Download - Analise Do Draft Do Pmbok 2004x2000
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CRISTIANE KODA MARCELO GLIOSCI VASCONCELOS COSTA
MARCOS ANTONIO PERES MARTINS MOISS OTVIO DE CARVALHO
ANLISE COMPARATIVA E CRTICA DO DRAFT DA EDIO 2004
DO PMBOK DO GUIDE EM RELAO ATUAL EDIO 2000
Monografia apresentada ao curso MBA em Gerncia de Projetos, Ps-Graduao lato-sensu, da Fundao Getulio Vargas como requisito parcial para a obteno do Grau de Especialista em Gerncia de Projetos. MONITOR: Prof. Carlos Magno Xavier
RIO DE JANEIRO 2004
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FUNDAO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERNCIA DE PROJETOS
Trabalho de Concluso de Curso:
Anlise Comparativa e Crtica do Draft da Edio 2004 do PMBOK Guide em Relao
Atual Edio 2000
Elaborado por:
Cristiane Koda, Marcelo Gliosci Vasconcelos Costa, Marcos Antonio Peres Martins e Moiss
Otvio de Carvalho.
E aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerncia de Projetos, foi
aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel
de especializao, do Programa FGV Management.
Rio de Janeiro, 01 de outubro de 2004.
Carlos A. C. Salles Jr.
Coordenador Acadmico
Carlos Magno Xavier
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TERMO DE COMPROMISSO
Os alunos Cristiane Koda, Marcelo Gliosci Vasconcelos Costa, Marcos Antonio Peres e Moiss Otvio de Carvalho, abaixo assinados, do curso de MBA em Gerncia de Projetos, Turma GP10, do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da Fundao Getlio Vargas, no perodo de 29/04/03 a 16/08/04, declaram que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado Anlise Comparativa e Crtica do Draft da Edio 2004 do PMBOK Guide em Relao Atual Edio 2000 autntico, original, e de sua autoria exclusiva.
Rio de Janeiro, 01 de outubro de 2004.
Cristiane Koda
Marcelo Gliosci Vasconcelos Costa
Marcos Antonio Peres
Moiss Otvio de Carvalho
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AGRADECIMENTOS
Agradecemos, primeiramente, a Deus, que nos deu a oportunidade, sade e paz necessrias para fazer este curso,
que certamente ir impulsionar nossas carreiras profissionais.
Tambm agradecemos aos nossos professores e funcionrios da FGV, sempre to empenhados e com
pacincia para nos ensinar e nos prover de facilidades para aproveitar o curso com tranqilidade.
Por fim, agradecemos s nossas famlias, verdadeiros suportes do nosso crescimento, que mesmo privadas da
nossa ateno enquanto estudvamos, nunca deixaram de nos apoiar e de se sacrificar em prol do nosso
desenvolvimento.
Cristiane, Marcelo, Marcos e Moiss
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RESUMO KODA, Cristiane; COSTA, Marcelo G. Vasconcelos; MARTINS, Marcos A. Peres; CARVALHO, Moiss Otvio de. ANLISE COMPARATIVA E CRTICA DO DRAFT DA EDIO 2004 DO PMBOK DO GUIDE EM RELAO ATUAL EDIO 2000. 2004. 132 p. (Monografia) MBA em Gerncia de Projetos, FGV, Rio de Janeiro.
O Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide),
editado pelo Project Management Institute (PMI), a mais consagrada base de conhecimentos
em gerenciamento de projetos. Atualmente, editado em oito lnguas, alm do ingls, a Edio
2000 do Guia j se espalhou por mais de 135 pases. Seu contedo acaba de ser revisado, e o
PMI planeja lanar a Edio 2004 no terceiro trimestre deste ano. Este trabalho tem por
objetivo fazer uma anlise crtica do contedo da nova edio, comparando-a com a Edio
2000 e apontando se as modificaes introduzidas efetivamente corresponderam evoluo
do conhecimento no campo do gerenciamento de projetos nos ltimos anos, e se esto em
consonncia com o que praticado atualmente. Nas Edies 2000 e 2004 do Guia, foram
analisados tanto os captulos que tratam do gerenciamento de projetos em geral como os que
abordam as reas de conhecimento. Nestas ltimas, cada processo foi dissecado e suas
entradas, ferramentas e tcnicas e sadas foram analisadas e comentadas. O resultado
encontrado revelou uma Edio 2004 revigorada, modernizada e atualizada pelo rearranjo,
criao, realocao e supresso de processos, bem como pela reavaliao e novas definies
das entradas, ferramentas e tcnicas e sadas. Conclui-se que as mudanas introduzidas no
contedo da nova edio so relevantes, oportunas e aderentes prtica corrente do
gerenciamento de projetos.
Palavras-chave
Gerenciamento de projetos
Anlise crtica
PMBOK Guide PMI
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ABSTRACT KODA, Cristiane; COSTA, Marcelo G. Vasconcelos; MARTINS, Marcos A. Peres; CARVALHO, Moiss Otvio de. ANLISE COMPARATIVA E CRTICA DO DRAFT DA EDIO 2004 DO PMBOK DO GUIDE EM RELAO ATUAL EDIO 2000. 2004. 132 p. (Monografia) MBA em Gerncia de Projetos, FGV, Rio de Janeiro.
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), published by the
Project Management Institute (PMI), is the most renowned document about project
management. Currently issued in eight languages, besides english, the Guides 2000 Edition
is spread for more than 135 countries. Its content has just been revised, and the PMI plans to
launch the 2004 Edition in the third quarter of this year. This work aims to do a critical
analysis of the new editions content, comparing it with 2000 Edition and pointing out if the
changes that were introduced effectively corresponded to the evolution of the knowledge in
the field of project management in the last years, and if they are in consonance with the
current practice. In the Guide's 2000 and 2004 Editions, the chapters that deal with the
project management in general have been analysed, as well as those about the knowledge
areas. Each process of the knowledge areas has been dissected and their inputs, tools and
techniques and outputs have been analysed and commented. The found result revealed a
revitalized, modernized and updated 2004 Edition by the rearrangement, creation, relocation
and supression of processes, as well as by the reappraisal and new definition of inputs, tools
and techniques and outputs. The conclusion was that the changes introduced in the content of
the new edition were relevant, opportune and adherent to the current practice in the field of
project management.
Key Words Projects Management Critical analysis
PMBOK Guide
PMI
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SUMRIO
AGRADECIMENTOS ........................................................................................................ 4 RESUMO ............................................................................................................................. 5 ABSTRACT ......................................................................................................................... 6 NDICE DE FIGURAS ....................................................................................................... 8 LISTA DE SIGLAS ............................................................................................................. 9 1 INTRODUO .............................................................................................................. 11 2 HISTRICO 13 2.1 O PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI .. 13 2.2 A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE - PMBOK GUIDE 13 2.3 A EDIO 2004 DO GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE - PMBOK GUIDE TERCEIRA EDIO .15 3 CICLO DE VIDA E ORGANIZAO ........................................................................17
3.1 O CICLO DE VIDA DO PROJETO ..................................................................17 3.1.1 Edio 2000 .....................................................................................................17 3.1.2 Edio 2004 .................................................................................................... 19
3.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ............................20 4 GERENCIAMENTO DE INTEGRAO DO PROJETO ....................................... 21
4.1 VISO GERAL ................................................................................................ 21 4.1.1 Edio 2000 .................................................................................................... 21 4.1.2 Edio 2004 .....................................................................................................24 4.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ........................... 37
5 GERENCIAMENTO DE ESCOPO DO PROJETO .................................................. 40 5.1 VISO GERAL DAS EDIES ...................................................................... 40 5.1.1 Edio 2000 .................................................................................................... 40 5.1.2 Edio 2004 .................................................................................................... 43 5.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ........................... 48
6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO ....................................................51 6.1 VISO GERAL DAS EDIES ...................................................................... 51 6.1.1 Edio 2000 .....................................................................................................51 6.1.2 Edio 2004 .....................................................................................................55 6.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ........................... 62
7 GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO .................................................. 65 7.1 VISO GERAL DAS EDIES ......................................................................65 7.1.1 Edio 2000 ....................................................................................................65 7.1.2 Edio 2004 ....................................................................................................68 7.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ...........................72
8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO .........................................75 8.1 VISO GERAL DAS EDIES ......................................................................75 8.1.1 Edio 2000 .....................................................................................................75 8.1.2 Edio 2004 .................................................................................................... 78 8.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ........................... 84 8.2.1 Viso Geral das Edies ..................................................................................84
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8.2.2 Viso dos subprocessos ...................................................................................84 9 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ....................... 87
9.1 Viso Geral das Edies .................................................................................... 87 9.1.1 Edio 2000 .................................................................................................... 87 9.1.2 Edio 2004 .....................................................................................................89 9.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ............................93
10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES EM PROJETO ............................ 96 10.1 VISO GERAL DAS EDIES .....................................................................96 10.1.1 Edio 2000 ...................................................................................................96 10.1.2 Edio 2004 ...................................................................................................99 10.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ........................102 10.2.1 Viso Geral ................................................................................................. 102 10.2.2 Processos da Comunicao ........................................................................103
11 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS ..............................................106 11.1 VISO GERAL DAS EDIES....................................................................106 11.1.1 Edio 2000 .................................................................................................106 11.1.2 Edio 2004 .................................................................................................111 11.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ....................... 118
12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIES DO PROJETO ................................... 119 12.1 VISO GERAL DAS EDIES 2000 E 2004 .............................................119 12.1 Edio 2000 ....................................................................................................119 12.2 Edio 2004 ....................................................................................................123 12.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004 ....................... 128 12.2.1 Viso Geral do Processo ............................................................................. 128 12.2.2 Subprocessos do Gerenciamento das Aquisies ........................................128
13 CONCLUSO .............................................................................................................132 REFERNCIAS ...............................................................................................................134
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NDICE DE FIGURAS Figura 1 - Fluxograma do Gerenciamento Integrao .................................................. 39 Figura 2 Fluxograma do Gerenciamento de Escopo ................................................... 50 Figura 2 - Fluxograma do Gerenciamento de Tempo .................................................... 64 Figura 3 - Fluxograma do Gerenciamento de Custos .................................................... 74 Figura 5 - Fluxograma do Gerenciamento da Qualidade do Projeto ........................... 80 Figura 4 - Fluxograma do Gerenciamento de Recursos Humanos ............................... 95 Figura 5 - Fluxograma do Gerenciamento das Comunicaes ................................... 105 Figura 6 - Fluxograma do Gerenciamento de Riscos ................................................... 117 Figura 7 - Fluxograma do Gerenciamento de Aquisies ........................................... 131
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LISTA DE SIGLAS
AACEI Association for the Advancement of Cost Engineering International ANSI American National Standard Institute ASQC American Society for Quality Control ESA Etchis Standards Acreditation EVM Gerenciamento do Valor Agregado ISO International Organization for Standardization PDCA Plan, Do, Check, Action PMIS - Project Management Professional System PMO Escritrio de Gerenciamento de Projetos PMP Project Management Professional RBS Risk Breakdown Structure SOW Declarao de Trabalho TQM Gerenciamento da Qualidade Total WBS Work Breakdown Structure
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1 INTRODUO
O mundo de hoje caracterizado pela velocidade com que as coisas se transformam.
Produtos e servios muito consumidos h poucos anos atrs hoje no existem mais. Outros,
como o videocassete, sonho de consumo dos brasileiros na dcada de 80, esto com os seus
dias contados. Por outro lado, telefones celulares de alcance mundial e palmtops, por
exemplo, s vieram a fazer parte da nossa rotina h bem pouco tempo.
Ciclos de vida de bens e servios muito curtos, informao consumida on line e
imediatamente descartada, por obsolescncia, quebra de paradigmas, muitos dos quais
pareciam eternos. Este o cenrio do mundo atual.
Esta velocidade de transformao traz um grande desafio para uma obra escrita de
contedo tcnico: manter-se atualizada e viva. Este desafio ainda maior, quando esta obra
pretende que o seu contedo sirva de referncia quase que no mundo todo e para as mais
diversas reas de atuao profissional.
O PMI Project Management Institute a entidade responsvel pela publicao do
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Este Guia contm
uma quantidade espantosa de informaes e faz referncia a inmeras publicaes, tcnicas e
ferramentas relacionadas com o gerenciamento de projetos.
Manter todo este acervo atualizado requer um esforo contnuo e de um sem nmero
de pessoas. O resultado deste esforo periodicamente se manifesta atravs do lanamento de
uma nova edio do Guia.
A Edio 2004 do Guia, prestes a ser oficialmente lanada pelo PMI, alm de
satisfazer a uma necessidade procedimental, tem o objetivo de adequar o seu contedo s
transformaes ocorridas desde o lanamento da Edio 2000.
Ser que este objetivo foi alcanado? O contedo da nova edio foi efetivamente
atualizado? Reflete a evoluo que o gerenciamento de projetos experimentou nos ltimos
anos? As mudanas introduzidas agregaram valor? O que se recomenda o que
verdadeiramente se pratica?
Estas so as perguntas que este trabalho pretende responder.
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Para tanto, o draft da Edio 2004 foi lido, detidamente analisado, criticado e
comparado com a Edio 2000. A anlise, importante ressaltar, foi feita sobre o contedo do
PMBOK Guide, no abrangendo as referncias citadas no Guia.
O lanamento de uma nova edio do PMBOK Guide um fato de grande
importncia para a comunidade mundial que milita no campo do gerenciamento de projetos.
O Guia o livro de cabeceira do gerente de projetos e a base de referncia para aqueles que
pretendem obter a certificao Project Management Professional (PMP). Sendo assim, as
mudanas que a Edio 2004 trar sero exaustivamente debatidas e muitas criaro polmicas
a respeito de sua adequabilidade e oportunidade.
Tudo isto considerado, cria-se o espao necessrio para que este trabalho de
identificao e anlise das mudanas, e a importante comparao com a Edio 2000,
encontre uma boa aceitao dentro da comunidade de gerenciamento de projetos.
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2 HISTRICO
2.1 O PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI
Fundado em 1969, a misso do PMI Project Management Institute gerar e
promover a excelncia dentro do campo do gerenciamento de projetos e das comunidades de
profissionais espalhadas pelo mundo.
O PMI de hoje focado nas necessidades dos profissionais de gerenciamento de
projetos. h muito tempo reconhecido como o pioneiro nesta atividade. Seus membros
formam uma comunidade global de mais de 132.000 componentes (PMI Today, 2004),
representando cerca de 135 pases, e so oriundos das mais diversas atividades, incluindo a
indstria aeroespacial e automotiva, administrao de negcios, construo, servios
financeiros, tecnologia da informao, farmacutica, sade e telecomunicaes.
O PMI detm a posio de lder global no desenvolvimento de padres para a prtica
do gerenciamento de projetos. Seu principal documento, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK Guide) reconhecido mundialmente como o mais consagrado
padro para gerenciar projetos no mercado atual. O PMI est compromissado com a melhoria
contnua e a expanso do PMBOK Guide, o que ser observado ao longo de todo este
trabalho.
2.2 A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE -
PMBOK GUIDE
O A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide - ,
reconhecidamente, a principal fonte mundial de referncia no campo do gerenciamento de
projetos. Em maro de 2001, foi designado como Padro Nacional Americano (American
National Standard ANSI/PMI 99-001-2000) pelo American National Standards Institute
(ANSI).
O PMBOK Guide detalha os princpios e prticas geralmente aceitos e aplicveis no
gerenciamento de projetos. Tambm fornece um vasto glossrio de definies para os mais
importantes conceitos, termos e frases. O gerenciamento de projetos uma profisso
relativamente jovem, e enquanto existe consenso sobre o que deve ser feito, no h muita
concordncia quanto aos termos que so utilizados. O Guia ajuda a padronizar a linguagem do
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gerenciamento de projetos, o que por sua vez facilita a comunicao dos aspectos relativos
profisso de forma bastante clara.
A gnese do PMBOK Guide remonta a 1981, quando o Conselho Administrativo do
PMI aprovou um projeto para prover a profisso de gerente de projetos de um conjunto de
procedimentos e conceitos. Trs eram os focos principais: tica, padres para um conjunto de
conhecimentos e reconhecimento da profisso. O conjunto de conhecimentos englobava o
Gerenciamento do Escopo, Custos, Tempo, Qualidade, Recursos Humanos e Comunicao. O
projeto ESA, como ficou conhecido (E de ethics, S de standards e A de accreditation),
foi oficialmente publicado em 1983.
Pouco depois, em 1984, em funo das discusses levantadas acerca da adequao dos
padres, o Conselho Administrativo do PMI aprovou um segundo projeto relacionado a
normas, desta vez para captar o conhecimento aplicado ao gerenciamento de projetos, dentro
da estrutura do ESA.
O produto deste segundo projeto foi um documento aprovado pelo PMI em agosto de
1986, alterado em maro de 1987, e finalmente publicado em agosto de 1987. Este
documento, intitulado The Project Management Body of Knowledge, foi ampliado,
reestruturado e incorporou trs novas sees: a Estrutura do Gerenciamento de Projetos, o
Gerenciamento de Riscos, como uma rea de conhecimento distinta, e o Gerenciamento de
Contratos e Aquisies, tambm como uma rea distinta.
A publicao do The Project Management Body of Knowledge no refreou a onda de
comentrios e discusses sobre a forma, contedo e estrutura adequados. Assim sendo, novo
projeto de atualizao do documento foi lanado pelo PMI. Vrios esboos foram produzidos
durante alguns anos at que em 1994 o PMI publicou o Exposure Draft, distribudo aos seus
membros e outros profissionais e associaes tcnicas para comentrios.
Nasce, assim, em 1996, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, que,
alm de diversas mudanas de forma, conceitos, definies, acrscimo de ilustraes, etc.,
diferia do documento de 1987:
No ttulo, que reconhecia o novo documento como um guia e no como o pretensioso o conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos;
Na seo Estrutura, totalmente reescrita e agora composta de trs captulos;
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Na introduo de uma nova rea de conhecimento, o Gerenciamento da Integrao.
O gerenciamento de projetos um campo dinmico e em contnuo crescimento. Tendo
isto em mente, o PMI lanou a segunda edio do PMBOK Guide em 2000, incorporando
inmeras recomendaes feitas edio de 1996. Em relao a esta edio, o PMBOK
Guide Edio 2000 apresenta algumas revises e acrscimos, listados de forma resumida a
seguir:
Captulo 2 Adicionada uma seo (2.3.4) para explicar o papel do escritrio do projeto;
Captulo 4 Expandido o tratamento do Gerenciamento do Valor Agregado; Captulo 6 Acrescentado o tempo reserva (contingncia) (item 6.3.2.4), os
atributos das atividades (6.4.1.10) e a anlise dos desvios (6.5.2.5). Tambm foi
includa uma breve explanao sobre a Teoria das Restries;
Captulo 7 Expandido o tratamento do Gerenciamento do Valor Agregado; Captulo 10 Adicionados relatrios do projeto (10.2.3.2), apresentaes do
projeto (10.2.3.3) e fechamento do projeto (10.4.3.2). Mais uma vez, expandiu-
se o tratamento do Gerenciamento do Valor Agregado;
Captulo 11 Ampliado o Gerenciamento dos Riscos do Projeto para incluir seis processos, ao invs dos quatro anteriores;
Reforada, ao longo de toda a publicao, a ligao entre a estratgia da organizao e o gerenciamento de projetos.
Dados do PMI, de 30/04/2004, indicavam que existem em circulao mais de
1.275.000 cpias oficiais das edies de 1996 e 2000. O PMBOK Guide Edio 2000 tem
verses oficiais em oito lnguas diferentes, alm do ingls: alemo, francs, espanhol, italiano,
portugus (brasileiro), coreano, japons e chins.
2.3 A EDIO 2004 DO GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF
KNOWLEDGE - PMBOK GUIDE TERCEIRA EDIO
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De acordo com os procedimentos para desenvolvimento de padres da ANSI, todo
padro do PMI deve ser revisado a cada cinco anos. O objetivo do PMBOK Guide - Terceira
Edio atualizar o padro global para o gerenciamento de projetos.
H dois anos e meio em elaborao, o PMBOK Guide - Terceira Edio contemplar
os seguintes aprimoramentos:
Reviso de todo o texto para assegurar a clareza, completude e relevncia; Avaliao de todos os Grupos de Processos, processos, entradas, sadas,
ferramentas e tcnicas para se ter certeza de que esto apropriadamente
localizados, completos e claros;
Expanso do glossrio e ndice.
O draft do PMBOK Guide - Terceira Edio foi colocado pelo PMI em seu website
para receber comentrios, no perodo de 09/11/2003 at 09/01/2004, o que resultou em 2.791
recomendaes. No fim de maio de 2004, aps a anlise das recomendaes, a equipe
encarregada do projeto liberou para o PMI o draft final.
Recentemente, o Departamento de Publicaes do PMI abraou a tarefa de produzir
tradues do PMBOK Guide - Terceira Edio, com o objetivo de publicar estas tradues
simultaneamente com a edio em ingls.
Foram formados diversos comits de verificao de tradues, compostos por
voluntrios. Esses comits representam todos os segmentos do campo de gerenciamento de
projetos, incluindo profissionais certificados como Project Management Professional
(PMP), entidades certificadas como Registered Education Providers, pesquisadores e
acadmicos. As lnguas representadas pelos comits so rabe, chins simplificado, chins
tradicional, francs, alemo, italiano, japons, coreano, portugus (brasileiro), russo e
espanhol.
O lanamento do PMBOK Guide - Terceira Edio est previsto para outubro de
2004. Em conseqncia, o material para a certificao Project Management Professional
(PMP) ter sua atualizao concluda no terceiro trimestre de 2005, e refletir tanto o
contedo do PMBOK Guide - Terceira Edio como o de outros documentos e livros de
referncia que tambm foram atualizados desde a ltima reviso do exame para PMP.
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3 CICLO DE VIDA E ORGANIZAO
3.1 O CICLO DE VIDA DO PROJETO
3.1.1 Edio 2000
Na edio 2000, o PMI realiza uma introduo ao conceito de gerenciamento de
projetos baseada na apresentao das fases e das caractersticas do ciclo de vida dos projetos.
Estas informaes so ilustradas com vrios exemplos de modelos de ciclo de vida de projetos
para as principais reas que os utilizam. A exposio bastante didtica e demonstra o carter
de ferramenta de aprendizado que foi dado Edio 2000 do PMBOK.
Aps a introduo dos conceitos relativos ao ciclo de vida do projeto, realizada uma
exposio a respeito do conceito de stakeholders, com o objetivo de permitir ao Gerente de
Projetos, identificar de forma clara e segura os principais interessados nos projetos.
O tpico relativo aos aspectos de influncias organizacionais est direcionado para a
identificao das caractersticas da organizao que demanda os projetos e a influncia das
caractersticas organizacionais no contexto da execuo e gerenciamento dos mesmos.
Foi realizada uma separao entre organizaes cuja receita vem da execuo de
projetos (escritrios de arquitetura, empreiteiras, consultorias, etc.) e as organizaes que
adotaram o gerenciamento baseado em projetos. Dentre esses dois grandes grupos feita uma
segunda diviso, apresentando os trs principais tipos de organizao empresarial no que
concerne ao gerenciamento de projetos:
Organizao Funcional; Organizao Baseada em Projetos; Organizao Por Matriz.
Na primeira, o gerenciamento de projetos uma atividade executada por um gerente
funcional encarregado desta atividade. A comunicao segue a cadeia hierrquica e no
possvel contar com um recurso sem a aprovao prvia de seu superior. um tipo de
organizao que torna o gerenciamento de projetos bem mais trabalhoso e favorece o
surgimento de atritos entre as reas e projetos, tornando os cronogramas mais extensos.
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A segunda representa um tipo de organizao que est totalmente voltada para a
execuo de projetos. Para isso possui uma estrutura, na qual o Gerente de Projetos a figura
determinante, com poderes sobre todos os recursos alocados ao projeto, sendo ele mesmo a
figura dominante da hierarquia.
O terceiro tipo o mais difundido e encontrado no mercado, pois representa uma
combinao entre os dois tipos anteriores e configura o estgio de evoluo da organizao no
caminho entre a organizao funcional e a baseada em projetos.
Estas organizaes se dividem em Matriz Fraca, onde o Gerente de Projetos na
verdade um coordenador sem poderes sobre os recursos, atuando como um coordenador e
facilitador.
Na Matriz Equilibrada, o Gerente de Projetos tem ascendncia sobre um time de
projetos, porm est subordinado a uma rea funcional especfica. Isso favorece o surgimento
de atritos junto a outras reas funcionais e pode provocar atrasos no cronograma devido
burocracia que existe na relao.
A Matriz Forte o ltimo estgio entre a organizao funcional e a baseada em
projetos. Neste tipo de organizao apesar de o Gerente de Projetos utilizar recursos cedidos
por diversas reas funcionais, existe uma estrutura hierrquica de Projetos que confere ao
Gerente maior poder na disputa por recursos. Esta estrutura, geralmente, se traduz na
existncia de uma Diretoria de Projetos que congrega os Gerentes e o Escritrio de
Gerenciamento de Projetos.
O tpico ainda destaca a importncia da adaptao do Gerente de Projetos com os
traos culturais da organizao de forma a evitar atritos provocados pela incompatibilidade do
estilo pessoal ou personalidade do Gerente com a cultura informal ou altamente hierarquizada
das organizaes.
A concluso do captulo se d com a exposio de um conjunto de habilidades e
caractersticas de gerncia que seriam importantes para o sucesso de um Gerente de Projetos.
Neste tpico enfatizada a importncia de que se cultivem habilidades de liderana,
comunicao, negociao, capacidade de resoluo de problemas e influenciar a organizao.
Estes conceitos so genricos e se aplicam para a atividade de gerenciar como um todo, no
sendo especficos para o gerenciamento de projetos.
Neste tpico, fica claro o carter introdutrio e educativo da Edio 2000, com o
objetivo principal de formar um arcabouo genrico para a formao de novas geraes de
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gerentes. Os conceitos tambm tm o objetivo de levar a gerentes com formao mais tcnica,
caracterstica de profissionais mais velhos, uma formao gerencial que explora melhor o
carter das relaes humanas como forma de incrementar o desempenho das equipes. O
captulo concludo com um tpico destinado a interaes scio-ambientais, assunto
relevante na virada do milnio em funo da conscientizao do meio tcnico e empresarial
para o problema ambiental.
3.1.2 Edio 2004
A edio 2004 mantm o tom introdutrio dos conceitos bsicos do gerenciamento de
projetos. Os tpicos de caractersticas e fases do ciclo de vida seguem com os conceitos e
exemplos bsicos, mas foram excludos os exemplos de ciclos de vida de projetos mais
representativos. Isso reflete o sentimento de que j existe uma maior maturidade por parte dos
gerentes e uma gama maior de reas de negcio que esto utilizando a metodologia com
adaptaes e customizaes. Isso faz que no tenha mais sentido a colocao de exemplos que
podem direcionar indevidamente a utilizao da metodologia de acordo com critrios de
outras reas de aplicao.
No tpico de stakeholders, a principal diferena est na introduo do conceito do
Escritrio de Gerenciamento de Projetos (PMO) como influencia direta no andamento dos
projetos da organizao, uma vez que o responsvel pelo controle do desenvolvimento de
todas as atividades relacionadas com o gerenciamento dos projetos.
No tpico de influncia organizacional destaca-se a incluso de itens relacionados com
a implantao do PMO e de Sistemas de Gerenciamento de Projetos.
Com relao ao PMO, destacam-se os benefcios obtidos por empresas com estrutura
organizacional matricial e por projetos devido a sua implantao como rgo disciplinador,
documentador e incentivador para os profissionais envolvidos nas atividades de projetos, no
apenas com o gerenciamento. Tambm enfatizada a importncia do PMO como coordenador
de todas as atividades de projetos realizadas na organizao e a interface junto alta diretoria
para controle do portflio de projetos.
Com relao ao Sistema de Gerenciamento de Projetos colocada a importncia da
construo de um repositrio dos processos e ferramentas que estejam diretamente
relacionados com a atividade de gerenciamento do projeto. Este sistema deve estar adequado
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s caractersticas e necessidades do ramo de atividade da organizao e no uma receita de
bolo que aplique a qualquer tipo de atividade.
3.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004
No existem diferenas significativas entre as edies no tocante a linha mestra de
raciocnio e postura de apresentao dos princpios bsicos do gerenciamento de projetos. A
edio 2004 adota uma postura menos didtica sobre o item de caractersticas do projeto
revelando o amadurecimento e a diversidade de reas de aplicao dos conceitos.
A principal diferena nos tpicos relacionados com interessados e influncias
organizacionais est na incluso do PMO, como ferramenta premente no processo de
amadurecimento das organizaes que adotam o gerenciamento por projetos. A importncia
do PMO como stakeholder e como unidade dentro da estrutura organizacional apontada
como fator de sucesso em processos de implantao da filosofia de gerenciamento de
projetos. A figura do PMO no gerenciamento do portflio de projetos e na interface entre os
Gerentes de Projeto e o staff das organizaes confere ao gerenciamento de projetos uma
importncia estratgica no desempenho das atividades da empresa.
Alm do PMO, a edio do 2004 prope a criao de um Sistema de Gerenciamento
de Projetos, com a finalidade de armazenar as informaes relativas aos projetos, constituindo
uma base de consultas fundamental para avaliao dos projetos realizados e para anlise de
riscos em projetos futuros.
A edio 2004 representa um avano na maturidade do gerenciamento de projetos e
prope a utilizao de ferramentas e tcnicas desenvolvidas ao longo dos ltimos 4 anos, a
partir dos conceitos presentes no PMBOK Guide edio 2000.
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4 GERENCIAMENTO DE INTEGRAO DO PROJETO
4.1 VISO GERAL
4.1.1 Edio 2000
Na Edio 2000, o Gerenciamento de Integrao do Projeto (Captulo 4 do PMBOK
Guide) est estruturado em trs processos: Elaborao do Plano de Projeto, Execuo do
Plano do Projeto e Controle Integrado de Mudanas.
O Gerenciamento de Integrao do projeto inclui os processos necessrios a fim de
assegurar a coordenao dos vrios elementos do projeto de maneira adequada. No contexto
de gerenciamento, a integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e
aes integradas, as quais so cruciais para o sucesso do projeto, conhecendo as necessidades
dos stakeholders, e gerenciando as suas expectativas.
Com isso, necessrio realizar tomadas de decises sobre onde concentrar os recursos
e esforos, antecipando assuntos potenciais, negociando-os antes de se tornarem crticos,
coordenando o trabalho para o bom andamento do projeto.
Isto pode incluir a negociao de diferentes objetivos, desenvolvimento e execuo do
plano de projeto, e controle de mudanas. Integrao primeiramente o foco do gerente de
projeto, pois ele o nico responsvel por observar o todo em um projeto.
Durante a execuo, os membros do time concentram-se em completar as suas tarefas,
e work-packages. Em paralelo, o sponsor ou o gerente snior protege o projeto de mudanas e
perda de recursos.
As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas dos processos componentes do
Gerenciamento de Integrao do Projeto esto organizadas da seguinte forma:
Elaborao do Plano de Projeto (item 4.1)
4.1 Elaborao do Plano de Projeto .1 Entradas .1 Outros resultados do planejamento .2 Informaes histricas
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.3 Polticas organizacionais .4 Restries .5 Premissas .2 Ferramentas e Tcnicas .1 Metodologia de planejamento de projetos .2 Habilidades e conhecimentos dos interessados .3 Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (PMIS) .4 Gerenciamento do valor do trabalho realizado (EVM) .3 Sadas .1 Plano de Projeto .2 Detalhes auxiliares
A elaborao do Plano do Projeto utiliza as sadas de todos os outros processos do
planejamento e as rene em um formato lgico e conciso, podendo tornar-se um documento
principal com referncia a outros documentos pertinentes, ou vrios documentos organizados
de forma lgica. O Plano do Projeto, que uma sada desse processo, usado nos processos
de execuo e controle para tomada de decises e para uma diretriz com base no plano
original para avaliar e acompanhar o andamento do projeto.
O Plano de Projeto representado em um documento oficial, ou conjunto de
documentos, que conter a especificao do escopo do projeto, os resultados prticos,
premissas, riscos, WBS, fases, cronograma de atividades, recursos e entre outros.
Execuo do Plano de Projeto (item 4.2)
4.2 Execuo do Plano do Projeto .1 Entradas .1 Plano do projeto .2 Detalhes auxiliares .3 Polticas organizacionais .4 Ao preventiva .5 Ao corretiva .2 Ferramentas e Tcnicas .1 Habilidades de gerenciamento geral .2 Habilidades e conhecimentos sobre o produto .3 Sistema de autorizao do trabalho .4 Reunies de acompanhamento .5 Sistema de informaes de gerenciamento de projetos .6 Procedimentos organizacionais .3 Sadas .1 Resultados do trabalho .2 Solicitaes de alteraes
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A finalidade do processo de Execuo do Plano do Projeto executar as atividades
includas no plano do projeto. Neste processo, as atividades so esclarecidas, o incio do
trabalho autorizado, os recursos so alocados nas atividades e surge o produto ou servio do
projeto. Um dos aspectos mais difceis nesta etapa a coordenao e integrao de todos os
elementos. Tambm nesta etapa onde a maior parte do oramento ser investido, e com
freqncia, a maior parte do tempo do projeto, sendo o cronograma uma fonte de conflito.
Controle Integrado de Mudanas (item 4.3)
4.3 Controle Integrado de Mudanas .1 Entradas .1 Plano do projeto .2 Relatrios de desempenho .3 Solicitaes de alteraes .2 Ferramentas e Tcnicas .1 Sistema de controle de alteraes .2 Gerenciamento de configuraes .3 Medio de desempenho .4 Planejamento adicional .5 Sistema de informaes de gerenciamento de projetos
.3 Sadas .1 Atualizaes do plano do projeto .2 Ao corretiva .3 Lies aprendidas
O Controle Integrado de Mudanas envolve a coordenao das modificaes durante o
projeto, j que neste ocorrem mudanas por vrias razes e o gerente de projeto tem a
responsabilidade de gerenciar e implementar tais mudanas de acordo com as polticas
organizacionais relacionadas. Aquelas no implicam necessariamente em conseqncias
negativas, podem gerar tambm resultados positivos, desde que esse processo seja gerenciado
com ateno, pois impactar o custo, o cronograma, o escopo e/ou a qualidade do produto ou
servio.
Durante uma requisio de mudanas, sempre conveniente descobrir as causas dessa
e discernir se as mesmas so justificveis, alm de estimar o custo delas, que
conseqentemente causar um amento de tempo, necessitando de recursos humanos alocados
por mais tempo do que o previsto.
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4.1.2 Edio 2004
Na edio 2004 do PMBOK Guide, foram includos cinco novos processos no
gerenciamento da integrao, de modo que os mesmos migraram de outras reas de
gerenciamento de projetos e passaram a englobar esta rea de conhecimento.
Os processos inseridos no gerenciamento da integrao so: Desenvolver o Project
Charter, Desenvolver a Declarao do Escopo (Preliminar), Monitorar e Controlar o Trabalho
do Projeto e Encerramento do Projeto.
As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas dos processos esto relacionadas a seguir:
Desenvolver o Project Charter (item 4.1)
4.1 Desenvolver o Project Charter .1 Entradas .1 Contrato .2 Declarao do trabalho do projeto (SOW) .3 Fatores ambientais e organizacionais .4 Ativos dos processos organizacionais .2 Ferramentas e Tcnicas .1 Mtodo de seleo de projetos .2 Metodologia de gerenciamento de projetos .3 Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (PMIS)
.4 Opinio especializada .3 Sadas .1 Project charter
O foco deste processo est na elaborao do Project Charter. Este documento autoriza
formalmente o incio do projeto.
Os projetos so geralmente autorizados como resultado de um ou mais pontos,
descritos abaixo:
Demanda do mercado; Necessidade do negcio; Requisio do cliente; Avano tecnolgico;
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Requerimento legal; Necessidade social.
O Project Charter deve abranger ou referenciar informaes tais como:
Uma viso geral do projeto, metas e objetivos; Resultados prticos do projeto; Necessidade de negcio do projeto, ou requerimentos do produto que o projeto
est pretendendo atingir;
Estimativas de recursos e custos; Um estudo de viabilidade; Necessidades e expectativas dos stakeholders; Premissas organizacionais, ambientais e externas; Restries organizacionais, ambientais e externas.
O documento deve descrever os papis e responsabilidades preliminares do gerente da
equipe, do patrocinador e da diretoria executiva, com relao ao projeto.
Na edio 2000, este processo fazia parte de um dos resultados da rea de
gerenciamento de escopo no processo de iniciao. Devido importncia, o seu conceito foi
ampliado e inserido como o primeiro processo na rea de gerenciamento de integrao. O
foco deste processo est na elaborao do Project Charter.
Com relao s entradas deste processo, cabe comentar:
Contrato: uma forma de garantia onde o contratado entregar o que foi definido no escopo e o contratante pagar pelos servios prestados;
Declarao do trabalho (SOW): descreve os produtos e servios a serem providos pelo projeto. Tais informaes podem ser obtidas pelo sponsor ou pelo
cliente como parte de um documento de licitao. O SOW contm a necessidade
do negcio, descrio do escopo do produto ou servio e o plano estratgico;
Fatores ambientais e organizacionais: so fatores que cercam e influenciam o sucesso do projeto, tais como:
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9 Cultura e estrutura organizacional ou da companhia; 9 Infra-estrutura, por exemplo, existncia de facilidades e capital para
adquirir equipamentos;
9 Recursos humanos existentes, por exemplo, habilidades, disciplinas, e conhecimento na rea;
9 Administrao de pessoal; 9 Condies de mercado; 9 Tolerncia dos stakeholders aos riscos; 9 Informaes de estudo dos riscos industriais e base de dados de riscos; 9 PMIS Project Management Information System.
Ativos dos processos organizacionais: so polticas, diretrizes, procedimentos e sistemas de gerenciamento envolvidos no projeto, nos quais os efeitos
precisam ser considerados. Podem ser agrupados em duas categorias,
dependendo da organizao e rea de aplicao:
9 Processos e procedimentos organizacionais para a gesto do trabalho: Incluem produtos padronizados, ciclo de vida dos projetos,
procedimentos e polticas de qualidade, processos
organizacionais padronizados;
Diretrizes padronizadas, modelos, instrues de trabalho, critrio de avaliao de propostas, modelos de riscos e critrio de
medio de performance;
Requerimentos de comunicao da organizao; Diretrizes ou requerimentos para encerramento do projeto, por
exemplo, auditorias do projeto, avaliao do projeto, validao
do produto e diretrizes para critrio de aceitao;
Procedimento para controle financeiro, por exemplo, relatrios peridicos, cdigos de contabilidade e assegurar padres nos
contratos;
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Procedimento de gerenciamento de assuntos e defeitos, definindo itens de controles, identificao e resoluo;
Padres industriais ou governamentais; Procedimento de controle de mudana incluindo os padres,
polticas, planos, procedimentos e todos documentos que sero
modificados e como quaisquer mudanas sero aprovadas e
validadas;
Procedimento de controle de riscos incluindo categorias de riscos, definio de probabilidades e impacto;
Procedimento para autorizao do trabalho que compe o PMIS. 9 Base do conhecimento corporativo organizacional:
Base de dados para medio dos processos utilizada para coletar e disponibilizar os dados dos processos e produtos;
Base de conhecimento de lies aprendidas contendo informaes sobre os resultados da deciso prvia de seleo de
projetos;
Base de dados financeira contendo informaes tais como horas de trabalho, custos, oramentos e quaisquer custos ultrapassados
com relao ao projetado.
Com relao s ferramentas e tcnicas, alm dos mtodos de seleo de projetos,
comum em ambas edies, surgem adicionalmente a metodologia de gerenciamento de
projetos e o PMIS.
Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar (item 4.2) As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas para a elaborao da declarao do escopo
esto relacionadas a seguir:
4.2 Desenvolver a Declarao do Escopo (preliminar) .1 Entradas .1 Project Charter .2 Declarao do trabalho (SOW)
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.3 Fatores ambientais e organizacionais .4 Ativos dos processos organizacionais .2 Ferramentas e Tcnicas .1 Metodologia de gerenciamento de projetos .2 Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (PMIS) .3 Opinio especializada .3 Sadas .1 Declarao do escopo do projeto (Preliminar)
Desenvolver a Declarao do Escopo (Preliminar) define o que precisa ser feito no
projeto. Este processo documenta as caractersticas e limites do projeto e est associado aos
produtos e servios, bem como aos mtodos de aceitao e controle do escopo, de modo que
esta documentao seja utilizada como uma linha de base para futuras decises, estabelecendo
um entendimento comum entre os stakeholders e os membros da equipe do projeto em relao
aos requisitos e aos resultados prticos do projeto.
A declarao do escopo inicial desenvolvida atravs das informaes providas pelo
patrocinador do projeto. O Project Charter utilizado como uma entrada na elaborao do
escopo e j contm as metas e os principais resultados prticos pretendidos, ou seja, tais
informaes so transferidas para a declarao do escopo (preliminar) e novamente analisadas
pela equipe de gerenciamento de projeto no processo de definio do escopo (item 5.2).
Na edio 2000, este processo fazia parte de um dos resultados da rea de
gerenciamento de escopo no processo de planejamento do escopo, iniciao, item 5.1.
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Preliminar (item 4.3) As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas deste processo, esto relacionadas a
seguir:
4.3 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto .1 Entradas .1 Project Charter .2 Declarao do escopo do projeto (Preliminar) .3 Gerenciamento dos processos do projeto .4 Previses .5 Fatores ambientais e organizacionais .6 Ativos dos processos organizacionais .7 Informao da performance do trabalho .2 Ferramentas e Tcnicas
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.1 Metodologia de gerenciamento de projetos .2 Sistema de informaes de gerenciamento de projetos (PMIS) .3 Opinio especializada .3 Sadas .1 Plano do Gerenciamento do projeto .2 Gerenciamento de Configurao do Sistema .3 Sistema de Controle de Mudana
O processo de Desenvolver o Plano de Gerenciamento do projeto inclui as aes
necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos constituintes em um
nico plano de gerenciamento de projeto.
Um dos resultados deste processo o plano do projeto, que utilizado como um guia
durante a execuo desse, documentando as premissas e decises relacionadas ao
planejamento do projeto, fornecendo uma base de referncia para a medio e controle de seu
andamento como um todo.
Com a utilizao do plano de projeto, podem-se enumerar alguns benefcios:
Gesto de Prazo, Custo, Risco e Escopo de Forma Integrada; Minimizar a Gesto por Crises; Maximizar os Resultados Operacionais a partir do controle dos recursos; Medio peridica do desempenho para apoio na tomada de deciso.
Com relao s entradas deste processo, foram includas:
Project Charter; Declarao do Escopo (Preliminar); Fatores organizacionais e ambientais; Gerenciamento de processos do projeto Ver Captulo de Gerenciamento de
escopo;
Ativos dos processos organizacionais; Previses: incluindo estimativas ou anlise preditiva, baseada na informao e
conhecimento disponvel atravs da performance do trabalho;
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Informao da performance do trabalho do projeto, onde informado o status de todas as atividades do plano de gerenciamento, ou seja, o cronograma
progressivo das atividades, deliverables completados, qualidade atingida do
produto ou servio, custos autorizados ou incorridos, estimativa para completar
as atividades agendadas, e a documentao das lies aprendidas na base de
conhecimento.
No que diz respeito s ferramentas e tcnicas deste processo, houve a excluso do
Gerenciamento do Valor Agregado (EVM) que nesta nova edio foi inserido no processo de
monitorao e controle do trabalho do projeto (item 4.5).
No que tange aos resultados deste processo, alm do Plano de Gerenciamento do
projeto, foi adicionado o Gerenciamento de Configurao do Sistema e o Sistema de Controle
de Mudana, sendo este ltimo um subsistema do Gerenciamento de Configurao do projeto.
O gerenciamento de configurao do sistema um subsistema do Sistema do PMIS,
que tambm conhecido como uma biblioteca de procedimentos formais documentados,
usados para aplicar tecnicamente e tambm para uma direo administrativa para:
Identificar e documentar as caractersticas funcionais e / ou fsicas do produto ou componente;
Controlar qualquer mudana; Registrar e relatar cada mudana e o status de sua implementao; Sustentar auditorias de produtos ou componentes para verificar conformidade
aos requerimentos.
Dirigir e Gerenciar a Execuo do Projeto (item 4.4)
4.4 Dirigir e Gerenciar a Execuo do Projeto .1 Entradas .1 Plano de Gerncia do Projeto .2 Aes corretivas aprovadas .3 Aes preventivas aprovadas .4 Requisies de mudanas aprovadas .5 Reparo de defeituosos aprovados .6 Reparo de defeituosos validados .2 Ferramentas e Tcnicas
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.1 Metodologia de gerenciamento de projetos .2 Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (PMIS) .3 Sadas .1 Deliverables .2 Mudanas solicitadas .3 Mudanas solicitadas implementadas .4 Aes corretivas implementadas .5 Aes preventivas implementadas .6 Reparos defeituosos implementados .7 Informao da Performance do trabalho
O conceito de execuo do plano de projeto foi ampliado, no sentido em que as
atividades precisam ser tambm dirigidas e gerenciadas, e no apenas executadas.
Com relao s entradas deste processo, cabe comentar que foram inseridas as aes
corretivas e preventivas aprovadas, requisies de mudanas e reparo de defeituosos
aprovados e validados. A princpio as mudanas seriam implementadas no incio da execuo
do plano do projeto, facilitando a correo e melhorando a qualidade de todo processo
operacional.
O processo de gerncia e direo da execuo do projeto requer do seu gerente de
projeto e do seu time inmeras aes para executar o Plano de Gerenciamento do Projeto, de
acordo com o trabalho definido na declarao do trabalho, incluindo tambm a
implementao de aes corretivas, preventivas e reparo de defeituosos aprovados para
reduzir a probabilidade de conseqncias negativas, corrigindo assim os produtos defeituosos
pelo processo de qualidade e trazendo antecipadamente estas modificaes no plano de
gerenciamento do projeto.
As ferramentas utilizadas neste processo so:
A metodologia de gerenciamento de projetos para auxiliar o gerenciamento do seu time na execuo do plano do projeto;
O PMIS, utilizado para gerenciar as atividades planejadas no plano de gerenciamento do projeto.
Como resultado deste processo, destacamos: os deliverables, mudanas solicitadas e
implementadas, aes corretivas implementadas, aes preventivas implementadas, reparos
defeituosos implementados e informaes da performance do trabalho, focando na melhoria
contnua da qualidade.
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Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto (item 4.5) As entradas, ferramentas e os resultados para monitorar e controlar o trabalho do
projeto seguem abaixo:
4.5 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto .1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Informao da Performance do trabalho .3 Relatrios de Performance .4 Solicitao de mudanas rejeitadas .2 Ferramentas e Tcnicas .1 Metodologia de gerenciamento de projetos .2 Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (PMIS) .3 Gerenciamento de valor agregado .4 Opinio especializada .3 Sadas .1 Aes Corretivas recomendadas .2 Aes Preventivas recomendadas .3 Relatrios de Projeto .4 Previses .5 Reparos defeituosos recomendados .6 Mudanas solicitadas
Este processo foi inserido na verso 2004, e tem por objetivo monitorar e controlar os
processos do trabalho do projeto desde a fase de iniciao at o fechamento, quando as aes
corretivas e preventivas so tomadas a fim de controlar a performance do projeto.
Com relao s entradas do processo, Monitorao e Controle do Trabalho do Projeto,
destacamos: o plano de gerenciamento de projeto (item 4.3), a solicitao de mudanas
rejeitadas, a informao da performance do trabalho (item 4.3) e relatrios de performance
(item 10.3).
Em termos de ferramentas e tcnicas, destacamos a incluso do EVM, mtodo mais
utilizado de avaliao do desempenho, onde possvel estabelecer mtricas sobre o
cronograma, custo e escopo do projeto em conjunto, e os pontos de desvios so analisados
para possveis aes corretivas.
As sadas deste processo esto voltadas no somente para as aes corretivas, mas sim
nas aes preventivas, reparos recomendados, previses (item 4.3) e mudanas solicitadas.
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O conceito de monitorao inserido neste processo est associado melhora contnua
dos processos e identificao das possveis reas que requerem ateno especial da equipe do
projeto.
Controle Integrado de Mudanas (item 4.6) As entradas, ferramentas e os resultados para o controle integrado de mudana seguem
abaixo:
4.6 Controle Integrado de Mudanas .1 Entradas .1 Plano de Gerenciamento do Projeto .2 Mudanas Solicitadas .3 Informao da Performance do trabalho .4 Aes Preventivas recomendadas .5 Aes Corretivas recomendadas .6 Reparos Defeituosos recomendados .7 Deliverables .2 Ferramentas e Tcnicas .1 Metodologia de gerenciamento de projetos .2 Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (PMIS) .3 Opinio especializada .3 Sadas .1 Solicitao de mudanas aprovadas .2 Solicitao de mudanas rejeitadas .3 Plano Gerenciamento do Projeto (atualizaes aprovadas) .4 Declarao do Escopo do Projeto (atualizaes aprovadas) .5 Aes Corretivas aprovadas .6 Aes Preventivas aprovadas .7 Reparos defeituosos aprovados .8 Deliverables (aprovados)
O processo de Controle Integrado de Mudanas tem como funo controlar todas as
mudanas, em todas as fases do projeto, visto que raramente os projetos so executados
exatamente de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.
Com relao s entradas do processo, foram includas: aes preventivas
recomendadas, aes corretivas recomendadas, reparos defeituosos recomendados e
deliverables, dando nfase ao cumprimento dos padres contribuindo para o processo da
melhoria contnua.
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Algumas ferramentas e tcnicas deste processo foram excludas, tais como: medio
do desempenho e planejamento adicional.
No que diz respeito s sadas deste processo, foram includas as solicitaes de
mudanas aprovadas e rejeitadas, declarao do escopo do projeto, aes corretivas e
preventivas aprovadas, reparo de defeituosos aprovados e deliverables aprovados.
Encerramento do Projeto (item 4.7) As entradas, ferramentas e os resultados para o encerramento do projeto seguem
abaixo:
4.7 Encerramento do projeto .1 Entradas .1 Project Charter .2 Declarao do Escopo do Projeto .3 Plano de Gerenciamento do Projeto .4 Documentao do Contrato .5 Processos organizacionais .6 Fatores Ambientais e Organizacionais .7 Informao da Performance do trabalho .8 Deliverables (aprovados) .2 Ferramentas e Tcnicas .1 Metodologia de gerenciamento de projetos .2 Sistema de informaes do gerenciamento de projetos (PMIS) .3 Opinio especializada .3 Sadas .1 Procedimento de Fechamento Administrativo .2 Procedimento de Fechamento do Contrato .3 Produto Final, Servio ou Resultado .4 Ativos dos processos organizacionais (Atualizaes)
Este processo envolve a finalizao de todas as atividades completadas pelos grupos
de processos do projeto para formalmente fechar o projeto ou fase. Nesta etapa, deve-se
documentar a aceitao do produto do projeto, com um aceite oficial, arquivando os registros
para futura referncia. Com isso, os stakeholders indicaro se o projeto atendeu ou excedeu as
expectativas, e ele encerrado.
Na edio 2000, o grupo de processos do enceramento do projeto dividia-se em dois
processos, e os mesmos faziam parte de diferentes reas de conhecimento, da seguinte forma:
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9 Fechamento do Contrato processo da rea de Aquisio, item 12.6; 9 Fechamento Administrativo processo da rea de Comunicao, item 10.4.
Na edio 2004, ocorreu a migrao destes dois processos para o grupo de
gerenciamento de integrao, realizando a fuso dos mesmos em um nico processo chamado:
encerramento do projeto, que por sua vez tem como resultados: procedimentos de fechamento
do contrato, procedimento de fechamento administrativo, produto final, servio ou resultado,
avaliao dos processos organizacionais (atualizaes).
Como parte da documentao deste processo, constam as avaliaes de performance
usadas para analisar o andamento do projeto, o plano de projeto, estimativas de custos,
cronograma do projeto, EVM, entre outros. Estes documentos so analisados novamente e
formam a base para a verificao do cumprimento das metas e objetivos do projeto.
Dois procedimentos so utilizados para estabelecer as interaes necessrias para
realizar o fechamento das atividades ao longo do projeto:
Procedimento de fechamento administrativo: engloba o planejamento e preparao do fechamento das fases de todo o projeto, quando as mesmas so
completadas, incluindo os detalhes de todas as atividades, interaes, as regras
relacionadas, responsabilidades da equipe do projeto e outros envolvidos na
execuo do fechamento administrativo ou qualquer uma das fases do projeto.
Tambm faz parte deste procedimento o registro das atividades integradas em
cada uma das fases, incluindo a anlise de sucessos ou falhas ocorridas no
projeto e lies aprendidas para futuro uso da organizao. Os registros do
projeto identificam de forma correta as especificaes finais do produto ou
servio do projeto, refletindo com exatido os verdadeiros resultados desse.
O encerramento administrativo no deve ocorrer no trmino do projeto, e sim uma
prtica a ser executada no final de cada fase. Nesta fase verificam-se e documentam-se os
resultados do projeto, semelhante ao encerramento de contratos. Nem todos os projetos so
executados sob contrato, mas todos exigem um encerramento administrativo. Como a
verificao e documentao dos resultados do projeto ocorrem nos dois procedimentos, os
projetos executados sob contrato precisam ter os resultados verificados somente uma vez.
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Procedimento de fechamento do contrato: executado e concludo antes do incio do fechamento administrativo. O fechamento do contrato inclui todas as atividades e
interaes necessrias para estabelecer e finalizar qualquer contrato, aquisio, bem
como a definio de quais atividades relacionadas ao contrato suportam o fechamento
administrativo do projeto. Este procedimento envolve a verificao do produto e
fechamento administrativo. Os termos do contrato e condies podem tambm
prescrever procedimentos especficos para fechamento do contrato, tais como trmino
mais cedo do contrato. um caso especial do fechamento do projeto que poderia
envolver, por exemplo, a indisponibilidade de entregar o produto, um estouro no
oramento, ou falta de recursos requeridos.
Desta forma, o gerente de projeto deve trabalhar em conjunto com a sua equipe para
que as lies aprendidas no sejam utilizadas para fins disciplinares, mas sim para transferir o
aprendizado para os novos projetos e, com isso, os erros no se repitam.
A ferramenta e tcnica Auditorias, que fazia parte da rea de Gerenciamento de
Aquisio, do processo de fechamento do contrato, no faz mais parte do encerramento do
projeto, visto que as auditorias so processos contnuos de anlise de performance do projeto,
de acompanhamento do status do projeto, ou seja, caso tenha sido identificado, por algum
membro da equipe ou stakeholder, algum ponto a ser melhorado, dever ser estudado uma
soluo para que o mesmo seja implementado. Na edio 2000, subentendia-se que esta
ferramenta fazia parte somente do processo de aquisio, o que no ocorre na prtica de
gerenciamento de projetos.
4.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004
O captulo de Gerenciamento de Integrao na Edio 2004 apresenta um fluxograma
(Figura 1) que mostra os relacionamentos dos processos de integrao com as demais reas de
conhecimento.
A edio 2004 do PMBOK Guide tem como novidade a incluso de cinco novos
processos no gerenciamento da integrao, de modo que os mesmos migraram de outras reas
de gerenciamento de projetos e passaram a englobar este rea de conhecimento. So eles:
Desenvolver o Project Charter; Desenvolver a Declarao do Escopo (Preliminar);
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Monitorar e Controlar do Trabalho do Projeto; Encerramento do Projeto.
O contedo do Project Charter foi expandido e mais detalhado no processo de
Desenvolver o Project Charter, baseando-se tambm nas informaes obtidas pelos fatores
ambientais e organizacionais, ativos dos processos organizacionais, do contrato e da
declarao do trabalho, no qual evidencia a importncia do desenvolvimento deste
documento, que tem como objetivo a autorizao formal do projeto.
Desenvolver a Declarao do Escopo (preliminar) transmite uma idia inicial do que
precisa ser feito, definindo as fronteiras do projeto, tomando por base as informaes obtidas
pelo sponsor. Este conceito ser ampliado no processo de Declarao do Escopo pela equipe
do projeto.
Com relao ao processo Dirigir e Gerenciar a Execuo do Projeto, este foi ampliado
conceitualmente, no sentido em que os planos que integram o Plano de Gerenciamento de
Projeto precisam ser tambm dirigidos e gerenciados, e no apenas executados, focando no
processo de qualidade das atividades e trazendo antecipadamente estas modificaes no Plano
de Gerenciamento do Projeto.
O processo de Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto se destaca como ponto
importante na melhora contnua dos processos atravs de aes corretivas, preventivas,
reparos recomendados, a fim de identificar as possveis reas ofensoras que demandem
ateno especial da equipe do projeto. Outra novidade a incluso do EVM, o qual mede a
performance do projeto desde a fase de iniciao at o fechamento.
Dentre todos os processos da gerncia de projetos, o Encerramento do Projeto o
processo mais negligenciado de todos, visto que mais fcil comear a migrar para o
planejamento de um novo projeto, do que finaliz-lo completamente, justificando a
importncia de tal processo estar na rea de integrao, incluindo o fechamento administrativo
e do contrato em um processo nico.
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38
Figura 8 - Fluxograma do Gerenciamento de Integrao
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39
5 GERENCIAMENTO DE ESCOPO DO PROJETO
5.1 VISO GERAL DAS EDIES
5.1.1 Edio 2000
Na Edio 2000, o Gerenciamento do Escopo do Projeto (Captulo 5 do PMBOK
Guide) est estruturado em cinco processos: Iniciao, Planejamento do Escopo, Definio do
Escopo, Verificao do Escopo e Controle de Alteraes do Escopo.
O objetivo do Gerenciamento do Escopo assegurar que todo e somente o trabalho
requerido, para concluir o projeto com sucesso, esteja identificado. O escopo se refere tanto
ao produto do projeto quanto ao projeto propriamente dito.
As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas dos processos componentes do
Gerenciamento do Escopo do Projeto esto organizadas da seguinte forma:
Iniciao (item 5.1)
5.1 Iniciao .1 Entradas .1 Descrio do produto
.2 Planejamento estratgico
.3 Critrios de Seleo de Projetos
.4 Informaes Histricas
.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Mtodos de Seleo de Projetos
.2 Avaliao especializada
.3 Sadas .1 Project Charter .2 Designao do Gerente do Projeto
.3 Restries
.4 Premissas
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O objetivo principal deste processo a emisso do Project Charter, documento que
formaliza a existncia do projeto, e a designao do gerente do projeto. prtica comum
colocar-se dentro do Project Charter as restries e premissas em que se baseia o projeto,
bem como a designao do gerente do projeto. Assim, o contedo do Project Charter reflete
todo o grau de conhecimento que se tem do projeto quando este iniciado.
Planejamento do Escopo (item 5.2)
5.2 Planejamento do Escopo .1 Entradas .1 Descrio do produto
.2 Project Charter .3 Restries
.4 Premissas
.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Anlise do produto
.2 Anlise de custo / benefcio
.3 Identificao de alternativas
.4 Avaliao especializada
.3 Sadas .1 Declarao do Escopo
.2 Detalhes de suporte
.3 Plano de gerenciamento de escopo
Este processo tem como produtos principais a Declarao do Escopo e o Plano de
Gerenciamento do Escopo. O primeiro pode ser entendido como um acordo entre os
principais stakeholders, que identifica os objetivos e principais entregveis do projeto. J o
segundo o documento que disciplina como o escopo ser gerenciado e como as alteraes de
projeto sero incorporadas ao mesmo.
Definio do Escopo (item 5.3)
5.3 Definio do Escopo .1 Entradas .1 Declarao do Escopo
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.2 Restries
.3 Premissas
.4 Outros resultados do planejamento
.5 Informaes histricas
.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Modelos de WBS
.2 Decomposio
.3 Sadas .1 WBS
.2 Atualizao da Declarao do Escopo
A gerao da WBS a principal razo de ser deste processo. Neste documento,
normalmente apresentado sob a forma de grfico, esto definidas todas as aes (pacotes de
trabalho) que devem ser realizadas para a concluso do projeto. a linha de base do escopo
do projeto.
Verificao do Escopo (item 5.4)
5.4 Verificao do Escopo .1 Entradas .1 Resultados do trabalho
.2 Documentao do produto
.3 WBS
.4 Declarao do Escopo
.5 Plano do projeto
.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Inspeo
.3 Sadas .1 Aceitao formal
Este processo tem a funo de comparar os resultados do trabalho entregue com o
planejado e decidir pela sua aceitao formal ou no.
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Controle de Alteraes do Escopo (item 5.5)
5.5 Controle de Alteraes do Escopo .1 Entradas .1 WBS
.2 Relatrios de desempenho
.3 Solicitaes de alteraes
.4 Plano de gerenciamento do escopo
.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Sist. contr. de alteraes do escopo
.2 Medio do desempenho
.3 Planejamento adicional
.3 Sadas .1 Alteraes do escopo
.2 Ao corretiva
.3 Lies aprendidas
.4 Linha de base ajustada
Este processo tem a funo de controlar as mudanas de escopo que invariavelmente
ocorrem nos projetos. Controlar aqui significa influenciar os fatores geradores de mudanas,
determinar que a mudana ocorreu e administr-la, integrando-a aos demais controles do
projeto.
5.1.2 Edio 2004
Na Edio 2004 do PMBOK Guide, o Gerenciamento do Escopo do Projeto tem
basicamente a mesma finalidade que na Edio 2000.
Tambm est organizado em cinco processos, porm no so os mesmos que na edio
anterior. So eles: Planejamento do Escopo, Definio do Escopo, Criao da WBS,
Verificao do Escopo e Controle do Escopo.
As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas desses processos esto relacionadas a
seguir.
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Planejamento do Escopo (item 5.1)
5.1 Planejamento do Escopo .1 Entradas .1 Project Charter .2 Declarao do Escopo preliminar
.3 Ativos dos processos organizacionais
.4 Fatores ambientais e organizacionais
.5 Plano de gerenciamento do projeto
.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Avaliao especializada
.2 Modelos, formulrios e padres
.3 Sadas .1 Plano de Gerenciamento do Escopo
O foco deste processo est na elaborao do Plano de Gerenciamento do Escopo. Este
plano traa as diretrizes para o gerenciamento do escopo pela equipe do projeto e descreve
como:
Preparar a Declarao do Escopo detalhada, baseada na Declarao do Escopo preliminar elaborada no Gerenciamento da Integrao;
Gerar a WBS a partir da Declarao do Escopo detalhada; Verificar e aceitar formalmente os entregveis do projeto; Processar as requisies de mudanas.
O Plano de Gerenciamento do Escopo parte integrante do Plano de Gerenciamento
do Projeto. Sua forma e contedo devem ser proporcionais ao tamanho e necessidades do
projeto.
Com relao s entradas deste processo, cabe comentar:
Project Charter o conceito ampliado, englobando cronograma de marcos, avaliaes econmicas, oramento preliminar, restries, premissas, etc. Maiores
detalhes esto no captulo de Gerenciamento da Integrao, onde o
desenvolvimento do Project Charter um processo novo.
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Declarao do Escopo preliminar da mesma forma que o Project Charter, o desenvolvimento da Declarao do Escopo preliminar tambm um processo
novo e tem o seu contedo ampliado, incorporando critrios de aceitao de
entregveis, riscos inicialmente identificados, estimativas de custo, entre outros
itens. Ver o captulo sobre Gerenciamento da Integrao.
Ativos dos processos organizacionais representam uma extensa gama de polticas, procedimentos, diretrizes e sistemas de gerenciamento da organizao,
cujos efeitos no projeto devem ser considerados. Este item encontra-se mais
detalhado no captulo sobre Gerenciamento da Integrao.
Fatores ambientais e organizacionais quaisquer fatores da organizao (cultura, infra-estrutura, recursos humanos, polticas de pessoal, etc.) e do
ambiente no qual a organizao est inserida que podem afetar o gerenciamento
do escopo.
Plano de Gerenciamento do Projeto plano que define como o projeto executado, monitorado e controlado. Para mais detalhes, ver o captulo sobre
Gerenciamento da Integrao.
No que tange s tcnicas e ferramentas, alm da avaliao especializada, comum s
duas edies, h modelos, formulrios e padres para elaborar a WBS, requerer e controlar
mudanas, etc.
Definio do Escopo (item 5.2)
5.2 Definio do Escopo .1 Entradas .1 Project Charter .2 Plano de gerenciamento do escopo
.3 Ativos dos processos organizacionais
.4 Requisies de mudanas aprovadas
.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Anlise do produto
.2 Identificao de alternativas
.3 Avaliao especializada
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.3 Sadas .1 Declarao do escopo detalhada
.2 Atualizaes do plano de ger. do projeto
A Declarao do Escopo detalhada o principal resultado deste processo. Construda a
partir da Declarao do Escopo preliminar, retrata a evoluo do conhecimento a respeito do
projeto na fase de planejamento (e que deve resultar em atualizaes do plano de
gerenciamento do projeto) e possui um contedo muito mais completo do que o definido na
edio anterior do PMBOK Guide.
Dentre as entradas deste processo que ainda no foram comentadas previamente neste
captulo, aparecem as requisies de mudanas aprovadas, que so mudanas no plano de
gerenciamento do projeto, devidamente autorizadas e documentadas.
Observa-se que as ferramentas e tcnicas deste processo so basicamente as mesmas
do Planejamento do Escopo da Edio 2000. O que perfeitamente compreensvel, tendo em
vista que o objetivo de ambos os processos a elaborao da Declarao do Escopo.
Criao da WBS (item 5.3)
5.3 Criao da WBS .1 Entradas .1 Declarao do Escopo detalhada
.2 Plano de gerenciamento do projeto
.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Modelos de WBS
.2 Decomposio
.3 Sadas .1 WBS e Dicionrio
.2 Atualizaes do plano de ger. do projeto
Este processo tem por objetivo gerar a WBS e seu dicionrio e similar Definio
do Escopo da Edio 2000. A WBS criada a partir da Declarao do Escopo detalhada,
utilizando-se modelos de WBS de projetos anteriores ou existentes na organizao,
decompondo-se os entregveis em pacotes de trabalho e subprojetos.
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Verificao do Escopo (item 5.4)
5.4 Verificao do Escopo .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do escopo
.2 Entregveis
.3 Documentao do escopo do produto
.4 WBS e Dicionrio
.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Inspeo
.3 Sadas .1 Escopo verificado
.2 Atualizaes da WBS e Dicionrio
Processo similar ao de mesmo nome da Edio 2000. Objetiva obter do cliente ou do
sponsor a aceitao, formal e documentada, dos entregveis do projeto.
Controle do Escopo (item 5.5)
5.5 Controle do Escopo .1 Entradas .1 Plano de gerenciamento do escopo
.2 WBS e Dicionrio
.3 Relatrios de desempenho
.4 Informao do desempenho do trabalho
.5 Requisies de mudanas aprovadas
.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Sistema de controle de mudanas
.2 Anlise de varincia
.3 Replanejamento
.4 Sistema de gerenciamento da configurao
.3 Sadas .1 Mudanas requeridas
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.2 Aes corretivas recomendadas
.3 Atualizaes dos ativos dos processos
organizacionais
.4 Atualizaes do plano de ger. do projeto
.5 Atualizaes da WBS e Dicionrio
Este processo, a exemplo do Controle de Alteraes do Escopo da Edio 2000, est
empenhado em influenciar os fatores geradores de mudanas, assegurando que elas sejam
processadas em conformidade com o Controle Integrado de Mudanas (ver Gerenciamento da
Integrao).
5.2 ANLISE COMPARATIVA DAS EDIES 2000 E 2004
O captulo de Gerenciamento do Escopo do Projeto na Edio 2004 apresenta um
fluxograma que mostra os relacionamentos dos processos de escopo com os processos das
outras reas de conhecimento. Este fluxograma (Figura 2) interessante e didtico, facilitando
o entendimento de que as reas de conhecimento do PMBOK Guide no so estanques, mas
sim inter-relacionadas.
A Edio 2004 traz como novidade a supresso do processo Iniciao, que migrou
para o Gerenciamento da Integrao, com o nome de Desenvolver o Project Charter. Este
documento, por sinal, est muito mais bem detalhado e teve os seus contedos bastante
ampliados, representando praticamente todo o conhecimento que se tem do projeto quando
iniciado.
O Planejamento do Escopo est mantido na Edio 2004. Apenas o nome, j que o
objetivo distinto. Enquanto que na Edio 2000 o resultado principal a elaborao da
Declarao do Escopo, na Edio 2004 o foco est na elaborao do Plano de Gerenciamento
do Escopo. Agora mais abrangente e completo, estabelecendo as diretrizes para o
desenvolvimento de todos os processos de escopo, e no mais focado no controle de
alteraes de escopo como na Edio 2000.
A Declarao do Escopo, na Edio 2004, ficou a cargo do processo de Definio do
Escopo. A exemplo do Project Charter, seu contedo e objetivos foram substancialmente
expandidos, no se limitando justificativa, descrio do produto, entregveis e objetivos do
projeto. Na nova Edio, a Declarao do Escopo detalhada inclui ainda as fronteiras do
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projeto (o que est explicitamente includo e excludo do projeto), os critrios de aceitao
dos entregveis, restries e premissas (antes considerados detalhes de suporte), a
identificao da equipe e da organizao executora do projeto, os riscos conhecidos, uma
estimativa de custo ao nvel de ordem de grandeza, informaes sobre o controle de mudanas
a ser implantado e requisitos de aprovao estabelecidos por quaisquer dos stakeholders.
Outra novidade a introduo de um processo novo, Criao da WBS, que como o
nome sugere tem a finalidade de gerar a WBS do projeto. Na Edio 2000, a WBS era o
produto da Definio do Escopo. A WBS, toda vez que aparece como entrada ou sada de um
processo, citada acompanhada de seu dicionrio.
O fato de na nova Edio a WBS ter ganhado um processo exclusivo para a sua
elaborao um sinal evidente da importncia deste documento para o projeto. Para ilustrar
esta importncia, uma nova figura foi acrescentada, mostrando uma WBS detalhada at o
nvel de pacotes de trabalho e subprojetos. Esta nova figura veio substituir uma outra que na
verdade repetia uma forma de WBS j apresentada em figuras anteriores na Edio 2000.
Na prtica, a WBS a companheira fiel dos membros da equipe do projeto, que
reconhecem sua importncia para o gerenciamento do projeto, no importando se est
representada na forma de grfico, de lista de entregveis e pacotes de trabalho ou outra forma
qualquer. O entendimento do PMI, agora devidamente registrado no PMBOK Guide, est
aderente prtica do gerenciamento de projetos.
O processo de Verificao do Escopo basicamente o mesmo nas duas edies. Cabe
ressaltar que este processo na Edio 2004 realizado conforme definido no Plano de
Gerenciamento do Escopo, uma de suas entradas. J foi comentado acima o aumento de
abrangncia e de importncia que este plano ganhou na nova edio.
Ainda dentro deste processo, a nova edio traz tambm como sada a atualizao da
WBS e seu dicionrio. Nota-se que, depois de criada, a WBS e seu dicionrio so sempre
atualizados nos processos de escopo subseqentes. Este detalhe importante, e reflete o que
ocorre na prtica: a WBS gerada na fase de planejamento modificada at quase o fim do
projeto, quando os processos de escopo das fases de execuo e controle so realizados.
Por fim, o Controle do Escopo da Edio 2004 tambm apresenta praticamente o
mesmo contedo do Controle de Mudana do Escopo da Edio 2000. A palavra mudana foi
retirada do nome do processo para que este ficasse denominado da mesma forma que os
demais processos de controle. O aparecimento de requisies de mudanas como sada do
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processo o elemento que fecha o loop: mudanas aprovadas sistema de controle de
mudanas do escopo mudanas do escopo e requisies de novas mudanas.
Figura 9 - Fluxograma do Gerenciamento de Escopo
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6 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
6.1 VISO GERAL DAS EDIES
6.1.1 Edio 2000
Na Edio 2000, o gerenciamento de tempo tem o objetivo de assegurar que o projeto
seja concludo dentro do prazo previsto. Esta rea de conhecimento composta por cinco
processos: Definio das Atividades, Seqenciamento das Atividades, Estimativa de Durao
das Atividades, Elaborao do Cronograma e Controle do Cronograma.
As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas dos processos componentes do
Gerenciamento de Tempo do Projeto esto organizadas da seguinte forma:
Definio das Atividades (item 6.1)
6.1 Definio das Atividades .1 Entradas .1 WBS
.2 Declarao do Escopo
.3 Informaes histricas
.4 Restries
.5 Premissas
.6 Avaliao especializada
.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Decomposio
.2 Modelos
.3 Sadas .1 Lista de atividades
.2 Detalhes auxiliares
.3 Atualizaes da WBS
O objetivo deste processo obter a lista de atividades necessrias para completar cada
pacote de trabalho da WBS, sua principal entrada, levando-se em considerao dados
histricos, restries, premissas e avaliao especializada, e utilizando-se modelos de listas de
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projetos anteriores. No raras vezes, a decomposio dos pacotes de trabalho em atividades
resulta em mudanas na WBS.
Seqenciamento das Atividades (item 6.2)
6.2 Seqenciamento das Atividades .1 Entradas .1 Lista de atividades
.2 Descrio do produto
.3 Dependncias obrigatrias
.4 Dependncias arbitrrias
.5 Dependncia externas
.6 Marcos
.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Mtodo PDM
.2 Mtodo ADM
.3 Mtodos de diagramas condicionais
.4 Modelos de rede
.3 Sadas .1 Diagrama de rede do projeto
.2 Atualizaes da lista de atividades
Depois de identificadas no processo anterior, as atividades so colocadas em uma
ordem lgica de execuo, que obedece a dependncias mandatrias, preferenciais ou
externas. O resultado a obteno do diagrama de rede do projeto. Normalmente, a lista de
atividades alterada, como subproduto da construo do diagrama.
Estimativa de Durao das Atividades (item 6.3)
6.3 Estimativa de Durao das Atividades .1 Entradas .1 Lista de atividades
.2 Restries
.3 Premissas
.4 Recursos necessrios
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.5 Habilidades dos recursos
.6 Informaes histricas
.7 Riscos identificados
.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Avaliao especializada
.2 Estimativa anloga
.3 Duraes com base quantitativa
.4 Tempo reserva (contingncia)
.3 Sadas .1 Estimativa de durao das atividades
.2 Base das estimativas
.3 Atualizaes da lista de atividades
Neste processo, cada atividade tem a sua durao estimada em funo dos recursos
necessrios e das habilidades dos recursos. Registros obtidos de estimativas de projetos
anteriores so muito teis. Os riscos j identificados tambm influenciam as estimativas, cuja
memria de clculo deve ser devidamente documentada para possibilitar revises e consultas
futuras.
Elaborao do Cronograma (item 6.4)
6.4 Elaborao do Cronograma .1 Entradas .1 Diagramas de rede do projeto
.2 Estimativas de durao das atividades
.3 Recursos necessrios
.4 Descrio da disponibilidade de recursos
.5 Calendrios
.6 Restries
.7 Premissas
.8 Antecipaes e atrasos
.9 Plano de Gerenciamento de Riscos
.10 Atributos das atividades
.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Anlise matemtica
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.2 Reduo da durao
.3 Simulao
.4 Heurstica de nivelamento de recursos
.5 Software de gerenciamento de projetos .6 Estrutura de codificao
.3 Sadas .1 Cronograma do projeto
.2 Detalhes auxiliares
.3 Plano de Gerenciamento do Cronograma
.4 Atualizaes dos recursos necessrios
Este processo traz como resultado principal a obteno do cronograma do projeto, ou
seja, a determinao das datas de incio e fim de cada atividade. Para tal, destaca-se a
importncia da correta alocao e nivelamento dos recursos e a utilizao de softwares
especficos. O Plano de Gerenciamento do Cronograma tambm elaborado neste processo e
servir para o controle do mesmo.
Controle do Cronograma (item 6.5)
6.5 Controle do Cronograma .1 Entradas .1 Cronograma do projeto
.2 Relatrios de desempenho
.3 Solicitaes de alteraes
.4 Plano de Gerenciamento do Cronograma
.2 Ferramentas e Tcnicas .1 Sist. de cont. de alteraes cronograma
.2 Medio do desempenho
.3 Planejamento adicional
.4 Software de gerenciamento de projetos
.5 Anlise dos desvios
.3 Sadas .1 Atualizaes do cronograma
.2 Ao corretiva
.3 Lies aprendidas
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O controle do cronograma exercido com base no Plano de Gerenciamento do
Cronograma e deve estar alinhado com o controle integrado de mudanas. A evoluo do
andamento do projeto pode requerer o replanejamento das atividades, impactando no
cronograma, que ento deve ser alterado.
6.1.2 Edio 2004
Na Edio 2004 do PMBOK Guide, o Gerenciamento de Tempo do Projeto tem
basicamente a mesma finalidade que na Edio 2000.
A grande novidade que a nova edio traz a incorporao do antigo processo de
Planejamento dos Recursos da Gerncia de Custos. Agora chamado de Estimativa de
Recursos das Atividades, este processo vem se somar aos outros cinco processos previamente
existentes na Edio 2000.
No texto referente ao captulo de Gerencia