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ANÁLISE DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA
INDUSTRIAL DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE
JANEIRO SOB UMA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA
Gabriel Rodrigues Azevedo e Silva
Paulo Estêvão Medrado Accioly
Projeto de Graduação apresentado ao
Curso de Engenharia de Produção da
Escola Politécnica, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do título
de Engenheiro de Produção.
Orientador: Prof. Vinícius Carvalho Cardoso, D.Sc.
Rio de Janeiro
Fevereiro de 2017
ii
ANÁLISE DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA
INDUSTRIAL DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE
JANEIRO SOB UMA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA
Gabriel Rodrigues Azevedo e Silva
Paulo Estêvão Medrado Accioly
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
________________________________________________
Prof. Vinícius Carvalho Cardoso, D.Sc.
________________________________________________
Profª. Maria Alice Ferruccio, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Adriano Proença, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
FEVEREIRO DE 2017
iii
Silva, Gabriel Rodrigues Azevedo e
Accioly, Paulo Estêvão Medrado
Análise do Departamento de Engenharia Industrial da
Universidade Federal do Rio de Janeiro sob uma
perspectiva estratégica / Gabriel Rodrigues Azevedo e Silva
e Paulo Estêvão Medrado Accioly – Rio de Janeiro: UFRJ/
Escola Politécnica, 2017.
VIII, 70 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de
Engenharia de Produção, 2017.
Referências Bibliográficas: p. 60-64.
1. Estratégia Operacional. 2. Planejamento Estratégico
3. Ensino Superior.
I. Cardoso, Vinícius Carvalho. II. Universidade Federal
do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de Produção.
III. Análise do Departamento de Engenharia Industrial da
Universidade Federal do Rio de Janeiro sob uma perspectiva
estratégica.
iv
Agradecimentos
Primeiramente, gostaríamos de agradecer a todos os professores que
participaram da nossa formação, pela contribuição para o nosso crescimento e
desenvolvimento ao longo do curso. Agradecemos em especial ao nosso orientador,
prof. Vinícius Cardoso, que nos guiou de maneira singular, sempre disponível para
conversar e muito solícito em nossas reuniões. Foi peça fundamental na realização
deste projeto.
Além desses, uma lembrança aos nossos colegas de curso, responsáveis por
nos inspirar diariamente, nos proporcionando momentos únicos durante esta jornada. O
curso não teria sido o mesmo sem a presença destes.
Eu, Gabriel, gostaria de agradecer imensamente aos meus pais, Alan e Leila, e
as minhas irmãs Elaine e Talita, pelo suporte, cuidado, compreensão e amor
incondicional. Sempre presentes em todos os momentos da minha vida, me deram apoio
para buscar os meus sonhos, e essa conquista é só mais um passo nessa caminhada.
Agradeço, ainda, a toda minha família e amigos que tiveram presentes em
momentos bons e ruins, sempre me ajudando a ver o melhor lado da vida e me dando
forças para seguir em frente.
Eu, Paulo, gostaria de agradecer a Deus, sustentador dos céus e da Terra, que
tem me guiado e me abençoado abundantemente. Não há como não reconhecer seu
cuidado com a minha vida, sensivelmente presente até nos momentos mais difíceis.
Além disso, agradeço em especial a toda minha família, com destaques para meus pais,
Estêvão e Jane, e minha querida irmã Débora.
Aos amigos, fica minha gratidão pelo cuidado e carinho durante esse tempo. A
vida fica muito mais leve e simples ao lado de pessoas tão especiais. Dentre estes, uma
mensagem especial àquela que tem sido minha parceira nos últimos cinco anos, muito
obrigado Lívia!
v
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
ANÁLISE DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO SOB UMA PERSPECTIVA
ESTRATÉGICA
Gabriel Rodrigues Azevedo e Silva
Paulo Estêvão Medrado Accioly
Fevereiro/2017
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Curso: Engenharia de Produção
O presente estudo visa identificar possíveis oportunidades de melhorias no
desempenho do Departamento de Engenharia Industrial da Universidade Federal do Rio
de Janeiro. Após o trabalho de identificação da estratégia, em suas diferentes
perspectivas, os autores buscam compreender os desafios impostos no processo de
formação dos alunos, utilizando ferramentas para modelagem de sistema e identificação
de problemas fundamentais. Ainda, o trabalho se encerra com uma proposta de
metodologia para um planejamento estratégico realizado coletivamente, envolvendo os
principais atores do departamento. Sendo assim, o intuito final é contribuir para a
instituição utilizando o aprendizado adquirido ao longo do curso de Engenharia de
Produção, através da elaboração de modelos que auxiliam na visualização do sistema
como um todo, aproveitando os pontos de alavancagem para trilhar o caminho traçado
em sua estratégia.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico, Estratégia Operacional, Ensino Superior
vi
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Industrial Engineer.
ANALYSIS OF THE INDUSTRIAL DEPARTMENT AT FEDERAL UNIVERSITY
OF RIO DE JANEIRO FROM A STRATEGIC PERSPECTIVE
Gabriel Rodrigues Azevedo e Silva
Paulo Estêvão Medrado Accioly
February/2017
Advisor: Vinícius Carvalho Cardoso
Course: Industrial Engineering
This study focuses on determining improvement gaps in the Industrial Engineering
Department at the Federal University of Rio de Janeiro. After identifying the strategy, in
terms of how the leaders elaborated it in contrast with the perception of the students, the
authors use mental modeling tools to enable an overview of the system as a whole, in
order to determine the challenges encountered during the process of forming new
industrial engineers. The project’s final deliverable is an ideal strategic planning process
method, specially thought for this particular institution. The main goal is to reciprocate
the investment made during graduation of the authors, by using the mindset built
throughout the modules of the course and the tools learnt along the way, so the leverage
points can be used to improve the department’s performance.
Keywords: Strategic Planning, Operational Strategy, Higher Education
vii
Sumário
1 Introdução ................................................................................................... 1
1.1 Tema ..................................................................................................... 1
1.2 Objetivo ................................................................................................. 1
1.3 Unidade de Análise ............................................................................... 1
1.4 Limitações ............................................................................................. 1
1.5 Método .................................................................................................. 2
2 Revisão Bibliográfica ................................................................................... 3
2.1 Estratégia Operacional .......................................................................... 3
2.2 Planejamento Estratégico ..................................................................... 7
3 Contextualização da Unidade de Análise .................................................... 9
3.1 Contexto Nacional ................................................................................. 9
3.2 Contexto Local .................................................................................... 15
3.3 Resumo da Situação e Expectativas ................................................... 16
4 Departamento de Engenharia Industrial da UFRJ ..................................... 17
4.1 Informações Gerais ............................................................................. 17
4.1.1 Breve Histórico ............................................................................. 17
4.1.2 Estrutura ....................................................................................... 18
4.2 Operações ........................................................................................... 18
4.2.1 Cursos oferecidos ......................................................................... 18
4.2.2 Principais Atividades ..................................................................... 20
5 Identificação da Estratégia ........................................................................ 22
5.1 Estratégia Pretendida .......................................................................... 22
5.2 Estratégia Percebida ........................................................................... 24
5.3 Estratégia Realizada ........................................................................... 27
5.3.1 Avaliação Governamental dos Cursos .......................................... 27
5.3.2 Avaliação dos cursos por Instituições Particulares ....................... 28
5.3.3 Análise dos Resultados ................................................................ 30
6 Análise de Benchmark .............................................................................. 31
6.1 “Concorrência” .................................................................................... 31
6.1.1 USP .............................................................................................. 31
6.1.2 UNICAMP ..................................................................................... 32
viii
6.2 Escolas Internacionais ........................................................................ 33
6.2.1 Massachusetts Institute of Technology (MIT) ............................... 34
6.2.2 Stanford Universisty ...................................................................... 35
6.2.3 University of Cambridge ............................................................... 35
7 Diagnóstico ............................................................................................... 37
7.1 Diagrama de Enlace Causal ................................................................ 37
7.2 Árvore da Situação Atual ..................................................................... 43
7.3 Visão dos alunos ................................................................................. 46
7.4 Análise do Diagnóstico ........................................................................ 48
8 Proposta de Plano de Ação ....................................................................... 50
8.1 Modelos de Planejamento Estratégico ................................................ 50
8.2 Proposta de Implantação .................................................................... 53
9 Conclusão ................................................................................................. 58
10 Referências Bibliográficas ...................................................................... 60
11 Apêndices ............................................................................................... 65
1
1 Introdução
1.1 Tema
Análise do Departamento de Engenharia Industrial da Universidade Federal do
Rio de Janeiro sob uma perspectiva estratégica.
1.2 Objetivo
O objetivo do projeto é estudar o cenário em que a unidade de análise está
inserida de forma ampla, observando o contexto social e econômico do Brasil e do Rio
de Janeiro, analisando a concorrência e propondo melhorias para o desempenho do
Departamento, pautadas em profundas análises da estratégia e da operação do mesmo.
O intuito é oferecer aos gestores do departamento um estudo que possibilite a busca
por melhorias no processo de formação de alunos.
1.3 Unidade de Análise
Departamento de Engenharia Industrial (DEI) da Universidade Federal do Rio de
Janeiro (UFRJ).
1.4 Limitações
O projeto é focado em entender o processo de formação de aluno como um todo,
identificando de maneira geral as variáveis que podem ser alteradas de forma a
melhorar a performance do departamento. Não serão feitos estudos de Ergonomia ou
Planejamento de Layout das instalações do Departamento de Engenharia Industrial. A
proposta é fornecer uma visão geral para tratar os pontos identificados como cruciais
em projetos separados.
Para a análise do diagnóstico, não serão utilizadas as ferramentas clássicas de
construção de cenário de estratégia, como a matriz SWOT ou as Cinco Forças de Porter
(1979). Serão aplicadas ferramentas mais recentes, que os autores julgaram serem
mais coerentes.
Vale pontuar, ainda, que apenas o Departamento de Engenharia Industrial será
analisado. Nenhum outro departamento da Escola Politécnica da UFRJ será alvo do
2
estudo e nem a própria UFRJ em si. Ademais, não haverá qualquer tipo de proposta
que vá indicar uma mudança na relação entre o Departamento e a Universidade.
Recomendações para estudos complementares a este estarão na Conclusão.
1.5 Método
Os argumentos e insights presentes neste documento foram baseados em
informações coletadas em sites, revistas, livros, artigos e jornais, além de entrevistas
com o Chefe do Departamento e também Orientador desse trabalho. Em adição, foi
elaborado um questionário e enviado para os alunos da Engenharia de Produção de
forma a coletar a percepção e opinião deles em diversos pontos fundamentais para a
elaboração desse relatório. A análise do desempenho do DEI será abordada através da
perspectiva da performance do curso de Engenharia de Produção, já que este é o
principal beneficiado pelos serviços prestados pelo departamento.
3
2 Revisão Bibliográfica
A abordagem utilizada nesta etapa foi diferente do comumente observado e
majoritariamente recomendado. Via de regra a busca pelo conteúdo disponível é a
primeira etapa deste tipo de documento. No entanto, devida a grande importância do
capítulo de proposta de plano de ação, apenas parte do conteúdo que segue foi
pesquisado previamente, dado que a proposição final dependeria da etapa de
diagnóstico. O tratamento na segunda parte foi, portanto, reativo, ou seja, à medida que
a demanda por um embasamento teórico mais aprofundado surgia, as pesquisas eram
realizadas.
Seguindo esse método, dois temas precisaram de maior levantamento de
informação acerca da discussão na literatura: Estratégia Operacional e Planejamento
Estratégico. O primeiro devido ao trabalho de identificação da estratégia do DEI, visando
uma verificação do alinhamento com a percepção dos alunos e à realidade do contexto
no qual o departamento está inserido. Já a demanda por um aprofundamento nos
modelos de Planejamento Estratégico surgiu após a elaboração do diagnóstico no
capítulo 7, quando foi indicado que a promoção de ações coletivas dos stakeholders
para que haja um planejamento estratégico seria fundamental para a evolução da
operação do DEI.
2.1 Estratégia Operacional
O tema proposto neste trabalho, como colocado no capítulo um, foi o de realizar
uma análise do Departamento de Engenharia Industrial da UFRJ sob uma perspectiva
estratégica. Para isso, no entanto, é crucial um embasamento teórico que permita um
estudo consistente para o caso. Sendo assim, serão apresentados os conceitos e
estudos mais recentes e consolidados de estratégia, além de um resumo da história do
termo. Busca-se, com essas duas abordagens, desenvolver uma compreensão mais
informada da evolução do seu significado até os dias presentes.
De acordo com registros históricos, a palavra “estratégia” é derivada do grego
“strategos”, que significava, em tempos passados, o magistrado-chefe ou o comande-
chefe militar, conforme colocou Carl von Clausewitz (1976), citado por Pankaj
Ghemawat (2012, p.2). Por essa e algumas outras razões, que serão expostas ainda
neste tópico, o termo possuí forte ligação com o militarismo.
4
O uso da terminologia para os negócios, no entanto, teve seu início na Segunda
Revolução Industrial, ocorrida no século XIX. Pesquisadores acreditam que essa
demora no desenvolvimento do conceito tenha raiz na forte influência dos conceitos
econômicos da época, baseados em sua maioria na teoria da Mão Invisível de Adam
Smith. A situação teve inflexão quando emergiram grandes empresas que passaram a
modificar o ambiente competitivo através de um pensamento explicitamente estratégico.
Esse fenômeno foi denominado pelo historiador Alfred D. Chandler Jr. (1962) como a
Mão Invisível dos Gestores Profissionais.
Apesar dessa evolução, o pensamento estratégico continuava fortemente
vinculado aos acontecimentos militares, com destaque para a Segunda Guerra Mundial,
quando o desafio de alocação de recursos ficou evidente. Nessa época, vigorava
intensamente o conceito de curva de aprendizagem, observado originalmente algumas
décadas antes, na indústria de aviação militar. Além dessas transformações, observou-
se também o uso desse tipo de reflexão de maneira mais formal nas empresas. Peter
Drucker (1954, p.11), em uma avaliação sobre esse período, afirmou que “o
gerenciamento não é apenas comportamento passivo e adaptado; significa adotar
medidas que façam acontecer resultados esperados”.
Esse raciocínio de moldar o ambiente através de planejamento e implementação
de ações tornou-se chave para a estratégia corporativa. A partir desse momento, são
observadas consecutivas propagações de teorias e ferramentas responsáveis por
ajudar os gestores nessa difícil missão de exercer de forma consciente, através de
planos bem elaborados, algum tipo de controle e/ou intervenção nas forças do mercado.
Destes pensamentos, alguns dos principais foram a competência distintiva, matriz
SWOT, curva de experiência, planejamento de portfólio e unidades estratégicas de
negócio (UENs).
Apesar da fama de muitas dessas ferramentas, algumas utilizadas até hoje,
muitas vezes o que se observou foram promessas vagas. Como era de se esperar,
enquanto passava o tempo e mais insucessos eram acumulados, contestações surgiam
e ganhavam força. Como colocou Fred Gluck (1979), citado por Pankaj Ghemawat
(2012, p.13), um dos líderes de gerenciamento estratégico da famosa consultoria
McKinsey, “a forte dependência de técnicas ‘pré-formatadas’ tem frequentemente
resultado em nada mais do que um ajuste, ou refinamento, de iniciativas atuais em
negócios tradicionalmente configurados”. O falho processo parece se repetir até hoje:
um insight, um caso de sucesso, propagação da ferramenta e/ou teoria e maioria de
insucessos na replicação.
5
A razão para isso, de acordo com Richard P. Rumelt (2011, p.55), um dos mais
influentes pensadores sobre estratégia e administração de empresas, está no fato de
que a estratégia ruim é, muitas vezes, baseadas em ferramentas e/ou teorias
inapropriadas, “prolifera porque flutua acima da análise, da lógica e da escolha, mantida
pela esperança de que se possa evitar lidar com estes fundamentos complicados e com
as dificuldades em dominá-los”. Ou seja, trata-se de uma fuga do árduo trabalho que é
planejar uma estratégia verdadeiramente boa.
Em seu livro “Estratégia boa, Estratégia ruim”, Rumelt (2011, p.1) destaca que a
boa estratégia comumente apresenta-se de forma simples e óbvia, não na forma de uma
ferramenta de completar espaços em brancos. Trata-se de identificar as questões
centras da situação e, então, de forma previamente planejada, concentrar os esforços
nelas de forma a “multiplicar a eficácia do esforço”. Este processo de identificar e
desenvolver uma abordagem formam, de acordo com o autor, a “responsabilidade mais
importante de um líder”.
Desta forma, a estratégia não pode ser confundida com sucesso, ambição,
determinação, liderança inspiradora ou inovação. Estes conceitos podem aparecer
como causa, ferramenta ou consequência, mas nunca como estratégia em si. Em uma
das definições mais simples que podemos encontrar na bibliografia disponível, Richard
Rumelt (2011) afirma que estratégia é, portanto, “uma resposta coesa a um desafio
importante”, sendo composta de “um conjunto coerente de análises, conceitos, políticas,
argumentos e ações que respondam a grandes desafios”.
Para o autor e também consultor, para ser considerada boa, uma estratégia deve
possuir uma “estrutura lógica fundamental”, chamada por ele de “cerne”. O cerne é
composto de três elementos: diagnóstico, políticas guias e ações coerentes. Desses, o
primeiro é responsável pela definição e/ou explicação do obstáculo a ser superado, já o
segundo trata da especificação da abordagem a ser usada para superar os desafios
(“direção a seguir”), enquanto o terceiro refere-se a decisões coordenadas, uso de
recursos e ações programadas para cumprir o caminho estabelecido.
Realizar um planejamento estratégico envolve, portanto, escolhas. Toda
estratégia precisa de um foco, uma questão essencial, baseada no diagnóstico
estabelecido. Importante ressaltar que não existe necessariamente um padrão de
sucesso para cada situação. Pelo contrário, os diferentes pontos de vista possíveis
podem levar a uma gama de abordagens amplas, mas cada uma com um único caminho
que envolve naturalmente o custo de oportunidade de não adotar outra opção.
Além desse foco, outro elemento essencial para um plano estratégico é o ajuste.
Esse trata da coerência entre os elementos do cerne da estratégia. Se o diagnóstico
6
proporciona caminhos diferentes a seguir, ao tomar uma decisão sobre para onde ir é
preciso gerar diretrizes e ações coerentes. Sem essa compatibilidade é provável que os
resultados esperados nunca sejam atingidos. Coordenação é, por isso, um fator chave
para a estratégia.
Essa combinação entre plano e ação coerentes são fruto de uma visão de
estratégia como padrão. De acordo com Henry Mintzberg (1987, p.14), a estratégia
como um plano, ainda que contenha políticas e diretrizes claras, pode ser insuficiente.
Isso porque a estratégia de uma empresa não advém de livros ou apresentações, mas
do padrão do fluxo de ações, da consistência comportamental, sendo essa intencional
ou não. Essa percepção traz à tona o conceito de estratégia realizada, que pode diferir
da estratégia pretendida (pensada e planejada). De acordo com Mintzberg, a relação
entre os conceitos pode ser representada pelo diagrama disposto na Figura 1:
Figura 1: O comportamento da Estratégia. Fonte: Mintzberg, 1987
Ao realizar o diagnóstico e estabelecer políticas e diretrizes, o agente está
construindo uma estratégia pretendida. Essa, com já tratado anteriormente, leva a uma
escolha que será repassada a comunidade, representada pela estratégia deliberada. Ao
decidir por uma opção e não outra, tem-se uma estratégia não realizada. Além disso,
estabelecer políticas e as comunicar aos envolvidos não necessariamente leva a ações
pretendidas ou esperadas. Dessa forma, é possível que novos padrões surjam,
7
compondo a estratégia emergente. Essa, em conjunto com as ações estabelecidas e de
fato praticadas pelos tomadores de decisões, como o comprometimento de recursos, é
o que por fim resulta na estratégia realizada.
2.2 Planejamento Estratégico
Conforme mencionado anteriormente, a estratégia teve sua origem no
militarismo. Pelo fato da área tratar, em geral, de situações semelhantes, observou-se
a criação de um padrão para as estratégias militares. Esta recorrência consistia em
determinar objetivos, coletar informações, entendê-las e tomar decisões embasadas
que os levassem a conquistar aquilo que fora proposto. Para conseguir cumprir com
essas etapas com sucesso, no entanto, gastava-se muito tempo estudando o passado
e observando de perto o inimigo, de forma a tentar prever possíveis reações a
abordagens futuras. Esta era uma tarefa arriscada, mas que se provou eficaz em muitos
exemplos registrados na história.
Por isso, é natural que a ideia de estratégia tenha entrado no mundo dos
negócios baseada no mesmo padrão. E apesar de serem áreas distintas, essa
abordagem também teve amplo êxito durante décadas. No entanto, com o crescimento
da tecnologia e o fenômeno da globalização, o mundo começou a mudar, e mudar
rápido. Dessa forma, prever o futuro com base no passado se tornou uma tarefa
indigesta e muitas vezes sem sentido, levando a tradicional aplicação do planejamento
estratégico aos consecutivos insucessos. De acordo com o Monitor Institute, braço da
consultoria global Deloitte Consulting focado em empreendimentos sociais dedicados a
resolver problemas públicos, a abordagem clássica e estática de estratégia está morta,
ou em outras palavras, fadada ao fracasso.
De acordo com a diretora operacional do instituto, Dana O’Donovan (2013),
enquanto alguns líderes acreditam que deva ser dedicado mais tempo as análises das
informações e outros negam o valor da estratégia, a companhia acredita que a
estratégia de hoje deve quebrar com os paradigmas estabelecidos, formando
estratégias adaptativas e diretivas, com ênfase na aprendizagem e no controle. Para
isso, durante seus trabalhos juntos aos clientes, eles fazem um mapa da situação que
se dispõe à empresa e criam um conjunto de ferramentas de navegação, mostrando
que existem diferentes formas de chegar ao destino final, podendo esse, inclusive, sofrer
alterações durante o processo de aprendizagem. Essa nova forma de realizar
8
planejamento estratégico pode ser diferenciada da anterior em três pontos chaves,
conforme mostra a Figura 2:
Figura 2: Etapas de um Planejamento Estratégico. Fonte: Monitor Institute
Apesar dessa inovadora abordagem parecer um pouco radical em alguns
aspectos, o assunto abordado no capítulo quinze do livro “Estratégia boa, Estratégia
ruim”, “a ciência da estratégia”, vai ao encontro dessa teoria em muitos aspectos. De
acordo com Richard Rumelt (2011), “a boa estratégia é construída sobre o
conhecimento prático acerca do que funciona, do que não funciona e por quê”. Esse
conjunto de conhecimento advindo da prática tem origem em um processo conhecido
como Empirismo Científico. O autor compara a estratégia com a ciência ao afirmar que
conceber uma nova abordagem para uma empresa é semelhante a uma hipótese, sendo
a sua implementação o próprio experimento. Dessa forma, os resultados devem
proporcionar aprendizados valiosos sobre o que funciona ou não, servindo de base para
ajustes na estratégia.
Além disso, o professor coloca ainda que “em um mundo em fluxo e em
mudança, “mais do mesmo raramente é a resposta correta”. Sendo assim, para a
construção de uma boa estratégia, torna-se essencial ter um componente
empreendedor, deixando de lado a segurança e o conforto da aplicação de ferramentas
simples e concentrando em aspectos como indução, analogia, julgamento e insight.
Esse trabalho de formulação é, consequentemente, empírico e pragmático.
9
3 Contextualização da Unidade de Análise
O presente capítulo tem como objetivo esclarecer, ao menos de forma geral, o
contexto no qual se encontra a unidade de análise. Seria no mínimo imprudente fazer
uma análise de estratégia sem entender a realidade que cerca a instituição, tanto em
um cenário nacional, quanto local. Serão apresentados, nos próximos tópicos, questões
que afetam o DEI tanto na visão de instituição, como os aspectos financeiros e políticos,
quanto em uma visão mais humana, como elementos que formam a qualidade de vida
dos servidores, discentes e docentes envolvidos.
Cabe destacar aqui que, por não ser o foco do trabalho, não serão esgotadas
todas as análises possíveis para esses tipos de contextualização. Principalmente
porque trata-se de um assunto complexo, o que mereceria um documento inteiramente
dedicado a isso para um entendimento completo da situação.
3.1 Contexto Nacional
Como mencionado no título deste trabalho, o objeto a ser analisado, o DEI,
pertence a uma instituição federal (UFRJ). Ou seja, depende diretamente do Governo
Federal, tanto no âmbito financeiro quanto no político. Dessa forma, durante este tópico,
serão analisados alguns indicadores econômicos do país, e como estes afetam a
universidade, e também as políticas estabelecidas pelo governo referentes à educação,
principalmente às direcionadas ao ensino superior.
É do conhecimento de todos que, infelizmente, a situação econômica do país
não é das melhores já tem algum tempo. Especialistas apontam como principais causas
as políticas públicas estabelecidas, ou perpetuadas, durante o governo Dilma Rousseff,
iniciado em 2011 e com fim em meados de 2016, quando foi afastada definitivamente
do cargo. Entre as medidas mais criticadas estão a desoneração (corte de impostos) de
algumas áreas, a insistência nos juros baixos, a constante busca pela valorização do
real, a interferência em alguns setores do mercado (como o de energia) e o aumento
dos gastos públicos.
Sendo essas, ou não, as reais causas para a crise instalada, a verdade é que a
economia brasileira sofreu rápida deterioração nos últimos anos. Dentre alguns valores
que retratam a situação, temos a queda do PIB pelo segundo ano consecutivo, fato
nunca antes observado desde o início da série histórica oficial do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE), em 1948.
10
Figura 3: Variação do PIB brasileiro. Fonte: IBGE – consulta em 01/02/2017
Outra análise que nos traz uma foto da difícil situação é com relação as contas
públicas brasileiras. Conforme informado no Relatório Anual do Tesouro Nacional de
2015, publicado em maio de 2016, após consecutivos superávits primários para o Setor
Público e o Governo Central, houve um processo de deterioração do resultado,
consequência da estabilização do nível da receita e uma concomitante aceleração no
crescimento das despesas, em especial, as obrigatórias.
Figura 4: Resultado Primário. Fonte: IBGE – consulta dia 01/02/2017
6,1%5,1%
-0,1%
7,5%
3,9%
1,9%3,0%
0,1%
-3,8% -3,5%
-6,0%
-4,0%
-2,0%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
11
Outro indicador econômico bastante relevante que demonstra o momento
brasileiro é o Índice de Preço do Consumidor Amplo (IPCA). Após doze anos de IPCA
abaixo dos dois dígitos (desde 2003), o índice voltou a acelerar em 2015, superando
mais uma vez a marca de 10%, corroendo assim o poder de compra da população.
Figura 5: Inflação. Fonte: IBGE – consulta dia 01/02/2017
Um último dado estatístico que reflete o desaquecimento do mercado é a taxa
de desocupação, popularmente conhecida como desemprego. A velocidade com que
avançou no último ano é o que mais assusta. O país levou dez anos para conseguir
reduzir o índice pela metade (de 10% para 5%), mas precisou de apenas dois anos para
ver todo esse trabalho ruir.
Figura 6: Taxa de Desemprego. Fonte: IBGE – consulta dia 01/02/2017
Até aqui, o leitor pode não entender o porquê de tantos dados macroeconômicos
e qual seria a relação dos mesmos com o presente trabalho. Acontece que, como
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
jan/13 jul/13 jan/14 jul/14 jan/15 jul/15 jan/16 jul/16
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
I II III IV I II III IV I II III IV I II III
2013 2014 2015 2016
12
qualquer instituição federal, a UFRJ sobrevive, ao menos financeiramente, do repasse
de recursos da União, e diante da situação apresentada, esses têm sido prejudicados.
Em suma, a crise econômica que se instalou no país tem dificultado o governo a
honrar com seus compromissos nas mais diversas áreas, sendo a educação uma delas.
De acordo com o ex-reitor da instituição de ensino do Rio de Janeiro, Carlos Levi,
conforme entrevista divulgada no Globo em 2015, após os cinco primeiros meses de
operação em 2015, 45,7 milhões de reais deixaram de ser repassados, fato que somado
ao déficit orçamentário acumulado no ano de 2014, quando houve frustração de
recursos orçamentários previstos em seu Orçamento Anual de Custeio, levou a UFRJ à
paralisação.
Na prática, o que se observou foi a impossibilidade de cumprir com os contratos
e de sustentar condições mínimas para que alunos e professores pudessem dar
continuidade com suas atividades. A situação com terceirizados, responsáveis pela
limpeza e segurança, por exemplo, ficou insustentável, de modo que os serviços foram
interrompidos. Além disso, as constantes quedas de energia e os problemas com água
também se tornaram cada vez mais frequentes, chegando a um momento no qual a
Light, responsável pelo fornecimento de energia elétrica para as dependências da
cidade universitária, afirmou que cortaria a luz devido a consecutivos atrasos no
pagamento.
Sendo assim, o problema que se iniciou no âmbito das contas públicas atingiu a
UFRJ, transformando um cenário que já não era simples, vide os problemas já
noticiados na Faculdade de Medicina, por exemplo, quando parte do prédio do hospital
universitário desabou, em algo ainda mais caótico.
Pelo lado das políticas governamentais, o cenário também não tem sido nada
animador. A frase proferida por Darcy Ribeiro (1986), ex-Ministro da Educação e
Cultura, em uma palestra que ele chamou de "Sobre o Óbvio", em um congresso da
Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciência (SBPC), parece ecoar até os dias de
hoje: "a crise da educação no Brasil não é uma crise, é um projeto". Em seu texto
completo, fica evidente a forte crítica às elites brasileiras, responsáveis por subjugar a
população durante séculos, sendo um dos principais meios a restrição ao
desenvolvimento do saber, característica das colônias portuguesas.
Como grande símbolo dessa história, temos o fato de que a primeira
universidade brasileira, a Universidade de Manaus, foi criada apenas no século XX,
enquanto alguns países latino-americanos, como Peru, México e São Domingos, já
possuíam este tipo de estrutura para o ensino superior desde o século XIV. Apesar do
claro atraso, seria leviano afirmar que o Brasil ficou para trás. De acordo com a
13
consultoria britânica em educação superior Quacquarelli Symonds (QS, 2017), dentre
as dez melhores universidades da América Latina, quatro são brasileiras, sendo a
Universidade de São Paulo (USP) a líder do ranking.
Para esse crescimento foi necessário, naturalmente, um contexto propício. Os
elementos essenciais para que esse ambiente favorável fosse criado não são uma
unanimidade, mas dentre os destacados na literatura, três chamam atenção. O primeiro
seria o que ficou conhecido como “Escola Nova”, ideias educacionais que chegaram ao
Brasil e reuniram uma geração de educadores responsáveis por reformas de ensinos
em vários estados na década de 20. Esses lutaram para que a República priorizasse a
educação, trabalhando como críticos das universidades já existentes e gerando diversas
propostas de organização do ensino superior. O segundo é a presença significativa do
positivismo na história do país. Apesar de ser uma corrente contrária à universidade, a
divulgação do ensino e da prática científica no país era considerada essencial. Daí
surgiram algumas grandes influências espalhadas pelo Brasil, principalmente na esfera
militar, que acabaram por contribuir para esse crescimento do desenvolvimento do
saber. E o terceiro elemento desta virada refere-se a luta promovida pelos paulistas
contra a ditadura de Getúlio Vargas. Para os residentes daquele estado, o saber
politécnico e científico era considerado necessário, pois somente assim seria possível
garantir uma autonomia do estado em relação à federação, forte desejo de São Paulo
naquele período, quando havia um sentimento separatista muito forte.
Ainda assim, mesmo com o recente sucesso de algumas grandes universidades,
o que não faltam são críticas ao ensino superior brasileiro, tanto ao público quanto ao
privado. Em relação àquelas ligadas ao governo, o principal questionamento é quanto
ao rígido controle exercido pelo Ministério da Educação (MEC), que gerou uma
excessiva burocratização nas instituições e acaba por engessar seus profissionais,
obrigando-os a cumprir com muitas atividades que em nada se relacionam com a
geração de conhecimento. Além disso, outra preocupação é a crescente tendência de
afastamento entre a comunidade acadêmica e a análise crítica, rumo já exposto no
passado de acordo com grupo de estudos da associação de docentes da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), na “Proposta de uma Nova Política para o
Ensino Superior”, do ex-ministro Chiareli.
Já pelo lado do ensino privado, a crítica tem outro viés. De acordo com o “Mapa
de Ensino Superior do Brasil” de 2015, feito pelo Sindicato das Mantenedoras do Ensino
Superior (Semesp), o número de matriculas cresceu quase 130%, com o percentual de
matriculas em cursos presenciais da rede pública nos últimos treze anos, saindo de 33%
para 29%. Esses números demonstram o grande investimento que tem sido feito com
14
objetivo aumentar o número de vagas disponíveis, principalmente na rede privada. A
intenção declarada pelo Governo, a princípio, é muito boa: a de democratizar o ensino
superior, antes privilégio de poucos.
A falta de planejamento, porém, é evidente. Para Roberto Romano, professor de
Ética e Filosofia da Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP), o que se
apresenta hoje, de maneira geral, são “verdadeiros ‘escolões’”, onde empresários do
ensino, que não abrem mão de seus lucros, fazem investimento em uma estrutura
mínima (prédios, imóveis, etc.) e renegam importantes aplicações em ciência e
tecnologia, conforme consta na edição 339 do Jornal da Unicamp, publicada em 2006.
Ainda de acordo com o docente, “é uma declaração pela má qualidade e pela não-
pesquisa, (...) salvo pequenas e honrosas exceções“.
Figura 7: Matrículas em Cursos Presenciais no Brasil.
Fonte: Sindata/Semesp | Base: Censo INEP - consulta dia 01/02/2017
Uma última interessante reflexão, ainda com intento de questionar a qualidade
da educação brasileira, será com base em outra celebre frase de Darcy Ribeiro,
pronunciada em uma conferência no ano de 1982: “se os governantes não construírem
escolas, em 20 anos faltará dinheiro para construir presídios”. De acordo com o
Levantamento Nacional de Informações Penitenciárias (Infopen) de 2014, a população
prisional brasileira de 2014 apresentou um déficit de 250.318 vagas, o que representa
uma taxa de ocupação de 167%, confirmando a previsão do antropólogo. A situação é
complicada, e as recentes barbáries, como a ocorrida no pátio da Penitenciária de
Alcaçuz, no Rio Grande do Norte, chocam toda a nação.
15
De acordo com Rafael Alcadipani, professor da Fundação Getulio Vargas e
membro do Fórum Brasileiro de Segurança Pública, dois pilares são necessários para
solucionar o problema: investimento em educação de qualidade e redução da
desigualdade. O pesquisador afirma que “investimento em educação, de fato, reduz a
vulnerabilidade das pessoas, que ficam menos expostas ao crime. É pacificado na
literatura, um fato científico”.
Resumindo o cenário das políticas públicas na educação, o que encontramos
são boas ideias desacompanhadas de uma estratégia bem definida. As ações perdem
sua validade quando prejudicam o próprio país ao criar uma falsa sensação de evolução
na democratização do ensino superior. Criar cursos que pouco acrescentam à formação
dos cidadãos e desinvestir naqueles que reconhecidamente tem feito um bom trabalho
mais parece um retrocesso, um subdesenvolvimento, do que verdadeiro progresso.
3.2 Contexto Local
Assim como a análise do contexto nacional apresentou uma situação
desfavorável, para o local, que será apresentada a seguir, a situação não é muito
diferente. Alguns fatos recentes, noticiados constantemente pela imprensa, chamam a
atenção da população e merecem destaque. Primeiro, em junho de 2016, o Rio de
Janeiro declarou estado de calamidade pública, calculando que o ano seria fechado com
um déficit de 16 bilhões de reais. Soma-se a isso o escândalo de corrupção recente,
que envolve políticos e empresários antes responsáveis, direta ou indiretamente, por
gerir o estado e/ou desenvolver sua economia. Além disso, as medidas propostas pelo
governo para sanar a situação são controversas, fato que tem gerado constantes
protestos por parte da população. Ou seja, o cenário político é instável e o econômico é
sofrível.
Mesmo sendo uma instituição federal, a UFRJ é também afetada pelas
condições do estado do Rio, principalmente no quesito segurança. Teoricamente, o
governo seria responsável pelo policiamento da Cidade Universitária, o que se vê na
prática, no entanto, é uma completa negligência. O lugar que fora um dia considerado
belo, agradável e pacífico graças à sua fuga do centro urbano, tornou-se um terreno
sem dono, entregue a criminalidade.
Pode parecer um pouco exagerada a afirmação, mas os repetidos casos de furto,
assalto e sequestro tornam a Ilha do Fundão um lugar muitas vezes assustador. Em e-
mail enviado no dia 30 de novembro a todos os endereços de domínio da Escola
16
Politécnica, está um dos casos mais emblemáticos dessa situação. O texto, escrito pelo
professor Theodoro Antoun Netto, vítima de assalto a mão armada seguido de
sequestro, dizia: “pode parecer mais um dentre os tantos casos de violência que
vivenciamos na nossa cidade e particularmente no campus da UFRJ. Com um
agravante: tudo aconteceu dentro do estacionamento dos fundos do bloco A do Centro
de Tecnologia (CT), às 12h aproximadamente do dia 29/11, 3a feira”.
A situação que já parecia ruim por ter ocorrido em um dos principais
estacionamentos do CT, local onde fica o DEI, no movimentado horário de almoço, fica
ainda pior quando o mesmo relata que ao sair da delegacia onde fizera a ocorrência,
“outra vítima da mesma quadrilha acabara de chegar - tinha sido abordado e
sequestrado em frente ao Hospital do Fundão. Segundo os policiais, essa quadrilha vem
atuando recentemente na Ilha do Governador e imediações”. A falta de ações e os
consecutivos lamentos por parte dos gestores demonstram que as perspectivas para o
futuro são desanimadoras.
Além da segurança, outra questão que afeta a universidade é o transporte.
Constantemente discutida por alunos, ex-alunos, professores e gestores, a mobilidade
ainda é um verdadeiro desafio. A melhora nas últimas décadas não pode ser negada.
Em 2013, o acesso ao Centro da cidade, local onde se encontram muitas das principais
empresas nacionais e multinacionais, era precário, sendo a baldeação obrigatória. Já
em 2015, uma nova realidade, com quatro linhas operando entre os locais. Mas ainda
assim, como em todo o Rio de Janeiro, o carro continua sendo, de forma incomparável,
a melhor opção.
3.3 Resumo da Situação e Expectativas
Como colocado no decorrer desse capítulo, o contexto que cerca a UFRJ, e
consequentemente o DEI, é majoritariamente desfavorável. As análises propostas
demonstram que, para os aspectos financeiros, políticos e de ambiente organizacional,
a realidade é crítica. Pior, além de atualmente apresentarem-se prejudiciais à qualidade
do trabalho desenvolvido, todas essas mesmas características não indicam
possibilidade de melhora, nem no longo prazo, consequência da forte dependência
imposta as instituições. Na realidade, caso não aconteça uma revisão de prioridades
por parte dos responsáveis pelas questões, a tendência de contínua piora prevalecerá.
Esses fatores naturalmente influenciam e limitam as operações do departamento,
unidade a ser analisada no decorrer dos próximos capítulos.
17
4 Departamento de Engenharia Industrial da UFRJ
Este capítulo tem por finalidade caracterizar o objeto de estudo do presente
trabalho, apresentando informações gerais que incluem um breve histórico do
departamento e sua atual estrutura. Além disso, este capítulo também visa expor a
operação do departamento, com os cursos oferecidos e as principais atividades de
responsabilidade dos profissionais do DEI.
4.1 Informações Gerais
4.1.1 Breve Histórico
O Departamento de Engenharia Industrial surgiu como apoio ao curso de
Engenharia de Produção, que, por sua vez, foi um dos pioneiros no país, e apesar da
primeira turma ter tido sua primeira aula em 1971, ele teve seu reconhecimento final
concedido pelo MEC apenas em 1975 (DEI, 2017). Dentre os fundadores, destacam-se
os professores Carlos Pamplona, Itiro Iida e Carlos Cosenza.
Segundo descrição do próprio Cosenza (2016), o curso emergiu de uma
necessidade do mercado por melhorar a qualidade dos estudos e pesquisas na área
empresarial, fortalecendo as competências “nos campos do planejamento, na estratégia
empresarial, na organização científica do trabalho, nos estudos de mercado, na
definição das escalas dos projetos e na localização industrial”.
Pautado na sólida reputação da Universidade Federal do Rio de Janeiro e com
professores tomados como referências em assuntos de Engenharia Econômica, o curso
formou diversos egressos que foram ao mercado de trabalho com alta qualidade técnica,
atingindo os mais altos cargos em grandes companhias e também abrindo empresas de
relevância internacional.
O departamento foi aumentando seu escopo à medida que o tempo passava e
as demandas do mercado se adaptavam aos novos contextos que emergiam. Com isso,
surgiram também cursos de especialização e grupo de pesquisa com atuação
importante para formação de alunos e geração de pesquisas inovadoras. Ainda, o
departamento abriga o curso de graduação de Engenharia do Petróleo, devido a
exigências processuais.
18
4.1.2 Estrutura
Localizado no primeiro andar do bloco F do Centro de Tecnologia na Ilha do
Fundão, o DEI conta com 3 salas para professores e 6 salas de aula, sendo que uma
dessas é em formato de sala de reunião (F-100), visando abrigar turmas mais enxutas,
e outra é uma das poucas salas de aula do CT - até o momento em que esse trabalho
é escrito – equipada com notebooks em suas mesas, a sala I-105, chamada “Sala do
Futuro”. O DEI conta também com dois Laboratórios de Informática de Graduação (LIG
Produção e LIG Petróleo), gabinetes individuais para os professores efetivos, e coletivos
para os visitantes e colaboradores voluntários (DEI, 2017).
O quadro de funcionários é composto por corpo docente, funcionário
administrativos e terceirizados. De acordo com o planejamento de disciplinas para o
período 2017/1, estão listados 38 professores, incluindo voluntários e licenciados, que
administram 61 disciplinas, oferecidas para todas engenharias, mas em sua maioria
para a Engenharia de Produção.
Além do corpo docente, o quadro de funcionários é completado por oito
funcionários que compõem as células acadêmicas e administrativas, liderando e
operando as atividades gerenciais do departamento. As listas de professores ativos e
de disciplinas oferecidas, com base no planejamento de turmas para o período 2017/1,
estão disponíveis no Apêndice A.
A cada semestre, o departamento atende alunos de graduação e pós-graduação
nas mais de 120 turmas que são oferecidas a cada semestre, totalizando mais de 5.000
vagas para os alunos (DEI, 2017).
4.2 Operações
4.2.1 Cursos oferecidos
A relação do DEI com os cursos deve ser observada na perspectiva funcional,
onde os departamentos da Escola Politécnica são como as funções de uma
organização, oferecendo um conjunto de cursos que vão servir aos alunos, e esses,
neste caso, vistos como os produtos. Assim, o DEI cumpre seu propósito primordial ao
oferecer os cursos que tenham maior conexão com a Engenharia de Produção, curso
que justificou a fundação do departamento.
19
Figura 8: Estrutura Matricial do DEI. Fonte: Cagido e Soares, 2016
O DEI oferece disciplinas obrigatórias e condicionadas para todos os demais
cursos de engenharia da Escola Politécnica, mas a grande maioria das suas disciplinas
é ofertada para o Curso de Graduação em Engenharia de Produção, seguido pelo Curso
de Graduação em Engenharia do Petróleo. Ainda, oferece outras modalidades de
cursos, como extensão e especialização. A relação de cursos disponíveis está no site
do departamento e foram listados na tabela da Figura 9:
Cursos
Engenharia de Produção (Graduação)
Executivo em Economia do Petróleo e Gás (Especialização /MBA)
Gestão em Produção e Serviços: Lean Thinking (Especialização /MBA)
Gestão Estratégica de Pessoas (Especialização /MBA)
Engenharia Econômica e Produção (Especialização /MBA)
Gestão em Finanças (Especialização /MBA)
Gestão Empresarial (Especialização /MBA)
Gestão de Marketing (Especialização /MBA)
Engenharia e Gestão de Processos de Negócio (Cursos de Curta Duração/Extensão)
Meu Futuro Negócio (Cursos de Curta Duração/Extensão)
Curso de Extensão em Marketing Esportivo 3.0 (Cursos de Curta Duração/Extensão)
Figura 9: Tabela de cursos oferecidos pelo DEI. Fonte: DEI, 2017
São ainda responsabilidade do DEI a gestão dos seguintes laboratórios (DEI, 2017):
Laboratório de Sistemas Integrados de Gestão (LabSIG)
20
Laboratório de Engenharia do Entretenimento (LEE)
Laboratório de Novos Negócios (GN2)
Laboratório de Apoio à Decisão (NADT)
Laboratório de Solidariedade Tecnológica (SOLTEC)
4.2.2 Principais Atividades
Segundo Cagido e Soares (2016), as atividades que ocupam a maior parte das
horas de trabalho dos funcionários e professores vinculados ao DEI são:
Planejamento das turmas;
Elaboração do pedido por professores substitutos ao Conselho de
Ensino de Graduação (CEG);
Gestão de processos internos.
O planejamento das turmas que serão oferecidas no semestre pode ser
considerado como a atividade central do departamento, já que a prática docente é o
coração da instituição de ensino superior. Essa operação usualmente se baseia no que
foi realizado no “período irmão” do semestre a ser planejado, por exemplo, ao projetar
2017/1, foram consideradas as disciplinas ofertadas em 2016/1, já que muitas matérias
são disponíveis apenas em um dos semestres do ano letivo. O resultado do
planejamento é apresentado no site do DEI após diversas negociações com as partes
envolvidas e aprovações dos entes responsáveis.
Outra atividade importante do DEI é a elaboração do pedido de professores
substitutos ao CEG quando há necessidade, geralmente gerada por aposentadorias,
licenças para cursos de especialização dos docentes no exterior ou até licenças
médicas. O pedido é feito através de um processo administrativo interno e pode demorar
meses para ser concluído.
Muitos dos esforços da secretaria do departamento são alocados na gestão de
processos internos, que podem ser: assuntos acadêmicos (dispensa de disciplinas,
homologação de grau, quebra de pré-requisito etc.), abono de permanência,
afastamento, aposentadoria, auxílio financeiro, averbação, concurso, licença,
progressão funcional e promoção por titulação.
Os funcionários do departamento podem ainda estar envolvidos em outras
atividades. Por exemplo, além de ministrar pelo menos uma disciplina no semestre, os
docentes ainda são responsáveis pela orientação acadêmica dos alunos, além de se
dedicarem a projetos de pesquisa e extensão. Os funcionários também lidam com
21
demandas diversas dos alunos e professores, como inscrições em disciplinas e
aberturas de processos administrativos.
É possível também observar as atividades do DEI dentro de quatro funções de
acordo com Baldissera e Oliveira (2016): acadêmica, gerencial e administrativa, de
manutenção e de realização de projetos de infraestrutura. Essa visão segrega o
operacional do DEI de acordo com os propósitos e fatores envolvidos nas atividades.
Temos então o seguinte diagrama, apresentado na Figura 10:
Figura 10: As quatro funções do DEI. Fonte: Baldissera e Oliveira, 2016
A função acadêmica engloba todas as atividades que impactam a vida cotidiana
do corpo docente, como: concurso para professores substitutos e permanentes,
alocação de professores, previsão de salas e horários de disciplinas, processo de
afastamento e progressão docente.
Na função manutenção, podem ser alocadas as atividades de revisão do estado
da estrutura e infraestrutura do DEI, como ajustes na rede elétrica, eletrônica, hidráulica
e de telefonia. Também existe a função que engloba os projetos de infraestrutura, que
são obras como a implantação da nova rede de internet sem fio e a criação do
laboratório LIG Produção nos fundos do Bloco D do Centro de Tecnologia.
A quarta e última função é aquela que compreende as atividades gerenciais e
administrativas, por exemplo: compras de materiais básicos para o funcionamento diário
do departamento e os processos financeiros de administração e controle dos recursos
orçamentários do DEI.
22
5 Identificação da Estratégia
Neste capítulo, é apresentada uma análise da estratégia do Departamento de
três diferentes pontos de vistas. O primeiro refere-se a estratégia pretendida, o segundo
a estratégia percebida e o terceiro a realizada. A ideia é que seja possível fazer um
diagnóstico dos planos do departamento sob a luz dos conceitos e teorias anteriormente
apresentados. Esta é uma etapa crucial deste trabalho, pois embasará os capítulos de
problematização e propostas, essenciais para que o objetivo final deste documento seja
cumprido.
5.1 Estratégia Pretendida
Ao discutir sobre a melhor forma de aplicar o conceito de estratégia pretendida
ao caso proposto, chegou-se à conclusão que para obter o entendimento da parte de
diagnóstico e planejamento, seria preciso conversar com o chefe do Departamento de
Engenharia Industrial, o professor Vinícius Carvalho Cardoso, orientador deste trabalho.
Em uma conversa franca entre as partes, que durou cerca de duas horas, foi possível
vislumbrar com bom nível de detalhes a realidade do Departamento.
Em seu relato, o professor foi sincero ao afirmar que, hoje, o DEI, devido a
diversos fatores, não possui nenhum tipo de reflexão estratégica formal. Essa falta de
avaliação formalizada, no entanto, nem sempre foi uma realidade do departamento. O
professor destacou que, anos atrás, houve uma reunião com parte do corpo docente
com o objetivo de construir um planejamento estratégico com um foco maior no curso
de Engenharia de Produção. Diante do informado, os autores buscaram contatar alguns
dos professores que possivelmente teriam feito parte do evento. No entanto, não se
obteve resposta de nenhum deles, o que impossibilitou um relato mais detalhado do
ocorrido.
Apesar da impossibilidade de aprofundar no caso, o próprio Vinícius colocou que,
em linhas gerais, o debate feito na época pareceu ocorrer em um momento inoportuno.
De acordo com o docente, o departamento já teve muitos problemas de relacionamento
entre a equipe, de modo que os professores encaravam muitas das reuniões como
debates políticos, que acabavam por transcorrer, em muitos momentos, com os ânimos
exaltados. Essa divergência interna minou a proposta da reunião, que teve como
resultado um plano que não saiu do papel, devido à falta de apoio de quase metade dos
envolvidos.
23
Além disso, algumas outras questões colaboram para uma falta de visão de
longo prazo e para o desleixo com a estratégia do curso. O aumento da burocracia
imposta pelo governo, por exemplo, é uma das principais razões para a falta de
interesse do corpo docente. A rotatividade dos responsáveis pelo Departamento
também parece reduzir qualquer tipo de consistência nas ações, dado que as mesmas
têm sido, no passado recente, individualizadas. E, por último, mas não menos
importante, as consecutivas decisões tomadas na esfera governamental, algumas delas
expostas no capítulo de contextualização, e por parte da Reitoria da Cidade
Universitária, como a autorização para trancamento de matrículas fora do prazo ou a
proibição de reprovação por falta devido à presença de alguns poucos alunos em
protestos em Brasília (caso tratado pela exceção), têm sido muitas vezes contrárias às
políticas consideradas importantes para manter a qualidade do curso.
Em vista disso, o que a maioria das pessoas envolvidas com o Departamento
tem em mente, ainda que de forma genérica, é o sentimento de zelo pelo curso. Isso
pode ser observado em diversas esferas, como no fato de professores que possuem
projetos externos colaborarem de forma financeira com investimentos em infraestrutura,
ou no dia em que houve um mutirão de limpeza do bloco F, organizado por alunos e
professores, com intuito de trazer refresco às duras condições da época, resultado da
paralização dos terceirizados responsáveis pela limpeza, como já citado anteriormente.
Há, por conseguinte, um relativo foco em qualidade. Esse, todavia, é
caracterizado pela falta de padrão. Os diferentes perfis de professores somados a
liberdade existente aos mesmos, peculiaridade existente na universidade pública, levam
a um caminho onde cada um aplica o conceito da forma que entende melhor, gerando
diversas práticas que podem acabar funcionando de forma contraditória.
Estes relatos podem levar o leitor a acreditar que, sendo assim, não há razões
para a construção deste documento, dado que ele teria pouco valor prático. Contudo,
como o próprio responsável pelo departamento ressaltou na conversa, hoje há um novo
cenário, já com os ânimos e conflitos apaziguados, o que configura um contexto, ao
menos neste aspecto, ideal para a construção deste trabalho. Na visão do professor, o
conteúdo aqui exposto pode ser de grande valia, funcionando como um incentivador e
guia para novas práticas na parte de planejamento estratégico do Departamento.
Apesar da falta de pensamento de longo prazo, consequente da falta de uma
reflexão formal, foi possível construir um diagnóstico de como é a estratégia pretendida
atualmente. Ficou claro que, devido à falta de envolvimento do corpo docente, as
decisões são tomadas majoritariamente de forma autocrática e com base no curto prazo,
visando em sua maioria resolver problemas de gargalos estruturais existentes. E o que
24
o próprio chefe de departamento descreve como estratégia pretendida é um trabalho
que visa a qualidade do engenheiro formado. Ou seja, que ele chegue lá fora com “o
maior e melhor arsenal possível de técnicas, conhecimentos e tecnologia para superar
o desafio que for colocado diante dele”. Essa intenção, porém, é desacompanhada da
deliberação. Mesmo com as tentativas de trazer alguns de seus colegas para perto,
buscando desenvolver o trabalho, o desânimo com o contexto geral tem sido difícil de
superar.
Partindo agora para uma análise do exposto pelo professor, à luz da teoria
apresentada no início do capítulo, observa-se que, como o mesmo colocou, a estratégia
é significativamente superficial. Se aplicado o conceito de cerne de Richard Rumelt, não
é possível identificar nenhum dos elementos necessários para a criação de uma
estratégia. Não há um diagnóstico de quais são os desafios, nem muito menos políticas
e/ou ações coerentes para enfrentá-los. O foco em qualidade se mostra muito mais
como uma missão, um objetivo final, que deveria ser resultado da construção e
aplicação de um planejamento pré-definido, hoje inexistente.
5.2 Estratégia Percebida
Um segundo ponto de vista usado para entender questões relacionadas à
estratégia do DEI foi o da estratégia percebida, ou seja, como as pessoas envolvidas
diretamente com a unidade de análise reconhecem os possíveis objetivos do
Departamento, e quais seriam os desafios, planos, políticas e ações a serem
implementados para chegar ao resultado esperado. Apesar desse conceito não ser
proveniente da literatura, esse tipo de informação agrega valor ao trabalho por trazer
novos insights sobre quais os caminhos estariam sendo perseguidos, conforme opinião
de pessoas diretamente envolvidas, quão satisfatório estaria sendo o desempenho do
departamento e quais poderiam ser pontos de alavancagem para uma melhora na
performance.
Para isso, utilizamos como método a pesquisa com survey, buscando validar os
insights obtidos através de conversas e análises prévias. Além disso, buscando obter a
maior participação possível com todas as partes envolvidas no Departamento
(funcionários, docentes e discentes), fizemos o questionário através de um formulário
online, que pode ser encontrado em sua versão completa no Apêndice B, divulgando-o
através dos principais meios de contato (e-mail da Politécnica direcionado às listas de
25
Engenharia de Produção e Engenharia de Petróleo e grupos no Facebook destinados
ao curso de Engenharia de Produção).
O conteúdo da enquete enviado era composto por quatro partes, cada uma com
uma pergunta, sendo a primeira de múltipla escolha e as outras três com escala de
intensidade. A primeira parte tinha como objetivo entender a relação da pessoa com o
curso, ou seja, qual dos papéis ela desempenhava (ou desempenhou), se de (ex-) aluno,
professor ou funcionário. A segunda parte buscava entender quão importante eram os
possíveis objetivos listados para o Departamento de Engenharia Industrial, ou seja,
quais seriam as prioridades definidas pelo DEI, através de uma pergunta com escala
intensidade para cada uma das seis opções dadas. Entendido qual seria, na opinião dos
entrevistados, o destino desejado pelo próprio Departamento, foi inserida uma terceira
pergunta, para avaliar a eficácia no cumprimento desses objetivos. A quarta e última
pergunta, considerando que o alvo já havia sido identificado, foi dedicada para
diagnosticar possíveis pontos de alavancagem do sistema. Importante ressaltar que as
duas últimas perguntas vão além do escopo proposto para análise da estratégia
percebida, de forma que terão seus resultados abordados no capítulo 7, dedicado ao
diagnóstico.
Conforme esperado, com base em experiências recentes, a aderência à
pesquisa foi relativamente baixa. A participação foi de apenas 59 pessoas, número que
representa menos de duas turmas completas (ingressam 40 alunos por semestre),
evidenciando a falta de engajamento das partes envolvidas na operação do DEI. Além
disso, desses, quarenta e quatro eram alunos e quinze ex-alunos, o que limita a
estratégia percebida apenas a visão corpo discente. Esse resultado unilateral, no
entanto, não invalida o resultado. As respostas obtidas continuam tendo valor para o
trabalho, apenas necessitando ser fruto de um pouco mais de cuidado em seu uso.
Para este tópico, como já explicitado anteriormente, a pergunta que traz uma
visão quanto à estratégia percebida pelos alunos ou engenheiros formados pelo curso
é a de número dois: “na sua opinião, qual o grau de importância dos objetivos abaixo
para o DEI?”. O resultado completo pode ser encontrado na Figura 11, em forma de
gráfico.
26
Figura 11: Respostas ao Questionário. Fonte: Elaboração Própria.
Como é possível observar, para a grande maioria dos participantes, a missão de
retribuir os investimentos feitos pelo Governo através de profissionais de qualidade é o
grande objetivo do Departamento, recebendo um significativo número de avaliações
como “prioridade máxima” e um alto número de respostas “muito importante”. Ouras
duas opções que merecem destaque são a de “manter a sua reputação de instituição
de qualidade” e a de “oferecer os cursos mais reconhecidos pelo mercado de trabalho”.
O conjunto dessas três opções demonstra que a eficiência no uso de seus recursos é
entendida, pelos discentes interrogados, como um dos pilares das ações do
Departamento, sendo o reconhecimento externo uma métrica importante na busca
desse objetivo.
O fato da opção “estar no topo dos rankings de universidades” estar apenas em
quarto lugar, com ainda expressiva importância, mas menor prioridade que as outras
opções, demonstra que não necessariamente esse é o resultado a ser buscado,
podendo na realidade funcionar como um indicador valoroso para a avaliação da
efetividade das ações.
Em penúltimo lugar, observamos a opção referente a contribuição científica
como ainda sendo considerada importante, mas claramente em segundo plano em
relação às demais. Este fato demonstra que para os entrevistados há valor neste tipo
de conhecimento e investimento, mas isto não pode ser o foco. Por último, temos a
opção que assinala como responsabilidade do DEI a formação de grandes líderes
políticos. A distribuição dos resultados nos permite concluir que não há, ao menos pelo
1
16
15
3 2 1
22
9
14
85
7
12
2729
32
19
26
5
22
10
16
33
25
4
Oferecer oscursos mais
reconhecidospelo mercado de
trabalho
Contribuir paracomunidadeacadêmicaatravés depesquisasrelevantes
Estar no topodos rankings deuniversidades
Retribuir oinvestimento da
sociedadeatravés de
profissionais dequalidade
Manter suareputação deinstituição de
qualidade
Formar grandeslíderes políticos
Na sua opinião, qual o grau de importância dos objetivos abaixo para o DEI?
Não é importante Pouco Importante Importante Muito Importante Prioridade Máxima
27
olhar dos alunos e ex-alunos, um direcionamento para o engajamento político, apesar
da forte crença de que ali temos grandes mentes deste país, frase que muitas vezes
ecoa pelos corredores do bloco F.
Portanto, pode-se concluir que a percepção que os discentes têm de estratégia
é a de que o curso tem como objetivo final retribuir à sociedade com profissionais, dados
os investimentos que recebe, sendo a percepção tanto do mercado quanto na forma de
reputação fatores importantes neste processo. Conclui-se que a percepção dos alunos
está basicamente em linha com a Estratégia Pretendida.
5.3 Estratégia Realizada
De forma a entender a Estratégia Realizada pelo DEI, ou seja, o que está
concretamente sendo tomado como um direcionamento para o curso, serão analisados
os indicadores de desempenho universitário, como rankings de cursos e universidades.
5.3.1 Avaliação Governamental dos Cursos
É importante ressaltar que a avaliação oficial governamental dos cursos de
graduação feita pelo Ministério da Educação, conduzida pelo Instituto Nacional de
Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep), é o Exame Nacional de
Desempenho de Estudantes (ENADE) que, analisados juntamente a avaliações in loco
realizadas por comissões especialistas (Inep, 2017), produz os indicadores de qualidade
em questão. O ENADE tem aplicação trienal para cada curso, e como o último realizado
para Engenharia de Produção foi em 2014, o próximo será realizado neste ano de 2017.
No último relatório do ENADE divulgado, o curso de Engenharia de Produção
(EP UFRJ) da UFRJ apresentou uma média geral de 69.2, enquanto a média geral do
Brasil foi de 45.9. A prova ainda segrega em dois campos as notas: Formação Geral e
Formação Específica. Na formação geral, a UFRJ alcançou 77.1, enquanto a média do
Brasil nessa componente foi de 60.5, e vale ressaltar que a média da EP UFRJ ficou
atrás apenas da Engenharia de Computação, que chegou a 78.4. Na Formação
específica, a EP UFRJ chegou a 66.6 de média, enquanto o resto do país teve média
de 41.0, e nesse quesito, a EP UFRJ ficou atrás apenas da licenciatura em História na
UFRJ.
O sistema “e-MEC”, que centraliza as informações das avaliações feitas pelo
Ministério, o curso de Engenharia de Produção atingiu nota máxima no ENADE e nota
28
4 no Conceito Preliminar de Curso (CPC), em uma escala que vai de 1 a 5. Ainda, a
UFRJ atingiu nota máxima no Índice Geral de Cursos (IGC) e no Conceito Institucional
(CI). No entanto, os resultados do ENADE e do IGC são de 2014, e o resultado do CI
mais distante ainda, de 2011. Portanto, uma vez que é necessário entender a realidade
atual do Departamento, os dados apresentados foram considerados muito distantes
para análise da situação atual.
A dificuldade de acesso aos sistemas do governo e o tempo sem atualização dos
dados são obstáculos para um diagnóstico apropriado do sistema de ensino superior do
país, o que coloca entraves para a proposta de melhorias pelos diferentes agentes da
sociedade que se sentem afetados por esse setor.
5.3.2 Avaliação dos cursos por Instituições Particulares
Devido à pouca transparência e confiança dos resultados e métodos utilizados
por órgãos públicos na avaliação dos cursos e também pela sua frequência
insatisfatória, os rankings particulares vêm se mostrado como as grandes referências
para tomada de decisão dos alunos no vestibular e para construção da reputação da
IES.
Ranking Universitário Folha (RUF)
No Brasil, o ranking universitário nacional mais valorizado é o do jornal Folha de
São Paulo, o RUF, já que ele utiliza fatores bastante plausíveis para definição da nota
das universidades e cursos. O estudo começou a ser publicado em 2012 e desde então
vêm sendo divulgado anualmente e tomado como a principal referência em termos de
análise da qualidade das universidades brasileiras.
O RUF divide o estudo em dois: ranking das universidades e ranking de cursos.
Para avaliar as 195 universidades brasileiras, são tomados como base 5 indicadores:
Pesquisa Científica, Qualidade do ensino, Internacionalização, Mercado de trabalho e
Inovação. Para a análise de cursos, são considerados os 40 cursos de maior demanda
no país, de acordo com o Censo do Ensino Superior do Inep, e leva em conta a
qualidade do ensino e a perspectiva do mercado de trabalho. (RUF, 2017).
Os dados são coletados de sistemas importantes como Inep-MEC, Reuters,
SciELO, CNPq, Capes, entre outros. Também são realizadas entrevistas com
avaliadores do MEC, docentes e profissionais do mercado. Com isso, algumas das
variáveis levadas em consideração para a nota final são: número de publicações,
29
proporção de professores com mestrado e doutorado, a nota dos alunos no ENADE,
citações e publicações de docentes, pedidos de patentes, etc.
A UFRJ está no topo do ranking de universidades, com a maior média global. No
entanto, não é líder em nenhuma das categorias individuais. Ocupa a 3ª posição nos
rankings de Ensino, Pesquisa, Mercado e Internacionalização, e a 6ª posição apenas
no ranking de Inovação. Vale ressaltar que a USP, que liderou o ranking geral em todas
as publicações anteriores, não realiza o ENADE por não ser uma obrigação para
universidade estaduais, portanto, zera esse conceito, que foi adicionado como fator da
nota final nesta última divulgação. A USP ocupa a 1ª posição nos rankings de Pesquisa,
Mercado e Inovação.
No ranking de cursos, a Engenharia de Produção da UFRJ também está no topo
do ranking geral, seguida por USP, UFSC e UNICAMP. Nas classificações por categoria,
a UFRJ está no topo da Qualidade de Ensino e ENADE. Ocupa a 2ª colocação nos
rankings de Avaliação de Mercado de Trabalho e Avaliadores do MEC, atrás da USP
em ambas as categorias.
Rankings Internacionais
No âmbito internacional, três rankings são reconhecidos como impactantes para
a reputação das universidades: U.S. News Best Global Universities, QS World University
Ranking, e Times Higher Education World University Ranking. Apesar de não se
aprofundarem em termos de cursos, esses rankings são úteis para verificar a imagem
da UFRJ no cenário mundial acadêmico. Todos esses rankings foram publicados em
2016.
O jornal U.S. News é um dos meios de comunicação mais famosos dos Estados
Unidos, cobrindo os diversos acontecimentos domésticos e internacionais. A seção de
Educação elabora um ranking com a maioria das universidades do mundo, com rankings
para as diferentes áreas de estudo, mas não detalham as várias engenharias. Portanto,
no ranking do assunto “Engenharia”, a UFRJ aparece na 3ª posição do Brasil, atrás de
USP e UNICAMP, e 318ª posição global.
O aclamado ranking da QS, empresa especializada em educação internacional,
se propõe a ajudar os alunos a escolherem seus cursos no exterior, separando as
universidades por área de estudo. Na seção “Engineering - Mechanical, Aeronautical &
Manufacturing”, que engloba o curso de Engenharia de Produção, a UFRJ aparece em
4º lugar do Brasil (atrás de USP, UNICAMP e UFSC), e 7º da América Latina. No cenário
global, a faculdade está na faixa entre o 151º e o 200º lugar.
30
A revista semanal Times Higher Education surgiu do jornal The Times, um dos
noticiários mais famosos do mundo, e, anualmente, apresenta um ranking com as
instituições mais reconhecidas pelo mercado mundial. No ranking de reputação, a UFRJ
está na 3ª posição, atrás de USP e UNICAMP. A UFRJ é vista como a 5ª universidade
com maior prestígio da América Latina e está em 8º lugar no ranking geral da América
do Sul, que não considera apenas a reputação, mas também a qualidade de ensino.
Dividem esse posto de 8º lugar com a UFRJ a UFPR, UFABC, UFMB, UFRS, UFSC,
UNIFESP, PUC-RS e UNESP. A USP lidera isolada o ranking geral da América do Sul,
com a UNICAMP dividindo o 2º lugar com universidades chilenas. No ranking global, a
UFRJ está na faixa entre o 601º e 800º colocado.
5.3.3 Análise dos Resultados
Observando o desempenho nos diversos rankings universitários e avaliações de
cursos de graduação, percebe-se que a UFRJ permanece com a sua reputação em alta,
fazendo frente sempre com a USP e a UNICAMP em todas os estudos. A UFSC também
aparece bem avaliada com frequência, e a UFF, apesar de certa rivalidade local, não
está nos mesmos patamares no que tange a percepção de avaliadores externos.
Então, apesar dos relatos negativos de alunos e demais pessoas envolvidas na
operação do DEI, a universidade na qual o Departamento pertence e o curso que foi o
motivo da criação dessa estrutura são recebidos pela sociedade como organizações de
excelência, isso quando comparado com as instituições com propósito compartilhado.
31
6 Análise de Benchmark
Dando prosseguimento ao trabalho, é válido observar a atuação dessas
instituições de ensino superior que, em muitos casos, são vistas como mais
competentes na execução de sua proposta do que a própria UFRJ, de forma a conseguir
identificar possíveis boas práticas do setor. Então, neste capítulo, será analisada a
“concorrência” de forma a identificar os padrões que as líderes dos rankings mundiais
seguem.
6.1 “Concorrência”
Como visto nos rankings regionais, as universidades que rivalizam mais com a
UFRJ em termos de reputação e qualidade são: USP e UNICAMP. Nessa seção, serão
apresentadas características gerais dessas instituições que podem ter contribuído para
o sucesso.
6.1.1 USP
A USP é referência em São Paulo e alcança o topo na maioria dos estudos de
classificação de universidades brasileiras e latino americanas, sendo a melhor avaliada
pelo mercado e pelos avaliadores do MEC (RUF, 2016). A manutenção da sua
reputação se dá muito graças aos egressos altamente qualificados e um processo de
seleção de alunos sólido. Ainda, pesquisadores e professore s de alta qualidade se
sentem atraídos pela universidade devido à avançada infraestrutura e às remunerações
acima da média do mercado.
O Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP é
chefiado pelo Prof. Dr. Fernando José Barbin Laurindo, e além das áreas administrativas
e de informática, possui cinco comissões para gerir as principais atividades do
departamento: Comissão de Graduação, Comissão Coordenadora do Programa de Pós-
Graduação, Comissão de Pesquisa, Comissão de Cultura e Extensão e Comissão de
Infra-Estrutura. Todas compostas por pelo menos cinco professores, o que distribui a
carga de trabalho e responsabilidades para o bom funcionamento operacional do
departamento. São 39 docentes em atividade, sendo que 25 estão em regime de
dedicação integral à docência e à pesquisa e também 23 são professores doutores
(POLI USP, 2017)
32
Na Escola de Engenharia de São Carlos, o Departamento de Engenharia de
Produção surgiu para dar suporte ao curso de Engenharia de Produção Mecânica,
inaugurado em 1969. A primeira turma de engenheiros de produção se formou em 1975.
O embrião do curso foi a cátedra 12, denominada “Estatística Aplicada, Matérias
Econômicas e Administrativas” (EESC USP, 2017), que já englobava os conhecimentos
mais aplicáveis da ementa da maioria dos cursos de engenharia de produção, como as
estatísticas, finanças e controle de produção. O departamento conta hoje com 20
docentes, sendo que todos possuem título de doutor e 17 estão em regime de dedicação
integral. São 50 alunos por ano no curso de graduação. O departamento também
oferece cursos de mestrado e doutorado em Engenharia de Produção, que comportam
80 e 60 alunos atualmente.
O departamento possui estrutura de conselho, com 11 professores e um discente
dando suporte às decisões relevantes para o departamento. Além das salas de aula e
anfiteatros, a estrutura na qual o departamento está instalado suporta mais seis
laboratórios, sendo que destes se destacam dois: o Laboratório de Simulação e Jogos
e o Laboratório de Pesquisa Operacional e Sistemas de Apoio à decisão. No primeiro,
o foco é desenvolvimento de jogos de empresas e aplicações de simulação em gestão
da produção. Já o segundo é onde estão os programas de Pesquisa Operacional que
exigem longo tempo de execução e dedicação exclusiva para seu processamento.
6.1.2 UNICAMP
A UNICAMP, também sediada em São Paulo, o curso de Engenharia de
Produção está no escopo da Faculdade de Ciências Aplicadas (FCA), que também é
contempla os cursos de Administração, Administração Pública, Engenharia de
Manufatura, Nutrição e Ciência do Esporte. Isso é explicado pelo projeto pedagógico da
FCA, que busca integrar diferentes área de conhecimento de forma a estimular a
criatividade, iniciativa e empreendedorismo de seus alunos.
Há a preocupação de manter a grade curricular flexível, passível de se adequar
às necessidades do mercado do trabalho ao longo dos anos, visando a formação de um
profissional de nível superior que alie o conhecimento da realidade industrial com uma
base técnica contemporânea. O foco dessa grade, desde a criação da FCA nos anos
2000, tem sido a interdisciplinaridade, mesclando as áreas humanas e exatas de
conhecimento. Assim, intensificando as trocas entre especialistas e promovendo maior
grau de integração, privilegiando trabalhos de grupo que organizados por disciplinas
que trazem ensinamentos de outras disciplinas.
33
O aluno é incentivado a participar de empresas júnior, que são ótimas formas de
conhecer o mercado de trabalho e aplicar o conhecimento adquirido em sala de aula em
projetos de empresas reais. Também existe um senso comum que o aluno deve ser
mais exposto ao campo, com visitas técnicas e aulas práticas.
6.2 Escolas Internacionais
É muito difícil comparar instituições públicas com as privadas, pois nas públicas
muitas das diretrizes fundamentais para a estratégia da organização são traçadas por
agentes políticos, que não estão inseridos completamente na realidade da operação e,
portanto, não são os mais indicados para tomar decisões tão importantes.
Ainda, comparar IES de países diferentes, resultados de processos históricos
distintos que culminaram em culturas muito discrepantes, podem parecer imprudente,
mas o propósito do presente trabalho é propor soluções para os problemas e melhorias
para as deficiências, e estes fatores podem ser encontrados em modelos já
estabelecidos e reconhecidos como referências na comunidade acadêmica
internacional.
Nos rankings internacionais analisados e na percepção dos especialistas em
ensino superior, algumas universidades aparecem com certa frequência como as
melhores do mundo, referências em qualidade de ensino. Em particular, 6 universidades
são consideradas as melhores do mundo pelo ranking da QS e da THE. São elas:
Massachusetts Institute of Technology (MIT)
Stanford Universisty
Harvard University
University of Cambridge
California Institute of Technology (Caltech)
University of Oxford
De forma a estabelecer as fronteiras da análise de benchmark, foram tomadas
as universidades que ocupam os três primeiros lugares no ranking da área “Engineering
- Mechanical, Aeronautical & Manufacturing” do QS Top Universities, que engloba os
tópicos fundamentais da Engenharia de Produção. E as três primeiras colocadas são:
MIT, Stanford e Cambridge. Portanto, foram pesquisados os diferenciais dessas
instituições, de forma a tentar encontrar quais fatores são mais determinantes para um
excelente desempenho nessa área de conhecimento.
34
Figura 12: Top 3 Universidades de Engenharia do mundo. Fonte: QS World Ranking.
6.2.1 Massachusetts Institute of Technology (MIT)
O MIT é popular pela inovação que ocorre em suas instalações. São realizados
investimentos pesados em pesquisa e desenvolvimento e as pessoas que buscam
contribuir com inovações disruptivas encontram no MIT o ambiente ideal para explorar
o conhecimento acumulado e gerar novas tecnologias. Por exemplo, existe a Iniciativa
de Inovação (MIT Innovation Initiative), uma organização que busca oferecer todos os
serviços para promover inovação e empreendedorismo. Essa iniciativa faz a ponte entre
os empreendedores de primeira viagem com conselheiros, ou um aluno com uma ideia
pode encontrar cursos, eventos, fontes de financiamento e patentes para desenvolver
sua ideia. Também é possível encontrar vagas em empresas que estão se estruturando
para ganhar escala. Enfim, essa iniciativa busca garantir a posição de liderança em
geração de impacto duradouro que o MIT possui.
Outra iniciativa é o “Sandbox”, que atua como uma incubadora de idéias, com
financiamento e mentoria ativa. Também há a Iniciativa de Aprendizado Integrado (MIT
Integrated Learning Iniciative), que estuda o próprio aprendizado, aplicando métodos do
MIT, como um rigorosa pesquisa interdisciplinar sobre os mecanismos fundamentais do
aprendizado e como ele pode ser melhorado. Existem ainda iniciativas focadas em
engenharia da medicina, câncer, meio ambiente, energia e sistemas da informação.
35
6.2.2 Stanford Universisty
A universidade de Stanford se sustenta nos primeiros lugares dos rankings
universitários mundiais há muitos anos. O departamento que mais se aproxima dos
princípios do DEI é o Departamento de Engenharia e Ciência da Gestão (Department of
Management Science and Engineering), que possui estreita relação com o ambiente do
Vale do Silício, o maior polo de tecnologia e empreendedorismo do mundo.
Tendo isso em vista, o departamento oferece curso de graduação, mestrado e
doutorado com o mesmo nome e campo de atuação, promovendo em seus alunos
conceitos como: análise de risco, sistemas dinâmicos, economia, otimização, ciência
organizacional e sistemas estocásticos. São fundamentos direcionados para carreiras
que visam solucionar problemas técnicos e gerenciais de organizações públicas e
privadas (MS&E, 2017). A missão do curso é avançar no desenho, operação, gestão e
integração de sistemas sociais, econômicos e tecnológicos através de educação e
pesquisa, formando profissionais capazes de liderar em diversas áreas.
6.2.3 University of Cambridge
Uma das instituições mais respeitadas do mundo, a britânica University of
Cambridge mantém uma reputação de excelência ao integrar educação e pesquisa.
Com um orçamento que beira as 40 Milhões de libras esterlinas para pesquisa
(University of Cambridge, 2017), o Departamento de Engenharia deixa claro em seu
planejamento estratégico que busca sempre criar conhecimento de engenharia de
excelência mundial, promovendo sustentabilidade, prosperidade e resiliência.
Para comparar com o DEI, é indicado olhar para a divisão de manufatura e
gestão do Departamento de Engenharia. No entanto, um dos pilares do sucesso de
Cambridge é a multidisciplinaridade. Há um único departamento de engenharia que
consiste de seis divisões: Energia, Eletricidade, Mecânica, Civil, Gestão e Engenharia
da Informação. Essas seis divisões possuem direcionamento para uma estratégia
comum, traçada pela liderança do departamento, e que, atualmente, está focada em
fazer parcerias com organizações de forma a expandir as fronteiras da tecnologia.
36
É frisado que o grande diferencial é o recrutamento de professores e
colaboradores, já que a qualidade desses profissionais é crucial para a reputação e
qualidade do ensino dessa instituição. Nesse caso, é possível identificar um dos
benefícios da instituição de ensino particular, que pode selecionar como quiser seus
profissionais, com menor burocracia, e conseguir mesclar juventude com experiência
em movimentos de mercado. A estratégia do departamento de engenharia se sustenta
na busca por interdisciplinaridade, na busca pelos engenheiros do século XXI, nos
temas da Figura 13:
Figura 13: Temas para a Engenharia do século XXI. Fonte: University of Cambridge.
Assim, distribuindo os 2 bilhões de libras esterlinas destinados à essa campanha,
novas instalações serão construídas e bolsas de estudo distribuídas de forma a
fomentar a pesquisa e o ensino. A universidade de Cambridge identificou que o avanço
tecnológico não vai parar, e o papel do engenheiro vai ser analisar os sistemas
complexos, desenhando e trocando novas ideias a todo momento.
37
7 Diagnóstico
Neste capítulo, serão apresentados dois diagramas e um questão feita aos
alunos do curso que auxiliam na tarefa de identificação de um diagnóstico da situação
corrente. Ou seja, serão estruturados efeitos e variáveis de forma a obter um melhor
entendimento do funcionamento atual do departamento e quais são os pontos de
alavancagem de forma a progredir em direção à estratégia traçada.
Tendo isso em vista, o primeiro modelo apresentado é o Diagrama de Enlace
Causal, que visa representar a estrutura de realimentação (Jansen, L., Rotondaro, R.,
2006) entre as diversas variáveis envolvidas na operação do DEI. Em seguida, será
apresentada uma Árvore de Realidade Atual (ARA), onde são identificados efeitos
indesejáveis do processo de formação de egressos preparados para o mercado de
trabalho e também traçadas as causas desses efeitos indesejados. Então, antes da
análise final do diagnóstico, serão apresentadas as respostas para a questão feita no
questionário online para os alunos, onde foram colocadas possíveis ações para melhoria
do desempenho do DEI e pedido aos alunos para estimar quanto impacto tais medidas
teriam, o que ajuda a captar a percepção dos alunos em relação aos gaps existem e
possibilidades de melhorias mais latentes.
7.1 Diagrama de Enlace Causal
O principal intuito de um Diagrama de Enlace Causal é identificar as relações de
causa e consequência entre as variáveis que regem um sistema complexo, pois, muitas
vezes, uma decisão gerencial de alterar a alocação de determinado recurso ou um novo
direcionamento em algum processo, podem acionar uma cadeia de eventos que, de
alguma forma, levem ao efeito contrário ao desejado. Ou seja, é preciso identificar e
estimar como as variáveis se relacionam, de forma a vislumbrar todo o sistema de forma
dinâmica e mais apurada. Se trata de um modelo mental, já que permite a simulação
simples, sem instrução prévia e sem possibilidades para reflexão (Laird-Johnson, 1983).
O diagrama está no Apêndice C e abaixo serão descritos os principais ciclos
considerados e as relações entre as variáveis que culminam ultimamente em uma
melhor aproximação do objetivo traçado para a instituição, que é inserir no mercado de
trabalho profissionais altamente preparados.
Observa-se que o Nível de Preparo do Egresso, a grande meta do DEI, é
influenciado pelo Aproveitamento das Experiências Práticas e pelo Rendimento do
38
aluno nas disciplinas. Essa consideração busca simplificar em apenas duas variáveis
todos os elementos que constroem as primeiras capacitações profissionais do aluno ao
sair da universidade, uma vez que, sendo aluno da Engenharia, é possível aprender os
conceitos apresentados dentro de aula e buscar ampliar o conhecimento com
experiências práticas, indo a campo observar e aplicar técnicas que são demandadas
pelo mercado.
Ainda, a variável que está no centro do diagrama é muito importante para o
rendimento do aluno, e consequentemente, a qualidade com que ele é entregue ao
mercado de trabalho: Qualidade da Aula. Ela influencia diretamente no Rendimento do
aluno nas disciplinas, uma vez que se pode inclusive medir a qualidade do trabalho do
docente de acordo com o quanto foi absorvido pelos alunos e quanto do conhecimento
será aplicável para eles. Considerou-se que essa variável influencia positivamente não
só o rendimento dos alunos, mas também o Nível de dedicação dos alunos, já que estes
buscam honrar mais seus compromissos quando veem valor na disciplina. Pode-se
observar o ciclo da Qualidade da Aula isoladamente na Figura 14.
Figura 14: Ciclo da Qualidade da Aula. Fonte: Elaboração Própria.
Para ser possível uma aula de qualidade, é preciso que: (1) os professores
estejam engajados; (2) a grade curricular esteja alinhada com as necessidades do
mercado; (3) o corpo docente seja qualificado através de ações de desenvolvimento
profissional; (4) a infraestrutura permita ao aluno e ao docente se sintam à vontade para
render em suas obrigações; e (5) haja interação entre os alunos e professores,
fomentando debates e discussões acerca dos temas abordados.
39
Além das influências diretas na Qualidade da Aula, essas variáveis se
relacionam entre si. Por exemplo, investimentos em infraestrutura não só afetam a
qualidade da aula como também motivam os professores a se dedicarem mais. Da
mesma forma, o desenvolvimento desses profissionais impacta duplamente na
qualidade da aula, diretamente e indiretamente através do aumento de engajamento.
O diagrama explicita também a influência do Planejamento Estratégico na
operação do DEI, já que, ao definir o direcionamento que os processos devem buscar e
a alocação de recursos de acordo com as metas, o planejamento pode aumentar o
Aproveitamento das Experiências Práticas, a Aderência da Grade Curricular à realidade
do mercado e a Eficiência de uso do Orçamento. No entanto, para que ele ocorra, é
preciso um certo nível de Engajamento de Professores e também que o departamento
tenha Autonomia suficiente para tomar tais decisões.
Figura 15: Variáveis que afetam e são afetadas diretamente pelo Planejamento Estratégico.
Fonte: Elaboração Própria.
É possível ver a influência negativa que a Burocracia tem no ciclo do
Planejamento Estratégico, já que ela reduz a Autonomia do DEI e também prejudica a
alocação eficiente dos recursos, ou seja, a Eficiência do uso do Orçamento fica
comprometida. A redução da autonomia impacta diretamente no planejamento, mas a
ineficiência do uso do orçamento impacta indiretamente, uma vez que Investimentos em
Infraestrutura e Desenvolvimento do Corpo Docente são penalizados pela falta de
recursos disponíveis, o que acaba por minar o Engajamento dos Professores, fator
fundamental para que ocorra o Planejamento Estratégico.
40
Figura 16: Impacto Negativo da Burocracia. Fonte: Elaboração Própria.
A Figura 17 apresenta, de forma isolada, os impactos indiretos do Planejamento
Estratégico no Nível de Preparo do Egresso. Ao utilizar de forma eficiente o orçamento
estipulado e aprimorar as capacitações dos professores, a qualidade da aula evolui,
aumentado assim o rendimento do aluno nas disciplinas e, consequentemente,
melhorando o grau de preparo do aluno recém-formado. A qualidade da aula terá
progresso significativo se a grade curricular for aderente aos interesses do mercado de
trabalho, ou seja, com um estudo que possa identificar com precisão as demandas
recorrentes que o engenheiro de produção recebe ao longo de sua carreira, o
departamento pode adaptar constantemente a grade curricular à realidade profissional,
que está em constante mudança.
E, por fim, o planejamento pode resultar em projetos para um maior
aproveitamento das experiências práticas, alocando o aluno em laboratórios e campos
que agreguem valor à sua formação de maneira mais significativa, podendo assim,
influenciar no rendimento do aluno nas disciplinas, oferecendo maior grau de absorção
do conteúdo com auxílio da prática. As experiências práticas podem também influenciar
diretamente no nível de preparo do egresso, apresentando de forma palpável os
desafios que podem ser encontrados ao sair do ambiente universitário.
41
Figura 17: Impacto do Planejamento Estratégico no Nível de Preparo do Egresso. Fonte:
Elaboração Própria.
Foi evidenciado também o impacto das Políticas Externas ao DEI na sua
performance que, por se tratar de uma instituição federal, é altamente influenciada pelos
direcionamentos políticos dos grupos que compõem o governo. É válido ressaltar que o
serviço prestado é público, mas não gratuito. E assim, são determinadas ações de
pessoas que não estão diretamente vinculadas à operação do departamento que
acabam definindo fatores essenciais para o planejamento dos processos, como a
Quantidade de Alunos entrantes, ou seja, o número de vagas disponível, a Quantidade
de Professores que podem compor o corpo docente, a estrutura do curso e,
consequentemente, a Carga Horária em Sala e demanda por processos burocráticos
que dificultam o desenvolvimento das atividades mais importantes na preparação do
jovem para o mundo profissional.
42
Figura 18: Impacto Negativo das Políticas Externas ao DEI. Fonte: Elaboração Própria.
Como mencionado anteriormente, a Burocracia exerce impacto negativo no
Planejamento Estratégico do curso, ao reduzir a autonomia e desestimular os
professores, e tal desestímulo afeta diretamente a qualidade da aula. Em adição, uma
má avaliação da capacidade de alunos e da disponibilidade de professores pode gerar
uma razão aluno/professor que também seja prejudicial para a qualidade da aula,
prejudicando a interação entre alunos e professores e o debate saudável em sala. Por
fim, interferências na carga horária podem restringir a possibilidade de o aluno
aproveitar as oportunidades de experiências práticas, que afeta diretamente a
preparação do egresso ao ser inserido no mercado de trabalho.
O último ciclo que merece destaque é o de retroalimentação da variável Nível de
preparo do Egresso, dado que quanto mais qualificado esse profissional chega no
mercado, melhor fica a Reputação da instituição que o preparou. Assim, mais pessoas
almejam ter tal capacidade de trabalhar em alto nível, atribuindo o sucesso do
profissional à sua formação básica. Logo, a Qualidade dos Entrantes é elevada, que
traz consigo um maior Nível de dedicação dos alunos, já que estes entram na
universidade após um processo de seleção mais concorrido, focado no objetivo final que
é ser um engenheiro de produção altamente qualificado. Assim, o Rendimento do aluno
nas disciplinas será maior e, portanto, o Nível de preparo do Egresso também.
43
Figura 19: Ciclo de Realimentação do Nível de Preparo do Egresso. Fonte: Elaboração Própria.
De maneira geral, o Diagrama de Enlace Causal evidencia as variáveis que
podem afetar mais ou menos o sistema como um todo, obtendo assim os pontos de
alavancagem do processo estudado. No caso particular da operação do DEI, que visa
preparar os alunos da melhor maneira possível para o mundo profissional, fica aparente
a importância da Qualidade da Aula e do Planejamento Estratégico para alcançar níveis
satisfatórios de preparo do egresso, uma vez que, as consequências de um trabalho
bem estruturado nesses quesitos podem impactar direta e indiretamente a qualidade do
ensino e a confiança do aluno ao chegar no seu primeiro emprego.
7.2 Árvore da Situação Atual
A Árvore de Situação Atual (ARA) é uma ferramenta que dá suporte para
identificação das causas dos efeitos indesejados de determinados processos. Ela é
construída da seguinte forma: primeiro, são identificados os efeitos indesejados do
processo, depois, as possíveis causas são traçadas, abaixo do efeito, e então, as
causas são detalhadas até serem encontradas as chamadas “causas-raízes”, que são
os problemas primordiais que geraram os efeitos indesejados após uma cadeia de
eventos. Foi construída uma versão de Árvore de Realidade Atual conforme criada por
Goldratt e descrita por Baldissera e Oliveira (2016) para o processo de formação de
alunos pelo DEI e ela pode ser encontrada no Apêndice D.
44
No caso do processo de formação de alunos, o efeito indesejado é o despreparo
do aluno ao deixar a faculdade e ingressar no mercado do trabalho. E essa falta de
preparação pode ser oriunda tanto da deficiência de absorção do conhecimento teórico
quanto à escassez de aprendizados práticos.
O conhecimento teórico é construído através do hábito de leitura do aluno,
buscando ampliar seus horizontes em fontes externas e alcançando um bom rendimento
nas disciplinas. Também, é preciso que o conteúdo passado esteja atualizado, de forma
a evitar defasagem quando esse aluno se deparar com os desafios do mercado de
trabalho. Aprofundando mais nas causas desse problema, é possível identificar que o
desinteresse do aluno é um fator primordial na falta do hábito de leitura e na pouca
busca por conhecimento em fontes externas. Além disso, esse desinteresse, aliado à
métodos de ensino ineficientes e poucas experiências práticas para complementar o
conteúdo das disciplinas, tornam o rendimento do aluno abaixo do necessário para
montar um arcabouço teórico condizente com a estratégia do departamento.
Ao desinteresse dos alunos pode ser atribuída uma estrutura de grade curricular
inadequada, que também resulta no conteúdo desatualizado. A grade curricular deve
mesclar os conhecimentos básicos que moldam o raciocínio do engenheiro e os
conhecimentos profissionais, que serão aplicados no exercício da profissão e que foram
o grande atrativo do aluno ao ingressar na UFRJ. A análise da estrutura da grade
curricular não deve levar em conta apenas a ordem na qual as disciplinas são
oferecidas, mas também quais disciplinas são oferecidas. Algumas disciplinas podem
estar defasadas e terem se tornado obsoletas e desnecessárias no que tange as
demandas de mercado.
Em relação a ineficiência do método de ensino, pode haver uma relação com a
falta de treinamento dos professores ou até falta de busca por novas maneiras de dar
aula. Talvez a aula exploratória acompanhada de uma avaliação nos moldes tradicionais
esteja se tornando ultrapassada. Com o advento da tecnologia e das soluções de
internet, os alunos possuem uma rotina muito dinâmica em suas experiências pós-
universidade, e esse ponto deveria ser introduzido já em sala de aula. Na Inglaterra, por
exemplo, as provas são responsáveis por apenas 20-30% da nota global dos alunos
(Henry, 2012), perdendo cada vez mais a sua importância e dando lugar aos trabalhos
e relatórios. A avaliação contínua também seja uma solução, pois o aluno precisa ser
testado em algum momento de forma a comprovar que possui o conhecimento
necessário para obter o grau de engenheiro.
Outro fator que reduz o nível de interesse dos alunos é a falta de interação entre
aluno e professor, que é consequência de professores pouco engajados, uma vez que
45
estes não demonstram ter a motivação ou o tempo para se relacionarem mais com os
alunos. Essa falta de engajamento tem suas origens na altamente complexa burocracia
nos processos internos e em problemas de infraestrutura. Assim, o tempo dos
professores é tomado por atividades que não contribuem diretamente para o
aproveitamento das interações com os alunos. Adiciona-se à burocracia os problemas
de infraestrutura, como as eventuais quedas de luz e de abastecimento. No entanto, o
problema estrutural mais preocupante é até certo ponto externo, advindo da localização
do Departamento de Engenharia Industrial. A Ilha do Fundão possui difícil acesso e vem
se mostrado um ambiente um tanto perigoso, com frequentes sequestros e assaltos, o
que também contribui para a falta de comprometimento por parte dos professores em
melhorar a operação do DEI em geral. Um exemplo disso foi o sequestro de um
professor da Coppe no final de 2016, ao meio-dia, no estacionamento dos fundos do
Centro de Tecnologia (AdUFRJ, 2016). O transporte público também está
comprometido, só no mês de novembro de 2016 foram 24 assaltos a ônibus que
tramitam na Cidade Universitária (O GLOBO, 2016).
O egresso pode se ver despreparado para a rotina profissional ao sentir falta de
conhecimento prático durante o período na graduação. Esse conhecimento está
refletido no domínio das ferramentas de mercado e nas experiências práticas de
qualidade que poderiam ser oferecidas, como visitas mais constantes à laboratórios e
fábricas. Ou seja, caso fossem oferecidas mais oportunidades para o aluno conhecer
as ferramentas de mercado e o campo de trabalho do engenheiro de produção, a
transição para o mercado de trabalho poderia ser menos impactante. Percebe-se, no
entanto, que a carga horária em sala de aula restringe o tempo disponível para
visitações e cursos complementares, já que é preciso não apenas ir às aulas, mas
também revisar o conteúdo para ter um bom desempenho nas avaliações.
Como já mencionado, o resultado da construção dessa ARA é a identificação
das causas-raízes dos efeitos indesejados, ou seja, as causas que não possuem
precedentes. No processo estudado, o efeito indesejado é o aluno estar despreparado
para exercer sua profissão após o período na universidade e as causas que
desencadeiam uma série de outros problemas e não possuem precedentes são:
Estrutura da Grade Curricular Inadequada
Falta de Treinamento
Burocracia nos processos internos
Problemas de infraestrutura
Carga horária em sala de aula restritiva
46
Essas causas, com exceção da burocracia, têm em comum o fato de serem
decisões gerenciais. Em outras palavras, são os tomadores de decisão que podem
solicitar estudos para revisar a estrutura da grade curricular e a alocação de horas em
sala. Também, é papel dos líderes da instituição definir investimentos de infraestrutura
e dedicar recursos para treinamento do quadro de funcionários. No entanto, a burocracia
é externa aos gestores do DEI, que podem atuar para facilitar os processos burocráticos
com o uso da tecnologia, mas é um ponto mais engessado quando comparado às outras
possíveis alterações que pode impactar a formação do aluno.
7.3 Visão dos alunos
Por se tratar de uma instituição focada em formar profissionais pensadores de
soluções para problemas em sistemas, o DEI encontra-se cercado de mentes capazes
de propor ideias e dar opinião sobre possíveis melhorias para sua operação. Foi
seguindo esse pensamento que os autores solicitaram em questionário para os alunos
opinarem quanto ao cumprimento da estratégia pretendida e quanto ao impacto que
algumas medidas teriam no processo de formação de alunos de qualidade. Essas
perguntas foram inseridas no mesmo questionário utilizado para captar a percepção dos
alunos quanto a estratégia do departamento. O intuito era identificar os gaps
vislumbrados pelos alunos e também quais fatores eram tidos como mais importantes
para a performance dos próprios alunos, além de entender a satisfação dos mesmos
com a operação do DEI. As respostas se encontram no gráfico no Apêndice E.
A pergunta que media a satisfação dos alunos foi colocada como uma escala
likert, onde os alunos deveriam responder o grau de cumprimento dos objetivos que o
DEI estava atingindo. Percebe-se então que a maioria dos alunos vê a operação do
DEI como neutra, nem muito ruim nem muito satisfatória, apesar de 47% dos alunos
terem marcado 4 ou 5. O resultado está na Figura 20, em forma de gráfico.
47
Figura 20: Respostas ao Questionário. Fonte: Elaboração Própria.
Analisando os resultados da pergunta que media o impacto das ações, é possível
observar que os alunos veem como medida de maior impacto a implementação de
indicadores para avaliação de desempenho dos professores. Apesar de ser uma ação
trabalhosa e que pode encontrar bastante resistência, 71% dos alunos percebem que
esta medida teria grande impacto na melhora do desempenho do DEI. Seguindo essa
linha, possíveis investimentos em treinamentos para melhorar a didática dos
professores foi vista como positiva de forma unânime, ou seja, nenhum entrevistado
indicou que tal atitude pioraria a situação ou não teria impacto algum, sendo que 61%
avaliaram como uma ação de alto impacto positivo. Esta foi a mesma proporção de
alunos que identificou no uso de ferramentas comuns no mercado de trabalho, como
Excel, PowerPoint e outros, uma medida que traria muitos benefícios para a formação
do aluno.
Ambas as opções de alteração na carga horária em sala de aula – aumentar ou
diminuir – foram tomadas com precaução pelos avaliadores. Um aumento na carga
horária foi visto como prejudicial por 44% dos entrevistados e a diminuição na carga
horária foi considerada de pouco ou nenhum impacto por 56% dos alunos. Isso mostra
ao mesmo tempo um certo receio em alterar a distribuição da carga horária e uma falta
de estudo sobre os efeitos de tal alteração.
Ainda na questão estrutural, a redução da quantidade de alunos por sala de aula
foi vista como uma ação de pouco impacto por 54% das pessoas, e a melhoria da
infraestrutura aparece como pouco ou razoável impacto para 80% dos alunos, indicando
mais uma vez indiferença quanto a mudanças no estilo tradicional de aula. No entanto,
0
5
10
15
20
25
30
Nem deperto
1 2 3 4 5 Com Certeza
Você acha que o DEI cumpre com seus objetivos?
48
a oferta de mais atividades extracurriculares é tida como uma ação de muito ou razoável
impacto para 88% da amostra, o que indica claramente uma demanda reprimida por tais
oportunidades.
No que mais se relaciona com a rotina operacional do departamento, um
aumento no orçamento foi tido como muito impactante positivamente ou de forma
razoável para 61% dos alunos. E um aumento da autonomia das decisões do DEI é vista
da mesma forma por 76% dos entrevistados. Uma possível conclusão é que os alunos
confiam na capacidade de gestão dos líderes do departamento e veem com bons olhos
o aumento do nível de recursos e de liberdade para tomada de decisão. Ainda, 75%
reconhecem que uma redução de burocracia teria um impacto positivo ao menos
razoável na melhora do desempenho do DEI.
Em resumo, os alunos acreditam ser prioridade melhorar a performance dos
professores dentro de sala de aula, oferecendo treinamentos e motivando através de
indicadores. Ainda, existe uma demanda por mais atividades extracurriculares e
aprimoramento do conhecimento das ferramentas utilizadas no dia-a-dia do exercício
da profissão. Contudo, é desejo dos alunos que os tomadores de decisão do
departamento tivessem maior autonomia para indicar as direções a seguir, confiando
neles um maior orçamento.
7.4 Análise do Diagnóstico
O estudo realizado visou entender melhor os desafios encontrados pelo
departamento ao buscar formar os alunos mais preparados possível para o mercado.
Com auxílio das ferramentas de análise de relação de causa e consequência entre as
variáveis, como o Diagrama de Enlace Causal, para captar feedbacks, e a Árvore de
Realidade Atual, para buscar as causas-raízes, foi possível entender a necessidade de
um Planejamento Estratégico, construído coletivamente, com a participação de
docentes e discentes.
Assim, ficou claro que a responsabilidade para a melhora do desempenho do
DEI recai sobre a liderança do departamento, mas que, ao ser atacado o ponto de
alavancagem, o menor dos estímulos já pode ganhar força através dos ciclos de reforço,
das reações em cadeia que podem ser acionadas.
Portanto, de forma a contribuir para uma solução que gere impacto positivo na
construção de profissionais com capacitações aderentes às necessidades do mercado,
será proposto uma metodologia para realização de um planejamento estratégico pelos
49
membros do departamento. O intuito é, através da alocação cuidadosa dos recursos
disponíveis e de estudos de melhores práticas, conseguir atingir um nível de preparo
alto dos egressos, para que os alunos formados sejam capazes de exercer a função de
engenheiro de produção em alto nível, contribuindo para a produtividade das
organizações e também para a reputação do DEI, de forma a incentivar os jovens que
tenham aspirações grandes a buscarem na operação do DEI um porto seguro e ponto
de alavancagem para suas carreiras.
50
8 Proposta de Plano de Ação
No capítulo anterior, vimos que existe hoje uma grande oportunidade no
Departamento de Engenharia Industrial em relação ao planejamento estratégico. Um
melhor entendimento da situação atual e dos desafios enfrentados, seguido de
avaliações de caminhos possíveis e a escolha de um deles para supera-los, em conjunto
com ações coerentes, podem solucionar muitos dos problemas existentes hoje e levar
o DEI a um novo patamar.
Como o intuito deste trabalho, desde sua concepção, era de oferecer um
conteúdo que fosse aplicável ao caso, não permanecendo somente no campo teórico,
mas apresentando uma contribuição genuína, este capítulo é dedicado justamente a
proposta de um plano de ação focado no objeto de estudo. Para isso, além dos conceitos
e teorias já abordadas, algumas novas visões importantes relativas a estratégia serão
abordadas, além de conceitos específicos considerados como chave para o caso.
Alguns modelos propostos pela literatura existente serão expostos, acompanhados de
alguns exemplos baseados nas instituições hoje consideradas benchmarks no campo
da engenharia.
8.1 Modelos de Planejamento Estratégico
Antes de iniciar a construção de um modelo específico para o DEI, considerando
a especificidade do seu contexto, este tópico apresenta um resumo das principais
práticas de mercado para o planejamento estratégico, com base em estudos das
diversas abordagens possíveis, das ferramentas comumente utilizadas e dos exemplos
práticos nas universidades de referência.
Considerando as diversas abordagens apresentadas na literatura, observa-se
que há um padrão na construção de um planejamento estratégico, com a presença de
três etapas básicas. Dependendo da fonte ou do framework construído, estas podem
estar dispostas em até quatro ou cinco estágios, mas os mesmos podem ser
combinados para novamente formar um grupo de três fases. Estas são: definição do
destino (ou objetivos), identificação da situação atual e a construção da estratégica,
responsável por ligar o presente ao futuro desejado. Interessante observar que a ordem
dos dois primeiros elementos não é um consenso, mas também não existem estudos
que identifiquem ganhos com a realização de um antes do outro ou vice-versa.
51
O primeiro estágio é quase que uma unanimidade, tanto na teoria, quanto na
prática. A esmagadora maioria dos documentos apresenta a identidade organizacional,
composta por missão, visão e valores, e a definição de objetivos, que podem ser tanto
quantitativos como qualitativos, como necessários para construir um bom plano para o
futuro. A missão permite a organização entender a sua razão de existir, o seu propósito.
A visão, por sua vez, representa o grande sonho da organização no longo prazo, aonde
ela deseja chegar. Já os valores são as crenças e ideais que orientam o comportamento
e a conduta, sendo estes necessariamente intrínsecos e duradouros. Estes conceitos,
apesar de frequentemente utilizados, costumam ser acompanhados de muito floreio e
pouco conteúdo, perdendo assim boa parte de seu valor. Estabelecer o DNA, o farol e
a cultura de uma empresa são úteis quando feito de forma clara e objetiva, caso
contrário, torna-se apenas um belo e vazio discurso. Para as resoluções da organização,
a situação não é muito diferente. Estabelecer objetivos a serem conquistados tanto no
curto quanto no longo prazo, seja em números ou em conceitos, pode funcionar como
um bom referencial para a empresa. No entanto, caso sejam construídos objetivos
inalcançáveis, tornam-se opacos e sem finalidade, assim como no caso da identidade.
Em caminho contrário ao primeiro estágio, o segundo, referente ao diagnóstico
da situação atual, é o mais discrepante dentre os três. Isto porque em muitas das fontes
teóricas as ferramentas apresentadas ainda são as mesmas de décadas atrás, como a
das cinco forças de Porter, colocada por Michael E. Porter (1979), que permite uma
análise da atratividade da indústria, ou a matriz SWOT, criada por Albert Humphrey na
década de sessenta, que apresenta um resumo das forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças existentes no ambiente do objeto de estudo. Ambas, já muito conhecidas, são
consideradas muitas vezes ultrapassadas e inadequadas a muitas situações. Outra
análise também apresentada como possível neste contexto é a Cultural Ambiental
Mercadológica Geográfica Política Econômica Social e Tecnológica (CAMGPEST),
apresentada pela professora Maria Alice Ferruccio nas aulas de Marketing da graduação
de Engenharia de Produção da UFRJ, em 2016.
Apesar da insistência nessas ferramentas por parte da bibliografia, nos
planejamentos das universidades de desempenho superior – Stanford, MIT e
Cambridge - não são encontradas nenhuma delas. Na verdade, nota-se uma
diversidade de análises que parecem muito mais sensatas e menos limitadas.
Possivelmente estas ferramentas foram utilizadas para ajudar a entender o contexto,
mas para fins de documentações há ou a presença de análises quantitativas, com
gráficos e números que ajudam a entender a realidade, ou a descrição do entendimento
de informações qualitativas consideradas importantes para o cenário atual das escolas.
52
A terceira etapa é, por essência, a mais difícil e importante do planejamento
estratégico. A construção da estratégia é o grande desafio que emerge diante dos
gestores. Naturalmente, esta etapa perde seu valor caso as outras duas não tenham
sido cumpridas de forma perspicaz. Mas ainda assim, conceber os possíveis caminhos
para superar os obstáculos rumo aos objetivos, avaliando e reavaliando as
possibilidades, estabelecendo políticas e ações coerente é um trabalho complexo e
muitas vezes relegado. Uma prova disso é a assustadora quantidade de estratégias
baseadas apenas em metas e/ou objetivos. Este tipo de abordagem não gera nada além
de perguntas sobre como chegar lá.
Esta realidade possivelmente é consequência da pouca clareza da teoria.
Apesar das fontes sempre salientarem que a maneira como se chega lá é importante, a
falta de bons exemplos acaba gerando interpretações errôneas ou tangenciando aquilo
que seria o verdadeiro âmago do desafio. Ainda assim, é possível encontrar documentos
mais elaborados sobre a questão. Os materiais mais trabalhados ressaltam a
importância de transformar a visão e os objetivos de longo prazo em prioridades,
iniciativas e até objetivos de curto-prazo. Estes são os que irão guiar as ações imediatas
das organizações. Além disso, muitas destas fontes ressaltam o valor de se ter uma
forma de medir os resultados, acompanhando o progresso da situação. Neste sentido,
os indicadores de performance são os mais citados, principalmente dentro da
ferramenta de Balanced Scorecard, que permite ligar objetivos a indicadores, com metas
estabelecidas e formas de agir para atingir os resultados.
Esta dificuldade para estabelecer as políticas guias e ações coerentes da
estratégia, contudo, não foi encontrada nos documentos de nenhuma das universidades
Top 3 mencionadas anteriormente. Pelo contrário, a clareza com que os planos
estratégicos das três universidades estabelecem essas medidas merece destaque.
Apenas para exemplificar, a universidade de Stanford entende que um de seus objetivos
é trabalhar em cima dos maiores desafios da humanidade, gerando impacto dentro dos
próximos vinte anos. Para isso, estabeleceram dez perguntas sobre as quais gostariam
de refletir e encontrar soluções. Uma delas é “como engenharia poderia garantir que a
humanidade floresça em cidades do futuro?”. Desdobrando desde a visão de desafio
até acharem as ações para supera-lo, o comitê responsável pelo planejamento
estratégico concluiu que uma das ações necessárias é criar um “acelerador de
engenharia colaborativa”. Este projeto proverá recursos para pesquisas
interdisciplinares, combinando pessoas de diversas áreas e momentos de vida distintos
(estudantes, graduados e pós-graduados) em um programa de competição em times,
no qual devem trabalhar juntos para encontrar soluções para os problemas mundiais
53
mais urgentes. Observa-se claramente como que, a partir da visão estabelecida para a
Universidade de Stanford, foi feito todo um desdobramento até encontrar ações que tem
potencial para gerar os impactos desejados.
8.2 Proposta de Implantação
O planejamento estratégico envolve diversos aspectos, como as ferramentas, os
conceitos, o processo de construção da estratégia e a dinâmica em si. Dentre estes,
será considerada de forma detalhada a maioria, com exceção da dinâmica. Os possíveis
formatos, o tempo de duração, o local e outras características próprias da dinâmica, não
serão abordadas na presente proposta. Isto porque este tipo de conteúdo necessitaria
de um estudo mais profundo e não seria necessariamente aplicável, dadas as diversas
limitações de orçamento e tempo do departamento.
O primeiro passo é pensar o grupo que estará envolvido no planejamento, e a
literatura indica que o grupo não deve ser muito grande, pois traz complexidade sem
muitos ganhos. De acordo com Karen E. Hinton (2012), em seu Guia Prático para
Planejamento Estratégico no Ensino Superior, um grupo de 10 a 12 pessoas é o ideal.
Além disso, é importante que ao menos um, idealmente dois, de cada parte envolvida
(docentes, discentes e funcionários) participem. Essa diversidade enriquece a
construção do pensamento ao trazer diferentes visões de uma mesma questão. Por
último, parece razoável realizar o processo no período de férias do meio de ano, quando
os stakeholders tem um alívio em suas atividades rotineiras, mas ainda assim
permanecem no Rio de Janeiro.
Como apresentado no tópico anterior, a construção do planejamento estratégico
em três etapas é bem aceita pela bibliografia. Desta forma, preciso gastar energia
reinventando a roda, assim, recomenda-se que este modelo seja também utilizado no
processo do departamento. Apenas relembrando, a primeira etapa consiste na definição
dos objetivos de longo prazo, a segunda no diagnóstico da situação atual e a terceira
na construção da estratégica, concebendo políticas guias e ações coerentes para que
a organização caminhe para o alvo.
Já entrando nesta primeira fase, de construção da visão de longo prazo para o
departamento, a aplicação da técnica de identidade organizacional de forma regrada,
ou seja, preenchendo o modelo de espaços em branco, será de grande valor para o
departamento. Ao observar os resultados da pesquisa utilizada na construção da
estratégia percebida, os relatos dispostos no tópico da estratégia pretendida e as
54
experiências adquiridas durante os cinco anos no fundão, fica fácil concluir que o DEI
carece hoje de uma identidade, de um entendimento de qual seria sua missão, sua visão
e seus valores. Este exercício, apesar de parecer simples, pode mostrar quão confuso
tem sido estes conceitos para os diversos stakeholders.
Ainda com relação a primeira fase, a escolha de objetivos de longo prazo
também parece fundamental para o planejamento do DEI. A falta de determinação de
alvos para o futuro pode significar a manutenção da falta de foco existente hoje no
departamento. Para a construção desta curta lista, o modelo utilizado por Stanford tem
boa aplicação em nosso caso. A construção de uma lista com desafios onde os cursos
podem e devem ter impacto parece uma ótima forma de empregar a missão do
departamento em causas específicas. Estes dois passos, se bem aplicados, devem
compor uma visão de longo prazo robusta e suficientemente clara para guiar as
próximas etapas e iluminar o caminho da repartição.
Outra questão que não pode ser desprezada é a definição de objetivos de curto
prazo. Em meio a tanta incerteza, dado o contexto da organização, e tantas definições
intangíveis, possivelmente muitos do corpo docente se aposentarão antes que certos
alvos sejam conquistados, o objetivo imediato pode ter um papel transformador no
departamento. Um bom objetivo imediato, de acordo com Rumelt, “faz maravilhas em
temos de energia e foco organizacional”. Além disso, a criação de metas de curto prazo
pode levar a superação de degraus importantes para os objetivos de longo prazo.
Importante ressaltar aqui que para um objetivo imediato ser considerado bom, ele deve
ser factível no curto prazo, de modo que o departamento possa atingi-lo ou até mesmo
supera-lo.
Cumprida esta etapa, o grupo estará pronto para o segundo estágio, de
diagnóstico da situação atual. Antes de entrar no passo a passo dessa fase, é válido
introduzir mais alguns conceitos que considerados como fundamentais neste estudo, os
de inércia e entropia. No contexto dos negócios, “a inércia é a incapacidade ou falta de
disposição de uma organização em se adaptar às novas circunstâncias”. Dessa forma,
caso os fatores externos permaneçam constantes, nada mudaria para uma organização
saudável e eficiente que sofre de inércia. Há, porém, outra força que pode atuar nesse
sistema, a entropia. O conceito científico refere-se ao grau de desordem de um sistema
e, de acordo com a segunda lei da termodinâmica, a entropia sempre aumenta em um
sistema físico isolado. A aplicação disso no mundo dos negócios é que organizações
mal geridas tendem a ficar menos organizadas e focadas.
Pois bem, o departamento de engenharia industrial sofre destes dois males.
Importante deixar claro que os gestores passados ou atuais são os culpados. Os fatos
55
indicam que as burocracias existentes somadas as opiniões extremas dos envolvidos
levaram o departamento a entrar em piloto automático, não existindo mais apoio as
políticas ou ações estabelecidas. Isto, com o tempo, tornou-se hábito, o que fez o
sistema ficar cada vez mais confuso. Apesar deste cenário caótico, vale ressaltar os
esforços de muitos dos docentes, inclusive do atual chefe do departamento, professor
Vinícius Cardoso, orientador deste trabalho. Mesmo diante de tantas dificuldades, não
tem poupado energia na tentativa de enfrentar os desafios existentes. Contudo, a inércia
ainda parece ser uma grande barreira. Espera-se, com este alerta, demonstrar a
importância de uma mudança de rumo para o departamento também através da
reconstrução da rotina.
Voltando para a segunda etapa em uma visão mais ampla, esta fase merece
uma dedicação especial. Dados os contextos econômicos, sociais e políticos em que se
insere a unidade, conforme apresentado no capítulo três, é preciso ter muito cuidado
com a identificação da situação atual do departamento. Muitos dos pontos negativos
podem originar-se em fatores externos, como os limitados recursos, e terão pouca
serventia na criação de insights de solução. Isto não significa que devem ser ignorados,
mas que podem ser setorizados, sendo considerados limitações para o sistema
existente e/ou possíveis ameaças futuras.
Em termos de ferramenta para este estágio, nenhuma parece ser
obrigatoriamente aplicada. Na verdade, como muito tempo se passou desde a última
reflexão estratégica, a utilização das diversas ferramentas existentes pode ajudar a
construir na cabeça de cada participante um cenário mais claro da situação. Caso a
etapa de diagnóstico seja feita de forma superficial, provavelmente a solução
encontrada também será superficial. Sendo assim, é recomendável que seja dedicado
um tempo maior a esta etapa e que sejam aplicadas ferramentas variadas para
identificação da realidade atual do departamento (SWOT, CAMGPEST, etc.).
Este documento apresenta também alguns diagnósticos que podem ser úteis
para entendimento do todo. O diagrama de enlace causal, a árvore da realidade atual e
os resultados da pesquisa podem trazer novos pontos de vistas de uma única realidade,
complementado o trabalho do grupo.
Tendo concluído com êxito a segunda etapa, o processo pode enfim chegar a
parte considerada mais desafiadora e interessante: a criação da estratégia, ou seja,
como os deságios existentes serão enfrentados de forma a conquistar os objetivos
previamente estabelecidos, quais serão as políticas guias e as ações coerentes
definidas. Conforme já apresentado na revisão bibliográfica, a estratégia tem um
componente empreendedor por natureza, o insight. Não se sabe ao certo como certas
56
ideias surgem, mas a verdade é que diariamente essas súbitas soluções são essenciais
para lidar com os problemas corriqueiros.
Na estratégia muitas vezes não é diferente. Ao exercitar a mente buscando ligar
a situação presente ao futuro desejado, lapsos de soluções surgem, algumas até
aparentemente milagrosas. Com base em análises das barreiras existentes, das
habilidades e capacitações a serem conquistadas, além da identificação de pontos
fortes, constrói-se todo um cenário no qual certas ideias parecem irrefutáveis. Pois não
são. Assim como também não há milagres no pensamento estratégico. Da mesma forma
que o diagnóstico surge de uma análise pragmática da realidade, os bons insights
precisam ser questionados e trabalhados até se tornarem uma estratégia.
As ferramentas existentes para a criação de uma estratégia nunca terão o
mesmo valor que boas ideias, pois aquelas servem apenas para orientação, não
podendo substituir os insights. Acontece que, ao ter uma primeira ideia para um
problema complexo, faz-se como um homem ao mar que, ao ver uma boia em meio a
tempestade, agarra-a como a última esperança. Mas não se trata de um caso de vida
ou morte, ao menos não no curto prazo. Por isso, é preciso ter cuidado com os insights,
questionando-os e aprimorando-os para chegar a um resultado verdadeiramente
valioso.
No livro “Estratégia boa, Estratégia ruim”, algumas técnicas interessantes são
dispostas para que abordagens superficiais sejam evitadas. A primeira delas é submeter
o insight estratégico ao conceito do cerne. Há nessa ideia a combinação entre o
diagnóstico, políticas guias e ações coerentes? Caso a resposta seja não, significa que
algum importante aspecto está sendo deixado de lado e precisa ser trabalhado, pois
este é o que Rumelt (2011) considera como “esqueleto mínimo” da estratégia. Outra
abordagem de avaliação tem base na mudança do ponto de vista, mudando o foco da
ação em si para o porquê da mesma. Assim busca-se entender (ou relembrar) qual é o
problema a ser solucionado na questão. E a terceira técnica apresentada é a de “criar-
destruir”. Esta trata da criação de novas estratégias, diferentes em sua essência da
anterior, buscando, na verdade, explorar justamente seus pontos fracos. Este tipo de
abordagem permite não só colocar a prova a ideia anterior, como considerar novos
caminhos, processo essencial no planejamento estratégico.
A observação destes pontos e o cumprimento das etapas propostas já seriam
suficientes para concluir um bom planejamento estratégico para o Departamento de
Engenharia Industrial. Ainda assim, existem mais dois conceitos que, se considerados
de maneira eficaz, podem potencializar os resultados. O primeiro é um velho conhecido
da engenharia de produção, a alavancagem. Identificar os pontos centrais da situação
57
enfrentada pode levar a uma concentração de esforço que pode vir a multiplicar os
resultados. Conseguir estabelecer um foco para os escassos recursos do DEI pode
gerar grandes recompensas no curto ou médio prazo. O segundo é o de abordagem de
estratégia como projeto. Coordenar as ações como um todo, trabalhando nas diversas
interações existentes no sistema, podem gerar ganho significativo. Desta forma, é
necessário um ajuste mútuo e coerente dos componentes para que se obtenha o melhor
funcionamento do todo.
Finalizado o processo de planejamento e definida qual será a estratégia, terá
início a experimentação científica. A hipótese será testada e os resultados começarão
a surgir. A partir disso, a velocidade de aprendizagem sobre o que funciona e o que não
funciona pode ser chave no sucesso da estratégia. Caso a leitura sobre o que não tem
dado certo demore, possivelmente o grupo retornará a inércia, desestimulados com os
consecutivos insucessos.
58
9 Conclusão
O presente projeto de graduação parte do princípio que é possível aprimorar o
desempenho do DEI no que tange a formação de alunos a partir dos ensinamentos
obtidos ao longo do curso de Engenharia de Produção. Um bom teste para o
aprendizado obtido em sala de aula seria a aplicação desses conceitos na operação do
próprio departamento. Reconhecendo o caráter estratégico desse princípio, identificou-
se a necessidade de mapear a estratégia do departamento de forma clara antes de partir
para o detalhamento dos problemas que, no ideal do engenheiro de produção, deve ser
sempre sucedida de propostas de soluções, que surgem naturalmente após uma análise
sólida da situação atual. Em outras palavras, o trabalho de elaboração de um
diagnóstico detalhado leva quase que consequentemente às possíveis formas de
solucionar os problemas.
Sendo assim, buscou-se maior visibilidade da estratégia pretendida - idealizada
de forma autocrática pelo chefe de departamento devido à falta de um planejamento
estratégico coletivo - que pode ser resumida na busca de formação de alunos
preparados da melhor maneira possível para a início da sua carreira profissional,
munidos de um arcabouço teórico extenso e de conhecimento das boas práticas do
mercado. Também foi interessante captar a percepção dos alunos quanto a esse ponto
e a opinião dos alunos quanto a estratégia do departamento se aproxima da elaborada
pelo chefe de departamento. Em relação à estratégia realizada, esta foi avaliada ao
serem analisados os rankings universitários. Nesse quesito, a performance se faz
satisfatória, pois o curso de engenharia de produção da UFRJ foi considerado o melhor
do país no ranking nacional mais respeitado atualmente, o ranking da Folha. Ainda
assim, em todas as outras avaliações, a UFRJ está atrás de USP e UNICAMP, indicando
que há ainda um caminho a percorrer para se consolidar como referência nacional.
Vale lembrar que ser o melhor no comparativo não significa diretamente que o
serviço é de alta qualidade. Pode ser que o padrão geral seja baixo, e isso não interessa
para o mercado de trabalho. Logo, é preciso buscar sempre a melhora operacional,
independente da validação de análises externas.
Com a estratégia bem esclarecida, o projeto prosseguiu em investigar os
problemas encontrados na operação do DEI, utilizando ferramentas de construção de
modelos mentais para identificar os efeitos indesejados e suas causas-raízes, além das
relações entre as variáveis que regem esse sistema complexo, de forma a destacar os
pontos de alavancagem. Ficou evidente que um planejamento estratégico era
59
necessário, pois esse possibilitaria que determinadas decisões fossem tomadas com
mais cuidado e estudo, com o direcionamento adequado.
Então, o trabalho entrega finalmente uma metodologia adequada para a
realização de um planejamento estratégico coletivo, envolvendo os diversos atores
interessados e habilitados a contribuir para a evolução do desempenho do DEI. Esse
planejamento deve seguir as três etapas tidas como as melhores práticas pela literatura,
que são: definição de objetivos de longo prazo, diagnóstico da situação atual e definição
das políticas que irão colocar a operação nos eixos da estratégia.
Esse projeto pode ser complementado por estudos que visem validar os
argumentos e relações apresentados, como métodos mais aprimorados de aula e uma
possível grade curricular mais adequada à realidade do mercado. Análises que
discriminem os fatores que contribuam para geração de mais interesse dos alunos e
mais engajamento dos professores também seriam muito proveitosas.
Em conclusão, há certa expectativa que esse estudo possa retribuir o
investimento na formação dos autores, dada a gratidão que estes possuem para com
seus professores e demais agentes dessa construção de perfil profissional. Então, caso
o planejamento estratégico seja de fato levado para frente, espera-se que os resultados
positivos sejam alcançados no médio-longo prazo.
60
10 Referências Bibliográficas
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65
11 Apêndices
Apêndice A – Listas de Professores Ativos e Disciplinas Oferecidas.
(Fonte: Planejamento de Turmas para o período 2017.1, disponível no site do DEI)
Adriano Proença Ilson Pasqualino Paulo Couto
Amarildo Fernandes Ismael Soares Rafael de La Vega
André Salles José Augusto Kamel Renato Cameira
Armando Neto José Orlando Ricardo Mello
Carla Cipolla Juliana Carvalho Roberto Ivo
Domínio Proença Klítia Bicalho Roberto Ribas
Edilson Arruda Laura Bahiense Rosemarie Bone
Edison da Silva Leonel Duarte Samuel Jurkiewicz
Eduardo Jardim Lino Marujo Sérgio Leal
Felipe Addor Luis Armando Sidney Lianza
Francisco Duarte Luiz Filipe Vinícius Cardoso
Gustavo Silva Maria Alice Virgílio Ferreira
Mario Petzhold Nelson Fontes
Professores do DEI
Administração Financeira Gestão Cooperação de Resíduos Sólidos
Análise de Investimento Humanidades e Ciências Sociais
Análise Risco de Investimentos Instalações Industriais
Análise Sistêmica de Empresas e Produtividade Introdução à Economia
Completação de Poços Introdução à Engenharia de Produção
Contabilidade Gerencial Logística
Controle de Qualidade Macroeconomia
Custos Industriais Manufatura Integrada por Computador
Economia A Marketing
Economia B Metodologia de Pesquisa
Economia Brasileira Organização das Indústrias
Economia da Empresa Organização e Avaliação do Trabalho
Economia da Engenharia PAPESCA -Pesquisa Ação Cadeia Produtiva
Economia do Petróleo Pesquisa Operacional I
Empreendendorismo e Novos Negócios Pesquisa Operacional II
Engenharia da Informação Pesquisa Operacional III
Engenharia de Métodos Planejamento das Instalações
Engenharia de Processo de Negócios Planejamento e Controle da Produção I
Engenharia de Reservatórios Petróleo II Planejamento e Controle da Produção II
Engenharia do Entretenimento Planejamento Estratégico
Engenharia do Trabalho Probabilidade e Estatística
Estatística Aplicada I Projeto do Produto
Estatística Aplicada II Projetos Industriais
Ética e Engenharia de Produção Psicologia e Sociologia Industrial
Fundamentos da Engenharia de Petróleo Simulação
Gerência da Inovação e Cri Emp B. Tec Simulação e Modelo de Reservatório
Gerência de Informação Sistema Produção Mecânica e Controle Numérico
Gerência de Qualidade Tecnologia Social
Gerência de Recursos Humanos Tópicos Especiais em Sist de Info GP
Gerenciamento de Projetos e Engenharia Simultânea Tópicos Especiais Engenharia / Sistemas
Gerenciamento Monitoramento de Reservatórios
Disciplinas oferecidas pelo DEI na Graduação
66
Apêndice B (parte 1) – Questionário aos Alunos (Elaboração Própria)
67
Apêndice B (parte 2) – Questionário aos Alunos (Elaboração Própria)
68
Apêndice C – Diagrama de Enlace Causal (Elaboração Própria)
69
Apêndice D – Árvore de Realidade Atual (Elaboração Própria)
70
Apêndice E – Respostas do Questionário sobre ações para melhoria do desempenho
do DEI (Elaboração Própria)