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ANA PAULA DEFAVARI
DOUGLAS GUEDES
FABIO ANTONIO BALDIM
MAURÍCIO NIELSEN
LEONARDO FREITAS
Criação de Empresa de Consultoria em Tecnologia da Informação focada em soluções para o
setor varejista brasileiro
I9TI
Análise Estratégica
Coordenador: Prof. Agliberto Alves Cierco
Orientador: Prof. Marcelo Almeida Magalhães
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em
Tecnologia da Informação Aplicada à Gestão Estratégica de Negócios de Pós-Graduação lato sensu,
Nível de Especialização, do Programa FGV Management como pré-requisito
para a obtenção do título de Especialista
TIGEN 17
Campinas – SP
2011
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Resumo
A idéia deste projeto de criação de uma consultoria em TI, com atuação no setor
varejista brasileiro, voltada ao desenvolvimento e implementação de soluções baseadas em
novas tecnologias, surgiu da observação do mercado de tecnologia, a velocidade com que as
inovações surgem e a sociedade demanda, e das necessidades e oportunidades de
investimentos em TI do setor varejista, alinhados com as expectativas percebidas dos
consumidores em geral, e a escassez de consultorias voltadas ao desafio de explorar e tirar
proveito das novas tecnologias, para trazer, de fato, um diferencial competitivo para o setor
varejista.
Neste contexto, é apresentado a seguir com mais detalhes, as idéias deste projeto, com
bastante entusiasmo, descrevendo o plano estratégico elaborado para dar vida e suportar este
audacioso trabalho.
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Sumário
Capítulo 1. Análise Estratégica ....................................................................................... 6
1.1. Definição do Negócio Atual ............................................................................................6
1.2. Análise do Ambiente Externo .........................................................................................6
1.3. Análise do Ambiente Interno ..........................................................................................7
1.4. Definição de Postura Estratégica ou Estratégia Genérica ......................................8
1.5. Definição do Negócio Ideal, Visão, Missão e Valores ............................................10
Negócio Ideal ____________________________________________________________________________ 10
Missão 10
Valores 10
Visão 10
1.6. Definição dos Objetivos Estratégicos ........................................................................11
1.7. Estabelecimento das Estratégias Empresariais Específicas ...............................11
Capítulo 2. Project Charter ............................................................................................. 13
2.1. Criação de Consultoria de Tecnologia da Informação focada na aplicação de
novas tecnologias para o setor varejista ...............................................................................13
2.2. Matriz de responsabilidades e hierarquia de autoridade no projeto .................13
2.3. Objetivos ............................................................................................................................14
2.4. Motivação ...........................................................................................................................14
2.5. Descrição do produto e resultados esperados .......................................................15
Capítulo 3. Plano de Informação ................................................................................... 16
3.1. Definição da Arquitetura da Informação ....................................................................17
3.2. Definição das TI relevantes para o negócio .............................................................18
Capítulo 4. Plano de Marketing ..................................................................................... 19
4.1. Pesquisa de Mercado ......................................................................................................19
4.2. Clientes ...............................................................................................................................20
4.3. Marca ...................................................................................................................................21
4.4. Especificação de produtos e serviços .......................................................................21
Descrição Geral __________________________________________________________________________ 21
Estágio de Desenvolvimento _______________________________________________________________ 23
4
4.5. Previsão de Vendas .........................................................................................................24
Vendas por Período ______________________________________________________________________ 24
Vendas por Produto / Serviço ______________________________________________________________ 25
Vendas por Cliente _______________________________________________________________________ 26
4.6. Canais de propaganda e venda de produtos ...........................................................27
4.5.1 Web Site Institucional ______________________________________________________________ 29
4.5.2 Google AdWords __________________________________________________________________ 29
4.5.3 Indicação ________________________________________________________________________ 30
4.5.4 Mídias Especializadas _____________________________________________________________ 30
Capítulo 5. Plano de Recursos Humanos ................................................................... 31
5.1. Estrutura Organizacional ...............................................................................................31
5.2. Organograma ....................................................................................................................31
5.3. Estrutura .............................................................................................................................32
5.4. Políticas e Investimentos em Gestão de Pessoas ..................................................34
5.5. Recrutamento e Seleção ................................................................................................34
5.6. Desenvolvimento e Treinamento .................................................................................35
5.7. Benefícios e Remuneração ...........................................................................................36
5.8. Segurança e Meio Ambiente .........................................................................................36
5.9. Comunicação ....................................................................................................................37
5.10. Alocação Financeira........................................................................................................37
5.11. Mapa de competências ...................................................................................................38
5.12. Avaliação de resultados. ................................................................................................38
5.13. Ação Social ........................................................................................................................39
Capítulo 6. Plano Financeiro .......................................................................................... 40
6.1. Estrutura de Capital ........................................................................................................40
6.2. Investimentos....................................................................................................................40
6.3. Distribuição de Receitas ................................................................................................41
6.4. Rentabilidade e Projeções Financeiras (Fluxo de Caixa)......................................41
6.5. PayBack ..............................................................................................................................42
6.6. Valor Presente Líquido – VPL .......................................................................................42
5
6.7. Taxa Interna de Retorno – TIR ......................................................................................42
6.8. Balanço Patrimonial ........................................................................................................43
Capítulo 7. Cronograma atualizado do projeto ......................................................... 44
Capítulo 8. Estrutura WBS do Projeto ......................................................................... 45
Capítulo 9. Relatório de Encerramento ....................................................................... 46
Capítulo 10. Índices Pós-Textuais .................................................................................. 47
Capítulo 11. Anexos ............................................................................................................ 48
11.1. Anexo 1 - Análise do Ambiente Externo - Modelo de Cenários ..........................48
11.2. Anexo 2 - Análise do Ambiente Externo – Modelo Porter .....................................51
11.3. Anexo 3 - Análise do Ambiente Externo (SWOT) - Ameaças e Oportunidades
52
11.4. Anexo 4 - Análise do Ambiente Interno (SWOT) - Pontos Fortes e Fracos ......53
11.5. Anexo 5 - Análise do Ambiente Interno – Modelo BCG .........................................54
11.6. Anexo 7 - Análise do Ambiente Interno – Análise do Caos ..................................56
11.7. Anexo 8 - Definição de Ações Estratégicas ..............................................................57
11.8. Anexo 9 – Tabela de estratégias empresariais especificas..................................58
11.9. Anexo 10 – Tabela de Crescimento Vendas – Varejo Brasileiro .........................60
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Capítulo 1. Análise Estratégica
1.1. Definição do Negócio Atual
Com o desenvolvimento contínuo da área de tecnologia da informação, novas
tecnologias vêm surgindo com grande rapidez. Por sua vez, estas novas tecnologias passam a
ser comercializadas na mesma velocidade, entretanto as empresas geralmente não se
encontram preparadas para absorver as novidades tecnológicas e aplicá-las corretamente com
o objetivo de modo a agregar valor aos seus negócios e aproveitar possíveis vantagens
competitivas e ganhos financeiros.
Desta maneira, observou-se a oportunidade de criação de uma empresa de consultoria
em tecnologia especializada no desenvolvimento de estudos e execução de projetos utilizando
novas tecnologias, auxiliando as empresas do setor varejista a obter vantagens competitivas
através da utilização adequada destas tecnologias.
Definiu-se que a empresa I9TI deverá focar o mercado varejista principalmente devido
ao fato de ser um mercado amplo e amadurecido no Brasil, que tem registrado crescimento
constante e possui atualmente ótimas previsões para os próximos anos pois é apoiado pelo
melhor distribuição de renda no Brasil, garantido por macro-políticas sociais e de austeridade
econômica.
1.2. Análise do Ambiente Externo
A situação do ambiente externo sugere cautela, mas em geral, principalmente na
economia brasileira, atualmente estão em evidência diversos indicadores que garantem uma
conjuntura futura muito provável e até otimista, o que leva os administradores da empresa a
estarem mais dispostos a correr maiores riscos em detrimento de maior crescimento da
empresa (vide Anexo 1 – Modelo de Cenários).
Fornecedores apresentam um poder de barganha alta, em especial pela consultoria
depender de acesso a novas tecnologias e treinamento, com prováveis custos acima do
esperado e a concorrência e novos entrantes na avaliação feita tem baixa representatividade
(vide Anexo 2 – Porter).
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Há possibilidade de redução de crédito e preços altos praticados pelos fornecedores
como ameaças ao negócio da consultoria. Por outro lado, como oportunidade encontra-se a
dos clientes demandando por diferenciais dos concorrentes, fornecedores precisando ampliar
seus canais de distribuição e as novas gerações grandes consumidores de novas tecnologias
(vide Anexo 3 – SWOT Ameaças e Oportunidades).
Em resumo, o setor varejista ainda tem amplo espaço para agregação de valor em seus
negócios com o uso de soluções de TI baseadas em novas tecnologias. O ambiente externo é
favorável, devido ao crescimento econômico do Brasil, o investimento em pesquisa e o
surgimento frequente de soluções inovadoras, o forte aumento no investimento em TI por
parte das empresas, o incentivo ao acesso ao conhecimento e capacitação, aliados a nova
geração de profissionais que têm um estreito relacionamento com as novas tecnologias.
Entretanto alguns fatores podem afetar o bom desempenho, como a necessidade de redução de
gastos pelo governo, afetando o crédito, motivados por problemas internacionais de recessão e
conflitos. Fornecedores de TI praticam altos preços, dificultando o investimento por boa parte
da empresas. A lentidão da formação de recursos humanos capacitados para atender as
demandas de mercado, causa maior disputa por talentos e conseqüente aumento de custos para
as empresas.
1.3. Análise do Ambiente Interno
A empresa a ser constituída demonstra que tem um bom plano estratégico estruturado e
possui boas condições para obter recursos financeiros e estabelecer a empresa e começar a
operar. Entretanto, como se trata de uma nova empresa e ainda não tem clientes em sua
carteira e não iniciou nenhum contato com possíveis fornecedores, seus idealizadores seriam
os recursos humanos capacitados para trabalhar nesta nova empresa (vide Anexo 4 – SWOT
Pontos Fortes e Fracos).
A análise do portifólio de produtos aponta que levará algum tempo para se ter um
serviço com potencial de ser vaca leiteira. As soluções de CRM e Business Intelligence já são
utilizadas há algum tempo no mercado varejista, mas ainda há espaço para desenvolvimento,
podendo vir a ser uma vaca leiteira. As tecnologias de RFID e Cloud Computing são muito
novas, e necessitam ser trabalhadas para o desenvolvimento de soluções que potencialmente
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trataram excelente resultado na aplicação no varejo, podem vir se tornar estrela em curto e
médio prazos (vide Anexo 5 – BCG).
A organização tem um estrutura proposta bem definida e simplificada com vista a uma
boa interação e integração entre as diversas áreas facilitando a comunicação e objetivando
maior agregação de valor para o desenvolvimento e entrega de soluções para os clientes (vide
Anexo 6 – Cadeia de Valor).
Há a necessidade de estabelecer parceria com os fornecedores de TI já estabelecidos,
para apoiar o trabalho de pesquisa e desenvolvimento e facilitar a penetração no mercado para
oferta e venda de soluções a clientes potenciais (vide Anexo 7 – Teoria do Caos).
No geral, a empresa proposta apresenta uma estrutura enxuta e capaz de operar com
ótimas perspectivas de bons resultados financeiros a médio prazo, estando atenta as parceirias
que precisa fazer com fornecedores de TI para apoio ao desenvolvimento e entrega de
soluções, e com uma área de vendas e marketing forte atuando em ações de divulgação e
entendimento das necessidades dos clientes e propondo soluções adequadas.
1.4. Definição de Postura Estratégica ou Estratégia Genérica
A análise das forças de mercado sugerida por PORTER direciona a postura estratégica
da empresa dentro de seu segmento. Para o segmento da I9TI, foram analisadas as forças dos
clientes, concorrência, fornecedores, novos entrantes, produtos substitutos e governo.
Clientes
Os setor varejista está atento as mudanças de mercado e a concorrência por isso
selecionam muito criteriosamente seus parceiros e onde fará seus investimentos. Percebe-se
que a confiança nos fornecedores e nos serviços prestados como agregadores de valor aos
negócios, são aspectos importantes que vêm antes dos custos de investimentos. Assim, seu
poder de barganha é médio.
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Concorrência
A concorrência no mercado de TI é consideravelmente alta, mas neste contexto sempre
haverá espaço para empresas que saibam posicionar-se próximo ao cliente, atendendo suas
necessidades especificas, agregando qualidade e entregando pacote de valor agregado. Neste
mercado de varejo cada cliente deve ser observado sob uma perspectiva diferente, o que
exigirá que os fornecedores (nossos concorrentes) também tenham elevado índice de
preparação, know-how e treinamento.
Fornecedores
Existem alguns grandes fornecedores que lideram o mercado de TI e que de certa forma
produzem as tendências. Entretanto há uma grande quantidade de outros fornecedores
menores que criam novas soluções a partir da novidades tecnológicas. Neste cenário pode-se
tirar proveito de ambos, devido a diversificação da oferta, e pela concorrência, conseguir
preços justos para soluções tecnológicas e treinamentos. O poder de barganha dos
fornecedores é alto.
Novos entrantes
O mercado de consultoria em novas tecnologias é amplo, portanto há espaço para novos
rival não representando um risco a curto e médio prazo aos negócios. Esta força é baixa.
Produtos substitutos
Consultorias de TI que apresentam soluções baseadas em tecnologias com mais de dois
anos disponíveis no mercado. Esta força tem uma representatividade média.
Governo
O governo brasileiro pode influenciar, de acordo com volume de crédito para
investimento liberado ao mercado e na definição das taxas de juros, que se altas, podem inibir
o investimento das empresas. Isto representa uma força média.
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Com a utilização desta ferramenta das forças do mercado em combinação com a análise
do setor varejista e de consultoria em TI, a postura estratégica adotada pela I9TI será a de
diferenciação com enfoque regional de serviços, com atuação principalmente em áreas de
maior oportunidade de ganhos para o setor varejista.
Esta escolha deve-se a oportunidade de mercado no setor varejista neste segmento, o que
permite maior agregação de valor aos serviços oferecidos, possibilitando diferenciais
competitivos para os potenciais clientes. O enfoque regional pensado seria para atuação
inicialmente no setor varejista no Estado de São Paulo.
1.5. Definição do Negócio Ideal, Visão, Missão e Valores
Negócio Ideal
O negócio da I9TI é execução de projetos empregando soluções tecnológicas para
utilização no setor varejista.
Missão
Realizar serviços de consultoria na área de tecnologia da informação, com a oferta de
soluções de TI baseadas em novas tecnologias, personalizadas, adequadas as necessidades de
cada cliente no setor varejista, sempre contribuindo com agregação de valor aos negócios do
cliente e promovendo diferencial competitivo.
Valores
Confiabilidade, Ética, Competência Técnica, Responsabilidade e Agilidade.
Visão
Ser referência em consultoria para aplicação de novas tecnologias para o setor varejista.
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1.6. Definição dos Objetivos Estratégicos
Os objetivos estratégicos devem ser quantitativos e servirão para medir a performance
da empresa durante sua existência, verificando se as metas estabelecidas estão sendo
cumpridas.
O monitoramento constante do cumprimento destas metas permitirá fazer adequações no
plano estratégico para que os objetivos sejam sempre cumpridos.
A empresa deve começar com quatro principais objetivos estratégicos bem definidos,
que serão:
1) Posicionar a empresa como consultoria especializada em segmento varejista,
tornando-se um referencial de conhecimento, know-how e qualidade em serviços
prestados.
2) Parcerias de confiança com fornecedores de tecnologias e equipamentos,
fornecendo sempre o que existir de melhor para cada projeto
3) Obtenção de uma margem liquida de 10% a.a. para garantir remuneração adequada
aos seus acionistas
4) Investimentos constantes em treinamento dos consultores (5% a.a. do faturamento
liquido) para manter o nível de excelência em projetos.
1.7. Estabelecimento das Estratégias Empresariais Específicas
As estratégias empresariais específicas conforme descrito no Anexo 9 despontam como
possibilidades viáveis para aplicação com sucesso na consultoria.
Tendo o novo core business e a Visão definidos, pode-se imaginar a empresa no futuro e
definir o seguinte conjunto de competências e capacidades que se farão necessários quando se
houver atingido a Visão. Verificando o Anexo 8, que se refere à competências e capacidades
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Futuras versus o que se tem de Atuais, observa-se a necessidade das seguintes táticas
estratégicas:
Investimento em infra-estrutura de TI e sistemas para apoio ao desenvolvimento de
projetos e controle de custos;
Investimento em treinamentos e obtenção de certificações técnicas e qualidade;
Desenvolvimento de cultura interna de trabalho em equipe para integrar os
esforços técnicos de desenvolvimento de projetos de soluções de TI, conhecimento
do setor de varejo e gestão dos negócios;
Desenvolvimento de parcerias com fornecedores de TI que atendam as expectativas.
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Capítulo 2. Project Charter
2.1. Criação de Consultoria de Tecnologia da Informação focada na aplicação de novas
tecnologias para o setor varejista
Para obter diferenciais competitivos em suas operações, as empresas de varejo devem
estar atentas às oportunidades de negócios geradas por inovações na área de TI. Entretanto,
somente a utilização destas tecnologias com um foco em processos de negócio pode trazer
ganhos reais às empresas.
A proposta deste projeto é a constituição de uma empresa de uma nova consultoria,
reunindo associados com competências técnicas e gerenciais focadas na aplicação de novas
tecnologias em prol do desenvolvimento competitivo do setor varejista brasileiro.
2.2. Matriz de responsabilidades e hierarquia de autoridade no projeto
O projeto de consultoria prevê a implantação de um modelo organizacional orgânico, no
qual a senioridade dos seus associados permanentes definirá o nível de autoridade dentro da
companhia para orientar as decisões da empresa e um executivo terá a principal
responsabilidade de decidir conforme estas orientações. O executivo também será responsável
pelo acompanhamento e gestão do planejamento estratégico da companhia.
Diretoria e Planejamento
Mauricio Nielsen
Tecnologia
Fabio Baldim
Financeiro
Ana Paula Defavari
Consultores
Associados
Marketing
Leonardo Freitas
Recursos
Humanos
Douglas Guedes
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2.3. Objetivos
Os dos trabalhos da consultoria devem iniciar-se em até dezoito meses contados a data
de início da execução do projeto. O orçamento total para o projeto estima-se que não seja
superior a R$ 200.000,00 incluindo o capital necessário para definição social da empresa,
estabelecimento do escritório sede, execução dos planos (Estratégico, Marketing, TI,
Recursos Humanos e Financeiro), remuneração dos consultores associados e do capital de
giro necessário para cobrir o passivo circulante cíclico durante os primeiros dezoito meses.
O plano estratégico da companhia prevê o pay-back total dos investimentos realizados
em até 48 meses datado do inicio do projeto. Somente após o pagamento dos investimentos
realizados a remuneração dos associados permanentes deverá ser iniciada, em forma de
distribuição de lucros.
2.4. Motivação
O setor varejista brasileiro cresce a taxa anual média superior a 5% a.a. Este crescimento
consistente tem levado a crescente confiança do empresário varejista, que em 2010 aumentou
os investimentos para consolidar o recente crescimento da demanda.
Este comportamento confiante deve continuar, visto que o Brasil é centro de
investimento confiável pelo capital financeiro mundial, devido a sua estabilidade econômica,
o aumento da distribuição de renda e segurança de funcionamento das principais das
instituições democráticas.
No que se refere especificamente ao setor varejista, com o crescimento gradual e
continuo do PIB aliado à uma melhor distribuição de renda, continuará o processo de
migração de classes sociais, onde cada vez mais brasileiros sairão de D e E para classes C.
Quando eleva-se a classe social, muitos brasileiros vêem-se com mais renda disponível para o
consumo, o que automaticamente, até por certo “consumismo repreendido”, faz com que
nossa população gaste mais, o que diretamente impulsionará fortemente o setor varejista, que
deverá estar preparado para atender eficiente esta demanda ao mesmo tempo que deverá
manter ou ampliar sua margem de ganho.
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Portanto, a motivação para este projeto parte da idéia desta consultoria em orientar
estrategicamente o setor varejista, utilizando-se do know-how tecnológico e de processos de
seus consultores associados, aplicando as novas tecnologias (RFID, Cloud Computing, CRM,
Business Intelligence) de maneira consciente e racional, agregando valor aos seus clientes,
tornando-os mais competitivos, melhorando seus os negócios atuais ou então criando novas
opções de negócio.
2.5. Descrição do produto e resultados esperados
O resultado previsto para este projeto é o estabelecimento de planos estratégicos e
operacionais para o a implantação de uma nova consultoria em TI que deverá ter como foco
principal agregar valor às empresas de varejo através da utilização consciente e racional de
novas tecnologias, tornando os processos de seus clientes mais eficientes, tornando-os
empresas mais competitivas no mercado, o que diretamente deverá impulsionar as melhorias
de margem de lucro liquida aos seus acionistas.
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Capítulo 3. Plano de Informação
A I9TI é uma consultoria com foco em novas tecnologias para o setor de varejo, sendo
que a informação para o nosso negócio é a parte essencial. A nossa consultoria está
fundamentada na utilização da informação como vantagem competitiva. A informação para a
I9TI é o nosso recurso, o nosso ativo e o nosso produto.
A gestão do conhecimento é um tema muito importante dentro da I9TI com o objetivo
de disseminar, registrar, organizar e documentar todas as informações, transformando o
conhecimento tácito em conhecimento explícito. Algumas práticas de gestão do conhecimento
serão utilizadas: coach, mentoring, brainstorm, brainwriting, e-learning, lições aprendidas, job
rotation, tutoria.
As informações de índices do mercado, novidades do varejo, demonstrativo de
resultados das empresas, atualizações tecnológicas, etc. devem estar armazenadas e
disponíveis para consultas de uma maneira fácil. Todos os projetos realizados pela consultoria
também devem estar disponíveis para consulta sendo informações de entrada para a
construção de novos projetos.
Base de
Conhecimento
Informações
de mercado,
clientes.
Histórico de
Projetos,
Lições
Aprendidas
Informações para
Novos Projetos
Templates,
Check Lists
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3.1. Definição da Arquitetura da Informação
Os sistemas de informação que serão desenvolvidos para a I9TI devem estar de acordo
com o modelo de maturidade definido pelo COBIT em “ser ágil em responder aos requisitos,
fornecer informação confiável e consistente e integrar completamente as aplicações aos
processos de negócio”.
Isso quer dizer que todos os sistemas e aplicações desenvolvidas devem visar a melhoria
da produtividade e a busca para a realização do planejamento estratégico, sendo que todas as
demandas para TI devem ter um business case, tem que ser medidas e alinhadas com BSC
(Balance Scorecard).
Todos os aplicativos devem ser desenvolvidos para WEB, utilizando banco de dados,
metodologia de desenvolvimento ágil (SCRUM) e toda a gestão de projetos deve utilizar a
metodologia RUP, conforme abaixo:
Fonte: IBM
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3.2. Definição das TI relevantes para o negócio
Para a criação da I9TI segue um quadro abaixo com a TI necessária para o início das
operações. Sendo que apenas no SharePoint haverá o desenvolvimento dos sites em um tempo
previsto de 6 semanas.
Itens Especificações e
Objetivos
Preço Quantidade Usuários
Utilizado para elaboração de
documentos, planilhas,
apresentações
R$ 800,00
(por licença)
6 Todos os
departamentos
Utilizado para construção de
cronogramas e
acompanhamento de projetos
R$ 1.100,00
(por licença)
5 Todos os
departamentos
Construção de sites para
Gestão do Conhecimento,
Gestão de Projetos e Website
R$ 8.000,00
(licença Server)
R$ 15.000,00
(Desenvolvimen
to dos sites)
6 Todos os
departamentos
Notebook HP
Utilizado pelos consultores
para o trabalho no dia a dia
R$ 2.000,00 6 Todos os
departamentos
Link de Internet Utilizado para conexão com
Internet
R$ 150,00
(mensal)
N/A Todos os
departamentos
Hospedagem do
Website
Hospedar o site da I9TI para
disponibilizar informações
para os clientes
R$ 100,00
(mensal)
N/A Todos os
departamentos e
clientes
SERVIDOR HP
PROLIANT ML3
50 G6 - XEON
QUAD CORE
E5620
Utilizado para a instalação de
todos os aplicativos
R$ 5.000,00 N/A Todos os
departamentos
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Capítulo 4. Plano de Marketing
A empresa I9TI d precisa estar muito bem orientada ao seu mercado de atuação e deve
constamente verificar se as táticas estratégicas definidas estão atingindo os objetivos definidos
na Análise Estratégica. Através da Análise SWOT e entendo as necessidades de seus
potenciais clientes e atuação da concorrência, a I9TI conseguirá posicionar os serviços
diferenciadamente da concorrência.
Desta maneira, além da Análise Estratégica apresentada é necessária a estruturação de um
Plano de Marketing, que tem como objetivos: apresentar os detalhes do mercado de atuação
da I9TI através da pesquisa de mercado, demonstrar a estratégia de divulgação da empresa e
apresentar a previsão de venda para cada serviço oferecido num horizonte de até cinco anos.
4.1. Pesquisa de Mercado
A declaração de Missão da I9TI é muito clara: estabelecer uma empresa de consultoria
de TI especializada na aplicação de novas tecnologias para o setor varejista. Desta maneira, a
pesquisa de mercado focou-se em determinar quais seriam as empresas de consultoria em TI
que atuariam com este mesmo foco de negócio e as empresas encontradas através de
pesquisas na Internet estão listadas abaixo:
Empresa Principais serviços Região de Atuação
Gouvea de Souza Consultoria de processos de negócio em
empresas de varejo (todos os processos)
América Latina
Cosin Consultoria em TI, Negócios e Outsourcing São Paulo
VIP-System Desenvolvimento de softwares para
automação comercial e serviços de
consultoria.
São Paulo
Linx Sistema Fast Fasion para varejistas Brasil
Millenium Sistema Store Manager para varejista Brasil
Desta maneira, a janela de oportunidade detectada é o estabelecimento de empresa na
região metropolitana de Campinas-SP e região metropolitana de São Paulo, atendendo a
clientes de médio e grande porte, pois estes clientes estão em expansão e a demanda por
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empresas que saibam como implementar tecnologias especificas ao varejo conhecendo as
particularidades destas regiões.
Contudo, para uma melhor percepção do mercado atual onde a empresa atuará,
conhecendo os clientes, fornecedores e concorrentes, será necessário a contratação de uma
empresa especializada em pesquisa de mercado que realize a elaboração de uma ampla
pesquisa de mercado nas regiões de atuação pretendidas. Os investimentos desta pesquisa de
mercado estão detalhados no Plano Financeiro.
Para conseguir penetração de mercado, espera-se que no primeiro ano as vendas sejam
mais pulverizadas e os projetos fechados com enfoque mais em preço (apesar da estratégia de
diferenciação). Desta maneira, a empresa deve ganhar popularidade e seja conhecida em seu
mercado de atuação, para então criar condições de trabalhar com projetos de maior valor
agregado.
4.2. Clientes
Os potenciais clientes da empresa foram classificados conforme a estimativa que é feita
para cada valor de projeto da consultoria. O alvo são empresas do setor varejista dos mais
diversos segmentos, que possam investir em projetos de R$ 13.000,00 até R$ 72.000,00.
Abaixo, os clientes foram classificados conforme o investimento necessário para
contratação do projeto junto a I9TI:
Cliente Valor Projeto (R$/mil) Tipo de projeto
A Acima 72,00 Cliente orientado pela escolha de projetos mais
completos e de duração mais longa, acima de
seis meses.
B Entre 18,00 e 72,00 Clientes focados em projetos com escopo menor
e prazos mais curtos (até quatro meses)
C Entre 13,00 e 18,00 Clientes focados no menor escopo possível e
prazos de execução de até dois meses.
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Os clientes a serem atendidos estarão posicionados na região metropolitana de Campinas
e região metropolitana de São Paulo.
4.3. Marca
Para estabelecer sua marca visual, a empresa optou adotar por um logotipo simples e que
deverá ser divulgado junto ao nome de cada linha de serviço. Desta maneira, a empresa
começará sua atuação no mercado com uma identidade visual, facilitando a referência junto
aos clientes.
Cada um dos serviços no portfólio da empresa deverá carregar o nome do produto,
garantindo desta maneira uma ampla expansão da marca sobre estes serviços.
4.4. Especificação de produtos e serviços
Descrição Geral
A I9TI inicia suas atividades através de um portifólio onde são segmentados os serviços
a serem oferecidos de acordo com a finalidade de cada tecnologia a ser empresa no processo.
Tecnologia Serviço oferecido Participação
no portifólio
1 RFID Utilização de tecnologias RFID 50 %
2 Business Intelligence Montagem data warehouse,
implantação de softwares de BI
e KPI voltados ao setor varejista.
25%
3 Marketing e Relacionamento Redes Sociais, soluções de 12,5%
22
CRM, relatórios de ROI de
canais de vendas.
4
Cloud Computing Solution Implementação de soluções de
cloud computing para aumentar
disponibilidade de recursos de
TI sem grandes investimentos.
12,5%
Seguindo a recomendação de utilização da marca em cada um item do portifólio, abaixo
são apresentadas as definições visuais:
Serviço
RFID
Business Intelligence
Marketing e Relacionamento
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Cloud Computing Solution
Estágio de Desenvolvimento
Por tratar-se de uma nova empresa, a I9TI ainda não possui nenhum de seus serviços
implementados. No entanto, a empresa em seu primeiro ano buscará desenvolver uma loja
modelo na qual poderá apresentar um mix de aplicações tecnológicas, demonstrando na
prática aos potenciais clientes varejistas as vantagens da adoção maciça de tecnologia em suas
operações para impulsionar seus négocios.
Este projeto piloto também será a primeira demonstração de como a empresa e seus
sócios pensam e estão alinhados com as expectativas do mercado varejista, trabalhando com
sinergia, pensando em soluções que possam ser imediatamente convertidas em projetos para
as empresas interessadas. Com isto, espera-se acelerar o processo de desenvolvimento de
produtos, para que o segundo ano seja possível aumentar a gama de tecnologias a serem
adotadas e consequentemente oferecer mais opções aos clientes.
Como estratégia de divulgação, além das propagandas de internet, de anuncios veículos
especializados em varejo e da loja modelo, a I9TI procurará desenvolver o canal de indição,
ou seja, projetos que deram certo, teriam seus artigos de cases detalhados, que com a devida
autorização de seus clientes seriam publicados no web site da empresa e servirão como
portifólio dos serviços. Também com a devida autorização dos clientes as informações para
contato seriam divulgadas em processos de negociação, para que os futuros clientes pudessem
entrar em contato e escutar referências sobre a I9TI.
24
4.5. Previsão de Vendas
A I9TI terá o primeiro ano como “teste de fogo”, para mostrar sua capacidade de gerar
caixa operacionais a partir de suas propostas de tecnologia para o setor varejista. Portanto,
para o primeiro ano, as projeções de vendas serão bem realistas, pois como em qualquer
projeto, o primeiro ano deve servir como investimento e preparação das bases empresariais,
para que a consolidação e inicio de fluxo de caixa positivo comece entre dezoito e 24 meses.
Portanto, o objetivo é que o faturamento neste período tenha um crescimento forte para
sustentar uma alta menor durante os anos que seguintes.
Após o periodo de 24 meses, espera-se um crescimento anual médio na faixa de 30% a
40% ao ano, para que em cinco anos a empresa possa chegar a um faturamento anual de R$
1.3 milhões.
Vendas por Período
Abaixo a tabela apresenta a projeção prevista de vendas para os primeiros cinco anos da
empresa.
Ano Vendas (R$ / mil) Variação
1º 375,00 -
2º 600,00 60%
3º 780,00 30%
4º 1.014,00 30%
5º 1.318,20 30%
O aumento siginificativo de vendas no segundo ano, na casa 60% deve confirmar a
expectativa de todo o investimento realizado na loja modelo, nos cases e indicações e também
na divulgação em anúncios on-line e mídias especializadas. Logo, espera-se um ritmo de
estabilização, mantendo equilibrio entre vendas e recursos disponíveis na empresa para
execução dos projetos.
25
Evolução Anual de Vendas em R$/Milhares
Vendas por Produto / Serviço
De acordo com a divisão prevista de participação no portifólio, a previsão de vendas por
segmento de tecnologia segue no quadro abaixo:
Ano B.I. Cloud Solutions CRM RFID Total geral
1º 93,75 46,88 46,88 187,50 375,00
2º 150,00 75,00 75,00 300,00 600,00
3º 195,00 97,50 97,50 390,00 780,00
4º 253,50 126,75 126,75 507,00 1014,00
5º 329,55 164,78 164,78 659,10 1318,20
Total geral 1021,80 510,90 510,90 2.043,60 4.087,20
Valores em R$ / Milhares
Vendas anuais por tipo de serviço - Valores em R$ / Milhares
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Vendas por Cliente
As vendas por faixa de clientes (A, B e C) são representadas de acordo com o perfil de
compra do consumidor, sendo o cliente A o mais preocupado com qualidade e personalização
de serviços e o C aquele que mesmo procurando por diferenciação decide pela execução de
projetos com base no preço oferecido.
Ano Cliente Quantidade Vendas (R$ / mil) Participação
1º 33 375,00 100,00%
A 0 0,00 0%
B 8 112,50 30%
C 25 262,50 70%
2º 30 600,00 100,00%
A 1 60,00 10%
B 6 144,00 24%
C 23 396,00 66%
3º 25 780,00 100,00%
A 2 335,40 43%
B 8 195,00 25%
C 15 249,60 32%
4º 29 1014,00 100,00%
A 4 507,00 50%
B 13 304,20 30%
C 12 202,80 20%
5º 26 1318,20 100,00%
A 6 922,74 70%
B 12 263,64 20%
C 8 131,82 10%
Vendas Anuais por faixa de clientes e quantidade de projetos - Valores R$ / Milhares
27
Vendas Anuais por faixa de clientes - Valores R$ / Milhares
Com isto, espera-se que no primeiro ano as vendas sejam mais pulverizadas e os
projetos fechados com enfoque mais em preço (apesar da estratégia de diferenciação). Esta
estratégia visa a penetração de mercado, para que a empresa ganhe popularidade e seja
conhecida em seu mercado de atuação.
A partir do segundo ano, o foco de crescimento será em expandir os clientes do tipo A,
mais rentáveis, e reduzir a carteira de clientes C. Com isto, espera-se que esta manobra
garanta o esperado crescimento de 37% ao ano, ao mesmo tempo em que é mantido um
número de clientes que estrutura da empresa consiga atender, mas objetivando ganhos
maiores e melhores margens de lucro.
4.6. Canais de propaganda e venda de produtos
Para inicio do projeto foram escolhidos como principais canais de propaganda: a
indicação direta, Google AdWords, indicações e anúncios em sites e revistas de conteúdo
focado em assuntos referentes ao varejo brasileiro
Conforme descrito nas ações táticas, a empresa deverá investir R$ 30.000,00 ao ano em
propaganda e divulgação, distribuidas conforme abaixo.
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Canal Custo Manutenção (Anual)
Web Site Institucional 3.000,00
Google AdWords 10.000,00
Indicação 5.000,00
Midias especializadas 5.000,00
Estratégias de marketing
Pelo fato da empresa ser nova no mercado, a promoção nos canais indicados deve
ressaltar que apesar de ingressante, a I9TI possui soluções inovadoras e produtos
diferenciados por um preço mais atraente que o da concorrência, pois os projetos elaborados
pela empresa serão inovadoras e possuirão mais atributos de valor entregues ao cliente do que
os demais concorrentes do mesmo segmento.
Esta ação inicial de marketing nas regiões de atuação objetivadas da empresa (Regiões
Metropolitanas de Campinas e São Paulo) deve servir para fortalacer a marca da empresa,
para que dentro de até dois anos conforme a previsão de vendas seja possível alcançar
resultados melhores através da execução projetos em clientes de maior porte.
Adicionalmente, as ações de marketing serão constantemente monitoradas, para
verificar se estão atingindo os perfis de clientes objetivados na análise estratégica. Contudo,
toda os planos de marketing poderão ser revistos, principalmente pelo fato da dinâmica do
mercado de TI, além também que a variação da estratégia de marketing pode depender dos
produtos e projetos elaborados pela empresa, pois estão podem resultar em novos
direcionamentos estratégicos, que portanto, podem afetar a estratégia da empresa e forçar a
empresa a rever os objetivos estratégicos.
Acompanhamento e medição de resultados
É importante a empresa calcular o retorno do investimento em marketing. Desta
maneira, o gerenciamento dos dados de cada canal será de responsabilidade do Gerente de
Marketing (conforme plano de RH).
29
Esta medição será possível porque todos os contatos da empresa, inclusive em anúncios
em mídias especializadas, direcionarão os visitantes ao Web Site Institucional. Desta maneira,
o site da empresa será o principal catalisador de visitas e portanto deverá implementar
mecanismo de log de acessos baseado na tecnologia Google Analytics
(http://www.google.com/analytics/). Esta tecnologia permite indicar quantativamente as
visitas do web site, permitindo ao administrador visualizar os produtos e serviços mais
procurados e quais foram os termos chaves pesquisados, permitindo captar inclusive
tendências de buscas e combinação de produtos e serviços.
4.5.1 Web Site Institucional
O web site da empresa será um importante divulgador dos serviços da consultoria e
também principal meio de contato para novos visitantes ou pessoas que já conhecem a
empresa. O desenvolvimento deste web site deverá ser realizado por empresa especializada,
através de uma implementação simples e essencial, que apresentará em formato de
propaganda cada um dos produtos.
O web site deverá estar conectado ao Google Analytics para que o acesso e procura
pelos produtos e serviços possa ser mensurado e os resultados utilizados para melhorar
4.5.2 Google AdWords
O sistema de anúncios Google AdWords (http://adwords.google.com.br/) é um
mecanismo muito democrático para divulgação de produtos, pois o anúncio da consultoria
I9TI estará sendo exibido ao lado de anúncio. Isto é possível graças as diversas ferramentas de
controle do leilão de palavras-chaves, que permitem um controle total dos custos das
propagandas.
Além disto, o Google AdWords permitirá que sejam identificadas qual a origem do
acesso do visitante e todos esses resultados serão integrados ao Google Analytics.
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4.5.3 Indicação
O canal de indicação receberá investimento constante, pois manter as relações estreitas
com clientes para que o nome da I9TI seja o primeiro a ser indicado por eles quando
questionados sobre indicação de fornecedores por seus amigos, parceiros e outros.
4.5.4 Mídias Especializadas
Para investimento em mídias especializadas serão escolhidas as revistas que tenham
como foco as novidades no setor varejista. Estas revistas poderão ter edições normais ou
somente divulgação pela Internet e não se calcula que esta diferença da mídia possa diminuir
o alcance das propagandas.
31
Capítulo 5. Plano de Recursos Humanos
5.1. Estrutura Organizacional
A I9TI terá como base o modelo de gestão orgânica, onde as decisões são tomadas em
conjunto com a equipe utilizando meios interativos que facilitem as relações e coerência na
melhoria contínua de processos, estabelecendo uma sinergia com as relações humanas e
variáveis organizacionais dos negócios, conseqüentemente provendo um diferencial
competitivo aos nossos clientes.
O departamento de recursos humanos desenvolve uma base de consultores associados
com alto nível de qualificação e certificações, provendo maior eficiência e flexibilidade,
entendendo que as pessoas são os ativos mais importantes para atingir um alto nível de
excelência e sucesso dos negócios.
Um dos principais objetivos é transformar a estratégia em tarefas de todos, alinhada a
um processo contínuo.
5.2. Organograma
O organograma deve refletir e fornecer o entendimento de forma transparente. As
alterações são discutidas e aprovadas pelos consultores permanentes.
Tecnologia
Projetos
Financeira
Marketing
Diretoria
Planejamento e Negócios
Recursos
Humanos
Consultores
Associados
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O consultor responsável pela Tecnologia também exercerá a função de gerente de
projeto.
Equipe de Projeto
Consultor
Associado
Consultor
Associado
Consultor
Associado
Gerente Projeto
Consultor
Associado
5.3. Estrutura
A empresa terá inicio com uma estrutura pequena e flexível e, adequando conforme as
necessidades dos novos projetos com envolvimento de todos os consultores permanentes nas
decisões e com forte atuação nas atividades demandas.
Consultores Permanentes
Nome Função
Mauricio Nielsen Diretoria de Planejamento e Negócios
Ana Paula Defavari Diretoria Financeira
Leonardo Freitas Diretoria de Marketing
Douglas Guedes Diretoria de Recursos Humanos
Fábio Baldim Diretoria de Tecnologia e Projetos
Os consultores permanentes têm autoridade para decisão sob sua área de atuação, e suas
responsabilidades correspondem:
Função Responsabilidades
Diretoria de Planejamento e Negócios Gestão de processos e mudanças;
Identificação de oportunidades de negócio;
Elaboração de propostas comerciais;
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Gestão de indicadores macro-econômicos e
índices de mercado;
Interação com a área de marketing para
programas de relacionamento;
Gestão das estratégias de crescimento dos
negócios
Diretoria de Tecnologia e Projetos Gerenciar as atividades da área de tecnologia
da informação;
Gerir o desenvolvimento de novas soluções e
análise de soluções tecnológicas,
envolvendo implantação de sistemas,
suporte a infra-estrutura, comunicação e
segurança da informação;
Coordenação do suporte aos projetos e
adequação das soluções as necessidade do
cliente, assegurar a integridade do escopo
dos serviços contratados;
Gestão de projetos, definição de escopo,
estruturação, gerir os recursos e apoios
necessários para a realização do projeto,
alinhamento da equipe técnica com as
metodologias e resultados esperados,
registrar os novos processos e lições
aprendidas para futuras pesquisas.
Diretoria Financeira Gestão do fluxo de caixa, custos, despesas e
faturamento;
Planejamento orçamentário, apurações e
análises de resultados;
Administração de normas e procedimentos
fiscais, legislação visando extrair a melhor
aplicação ao negócio;
Análise de viabilidade econômico-
financeira;
34
Análise de risco para projetos.
Diretoria de Marketing Gestão de portfólio e avaliação de desempenho
de produtos, canais e mercados;
Criação de programas para expansão das
vendas e prospectar novas oportunidades;
Gestão das campanhas de comunicação e
incentivo;
Conduzir adaptações às necessidades de
publicidade de mídia.
Acompanhar o processo de gestão de
demandas das áreas de negócio com clientes.
Diretoria de Recursos Humanos Gerenciar o desenvolvimento, treinamento,
recrutamento e seleção;
Gestão de remuneração, benefícios,
desempenho com aplicação de programas de
avaliações;
Gerenciar as rotinas de administração de
pessoal;
Avaliação do clima organizacional e ações de
melhoria;
Gestão de competências, motivação, cultura e
comunicação;
Administrar a base de conhecimento.
5.4. Políticas e Investimentos em Gestão de Pessoas
A empresa tem o objetivo de motivar, reter e atrair os melhores profissionais. O
departamento de recursos humanos realiza pesquisas anualmente mantendo-se equalizada em
relação ao mercado.
5.5. Recrutamento e Seleção
35
A empresa inicialmente terá uma consultoria especializada para buscar os profissionais
no mercado, visando contribuir na formação da base de dados com consultores altamente
qualificados e que identificam com a cultura organizacional da empresa.
O banco de dados irá prover informações estratégicas referentes aos conhecimentos dos
consultores associados, o departamento de recursos humanos inicia uma pesquisa interna
visando profissionais qualificados de acordo com as diretivas dos projetos e exigências pelos
clientes.
Necessidades não encontradas na base interna, utilizar-se de outros mecanismos, como
consultorias e buscas em sites na internet. O processo de recrutamento inicia-se após
solicitação do gerente de projeto e aprovação pelos associados permanentes.
Descrição das ações Responsável
Necessidade de contratação, deve- se preencher a requisição através
do sistema. Gestor de Projetos
Seleção dos candidatos, busca do perfil do candidato na base interna
de conhecimento ou consultoria externa e internet. Recursos Humanos
Entrevistas e testes, análise dos perfis de acordo com as necessidades
e encaminhamento do parecer ao Gestor da Vaga.
Recursos Humanos e Gestor de
projeto
Aprovação, informar o candidato e solicitar documentação
necessária.
Recursos Humanos e Gestor de
projetos
5.6. Desenvolvimento e Treinamento
A I9TI visa proporcionar recursos necessários no desenvolvimento profissional e pessoal
de cada consultor associado. O planejamento dos treinamentos é realizado pelo gestor do
projeto e o departamento de recursos humanos com bases em evidências, garantindo subsídios
necessários para o desenvolvimento das atividades propostas, alcançando um diferencial
competitivo para o mercado.
Descrição das ações Responsável
Necessidade do treinamento, solicitação do treinamento
através do sistema. Gestor de Projetos e consultor
Programação, prover recursos necessários e Recursos Humanos e Consultor
36
agendamento das datas.
Aplicação, realização do treinamento internamente ou
entidades externas. Consultor
Avaliação, preenchimento através do sistema. Recursos Humanos, Consultor e Gestor de
Projetos
Base de conhecimento, atualização do banco de dados. Recursos Humanos
5.7. Benefícios e Remuneração
A remuneração dos consultores permanentes será na forma de distribuição de lucros. Os
consultores associados prestarão serviços sob a legislação de Pessoa Jurídica, com a
sistemática de remuneração conforme cada projeto. Assim, a demanda e o recurso estão em
coerência e serão disponibilizados para as atividades, tendo o custo programado com o
pagamento dos serviços. A criação de novos cargos e alterações na remuneração da empresa
será avaliada pelos consultores permanentes
A I9TI tem um programa de benefícios com uma remuneração variável, denominada
bônus. O sistema de bônus está alinhado a metas estabelecidas pelo gerente de projeto e com
avaliação dos resultados pelos consultores permanentes após seis meses do término do
projeto.
5.8. Segurança e Meio Ambiente
Todos nossos funcionários recebem treinamento interno sobre utilização dos itens de
equipamentos de proteção individual (EPI) vigente nas empresas que estiverem durante os
projetos. Visa prevenir e manter um alto nível de segurança e respeito ao meio ambiente.
37
5.9. Comunicação
A empresa entende que a comunicação é fator primordial, e utiliza de ferramentas
eletrônicas para garantir o desdobramento das informações. A comunicação ocorre na
intranet, redes sociais e via e-mail de forma clara, ágil e consistente, contribuindo para o
desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo. Também estimula a uma efetiva
participação para mudanças e inovações, onde disponibiliza via sistema para sugestões e
idéias, pois entende que a comunicação é um mecanismo de melhoria contínua.
5.10. Alocação Financeira
O orçamento inicial está dimensionado visando proporcionar uma estrutura flexível para
a administração das necessidades conforme demanda dos projetos. A I9TI irá administrar o
custo referente os consultores associados durante a formulação das propostas dos projetos.
Investimento inicial
Descrição Valor
Treinamentos e Certificações R$ 15.000,00
Consultoria para busca e seleção de profissionais R$ 15.000,00
Os consultores permanentes determinam que 5% do lucro líquido anual sejam
destinados a planos de treinamentos, conforme descrito no Plano Financeiro. A locação
financeira para pesquisas salariais e busca de profissionais na internet para os próximos
períodos está descrito no plano financeiro.
Investimento anual em treinamentos
Treinamentos e Certificações 5% do lucro líquido
Investimento anual em consultoria
Pesquisa salarial e busca de profissionais online R$ 6.000,00
Fonte: Catho, planos de pagamento
38
5.11. Mapa de competências
Todos os consultores associados serão avaliados através do mapa de competências para
gestão de Negócios do SEBRAE, as três vertentes avaliadas são técnicas, estratégicas e
comportamentais. Todas as informações são incluídas da base de conhecimento e visa
contribuir na alocação dos consultores de maneira mais assertiva com relação as necessidades
dos clientes.
Os mapas dos consultores envolvidos nos projetos poderão ser incluídos nas propostas
finais, como um diferencial e análise pelo cliente.
Fonte: SEBRAE, mapa de competências
5.12. Avaliação de resultados.
A avaliação é feita via sistema para medir os resultados e desempenho com relação aos
padrões e metas estabelecidas, com o objetivo de trazer benefícios para a empresa e para o
funcionário. Nos projetos, a avaliação tem a abrangência com todos os envolvidos, consultor
associado, equipe de trabalho, gerente do projeto e cliente.
39
Na avaliação pessoal, o próprio consultor ou colaborador faz uma auto-avaliação e
também devem definir duas metas de acordo com suas preferências, sendo uma estratégica e
outra tática. Recebem constantemente informações do gestor sobre seu desempenho com
bases nos requisitos requeridos.
Os consultores associados permanentes fazem a avaliação da empresa com base em
indicadores financeiros, de desempenho, qualidade e mercado mensalmente, criando
indicadores secundários para correção de rumo e evidenciando as melhores práticas.
5.13. Ação Social
A I9TI está comprometida com projetos que visem o bem estar social de seus consultores,
fornecedores, clientes e a comunidade. A I9TI é uma empresa socialmente responsável e,
incentiva seus consultores na participação em ações que possam beneficiar a comunidade
local, sendo feita através do trabalho voluntário, como forma de praticar a cidadania, que
visam beneficiar o desenvolvimento onde está instalada, principalmente ações de respeito e
proteção ao meio ambiente.
40
Capítulo 6. Plano Financeiro
6.1. Estrutura de Capital
A estrutura do capital para o início das atividades da empresa será composta de recursos
dos próprios sócios, de acordo com a seguinte distribuição:
Sócio Valor do Investimento Percentagem
Ana Paula Defavari R$ 46.000,00 20%
Douglas Guedes R$ 46.000,00 20%
Fábio A. Baldin R$ 46.000,00 20%
Leonardo Freitas R$ 46.000,00 20%
Maurício Nielsen R$ 46.000,00 20%
Total R$ 250.000,00 100%
6.2. Investimentos
Investimento R$ Período
Investimento em infraestrutura de TI e sistemas para apoio ao
desenvolvimento de projetos e controle de custos. 50.000,00 6 meses
Desenvolvimento e Oferta de solução piloto 20.000,00 1 ano
Estabelecimento de parceria com bons fornecedores (Contatos e
Visitas) 15.000,00 1 ano
Investimento em treinamentos e obtenção de certificações técnicas e
qualidade (a partir do segundo mês, 5% do faturamento será
revertido em treinamento) 30.000,00 4 meses
Consultoria em RH ( busca de profissionais + pesquisa salarial ) - 3
X 2.000,00 por ano 6.000,00 1 ano
Investimento em marketing para divulgação da empresa e do
portifólio de serviços oferecidos. 23.000,00 1 ano
Desenvolvimento de oferta de um serviço organizacional para
mapear situação atual do cliente e propor os investimentos
necessários em TI 10.000,00 1 ano
Criação de novas soluções baseadas em tecnologias de RFID e/ou
Cloud Computing com alto pontencial de mercado (Pesquisa,
desenvolvimento e projetos) 30.000,00 1 ano
Total 184.000,00
41
6.3. Distribuição de Receitas
A distribuição das receitas (remuneração) aos associados permanentes somente iniciará
após o pagamento dos investimentos, e será em forma de distribuição de lucros. Estima-se que
o retorno dos investimentos acontecerá a partir do quarto mês do segundo ano após início das
atividades da empresa.
6.4. Rentabilidade e Projeções Financeiras (Fluxo de Caixa)
Conforme a projeção das vendas, as soluções proporcionarão à cobertura de todos os
custos e investimentos realizados e permitirá payback no período de 2 anos.
ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5 TOTAL
Receitas 375,00 600,00 780,00 1.014,00 1.318,21 4.087,21
BI 93,75 150,00 195,00 253,50 329,55 1.021,80
Cloud Solutions 46,87 75,00 97,50 126,75 164,78 510,90
CRM 46,88 75,00 97,50 126,75 164,78 510,91
RFID 187,50 300,00 390,00 507,00 659,10 2.043,60
Custos Fixos e Variáveis -237,00 -137,00 -137,00 -137,00 -137,00 -785,00
Imobilizado (infraestrutura de TI e ativos) -50,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -50,00
Desenv. e Oferta de solução piloto -20,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -20,00
Investimento em treinamentos -30,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -30,00
Consultoria em RH -6,00 -6,00 -6,00 -6,00 -6,00 -30,00
Investimento em marketing -23,00 -23,00 -23,00 -23,00 -23,00 -115,00
Criação de novas soluções (RFID e/ou Cloud Computing) -30,00 -30,00 -30,00 -30,00 -30,00 -150,00
Gerais e Administrativas -42,00 -42,00 -42,00 -42,00 -42,00 -210,00
Aluguél da Sala Comercial -36,00 -36,00 -36,00 -36,00 -36,00 -180,00
Custo dos Projeto (considerando margem de 40%) -225,00 -360,00 -468,00 -608,40 -790,93 -2452,33
BI -56,25 -90,00 -117,00 -152,10 -197,73 -613,08
Cloud Solutions -28,12 -45,00 -58,50 -76,05 -98,87 -306,54
CRM -28,13 -45,00 -58,50 -76,05 -98,87 -306,55
RFID -112,50 -180,00 -234,00 -304,20 -395,46 -1226,16
LAJIR (Lucro antes dos juros e do IR) -87,00 103,00 175,00 268,60 390,28 849,88
Impostos 0 -28,325 -48,125 -73,865 -107,33 -257,64
Investimentos no Capital de Giro -230,00
Fluxo de Caixa da Empresa (FCE) -230,00 -87,00 74,68 126,88 194,74 282,96 362,24
Investimentos em Treinamentos (5% do lucro líquido) 0,00 -4,35 -3,73 -6,34 -9,74 -14,15 -38,31
Fluxo de Caixa livre do Acionista (FCLA) -230,00 -91,35 70,94 120,53 185,00 268,81 323,93
DEMOSTRATIVO DOS RESULTADOS
Valores em R$ / Milhares
42
6.5. PayBack
O prazo de recuperação do investimento (o payback) deste projeto é estimado em 2
anos. O fluxo demonstrado nas projeções financeiras demonstra isto.
6.6. Valor Presente Líquido – VPL
Taxa mínima de atratividade 12
Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
VPL = -250 + -91,35 + 70,94 + 120,53 + 185,00 + 268,81
1,12 1,2544 1,404928 1,573519 1,762342
VPL = -250 + -81,5625 + 56,55393 + 85,79176 + 117,5697 + 152,5289
VPL = 80,882
% aa
VALOR PRESENTE LÍQUIDO
Valores em R$ / Milhares
Considerando a taxa mínima de atratividade de 12% aa, resultamos no VPL maior que
zero. Concluímos então que o projeto trará ganhos financeiros.
6.7. Taxa Interna de Retorno – TIR
De acordo com o fluxo de caixa previsto, a TIR deste projeto é de 21.10%. Em
comparação com a taxa mínima de atratividade de 12%, nos reforça a prevista de ganhos
financeiros.
43
6.8. Balanço Patrimonial
BALANÇO PATRIMONIAL RESUMIDO
Projeção de 5 anos
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Ativo Circulante
Contas a Receber 375,00 600,00 780,00 1.014,00 1.318,21
Total Ativo Circulante 375,00 600,00 780,00 1014,00 1318,21
Passivo Circulante
Custo de Projetos 225,00 360,00 468,00 608,40 790,93
Salários/retiradas sócios 0 63,85 108,48 166,50 241,93
Total Passivo Circulante 225,00 423,85 576,48 774,90 1032,85
Valores em R$ / Milhares
44
Capítulo 7. Cronograma atualizado do projeto
45
Capítulo 8. Estrutura WBS do Projeto
46
Capítulo 9. Relatório de Encerramento
Pensando no cenário atual, e tentando imaginar o cenário futuro de TI, nosso grupo
chegou ao consenso do projeto em criar uma empresa de consultoria especializada no setor
varejista. O ramo de varejo foi escolhido devido ao crescimento continuo acima do PIB.
Nas primeiras reuniões do grupo, os pontos discutidos foram em torno do tema e a
distribuição dos conteúdos a serem desenvolvidos. O tema foi discutido com base em novas
tecnologias e diferenciais competitivos, já a distribuição do conteúdo e definição das
responsabilidades ficou definida nas áreas onde tem cada um tem interesse no
desenvolvimento pessoal.
Nos próximos encontros, iniciamos o cronograma, orçamento previsto inicialmente, e
estrutura organizacional com base em criar uma empresa com estrutura flexível.
Aconteceram diversas reuniões, para alinhar o Portifólio de produtos com planejamento
financeiro e os recursos humanos necessários para atingir os objetivos no planejamento
estratégico.
Nas principais entregas e também nas respostas de feedback do orientador do TCC,
acontecia uma conferência para manter sempre o alinhamento do projeto.
As principais lições aprendidas foram:
Proporcionar a interação entre dos os integrantes, facilitou o entendimento e a
negociação entre os interesses.
Acompanhamento do cronograma e custo, disponibilizou uma visão clara e
proporcionou mais agilidade no desenvolvimento dos conteúdos.
Distribuição dos temas e os conteúdos com a interesse pessoal, proporcionou maior
motivação e também o conhecimento na área.
47
Capítulo 10. Índices Pós-Textuais
FERREIRA, Victor Cláudio Paradela / CARDOSO, Antonio Semeraro Rito / CORRÊA, José
Carlos. FRANÇA / Célio Francisco. Modelos de gestão. 2. ed. – Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. – Gestão de Pessoas – 4. ed.- Rio de Janeiro: Editora Elsevier,
2004.
CORREA, Carlos José. – Apostila de Administração de Competências Gerencias / Carlos
José Correa – Rio de Janeiro – Editora FGV, 2010
MAGALHÃES, M. A. – Apostila de Estratégia de Empresas / Marcelo Almeida Magalhães
– Rio de Janeiro – Editora FGV, 2010
MALAMUT, Gilberto. – Apostila de Consultoria em TI / Gilberto Malamut – Rio de
Janeiro – Editora FGV, 2010
Mapa de Competências. Disponível em:
< http://www.sebrae.com.br/customizado/mapa-de-competencia/>
Acesso em: maio. 2011
Planos de pagamento. Disponível em:
< http://www3.catho.com.br/salario/action/site/internos/precos.php?no_view_tpl=1>
Acesso em: maio. 2011
48
Capítulo 11. Anexos
11.1. Anexo 1 - Análise do Ambiente Externo - Modelo de Cenários
A análise do ambiente externo é uma tarefa importante dentro do planejamento
estratégico, pois partimos do pressuposto de que a empresa precisará estar atenta e preparada
para atuar no mercado, conforme suas condições, para sobreviver.
Como primeira ferramenta de suporte nesta análise, foi utilizado a Análise de Cenários.
Esta técnica, da escola formal de Planejamento Estratégico, consiste em projetarmos um
provável futuro, ainda não confirmado no ambiente externo, baseado nos fatos atuais,
considerando aspectos estratégicos nesta avaliação, como: economia, mercados, entre outros.
Para o Planejamento Estratégico foi escolhido os aspectos estratégicos Economia,
Mercado e Fornecedores
Escopo Otimista Provável Pessimista
Economia No mundo, gradativamente, até
2013 deve haver uma melhora na
economia, com o fim da recessão
em vários países como Estados
Unidos, França, Alemanha e
Holanda.
A economia brasileira deve
crescer acima de 7% do PIB, com
manutenção do crédito para as
empresas. Tudo nos próximos 5
anos.
No Estado de São Paulo, deve
permanecer com a maior
participação no PIB e com
crescimento total desta
participação na ordem de 4% no
final de 2015.
A recessão Americana e de
países da Europa deve
acabar até 2014, e volta a
crescer no máximo 2% do
PIB até 2016.
O governo brasileiro fará
alguns cortes de gastos e
investimentos num primeiro
momento (2011), mas deve
voltar ampliar seus
investimentos e
disponibilização de crédito
durante os próximos 4 anos
a partir de 2012.
Seguindo a tendência do
governo brasileiro, o
governo estadual de São
Paulo deve reduzir
Os países em recessão no
mundo continuarão a ter
problemas para reverter o
quadro de crise, reforçados
por conflitos internacionais,
sem previsão de crescimento
até 2014.
Devido a pouca mão de obra
especializada, e crise na área
de Educação, o Brasil
enfrentará consideráveis
problemas de crescimento
até 2015, registrando
crescimento de no máximo
5% do PIB ano a ano.
O Estado de São Paulo deve
perder sua força produtiva
em até 2% devido a
49
investimentos em no
máximo 5%, mas retomar o
aumento do investimento
sustentado em 2012.
migração de empresas para
outros Estados da União, por
motivos de maiores
incentivos fiscais.
Escopo Otimista Provável Pessimista
Mercado No mundo o setor varejista deve
crescer em torno de 12% em 5
anos, devido a retomada dos
investimentos em TI.
No Brasil, as empresas do setor
varejista passarão a investir em
torno de 70% dos seus
investimentos em TI,
regularmente, ano a ano, até 2015.
No Estado de São Paulo, a
concorrência no setor varejista
será um pouco menor devido a
diversificação obtida pelo uso de
recursos de TI (2016).
Ainda sob o reflexo da crise
de 2008 e os problemas
econômicos em alguns
países da Europa, os
investimentos de TI devem
crescer no máximo 7% nos
próximos 3 anos.
O investimento em TI, pelas
empresas de varejo
brasileiras, será por volta
50% dos investimentos até
2014. A partir de 2015, deve
cair para 40%.
Em São Paulo haverá
aumento da velocidade com
que as empresas de varejo
apresentarão mudança, e isso
deve aumentar um pouco
mais a concorrência, em
especial para as empresas
que ficarem atrás nos
investimentos em tecnologia
e em recursos humanos
(2015).
No mundo as crises
econômicas e conflitos em
alguns países, atrapalharão
os investimentos em TI, que
não deve passar de 3% até
2014.
No Brasil, com um pouco
mais de cautela, as empresas
ainda terão receio de grandes
investimentos no geral,
afetando diretamente TI
(2015).
Com o aumento da disputa
de profissionais
qualificados, e má aplicação
de investimentos em TI,
algumas empresas do Estado
de São Paulo terão
dificuldades em suas
gestões, o que ocasionará
um maior desequilíbrio entre
os grandes concorrentes,
com uns lucrando mais e
outros tendo até prejuízo
(2015).
Escopo Otimista Provável Pessimista
Fornecedor No mundo, teremos um salto
expressivo em termos de
inovações com foco na conexão
de novos dispositivos a internet,
provendo maior integração e
Com espaço para a
combinação de tecnologias e
integração de novos
dispositivos pela internet,
teremos um aumento de
No mundo haverá um
aumento da captação de
mão-de-obra qualificada
entre países, o que acarretará
em desequilíbrio para na
50
interação entre recursos. Em torno
de 30% mais de novos tipos de
dispositivos sendo integrados até
2015.
No Brasil, inovações e
apresentações de novas
tecnologias continuarão num
ritmo crescente forte, algo em
torno de 15% ao ano, aliado ao
aumento de pessoal especializado
(2015).
No Estado de São Paulo haverá
uma ampliação e maior
organização dos canais de
comunicações e treinamentos para
o acesso ao conhecimento de
novas tecnologias, com custos
baixos (2015). Os custos de
investimentos em novas
tecnologias deve cair em média
10% ao ano até 2016, devido o
grande aumento da demanda, e na
capacidade produtiva.
soluções tecnológicas no
mundo, na ordem de 15%
em 4 anos.
O lançamento de novos
recursos tecnológicos
continuará no Brasil, mas
num ritmo moderado (5% ao
ano), devido algumas
limitações tecnológicas,
materiais e de pessoal
capacitado.
O acesso ao conhecimento
de novas tecnologias em São
Paulo será melhorado
gradativamente até 2015,
com preços justos e haverá
aumento de demanda e
produção de novas
tecnologias o que deve levar
a queda dos preços em 5%
ao ano (2016).
demanda e oferta por pessoal
capacitado, o qual deve
causar uma diminuição na
produtividade em 3% em 4
anos.
No Brasil, devido a falta de
pessoal capacitado e
algumas limitações
tecnológicas, o crescimento
será de no máximo 1% ao
ano, em novas tecnologias
disponibilizadas para o
mercado.
No Estado de São Paulo, as
empresas de tecnologia
cobrarão caro por cursos de
formação para o aprendizado
em suas novas tecnologias.
Os preços praticados para
venda de novas tecnologias
deve cair muito lentamente,
o que dificultará o acesso a
elas pela maioria das
empresas (2016).
51
11.2. Anexo 2 - Análise do Ambiente Externo – Modelo Porter
Como segunda ferramenta de suporte nesta análise, foi utilizado o Modelo Porter de
Análise Competitiva de Indústrias. O modelo referencial, proposto pelo renomado professor
de estratégia Michael Porter em 1985, resume o pressuposto de que os aspectos de: grau de
rivalidade da concorrência; poder de barganha dos clientes e fornecedores; potencial de
interferência de novos entrantes (concorrência e tecnologia) na concorrência; o poder de
redução de receita devido produtos alternativos e grau de interferência do governo, afetam a
rentabilidade de um negócio.
Estabeleceu-se o seguinte quadro referencial de forças competitivas:
Clientes Concorrência Fornecedores
O setor varejista está atento as
mudanças de mercado e a
concorrência, por isso seleciona
muito criteriosamente seus parceiros
e onde fará seus investimentos.
Percebe-se que a confiança nos
fornecedores e nos serviços
prestados como agregadores de valor
aos negócios, são aspectos
importantes que vêm antes dos custos
de investimentos.
Assim, seu poder de barganha é
médio.
Existem consultorias focadas em
varejo já consolidadas no
mercado.
A rivalidade neste caso é alta.
Existem alguns grandes
fornecedores que lideram o
mercado de TI e que de certa
forma produzem as tendências.
Entretanto há uma grande
quantidade de outros fornecedores
menores que criam novas
soluções a partir das novidades
tecnológicas. Neste cenário pode-
se tirar proveito de ambos, devido
a diversificação da oferta, e pela
concorrência, conseguir preços
justos para soluções tecnológicas
e treinamentos.
O poder de barganha dos
fornecedores é alto.
Novos Entrantes Produtos substitutos Governo
O mercado de consultaria em novas
tecnologias é amplo, portanto há
espaço para novos rivais, não
representando um risco a curto e
médio prazo aos negócios.
Esta força é baixa.
Consultorias de TI que
apresentam soluções baseadas em
tecnologias com mais de 2 anos
disponíveis no mercado.
Esta força tem uma
representatividade média.
O governo brasileiro pode
influenciar, de acordo com
volume de crédito para
investimento liberado ao mercado
e na definição das taxas de juros,
que se altas, podem inibir o
investimento das empresas.
Isto representa uma força média.
52
11.3. Anexo 3 - Análise do Ambiente Externo (SWOT) - Ameaças e Oportunidades
Como terceira e última ferramenta de suporte nesta análise, foi utilizado o Modelo
SWOT – Ameaças e Oportunidades. O modelo SWOT, oriundo da hoje chamada Escola de
Design, considera aspectos internos e externos visíveis de um negócio, buscando
compatibilizá-los. O Modelo consiste no levantamento dos Pontos Fortes (Strengths) e Pontos
Fracos (Weaknesses) – aspectos internos, Oportunidades (Opportunities) e Ameaças(Threats)
– aspectos externos. O que diferencia esta análise da de cenários acima, é que neste caso
tratamos de aspectos atuantes no momento, enquanto os cenários ainda não se configuraram.
Ficou estabelecido o seguinte quadro referencial de ameaças e oportunidades:
Ameaças Oportunidades
1 – Com a possibilidade de redução de crédito no
mercado, algumas empresas podem diminuir o
orçamento para investimento em TI.
2- Fornecedores podem cobrar valores muito altos para o
acesso as novas tecnologias e treinamento das mesmas, o
que pode pesar no investimento e na composição do
preço do serviço de consultoria.
1- Clientela potencial necessitada de diferenciais
competitivos, tem consciência da importância dos
recursos de TI para atingir seus objetivos e estão
dispostos a investir em soluções tecnológicas.
2- Os fornecedores precisam ampliar seus canais de
divulgação e distribuição de suas novidades
tecnológicas. Empresas de TI multinacionais, como
a IBM, estão investindo em laboratórios de
pesquisa no Brasil.
3- A geração Z (jovens nascidos em meados dos
anos 90) está começando a entrar no mercado de
trabalho, e tem um perfil de estarem antenados com
as inovações e grande afinidade com as novas
tecnologias.
Ao final desta análise utilizando as ferramentas apresentadas foi escrito um resumo
conclusivo contemplando a avaliação do conteúdo apurado da análise do ambiente externo
pelos três modelos.
53
11.4. Anexo 4 - Análise do Ambiente Interno (SWOT) - Pontos Fortes e Fracos
Para a avaliação da Análise do Ambiente Interno, começou-se utilizando a ferramenta
Modelo SWOT – Pontos Fortes e Fracos. Uma breve explicação sobre este modelo pode ser
vista no início do Anexo 4 (Análise do Ambiente Externo – Modelo SWOT – Ameaças e
Oportunidades).
Ao final do quadro apresentado abaixo como o Modelo SWOT – Pontos Fortes e Fracos,
foi-se descrito o resultado da avaliação de todos os pontos obtidos da análise SWOT
completa, considerando os aspectos internos e externos, com o estabelecimento de um
cruzamento dos pontos observados que indicam ações para aproveitamento de oportunidades
ou de necessidades de melhorias.
Ficou estabelecido o seguinte quadro referencial de pontos fortes e fracos:
Forças Fraquezas
1 – Colaboradores tecnicamente atualizados sobre
novas tecnologias.
2 – Colaboradores com profundo conhecimento do
setor varejista.
1- Não se tem clientes no momento.
2- Necessidade de investimento inicial para
estabelecimento do local sede e montagem do escritório
com móveis e equipamentos.
A seguir os insights obtidos a partir da análise SWOT:
A1-F1f1- Oferecimento de desenvolvimento e implementação de solução piloto, para teste, por um
mês, atrelado a fechamento de contrato caso alcance o resultado inicial esperado.
A2-F1f1 – Estabelecimento de parceria com os fornecedores, para entrada no mercado, indicações de
potenciais clientes e trabalho em conjunto em projetos no cliente.
O2-F2f2 – Obtenção de patrocínio para montagem do escritório.
54
11.5. Anexo 5 - Análise do Ambiente Interno – Modelo BCG
Foi proposta pelo Boston Consulting Group (BCG) na década de 80. Também é
conhecida como modelo de análise de portifólio. Ele segue uma lógica rígida onde cada
produto ou serviço da empresa tem seu próprio ciclo de vida (nascimento, crescimento,
maturidade e declínio); a principal fonte de recursos vem da participação do mercado, a ser
conquistada ou comprada; a fim de alavancar os produtos que garantirão a sobrevivência da
empresa no futuro, a empresa deve usar recursos provenientes de produtos maduros; produtos
que não alavanquem outros precisam ser descartados.
A proposta do quadro abaixo é listar os produtos/serviços da empresa de acordo com os
seguintes grupos: 1) produtos/serviços com alta participação de mercado, mas com baixa
perspectiva de crescimento no mesmo (também conhecido como vaca caixeira); 2)
produtos/serviços com baixa participação de mercado, mas com alto potencial de crescimento
futuro (também conhecido como criança problema); 3) produtos com alta participação de
mercado, mas com ainda alto potencial de crescimento (também conhecido como estrela); 4)
produtos/serviços com baixa participação de mercado, mas com baixa perspectiva de
crescimento futuro (também conhecido como abacaxi).
A partir deste conceito sobre BCG explicado, foi realizada a análise de portifólio de
serviços da consultoria e chegou-se ao seguinte quadro referencial:
- Soluções Cloud Computing
- Soluções CRM
- Soluções de
Business Intelligence
- Soluções RFID
55
Anexo 6 - Análise do Ambiente Interno – Modelo de Cadeia de Valor
O modelo de cadeia de valor, um modelo sistêmico para análise do ambiente interno
proposto por Porter, busca identificar as atividades essenciais e acessórias que determinam o
custo de uma organização. Seu objetivo é entender a empresa como um amplo conjunto de
atividades inter-relacionadas que visam adicionar um valor específico para os clientes. As
atividades da cadeia de valor dividem-se em atividades primárias e secundárias (de apoio).
A seguir a avaliação segundo o modelo da Cadeia de Valor:
Ati
vid
ad
es S
ecu
nd
ári
as
Suporte Marketing e
Vendas
Pesquisa e
Desenvolvimento
Serviços
- Atendimento a solução de
problemas e esclarecimento
em dúvidas.
- Treinamentos nas
soluções aos clientes
- Desenvolvimento
de ações de
divulgação de
portifólio de serviços
- Visita a atuais e
novos clientes
- Negociação de
contratos junto aos
clientes
- Contato com os
fornecedores de TI
- Desenvolvimento de
soluções baseada em
necessidades dos clientes
e novas tecnologias
- Visitas aos clientes
para trabalho de
análise
- Implementação de
soluções e
acompanhamento
Ati
vid
ad
es P
rim
ári
as
- Materiais
- Equipamentos
- Treinamento
- Recrutamento
Compras
- Serviços de
propaganda
Recursos
Humanos
- Materiais
- Equipamentos
- Treinamento
- Recrutamento
- Seleção
- Materias
- Equipamentos
- Treinamento
- Recrutamento
56
11.6. Anexo 7 - Análise do Ambiente Interno – Análise do Caos
A Teoria do Caos e sua congênere Teoria das Restrições apontam que em um sistema
exposto a variações caóticas de demanda e de produção, as restrições (atividades internas que
apresentam capacidade consistente menor que sua demanda) determinam a capacidade do
sistema como um todo. Nesta abordagem são analisados os diversos fluxos decisórios e
operacionais, com a finalidade de identificar e atuar nas restrições que afetem estes fluxos, o
que deve levar a um aumento no desempenho da empresa como um todo.
Verificando a consultoria proposta, percebe-se que existe uma boa organização
planejada, com atuação em pesquisa e desenvolvimento, suporte e serviços ao cliente. Há uma
preocupação com a entrada no mercado, através de uma ação efetiva de marketing e vendas.
Além disso a área de pesquisa e desenvolvimento estabelecerá a relação de parceria com os
fornecedores de TI. O desafio principal é estabelecer a empresa, começar a operar na estrutura
planejada e obter os primeiros contratos com clientes do setor de varejo e as parcerias
desejadas com os fornecedores de TI.
57
11.7. Anexo 8 - Definição de Ações Estratégicas
Na Definição de Ações Estratégicas, é proposto as Competências e Capacidades Futuras
que a empresa deverá ter quando chegar a Visão.
Definição de Ações Estratégicas – Competências e Capacidades Futuras
Tipo Competências Futuras Capacidades Futuras
Central Desenvolvimento em Clientes de
Projetos de Soluções com Novas
Tecnologias de TI.
Equipe de consultores especializados
no setor varejista.
Equipe de consultores especializados
em desenvolvimento de soluções de TI.
Infraestrutura de TI para
desenvolvimento de soluções.
Crítica Consultoria personalizada e com
tecnologia de ponta.
Portifólio de Serviços.
Equipe técnica especializada para
atividade em pré-vendas.
Equipe Comercial Qualificada.
Parcerias com fornecedores de TI.
Vanguarda Pesquisa de novas tecnologias de
TI e novas parcerias.
Gestores capazes de traduzir as
necessidades dos clientes, e propor as
soluções adequadas utilizando a
parceria certa.
Complementar Certificações técnicas e de
qualidade.
Controle de custos no
desenvolvimento e
implementação de projetos.
Nome da consultoria em destaque entre
as consultorias e empresas do setor de
varejo, pelo excelente serviço prestado.
Sistema de controle de custos.
58
11.8. Anexo 9 – Tabela de estratégias empresariais especificas
Estratégia Táticas (através de) Benefícios Responsável Recursos Prazo
Investimento em
Infraestrutura e
Treinamento
(Estruturante)
Investimento em
infraestrutura de TI e
sistemas para apoio ao
desenvolvimento de
projetos e controle de
custos.
(Competências/capacidad
es – vide Anexo 8)
Contribuirá para o
desenvolvimento das
soluções e estima-se apoiar o
aumento 30% no faturamento
anual.
Ana Paula R$
50.000,00
6
meses
Desenvolvimento e Oferta
de solução piloto.
(SWOT - A1-F1f1 – vide
Anexo 4)
Porta de entrada para
potenciais clientes, o que
deve permitir efetivar pelo
menos 70% dos negócios,
com assinatura de contratos.
Estima-se com isto um
faturamento anual de R$
300.000,00, no primeiro ano.
A partir do segundo ano, um
aumento de 20-30% a cada
ano, nos próximos 4 anos.
Fábio R$
20.000,00 1 ano
Estabelecimento de
parceria com bons
fornecedores.
(SWOT - A2-F1f1 –
Competências/capacidade
s – vide Anexo 4 e 8)
Trabalho em conjunto em
projetos e indicação de
potenciais clientes, o que
deve contribuir para
formação da carteira de
cliente e no aumento de
faturamento anual estimado
de 30%.
Mauricio
Contatos e
visitas (R$
15.000,00)
1 ano
Investimento em
treinamentos e obtenção
de certificações técnicas e
qualidade.
(Competências/capacidad
es – vide Anexo 8)
Deve-se ganhar maior
produtividade (redução em
média de 10 horas em
projetos) e maior eficiência
no desenvolvimento de
soluções com novas
tecnologias.
Douglas R$
30.000,00
6
meses
Desenvolvimento de
cultura interna de trabalho
em equipe para integrar os
esforços técnicos de
Melhor efetividade e
agilidade nos projetos.
Obtenção de redução de
custos de projeto de 20%.
Douglas Nada 1 ano
59
desenvolvimento de
projetos de soluções de
TI, conhecimento do setor
de varejo e gestão dos
negócios.
(Competências/capacidad
es – vide Anexo 8)
Fortalecimento do
Nome da
Consultoria.
(Direcionadora)
Investimento em
marketing para divulgação
da empresa e do portifólio
de serviços oferecidos.
(Cenários -
Competências/capacidade
s – vide Anexos 1 e 8)
Divulgação da consultoria,
para obtenção de uma carteira
de projetos que garantam
crescimento médio anual na
faixa dos 35%-40% durante
os cinco primeiros anos.
Leonardo
Divulgação
e eventos
(R$
23.000,00)
5 anos
Diferenciação com
enfoque regional e
de serviço.
(Porter –
Responsável)
Desenvolvimento de
oferta de um serviço
organizacional para
mapear situação atual do
cliente e propor os
investimentos necessários
em TI.
(Caos – vide Anexo 7)
Obtenção de ganhos
adicionais com projetos de
consultoria organizacional
com foco em apoio na
definição de investimentos
em TI, com incremento de
receita de 10% ao ano.
Ana Paula R$
10.000,00 5 anos
Criação de novas soluções
baseadas em tecnologias
de RFID e/ou Cloud
Computing com alto
potencial de mercado.
(BCG – vide Anexo 5)
Faturamento anual R$
187.500,00, no primeiro ano,
crescimento de 60% no
segundo ano e anual de 30%
a partir do terceiro ano.
Fábio
Pesquisa,
desenvolvi
mento e
projetos
R$
30.000,00.
5 anos
Desenvolvimento de
patrocínios
(Oportunista)
Obtenção de patrocínio
para montagem do
escritório.
(SWOT - O2-F2f2 – vide
Anexo 4)
Economia inicial estimada de
R$ 10.000,00 Mauricio -
6
meses
60
11.9. Anexo 10 – Tabela de Crescimento Vendas – Varejo Brasileiro
Unidade da 2010 2011 Variação %
Federação
Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mês/mês Ano Últimos
ano
anterior
12
meses
Brasil 167,98 162,27 167,80 169,62 167,41 175,65 173,51 235,08 171,97 159,78 173,11 174,24 10,03 7,62 9,53
Rondônia 250,18 224,19 237,98 237,94 241,53 250,37 251,87 355,25 227,83 223,10 241,52 244,87 11,23
13,55 24,39
Acre 243,47 246,56 265,85 260,85 270,63 278,60 277,61 391,52 270,20 255,68 270,85 268,89 12,66
13,79 18,70
Amazonas 186,47 182,81 186,51 204,01 195,81 202,70 199,59 271,60 196,15 178,74 184,46 183,51 6,48 7,43 9,17
Roraima 181,85 188,09 185,83 193,30 209,57 203,16 184,40 229,93 194,73 174,29 195,77 188,57 7,98
15,45 20,30
Pará 168,95 153,41 163,96 166,20 165,27 174,01 166,77 258,68 165,52 148,98 160,74 166,69 12,39 9,12 10,92
Amapá 191,23 174,81 190,95 182,00 180,25 180,18 186,40 254,32 173,10 158,98 160,20 158,89 - 1,19 0,87 7,11
Tocantins 283,33 279,24 306,61 315,06 319,42 319,35 304,27 416,73 299,05 294,43 317,68 331,98 27,12
32,14 52,57
Maranhão 250,33 244,10 264,44 262,16 259,05 263,19 253,01 352,65 250,84 242,30 261,37 264,40 18,03
14,07 17,41
Piauí 176,45 166,49 182,70 184,03 182,83 174,62 173,02 249,72 180,33 165,04 174,60 171,41 10,55 4,80 2,68
Ceará 203,13 192,91 205,70 206,58 200,37 209,32 214,52 288,72 213,78 195,26 213,25 204,99 8,33
10,42 11,98
Rio G. do Norte 204,87 192,14 208,54 206,53 201,18 216,37 202,48 281,38 215,37 201,96 208,53 211,55 10,23 8,02 8,32
Paraíba 210,35 202,29 218,73 227,76 217,55 214,16 214,82 292,09 216,89 213,55 218,39 223,05 25,65
21,27 21,16
Pernambuco 175,30 165,76 173,36 179,91 176,04 186,59 186,30 255,72 181,53 167,36 175,50 179,01 11,35 7,06 9,96
Alagoas 238,11 212,07 232,67 235,21 224,85 238,32 247,73 345,63 243,54 221,76 231,86 240,76 4,24 4,68 8,78
Sergipe 201,49 197,52 200,95 204,61 200,81 214,18 213,02 296,63 216,14 184,16 194,83 197,67 6,89 2,44 8,63
Bahia 172,84 167,02 169,62 172,02 172,33 184,71 185,10 251,97 180,46 170,62 181,55 179,66 12,11 8,33 8,74
Minas Gerais 166,41 162,12 170,34 169,34 168,99 175,08 171,48 230,47 179,33 165,83 176,42 178,67 13,97
12,62 11,91
Espírito Santo 174,53 168,44 179,92 175,32 175,26 187,75 180,94 246,97 191,16 176,40 191,30 189,99 13,06 7,97 8,37
Rio de Janeiro 150,31 146,55 151,28 153,19 153,78 163,55 161,35 226,67 162,33 153,06 158,58 159,49 13,23 9,29 10,29
São Paulo 174,91 170,25 172,30 175,63 172,92 181,32 180,21 239,96 175,01 161,86 180,58 180,79 8,37 6,29 8,69
Paraná 148,67 141,56 147,66 150,71 146,63 150,06 146,92 195,08 149,75 137,88 149,55 155,34 9,32 4,71 6,99
Santa Catarina 158,83 155,18 160,25 161,11 161,22 169,62 166,57 219,31 171,63 155,70 171,14 167,04 7,86 5,17 6,60
Rio G. do Sul 137,66 131,89 139,50 138,24 134,45 143,24 139,10 194,56 133,26 126,32 136,78 143,03 10,46 7,48 9,89
Mato G. do Sul 195,28 183,85 190,86 185,95 187,54 190,91 182,38 248,81 181,20 173,92 185,42 186,03 3,41 4,44 10,40
Mato Grosso 171,93 163,44 177,70 178,38 175,43 182,50 170,90 229,96 163,68 161,93 172,15 170,79 6,71 5,69 13,11
Goiás 178,37 168,26 179,85 176,60 173,95 186,10 180,46 244,64 188,90 168,14 181,50 180,12 8,36 9,37 11,16
Distrito Federal 159,61 152,89 161,22 158,73 153,38 162,31 167,97 218,67 161,77 152,27 157,97 158,96 7,29 5,51 7,46
Fonte: IBGE