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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA
THIAGO ROMANELLI THEODORO
Análise da integração do Lean Manufacturing com as ferramentas de
gerenciamento estratégico: Balanced Scorecard e Hoshin Kanri em uma
indústria química
Lorena
2012
1
THIAGO ROMANELLI THEODORO
Análise da integração do Lean Manufacturing com as ferramentas de
gerenciamento estratégico: Balanced Scorecard e Hoshin Kanri em uma
indústria química
Monografia apresentada a Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo como requisito para obtenção do título de Engenheiro Químico.
Área de Concentração: Qualidade e Produtividade
Orientador: Prof. Dr. Marco Antonio Carvalho Pereira
Lorena
2012
2
AGRADECIMENTOS Aos meus pais Daniel Theodoro e Maria do Carmo Romanelli Theodoro pelo suporte e valores que sempre me ensinaram Aos amigos que me acompanharam e ajudaram nestes cinco anos e a minha namorada pelo apoio fundamental. Ao Prof. Dr. Marco Antonio Pereira Carvalho pela orientação e ajuda que foram fundamentais para realização deste trabalho. Agradeço a Deus em quem confio e posso repousar quando me sinto cansado.
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RESUMO
Theodoro, T. R. Análise da integração do Lean Manufacturing com as ferramentas do gerenciameno estratégico: Balanced S corecard e Hoshin Kanri em uma indústria química. Monografia – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2012. Este trabalho tem como principal objetivo estudar a integração do Lean Manufacturing com as ferramentas de gerenciamento estratégico: Balanced Scorecard e Hoshin Kanri. Para isto, foi realizado um estudo de caso em duas empresas pertencentes a uma companhia multinacional com o intuito de responder as seguintes perguntas: a) Quais os pontos de integração do Lean Manufacturing com o gerencimanento estratégico? b) Como as duas ferramentas podem aumentar a qualidade e produtividade da empresa? c) Quais os pontos fortes e fracos do uso das ferramentas? Por meio de revisões bibliográficas sobre o assunto foram sugeridos dois modelos, um para a avaliação da maturidade estratégica da companhia e outro para a integração do Lean com o gerenciamento estratégico e após entrevistas com os gestores das áreas de Process Improvement e Process Excelence foi possível observar a forte relação existente entre as ferramentas. Dentre estas relações observou-se a clareza e o alinhamento estratégico que refletem o grau de envolvimento dos empregados, o planejamento de negócio refletindo nas iniciativas Lean e a capacidade de reação sendo refletida na produção puxada, envolvimento dos clientes e o Setup rápido. As ferramentas são complementares, portanto o Lean pode executar o que o gerenciamento estratégico define como prioridade aumentando a produtividade. Porém, as empresas encontraram grandes dificuldades na implantação de algumas iniciativas como o controle estatístico de processos, manter o foco do programa Lean e a dificuldade em manter uma previsão de vendas próxima da demanda. Palavras-chaves: Lean Manufacturing, gerenciamento estratégico, Hoshin Kanri
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SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 6
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA . ......................................................................... 8
2.1 O Sistema de Produção Enxuta .................................................................. 8
2.1.1 Pilares do sistema de produção enxuta ....... ...................................... 10
2.1.2 Os Princípios do Lean ....................... .................................................... 9
2.1.3 Ferramentas do Lean ......................... ................................................... 10
2.1.4 Pontos fracos do Lean Manufacturing.......... ...................................... 11
2.1.5 Maturidade Lean ............................. ...................................................... 12
2.2 Planejamento Estratégico ........................................................................... 13
2.2.1 Definições .................................. ............................................................ 13
2.2.2 Formulação e conduta ........................ .................................................. 13
2.2.3 Maturidade estratégica ...................... ................................................... 15
2.2.4 Problemas do planejamento estratégico ....... ..................................... 17
2.3 Medição de desempenho ........................................................................... 18
2.3.1 Definições .................................. ............................................................ 18
2.4 O Balanced Scorecard ............................................................................... 19
2.5 O Hoshin Kanri ........................................................................................... 21
2.6 integração do Lean e as ferramentas: BSC e Hoshin Kanri ...................... 22
3 METODOLOGIA ..................................... ...................................................... 24
3.1 Metodologia de pesquisa ........................................................................... 24
3.2 A companhia estudada .............................................................................. 24
3.3 Estratégia de condução do trabalho ........................................................... 24
3.4 Elaboração de um modelo de avaliação de maturidade estratégica ......... 25
3.5 Análise da maturidade Lean ...................................................................... 28
3.6 Modelo de integração do gerenciamento estratégico com o Lean
Manufacturing .................................................................................................. 30
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO .......................... ......................................... 32
4.1 Avaliação da estruturação da companhia .................................................. 32
4.1.1 Pontos importantes da empresa A ............. ......................................... 32
4.1.2 Pontos importantes da empresa B ............. ......................................... 33
4.2 Maturidade Lean ........................................................................................ 33
4.3 Maturidade estratégica .............................................................................. 36
4.4 Pontos fortes e fracos observados ............................................................ 39
5
4.5 Integração entre Lean e as ferramentas do gerencimento estratégico ..... 40
5 CONCLUSÃO ....................................... ........................................................ 43
5.1 Qual a integração entre as ferramentas de gerenciamento estratégico e o
Lean Manufacturing? ....................................................................................... 43
5.2 uma empresa que utiliza as metodologias em conjunto pode aumentar sua
qualidade e produtividade? .............................................................................. 43
5.1 Quais os pontos fortes e fracos das ferramentas? ..................................... 43
5.4 Considerações gerais ................................................................................ 44
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 45
APÊNDICES .................................................................................................... 48
Trabalho de Conclusão de Curso
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1 INTRODUÇÃO
As indústrias, atualmente, vêm passando por uma transição da produção em
massa para a produção enxuta. Com esta transição, o emprego de indicadores
financeiros, outrora muito utilizados, tornou-se defasada, pois não possibilita
grande precisão na avaliação do desempenho das organizações. Assim, faz-se
necessário o uso de novos indicadores de desempenho que apresentem uma
visão geral do negócio e estejam relacionados com atividades que realmente
agreguem valor para o cliente, atendendo melhor o sistema de produção enxuta.
A produção enxuta também chamada de Lean Manufacturing tem seu foco na
eliminação de desperdícios e na melhoria contínua da produção através de
atividades que agregam valor para o cliente. Através destes princípios, o
pensamento enxuto tornou-se uma poderosa ferramenta para obter maior
produtividade e qualidade em qualquer processo da organização.
O Balanced Scorecard (BSC) apresenta quatro perspectivas que permitem ao
gestor avaliar o desempenho do negócio através de indicadores alinhados com os
objetivos estratégicos da empresa. Estas quatro perspectivas permitem que o
gestor tenha uma visão sistêmica e balanceada do negócio permitindo que as
ações tomadas estejam alinhadas com os objetivos da organização.
O Hoshin Kanri foi desenvolvido inicialmente como uma ferramenta do TQC (Total
Quality Control, Controle de Qualidade Total) para flexibilizar a empresa e reduzir
o tempo de resposta ao ambiente. Porém ele também possui aplicações no
desdobramento de objetivos desde a alta gerência até os níveis mais baixos da
organização de maneira que todos tenham rotinas alinhadas e agreguem valor
para a estratégia da companhia.
Portanto, tanto BSC como Hoshin Kanri são ferramentas as quais podem ser
utilizadas no gerenciamento estratégico e este trabalho tem como objetivo estudar
as convergências existentes entre os conceitos fundamentais de produtividade do
Lean Manufacturing e as ferramentas de gerenciamento estratégico, além de
entender como esses podem ajudar a aumentar a produtividade de uma
organização.
Para isto, foi realizado um estudo em duas unidades de negócio de uma
multinacional norte-americana que atua em diversas áreas de negócio, dentre as
Trabalho de Conclusão de Curso
7
quais se destacam: indústria farmacêutica, dispositivos médicos profissionais e
bens de consumo.
Ao final do projeto espera-se ter as seguintes perguntas respondidas:
a) Quais os pontos de integração entre o Lean Manufacturing e o
gerenciamento estratégico?
b) Como uma companhia que utiliza estas ferramentas em conjunto pode
aumentar o desempenho e a produtividade?
c) Quais os pontos fortes e fracos da utilização destas ferramentas?
Trabalho de Conclusão de Curso
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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 O Sistema de Produção Enxuta
O sistema de produção enxuta surgiu após a Segunda Guerra Mundial e
despontou após a primeira crise do petróleo em 1973 que impactou
negativamente a competitividade das indústrias da época que estavam
estruturadas segundo o modelo de produção em massa. Neste cenário
conturbado, a Toyota Motor Corporation destacou-se mundialmente ao introduzir
um conceito inovador, a produção enxuta, também chamado de Lean Production
ou Lean Manufacturing, que se consolidou como uma alternativa à produção em
massa considerada pela Toyota como desperdiçadora de tempo, matéria prima e
esforços humanos (GHINATO, 1995; JONES et al, 1999).
Com o sucesso da indústria automotiva japonesa, atribuído ao Sistema Toyota de
Produção (TPS), muitas empresas no mundo começaram a utilizá-lo no lugar da
produção em massa. Atualmente, o seu uso vem crescendo ainda mais e
expandindo para outros setores industriais e de prestação de serviços (GIANNINI,
2007; JONES et al, 1999). Esta expansão é motivada principalmente pelo
aumento da produtividade, redução de custos, lead time mais curto e aumento da
qualidade, proporcionando mais competitividade para a companhia (SÁNCHEZ e
PÉREZ, 2001).
2.1.1 Pilares do sistema de produção enxuta
O sistema tem como base a eliminação de desperdício. Ohno (1997) sugere a
existência de sete tipos de desperdícios os quais devem ser identificados para
implementar a produção enxuta: superprodução, transporte excessivo, tempo de
espera, inventário desnecessário, processos inadequados, movimentação
desnecessária e produtos defeituosos.
O Sistema Toyota de Produção foi construído sobre dois pilares fundamentais
(figura 1) que sustentam todo o pensamento Lean de eliminação de desperdício,
são eles: Just in time (JIT) e Autonomação ou Jidoka (OHNO, 1997).
Trabalho de Conclusão de Curso
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Segundo Ghinato (1995) apesar da variedade de obras sobre o JIT é difícil
conceituá-lo, pois estas obras muitas vezes divergem na tentativa de defini-lo.
Porém, no geral, ele pode ser traduzido como uma metodologia onde processos
são supridos com itens em quantidades certas, no lugar certo e no tempo certo.
Já Twoill (2010) concluiu que o JIT envolve dois componentes o Kanban e o
nivelamento da produção e que freqüentemente o STP é definido erroneamente
como JIT.
A autonomação ou jidoka é a automação com um toque humano, trata-se de dar
inteligência à maquina. Assim, a máquina é capaz de parar automaticamente
quando um erro é detectado evitando a produção de diversos itens com defeito.
Na autonomação a idéia central é eliminar qualquer anormalidade no
processamento e fluxo da produção (GHINATO, 1995; OHNO, 1997).
Figura 1: Os pilares do Lean production
Fonte: AYALA, 2010
2.1.2 Os princípios do Lean
Womack et al (1999) apresentaram cinco princípios fundamentais que devem
nortear as empresas que querem implementar metodologia do pensamento
enxuto, estes são descritos a seguir:
Trabalho de Conclusão de Curso
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a) especificar valor. Saber precisamente o que é valorizado pelo cliente no
produto, este é o ponto crítico e inicial do pensamento enxuto;
b) identificar o fluxo de valor. Para cada produto em específico existe um
fluxo de valor, ou seja, uma série de atividades menores que agregam valor
ao produto. Identificar este fluxo ajuda a eliminar atividades desnecessárias e
muitas vezes ambíguas, que não agregam valor;
c) fluxo. Após a identificação do fluxo de valor é necessário que as atividades
que agregam valor ao produto final fluam sem interrupções;
d) produção puxada. Produzir de maneira puxada pelo cliente, ou seja,
produzir somente o que o cliente quer de acordo com a necessidade dele;
e) perfeição. Perseguir a perfeição, produzir com cada vez menos defeitos,
visando sempre a melhoria contínua.
Segundo Hines & Taylor (2000) qualquer organização que deseje estar envolvida
com o pensamento da produção enxuta deve seguir estes cinco princípios
fundamentais para eliminação de desperdícios, e assim, aplicar as técnicas e
ferramentas do sistema de produção enxuta a fim de aumentar a produtividade e
a qualidade dos serviços da organização.
2.1.3 Ferramentas do Lean
O Lean manufacturing possui uma variedade muito grande de ferramentas. Ayala
(2010) faz um resumo de vários autores e chega a 17 ferramentas e termos
utilizados no Lean Manufacturing que podem ser divididas em seis grupos:
desdobramento das estratégias, JIT, gerenciamento visual, trabalho padronizado,
metodologias de qualidade e metodologias de melhoria (GOFORTH, 2007 apud
AYALA, 2010), ou simplesmente em ferramentas de qualidade e de produção
(MONDEN, 1993 apud AYALA, 2010). Por outro lado, Carpinetti (2000) lista
apenas quatro ferramentas principais: 5S, fluxo contínuo, sistemas puxados e
SMED. Abaixo são exibidas apenas as ferramentas que são mais usadas na
empresa em estudo, pois descrever todas as ferramentas que podem ser
utilizadas no Lean não faz parte dos objetivos deste trabalho.
5S: Ferramenta que possui cinco princípios que ajudam a manter a
organização do ambiente de trabalho na empresa (SILVA, 2007).
Trabalho de Conclusão de Curso
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Controle Estatístico de Processos (CEP): Através de cartas de controle
permite monitorar o processo estatisticamente através de sua variabilidade
(PIRES, 2000)
Gemba: É a presença dos engenheiros no chão da fábrica para resolver um
problema.
Kanban: Sistema de informação visual utilizado para produzir produtos finais
baseado em sua demanda (SILVA, 2007).
Kaizen: Filosofia japonesa de levar melhorias contínuas e graduais para as
áreas de gerenciamento e produção (WITTENBERG, 1994).
Value Stream Map (Mapa de Fluxo de Valor): É uma analise visual de todo o
fluxo de produto e informações do processo produtivo (SILVA et al, 2011).
2.1.4 Pontos fracos do Lean manufacturing
O lean manufacturing é muito utilizado hoje em dia, porém, atualmente está se
tornando um modismo e distanciando-se do seu verdadeiro sentido. O sistema
cuja base é a estabilidade muitas vezes só é bem implementado em setores onde
a demanda é estável ou previsível (AYALA 2010).
Os pontos críticos que mais se destacam no sistema de produção enxuta são os
fatores humanos e o da perspectiva estratégica. Os fatores humanos são um
verdadeiro paradoxo, pois ao mesmo tempo em que permitem ao operador um
maior empowerment dando-lhe a capacidade de resolver um problema e fazer o
fluxo da sua linha melhor, também gera um grande estresse no trabalhador
devido à cobrança de eliminar desperdícios tais como folgas reduzidas e o alto
nível de padronização que podem tornar a atividade nociva ao trabalhador
(AYALA 2010, SAWHNEY et al, 2010).
Para Hines (2004) e Emiliani e Stec (2005) os fatores estratégicos também são
defeituosos, pois a alta gerência tende a perder a direção e o planejamento na
implementação e manutenção do sistema enxuto.
Sawhney et al (2010) estudaram a confiabilidade do Lean e dividiram-no em
quatro campos que estruturam o sistema, são eles:
a) fator pessoal: confirmando os autores já citados o fator humano é um
paradoxo, gerando pontos fracos e fortes;
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b) fator equipamentos: devido ao fato de usar as máquinas próximas de seu
limite de capacidade não há espaço para variações muito significativas na
produção e também uma sobrecarga dos equipamentos pode levar a altos riscos
de paradas resultando atrasos e perdas aos clientes;
c) materiais: Está relacionado tanto com a matéria prima quanto ao material em
processo e produtos acabados. O lean interpreta estoques como mau
gerenciamento do processo produtivo;
d) planejamento de produção e de demanda: Papadopoulo (2005) conclui que
para o sistema lean funcionar é necessário ter em mente que ele não se refere a
um conjunto de ferramentas e sim a uma mentalidade que precisa ser difundida
na companhia.
2.1.5 Maturidade Lean
Com tantas ferramentas, conceitos e dificuldades encontradas na implantação do
Lean nas empresas surge a necessidade de avaliar o nível de implementação do
sistema.
Segundo Sánchez e Pérez (2001), não havia muitos estudos sobre indicadores
que avaliam as mudanças ocorridas nas empresas em direção ao Lean, assim
baseando-se em alguns estudos eles sugeriram um modelo de indicadores divido
em seis áreas diferentes que poderiam fazer esta avaliação, as áreas são:
equipes multifuncionais, Eliminação de atividades sem valor agregado, Produção
Just in time, Melhoria continua e integração de fornecedores. Para Lucato (2006)
normas como a SAE J4000/J4001 tem o objetivo de avaliar o nível de
implementação do Lean em uma empresa, porém esta norma é muito pouco
objetivas quanto aos resultados obtidos. Shah e Ward (2007) desenvolveram um
grupo de indicadores que poderiam avaliar o quanto uma empresa está adotando
a metodologia da produção enxuta, estes indicadores estão divididos em nove
áreas: envolvimento dos empregados, controle estatístico de processos, setup,
fluxo contínuo, produção puxada, envolvimento de clientes, desenvolvimento de
fornecedores, fornecedores JIT e feedback com fornecedores.
Trabalho de Conclusão de Curso
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Hines (2004) afirma que as empresas passam por quatro etapas até chegar a
maturidade Lean: linhas de montagem e células, chão de fábrica, cadeia de valor
e Sistema de valor.
2.2 Planejamento Estratégico
2.2.1 Definições
O conceito de planejamento estratégico nos negócios surgiu da obra de Igor
Ansoff ‘Corporate Strategy’ publicada em 1965, mas foi só com o trabalho de
Michael Porter (1996) que o assunto se consolidou e teve abertura no meio
acadêmico (AYALA, 2010; MÜLLER et al 2003).
O Planejamento estratégico é definido por alguns autores como o processo pelo
qual uma organização prevê o seu futuro e desenvolve procedimentos para
alcançar este futuro, sendo que isto requer um conjunto de objetivos e alvos
claros e bem definidos (AYALA, 2010; HARRISON, 1995).
Também é definido como arma competitiva da indústria para alcançar os objetivos
de negócios e corporativos que geram forças para sustentar decisões alinhadas
com os objetivos operacionais, do negócio e da corporação. Geralmente, é visto
em três níveis hierárquicos: O nível da estratégia corporativa, da estratégia do
negócio e da estratégia funcional (MILLS, 1995). Já para Kaplan & Norton 2004 o
planejamento estratégico está diretamente ligado a forma de criar valor para seus
acionistas e clientes.
MINTZBERG (1994) ressaltou que não se deve confundir planejamento
estratégico com pensamento estratégico. Enquanto o planejamento está
relacionado com análise, como distribuir os objetivos de maneiras a serem
implementados facilmente, o pensamento está relacionado com síntese, ou seja,
intuição e criatividade para enxergar possíveis caminhos estratégicos em diversas
situações diferentes, porém um não exclui o outro em relação à formulação da
estratégia, pois combinados aumentam o sucesso do processo de formulação
estratégica (ACUR et al, 2006).
Trabalho de Conclusão de Curso
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2.2.2 Formulação e conduta
Mintzberg (1998) compilou dez processos de estruturação da estratégia, cada um
possui um ponto de vista diferente, mas sempre relacionado ao mesmo objeto de
estudo, formulação da estratégia. Ele deu o nome a estes processos de escolas
do planejamento estratégico, são elas: escola design (estratégias a partir do
conceito), escola do planejamento (estratégias a partir de um processo formal),
escola do posicionamento (estratégias a partir de um processo analítico), escola
do empreendedorismo (estratégias a partir de um processo visionário), escola
Cognitiva (estratégias a partir de um processo mental), escola do aprendizado
(estratégias a partir de um processo emergente), escola do poder (estratégia a
partir de um processo de negociação), escola cultural (estratégia a partir de um
processo coletivo), escola ambiental (estratégias a partir de um processo reativo)
e escola da configuração (estratégias a partir de um processo de transformação).
Com tantas escolas diferentes sugerindo várias maneiras de estruturar a
estratégia dentro de uma companhia e várias definições de planejamento
estratégico, Müller (2003) sugeriu um modelo geral para conduzir o planejamento
estratégico utilizando os conceitos de vários autores (figura 2). Este método pode
ser dividido em três etapas:
a) identidade Organizacional: permite estabelecer os propósitos e a conduta
da organização, bem como o âmbito de atuação da empresa, missão e visão;
b) análise do Ambiente: Deixar claro a visão de como a empresa está situada
no ambiente competitivo, descobrindo a essência da empresa e seu
comportamento estratégico no ambiente em que está inserida;
c) delineamento das estratégias: Como a empresa pretende alcançar seus
objetivos estratégicos.
Müller 2003, concluiu que com o planejamento estratégico não se pretende
adivinhar o futuro, mas traçar objetivos que sejam factíveis e propor ações para
alcançar tais objetivos.
Trabalho de Conclusão de Curso
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Figura 2. Modelo de condução do planejamento estratégico.
Fonte: MULLER, 2003
2.2.3 Maturidade estratégica
Através dos conhecimentos sobre o gerenciamento estratégico torna-se
necessário conhecer o grau de implantação da metodologia pela empresa. Hayes
e Wheelwright (1984) apud Mills (1995) e Slack (1991) apud Mills (1995)
descreveram como o planejamento estratégico deveria ser:
a) dar suporte aos fatores competitivos de sucesso da companhia :
É necessário um processo de aprendizado, onde o gestor consiga identificar o
que realmente está dando certo na estratégia, estes fatores devem ser sempre
suportados, além de ser claro na missão e visão da companhia (KAPLAN &
NORTON, 1996);
b) ser consistente com as estratégias funcionais e de negócio:
A companhia precisa ter um bom planejamento do negócio e manter iniciativas e
programas alinhados com seus objetivos, desta maneira é possível focar recursos
ao que realmente interessa (KAPLAN & NORTON, 1996);
c) mostrar consistência interna entre a manufatura e as áreas decisivas:
Uma boa estratégia é alinhada e comunica objetivos entre vários níveis
departamentais e individuais, ou seja, muitas vezes uma boa consistência é
Trabalho de Conclusão de Curso
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obtida através de uma rotina com objetivos que contribuam com as metas da
companhia (AYALA, 2010; KAPLAN & NORTON, 1996).
Acur (2006) afirma que a avaliação do gerenciamento estratégico é geralmente
abordada de quatro maneiras:
a) abordagem dos objetivos centrados: avalia o grau de realização dos
objetivos, grau de cumprimento dos objetivos;
b) abordagem comparativa: compara a eficiência de uma companhia com
outra para saber como a empresa em estudo está se comportando em
relação a uma similar;
c) abordagem normativa: compara com objetivos padrões utilizados na
literatura, não apenas os abordados pela companhia, assim pode-se ter
uma comparação com um objeto teórico;
d) abordagem da melhoria: como a estratégia evoluiu e se adaptou em
situações de mudança.
O planejamento estratégico pode ser dividido em quatro áreas principais que
seriam o foco do planejamento estratégico e que serão usadas para estruturar um
modelo de avaliação da maturidade estratégica:
a) clareza: A estratégia da companhia tem que ser clara, objetiva e de fácil
entendimento, tanto para a alta gerência como para os níveis mais baixos
(AYALA, 2010; KAPLAN & NORTON, 1996);
b) alinhamento estratégico: A estratégia deve ser comunicada aos diversos
níveis organizacionais e devem ser ligadas a objetivos pessoais e
departamentais, também podem ser ligados a sistemas de bonificações
para atingir resultados (AYALA, 2010; KAPLAN & NORTON, 1996);
c) planejamento do negócio: A maioria das empresas possui diferentes
procedimentos e unidades para alocar recursos e fazer o planejamento
estratégico;
d) capacidade de reação: Através de um processo de aprendizado constante
e revisão de metas e objetivos estratégicos, bem como a análise dos
ambientes externos e internos a empresa deve estar preparada e ser
flexível à mudanças no cenário em que atua (AYALA, 2010; KAPLAN &
NORTON, 1996, PORTER, 1996).
Trabalho de Conclusão de Curso
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2.2.4 Problemas do planejamento estratégico
O planejamento estratégico, assim como qualquer outro método apresenta pontos
fortes e fracos, Mintzberg (1994) apresentou alguns argumentos inconsistentes
que são chamados de falácias do planejamento estratégico: predição, separação
e formalização.
Porém Müller (2003) ao revisar sobre os problemas que o planejamento
estratégico pode ter expõe outros pontos como:
a) imitar os concorrentes: algumas empresas imitam o concorrente como
forma de estratégia para tornarem-se competitivas, na verdade, quando
imitam não estão criando nenhuma vantagem competitiva e estão
assumindo um risco muito grande, não ter como suportar uma vantagem
competitiva, pois não haverá como impor barreiras já que esta vantagem
foi copiada (PORTER, 1996; MAGRETTA, 2012);
b) não possuir uma estratégia clara para todos os níveis da organização: este
é um problema fundamental e que precisa ser visto com muita atenção,
pois ajuda na tomada de decisão dos empregados, além de permitir que
empregados de um nível organizacional mais baixo sejam motivados
através de objetivos ligados a estratégia da companhia sabendo assim
como sua rotina contribui para o todo da empresa (PORTER 1996;
ANSOFF, 1993).
Magretta (2012) defende a idéia de que existem três situações que podem minar
a estratégia de uma companhia:
a) a primeira é a pressão por crescimento: Existe uma tendência a se
acreditar que qualquer crescimento é bom, porém adicionar novas linhas
de produtos, segmentos de mercados e até novas localizações geográficas
podem manchar a singularidade da empresa minando suas vantagens
competitivas;
b) depois querer ampliar demais a estratégia: As empresas erram ao ampliar
suas posições estratégicas quando deveriam aprofundá-las. O primeiro
crescimento é aprofundar sua participação no seu público alvo;
Trabalho de Conclusão de Curso
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c) expansão geográfica: expansão geográfica focada não é bom, se você já
tem uma alta penetração local, existem outros lugares no mundo para se
explorar.
A autora ainda afirma que muitas pessoas confundem estratégia com marketing, é
normal a estratégia ter o foco nas necessidades do consumidor e ser construída
sobre o que é valor para o consumidor, porém uma estratégia robusta deve servir
de ligação entre a demanda por valor e ações que realmente agregam valor.
2.3 Medição de desempenho
2.3.1 Definições
Para garantir a competitividade da empresa o planejamento estratégico deve ser
colocado em prática, transformando planos em ações. Assim, cria-se a
necessidade da avaliação de desempenho para que os gestores saibam se estão
alcançando os objetivos estratégicos planejados e garantindo a manutenção da
competitividade da companhia (MÜLLER, 2003).
Para Silva (2007), o sistema de avaliação de desempenho é um dos elementos
principais de um sistema de gestão sendo definido como um conjunto de métricas
criadas para avaliar, regular, ajustar ou adequar atividades dentro de uma
empresa. Este conjunto de métrica deve inicialmente ser avaliado individualmente
para que, depois, em conjunto, seja criado o sistema de medição de desempenho.
Também, faz-se necessário diferenciar sistema de avaliação de desempenho dos
indicadores de desempenho. Para Hansen (1995) a avaliação de desempenho
deve reunir aspectos como: um quadro equilibrado sobre diferentes aspectos de
desempenho, garantir consistência e sistemática de medição de desempenho e
apresentar as informações de forma rápida e de fácil interpretação. Enquanto os
indicadores de desempenho são uma forma de medir a situação real comparada a
uma pré-estabelecida (CARVALHO, 1995). Os indicadores têm ainda o papel de
suportar as metas, ser adaptável ao negócio, ser eficiente do ponto de vista de
custo, fácil de entender e aplicar e também devem ser visíveis e aceitos por todos
os níveis da organização (BERLINER e BRIMSON, 1992).
Trabalho de Conclusão de Curso
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A avaliação de desempenho é fundamental para diagnosticar causas
fundamentais dos problemas e pontos fracos em termos de desempenho
(CARPINETTI, 2000).
O desempenho pode ser julgado sobre duas perspectivas: quanto o resultado de
um processo atende às expectativas do cliente ou receptor do processo; ou
quanto, economicamente, determinados recursos são utilizados no processo de
obtenção de um determinado resultado para prover um nível adequado de
satisfação (GEROLAMO et al, 2003).
Para Galayhini (1997), a partir da década de 1980, como resultado da competição
global, que mudou as exigências do consumidor revelando as limitações dos
sistemas de medição de desempenho tradicionais (perspectiva financeira).
Tornanou-se vital o desenvolvimento de novos sistemas de avaliação de
desempenho.
2.4 O Balanced Scorecard
Segundo Kaplan & Norton (1992) muitos executivos começaram a perceber que o
sistema de medição de desempenho tradicional, baseado apenas em indicadores
financeiros, pode transmitir de maneira errônea sinais de melhorias e inovações
na companhia. Desta forma, os gerentes executivos começaram a demandar por
indicadores que transmitissem de maneira balanceada o desempenho da
companhia sobre várias perspectivas (figura 3).
O Balanced Scorecard traz de maneira fácil e compreensiva quatro perspectivas
para um bom gerenciamento estratégico, são elas:
a) Perspectiva financeira: Como a empresa olha para os acionistas;
b) Perspectiva dos processos internos: O que é necessário para a empresa
sobressair;
c) Perspectiva do cliente: como os consumidores enxergam a organização;
d) Perspectiva de aprendizado e crescimento: Como a empresa pode
continuar melhorando e criando valor.
Trabalho de Conclusão de Curso
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Figura 3 - O Balanced Scorecard e as suas quatro perspectivas.
Fonte: Kaplan e Norton, 1996
Além de medição de desempenho muitas companhias começaram a ver no BSC
uma ferramenta de gerenciamento estratégico que poderia ligar as estratégias de
médio prazo com as de longo prazo. Através dessa nova visão, Kaplan e Norton
(1996) identificaram quatro processos que norteiam o BSC, são eles:
a) Tradução da Visão: Ajuda a gerência a construir um consenso sobre a
visão e a missão, traduzindo-a de uma maneira que seja fácil e
operacional.
b) Comunicação e alinhamento: Permite a gerência comunicar as estratégias
em todos os níveis da empresa, alinhando objetivos departamentais e
individuais com as metas da companhia.
c) Planejamento do negócio: Permite que a companhia integre seus planos
financeiros com os planos de negócio, permitindo uma melhor gerência das
iniciativas de maneira alinhada com a estratégia, focando esforços e
recursos.
d) Aprendizado e feedback: Permite a companhia monitorar seus objetivos de
curto e longo prazo, modificando suas estratégias podendo atender uma
necessidade em um tempo mais hábil.
Para Silva et al (2011), o Balanced Scorecard introduziu uma nova visão de
indicador de desempenho que não está apenas ligado a perspectiva financeira,
também formou um novo sistema de gestão estratégica que dá ao gestor uma
Trabalho de Conclusão de Curso
21
visão de todo o negócio através de processos que permitem monitorar e
implementar estratégias de maneira muito fácil, tornando-se uma importante
ferramenta de gestão estratégica.
2.5 O Hoshin Kanri
O Hoshin Kanri é uma ferramenta de origem japonesa que surgiu na década de
60 e começou sua difusão para o ocidente nas décadas de 80 e 90 quando houve
um fluxo das ferramentas de qualidade do Japão para o ocidente através de
algumas empresas como, por exemplo, Hawllet Packard’s. (WITCHER, 2001).
O Hoshin Kanri consiste em uma ferramenta muito usada para dar direção e
alinhamento estratégico à companhia, pois permite ações colaborativas entre
áreas importantes, desta forma o gerente tem a oportunidade de planejar,
desdobrar, gerenciar e revisar objetivos estratégicos em vários níveis hierárquicos
(WITCHER, 2001 e 2007).
O modelo de execução do Hoshin Kanri (figura 4) é focado no looping PDCA
(Plan Do Check Act). Processos e estratégias prioritárias são identificados e
através deles a visão da empresa é traduzida em objetivos de longo e médio
prazo. A partir destas prioridades estratégicas os objetivos de curto prazo, anuais,
podem ser revisados mensalmente, pois são transformados em um plano de ação
com objetivos intermediários permitindo o gerenciamento de rotinas operacionais
diárias e avaliações de desempenho (AYALA 2010, YANG, 2007).
Trabalho de Conclusão de Curso
22
Figura 4 - Método de condução do Hoshin Kanri
Fonte: YANG, 2007
Alguns autores como AYALA (2010), YANG (2007) e KONDO (1998) afirmam que
o Hoshin Kanri é uma ferramenta que contribui para que o planejado seja
realmente executado, pois permite uma perfeita comunicação tanto da alta
gerência para níveis mais baixos como de níveis mais baixos para a alta gerência
engajando todos os níveis hierárquicos na comunicação, permitindo uma maior
motivação do empregado, pois este possui objetivos que são claramente ligados
aos objetivos estratégicos da empresa o que contribui diretamente com a
produtividade da companhia.
2.6 Integração do Lean e as ferramentas: BSC e Hoshin Kanri
A integração das ferramentas de gerenciamento estratégico tratadas neste
trabalho e o Lean manufacturing é uma forma de melhorar a produtividade da
companhia. Silva et al (2011) afirma que ferramentas como o BSC em conjunto
com o Lean garantem uma boa implementação do sistema de produção enxuta e
segundo Witcher e Chau (2007) as ferramentas em conjunto podem ajudar no
desenvolvimento de melhorias estratégicas para a companhia, ou seja, o BSC
pode ser usado como uma ferramenta de identificação de oportunidades de
melhorias alinhadas com a estratégia da companhia e então o Lean pode
Trabalho de Conclusão de Curso
23
trabalhar nestas oportunidades de melhoria (SILVA et al 2011; WITCHER e
CHAU, 2007).
O Hoshin Kanri também interage com lean manufacturing, pois segundo AYALA
(2010), Hines e Taylor (2004) as empresas tem muitas dificuldades na
implementação do sistema de produção enxuta, tendendo a perder o foco dos
seus objetivos e a direção do planejamento, assim o Hoshin Kanri pode ajudar no
direcionamento e alinhamento das estratégias e objetivos prioritário dos projetos.
O BSC e o Hoshin Kanri são estudados em conjunto por Witcher e Chau (2007) e
segundo eles, ambas são ferramentas que podem ser integradas, pois são
complementares, enquanto o BSC pode traduzir as estratégias de longo prazo em
objetivos o Hoshin Kanri pode ser usado na implementação e execução dos
objetivos.
Já os pontos do gerenciamento estratégico podem ser ligados às diversas áreas
do Lean Manufacturing, por exemplo: a clareza das estratégias e o alinhamento
estratégico podem ser estruturados através de ferramentas como o BSC e o
Hoshin Kanri gerando um maior envolvimento dos empregados (AYALA, 2010).
A capacidade de reação está ligada a fatores como a produção puxada e
fornecedores JIT, pois a produção puxada e o JIT possibilitam que a empresa
produza apenas o que o cliente deseja, reduzindo estoques e previsões de
vendas, reduzindo tempos de produção de produtos, assim as empresas
possuem uma melhor capacidade de reação e fica mais fácil o planejamento do
negócio (WOMACK et al 1996).
O Planejamento do negócio deve ser integrado com o lean, pois programas de
qualidade total, controle estatístico de processos dentre outros podem competir
por recursos financeiros e tempo de seus gerentes, assim selecionar os
programas mais alinhados com a estratégia do negócio traz maiores benefícios
para a companhia (KAPLAN & NORTON, 1996).
Trabalho de Conclusão de Curso
24
3 METODOLOGIA
Nesta seção é exposta a metodologia utilizada na realização do trabalho, como foi
feita a coleta de dados necessários para que o objetivo do trabalho fosse
alcançado.
3.1 Metodologia de Pesquisa
Para realização deste trabalho foi realizado um estudo de caso descritivo e
qualitativo. O estudo de caso foi escolhido como método de pesquisa, pois nele o
pesquisador investiga um fenômeno em um contexto real e o pesquisador não
tem a possibilidade de modificar o fenômeno estudado (CAMPOMAR, 1991).
3.2 A companhia estudada
A companhia estudada é uma multinacional norte-americana que atua no setor
farmacêutico, bens de consumo e dispositivos médicos profissionais. Esta
empresa possui 126 anos de existência e é líder mundial no setor de dispositivos
médicos, além de estar presente em mais de 100 países está no Brasil há mais
de 50 anos.
As empresas que serão abordadas fazem parte desta companhia e serão
denominadas como A, empresa do setor farmacêutico, e B, empresa do setor de
dispositivos médicos profissionais.
3.3 Estratégia de condução do trabalho
Primeiramente foi feito uma sólida revisão bibliográfica sobre o assunto bem como
uma pesquisa sobre os procedimentos que a empresa utiliza para executar o
gerenciamento estratégico e o seu programa de Lean Manufacturing.
Os dados referentes à maneira como o gerenciamento estratégico é utilizado para
comunicar as métricas e estratégias da companhia e como o Lean Manufacturing
se enquadra nos pilares estratégicos da companhia foram coletados através de
Trabalho de Conclusão de Curso
25
entrevistas estruturadas com os gestores das áreas de Process Improvement e
Process Excelence.
Foram realizadas três entrevistas:
A primeira com a intenção de conhecer melhor a estrutura da empresa e quais as
metodologias utilizadas a respeito do Lean e do gerenciamento estratégico
(ANEXO A).
A segunda para identificar qual a maturidade Lean da empresa através do
questionário de Shah e Ward (2007) e comparar com os resultados da avaliação
interna de maturidade lean que a empresa possui.
A terceira para identificar a maturidade estratégica da companhia através de um
questionário elaborado pelo autor como fruto de revisão bibliográfica sobre o
assunto.
Após as entrevistas os dados foram consolidados em gráficos e analisados,
sempre relacionando com a literatura, em busca de pontos de integração,
melhoria e pontos fracos das ferramentas.
3.4 Elaboração de um modelo de avaliação de maturidade estratégica
A revisão bibliográfica permitiu observar semelhanças entre o BSC, Hoshin Kanri
e o gerenciamento estratégico. Frente a isto, foi elaborado por este autor, um
modelo para avaliação da maturidade estratégica de uma organização (ou de uma
unidade de negócio). O objetivo do modelo proposto é avaliar o grau de
maturidade estratégica.
Para avaliar a maturidade estratégica da companhia foi criado um modelo de
integração entre as áreas foco do planejamento estratégico, que foram descritas
no item 2.2.3, e as ferramentas de gerenciamento estratégico BSC e Hoshin
Kanri. A figura 5 mostra o modelo sugerido de como ás áreas foco estão
relacionadas com as ferramentas.
Trabalho de Conclusão de Curso
26
Área Ferramenta Objetivos
Clareza da estratégia
Balanced Scorecard
Processo de tradução da visão e da missão: Permite um consenso em relação ao verdadeiro sentido da missão e da visão, ficando claro através de metas e objetivos.
Hoshin Kanri Tradução das prioridades estratégicas em planos de ação para o seguinte ano através das decisões dos gerentes e seus subordinados.
Alinhamento estratégico
Balanced Scorecard
Processo de comunicação e ligação: permite ao gerente comunicar a estratégia em todos os níveis organizacionais e ligá-la aos objetivos departamentais e individuais
Hoshin Kanri Cada empregado sem contar função ou hierarquia deve ter em sua rotina uma contribuição para o cumprimento das prioridades chaves da companhia.
Planejamento do negócio
Balanced Scorecard
Processo de planejamento do negócio: possibilita a companhia integrar seus planos financeiros com os de negócios e assim facilita a integração de programas e iniciativas para alcançar objetivos.
Hoshin Kanri
Formulação das poucas prioridades estratégicas vitais partindo dos requerimentos dos stakeholders (utilizado técnicas de mapeamento para identificar os processos prioritários)
Capacidade de reação
Balanced Scorecard
Processo de feedback e aprendizado: permite que empresa adquira o aprendizado estratégico. Assim, a empresa pode monitorar seus resultados de curto prazo nas várias perspectivas.
Hoshin Kanri Garantir a flexibilidade às empresas e diminuir o tempo de reação as mudanças do ambiente.
Figura 5 - Modelo de integração entre HK, BSC e pontos fundamentais do gerenciamento estratégico
Após identificar a relação entre as áreas e as ferramentas foi elaborado, para
cada área, um conjunto de afirmações que os gestores avaliaram com uma nota
de 1 (não concordo) à 5 (concordo plenamente). Este questionário com as
afirmações sugeridas pelo autor é mostrado na figura 6.
Trabalho de Conclusão de Curso
27
Área Prática Nota
Clareza
As pessoas que estruturam a missão e a visão estão próximas do dia a dia operacional.
As pessoas que fazem o desdobramento da visão e da missão estão próximas do dia a dia operacional.
Visão e missão são traduzidas às metas práticas que fazem sentido para quem vai executá-la.
A quantidade de prioridades não é ampla demais, mas sim focada.
Existência de um plano de ação para o cumprimento da missão e visão elaborado entre gerentes e subordinados
Alinhamento estratégico
Os funcionários possuem metas e objetivos que são ligados à missão e visão da empresa.
Os departamentos possuem metas e objetivos que são ligados a missão e visão da empresa.
As pessoas são avaliadas de acordo com o cumprimento de metas e objetivos.
São estabelecidos objetivos intermediários e objetivos finais.
Existe um sistema de avaliação para saber o quão alinhado a empresa está com seus valores.
Planejamento do negócio
Todos os programas (Lean, TQM e outros projetos) possuem budget e não concorrem por dinheiro entre si.
A empresa tem o costume de analisar o ambiente externo e interno bem como as forças de Porter
Existe priorização de iniciativas que estejam mais alinhadas com o que a companhia planejou.
Emprego de metodologias conhecidas para realizar o desdobramento estratégico (A3, BSC, Mapa estratégico e etc)
Capacidade de reação
É possível identificar facilmente se as metas corporativas estão sendo cumpridas periodicamente.
A empresa tem o costume de analisar o ambiente externo e interno bem como as forças de Porter
Objetivos intermediários são revisados periodicamente
As metas da organização são revisadas periodicamente de maneira que se consiga sugerir novos caminhos para os projetos que não estão dando certo.
O sistema de indicação de desempenho da empresa é confiável.
Figura 6 - Questionário desenvolvido para avaliar a maturidade estratégica.
Os gestores das áreas responsáveis pelo programa de planejamento estratégico
da companhia foram então submetidos ao questionário e suas respostas foram
consolidadas em gráficos na forma de radar para que a visualização fosse mais
fácil.
Trabalho de Conclusão de Curso
28
3.5 Análise da Maturidade Lean
A análise da maturidade Lean foi conduzida através do modelo da figura 7,
sugerido por Shah e Ward (2007). Neste modelo foram avaliadas dez
características dominantes do sistema lean.
Área Prática Nota
(1 - 5)
Feedback com
fornecedores
Frequente contato com os fornecedores.
Feedback aos fornecedores a respeito de seu desempenho na qualidade e entrega.
Esforço por estabelecer relações de longo prazo com os fornecedores.
Fornecedores JIT
Fornecedores envolvidos diretamente no processo de desenvolvimento de novos
produtos.
Os principais fornecedores entregam os suprimentos seguindo princípios JIT.
Existem programas formais de certificação de fornecedores.
Desenvolvimento
de fornecedores
Os fornecedores estão comprometidos por contrato com a redução anual de custos.
Os principais fornecedores estão localizados próximos à unidade.
Comunicação a nível de corporação com os principais fornecedores.
Esforço pela redução do número de fornecedores em cada categoria.
Os principais fornecedores gerenciam o inventário da unidade.
Envolvimento de
clientes
A avaliação dos fornecedores é realizada com base no custo total e não no preço por
unidade.
Frequente contato com os clientes.
Recebe feedback dos clientes a respeito do desempenho na qualidade de entrega.
Os clientes estão ativamente envolvidos na definição das ofertas atuais e futuras.
Os clientes estão diretamente envolvidos na definição das ofertas atuais e futuras
Os clientes frequentemente compartilham informações sobre sua atual e futura
demanda.
Produção Puxada
A produção é "puxada"pelo despacho de produtos acabados.
A produção nas estações de trabalho é "puxada"pela atual demanda da estação
seguinte
Uso geral na unidade de sistema de produção "puxada"
Uso de kanban, quadros ou cantainers como sinal para o controle da produção
continua
Trabalho de Conclusão de Curso
29
continuação
Área Prática Nota
(1 – 5)
Fluxo contínuo
Os produtos são classificados em grupos com requisitos de processamento
similares.
Os equipamentos são agrupados para produzir com fluxo contínuo uma família de
produtos.
As famílias de produtos determinam o layout da fábrica.
Setup
Os empregados praticam o setup para reduzir o tempo necessário
A unidade trabalha para reduzir os tempos de setup
A unidade tem baixos tempos de setup nos equipamentos.
Controle estatístico
de processos
A maioria dos equipamentos/processos no chão de fábrica estão atualmente sob
controle estatístico.
Ampla utilização de técnicas estatísticas para reduzir a variabilidade dos processos
gráficos mostrando as taxas de defeitos são usados como ferramentas no chão de
fábrica.
Uso de diagramas de Ishikawa para identificar causas de problemas de qualidade.
A capacidade dos processos é estudada antes do lançamento dos produtos.
Envolvimento dos
empregados
Os empregados do chão de fábrica são elementos chave para a resolução de
problemas
Os empregados do chão de fábrica participam em programas de sugestões.
Figura 7 - Questionário de Shah e Ward, 2007 para avaliação da maturidade Lean.
Os gestores das áreas em estudo foram submetidos ao questionário e
classificaram cada afirmação da tabela com uma nota de 1 a 5, que significam,
respectivamente, que a prática não está sendo implementada ou está totalmente
implementada.
Depois da avaliação, os dados foram compilados para que se pudesse avaliar
quais os fatores mais bem implementados e quais precisam melhorar. Dessa
forma, espera-se avaliar qual o nível de maturidade da empresa atribuindo uma
nota geral a empresa de acordo com o índice obtido
Tabela 1 - Correlação entre as pontuação da
metodologia usada na empresa e neste trabalho.
Modelo Interno
Modelo usado no trabalho
Nível de Maturidade
0,00-1,00 1,00-2,00 Baixa
1,01-2,00 2,01-3,00 Média Baixa
2,01-3,00 3,01-4,00 Média Alta
3,01-4,00 4,01-5,00 Alta
Trabalho de Conclusão de Curso
30
A empresa também possui uma metodologia interna de avaliação que é realizada
anualmente e cuja pontuação possui uma escala diferente da usada neste
trabalho. Portanto, para esclarecer as correlações entre as duas metodologias
criou-se a tabela abaixo.
3.6 Modelo de integração do gerenciamento estratégico com o Lean
Manufacturing
Através da revisão bibliográfica do gerenciamento estratégico e do Lean
Manufacturing foi sugerido um modelo de integração entre o dois assuntos e este
modelo será usado para avaliar os resultados de ambas as entrevistas com os
gestores como apresentado na figura 8.
Figura 8 - Modelo de integração do Lean manufacturing com o gerenciamento estratégico.
Áreas do Lean Áreas do
Gerenciamento estratégico
Integração
Envolvimento dos
empregados
Clareza da estratégia
O envolvimento dos empregados está diretamente ligado ao grau de entendimento do objetivo de suas tarefas em relação aos objetivos da companhia.
Alinhamento estratégico
O Alinhamento estratégico se integra com o envolvimento dos empregados à medida que os objetivos e métricas destes são ligados com clareza aos pilares estratégicos da companhia, também se obtém maior alinhamento através de política de bonificação.
Produção Puxada
Capacidade de reação e
aprendizado
A produção puxada permite que a empresa tenha capacidade de reação ao mercado, pois não estará apenas empurrando produtos. Neste contexto também é necessário conhecer o mercado e o ambiente em que está inserida.
Fornecedores JIT
O desenvolvimento de fornecedores JIT através de feedback constante permite trabalhar com fornecedores alinhados com as políticas da Cia.
Envolvimento dos
empregados
O aprendizado obtido aumenta a moral dos empregados causando um maior envolvimento nas tarefas.
Iniciativas Lean em geral
Planejamento do negócio
O planejamento do negócio deve ter interação com todas as iniciativas lean, pois é necessário conhecer as necessidades estratégicas do negócio para conhecer quais os programas devem alocar mais recursos no seu desenvolvimento.
Trabalho de Conclusão de Curso
31
O modelo foi sugerido como uma tentativa de fazer as ligações entre as dez áreas
do lean que foram avaliadas no item 3.5 e as quatro áreas do gerenciamento
estratégico identificadas no item 3.4.
Através da revisão bibliográfica a figura 8 mostra um modelo onde três áreas
possuem um relacionamento direto com as áreas do gerenciamento estratégico e
outro ponto onde, de um modo geral, todas as iniciativas devem estar alinhadas
com o planejamento do negócio. Assim, este modelo será utilizado para fazer a
análise e identificar integrações no conjunto de respostas obtido através dos
questionários de maturidade lean e maturidade estratégica.
Trabalho de Conclusão de Curso
32
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Avaliação da estruturação da companhia
Por motivos de sigilo da companhia algumas informações deste questionário não
serão divulgadas, será apenas realizada uma explanação de pontos importantes
de como a empresa age para que possa se entender os resultados.
Através das respostas dos gestores na entrevista do APÊNDICE A observaram-se
os pontos a seguir.
4.1.1 Pontos importantes da empresa A
No gerenciamento estratégico a empresa A utiliza o gerenciamento por objetivos,
seguindo uma metodologia que sempre foi usada, porém o gestor não tem
conhecimento dos referenciais teóricos sobre o assunto.
Atualmente as iniciativas da empresa com relação a pontos importantes no
gerenciamento estratégico são a divulgação e acessibilidade do mapa estratégico
da companhia com seus pilares estratégicos a todos os empregados e a definição
de objetivos individuais e departamentais ligados aos pilares estratégicos da
empresa. Existe também uma pesquisa anual a respeito do alinhamento
percebido pelos funcionários das suas respectivas áreas e da empresa como um
todo com seus valores, missão e visão e a iniciativa de realizar reuniões mensais
com a diretoria e todos os funcionários, sem exceções, onde estes podem tirar
todas as dúvidas de projetos e como deveriam agir em determinadas situações.
Com relação ao Lean Manufacturing a empresa utiliza a metodologia a
aproximadamente 2 anos, porém no passado houve uma tentativa de
implantação do lean sem sucesso, segundo os gestores por falta de foco no
programa. A partir de uma avaliação interna feita anualmente a empresa
apresentou uma maturidade lean de 2,60 em uma escala de zero a quatro,
classificando-a como maturidade média. A empresa reconhece que precisa
melhorar, por isso uma prioridade estratégica para o próximo ano é atingir maior
pontuação na produção puxada, isto será realizado através do envolvimento do
Trabalho de Conclusão de Curso
33
cliente em reuniões de S&OP (Sales and Operation) para conhecer melhor as
necessidades de demanda e, com relação ao setup rápido, através de um grupo
de engenheiros especializados em setup que acompanham as operações.
4.1.2 Pontos importantes da empresa B
A empresa B possui uma metodologia de gerenciamento estratégico baseada no
Hoshin Kanri e o gestor da empresa conhece a importância da metodologia. A
empresa também possui as mesmas iniciativas da empresa A de disponibilizar o
mapa estratégico da companhia e ligar os objetivos departamentais e individuais
aos objetivos da empresa, além de adotar a política de bonificação por metas
atingidas e a avaliação anual da percepção dos funcionários com relação ao
alinhamento da empresa com seus valores de missão e visão. Não existe uma
reunião onde a diretoria conversa com todos os funcionários, porém, existem
funcionários de cada nível que são eleitos para participar de pequenas reuniões
onde se discutem as metas e os objetivos.
Com relação ao Lean Manufacturig a empresa aplica a metodologia a mais de
cinco anos, no momento ela vem tentado melhorar o controle estatístico de
processos através de treinamentos, assim percebe-se uma prioridade diferente ao
da empresa A.
A última avaliação interna de maturidade Lean da empresa B resultou em uma
pontuação alta de 3,00 pontos em uma escala de zero a quatro, tanto empresa A
como B utilizam o mesmo método de avaliação interna.
4.2 Maturidade Lean
Os gestores da área de Process Improvement e Process Excellence das duas
companhias em estudo foram submetidos à avaliação da maturidade Lean
através do questionário de SHAH e WARD (2007). Os resultados são mostrados
nas figuras 9 e 10.
Trabalho de Conclusão de Curso
34
Figura 9 - Resultado da avaliação da maturidade lean na empresa A.
Foi possível observar, através da figura 9, que a empresa A possui uma
pontuação geral média de 2,64 +/- 0,8 pontos em uma escala de um a cinco, ou
seja, uma maturidade lean média baixa. Esta avaliação está muito próxima da
avaliação interna que a companhia realiza anualmente que no último ano foi de
2,60, ou seja, média alta, conforme item 3.1. Mostrando uma diferença de 12,2%
entre as pontuações quando comparadas em uma mesma escala.
A maior pontuação no sistema Lean na empresa A foi o Envolvimento dos clientes
(3,40). Segundo observado em entrevistas a empresa possui uma aproximação
dos clientes para conseguir capturar com mais precisão a demanda dos produtos,
isto é feito através de reuniões chamadas de S&OP (Sales and Operations) onde
atualmente a empresa convida os clientes para participar e assim conseguir
entender melhor a demanda.
O Setup rápido foi a segunda maior pontuação com 3,33 pontos. Atualmente, este
item vem sendo tratado com grande força, pois existe uma equipe de engenheiros
especializados em setup coordenando estas operações fato o qual pode ter sido o
diferencial para a boa pontuação deste item.
Trabalho de Conclusão de Curso
35
As menores pontuações foram o Controle Estatístico de Processos e produção
puxada, ambos com 2,00 pontos. A empresa A entende que o Controle Estatístico
de Processos é um item a ser melhorado, porém, no seu planejamento
estratégico a empresa entendeu que não é o próximo passo a ser dado em
direção a maturidade Lean.
Atualmente a produção puxada vem sendo trabalhada. A diferença entre a
previsão de vendas e a demanda está em torno de 25%, mas a empresa possui a
meta de reduzir esta diferença através do envolvimento dos clientes em reuniões
de S&OP.
A empresa B atingiu uma pontuação média alta na avaliação (3,90 +/- 0,650
pontos), conforme figura 10, fato que pode estar relacionado com o tempo em que
esta empresa aplica a metodologia Lean, 5 anos comparado a 2 anos da empresa
A e também mostra a calibração existente entre o questionário de Shah e Ward
com a avaliação interna da companhia onde a empresa atingiu nota de 3 pontos
em uma escala de zero a quatro, ou seja, comparadas em uma mesma escala a
diferença foi de apenas 3%.
As maiores pontuações foram envolvimento dos empregados (5 pontos) e o
envolvimento dos clientes (4,67 pontos).
O alto envolvimento dos empregados pode estar relacionado com o Hoshin Kanri,
pois a ferramenta possibilita o envolvimento dos empregados levando os objetivos
individuais com mais clareza e fazendo com que cada empregado saiba onde a
sua atividade impacta as métricas da companhia (AYALA, 2010, KONDO, 1998).
Também pode estar relacionado com objetivos individuais ligados ao bônus
salarial; Kaplan e Norton (1996) afirmam que ligar os objetivos aos prêmios é uma
maneira de conseguir envolvimento dos empregados. Outro ponto interessante
que pode estar gerando o envolvimento é a existência de reuniões para discussão
de metas cumpridas onde representantes dos operadores são eleitos e participam
junto com os gestores causando uma maior proximidade.
Trabalho de Conclusão de Curso
36
Figura 10 - Resultados para a avaliação da maturidade Lean da empresa B.
Já os itens desenvolvimento de fornecedores (3,00) e controle estatístico de
processos (3,60 pontos) foram os que menos pontuaram, mas ainda acima da
pontuação da empresa A.
O desenvolvimento dos fornecedores é feito através de atribuições de notas a
estes fornecedores para que eles se aproximem do que a companhia deseja.
Outra curiosidade é o fato do controle estatístico de processos ter tido uma nota
que se destacou entre as mais baixas, tanto em A como em B, que pode estar
relacionado com a transição que a empresa B está enfrentando. Este fato gera a
necessidade de treinamento, fato suportado por Pires (2000) o qual afirmou que o
sucesso do CEP depende de fatores como treinamento, desenvolvimento dos
funcionários e suporte da gerência, levando mais tempo para tê-lo bem
desenvolvido.
4.3 Maturidade estratégica
Seguindo o modelo sugerido neste trabalho para a avaliação da maturidade
estratégica os resultados foram compilados nas figuras 11 e 12.
Trabalho de Conclusão de Curso
37
Figura 11 - Avaliação da maturidade estratégica da empresa A.
A empresa A atingiu uma maturidade estratégica média de 3,85 +/- 0,6 pontos, ou
seja, uma maturidade estratégica média alta, fato observado na figura 11.
As maiores pontuações foram nos itens alinhamento estratégico e planejamento
do negócio, ambos com 4 pontos. As menores pontuações obtidas foram Clareza
e Capacidade de reação com 3,6 e 3,8 pontos respectivamente.
Segundo entrevistas com o gestor da empresa A existem algumas iniciativas
como, por exemplo, a reunião mensal com a diretoria onde qualquer empregado
pode conversar a respeito das metas e levar perguntas onde sentem dificuldade
de saber como agir em um determinado projeto ou situação, isto pode ter levado o
alto alinhamento estratégico obtido. Outra iniciativa que contribui com o
alinhamento estratégico são indicadores visuais que ficam espalhados pela
fábrica e também nos murais onde os pilares da empresa são exibidos para saber
se as metas estão sendo atingidas.
O planejamento do negócio na empresa A se mostrou eficiente, pois existe uma
proximidade grande entre as áreas de finanças e as áreas estratégicas para a
alocação de recursos sempre olhando para o que é estratégico para a companhia,
isto é obtido através de reuniões semanais para fazer este alinhamento.
A clareza estratégica bem como a capacidade de reação da empresa A foram os
itens que menos pontuaram, mas ainda com uma boa pontuação. A clareza
estratégica está relacionada com iniciativas como a realização de reuniões com a
diretoria. Estas atividades ajudam a esclarecer dúvidas sobre a direção que a
Trabalho de Conclusão de Curso
38
empresa está assumindo. Esta iniciativa surgiu da necessidade de criar um fluxo
de informações entre todos os níveis hierárquicos da empresa Iniciativas como a
avaliação anual da companhia para saber como os funcionários enxergam a
aplicação dos princípios e valores da empresa no seu dia a dia também é uma
ferramenta poderosa que afeta a capacidade de reação e aprendizado da
empresa, porém outras iniciativas como da empresa B ajudariam a aumentar a
pontuação deste item.
Figura 12 - Resultado da avaliação da maturidade estratégica da empresa B.
Já a empresa B, conforme figura 12, apresentou uma maturidade estratégica
média de 4,65 +/- 0,75 pontos, ou seja, quase pontuação total mostrando uma alta
maturidade estratégica. Se comparada com a empresa A podemos notar que a
empresa B utiliza o Hoshin Kanri como ferramenta do gerenciamento estratégico
causando um impacto na sua avaliação estratégica.
Os itens que mais pontuaram na empresa B foram clareza e alinhamento
estratégico com 5 e 4,8 pontos respectivamente. A empresa adota a ferramenta
Hoshin Kanri e faz uso de quadros que comunicam aos funcionários os pilares
estratégicos da companhia e suas metas, além disso cada funcionário tem seus
objetivos individuais traçados e ligados à estes pilares e metas e também
possuem participação através de representantes em reuniões de metas
cumpridas. Como Kaplan e Norton (1996) afirmaram, o processo de clareza e
Trabalho de Conclusão de Curso
39
alinhamento estratégico está diretamente ligado a participação, entendimento de
objetivos e pode ser vinculado a prêmios.
Os que menos pontuaram foram Planejamento do negócio e capacidade de
reação que mesmo sendo os menores ainda ficaram bem altos, acima de 4
pontos. A empresa B possui as mesmas iniciativas que a empresa A nestes dois
itens, sendo assim, não foi possível observar uma iniciativa que realmente poderia
ter causado o aumento da pontuação destes dois itens e também a diferença da
empresa B para a A é apenas de apenas 0,4 para a capacidade de reação e 0,6
para o planejamento do negócio o que pode ter sido gerado por uma pequena
descalibração entre o entendimento do questionário entre os gestores.
4.4 Pontos fortes e fracos observados
Pode-se observar através das respostas no questionário do APÊNDICE A que as
maiores dificuldades enfrentadas pelos gestores na implementação do Lean,
segundo a empresa A, é a dificuldade de manter a direção na estratégia conforme
observado por Ayala (2010), pois a empresa iniciou com o Lean há algum tempo
e a iniciativa havia morrido sendo retomada há dois anos.
Para a empresa B um dos pontos fracos e que geram dificuldades é o Controle
estatístico de processos bem implementado que demanda vários treinamentos e
custos elevados (PIRES 2000).
Com relação ao gerenciamento estratégico a empresa A, observou-se que as
maiores dificuldades estão em levar com clareza as diretrizes e objetivos para os
níveis do chão de fábrica, sendo necessário iniciativas para esclarecer dúvidas
dos operadores com a diretoria.
A empresa B observou que por ter seguido um método conhecido na literatura
como o Hoshin Kanri não viu muitas dificuldades em conduzir as estratégias com
clareza para todos os níveis da organização, porém reconheceu que existem
dificuldades em analisar o ambiente externo para garantir uma maior capacidade
de reação da empresa.
Trabalho de Conclusão de Curso
40
4.5 Integração entre Lean e as ferramentas do gerenciamento estratégico
Foi possível observar através dos resultados que uma metodologia de
planejamento estratégico mais bem estruturado, como a da empresa B, com
ferramentas como Hoshin Kanri conseguiu ter, no geral, melhor desempenho em
pontos importantes do lean como o envolvimento dos empregados e também uma
maturidade estratégica maior, com muita clareza e alinhamento estratégico. Este
fato é suportado por Ayala (2010) e Kondo (1998) que falam a respeito do uso do
hoshin para orientar empresas que implementam lean, não deixando com que
essas percam o foco na estratégia e para que os funcionários saibam a
importância do seu trabalho dentro da estratégia da companhia.
Utilizando-se dos modelos sugeridos nos itens 3.4 e 3.5 tentou-se traçar relações
entre os resultados conforme descrito a seguir:
Segundo o modelo, a clareza estratégica e o alinhamento estratégico se
integrariam, pois à medida que os empregados tivessem mais clareza com os
seus objetivos e estes fossem ligados a bonificações causaria um maior
entendimento e maior alinhamento. Este fato foi realmente observado, pois ambas
as empresas possuem políticas que ajudam a tornar os objetivos mais claros e
ambas possuem objetivos atrelados a bônus. Entretanto, é nítida que a empresa
que possui uma metodologia estruturada como o hoshin kanri alcançou maior
pontuação, evidenciando esta integração.
O Planejamento do negócio mostrou que deve ser integrado às iniciativas lean, os
modelos sugeriram que o planejamento ajudaria a empresa a não perder a
direção e ao mesmo tempo alocar recursos de maneira estrategicamente correta,
fato que realmente foi observado, principalmente na empresa A, que já havia
tentado implementar o Lean, mas a iniciativa morreu, pois não havia uma
cobrança deste nos objetivos estratégicos da companhia e pode ser reforçado,
pois, atualmente, o programa está dando certo e amadurecendo juntamente com
os objetivos estratégicos da companhia.
Os itens envolvimento dos clientes, envolvimento dos empregados e produção
puxada se relacionam com a capacidade de reação e aprendizado, pois a
produção puxada permite que a empresa não sofra com as variações de
demanda do mercado. Este fato foi observado através da empresa A que
Trabalho de Conclusão de Curso
41
proporciona aos seus clientes a visita em reuniões de S&OP para aproximá-los
dos produtos e assim conseguir as informações necessárias sobre demanda.
O envolvimento dos empregados que permite a capacidade da empresa reagir e
aprender é observado através do programa de feedback que os empregados
realizam anualmente avaliando o alinhamento das áreas com os valores da
empresa, este item também pode ter ajudado a refletir na pontuação positiva de
ambas as empresas.
Figura 13 - Elementos identificados pelo autor como integradores da produção enxuta com o gerenciamento estratégico.
Áreas do Lean Áreas do
Gerenciamento estratégico
Integração observada
Envolvimento dos
empregados
Clareza da estratégia
A empresa B que possui um planejamento estratégico mais desenvolvido com práticas da literatura possui também um melhor envolvimento dos empregados.
Alinhamento estratégico
Um sistema de gerenciamento com objetivos ligados a bônus, mapa estratégico da companhia acessível e objetivos pessoais e departamentais ligados a pontos estratégicos, caso das duas empresas, sugerem o envolvimento maior dos empregados.
Produção Puxada
Capacidade de reação e
aprendizado
A prodção puxada afeta a capacidade de reação, pois enquanto a empresa B possui uma boa produção puxada a empresa A vem investindo fortemente neste item conseguindo uma boa capacidade de reação.
Envolvimento dos clientes
O envolvimento dos clientes está diretamente ligado a produção puxada e conseqüentemente com a capacidade de reação, iniciativas como a participação do cliente em reuniões de S&OP estão afetando este item.
Envolvimento dos
empregados
O fato das duas companhias possuírem um programa de feedback com relação à maneira como os empregados enxergam o alinhamento de suas áreas com a missão e a visão da companhia permite um grande aprendizado e reação da empresa para melhorar seus pontos fracos.
Iniciativas Lean em geral
Planejamento do negócio
O planejamento do negócio mostrou-se importante, pois no geral a empresa que possui um planejamento estratégico mais estruturado com uma boa divisão e alocação de recursos (Empresa B) tem também o sistema Lean mais bem implementado. Iniciativas como o lean demandam custos em treinamentos e atividades que precisam estar alinhadas estratégicamente.
Trabalho de Conclusão de Curso
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A figura 13 consolida as informações de como o Lean se integra com o
gerenciamento estratégico e permite uma fácil visualização das relações
observadas.
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5 CONCLUSÃO
Através do trabalho foi possível responder as perguntas propostas nos objetivos
iniciais do trabalho conforme segue:
5.1 Qual a integração entre as ferramentas de gerenciamento estratégico e o
Lean Manufacturing?
As integrações observadas foram clareza e alinhamento estratégico convergindo
com o envolvimento dos empregados através de iniciativas como reuniões entre
diversos níveis hierárquicos e acessibilidade do mapa estratégico; A capacidade
de reação e aprendizado integrando-se com o envolvimento dos empregados, a
produção puxada, o setup rápido e o envolvimento dos clientes através de
iniciativas que ajudem a entender a demanda do mercado e a preparar os
empregados para as atividades; O planejamento do negócio integrando-se as
iniciativas em geral do programa lean da empresa, alinhando esforços e
priorizando iniciativas estratégicas.
5.2 Como uma empresa que utiliza as metodologias em conjunto pode aumentar
sua qualidade e produtividade?
A produtividade pode aumentar através da complementaridade das ferramentas,
pois o gerenciamento estratégico prioriza ações que fazem mais sentido para a
companhia e que ajudam a desenvolver áreas do Lean como o envolvimento dos
empregados e a produção puxada, assim fortalece o programa de Lean
manufacturing que muitas vezes tende a perder a direção. Consequentemente um
programa melhor direcionado gera aumento de produtividade para a companhia.
5.3 Quais os pontos fortes e fracos das ferramentas?
Os pontos fracos do Lean Manufacturing observados no trabalho são o controle
estatístico de processos que demanda muito treinamento e investimentos e a
produção puxada devido a dificuldade de se ter uma previsão de vendas e
Trabalho de Conclusão de Curso
44
demanda alinhadas e a dificuldade em manter o foco no programa, como pode se
notar pela primeira iniciativa lean da empresa A que não deu resultados por não
estar devidamente alinhada estrategicamente.
Os pontos fortes são que o HK permite desenvolver pontos do Lean como o
envolvimento dos empregados, o gerenciamento estratégico em geral permite que
a empresa mantenha o foco em iniciativas que agregarão valor estratégico para a
companhia não deixando a iniciativa morrer.
5.4 Considerações gerais
Assim percebe-se que ambas as ferramentas são de grande importância para um
bom gerenciamento empresarial e que juntas podem melhorar a qualidade e a
produtividade, porém, como qualquer iniciativa, existem dificuldades que devem
ser levadas em conta, mas quando usamos as duas ferramentas juntas o
gerenciamento estratégico permite focar esforços e o lean executá-los com o
mínimo de erros possível.
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APÊNDICE A – Questionário de avaliação da estrutura ção da empresa
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Estruturação e conduta.
1) Como a empresa está organizada estruturalmente e como a sua área
está inserida nesta estrutura?
2) A missão e a visão são revisadas com qual period icidade?
3) Os indicadores são avaliados com qual periodicid ade?
Marque com um ‘x’ a alternativa que julgar mais con dizente com a atual
situação.
4) Olhando para os atuais planos estratégicos da co mpanhia como você
classificaria o nível de implementação deles?
a) No momento são apenas planos e não ação. ()
b) Estão sendo implementados parcialmente. ()
c) Estão sendo em grande parte implementados. ()
d) Estão sendo rigorosamente implementados. ()
Com relação aos objetivos de cada pilar do Business Cascade marque com
um ‘x’ a alternativa que for mais condizente. Avali e se os objetivos
conseguem transmitir com clareza o plano estratégic o de cada pilar.
5) Quão claro são os objetivos do pilar ‘Clientes S atisfeitos’?
a) Não são nenhum pouco claros ()
b) Apenas alguns objetivos são claros para mim. ()
c) Para o meu nível organizacional são claros, poré m acredito que
possam não ser claros em outros níveis. ()
d) São claros para todos os níveis organizacionais. ()
6) Quão claros são os objetivos do pilar ‘Produtos Acessíveis’?
a) Não são nenhum pouco claros. ()
b) Apenas alguns objetivos são claros para mim. ()
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c) Para o meu nível organizacional são claros, poré m acredito que
talvez não sejam claros em outros níveis. ()
d) São claros para todos os níveis organizacionais. ()
7) Quão claros são os objetivos do pilar ‘Valorizaç ão de Pessoas’?
a) Não são nenhum pouco claros. ()
b) Apenas alguns objetivos são claros para mim. ()
c) Para o meu nível organizacional são claros, poré m acredito que
talvez não sejam claros em outros níveis. ()
d) São claros para todos os níveis organizacionais. ()
8) Quão claros são os objetivos do pilar ‘Fornecime nto Garantido’?
a) Não são nenhum pouco claros. ()
b) Apenas alguns objetivos são claros para mim. ()
c) Para o meu nível organizacional são claros, poré m acredito que
talvez não sejam claros em outros níveis. ()
d) São claros para todos os níveis organizacionais. ()
9) Quão claros são os objetivos do pilar ‘Valor Agr egado’?
a) Não são nenhum pouco claros. ()
b) Apenas alguns objetivos são claros para mim. ()
c) Para o meu nível organizacional são claros, poré m acredito que
talvez não sejam claros em outros níveis. ()
d) São claros para todos os níveis organizacionais. ()
10) Agora baseado na sua experiência você consegue sugerir motivos
pelos quais a implementação e a clareza nos objetiv os estratégicos da
companhia estão dando certo ou não?
11) Você acha que o atual planejamento estratégico suporta os fatores
competitivos de sucesso da sua companhia?
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12) Baseado na sua experiência houve situações em q ue a cenário
mudou e as estratégias tiveram que ser adaptadas, q uão fácil e rápido
foi esta adaptação?
13) Quais são as iniciativas e prioridades estratég icas do programa Lean
da empresa.
14) Quais são as iniciativas e as prioridades estra tégicas do
gerenciamento estratégico na empresa
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