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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO-SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GESTÃO DA REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS:
DESAFIOS, LIMITES E PERSPECTIVAS
NAIRA DA COSTA MUYLAERT LIMA
ORIENTADORA
FABIANE MUNIZ
RIO DE JANEIRO
2011
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO-SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DA REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS:
DESAFIOS, LIMITES E PERSPECTIVAS
Apresentação de monografia à Universidade
Cândido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em
Pedagogia Empresarial.
Por: Naira da Costa Muylaert Lima
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos aqueles que me ajudaram a
chegar até aqui, em especial à minha família
que sempre me deu todo o apoio e incentivo
para que conseguisse alcançar os meus
objetivos.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais e irmã
que sempre dispensaram a mim muito
carinho, força, amor e incentivo para que eu
pudesse alcançar os meus objetivos.
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RESUMO
No novo cenário empresarial, as instituições não esperam que seus
funcionários apenas reproduzam as atividades prescritas em seu cargo. Ao
contrário disso, desejam que eles extrapolem esse limites, indo além de suas
atribuições e responsabilidades, agindo de forma proativa e dando respostas a
problemas não especificados. Desta forma, as empresas encaram o desafio de
tentar encontrar modelos alternativos de gestão da remuneração que devem,
sobretudo, considerar essa nova dinâmica de atuação profissional. Esses
novos modelos de gestão de remuneração devem reconhecer as diferenças
individuais, pois este aspecto traduz diferentes contribuições que cada
funcionário traz para a empresa. Um dos principais objetivos desta iniciativa é
preservar esse funcionário e propiciar um ambiente de desenvolvimento de
suas competências e habilidades.
Este trabalho tem como proposta fazer uma análise sobre a estrutura do
sistema de remuneração predominante em nosso país e entender as condições
e perspectivas em que surge o novo modelo de remuneração por habilidades e
competências. O presente estudo abordará de forma crítica e detalhada esse
novo modelo de gestão de remuneração buscando entender suas etapas,
procedimentos, objetivos e finalidades. Este estudo pode contribuir para que o
setor de Recursos Humanos aprimore seus processos de trabalho, adotem
novas perspectivas de remuneração e recompensa para seus funcionários e
aperfeiçoem seus programas de treinamento e desenvolvimento, de forma a
qualificar seus funcionários e, assim, aumentar a produtividade da empresa e
se tornar mais competitiva no mercado de trabalho.
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METODOLOGIA
Este trabalho se caracteriza como um estudo bibliográfico, onde as
informações foram coletadas em livros, revistas e sites especializados em
gestão de Recursos Humanos que abordam a estrutura da gestão da
remuneração e, mais especificamente, a remuneração por habilidades e
competências.
Os principais autores teóricos utilizados para a realização deste trabalho
foram Idalberto Chiavenato, Joel de Souza Dutra e Cassiano Machado Silva.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – A MANUTENÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS 09
CAPÍTULO II – REMUNERAÇÃO, RECOMPENSAS E SALÁRIOS 13
CAPÍTULO III – A REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E
COMPETÊNCIAS 31
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA 41
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INTRODUÇÃO
De um modo geral, o mercado de trabalho já percebeu a importância da
atividade humana dentro das empresas. Exemplos de empresas bem-
sucedidas nos ensinam que o sucesso não se deve apenas à qualidade das
pessoas que nela trabalham, mas, sobretudo à maneira pela qual as pessoas
desenvolvem suas atividades. Nesta perspectiva, torna-se imperativo o
desenvolvimento de equipes autônomas e multifuncionais. Para isso, aspectos
como estrutura organizacional ágil e orgânica (baseada em equipes e não em
órgãos), cultura organizacional aberta e participativa e líderes democráticos
contribuem para que as empresas modifiquem e aperfeiçoem a sua maneira de
lidar com as pessoas dentro da empresa.
Sabe-se que as pessoas trabalham em uma organização em função de
certas expectativas e resultados. Ou seja, elas estão dispostas a se dedicarem
ao trabalho e aos objetivos da empresa desde que isto lhe traga algum retorno
significativo. Na medida em que o trabalho produz resultados satisfatórios,
maior será o engajamento e a dedicação das pessoas. Daí a importância de se
criar sistemas de recompensas capazes de aumentar o comprometimento das
pessoas com a organização.
A tecnologia e a própria estrutura organizacional são ferramentas
importantes para que as pessoas consigam alavancar seus resultados indo,
desta forma, ao encontro dos objetivos empresariais. Para isso, a
administração de recursos humanos (ARH) precisa ter subsistemas de provisão
e aplicação que tragam bons profissionais à empresa e que ofereçam a eles
cargos bem desenhados com o intuito de promover uma ação empreendedora
e inovadora. Além disso, a ARH também precisa criar um subsistema de
manutenção de recursos humanos com o intuito de proporcionar motivação e
recompensas capazes de aumentar o comprometimento das pessoas nos
negócios da organização.
Este trabalho abordará de forma detalhada como funciona este
subsistema de manutenção de recursos humanos a fim de compreender em
que termos se estabelecem a relação entre a organização e as pessoas que
nela trabalham.
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CAPÍTULO I
A MANUTENÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
Hoje, um dos grandes desafios das empresas não é apenas contratar
pessoas, mas, também, manter na organização os grandes talentos. A
competitividade do mercado de trabalho não se restringe apenas ao produto,
mas passa também pela busca e retenção de novos e grades talentos que vão
proporcionar crescimento e inovação às instituições. A preocupação das
organizações com a contratação e retenção de recursos humanos está ligada
diretamente ao aumento da produtividade e da qualidade de seus produtos
(objetivos, metas das empresas), mas também, está relacionada à diminuição
do turnover (rotatividade de pessoal) e do absenteísmo (ausência do
colaborador) – aspectos que dizem respeito à satisfação/insatisfação dos
funcionários.
Na era da competitividade e da criatividade, é imprescindível que as
empresas lancem mão de estratégias alternativas para que continuem
vigorantes no mercado de trabalho. Assim, investir em recursos humanos
passou a ser um ponto central das instituições. Questões relacionadas ao ser
humano passaram a ter considerável atenção das organizações que inovam e
estão aprimorando seus sistemas de reconhecimento e remuneração. Existe
muita vontade por parte das empresas em investir no ser humano desde que
haja o retorno esperado em produtividade, em inovações, em resultados.
Assim, as empresas precisam desenvolver subsistemas que abordam
diferentes aspectos da relação da organização com as pessoas. De acordo
com Chiavenato (2008), de um modo geral a Administração de Recursos
Humanos é composta por cinco subsistemas:
• Subsistema de Provisão de Recursos Humanos – Envolve o
planejamento de recursos humanos, o recrutamento e a seleção de
pessoal;
• Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos – Faz a descrição e
a análise dos cargos e, além de realizar avaliações do desempenho
humano;
10
• Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos – Envolve a
compensação das pessoas, os benefícios sociais, a higiene e segurança
no trabalho e as relações sindicais;
• Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos – Envolve o
treinamento e o desenvolvimento das pessoas e da organização;
• Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos – Alimenta o
banco de dados e os sistemas de informação além de realizar auditorias
de recursos humanos.
A manutenção de pessoas envolve vários procedimentos que são
importantes não apenas para a permanência dos recursos humanos nas
empresas, mas também para a promoção da motivação do colaborador, para
que os objetivos organizacionais sejam obtidos. Tais procedimentos dizem
respeito à remuneração, à concessão de benefícios e serviços sociais
compatíveis com um padrão de vida saudável, à oferta de um ambiente de
trabalho (físico e psicológico) agradável e seguro e ao estabelecimento de
relações sindicais amigáveis e cooperativas.
De acordo com Chiavenato (2008), existem dois modelos de
manutenção de recursos humanos:
a) Modelo de homem econômico – tem a concepção de que o homem
trabalha exclusivamente para o salário. Estabelece uma relação rígida e
inflexível. Tem um caráter genérico e padronizado, que trata as pessoas pela
média, sem respeitar as suas diferenças individuais e as suas diferentes
contribuições para a empresa.
b) Modelo de homem complexo – entende que as pessoas são
diferentes e que por isso contribuem de diferentes maneiras para o sucesso da
organização. Estabelece relações flexíveis, fazendo uso de adaptações,
quando necessário, de forma a garantir o respeito às diferenças individuais de
cada trabalhador da organização.
Um aspecto importante do subsistema de manutenção dos recursos
humanos diz respeito ao sistema de recompensas das empresas. Toda
organização tem seu próprio sistema de recompensas (incentivos para
estimular determinados tipos de comportamento) e de punições (castigos ou
11
penalidades para coibir certos tipos de comportamentos) que constituem
fatores básicos e importantes que induzem o indivíduo a trabalhar em benefício
da organização.
De um modo geral, as recompensas oferecidas enfatizam a excelência
do serviço e o grau de responsabilidade e comprometimento do funcionário e
são concedidas como uma retribuição pelo alcance de um determinado objetivo
organizacional. A maioria das empresas estabelece quatro tipos de
recompensas:
a) Aquelas que estão diretamente vinculadas aos objetivos da empresa,
como o lucro ou o prejuízo. Apesar deste tipo de recompensa limitar-se apenas
aos diretores e gerentes, ele é importante, pois potencializa a motivação
desses indivíduos;
b) Aquelas que são concedidas em decorrência do tempo de serviço do
funcionário na empresa.
c) Aquelas que são concedidas a um pequeno grupo de pessoas devido
ao seu desempenho excepcional.
d) Aquelas que são concedidas a determinados departamentos ou
divisões devido aos bons resultados alcançados. A recompensa é
compartilhada com todos os membros do grupo, com base na faixa salarial de
cada um.
O sistema de recompensas será abordado com mais profundidade
adiante.
A teoria da ineqüidade
As pessoas e as organizações estão inseridas em um complexo sistema
de troca, onde as pessoas fazem contribuições à organização e a organização
oferece incentivos às pessoas que, na maioria das vezes, vem em forma de
recompensas. O grande complicador desse sistema é que cada pessoa
percebe suas contribuições e suas recompensas e as compara com as
contribuições e recompensas das outras pessoas. De acordo com Chiavenato
(2008), essa comparação pode ser equacionada da seguinte forma:
Minhas recompensas Recompensas dos outros _________________ X ____________________ Minhas contribuições Contribuições dos outros
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Quando os dois termos da equação se equivalem, então ocorre uma
situação de equidade, fazendo com que as pessoas se sintam satisfeitas.
Porém, quando os dois termos de equação não se equivalem, ou seja, são
diferentes (um termo é maior do que outro), ocorre uma situação de
inequidade, provocando um sentimento de injustiça e de insatisfação.
“A inequidade existe quando a pessoa se
sente subassalariada ou superassalariada. Se o
salário está acima ou abaixo do que o empregado
acha justo para seu trabalho, isto resulta em tensão.
Se o salário está muito abaixo, resulta em raiva, e,
se está muito acima, em culpa. Em tal situação de
tensão, o empregado tenta reduzir o desequilíbrio
mudando algum dos termos da equação que tem
condições de mudar: de preferência, suas
contribuições à organização” (Chiavenato, 2008,
p.22)
Assim, a teoria da equidade é um aspecto importante que deve ser muito
bem equacionado pela administração de recursos humanos (ARH) para que
não haja descontentamentos e frustrações, podendo, possivelmente, gerar uma
situação de tensão entre os funcionários e a administração.
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CAPÍTULO II
REMUNERAÇÃO, RECOMPENSAS E SALÁRIOS
A atividade organizacional, mais especificamente a atividade
empresarial, pode ser caracterizada como um processo de conversão de vários
recursos em um sistema integrado que proporciona um determinado resultado.
Esse processo de conversão significa que há uma combinação de entradas
(capital, máquinas, matéria-prima, tecnologia, esforço humanos etc.) que
através de uma série de procedimentos (trabalhos) produzem um resultado
esperado. O ser humano é parte integrante e fundamental desta atividade.
Do ponto de vista da economia, quando os três fatores básicos de
produção – os recursos naturais (matéria-prima), o dinheiro acumulado (capital)
e o trabalho (ação humana) – são combinados de forma adequada, há a
geração de riquezas ou capital. Esse fenômeno é denominado efeito
sinergístico ou emergente sistêmico (Chiavenato, 1999).
Todo processo produtivo só é viável se há a participação conjunta de
diversos parceiros, cada um contribuindo com algum esforço ou recurso. Os
fornecedores contribuem com a matéria-prima, com os serviços, tecnologias,
edifícios etc; os investidores e acionistas participam com o capital e com crédito
para a aquisição de outros recursos; as pessoas que trabalham na empresa
contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidade; por fim, os
clientes contribuem através da aquisição dos bens ou serviços produzidos pela
empresa. Cada um desses parceiros fez alguma contribuição na expectativa de
obter um retorno por essa contribuição.
“Cada parceiro está disposto a investir com
seus recursos individuais na medida em que obtém
retornos e resultados dos seus investimentos. Em
função de suas características sistêmicas, a
organização consegue reunir todos os recursos
oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus
resultados através do efeito sinergístico.”
(Chiavenato, 1999, p. 220)
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Assim, pode-se dizer que os fornecedores esperam como retorno lucros
e novos negócios; os investidores e acionistas, lucros e dividendos, os
empregados desejam como retorno os salários, benefícios e retribuições e os
clientes qualidade, preço e satisfação.
Tradicionalmente, o retorno das organizações privilegiava um único
parceiro: os investidores e acionistas. No entanto, essa assimetria esta sendo
substituída por uma visão mais integrada, que percebe que todos os parceiros
são fundamentais e imprescindíveis para o sucesso do negócio.
O conceito de remuneração
Remuneração é um termo que pode assumir diversos conceitos e
significados. Este trabalho assumirá remuneração como o processo que
envolve todas as formas de pagamentos ou de recompensas dadas aos
funcionários e decorrentes de seu emprego.
O funcionário, como parceiro da organização, está disposto a investir
seu tempo, esforço, dedicação e trabalho através dos seus conhecimentos e
habilidades mas desde que receba uma retribuição adequada. A organização,
por sua vez, está interessada em oferecer recompensas para as pessoas
desde que delas possa obter contribuições para o alcance dos objetivos. É
dessa relação de troca que surge o conceito de remuneração total.
De acordo com Chiavenato (2008), a remuneração total de um
funcionário é composta por três elementos:
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O principal componente da remuneração total é a remuneração básica,
que é o pagamento fixo que o funcionário recebe na forma de salário mensal
ou salário por hora. Os incentivos salariais são programas que a empresa
desenha com a finalidade de recompensar os funcionários com bom
desempenho. Os incentivos podem ser concedidos sob diversas formas:
bônus, participação nos resultados. Os benefícios, terceiro componente da
remuneração total, são quase sempre denominados de remuneração indireta,
pois não envolve dinheiro. Os benefícios são concedidos através de vários
programas, como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeição
subsidiada, plano de saúde etc.
Desta forma, a remuneração total envolve todas as recompensas
quantificáveis que um funcionário recebe pelo seu trabalho e constitui o mais
importante custo de muitas organizações. Desta forma, a recompensa é o
principal fator que caracteriza a relação de intercâmbio entre as pessoas e a
organização. Cada funcionário trabalha para obter em troca recompensas que
podem ser classificadas em recompensas financeiras e não-financeiras, sendo
que as recompensas financeiras podem ser diretas ou indiretas.
A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada
indivíduo recebe da organização em forma de salário, bônus, prêmios e
comissões. O salário é o elemento mais importante desta recompensa.
A recompensa financeira indireta é o salário indireto que o funcionário
recebe em decorrência de cláusulas de convenções trabalhistas e do plano de
benefícios oferecido pela própria organização. O salário indireto inclui férias,
Remuneração Total
Remuneração Básica
- Salário mensal - Salário por hora
Incentivos Salariais
- Bônus - Participação nos
resultados
Benefícios
- Seguro de vida - Seguro de saúde - Refeição etc.
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13º salário, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de
insalubridade, por trabalho em horário noturno, por tempo de serviço etc.),
horas extras, participação nos resultados (ou lucros) e os serviços e benefícios
sociais oferecidos pela empresa, como alimentação, transporte, seguro de vida
etc.
As recompensas não-financeiras englobam aspectos como o
reconhecimento, a auto-estima, a segurança no emprego, o orgulho, a
qualidade de vida, as oportunidades de desenvolvimento, a autonomia, entre
outros, que afetam a satisfação das pessoas, tornando-as mais motivadas. As
recompensas não-financeiras também são aspectos importantes para a
motivação do funcionário, pois já se sabe que as recompensas pecuniárias
oferecidas, de forma direta ou indireta, não são suficientes para manter o
funcionário permanentemente motivado e engajado.
Desta forma, as recompensas organizacionais envolvem a remuneração
sob todas as suas formas possíveis
Certamente, a recompensa é o principal fator que faz com que uma
pessoa busque um emprego. Ela é importante, sobretudo do ponto de vista
vital, onde o ser humano precisa da recompensa para sobreviver, pagar as
suas contas e satisfazer as suas necessidades e a de sua família. No entanto,
as recompensas ultrapassam esses aspectos de sobrevivência, definindo o
nível de importância que cada pessoa tem na organização. A recompensa é,
também, um fator de definição de status social e organizacional.
1 – Remuneração Básica
O salário é a principal retribuição que o funcionário recebe em função do
cargo que ocupa e das atividades que executa na organização. O salário pode
representar apenas o pagamento de um trabalho, pode representar uma
medida de valor de um indivíduo na organização e pode, também, posicionar o
indivíduo em um status privilegiado dentro de uma hierarquia organizacional
ou, até mesmo, social. Em outros termos, o salário pode sim possibilitar a
aquisição ou a perda de status, seja na hierarquia da organização, seja na vida
social.
Assim como as recompensas, os salários também são classificados:
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a) Salário direto – é percebido como contraprestação do serviço no
cargo ocupado. Pode-se referir ao mês ou a hora trabalhada. O trabalhador
horista recebe o salário correspondente ao número de horas efetivamente
trabalhadas naquele mês. Isso significa que seu salário não é fixo, mas sim
flutuante. Em outras palavras, o salário do horista modifica de um mês para o
outro.
b) Salário indireto – está inserido no tipo de recompensa financeira
indireta, envolvendo recompensas obtidas através de cláusulas de convenções
trabalhistas e do plano de benefícios oferecido pela própria organização.
O salário direto somado ao salário indireto constitui a remuneração. De
acordo com Chiavenato, “a remuneração constitui tudo quanto o empregado
aufere direta ou indiretamente como conseqüência do trabalho que ele
desenvolve em uma organização. Assim, remuneração é gênero e salário é
espécie.” (Chiavenato, 2008, p.30)
Há uma distinção importante a ser feita sobre o salário: existe o salário
que represente o volume de dinheiro fixado em contrato individual que o
funcionário recebe em função do cargo ocupado na empresa. Em uma
economia inflacionária, como a brasileira, se o salário não for periodicamente
atualizado, ele sofrerá erosão e ficará defasado. Este salário fixado em contrato
é denominado de salário nominal. Existe também, o salário que representa a
quantidade real de bens que o empregado pode adquirir com o volume de
dinheiro que recebe. Este salário corresponde ao poder aquisitivo, ou seja, ao
poder de compra que o individuo tem. Este salário que corresponde ao poder
de compra é denominado salário real.
Para as pessoas, os salários representam a base para o alcance de um
padrão de vida e para o estabelecimento de determinados aspectos
considerados importantes, como o conforto e a aquisição de bens e serviços
necessários para a sobrevivência. Na vida social, os salários também
influenciam no status que o funcionário ocupa na comunidade em que vive. O
status está relacionado muito mais ao ganho material do indivíduo do que ao
tipo de trabalho que ele realiza. Na organização, o salário também pode ser um
fator determinante de status, pois, uma vez que se estabelece uma
comparação entre o salário do funcionário e os salários dos demais
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empregados, este pode servir como uma medida que qualifica a importância de
seu cargo e de suas atribuições na empresa.
Em outros termos, o salário não representa apenas o ganho material ou
o poder aquisitivo que o indivíduo tem. O salário é um fator determinante do
status que o individuo ocupa não apenas na empresa como também na
sociedade.
Por outro lado, para as organizações os salários representam, ao
mesmo tempo, custo e investimento. Custo porque os salários de refletem
como um ônus do produto ou serviço; investimento porque representa a
aplicação de um dinheiro na mão-de-obra com o intuito de obter um retorno
maior.
Os salários representam uma parcela significativa dos custos da
produção. Os custos com o salário dependem do tipo de produção. Quanto
mais automatizada for a produção, menor será o custo com o os salários;
quanto maior for o índice de manufatura (tecnologia de mão-de-obra intensiva),
maior será o custo com os salários. Só para se ter uma idéia, os custos de
pessoal atingem cerca de 60% dos custos totais em empresas de manufaturas,
como as fábricas de tecido. Geralmente, o aumento dos salários é repassado
ao consumidor, através do aumento dos preços. Isto pode provocar uma queda
do volume de vendas. Caso isso não aconteça, a organização deve compensar
o aumento dos salários ou aumentando a eficiência ou reduzindo a margem de
lucro.
“A manutenção de um programa de salários
deve possibilitar a maximização da eficiência e das
vendas, proporcionar aos acionistas um retorno
adequado de seus investimentos e, ao mesmo
tempo, estimular o ingresso e a permanência de
bons empregados. (Chiavenato, 2008, p.32)
O custo dos salários para a organização é um elemento importante do
orçamento de pagamentos. Decidir como pagar e a quem pagar são aspectos
cruciais para a estratégia da organização, pois afetam o custo financeiro e
determinam a maneira pela qual a organização obterá um alto ou baixo retorno
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de seus investimentos em remuneração. O nível salarial estabelecido é um
elemento essencial que pode determinar tanto a posição competitiva da
organização no mercado quanto as suas relações com seus funcionários.
Segundo Chiavenato (2008), os valores dos salários são determinados
por fatores internos (organizacionais) e fatores externos (ambientais ou
sociais). O conjunto desses fatores denomina-se composto salarial.
A determinação dos salários implica em um processo complexo, pois os
fatores são variáveis e inter-relacionados e exercem efeitos diferenciados sobre
os salários. Esses fatores podem atuar independentemente ou
harmonicamente uns com os outros de forma a abaixar ou aumentar os
salários.
Os salários sempre representam um volume de dinheiro bastante
significativo e que precisa ser muito bem administrado. Técnicas como a
avaliação de cargos, a avaliação de desempenho e as políticas de progressão
de carreiras, podem ajudar na política de administração de salários da
empresa.
Composição dos salários
Fatores internos (organizacionais)
Fatores externos (ambientais)
- Tipologia dos cargos - Política de RH - Política salarial - Desempenho e capacidade financeira - Competitividade
- Situação no mercado de trabalho - Conjuntura econômica (inflação, recessão) - Sindicatos e negociações coletivas - Legislação trabalhista - Situação do mercado de clientes - Concorrência no mercado
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A administração de salários
Toda organização tem uma estrutura hierárquica que é organizada
através de cargos. Cada cargo tem o seu valor que é estabelecido com base
na comparação com os demais cargos da própria empresa e com a situação do
mercado, de uma forma mais ampla.
A Administração de Salários pode ser definida como um conjunto de
normas e procedimentos que buscam estabelecer e/ou manter estruturas de
salários equitativas e justas na organização. (Chiavenato, 2008)
Para que o salário de um determinado cargo seja justo e equitativo, é
preciso que ele tenha uma relação com os demais cargos da própria
organização com o intuito de se buscar o equilíbrio interno dos salários. Ou
seja, é preciso buscar a coerência interna dos salários em relação aos demais
cargos da própria empresa. O equilíbrio interno exige uma estrutura salarial
justa e bem dosada. Além disso, é preciso que os salários também
estabeleçam uma relação com os mesmos cargos de outras empresas que
atuam no mercado, visando assim, o equilíbrio externo dos salários. Ou seja, é
preciso buscar a coerência externa dos salários em relação aos mesmos
cargos em outras empresas. O equilíbrio externo exige uma estrutura salarial
compatível com o mercado de trabalho.
Para se alcançar o equilíbrio interno, a empresa deve possuir
determinadas informações que podem ser obtidas através da avaliação e
classificação de cargos, baseadas em uma prévia descrição e análise dos
cargos. Já o equilíbrio externo pode ser atingido por meio da pesquisa de
salários. Essas informações ajudam a empresa a traçar e definir uma política
salarial.
Para assegurar o equilíbrio interno dos salários, a administração de
salários utiliza a avaliação e classificação dos cargos.
Avaliação e classificação de cargos
A avaliação se cargos é um conjunto de técnicas que serve para
comprar os cargos de forma a se atingir uma estrutura lógica, equitativa, justa e
aceitável. A intenção é colocar os cargos em uma ordem de classes que
deverão ser usadas como base para um sistema de remuneração. De acordo
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com Chiavenato (1999), “a avaliação de cargos é o processo através do qual
se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma
valoração relativa interna dos salários dos diversos cargos.” (p. 229). Já a
classificação dos cargos é o processo que compra o valor relativo dos cargos
com o intuito de colocá-los em uma hierarquia que será utilizada como base
para a estrutura salarial.
Os métodos de avaliação de cargos buscam obter informações sobre os
cargos a partir da sua análise e descrição para que seja possível fazer
comparações entre eles. A avaliação dos cargos enfatiza o conteúdo do cargo
e não as características da pessoa que ocupa o cargo. Assim, a avaliação de
cargos fundamenta-se nas informações obtidas através da análise e descrição
deles, ou seja, sobre o que o ocupante do cargo faz, quando faz, onde faz,
porque faz.
Se por um lado a avaliação de cargos fixa o valor relativo de cada cargo
dentro de uma organização, a classificação tem como objetivo arrumar os
salários dos cargos de uma forma integrada, coesa e consistente, colocando
em ordem gradativa as faixas salariais. A idéia é distribuir equitativamente os
salários dentro da organização. Desta forma, elimina-se qualquer possibilidade
de arbitrariedade.
Tanto a avaliação quanto a classificação constituem técnicas tradicionais
de definição de uma estrutura de salários com base em uma comparação
sistemática e consistente.
Existem vários métodos de avaliação de cargos, todos eles com caráter
eminentemente comparativo. Os principais métodos são: escalonamento,
categorias predeterminadas, comparação por fatores e avaliação por pontos.
2 – Incentivos Salariais
Remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado ao trabalho é
necessário, mas não é suficiente. É preciso incentivá-las a dedicarem-se o
máximo possível a organização de modo que elas possam ultrapassar o seu
desempenho atual e alcançar resultados desafiantes. É preciso incentivá-las a
superar as expectativas. Para isso, a remuneração fixa não é o suficiente,
sendo necessário, portanto, criar um sistema de recompensas que extrapole a
22
remuneração fixa. Essas recompensas, como dito anteriormente, englobam os
benefícios e os programas de incentivos – definidos como remuneração
variável.
A remuneração variável pode ser definida como
“a parcela da remuneração total creditada
periodicamente – trimestral, semestral ou
anualmente – a favor do funcionário. Em geral, é de
caráter seletivo e depende dos resultados
estabelecidos pela empresa – seja na área, no
departamento ou no trabalho – em um determinado
período através do trabalho da equipe ou do
funcionário tomado isoladamente. (Chiavenato,
1999, p.251)
A remuneração variável pode ser entendida como uma parceria que
funciona para as duas vertentes, ou seja, para o lucro e para o prejuízo. Ou
seja, se a organização lucrar mais, o funcionário também ganha mais; se a
organização lucrar menos, o funcionário também ganha menos; se a
organização não lucrar nada, o funcionário não ganha nada. Seu objetivo é
fazer do funcionário um aliado nos negócios da empresa. Para funcionar é
preciso que haja comprometimento das pessoas. Não raro as empresas
esbarram em alguns erros básicos, como por em prática esses programas de
incentivos sem antes realizar uma campanha de participação e compromisso
entre os funcionários.
A tabela abaixo mostra as vantagens e desvantagens da remuneração
variável:
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Remuneração Variável
Vantagens Desvantagens • Ajusta a remuneração às
diferenças individuais das pessoas e ao alcance de metas e resultados
• Requer certa “des-administração” salarial (Chiavenato, 1999)
• Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à auto-realização pessoal
• Altera as estruturas salariais rigidamente estabelecidas, instalando a contingência em função do desempenho
• Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional
• Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização
• Focaliza os resultados e o alcance dos objetivos
• Reduz o controle centralizado dos salários
• Estabelece uma remuneração adicional e contingencial
• Pode provocar queixas e insatisfação dos funcionários não beneficiados
• Não produz impactos sobre os custos fixos da organização
• Pode provocar possíveis pressões sindicais
Exemplos de remuneração variável:
Plano de bonificação anual – valor monetário oferecido ao final de cada ano a
determinados funcionários em função da sua contribuição à empresa. O
desempenho pode ser medido através de alguns critérios previamente
estabelecidos, como a lucratividade alcançada, a expansão da participação no
mercado, o aumento da produtividade etc.
Distribuição de ações da empresa aos funcionários – a empresa distribui
gratuitamente a determinados funcionários ações de própria organização como
forma de compensação. Neste sistema, ao invés do funcionário receber
dinheiro, ele recebe papéis da companhia e irão gerar para ele dividendos.
Opção de compra de ações da companhia – as empresas vendem ou
transferem suas ações, por preços subsidiados, aos funcionários, conforme
regras pré-determinadas. O objetivo é fazer com que o funcionário
(considerado o principal parceiro da organização) se torne também acionista.
Trata-se de um modelo que concede ao funcionário o direito de comprar lotes
de ações da empresa por um determinado preço. O direito de compra deve ser
exercido dentro de um prazo estipulado. Este modelo é bastante comum nos
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EUA. O Brasil, entretanto, ainda não desenvolveu uma cultura de mercado de
capitais entre os funcionários. Apesar disso, algumas empresas como o Banco
Icatu, Pactual e Garantia já oferecem este modelo de remuneração variável.
Este sistema apresenta algumas limitações: um estudo realizado por dois
professores norte-americanos mostrou que dois terços dos funcionários que
exercem o direito de compra das ações da própria empresa vendem-nas em
um prazo de apenas seis meses. Isto acontece, pois a necessidade de curto
prazo é maior do que o compromisso em longo prazo. Além disso, as
especulações no mercado de capitais levam a oscilações bruscas nos preços
das ações. Outro fator de risco são as dúvidas legais com relação à
participação do empregado no capital da empresa, pois a concessão de ações
pode ser considerada salário indireto ou participação nos resultados. Há ainda
o receio de que haja manipulação pelos próprios funcionários, principalmente
por aqueles que possuem informações privilegiadas. Apesar dessas limitações,
a participação acionária de funcionários é um instrumento poderoso para as
empresas que pretendem sobreviver em um mundo cada vez mais competitivo.
A concessão ou venda de ações aos empregados é feita em programas de
longo prazo e serve como elemento de motivação e de segurança para o
funcionário.
Participação nos resultados alcançados – é uma porcentagem ou fatia de
valor com que cada pessoa participa nos resultados alcançados pela empresa
através de seu trabalho pessoal ou em equipe. É mais um modelo de
remuneração variável que relaciona desempenho do empregado com o alcance
de metas e resultados estabelecidos para um determinado período de tempo.
Distribuição do lucro aos funcionários – conhecida como participação nos
lucros e resultados – PLR – é um sistema onde a organização distribui
anualmente ou semestralmente entre seus funcionários certa proporção de
seus lucros. Para implantar a PLR é preciso seguir uma metodologia que
considere alguns aspectos fundamentais para o seu sucesso:
1) Cada empresa deve ter o seu próprio sistema e não deve copiar o
sistema de outra empresa. É preciso que a empresa considere os
aspectos de sua cultura organizacional e suas características peculiares
e específicas.
25
2) Enfatizar os resultados e não os lucros – a condição básica para a
implantação da PLR é: se os resultados previamente estabelecidos
forem alcançados e se a empresa tiver lucro no período de tempo
considerado, então haverá participação do pessoal em determinada
parcela do lucro. O acordo da participação deve deixar claro que só
haverá PLR se a empresa obtiver lucro. Uma parcela desse lucro será
rateada entre aqueles que alcançaram determinados resultados. Se não
houver lucro, não haverá participação, mesmo que os resultados tenham
sido alcançados.
3) Definir metas estratégicas, táticas e operacionais – as metas
estratégicas ou corporativas referem-se ao comportamento global da
empresa; as metas táticas ou setoriais são especificas para cada setor e
as metas operacionais são as atividades que cada funcionário
desenvolve.
4) Utilizar indicadores usuais, simples e confiáveis – é importante para que
os funcionários entendam a sua dinâmica e se sintam mais seguras. É
importante que os indicadores sejam simples e confiáveis para ganhar
credibilidade.
5) Estabelecer uma periodicidade adequada – geralmente a PLR é
concedida semestralmente, mas também pode ser estabelecida de
forma anual.
6) Proporcionar clareza e simplicidade – os programas de PLR devem
propor poucas metas e devem ser divulgados com clareza, com
linguagem simples para que todos possam compreendê-los.
7) Ressaltar a objetividade – os indicadores devem ser quantificáveis,
como por exemplo, freqüência e pontualidade, redução do número de
acidentes no trabalho, redução de retrabalhos, melhoria da qualidade
em termos percentuais etc.
8) Abrangência do programa – a PLR deve envolver todos os funcionários
da empresa.
9) Diferenciação das recompensas – a PLR deve recompensar as pessoas
de acordo com a lucratividade da empresa, a produtividade da área em
que trabalham e da equipe da qual participam. Se a empresa distribui a
PLR através de uma importância igual para todos os funcionários, ela
26
não está fazendo remuneração variável e deixa de recompensar as
pessoas pelos seus diferentes esforços desenvolvidos.
10)Manter o programa sempre em alta – os funcionários devem estar
sempre motivados em função dos desafios colocados pelo programa. Os
funcionários devem receber informações sobre o andamento das metas
e resultados para que estes possam orientar seu desempenho. O
programa deve ser sempre renovado e melhorado com o objetivo de não
deixar as pessoas se acomodarem, podendo levá-los para a rotina e o
fracasso.
Para a implantação de um plano de incentivos é preciso entender
quando um plano de incentivos é mais vantajoso do que um plano salarial. O
quadro abaixo mostra quando um plano salarial é vantajoso e quando um plano
de incentivo é mais adequado:
O plano salarial é indicado quando:
Os planos de incentivos são adequados quando:
• As unidades de resultados são difíceis de mensurar, os aumentos de salários são mais apropriados
• As unidades de resultados podem ser medidas
• Quando os funcionários não podem controlar os resultados
• Existe uma clara relação entre o esforço do funcionário e a quantidade de resultados
• Quando as demoras no trabalho são freqüentes devido ao controle humano
• Os cargos são padronizados, o fluxo de trabalho é regular e as demoras são poucas
• Quando a qualidade é mais importante que a quantidade
• Quando a quantidade é mais importante do que a qualidade, ou quando a qualidade é facilmente medida e controlada
• Quando não há necessidade de se fazer o controle detalhado de custos laborais devido às condições competitivas
• As condições competitivas requerem que as unidades de custos laborais sejam precisas e conhecidas
Chiavenato (1999) afirma que alguns aspectos fundamentais devem ser
considerados na implantação de um plano de incentivos:
27
• Assegurar que esforço e recompensa são diretamente relacionados
– quanto maior for a produtividade, maior será a recompensa. Os
funcionários devem perceber que são capazes de realizar as tarefas
solicitadas e cabe à organização definir padrões atingíveis e
disponibilizar as ferramentas necessárias para a realização das tarefas.
• Fazer com que o plano seja compreensível e facilmente calculado
pelos funcionários – as pessoas devem saber calcular as
recompensas que receberão pelos vários níveis de esforços.
• Formular padrões eficazes – os padrões definidos devem ser
percebidos pelos funcionários como justos. Além disso, devem ser
suficientemente altos, porém, possíveis de serem alcançados.
• Garantir um padrão de base horária – para os funcionários horistas,
uma vez que eles trabalham melhor quando os padrões estão
relacionados com a sua base horária de salário.
• Proporcionar apoio ao plano – a organização e os dirigentes devem
apoiar o plano de incentivos.
Além dos aspectos mencionados acima, é preciso levar em conta que os
planos de incentivos não devem, de forma alguma, substituir uma boa
gerência. Ao contrário disso, reforça a necessidade de uma liderança forte, pois
instruções ambíguas, falta de objetivos claros, seleção e treinamento
inadequados, falta de ferramentas e ausência de uma liderança forte são
fatores que impedem o bom desempenho. A motivação proporcionada por uma
boa gerência contribui bastante para um desempenho eficaz.
Os planos de incentivos também apresentam alguns perigos que devem
ser levados em conta na hora de sua implementação:
• Podem ter um efeito punitivo para aqueles que não a recebem;
• Podem gerar rupturas nas relações. Os planos de incentivos possuem
um forte potencial para reduzir o espírito de equipe e encorajar os
indivíduos a buscar recompensas para si. É preciso priorizar as
recompensas grupais.
28
• As recompensas podem levar a um desempenho restrito uma vez que as
pessoas tenderão a focalizar e direcionar seu desempenho em apenas
uma direção.
• Podem reduzir interesse e motivação, pois os incentivos financeiros
reduzem o sentimento de que a pessoa está fazendo um bom trabalho
espontaneamente.
Os planos de incentivos devem fazer parte de um programa acessível e
global de administração, no sentido de alcançar autodisplina e desejo de
crescimento profissional. De acordo com Chiavenato, “os planos de incentivos
são bem sucedidos quando contam com o apoio gerencial, aceitação dos
funcionários e uma cultura caracterizada pelo espírito de equipe, confiança e
envolvimento em todos os níveis.” (Chiavenato, 1999, p.266)
3 – Benefícios e serviços sociais
Os benefícios são formas indiretas da compensação total. O salário
compõe apenas uma parcela do pacote de recompensas que as organizações
oferecem aos seus funcionários. Uma parte considerável da recompensa é
composta pelos benefícios e serviços sociais.
Os benefícios podem ser definidos sob vários aspectos. Neste trabalho,
benefícios sociais serão definidos como
“regalias e vantagens concedidas pelas
organizações, a título de pagamento adicional dos
salários, à totalidade ou a parte de seus
funcionários. Constituem geralmente um pacote de
benefícios e serviços que é parte integrante da
remuneração do pessoal.” (Chiavenato, 1999, p.271)
O surgimento dos planos de benefícios sociais deve-se a vários
aspectos:
29
• Disputa entre as empresas por talentos humanos seja para atraí-los, ou
para mantê-los;
• Nova postura assumida pelos funcionários com relação aos benefícios
sociais; estes passam a valorizar mais esses benefícios;
• Exigência dos Sindicatos e os contratos coletivos de trabalho;
• Concessão de benefícios como forma de dedução das obrigações
tributárias das empresas;
• Percepção da necessidade de contribuir mais para o bem-estar dos
funcionários.
Existe uma variedade enorme de benefícios, o que torna difícil classificá-
las adequadamente. Entretanto, de acordo com Chiavenato (1999), os
benefícios sociais podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal,
quanto à sua natureza e quanto aos seus objetivos.
Quanto à sua exigibilidade legal – os benefícios podem ser divididos em
legais ou espontâneos.
Benefícios legais – são os benefícios que são concedidos porque a
legislação obriga. Os principais benefícios legais são: férias, 13o salário,
aposentadoria, seguro de acidente no trabalho, auxílio-doença, etc.
Benefícios espontâneos – são concedidos porque a empresa decidiu
ofertá-los aos funcionários. São também chamados de benefícios marginais
(fringe benefits) ou benefícios voluntários. São eles: gratificações, refeições,
transporte, seguro de vida em grupo, empréstimo aos funcionários, assistência
médico-hospital (concedida mediante convênio com planos de saúde),
complementação da aposentadoria etc.
Quanto à sua natureza – podem ser classificados em monetários ou não
monetários:
Monetários – são os benefícios concedidos em dinheiro e geram
encargos sociais decorrentes deles. São eles: férias, 13o salário, gratificações,
complementação do salário nos afastamentos prolongados por doenças.
Não-monetários – benefícios oferecidos na forma de serviços,
vantagens ou facilidades para os usuários. Os benefícios não-monetários são:
30
refeitório, assistência médico-hospitalar, assistência odontológica, clube,
transporte, horário de trabalho flexível etc.
Quanto aos seus objetivos – podem ser classificados de acordo com os seus
objetivos que são:
Benefícios assistências – visam prover os funcionários e as famílias
dos funcionários de certas condições de segurança e previdência nos casos de
imprevistos ou emergências. São eles: assistência médico-hospitalar,
assistência odontológica, assistência financeira através de empréstimos,
creche para filhos dos funcionários, complementação da aposentadoria ou
planos de previdência social etc.
Benefícios recreativos – visam proporcionar ao funcionário, condições
físicas e psicológicas de repouso e diversão. Em alguns casos, esses
benefícios também são estendidos para a família. Algumas atividades
recreativas, como as festividades, possuem, também, um objetivo social,
visando o fortalecimento da organização informal. São eles: clube, passeios
e/ou excursões programadas, atividades esportivas e comunitárias, música
ambiente etc.
Benefícios supletivos – visam ofertar ao funcionário certas facilidades
e conveniências para melhorar sua qualidade de vida. Incluem: transporte,
restaurante no local do trabalho, estacionamento, horário flexível, convênio
com supermercados etc.
O plano de benefícios de uma empresa é composto por um pacote de
benefícios e serviços adequado ao perfil dos funcionários e de suas atividades.
Assim, a concessão dos benefícios possui três objetivos diferentes: satisfazer
as necessidades individuais dos funcionários, proporcionado uma vida pessoal,
familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva, atender as necessidades
econômicas da empresa e preencher as carências da previdência social. Para
atender aos objetivos econômicos, os benefícios devem funcionar como um
elemento de atração e de retenção de pessoal, visando, sobretudo reduzir a
rotatividade e o absenteísmo, melhorar a qualidade de vida e minimizar o custo
das horas trabalhadas. Já os benefícios que visam cobrir as carências da
previdência social são planejados e desenhados para ajudar o funcionário no
cargo (oferecendo gratificações, prêmios etc.), fora do cargo (mas dentro da
31
empresa, através da oferta de refeitório, transporte etc.) e fora da organização
(recreação, atividades esportivas e comunitárias etc.)
A maioria das empresas define a política de benefícios de forma
unilateral, uma vez que as reivindicações dos funcionários recaem
principalmente sobre o aumento do salário. No entanto, há uma tendência que
aponta para a valorização da concessão de benefícios, no sentido de satisfazer
as necessidades sociais, de auto-estima e de auto-realização dos funcionários.
Cada organização define um ou mais pacotes de benefícios. Algumas
empresas adotam um plano genérico e equitativo para todos os funcionários da
empresa. Outras preferem segmentar os funcionários e oferecem planos
diferenciados (e elitistas) para cada segmento estipulado. Assim, por exemplo,
os diretores possuem um plano de benefícios, os gerentes possuem outro e os
funcionários possuem um terceiro plano de benefícios, no qual cada plano
possui características diferentes em função dos beneficiados.
32
CAPÍTULO III
A REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS
Com as mudanças que estão ocorrendo no mercado de trabalho e,
conseqüentemente nas empresas, em decorrência, sobretudo das demandas
ambientais, esta tradicional avaliação de cargos tende a cair em desuso ou até
mesmo desaparecer. Na verdade, a avaliação de cargos está sofrendo uma
mudança de foco. Ou seja, ao invés de analisar e descrever os cargos, a
avaliação direciona o seu foco para as pessoas que ocupam o cargo. A
organização passa a se preocupar cada vez mais com o valor que cada pessoa
agrega à empresa. A administração de salários passa a considerar que as
pessoas devem ser remuneradas de acordo com a sua contribuição para a
empresa, ou seja, com os conhecimentos, habilidades e comportamentos que
elas oferecem para a organização, fazendo com que esta alcance seus
objetivos.
Quanto mais valor as pessoas agregarem às empresas, melhor elas
serão remuneradas. Nesta perspectiva, os sistemas de pagamento estão
deixando para trás a abordagem tradicional de remuneração e estão passando
para uma abordagem mais moderna e individualista, que reconhece a
contribuição de cada pessoa (e não do cargo) para a organização. As pessoas
passam a ser, portanto, o principal foco do sistema de remuneração. De acordo
com Chiavento,
“As competências solicitadas às pessoas
devem ser detalhadas no planejamento estratégico
de RH para que a organização possa remunerar
aquelas características que as ajudam a atingir seus
objetivos. Ao saber que a organização recompensa
essas competências e não os fatores de avaliação,
as pessoas têm condições de melhor administrar o
seu desempenho e a sua carreira. É o desempenho
que conduz às recompensas que cada pessoa
recebe e ela fica sabendo exatamente o que precisa
fazer para ganhar mais.” (Chiavenato, 1999, p.239)
33
Esta nova forma de remuneração está relacionada à complexificação do
mundo dos negócios, que passou a “enxergar” o fator humano como um fator
imprescindível, necessário e importante para o desenvolvimento da
organização. Desde a década de 1990, novas tendências passaram a ser
desenhadas e começaram a traçar um novo paradigma organizacional, que
passou a enfatizar o fator humano dentro da organização. Algumas
características podem ser mapeadas a fim de entender como se deu a
mudança de foco:
• As empresas passaram a se estruturar com menos níveis hierárquicos,
promovendo, desta forma, mais autonomia e responsabilidade para as
pessoas e para os grupos;
• O trabalho em equipe passou a ser valorizado;
• Exigência de uma visão sistêmica;
• Multifuncionalidade;
• Reconhecimento da importância da educação continuada;
• Competitividade – exerce pressão para que os custos sejam reduzidos.
Ou seja, estas características estão ligadas ao reposicionamento que as
organizações assumiram com relação ao fator humano, entendendo que o
conhecimento é um fator importante para o desenvolvimento e sucesso da
empresa.
Considerando que as pessoas são parte fundamental do processo de
produção, as empresas se colocam diante de um desafio: como manter as
pessoas motivadas, de forma a garantir o desenvolvimento constante da
organização?
O novo sistema de remuneração por habilidades e competências vai ao
encontro deste desafio, buscando manter a mão-de-obra qualificada e manter o
desenvolvimento e crescimento da empresa. Para se garantir justeza e
equidade em um sistema que remunera por habilidades e competências, é
imprescindível que a organização tenha bem definido o conceito de habilidade
e de competência. O conceito de habilidade é compreendido como a
34
capacidade que uma pessoa tem de realizar uma tarefa, ou um conjunto de
tarefas, em conformidade com os padrões determinados pela organização. A
definição de habilidades não é uma tarefa tão simples, devido não apenas à
variedade de habilidades como também ao grau de abstração das atividades
que envolvem as habilidades.
As habilidades são determinadas de acordo com as necessidades de
cada empresa. Uma habilidade pode ser caracterizada pelos seguintes
aspectos:
• Conhecimentos – constituem um conjunto de conceitos, técnicas,
teorias e metodologias que vão ser aplicadas no trabalho. Os
conhecimentos são imprescindíveis para as organizações modernas.
• Aptidões pessoais – são intrínsecas aos indivíduos e cada uma tem a
sua. Nem todas as pessoas possuem as mesmas aptidões.
Coordenação motora e capacidade de concentração são exemplos de
aptidões pessoais.
• Aplicação prática – são os conhecimentos adquiridos e as aptidões
práticas aplicadas no trabalho.
De acordo com a perspectiva tradicional, cada cargo tem um valor para
a organização e o profissional que ocupa o cargo deve ser remunerado de
acordo com o valor estabelecido para o cargo. Entretanto, alguns funcionários
oferecem uma contribuição superior ao valor esperado e estabelecido pela
organização para aquele cargo, obtendo assim resultados acima das
expectativas. Ou seja, esses profissionais adicionam valor as suas posições.
Para reconhecer esses profissionais é preciso identificar um conjunto de
competências que fazem com que essas pessoas consigam superar as
expectativas e utilizar essas competências como fator de diferenciação salarial.
Para isso, a sugestão é que se observem as características funcionais e
comportamentais de um grupo de funcionários que se destaquem na execução
de um cargo específico.
35
Diferenças entre a remuneração tradicional e por competência Remuneração Tradicional Remuneração por competência
• Pagamento do salário previamente estabelecido para o cargo
• Pagamento mensal ou anualmente varia de acordo com a avaliação do desempenho
• Salário fixo • Salário variável (não fixo)
• A avaliação de desempenho não afeta a remuneração da pessoa
• A avaliação do desempenho afeta diretamente a remuneração da pessoa
• Apenas os executivos podem receber bônus relacionado com metas pré-negociadas
• Todos os funcionários podem receber ganho adicional conforme o desempenho alcançado
• Não motiva e nem estimula envolvimento com os negócios da empresas
• Funciona como fator motivador e estimula o envolvimento com as metas da empresa
De acordo com Chiavenato (1999), o objetivo é remunerar de forma
personalizada cada funcionário, de acordo com suas competências e com o
valor que estas agregam a empresa. O autor defende que é preciso seguir três
passos:
1) O gerente deve discutir com cada funcionário suas competências
necessárias para o trabalho e destacar seus pontos fortes e fracos. Essa
conversa não deve, de forma alguma, ter um caráter impositivo ou
repressivo. Ao contrário disso, a intenção é localizar e sanar os pontos
fortes e criar oportunidades para o desenvolvimento dos pontos fortes.
2) O gerente o funcionário devem, juntos, fazer uma programação do
treinamento. Cada funcionário deverá se tornar responsável pelo seu
auto-desenvolvimento e qualificação profissional. De acordo com o
autor, a motivação vem a reboque uma vez que o funcionário sente-se
envolvido, responsável e com isso, esforça-se mais e colabora mais com
a empresa.
3) Remuneração personalizada. Pagamento coerente com a contribuição
de cada funcionário à empresa.
Chiavenato (1999) destaca que a remuneração por competência surgiu
da necessidade de diferenciar os funcionários com habilidades diversas.
36
“Como as organizações passaram a exigir das
pessoas mais autonomia e responsabilidade, e com
a extinção de níveis intermediários e de cargos,
pessoas com habilidades desiguais acabaram
ficando no mesmo nível hierárquico. O novo conceito
resgata as diferenças: as pessoas ganham pelo que
sabem e pela colaboração no sucesso da empresa.”
(Chiavenato, 1999, p.259-260)
Apesar das vantagens deste novo sistema de remuneração por
habilidades e competências, há alguns impedimentos legais que algumas
vezes podem inviabilizar a sua implementação. O artigo 416 da CLT
(Consolidação das Leis do Trabalho) proíbe as diferenças salariais para
funções iguais.
“(...) para um mesmo cargo exercido com
igualdade de perfeição técnica e produtividade não
pode haver salários diferentes. A solução apontada é
pagar um adicional a título de prêmio, mesmo mês a
mês, como uma parcela salarial condicionada e de
caráter estritamente pessoal, para não ferir a
equiparação salarial. Não fica afastada a hipótese de
o funcionário reclamar posteriormente os seus
diretos na Justiça do trabalho.” (Chiavenato, 1999, p.
260)
Alguns especialistas defendem que se o prêmio for pago anualmente,
então não haverá entraves legais, uma vez que este prêmio assumirá caráter
de gratificação. Se o prêmio for pago mês a mês, então pode-se ter um
problema legal.
Características de um sistema de remuneração por habilidades e
competências
37
A adoção de um sistema que remunera por habilidades e competências
não permite a construção de um modelo único e genérico de remuneração. Ao
contrário disso, por se tratar de um sistema que tem como foco as pessoas e
que entende que as pessoas são diferentes entre si e por isso contribuem de
maneiras diferentes para a organização, deve implantar um sistema que levem
em consideração a realidade da empresa e as necessidades de seus
funcionários. Assim sendo, os principais objetivos desse sistema de
remuneração são:
• Remunerar as pessoas de acordo com as habilidades aplicadas no
trabalho;
• Alinhar a contribuição de cada um com os objetivos estratégicos da
organização;
• Promover o aprendizado;
• Sintonizar o novo sistema de remuneração ao contexto organizacional;
• Implantar uma gestão mais flexível e dinâmica, focada no indivíduo.
A remuneração por habilidades considera que a célula básica da
remuneração é a habilidade ou o bloco de habilidades. Um bloco de
habilidades é o agrupamento, por afinidade, de várias habilidades que estão
relacionadas a um mesmo processo de trabalho. A remuneração pode ser
determinada ou por uma habilidade específica, quando o nível de
complexidade desta habilidade é alto, ou pelo bloco de habilidades (reunião de
habilidades mais simples).
A lógica da remuneração por habilidade pode assumir duas posturas: a
primeira vincula remuneração e habilidades através da valorização da
habilidade de forma isolada, onde cada conquista individual será atrelada a um
valor ou quando a valorização é atribuída ao bloco de habilidades, no qual o
profissional só será remunerado à medida que for adquirindo as habilidades do
bloco ou quando já tiver adquirido todas as habilidades. A segunda
possibilidade é a conversão das habilidades ou dos blocos de habilidades em
pontos. Assim, conforme a pessoa vai adquirindo e consolidando habilidades
(ou pontos), ela vai sendo mais bem remunerada.
38
Como já foi dito anteriormente, o sistema de remuneração por
habilidades e competências atrela a remuneração a pessoa e não mais ao
cargo, como o sistema tradicional fazia. Portanto, este novo sistema de
remuneração assume uma postura mais dinâmica, capaz de gerar equipes
multifuncionais e maior flexibilidade organizacional e salarial. Essa
dinamicidade também se relaciona ao conceito de carreira, que nesta
perspectiva, busca desenvolver uma carreira por habilidades. Carreira é a
trajetória profissional de uma pessoa dentro de uma mesma empresa ou em
várias e diferentes empresas. Nos sistemas tradicionais, a carreira era
considerada de forma vertical na hierarquia organizacional. No novo sistema de
remuneração por habilidades, a carreira é considerada de forma horizontal,
onde os indivíduos evoluem profissionalmente por meio de aquisições, de
desenvolvimento e da aplicação de habilidades formalmente pré-estabelecidas
pela organização. Pessoas que adquirem habilidades relacionadas a diferentes
funções são muito valiosos para as empresas e por isso, possuem maiores
possibilidades de evolução.
É importante destacar que o tempo de permanência em uma empresa já
não é mais fator de promoção ou evolução da carreira. Hoje, comumente
encontramos pessoas mais novas chefiando pessoas mais velhas. A
progressão na carreira se dá, hoje, por dois motivos principais: necessidade
das organizações e das equipes de trabalho e esforço do profissional em
adquirir novas habilidades.
A remuneração por habilidades e competências não é aconselhável para
qualquer organização. Ela é mais adequada para empresas que possuem
projetos organizacionais avançados, poucos níveis hierárquicos, equipes auto-
gerenciáveis e estilo gerencial voltado para a participação ativa de todos os
colaboradores.
As vantagens de se adotar um sistema de remuneração por habilidades
e competências são:
• Foco na pessoa e não no cargo – propicia o desenvolvimento pessoal de
cada funcionário e o desenvolvimento da organização como um todo;
39
• O RH passa a ter uma função mais estratégica dentro da organização,
uma vez que integra os programas de capacitação às necessidades da
empresa;
• As empresas ganham em flexibilidade e adaptabilidade. Equipes
multifuncionais bem treinadas adaptam-se mais facilmente à mudanças
de processos, produtos e modelos de gestão.
No entanto, esta perspectiva também possui algumas desvantagens:
• Funcionários menos competentes podem sentir-se inseguros;
• A possível diferença salarial entre funcionários que ocupam o mesmo
cargo pode gerar insatisfação;
• A motivação pode desaparecer ao longo do tempo se o incentivo se
tornar rotineiro;
• Pode gerar angustia e ansiedade nos funcionários.
A remuneração por habilidades e competências deve ter uma
transparência interna de forma que todos conheçam as regras, as habilidades
que devem adquirir e as habilidades que já possuem, os processos de
evolução da carreira e do salário. Enfim, as pessoas devem estar a par deste
sistema de remuneração de forma a gerar racionalidade e justeza da
remuneração de pessoas na organização.
40
CONCLUSÃO
Todas as organizações possuem um sistema de recompensas para seus
membros. Este sistema pode estar estruturado em uma perspectiva tradicional
de remuneração ou pode estar organizado em novo modelo que atrela à
remuneração o desempenho do indivíduo na empresa.
Cada vez mais as empresas estão adotando este novo modelo, pois
entendem que as pessoas são diferentes entre si e, por isso, contribuem de
maneiras diferentes para a organização. Assim sendo, elas devem ser
remuneradas de maneiras diferentes. Este novo sistema denominado de
remuneração por habilidades e competências tem como objetivos não apenas
o reconhecimento das diferenças individuais de cada indivíduo, mas, sobretudo
sanar os pontos fracos e potencializar os pontos fortes de cada funcionário da
empresa a fim de que eles possam contribuir de maneira mais eficiente e
agregar mais valor à organização.
Com as novas demandas tecnológicas e com o acirramento da
competitividade, as empresas começaram a perceber que as pessoas são
parte fundamental do processo de produção. Diante desta percepção, as
organizações estão cada vez mais empenhadas em manter as pessoas
motivadas, pois assim, elas produzem mais e, conseqüentemente, a empresa
lucra mais, cresce mais e se desenvolve mais.
Apesar das inúmeras vantagens de se adotar um sistema de
remuneração por habilidades e competências, este novo modelo também
apresenta algumas limitações que podem trazer complicações para as
organizações. A despeito dessas limitações, o sistema de remuneração por
habilidades e competências é uma tendência cada vez mais vigorante na
gestão de recursos humanos.
41
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos
recursos humanos nas organizações. Editora Campus, Rio de Janeiro,
1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, Benefícios e Relações de
Trabalho. 6ª edição, Editora Manole, Rio de Janeiro, 2008.
DUTRA, Joel de Souza. Gestão da competência. Editora Gente, São
Paulo, 2001
PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração e Carreira por Habilidades e
Competências. 3ª edição, Editora Atlas, São Paulo, 2004.
SILVA, Cassiano Machado. A Gestão por Competências e sua Influência
na Implementação da Gestão Estratégica de Pessoas: estudo de
caso.Dissertação (Mestrado em Administração) Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (USP),
São Paulo, 2003
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