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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
CLIMA ORGANIZACIONAL
Por: Tatiana Castro de Araujo
Orientador
Prof. Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2011
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
2
FORMAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por: . Tatiana Castro de Araujo
3
AGRADECIMENTOS
A todas as pessoas que contribuiram
para a reflexão e realização deste
trabalho, especialmente à minhas
amigas de longas datas Margareth e
Paula.
4
DEDICATÓRIA
À minha mãe, minha filha e a todos
aqueles que, direta ou indiretamente,
acreditaram e me incentivaram a correr
atrás dos meus ideais.
5
RESUMO
Este trabalho apresenta um estudo sobre os efeitos que a liderança
dotada de inteligência emocional pode propiciar na formação de um clima
organizacional, que intervem profundamente na satisfação das pessoas e
conseqüentemente na produtividade da empresa.
A liderança assistida da inteligência emocional resulta em um líder
eficaz e infere em resultados positivos para a empresa.
Os resultados da empresa retratam o grau de satisfação material e
emocional das pessoas e a qualidade do ambiente interno de uma
organização. Trata sobre os estilos de liderança: autoritário, indeciso,
democrático, liberal, situacional e emergente, que resultam positiva ou
negativamente nas percepções que os colaboradores dispõem do ambiente de
trabalho.
Conclui que as empresas buscam líderes estratégicos, assertivos e
colaboradores, que tomem decisões justas e tenham atitudes corretas.
Em última análise, com a chegada da globalização as organizações
precisam ser cada vez mais serem competitivas.
Para que estas vençam nesse cenário tão complexo, é preciso que
aqueles que desempenham o papel de líderes estejam dotados de
capacidades, habilidades e atitudes que se traduzam no desempenho, na
motivação, na satisfação no trabalho e na relação interpessoal dos indivíduos.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada consistiu de pesquisas bibliográficas e
documentos eletrônicos de livro e da internet e, análise da literatura do tema,
abrangendo claramente os aspectos determinantes do tema. Também a
análise do comportamento nas organizações para retratar o comportamento
emocional e suas alterações na cultura organizacional.
O objetivo deste trabalho foi identificar fatores relacionados ao
clima organizacional que contribuem para a geração de um ambiente de
trabalho favorável e motivador e compreender o impacto da liderança dotada
de inteligência emocional neste ambiente.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Clima organizacional 09
1.1 Gestão do Clima Organizacional 11
1.2 Questionário de Clima Organizacional 12
1.2.1 Modelo de Questionário 13
1.3 Fatores Analisados em uma Pesquisa 16
de Clima Organizacional
1.4 Benefícios de uma pesquisa de clima 17
Organizacional
1.5 A importância da pesquisa de Clima 19
Organizacional
CAPÍTULO II - Estilos de Liderança 22
CAPÍTULO III – Inteligência Emocional 30
3.1 Capacidades e suas correspondentes 31
características pessoais
3.2 Desenvolvendo a Inteligência 34
Emocional
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38
WEBGRAFIA 39
ÍNDICE 40
FOLHA DE AVALIAÇÃO 41
8
INTRODUÇÃO
As empresas hoje em dia devem estar sempre em total harmonia
com as velozes mudanças que ocorrem a cada dia. Precisam adotar uma
postura transparente diante do público interno e externo, reconhecer a
importância aos aspectos intangíveis para proporcionar um clima
organizacional.
Visando um melhor gerenciamento das políticas de uma
organização, em busca de eficiência no processo de trabalho, as organizações
necessitam de pessoas de mente aberta, capazes de expressar o que sentem
respondendo rapidamente e com criatividade às mudanças.
Os funcionários precisam ser criativos, precisam trabalhar
entusiasmados, interagindo com seus dirigentes. É preciso que as pessoas
estejam voltadas para o estudo de clima organizacional, procurando identificar
quais os sentimentos que os funcionários têm em relação à organização a que
pertencem como um todo.
Lima e Albano (2002) afirmam que, antes de explanar sobre clima
organizacional, é imprescindível conceituar o termo organização. Pode-se dizer
que organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de
duas ou mais pessoas onde, devido a limitações pessoais, os indivíduos são
levados a cooperarem uns com os outros para alcançar certos objetivos que a
ação individual isolada não conseguiria.
Portanto, as organizações se constituem nessa interação que faz
com que elas sejam dinâmicas e complexas, ou seja, um organismo vivo.
Assim, pode-se compreender porque a definição etimológica do termo é
organom = órgão.
Em busca de um melhor tratamento ao capital humano das
organizações, ou seja, as pessoas, dirigentes estão se conscientizando da
necessidade de oferecer, a cada dia, melhores condições de trabalho a seus
funcionários. Não apenas bons salários, mas também condições de se criar um
ambiente inovador, que prime pela excelência da produtividade e na melhor
qualidade de vida destes funcionários.
9
CAPÍTULO I
CLIMA ORGANIZACIONAL
De acordo com Edela (1978), o clima organizacional é um fenômeno
resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e
tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos
culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos,
expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do
conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da
organização.
O clima organizacional influência direta e indiretamente nos
comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho, no grau de
confiança e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização.
O grau de confiança que cada colaborador tem na empresa
determina o clima como bom ou ruim, independente das ameaças externas.
Quanto maior for a relação de confiança menor será o impacto da turbulência
sobre o contexto da empresa.
Os colaboradores terão a certeza de que as decisões tomadas
procuram preservar o forte vínculo de confiança. Essa convicção é construída
pelas lideranças que seguem as políticas da organização pois a qualidade do
clima organizacional provém, em maior parte, da relação líder/liderado.
Segundo Luz (2006),
"O clima retrata o grau de satisfação material e
emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que
este clima influência profundamente a produtividade
do indivíduo e, consequentemente da empresa.
Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e
proporcionar motivação e interesse nos
colaboradores, além de uma boa relação entre os
funcionários e a empresa."
O clima provém dentre os valores, tradições que cada um dos
envolvidos no processo trouxeram para dentro da organização, sendo que
10
esses pressupostos influenciarão diretamente no estilo gerencial ou de
liderança.
De acordo Shein apud Edela (1978):
"O clima gerencial é determinado primeiro pelos
pressupostos sobre a natureza do homem,
prevalentes na organização...”.
O ambiente organizacional reflete a história dos tipos de pessoas
que a organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de
comunicação e também reflete a história de quem exerce a autoridade dentro
do sistema.
Segundo Edela (1978), como um outro referencial fixou-se mais no
clima organizacional e compreendeu que este é resultado, em sua totalidade,
da própria cultura, tradições e métodos de ação de cada organização. Para
ele, cada novo empregado espera ter o apoio da empresa e atender seus
desejos econômicos, sociais e emocionais.
Através da percepção que tiver, este funcionário produzirá uma ou
outra imagem do clima da organização em sua mente. As empresas atraem e
mantêm pessoas que se ajustam ou não em seus padrões de comportamento,
que por muitas vezes são perpetuados através da história da organização.
Para Chiavenato (2004, p.74),
“O clima organizacional está intimamente
relacionado com o grau de motivação de seus
participantes. Quando há elevada motivação
entre os membros o clima motivacional eleva-
se e se traduz em relações de satisfação, de
animação, interesse, colaboração, etc”.
O clima organizacional é definido por Abbey & Dickson (1983) como
a qualidade de um ambiente interno de uma organização, que resulta do
comportamento e conduta dos seus membros, serve como uma base para
interpretar a situação e age, também, como uma fonte de pressão
direcionando as atividades. Clima organizacional é um fenômeno invisível, mas
perceptível em toda a organização.
11
Diante disso, o clima organizacional é o reflexo da cultura da
organização, ou seja, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como
um todo.
Luz (2006) afirma que "Clima é resultante da cultura das
organizações; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos)”.Portanto, o
clima organizacional influencia e é influenciado pelo comportamento dos
indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no
trabalho.
Como afirma Soares (2011), "O clima mapeia o ambiente interno
que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas reações imediatas,
suas satisfações e suas insatisfações pessoais...”.
Como mudanças na cultura organizacional são mais profundas,
levam mais tempo para acontecer. Já o clima é mais fácil de ser percebido e
apresentando uma natureza mais transitória, podendo ser administrado tanto a
curto quanto a médio prazo.
1.1 Gestão do Clima Organizacional
A gestão do clima organizacional esta cada vez mais ocupando a
pauta das reuniões dos principais executivos em função da questão que se
coloca nesse momento, as empresas só terão sucesso no mercado
globalizado, se houver um envolvimento mais efetivo dos seus recursos
humanos com o modelo de gestão e a cultura da organização na qual
trabalham.
Uma empresa não é nada sem o resultado direto e inevitável das
pessoas que trabalham nela. Se as pessoas se sentem realmente bem no
lugar onde trabalham e gostam do que fazem, elas naturalmente trabalham
com muito mais entusiasmo, com muito mais dedicação e com muito mais
empenho. E produzem mais muito mais.
As duas questões indispensáveis para a necessidade da gestão do
clima organizacional nos dias atuais são:
12
• A capacidade de competir, no ambiente econômico em que as
empresas vivem hoje, com exigências cada vez maiores em termos de
qualidade, eficiência, produtividade, satisfação de clientes e
fornecedores, criatividade, lançamento de novos produtos e serviços
passou a ser vital.
• A rentabilidade exige-se, cada vez mais, os melhores retornos sobre o
capital investido, as melhores margens e os melhores desempenhos
financeiros.
1.2 Questionário de Clima Organizacional
O questionário é uma técnica de investigação composta por um
número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito à
pessoas, e que tem por objetivo propiciar determinado conhecimento ao
pesquisador. (WIKIPÉDIA, 2008)
Segundo OLIVEIRA (1995), o questionário é uma técnica
quantitativa de pesquisa, pois possibilita a organização dos resultados por
categoria e também os resultados em percentagens.
Para a construção de um questionário deve-se estar atento à:
• Tipos de questões: as questões podem ser abertas (dando
oportunidade para o funcionário expressar suas opiniões sem a restrição
de uma resposta previamente definida) ou fechadas (onde este deve dar
sua opinião a respeito de categorias pré-estabelecidas);
• A estratégia de elaboração do questionário: deve-se decidir
entre a aplicação de questionários curtos (mais utilizados quando a
organização possui uma quantidade muito elevada de funcionários, e
pouco pessoal para avaliar os resultados), ou os questionários longos
(que abrangem mais variáveis, mas que possuem um custo de
aplicação e tabulação mais altos);
13
• Problemas referentes à aplicação do questionário: sendo
esta última de extrema importância, pois é onde se identificam quais as
perguntas que são adequadas ao público-alvo específico da pesquisa.
Oliveira (1995) sugere ao responsável na elaboração do
questionário de pesquisa de clima, as seguintes considerações:
• É importante focar nos comportamentos dos
colaboradores;
• Uso restrito, breve e direto. Quando muito extensos diminui
a eficiência da técnica, pois os sujeitos se desmotivam a dar respostas;
• Definir hipóteses a serem testadas, através do questionário
(este é um modo, uma metodologia, e não um fim em si mesmo);
• Testar antecipadamente a elaboração das perguntas,
construções adequadas das frases, para que estas sejam adequadas ao
público-alvo, e sejam também de fácil compreensão;
• Orientar quanto ao sigilo, para que os sujeitos fiquem a
vontade para dizer o que pensam;
• Questionários fechados geralmente são mais fáceis de
tabular;
Questionários permitem aplicação maciça, é uma técnica com
custos baixos e tende a ser bem aceita pelos respondentes.
1.2.1 Modelos de Questionário
1. Tenho liberdade para expressar opiniões diferentes contrárias às de minha
chefia no que diz respeito ao andamento dos trabalhos na minha área?
2. Em minha área de atuação, existe uma constante preocupação em procurar
sempre inovar métodos e procedimentos dentro dos trabalhos executados?
14
3. Minha equipe de trabalho é motivada e sempre buscamos objetivos
comuns?
4. Gosto e procuro participar das decisões que afetam o trabalho na minha
área?
5. A parcela de poder de decisão e autonomia incluídas em meu trabalho são
suficientes para desenvolver atividades sob minha responsabilidade?
6. A produtividade quase nunca fica prejudicada por falta de organização e
planejamento entre os setores de minha área?
7. Na área, as pessoas se esforçam para desenvolver um trabalho de
qualidade?
8. Sinto que meu trabalho é estimulante e motivador?
9. A comunicação verbal é facilmente compreendida na área?
10. As pessoas são envolvidas em um trabalho interdivisional, atuam de forma
coesa com se não pertencessem a setores diferentes?
11. As pessoas sentem que têm seu potencial devidamente reconhecido?
12. As pessoas têm tranqüilidade para executar suas tarefas dentro de um
ritmo normal, com distribuição eqüitativa de carga de trabalho entre os colegas.
O ambiente de trabalho não é tenso?
13. As tarefas que desempenho nesta organização possuem muito significado
e importância para mim?
15
14. Posso dizer sinceramente que tenho uma boa visão sobre os rumos e
objetivos da minha área?
15. Os níveis de comentários informais (fofocas) não são altos na área?
16. Os conteúdos das ordens que recebo em minha área são claros?
17. Tenho absoluta certeza daquilo que esperam de mim e de onde posso
chegar nessa organização?
18. Meu superior imediato aceita facilmente as sugestões que dou?
19. Meu superior imediato se manifesta positivamente quando demonstro um
desempenho acima do esperado?
20. Meu superior imediato se preocupa em manter seus subordinados
informados sobre as coisas que possam afetar o trabalho na área?
21. Pouco pode ser feito para melhorar o trabalho na área?
22. As mudanças são comunicadas e explicadas com antecedência?
23. As ordens recebidas vêm acompanhadas da informação necessária a
execução do trabalho?
24. Não tenho dificuldade em fazer que meu chefe encontre tempo para me
atender?
25. Quando estou envolvido com uma série de trabalho, posso encontrar com
o auxílio e não com a crítica do meu chefe?
26. O relacionamento no ambiente de trabalho é amigável?
16
27. Quando necessário mudar a política ou procedimento, meu chefe explica a
necessidade da mudança?
28. Meus colegas da área estão dispostos a ouvir e considerar diferentes
opiniões. Em situações de conflito, por exemplo, as pessoas preferem levantar
o problema em busca de soluções adequadas ao invés de ignorá-lo?
29. As pessoas de minha área estão mais preocupadas com o intercâmbio do
que com a defesa de seus territórios?
30. Raramente percebo que existe competitividade exagerada no ambiente de
trabalho?
1.3 Fatores Analisados em uma Pesquisa de Clima Organizacional
São fatores específicos para análise de uma pesquisa
organizacional:
• Recursos Materiais: Percepção dos funcionários quanto as condições do
seu ambiente de trabalho e equipamentos disponíveis.
• Relacionamento Interpessoal: Avaliação do grau de integração,
espontaneidade, consideração e respeito no ambiente de trabalho.
• Remuneração: Avalia os salários e os benefícios, levando em conta a
suas necessidades, responsabilidades e adequação aos outros
funcionários e o mercado.
• Estilo Gerencial: Como os funcionários percebem a preocupação dos
seus superiores referente à orientação, aceitação de críticas e
reconhecimento pelo trabalho realizado.
• Oportunidade de participação: Avaliação do grau de satisfação dos
funcionários quanto às oportunidades oferecidas para participar com
idéias e opiniões
17
• Realização Profissional: O grau de satisfação dos funcionários quanto
ao trabalho que executa e as possibilidades de desenvolvimento do seu
potencial.
• Conscientização da qualidade: O grau de entendimento,
comprometimento e empenho dos funcionários para com as práticas do
programa da qualidade.
• Políticas de Recursos Humanos: Avaliação dos funcionários referente
políticas e práticas da gestão das pessoas na organização.
• Comunicação e informações: A percepção dos funcionários quanto ao
processo de comunicação Interna e conhecimento dos objetivos da
empresa.
• Imagem da empresa: Percepção dos funcionários quanto a imagem da
empresa junto ao público interno e externo.
Após a apuração dos resultados da pesquisa e a apresentação ao
grupo de gestores da organização, o primeiro passo para análise e
interpretação dos resultados.
A segunda etapa consiste em forma uma equipe com
representantes das diversas da empresa que terão como objetivo analisar os
resultados, identificar as principais causas, desenvolver um plano de ações e
buscar apoio interno para a sua implantação.
Com as ações já discutidas e analisadas deve-se apresentar os
resultados aos participantes da pesquisa.
1.4 Benefícios de uma pesquisa de clima organizacional
Os principais benefícios de uma pesquisa orgazinacional são:
• Integração de diversos processos e áreas da empresa, promovendo
assim uma desburocratização;
18
• Conhecer melhor e aumentar a satisfação do cliente interno
(empregados) e externo, reduzindo assim a rotatividade, criando um
ambiente de trabalho seguro e com uma melhor comunicação;
• Identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento,
tornando assim as ações gerenciais mais consistentes;
• Aumento da produtividade devido ao alinhamento da cultura com as
ações realmente desenvolvidas pela empresa.
Pode se levantar a questão que a pesquisa de clima perde a
credibilidade pela falta de objetividade, não deixando claro aos integrantes da
organização quais os interesses da mesma, levando assim a uma pesquisa
vaga, ampla e sem conteúdo.
As respostas coletadas poderão não representar a real opinião dos
empregados acerca de cada problema ou fator levado em consideração.
Um outro motivo para a pesquisa de clima organizacional ser
desacreditada é a forma como os resultados são interpretados e empregados
posteriormente.
Infelizmente, algumas empresas utilizam os resultados dessa
pesquisa como forma de “perseguir” empregados que reagem de forma
diferenciada às ações da organização, usando assim suas informações como
forma de encontrar e retaliar tais funcionários.
Outro fator é a periodicidade com que tais pesquisas são realizadas.
Se o intervalo entre as pesquisas é muito curto, pode causar a impressão de
que os resultados encontrados não são realmente analisados e trabalhados,
sendo a pesquisa de clima organizacional uma mera formalidade da instituição.
Da mesma forma, se o intervalo for muito longo causará a
impressão de que a pesquisa também não possui valor, uma vez que
aparentaria não ser do interesse da instituição a sua aplicação.
19
1.5 A importância da pesquisa de clima organizacional
Atualmente, para mobilizar e aproveitar plenamente as pessoas em
suas atividades, as empresas estão mudando os seus conceitos e alterando as
práticas gerenciais. (CHIAVENATO, 2004).
A eficácia da organização depende do alcance dos objetivos, da
manutenção do sistema interno (pessoas e recursos não-humanos) e da
adaptação ao ambiente externo. (CHIAVENATO, 2004).
Para Luz (2006), com a pesquisa de cima organizacional é possível
verificar o estado de espírito ou ânimo destas pessoas em um determinado
período, e suas principais contribuições são:
• Buscar o alinhamento da cultura organizacional com as
ações efetivas da empresa: a influência do comportamento das pessoas
não é fruto apenas de memorandos e comunicados internos, mas
consiste em uma cultura organizacional (que será discutida mais a
frente), e esta deve estar na direção dos objetivos maiores da
organização, sendo a pesquisa peça chave na identificação das
mudanças culturais mais emergenciais.
• Promover o crescimento e desenvolvimento profissional
dos colaboradores: além de se preocupar com os resultados da
organização, esta deve se preocupar também com os resultados
individuais. A ferramenta de pesquisa de clima organizacional permite a
identificação dos critérios e atributos que são valorizados pelas pessoas
que pertencem ao quadro de funcionários.
• Integrar os processos e as áreas funcionais: além do
crescimento individual, há o crescimento do coletivo, não só dentro de
uma equipe ou grupo, mas também através do organograma da
organização, cruzando áreas funcionais e atividades divergentes, como
20
as de finanças, marketing, recursos humanos ou as relativas ao
processo produtivo.
• Otimizar a comunicação: conhecendo as particularidades
dos indivíduos e grupos, a organização pode elaborar um plano de
comunicação mais aberto, que permita uma maior troca de informações
entre as pessoas das diferentes unidades organizacionais, sem os
ruídos da comunicação, que muitas vezes impedem o bom andamento
das atividades.
• Identificar as necessidades de treinamento,
desenvolvimento de pessoal/gerencial e educação empresarial:
identificar as deficiências dos funcionários não tem como objetivo a
fiscalização ou punição dos funcionários, mas sim a identificação das
necessidades de melhoria e evolução, que podem ser transformadas
em treinamentos, que busquem capacitar as pessoas para seus
respectivos cargos.
• Difundir o conceito de cliente interno e externo: a
preocupação com os clientes externos é notória desde o início da
administração moderna, mas a corrente atual de gestão de pessoas
defende a importância do foco no cliente interno, exatamente por ser
este o responsável pelos resultados da organização, seja no processo
de gerenciamento de outras pessoas, no contato com os clientes ou
mesmo no desenvolvimento das estratégias, a aplicação de uma
ferramenta como a pesquisa de clima organizacional demonstra para o
funcionário a importância que a empresa dá para suas necessidades.
• Otimizar as ações gerenciais: a pesquisa de clima serve,
mais do que nas funções acima, como uma ferramenta para ajudar a
priorizar, a partir de um ranking de necessidades, quais devem ser as
primeiras ações do setor de recursos humanos, na hora de desenvolver
suas atividades, já que a partir das informações obtidas na pesquisa é
que pode-se buscar resultados efetivos.
21
• Organizar e flexibilizar as atividades da organização: por
último, se realizada com uma freqüência pré-estabelecida, o
acompanhamento dos resultados da pesquisa, e evolução individual de
cada índice, e também a variação geral dos resultados é uma excelente
ferramenta para acompanhar os resultados, e permitir que a
organização tome as medidas necessárias, de acordo com que as
mudanças (inclusive as externas à organização) causam impacto direto
na gestão.
22
CAPÍTULO II
ESTILOS DE LIDERANÇA
Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para que trabalhem
com entusiasmo, visando a atingir os objetivos identificados como voltados
para o bem comum. Ou seja, sempre que um indivíduo procura influenciar o
comportamento de outro em relação às suas atividades na empresa, entende-
se que ele esteja exercendo a liderança.
Para uma liderança eficaz, é necessário que o líder seja
competente, conheça os objetivos e saiba definir metas, assim uma vez as
metas estabelecidas serão mais fáceis determinar os meios para atingí-las.
Liderar é persuadir e pedir o comprometimento dos seus seguidores
através de seu próprio exemplo. É motivá-los a desempenhar suas atividades
corretamente, comprometendo-se com os resultados. Não só por meio de
disciplina e responsabilidade como também pelo entusiasmo.
Um líder é muito mais que um superior hierárquico. É alguém que
possui sabedoria, conhecimentos e técnicas para desenvolver pessoas,
criando à sua volta um ambiente no qual a comunicação, a coesão, a
criatividade e o trabalho em equipe estão sempre presentes.
Sant’anna (2010), tipifica os líderes em seis categorias: autoritário,
indeciso, democrático, liberal, situacional e emergente. Dentre esses tipos de
líderes se poderá encontrar diferenciações fundamentais, de ordem prática,
principalmente dentro das organizações empresariais.
O líder autoritário é aquele que mais se assemelha ao antigo
“chefe”, pois determina as idéias e o que será executado pelo grupo, e isso
implica na obediência por parte dos demais, sem questionamentos por partes
destes.
Segundo Sant’anna (2010), esse tipo de líder é “extremamente
dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do
grupo” (p.6). E ainda complemente dizendo que o líder autoritário é “uma
pessoa ditadora e soberana, o que comanda o grupo só pensando em si, não
aceita as idéias de outro membro do grupo” (p.5). Como conseqüência desse
23
tipo de liderança, pode-se observar, conforme o autor, que o grupo reage de
modo hostil e acaba se distanciando por medo.
O segundo tipo indicado por Sant’anaa (2010), é o líder indeciso.
Esse tipo de líder não assume responsabilidades, não toma direção efetiva das
coisas, vive no jargão “deixa como esta ,para ver como é que fica”(p.6). Assim,
o grupo liderado pelo “indeciso” fica desorganizado, é inseguro e gera atritos
entre os componentes do grupo.
O terceiro tipo de líder é o “democrático”, ou seja, líder do povo,
eleito pelo povo e trabalha para o povo. Esse tipo de líder trabalha com a
constante preocupação de que o grupo participe das decisões, estimulando e
orientando, acatando e ouvindo opiniões e é ponderado antes de agir.
Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o
grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É impessoal e
objetivo em suas críticas e elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões.
Acreditamos que a ação do líder democrático é de suma importância
para o progresso e sucesso de uma organização. Desse modo, observa-se que
o grupo interage melhor, participa, colabora e se entusiasma com o trabalho
desenvolvido ou a desenvolver.
O quarto tipo é o líder “liberal”. Sant’anna (2003), o define como um
líder que participa o mínimo possível do processo administrativo, dando total
liberdade de trabalho ao grupo no que concerne ao traçar diretrizes para o
mesmo.
Esse tipo de líder, segundo o autor, apresenta apenas alternativas
ao grupo quando se faz necessário. O grupo, então, geralmente fica perdido
nesse processo com esse tipo de líder - dependendo da maturidade do grupo -
, não se tornando coeso.
Outro tipo - o quinto - de líder proposto por Sant’anna (2003) é o
líder situacional, que assume seu estilo de liderança dependendo mas da
situação na qual ele, ou o projeto, se encontra do que sua personalidade. A
postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele detecta no dia-a-
dia. Possui um estilo adequado para cada situação. O grupo têm segurança e
motivação, mas por tempo determinado.
24
O sexto tipo de líder é o emergente. Esse líder, segundo Sant’anna
(2010), é aquele surge e assume o comando por reunir mais qualidades e
habilidades no que concerne à condução do grupo rumo aos objetivos
diretamente relacionados à uma situações específica. O grupo, nesse
contexto, reage bem, participa, colabora, pois sabem que quando houver
necessidade o líder saberá o que fazer.
Já segundo MAXIMIANO 2000, existiam alguns modelos que
caracterizam diferentes formas de liderança:
Liderança autocrática – o líder fixa as diretrizes, sem a participação
do grupo. O líder também toma as providências técnicas necessárias para a
execução das tarefas, além de escolher quem e com quem desempenhará a
tarefa.
Atualmente o termo autocracia é visto como desfavorável pela
variedade de interpretaçãoes que lhe são dadas, mas tudo depende da
situação e da pessoa a ser liderada.
Liderança democrática – o líder debate as decisões com o grupo, e
o grupo esboça as providências técnicas e realizam a tarefa. Quando
necessário solicitam auxílio ao líder. O grupo é quem decide quem e com
quem serão realizadas as tarefas, porém isso não quer dizer que o papel do
líder perca a importância.
Liderança liberal (laissez-faire) – liderança total nas decisões
grupais ou individuais, o líder tem participação mínima, o grupo é quem decide
quem e com quem serão desempenhadas as tarefas.
Diante de outra visão, Daniel Goleman (2004) aponta que os
executivos utilizam seis estilos de liderança, mas somente quatro dos seis têm
efeito consistentemente positivo no clima e nos resultados. Segue abaxio cada
estilo de liderança em detalhes.
O estilo coercivo
É fácil entender por que, de todos os estilos de liderança, o coercivo
é o menos eficaz em muitas situações. Leve em consideração o que o estilo
faz ao clima de uma organização. Flexibilidade é o mais duro golpe. A decisão
25
extrema, de cima para baixo, de um líder, destrói o nascimento de novas
idéias.
As pessoas se sentem tão desrespeitadas que pensam: "Eu nem
mesmo apresentarei minhas idéias, eles somente as derrubarão”.
De forma similar, o senso de responsabilidade das pessoas
evapora: incapazes de agir por sua própria iniciativa, elas perdem seu senso
de posse e sentem pouco responsabilizadas por seus desempenhos. Alguns
se sentem tão ressentidos que adotam a atitude: "Não ajudarei esse
miserável”.
O estilo confiável
Essas pesquisas indicam que, dos seis estilos de liderança, o
confiável é o mais eficaz, conduzindo para cima todos os aspectos do clima.
Adquire clareza.
O líder confiável é um visionário; ele motiva pessoas por meio de
esclarecimentos a elas de como seus trabalhos se encaixam dentro de uma
grande visão para a organização. As pessoas que trabalham para tais líderes
entendem que o que eles fazem importa e por quê.
A liderança confiável também maximiza o compromisso com os
objetivos e a estratégia da organização. Ao enquadrar a tarefa individual dentro
de uma grande visão, o líder confiável define padrões que giram em torno
dessa visão. Quando ele dá feedback de desempenho, seja positivo ou
negativo, o único critério é se esses desempenhos favorecem a visão ou não.
Os padrões para o sucesso são claros para todos, assim como as
recompensas. Finalmente, considere o impacto ou a flexibilidade do estilo. Um
líder confiável determina o final, mas, geralmente, dá às pessoas suficiente
espaço de ação para desenvolver seus próprios meios.
Os líderes confiáveis dão às pessoas a liberdade para inovar,
experimentar e assumir os riscos calculados.
26
O estilo agregador
Se o líder coercivo ordena; "Faça o que digo" e o confiável encoraja:
"Venha comigo", o líder agregador diz: "As pessoas vêm primeiro". Esse estilo
de liderança gira em torno das pessoas – ele propõe valores individuais e suas
emoções mais do que tarefas e objetivos.
O líder agregador aspira por manter os funcionários felizes e criar
harmonia entre eles. Ele controla através da construção de fortes laços
emocionais e, então, colhe os benefícios dessa abordagem denominada
intensa lealdade.
O estilo também tem um efeito acentuadamente positivo na
comunicação. As pessoas que gostam muito uma das outras falam muito. Elas
partilham idéias; partilham inspiração. E o estilo conduz para cima a
flexibilidade; amigos confiam um no outro, permitindo inovações.
A flexibilidade também se eleva porque o líder agregador, como um
pai que se ajusta às regras de um chefe de família para um adolescente em
amadurecimento, não impõe desnecessárias censuras de como o funcionário
consegue fazer o seu trabalho. Eles dão às pessoas a liberdade de fazer seu
trabalho na forma que elas pensam ser a mais eficaz.
Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho
bem-feito, o líder agregador oferece amplo feedback positivo. Tal feedback tem
especial potência no local de trabalho porque é tudo muito raro: fora de uma
revisão anual, muitas pessoas usualmente não conseguem feedback em seus
esforços diários – ou somente conseguem feedback negativo.
Isso torna as palavras positivas do líder agregador ainda mais
motivadoras. Finalmente, os líderes agregadores são mestres em construir um
senso de propriedade. Eles são, por exemplo, passíveis de levar seus
subordinados diretos para um almoço ou um drinque fora do trabalho, a fim de
verificar como estão. Eles poderão trazer um bolo para comemorar um feito do
grupo. Eles são construtores de relacionamentos naturais.
27
O estilo democrático
Por despender tempo obtendo idéias das pessoas e abastecer-se,
um líder constrói confiança, respeito e compromisso. Ao deixar os
trabalhadores, por si só, terem uma palavra nas decisões que afetam seus
objetivos e como fazer esse trabalho, o líder democrático conduz à elevação
da flexibilidade e da responsabilidade. E ao ouvir as preocupações dos
funcionários, o líder democrático aprende o que fazer para manter o moral alto.
Finalmente, porque elas têm uma palavra no estabelecimento de
seus objetivos e nos padrões para avaliar o sucesso, as pessoas que operam
em um sistema democrático tendem a ser muito realistas a respeito do que
pode e o que não pode ser executado.
No entanto, o estilo democrático tem suas desvantagens, que
determinam por que seu impacto no clima não é tão alto como alguns dos
outros estilos. Uma das mais exasperadoras conseqüências podem ser as
reuniões intermináveis nas quais as idéias são confundidas, o consenso
permanece evasivo e o único resultado visível é marcar mais reuniões.
Alguns líderes democráticos usam o estilo de adiar a tomada de
cruciais decisões por temer que tantas coisas discutidas exaustivamente
venham a provocar uma percepção cega. Na verdade, seu pessoal termina por
se sentir confuso e sem líder. Esse tipo de abordagem pode até mesmo
agravar conflitos.
O estilo agressivo
Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem seu lugar no
repertório do líder, mas deve ser usado de forma reduzida. Não é o que
esperamos encontrar. Afinal, a marca do estilo agressivo parece admirável.
O líder estabelece padrões de desempenho extremamente altos e
exemplifica a si mesmo neles. Ele é obsessivo a respeito de como fazer as
coisas melhor e mais rápidas, e pede o mesmo de todos em torno dele. Com
rapidez ele aponta, com exatidão, os desempenhos medíocres e exige mais
dessas pessoas.
28
Se eles não se elevarem com a oportunidade, o líder os substitui por
pessoas que possam fazer. Você deveria pensar que uma abordagem dessas
poderia melhorar os resultados, mas não melhora.
De fato, o estilo agressivo destrói climas. Muitos funcionários se
sentem sobrepujados pelas exigências agressivas por excelência, e seu moral
cai. As linhas de direção de trabalho devem estar bem nítidas na cabeça dos
líderes, mas elas não se expressam claramente; eles esperam que as pessoas
saibam o que fazer e até mesmo pensam: "Se eu tiver que dizer a você, você é
a pessoa errada para o trabalho”.
O trabalho não se torna uma questão de fazer o melhor em um claro
percurso, mas de adivinhar subseqüentemente o que o líder quer. Ao mesmo
tempo, as pessoas quase sempre sentem que o agressivo não confia nelas
para trabalhar por sua própria conta ou para tomarem iniciativas.
A flexibilidade e a responsabilidade evaporam; o trabalho se torna
uma tarefa tão focada e rotineira que é tediosa.
O estilo conselheiro
Os líderes conselheiros ajudam os funcionários a identificar suas
forças e fraquezas exclusivas e atá-las às suas aspirações pessoais e de
carreira. Eles encorajam os funcionários a estabelecer um desenvolvimento de
objetivos de longo prazo e os ajudam a idealizar um plano para alcançá-lo.
Fazem acordos com seus funcionários a respeito de seus papéis e
responsabilidades em desempenhar planos em desenvolvimento e dão
suficiente instrução e feedback.
Os líderes conselheiros sobressaem na delegação de poderes; eles
dão aos funcionários tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as
missões não serão executadas rapidamente. Em outras palavras, esses líderes
concordam em erguer com falha em curto prazo se isso promover um
aprendizado no longo prazo.
Dos seis estilos, nossa pesquisa descobriu que o estilo conselheiro
é menos freqüente. Muitos líderes contaram-nos que não têm, nesta economia
em que prevalece a alta pressão, o tempo para o lento e monótono trabalho
29
para ensinar pessoas e ajudá-las a crescer. Mas após a primeira reunião, isso
toma pouco ou nenhum tempo extra.
Os líderes que ignoram esse estilo estão perdendo um poderoso
recurso: seu impacto no clima e no desempenho é acentuadamente positivo.
Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do
conselheiro no desempenho de negócios porque ele foca, antes de tudo, no
desenvolvimento pessoal, não em tarefas imediatas relacionadas ao trabalho.
Mesmo assim, o conselheiro melhora os resultados.
As razões: requer constante diálogo e esse diálogo tem uma forma
de incrementar cada condutor de clima. Empregue a flexibilidade. Quando um
funcionário sabe que seu chefe o observa e se preocupa com o que ele faz,
sente liberdade para experimentar.
Afinal, ele tem certeza de conseguir feedback rápido e construtivo.
Similarmente, o progressivo diálogo do conselheiro garante que as pessoas
saibam o que é esperado delas e como seu trabalho se encaixa em uma
grande visão ou estratégia. Isso afeta a responsabilidade e a clareza.
Goleman (2004) lembra que muitos estudos mostram que quanto
mais estilos um líder exibe, melhor. Os líderes que dominam quatro ou mais
estilos, especialmente o confiável, o democrático, o agregador e o conselheiro,
têm os melhores climas e desempenho de negócios. E os mais eficazes líderes
trocam flexivelmente entre os estilos de liderança quando necessário.
Dessa forma, a liderança nunca será uma ciência exata. Mas nem
deverá ser um completo mistério para aqueles que a praticam. Em anos
recentes, as pesquisas ajudaram os pais a entender os componentes
genéticos, psicológicos e comportamentais que afetam seus "desempenhos de
trabalho".
O ambiente de negócios está continuamente mudando e um líder
deve responder em qualidade. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os
executivos devem desempenhar seus estilos de liderança como um
profissional, usando o certo, no tempo certo e na medida certa. O reembolso
está nos resultados.
30
CAPÍTULO III
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
A inteligência emocional é simplesmente o uso inteligente das
emoções, ou seja, fazer intencionalmente com que as emoções trabalhem a
seu favor, usando-as como ajuda para ditar seu comportamente e seu
raciocínio de maneira a aperfeiçoar seus resultados.
Podemos por em prática a inteligência emocional em uma
quantidade imensurável se situações no local de trabalho: quando utilizamos
as emoções de maneira produtiva; ao desenvolvermos a capacidade
necessária para manter um bom relacionamento com os colegas de trabalho;
quando solucionamos algum tipo de problema complicado; ao realizarmos uma
tarefa e muitos outros desafios que surgem diariamente em uma instituição ou
empresa. A inteligência emocional pode ser aplicada tanto intrapessoalmente,
quanto interpessoalmente.
Segundo Goleman, autor do livro “A Inteligência Emocional”, (2004),
90% da diferença entre as pessoas que obtém grande sucesso pessoal e
profissional, e aquelas com desempenho apenas mediano, se deve a fatores
relacionados a competências comportamentais, mais do que às habilidades
aprendidas na escola.
O conjunto destas competências é o que podemos chamar de
Inteligência Emocional. Elas têm cinco componentes principais:
Autopercepção – que é a capacidade das pessoas conhecerem a si
próprias, em termos de seus comportamentos frente às situações de sua vida
social e profissional, além do relacionamento consigo mesmo.
Autocontrole – ou capacidade de gerir as próprias emoções, seu
estado de espírito e seu bom humor.
Automotivação – capacidade de motivar a si mesmo, e realizar as
tarefas e ações necessárias para alcançar seus objetivos, independente das
circunstâncias.
Empatia – habilidade de comunicação interpessoal de forma
espontânea e não verbal, e de harmonizar-se com as pessoas.
31
Práticas sociais – capacidade de relacionamento interpessoal e de
trabalho em equipe.
3.1 Capacidades e suas correspondentes características pessoais
Sendo Goleman (2004), reconhecer um sentimento quando ele
ocorre é a pedra fundamental da inteligência emocional, a capacidade de
controlar sentimentos a cada momento é crucial para o discernimento
emocional e a autocompreensão.
A incapacidade de observar nossos verdadeiros sentimentos nos
deixa à mercê dos outros. As pessoas de maior certeza sobre os próprios
sentimentos são melhores pilotos de suas vidas, tendo um sentido mais
preciso de como se sentem em relação a decisões pessoais, desde com quem
se casar a que emprego aceitar.
Lidar com os sentimentos para que sejam apropriados é uma
aptidão que se desenvolve na autoconsciência. A capacidade de confortar-se,
livrar-se da ansiedade, tristeza ou irritabili dade incapacitantes e as
conseqüências do fracasso nessa aptidão emocional básica.
As pessoas fracas nessa aptidão vivem constantemente
combatendo sentimentos de desespero, enquanto as boas nisso se recuperam
com muito mais rapidez dos reveses e perturbações da vida.
Pôr as emoções a serviço de uma meta é essencial para prestar
atenção, para a automotivação e a maestria, e para a criatividade.
O autocontrole emocional adia a satisfação e reprimi a impulsividade
de todo tipo de realizaço e a capacidade de entrar em estado de "fluxo"
possibilita excepcionais desempenhos. As pessoas que têm essa capacidade
tendem a ter mais alta produtividade e eficácia em qualquer atividade que
empreendam.
A empatia, outra capacidade que se desenvolve na autoconsciência
emocional, é a "aptidão pessoal" fundamental. As pessoas empáticas estão
mais sintonizadas com os sutis sinais sociais que indicam de que os outros
precisam ou o que querem. Isso as torna melhores em vocações como as
profissões assistenciais, ensino, vendas e administração.
32
Saber lidar com relacionamentos é uma e, em grande parte, a
aptidão de lidar com as emoções dos outros.
São as aptidões que reforçam a popularidade, a liderança e a
eficiência interpessoal. As pessoas excelentes nessas aptidões se dão bem
em qualquer coisa que dependa de interair tranqüilamente com os outros
As pessoas diferem em suas aptidões em cada um desses campos;
alguns de nós podemos ser bastante hábeis no lidar, digamos, com nossa
ansiedade, mas relativamente ineptos no confortar os aborrecimentos de outra
pessoa.
A base por baixo de nosso nível de aptidão é sem dúvida neural,
mas, como veremos, o cérebro é admiravelmente flexível, em constante
aprendizado. Os lapsos nas aptidões emocionais podem ser remediados e
cada um desses campos representa um corpo de hábitos e respostas que,
com o esforço certo, se pode melhorar.
A seguir encontra-se uma lista de capacidades e suas
correspondentes características pessoais:
Autoconsciência:
• Autoconsciência emocional: a habilidade de ler e entender suas
emoções, assim como reconhecer seus impactos no desempenho do trabalho,
nos relacionamentos e em similares.
• Auto-avaliação: uma avaliação realista de suas forças e
limitações.
• Autoconfiança: um forte e positivo sentido de autovalorização.
Autogerenciamento:
• Autocontrole: a habilidade de manter as emoções desordenadas
e impulsos sob controle.
• Confiança: uma consistente demonstração de honestidade e
integridade.
• Estado-consciente: a habilidade de conduzir a si mesmo e as
suas responsabilidades.
• Adaptabilidade: habilidade em se ajustar às situações de
mudança e a superar obstáculos.
33
• Orientação de proezas: o direcionamento para encontrar um
padrão interno de excelência.
• Iniciativa: uma disposição para aproveitar oportunidades.
Consciência Social
• Empatia: habilidade de sentir as emoções de outras pessoas,
entender suas perspectivas e assumir um interesse ativo em suas
preocupações.
• Consciência organizacional: a habilidade de ler as correntes da
vida organizacional, construir decisões em networks (rede de relacionamentos)
e dirigir política.
• Orientação de serviço: a habilidade de reconhecer e encontrar as
necessidades dos clientes.
Habilidade Social
• Liderança visionária: a habilidade de assumir encargos e inspirar
com uma visão convincente.
• Influência: a habilidade de utilizar uma série de táticas
persuasivas.
• Desenvolver os outros: a propensão a fortificar as habilidades de
outros através de feedback e orientação.
• Comunicação: a habilidade de ouvir e enviar claras, convincentes
e bem moduladas mensagens.
• Mudança catalisadora: capacidade de iniciar novas idéias e
liderar pessoas em nova direção.
• Gerenciamento de conflitos: a habilidade para desfazer conflitos e
orquestrar resoluções.
• Construir laços: capacidade de cultivar e manter uma rede de
relacionamentos.
• Trabalho de equipe e colaboração: competência em promover
cooperação e construção de equipes.
34
3.2 Desenvolvendo a Inteligência Emocional
Um programa de coaching para desenvolver a Inteligência
Emocional de uma pessoa tem as seguintes etapas:
1. Relacionar as principais competências comportamentais
desta pessoa em relação ao seu contexto, pessoal e
profissional.
2. Fazer uma avaliação destes comportamentos, comparando o
grau atual destas competências com o grau desejável
naquele contexto.
3. - Executar um plano de capacitação em relação aos
comportamentos pouco desenvolvidos com ações práticas e
com sessões de feedback programadas.
4. - Realizar avaliações 360 graus para medir a evolução e as
mudanças efetivas.
5. - Controlar os resultados até conseguir atingir as metas
pretendidas.
Depois de saber quais os pontos fortes e as limitações, a pessoa
deve ser orientada a desenvolver as competências comportamentais que mais
estão prejudicando seu desempenho pessoal e profissional.
Habilidades como empatia, flexibilidade, espírito de liderança, poder
de persuasão, negociação, comunicação e relacionamento interpessoal, entre
outras, devem fazer parte do programa de desenvolvimento de Inteligência
Emocional.
É preciso que a pessoa faça uma planilha com as competências que
precisa desenvolver e aproveite todas as situações de sua vida pessoal e
profissional para praticá-las, pois segundo pesquisas o cérebro emocional
aprende através de experiências repetidas. Portanto, depois de identificar seus
pontos fracos, é preciso centrar forças neles até desenvolvê-los. É necessário
enxergar as oportunidades do dia-a-dia para praticar suas competências em
desenvolvimento.
35
Investir nas atividades que possam trazer maior equilíbrio emocional
é valorizado cada vez mais por toda e qualquer empresa, mesmo que estas
atitudes venham disfarçadas com outros nomes e descrições, como "uma
equipe com iniciativa" e "um líder que alcance resultados e que gerencie
conflitos e processo de mudança".
36
CONCLUSÃO
Hoje em dia torna-se cada vez mais necessário aos gestores
mensurar suas ações através de procedimentos técnicos que possam aplanar
ao máximo sua atuação nas organizações.
Como medir algo que nos parece tão abstrato e de âmbito
essencialmente pessoal?
Um instrumento que pode nos ajudar a nos aproximar um pouco
mais deste conceito é a Pesquisa de Clima Organizacional e é sobre esta
perspectiva que elaboramos este trabalho.
A pesquisa de clima organizacional é um instrumento voltado para
análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades,
objetivando mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento
motivacional dos funcionários da empresa ou órgão público através da
apuração de seus pontos fortes, deficiências e expectativas.
É preciso que as pessoas estejam voltadas para o estudo de clima
organizacional, procurando identificar quais as idéias e sentimentos os
funcionários possuem em relação à ofrganização a que pertencem como um
todo.
Com o estudo do clima organizacional torna-se mais fácil
compartilhar sentimentos e idéias, facilitando aos dirigentes determinar quais
os pontos fracos e quais os pontos fortes da organização, pondo em prática as
mudanças necessárias para melhoria do trabalho e satisfação dos
funcionários. Ganha a empresa na qualidade do produto e ou serviço; ganha o
empregado em qualidade de vida.
Pessoas que aprendem a desenvolver a inteligência emocional
passam a elaborar melhor suas idéias, definem uma personalidade própria e
têm mais probabilidade de obter sucesso na vida. Têm habilidade para o
trabalho em equipe, conseguem manter o equilíbrio consigo mesmo e com os
outros e, além disso, são mais eficientes e cooperativas.
A liderança pode ser exercida de várias formas e em muitos níveis.
Vai depender sempre de quem é o Líder e de quem são os Liderados em
relação a quê.
37
Líderes eficazes e coerentes desenvolvem maior grau de
confiabilidade, asseguram melhor clima organizacional e reduzem o impacto
das crises que muitas vezes com custos e conseqüências profundas para a
organização.
O líder do futuro é espontâneo, isto é, aprendeu a conhecer seus
sentimentos e emoções e não tem receio de demonstrá-los, embora não o faça
descontroladamente. Não responde de forma rígida ou pré-determinada,
porém, muda seus planos conforme a situação o exija. Introduz no ambiente
de trabalho a dimensão - prazer e qualidade de vida - procura reduzir a tensão
e o desgaste. Conhece profundamente a empresa, promove altos níveis de
lealdade com a organização e estimula o comportamento ético
Manter uma liderança bem preparada nas competências e na arte
de liderar constitui um diferencial para as empresas em qualquer tempo.
Para se ter sucesso, principalmente no ambiente de trabalho, é
preciso escolher o estilo certo para o grupo certo, lembrando sempre que hoje
o homem está muito mais voltado para o relacionamento do que para a tarefa.
O líder que perceber isso terá muito mais facilidade para exercer
sua liderança, com sucesso e satisfação. Hoje as empresas querem líderes
estratégicos, assertivos e colaboradores. E, acima de tudo, seres humanos,
que tomem decisões justas e tenham atitudes corretas.
38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ABBEY, A. & DICKSON, J.W.R&D work climate and innovation in
semiconductors. Academy of Management Journal, v.26, n.2, p.362-368, 1983.
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão
mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração – Edição
compacta. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
GOLEMAN, Daniel. Daniel Goleman na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
LIMA, Súsi M. Barcelos e Lima & ALBANO, Adriana Gaffrée Burns. Um Estudo
Sobre Clima e Cultura Organizacional na Concepção de Diferentes Autores.
Campinas: 2002.
LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2006.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da Administração: da escola científica à
competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.
SOUZA, Edela Lanzer Pereira de. Clima e cultura organizacionais: como se
manifestam e como se manejam. Porto Alegre: Edgar Blücher, 1978. Artigos
39
WEBGRAFIA
Modelos de questionário disponível em
http://www.umtoquedemotivacao.com/administracao/lideranca/modelo-de-
questionario/ acessado em 03/02/2011.
http://www.cfap.cbmerj.rj.gov.br/documentos/cefs/apostila/chefia_lideranca.pdf
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SANT’ANNA, V. Liderança e seus tipos. Disponível em:
www.lidersantanna.com.br/tipos. Acessado em 10/03/2011.
SOARES, Vanessa Pires. A cultura organizacional e seus componentes.
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http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/5880/o-valor-da-
inteligencia-emocional-nas-organizacoes-inteligentes.html acessado em
15/04/2011.
40
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
CLIMA ORGANIZACIONAL 9
CAPÍTULO II
ESTILOS DE LIDERANÇA 22
CAPÍTULO III
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 30
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38
WEBGRAFIA 39
ÍNDICE 40
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