tema v: o processo organizacionalfenix.isutc.ac.mz/isutc/downloadfile... · disciplina:...

INSTITUTO SUPERIOR DE TRANSPORTES E COMUNICAÇÃO

Departamento de Gestão, Economia e Finanças

Disciplina: Introdução à Gestão

Tema V: O processo Organizacional

1º capítulo:

Estrutura Organizacional

Estrutura organizacional é o

conjunto de relações formais entre

os grupos e os indivíduos que

constituem a organização.

Define as funções de cada unidade

da organização e os modos de

colaboração entre as diversas

unidades e é representada num

organigrama ou organograma.

As estruturas tendem a ser

avaliadas conforme o grau de

complexidade (nível de

diferenciação), formalização e

centralização.

A estrutura adoptada tem uma

influencia muito grande no

comportamento e nas atitudes dos

trabalhadores.

Reduz a ambiguidade e clarifica

algumas dúvidas definindo assim

suas atitudes perante a empresa e

o trabalho, motivando-os para

elevados níveis de desempenho.

“o que esperam de mim?”

“De quem dependo?”

“Com quem vou ter se tiver um

problema?”

A estrutura de uma organização

pode ser classificada em:

Mecanicista;

Orgânica.

Estrutura mecanicista/mecanística

elevado grau de diferenciação

horizontal;

Relações hierárquicas rígidas;

Estrutura mecanicista/mecanística

Enfase nas regras e procedimentos;

Elevado grau de formalização;

Elevada centralização das decisões.

Estrutura orgânica

Reduzida diferenciação horizontal;

Maior interacção das pessoas;

Menor formalização;

Estrutura orgânica

Maior flexibilidade;

Elevado grau de descentralização

da autoridade.

Determinantes da Estrutura

Segundo Mintzberg, não se pode

escolher uma estrutura para uma

organização como quem escolhe

vegetais no supermercado ou uma

refeição de um menu.

E não existe uma ÚNICA MANEIRA-THE

ONE BEST WAY de estruturar uma

organização.

Deve-se analisar no caso concreto de cada

organização, quais os factores que devem

intervir na concepção da sua estrutura.

São considerados fundamentalmente 5

factores: a estratégia da empresa, sua

idade e dimensão, tecnologia usada,

ambiente em que se movimenta e o

controlo do poder no seu seio.

Estratégia

Meio para a gestão atingir os objectivos

proposto.

Ambiente Estratégia Estrutura (Chandeler)

Ambiente Estratégia Estrutura

Idade e dimensão

Quanto mais idosa a organização, mais

formalizado é seu comportamento;

A estrutura reflecte a idade do sector de

actividade;

Quanto maior a organização, mais formalizado é

seu comportamento.

Idade e dimensão

Quanto maior for a organização, mais

elaborada é sua estrutura;

Quanto maior for a organização, maior a

dimensão média de cada unidade ou

departamento.

Tecnologia

Maneira como uma empresa transforma

seus inputs (factores de produção) em

outputs (produtos e serviços).

A experiência mostra que a tecnologia

impõe um certo modo de divisão de

trabalho e um certo modo de

coordenação das diversas unidades

onde se realizam as diferentes tarefas.

Relação entre Estrutura e

Tecnologia

1) Quanto mais regulamentado for o

sistema tecnológica da empresa,

mais formalizado é o trabalho

operacional e mais burocrática é a

estrutura.

2) Quanto mais sofisticada for a

tecnologia usada, mais elaborada é a

estrutura administrativa – se uma

empresa usa máquinas complexas, tem

de recrutar especialistas funcionais.

3) A automatização do centro

operacional transforma uma estrutura

administrativa burocrática numa

estrutura orgânica (desaparecimento

das fontes de conflito).

Ambiente

Representado pelo conjunto de forças

variáveis ou instituições que lhes são

externas e de que algum modo afectam o

se desempenho.

3 dimensões fundamentais no

ambiente das organizações

1) Capacidade

Em que medida um determinado

ambiente pode suportar crescimento

(escasso Vs. Abundante).

2) Volatilidade

Grau de instabilidade de um ambiente

(estável Vs. Dinâmico).

3) Complexidade

Grau de homogeneidade e concentração

dos vários elementos que o constituem

(simples Vs. complexo).

Poder e Controlo

Os factores condicionantes da escolha da

estrutura mais adequada (4 anteriores)

são situacionais/contingência, explicam

uma parte da questão mas não tudo.

A influência das determinantes

contingenciais estabelece parâmetros de

actuação relativa a escolha/alteração da

estrutura, mas deixa campo de manobra

para os tomadores de decisão.

Quem está no poder escolherá a

estrutura que melhor sirva os seus

interesses, no que se refere a

manutenção do poder e do controlo.

Os gestores têm tendência a escolher

uma estrutura pouco complexa, de

elevado grau de formalização e

centralizada – tende a maximizar o

controlo nas mãos dos gestores de níveis

mais elevados.

Organização

informal

Conjunto de relações e padrões de

comportamento dos membros de

uma organização que não estão

formalmente definidos.

A organização informal em qualquer

empresa tem vantagens e inconvenientes

e como o gestor não tem poder para

impedir a sua existência, deve tentar

conhecê-la para tirar o máximo de

benefícios.

Vantagens da organização

informal

Pode auxiliar no cumprimento,

execução e desenvolvimento dos

trabalhos.

Ajuda a ultrapassar as fraquezas da

estrutura formal;

Possibilita o alargamento da

amplitude de controlo;

Compensa a eventual violação dos

princípios da organização;

Traduz-se cum canal de comunicação

adicional;

Pode resultar em apoio emocional aos

(novos) empregados;

Estimula o aperfeiçoamento da gestão.

Inconvenientes da

organização informal

Pode contrariar os objectivos da

organização formal;

Reduz o grau de fiscalização e

controlo;

Reduz o nº de alternativas

práticas;

Dilata o tempo necessário para

executar as tarefas.

Tipos de Estrutura

Simples

Funcional

Divisional

Por projectos

Matricial

Em rede

Estrutura

Simples

Estrutura organizacional mais

simples, constituída por 2 níveis

hierárquicos. Comum em grande

parte das empresas familiares e de

pequena dimensão.

Estrutura Simples

Gestor

Empregados

A maior parte das responsabilidades

de gestão é detida pelo gestor e não

existe uma clara definição das

tarefas de cada um dos elementos

que a constitui.

Funciona sob o controlo pessoal e

contacto individual dos gestores com os

empregados. Funciona com eficiência

apenas enquanto a empresa se mantêm

numa determinada dimensão.

A medida que a empresa cresce,

torna-se cada vez mais difícil para

uma só pessoa exercer o controlo

sobre toda a empresa.

Estrutura

Funcional

Estrutura baseada na divisão do

trabalho, delegação da autoridade e

responsabilidade a partir das

funções clássicas da gestão.

Estrutura Funcional

Administração

Operações Marketing Financeira

Cada um dos departamentos é chefiado

por um especialista funcional na

respectiva área e a coordenação dos

diferentes departamentos é tarefa mais

importantes dos gestores do topo.

EF encontram-se fundamentalmente em

empresas de dimensão relativamente

reduzida ou com reduzida gama de

produtos/actividade e sobretudo em

ambientes estáveis.

Vantagens

Eficiente aproveitamento das capacidades

técnicas e de gestão do pessoal

qualificado;

Clara definição das responsabilidades;

Vantagens

Possibilidade do gestor principal tirar partido

do contacto pessoal com todas as operações

fundamentais e da centralização das decisões e

melhor actuar numa perspectiva global da

organização.

Desvantagens

Excesso de trabalho de rotina nos

gestores do topo em prejuízo da reflexão e

das decisões estratégicas;

Desvantagens

Tendência dos responsáveis das áreas

funcionais para se posicionarem numa

perspectiva de CP e sobreavaliarem as

orientações funcionais;

Desvantagens

As diferenças de orientação e os eventuais

conflitos entre as áreas funcionais podem

traduzir-se em dificuldades de

coordenação e controlo;

Desvantagens

Dificuldades de adaptação às mudanças, o

que torna desaconselhável em ambientes

instáveis.

Estrutura

Divisional

Forma de organização assente na

divisão das tarefas com base na

diversidade de produtos, serviços,

mercados ou processos da empresa.

Estrutura Divisional

Administração

Gestor

1ª divisão

Gestor

2ª divisão

Cada divisão tem os seus próprios

especialistas funcionais, que

geralmente estão organizados em

departamentos.

As divisões, cada uma delas com

seus próprios produtos, serviços

ou mercados são relativamente

independentes.

Esta estrutura é aconselhável em

empresas com uma estratégia de

diversificação – negócios, produtos,

serviços diferenciados.

Vantagens

Descentralização lógica e operacional da

responsabilidade e autoridade em

empresas diversificadas;

Enfatiza o controlo do desempenho de

cada divisão;

Vantagens

Responsabilidade pela definição e

implementação das estratégias de

negócios mais próxima de seu ambiente

próprio;

Vantagens

Liberta a gestão de topo para as tarefas

relativas à estratégia global da

organização.

Desvantagens

Problemas de controlo com o aumento da

autoridade dos gestores das divisões ou

com o crescimento das divisões ou do seu

nº;

Desvantagens

Pode potenciar o aparecimento de

políticas inconscientes entre as divisões;

Pode contribuir para aumento dos custos,

pela eventual duplicação de especialistas

funcionais;

Desvantagens

Sobrevalorização dos resultados no CP,

em virtude da pressão posta nos gestores

das divisões e no seu desempenho.

Estrutura Por Projectos e Matricial

Forma de organização que

combina as vantagens das duas

estruturas fundamentais –

funcional e divisionária.

Aumenta a capacidade da organização para

recolha e circulação das informações e

tomada de decisões, estabelecendo

formalmente canais de comunicação laterais

que complementam os canais hierárquicos,

verticais.

Estrutura Matricial

Administração

Direcção

Marketing

Direcção

Pessoal

Direcção

I&D

Direcção

Financeira

Actividade A

Actividade B

Combina 2 linhas de autoridade:

horizontal (relativa aos gestores

funcionais), vertical (gestores de

projectos, programas, áreas geográficas

ou linhas de produtos).

A estrutura por projectos, é um caso

particular da estrutura matricial: refere-se

a um ou vários projectos em vez de

produtos e mercados. Tem existência

temporária, acabado o projecto a equipa

dissolve-se.

Esta estrutura é + aconselhável para

organizações complexas e/ou orientadas

para projectos. Sendo contudo, também

aplicada em algumas empresas pequenas

de serviços públicos ou privados com

elevado grau de eficiência.

Vantagens

Elevado grau de flexibilidade,

coordenação e comunicação;

Substituição da burocracia pelo

contacto pessoal;

Vantagens

Permite elevar a motivação e

desenvolvimento dos gestores através

da maior participação e conjugação

das responsabilidades.

Desvantagens

Definição pouco clara das tarefas e da

responsabilidade;

Maior possibilidade de conflitos;

Maior lentidão na tomada de decisões

devido ao trabalho em equipa.

Estrutura

Em rede

É a mais recente e também a mais radical

das estruturas organizacionais. Consta de

um departamento central actuando

como um broker electronicamente

conectado com as outras divisões e

outras empresas independentes.

Estrutura em Rede (interna)

Estrutura em Rede (externa)

ER proporcionam às empresas que as

adoptam uma maior flexibilidade e

capacidade de adaptação às mudanças

rápidas no domínio tecnológico e

alterações de padrões de competitividade

no Comércio Internacional.

Referência Bibliográfica

CHIAVENATO, I. (2007). Administração – Teoria, Processo e Prática. 4ª Edição.

Editora Elsevier: São Paulo.

COSTA, Nelson P. (2003). Marketing para empreendedores – um guia para montar e

manter um negócio. Editora Qualitymark: Brasil.

PEREIRA, Anna Maris (2004). Introdução à Administração. 3ª Edição. Editora

Pearson: São Paulo.

SANTOS, António J. R. (2008). Gestão Estratégica – Conceitos, modelos e

instrumentos. Editora Escolar: Portugal.

TEIXEIRA, Sebastião (2013). Gestão das Organizações. 3ª Edição. Lisboa: Editora

Escolar.