t&d Ágil

Modelo Ágil de Capacitação: Modelo Ágil de Capacitação: Um estudo de caso em uma empresa Um estudo de caso em uma empresa

desenvolvedora de software de médio desenvolvedora de software de médio porte na cidade de Recifeporte na cidade de Recife

Diego Lages dos Santos

AgendaAgenda

1. Apresentação e Motivações;

2. Conceitos Básicos;

3. Proposta de modelo ágil de capacitação;1. Arquitetura proposta;2. Vantagens x Desvantagens;

4. Estudo de caso;1. Caracterização do objeto de estudo;2. Modelo de treinamento atual;3. Metodologia e aplicação do estudo de caso;4. Análise dos resultados;

5. Conclusão e trabalhos futuros

Apresentação e Apresentação e MotivaçõesMotivações

Apresentação: Contexto atual:

Globalização;Globalização;

Revolução intelectual;Revolução intelectual;

“No século 21 a verdadeira vantagem competitiva está no desenvolvimento do capital humano / intelectual”

(fonte desconhecida)

“...O ano de 2007 registrou um aumento de 13,8% no investimento percapta em treinamento no Brasil.” (ABTD).

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. Pesquisa: O retrato do treinamento no Brasil. 2007/2008. Disponível em: <http//www.abtd.com.br>. Acesso em: 20 nov. 2008

Apresentação e Apresentação e MotivaçõesMotivações

Motivações pessoais:

Necessidade de ajudar o desenvolvimento das pessoas;

Criar programas de capacitação que façam a diferença;

Atribuir caráter pró-ativo a cultura de T&D.

Conceitos Conceitos BásicosBásicos

Conceitos BásicosConceitos Básicos

Treinamento x Desenvolvimento

• Treinamento = ação hoje;

• Desenvolvimento = ampliar competências para uso futuro;

• Visão sistêmica do treinamento.

Conceitos BásicosConceitos Básicos

Subsistemas de Treinamento

• LTN (Levantamento das Necessidades de Treinamento);

• Planejamento;

• Implementação do programa;

• Avaliação;

Conceitos BásicosConceitos Básicos

Educação Corporativa

Modelo de ensino tradicional X novo modelo de ensino;

Learning Organization

Aprender a aprender; Educador como alguém que ensina e aprende; Tolerância a erros; Construção de um ambiente positivo de aprendizagem;

Conceitos BásicosConceitos Básicos

Balanced Scorecard Pessoal Objetivo: Alinha trabalho e vida pessoal.

Financeira

INTERNA

EXTERNA

CONHECIMENTO e APRENDIZADO

BCSP

Componentes BSCP Perspectivas BSCP

Conceitos BásicosConceitos Básicos

Mentoring (mentor).

“...pessoa que guia, ensina ou aconselha outra; guia, mestre, conselheiro.”(AURÉLIO, 1986) Pág. 1120.

Processo informal x Processo formal.

MITOS:

• Você precisa de um único mentor;• A orientação é um processo de via única;• Um mentor precisa ser mais velho que o orientando;• Os relacionamentos com um mentor acontecem por acaso;• Os melhores mentores são pessoas com elevada reputação.

Conceitos BásicosConceitos Básicos

Coaching (técnico).“... Coaching não significa comprometer-se apenas com os resultados, mas com a

pessoa como um todo, com sua realização e o seu desenvolvimento.”(ARAÚJO, 1999) Pág. 26

• Motivos para Coaching:

• Autodesenvolvimento;• Treinamento refinado de liderança;• Cria estrutura de cooperação;

• Etapas:

• Construção de uma parceria forte;

• Montagem da visão de futuro;

• Inventário das competências atuais;

• Elaboração de um plano de ação.

Modelo Modelo PropostoProposto

Proposta de Modelo Ágil Proposta de Modelo Ágil de Capacitaçãode Capacitação

Princípios

É preciso Combater: Barreiras culturais; Baixa qualidade; Alto custo; Burocracia.

Possível solução: Direcionar a responsabilidade para os funcionários

(Empowerment).

A responsabilidade na capacitação não deve ser apenas do RH mas de todos.

Empowerment, ou delegação de autoridade, é uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia na delegação de poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas. (http://pt.wikipedia.org/wiki/Empowerment)

Proposta de Modelo Ágil Proposta de Modelo Ágil de Capacitaçãode Capacitação

Arquitetura

• Pilares norteadores• Ciclos• Fases• Atores• Documentos

Proposta de Modelo Ágil Proposta de Modelo Ágil de Capacitaçãode Capacitação

Figura 2: Componentes da arquitetura proposta

Proposta de Modelo Ágil Proposta de Modelo Ágil de Capacitaçãode Capacitação

Figura 3 Listagem das responsabilidades e participação dos atores no modelo

Proposta de Modelo Ágil Proposta de Modelo Ágil de Capacitaçãode Capacitação

Figura 4: Listagem dos documentos sugeridos pelo modelo.

Proposta de Modelo Ágil Proposta de Modelo Ágil de Capacitaçãode Capacitação

Figura 5: Tabela com o relacionamento do componente fase com os componentes: atores e documentos

Proposta de Modelo Ágil Proposta de Modelo Ágil de Capacitaçãode Capacitação

Análise / Aderência:

Principais problemas enfrentados pelos profissionais T&D (ABTD):

1. (48%) Calcular ROI em T&D;2. (37%) Mensurar impactos do T&D na

organização;3. (12%) Implementar BSC;4. (11%) Mudança cultural;5. (08%) Orçamento limitado.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. Pesquisa: O retrato do treinamento no Brasil. 2007/2008. Disponível em: <http//www.abtd.com.br>. Acesso em: 20 nov. 2008

Proposta de Modelo Ágil Proposta de Modelo Ágil de Capacitaçãode Capacitação

Vantagens:

• Forte envolvimento dos funcionários (foco nas pessoas);

• Diminuição das barreiras culturais;

• Rapidez na implementação;

• Alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa;

• Rápido inventário das competências da equipe;

• Baixo orçamento;

• Foco na melhoria contínua.

Proposta de Modelo Ágil Proposta de Modelo Ágil de Capacitaçãode Capacitação

Desvantagens:

• Modelo experimental;

• Limitado quanto ao tamanho do grupo;

• Fortemente dependente do sucesso do primeiro ciclo;

• Dependente da experiência e motivação da equipe.

Estudo de casoEstudo de caso

Estudo de casoEstudo de caso

Caracterização do objeto de estudo:

• Critérios de escolha;

• Porte da empresa de TI (Tecnologia da Informação), segundo critérios do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, BNDES;

• Autonomia da pesquisa;

• A empresa selecionada (EMPREZA Z).

BNDES - http://www.bndespar.gov.br/clientes/porte/porte.asp. Último acesso Novembro/2008

Estudo de casoEstudo de caso

Caracterização do objeto de estudo:

• Estrutura da empresa selecionada;

• Fábrica de Software (+- 30 funcionários)

• Customização:• 4 células: analista de sistemas líder + 1 analista de

sistemas + 2 desenvolvedores;

• BackLog:• 1 célula: 1 coordenador + 2 analistas de sistemas + 5

desenvolvedores;

• Tecnologia:• Banco de dados;• Gerência de configuração;• Suporte ao desenvolvimento.

Estudo de casoEstudo de caso

Caracterização do objeto de estudo:

• Modelo de treinamento existente.

Figura 6: Processo de treinamento atual da fábrica de software, EMPRESA Z.

Estudo de casoEstudo de caso

• Metodologia para implantação do modelo:

• Acompanhamento;

• Escopo da implantação;

• 1 ciclo de capacitação (3 meses);

• 6 fases;

Estudo de casoEstudo de caso

• Implantação do modelo:

• FASE 01: Início do ciclo de capacitação. (+- 2,5 horas)

• Reunião inicial;

• Explicação do modelo;

• Alinhamento dos pilares (plano x empresa);

• Divisão das tarefas.

Reunião de acompanhamento:

• Nenhum dado relevante devido ao pouco tempo.

Estudo de casoEstudo de caso

• Implantação do modelo:

• FASE 02: Levantamento das necessidades de capacitação (+- 9,5 horas).

• BrainStorm + Levantamento;

Estudo de casoEstudo de caso

• Implantação do modelo:

• FASE 02: Levantamento das necessidades de capacitação (+- 9,5 horas).

• Priorização;

Estudo de casoEstudo de caso

• Implantação do modelo:

• FASE 02: Levantamento das necessidades de capacitação (+- 9,5 horas).

• Matriz de conhecimento;

Estudo de casoEstudo de caso

• Implantação do modelo:

• FASE 02: Levantamento das necessidades de capacitação (+- 9,5 horas).

Reunião de acompanhamento:

• Guia implementação;• Aceitação;• Nova priorização.

Estudo de casoEstudo de caso

• Implantação do modelo:

• FASE 03: Planejamento dos ciclos de capacitação. (+- 6,0 horas).

• Escopo dos ciclos;

Estudo de casoEstudo de caso

• Implantação do modelo:

• FASE 03: Planejamento dos ciclos de capacitação. (+- 6,0 horas).

• Apresentação do modelo;

• Definição do treinamento piloto.

Reunião de acompanhamento:

• Reação da diretoria;• Inventário da célula;• Ansiedade.

Estudo de casoEstudo de caso

• Implantação do modelo:

• FASE 04: Execução do ciclo de capacitação. (+- 23,0 horas)

• Preparação do material;

• Participantes;• Metodologia;

• Execução do treinamento (3 turmas de 10 funcionários);

• Ações pós-treinamento;

Reunião de acompanhamento:

• Não houve;

Estudo de casoEstudo de caso

• Implantação do modelo:

• FASE 05: Avaliação do ciclo de capacitação. (+- 3,0 horas).

• Antecipação da resolução;

• Aumento de 300% (4 -> 12) na distribuição efetiva do conhecimento.

Reunião de acompanhamento:

• Avaliação precipitada;• Satisfação;• Templates / indicadores.

Estudo de casoEstudo de caso

• Implantação do modelo:

• FASE 06: Reportar resultados. (+- 2,5 horas).

• Apresentação dos resultados;

• Documentação das lições aprendidas.

Reunião de acompanhamento:

• Resultado geral;• Documentos produzidos.

Estudo de casoEstudo de caso

• Análise dos Resultados:

• Aceitação do modelo;

• Falta dos templates sugeridos pelo modelo;

• Inexistência de um guia de implantação;

• Agilidade x Qualidade;

• Melhorias contínuas;

• Uso das abordagens sugeridas: BSCP, MENTORING, COACHING.

FASES DURAÇÃO PREVISTA

DURAÇÃO OBSERVADA DIFERENÇA

Pré-Requisitos 0,5 0,5 0

Início do ciclo de capacitação 5,5 2,66 -2,84

Levantamento das necessidades de capacitação 8 9,5 1,5

Planejamento do ciclo de capacitação 2,5 6 3,5

Execução do ciclo de capacitação 27 23 -4

Avaliação do ciclo de capacitação 4 3 -1

Reportar Resultados 4 2,5 -1,5

Total dos tempos: 51,5 47,16 -4,34

ConclusãoConclusão

ConclusãoConclusão

• Conclusão:

• Investimentos em T&D são uma tendência (ferramenta);

• Barreiras culturais;

• Alinhamento entre os objetivos estratégicos da empresa e os objetivos individuais e coletivos;

• Agilidade do modelo;

• Necessidades de melhoria;

ConclusãoConclusão

• Trabalhos futuros:

• Elaboração dos templates previstos no modelo;

• Criação de um guia de implementação;

• Replicar o estudo de caso em outros segmentos e/ou portes de empresas.

Considerações Considerações da Banca.da Banca.