t&d danielly monteiro bittencourt
TRANSCRIPT
<> quantidade de “enter”
<>
<>
<>
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
<>
<>
<>
<>
<>
T&D: INVESTIMENTO OU DINHEIRO JOGADO FORA?
<>
<>
<>
Por: Danielly Monteiro Bittencourt
<>
<>
<>
Orientador
Prof. Celso Sanchez
Rio de Janeiro (ou cidade de origem)
2003 (ano da finalização do trabalho)
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE <>
<>
<>
<>
<>
T&D: INVESTIMENTO OU DINHEIRO JOGADO FORA?
<>
<>
<>
<>
<>
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso
de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão de Recursos
Humanos
Por.: Danielly Monteiro Bittencourt
3
AGRADECIMENTOS
... aos meus pais, ao meu namorado,
aos meus amigos e a todas as pessoas
que direta ou indiretamente
contribuíram para a realização da
mesma.
4
DEDICATÓRIA
... dedico esta para todas as pessoas que
influenciaram, e aumentaram, no meu
conhecimento a cerca deste tema.
5
RESUMO
O capital intelectual é formado pelo conhecimento, pela informação,
propriedade intelectual e experiência. Os líderes das Organizações precisam
focalizar e acumular talento onde houver necessidade seja por meio de
contratação, seja por meio do ensino. É neste momento que entra o tema desta
pesquisa: Treinamento e Desenvolvimento.
Num futuro não muito distante, o Departamento de T&D (Treinamento e
Desenvolvimento) será substituído por Universidades Corporativas.
Historicamente, o Treinamento é dividido em 5 fases:
subdesenvolvimento, desenvolvimento, pós-industrialização, avanço da
industrialização e pós-industrialização.
Cabe ao Instrutor de Treinamento a responsabilidade pela transmissão
de conhecimentos profissionais teóricos e práticos. Toda a Organização é
envolvida com as atividades dos instrutores.
Na busca da solução de certos problemas organizacionais, surgiu uma
alternativa interessante e totalmente viável: o e-learning. Que nada mais é do
que a aprendizagem a distância utilizando o computador como mediador do
processo,
Alguns estudiosos discutem a formação profissional enfatizando a
questão dos trainees e estagiários. Os programas de estagiários e trainees
possibilitam a formação dos jovens que, talvez em pouco tempo, irão ocupar
cargos de suma importância dentro das Organizações.
6
METODOLOGIA
Os métodos que levam do problema proposto a resposta foram:
pesquisa bibliográfica e observação do objeto de estudo.
As instituições que cederam os materiais para pesquisa bibliográfica
foram: Biblioteca da Universidade Estácio de Sá, Biblioteca da Universidade
Gama Filho, Biblioteca da Secretaria Municipal de Educação e Biblioteca da
Secretaria Municipal de Administração.
Foram observadas como objeto de estudo as seguintes organizações:
Zanetti Distribuidora de Gêneros Alimentícios, IplanRio – Empresa Municipal de
Informática, SMU – Secretaria Municipal de Urbanismo e SMAC – Secretaria
Municipal de Meio Ambiente.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - CAPITAL INTELECTUAL 10
CAPÍTULO II - TREINAMENTO 18
CAPÍTULO III - E-LEARNING 24
CAPÍTULO IV - PORQUE CONTRATAR ESTAGIÁRIOS E TRAINEES? 33
CAPÍTULO V - O TREINAMENTO DENTRO DA TEORIA DA QUALIDADE TOTAL 37
CAPÍTULO VI - UMA CRÍTICA A T&D E A QUALIDADE TOTAL 44
CONSIDERAÇÕES FINAIS 47
BIBLIOGRAFIA 49
ANEXOS 51
8
INTRODUÇÃO
O tema da monografia é Treinamento e Desenvolvimento, E-Learning e
Capital Intelectual, cujos objetivos são: demostrar que a parte mais importante
da organização são seus funcionários, ou seja, o capital intelectual que a
mesma possui; o Treinamento e Desenvolvimento atua diretamente na
formação do Capital Intelectual de uma organização visto que funcionários
motivados acabam se interessando em crescer profissionalmente;
as empresas precisam investir na potencialização de seus funcionários,
aumentando sua participação na melhoria dos processos de qualidade e
produtividade.
Os problemas encontrados foram os seguintes: qual a utilidade em
treinar e desenvolver os funcionários para uma organização?
E, será que o setor de Treinamento e Desenvolvimento auxilia no aumento de
produção de uma organização?
No capítulo 1, o assunto abordado é a Universidade Corporativa e a sua
importância dentro da organização. Neste item, encontra-se a sua definição e
um passo-a-passo de como implementar uma Universidade Corporativa em
uma Organização.
Um breve histórico sobre o Treinamento e Desenvolvimento é abordado
no capítulo 2, assim como a importância do Instrutor de Treinamento.
A educação a distância, ou e-learning, é o assunto no capítulo 3, que
fala sobre os desafios corporativos, os fatores que influenciam as
Organizações a adotarem o e-learning, e como implementar este novo conceito
de Treinamento e Desenvolvimento.
O capítulo 4 relata o quão importante deve ser para uma Organização a
contratação de estagiários e trainees.
9
O Treinamento dentro da teoria da Qualidade Total é o assunto do 5º
capítulo, que aborda, entre outros tópicos, a especificação de metas de
Qualidade Total que os colaboradores devem alcançar.
O último capítulo faz uma crítica ao Treinamento e Desenvolvimento e a
Qualidade Total.
10
CAPÍTULO I
CAPITAL INTELECTUAL
O Capital Intelectual é o somatório dos conhecimentos de todos os
funcionários, fazendo com que isso se torne uma vantagem competitiva.
Segundo Thomas A. Stewart1, “o capital intelectual constitui a matéria
intelectual – conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência –
que pode ser utilizada para gerar riquezas”.
1 Stewart, Thomas A. Capital Intelectual: a nova competitividade das empresas.
11
De acordo com Abott Lawrence Lowell2, presidente da Harvard
University, qualquer um que veja a sua própria ocupação simplesmente como
um meio de ganhar dinheiro a degrada; mas aquele que a vê como um serviço
para a humanidade enobrece tanto o seu trabalho quanto a si mesmo.
O talismã do operário da Era Industrial tornou-se um ícone da Era do
Conhecimento, a economia do intangível.
A economia intangível tem hoje praticamente o mesmo tamanho que a
economia tangível, pois a informação sobre o dinheiro torno-se mais valiosa do
que o próprio dinheiro.
Conforme diz Charles Goldfinger3, um especialista e teórico francês da
área de serviços financeiros cujo livro L`utile et le futile: L`economie de
l`immatérial (O útil e o inútil: A economia intangível) é a melhor discussão sobre
o comportamento econômico dos fatores intangíveis: “[A informação] é
estruturalmente abundante. Há sempre informação demais. Toda a atividade
econômica produz mais informação do que consome.”
O talento pode ser escasso, mas não o conhecimento: a humanidade
sabe mais do que nunca.
As economias de escala dominadoras não são o único agente de
rendimentos crescentes nos negócios baseados no conhecimento. Outro fator:
as externalidades da rede. Isto se refere ao fato de que o valor do
conhecimento aumenta porque ele é bastante usado. Um caso prático é o dos
vídeos VHS. Os vídeos VHS expulsaram o Betamax da Sony do mercado pelo
mesmo motivo dos rendimentos crescentes: quando o VHS se tornou líder de
vendas, a indústria cinematográfica começou a lançar mais fitas VHS do que
Beta, o que tornou o VHS ainda mais atraente em relação ao Betamax.
2 Abott Lawrence Lowell Apud Stewart, Thomas A. Capital Intelectual: a nova competitividade das empresas. 3 O útil e o inútil: A economia intangível, Paris: Edições Odile Jacob, 1994
12
Os líderes precisam focalizar e acumular talento onde necessário seja
por meio de contratação ou do ensino. Como sempre ocorre no caso do capital
intelectual, a ligação com a estratégia é fundamental.
O capital humano se dissipa com facilidade. É preciso concentrá-lo. Isso
significa que a inteligência organizacional, bem como qualquer outro ativo,
deve ser cultivada no contexto da ação: a contratação aleatória de Ph.D.s de
nada adianta. O que você vai fazer com ele? Para fazer diferença, o capital
humano precisa de seus irmãos, o capital estrutural e o capital do cliente.
Peter Drucker4 já advertia em 1983, sobre a importância do trabalhador
intelectual (knowledge worker). A partir de 1994, com Thomas Stewart5 nos
Estados Unidos e Leif Edvinsson6 na Suécia, a idéia vem ganhando cada vez
mais força. Afinal de contas, temos de considerar que algumas coisas
realmente podem ser consideradas fenômenos de ruptura (breakthrough). A
maior indústria de tênis do mundo, a Nike, não tem fábrica. A Microsoft vale em
bolsa cem vezes o seu valor do ativo tangível. A administração tradicional vem
dedicando uma parcela de sua energia, tempo e recursos cada vez menores ao
verdadeiro valor das organizações: sua inteligência competitiva ou, usando
uma expressão de cunho mais tecnológico, o seu ativo intangível.
Todos os empresários, executivos e profissionais de T&D terão de
identificar o impacto e a consistência do conhecimento e do capital intelectual
no setor específico de sua empresa; criar as condições de desenvolvimento,
fluxo e melhoria contínua desse conhecimento; desenhar a rede de
conhecimento, estruturando o capital intelectual de modo a forçar sua
transformação em propriedade da empresa, e não das pessoas; criar os
indicadores de mensuração do capital intelectual com objetivo de tanger o
intangível, tendo como meta maior valorizar financeiramente cada item.
4 Apud Boog, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. 5 Stewart, A. Thomas. Capital Intelectual. 6 Apud Boog, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento.
13
O capital intelectual é uma forma de fazer crescer as organizações
desse mundo cada vez mais turbulento.
1.1. Universidade Corporativa
Num futuro não muito distante, o Departamento de Treinamento será
substituído por Universidade Corporativa.
Segundo Jeanne Meister7, da Corporate University Xchange,
Universidade Corporativa “é o guarda-chuva estratégico para o
desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores,
buscando otimizar as estratégias organizacionais”.
Só nos EUA, existem mais de 2000 Universidades Corporativas. Mas
afinal, no que a Universidade Corporativa difere do Departamento de
Treinamento? O Departamento de Treinamento tende ser mais reativo,
descentralizado, buscando atingir um grande público, com uma razoável
variedade de programas “abertos”, nem sempre voltados para a solução de
problemas do “negócio”.
A Universidade Corporativa centraliza as soluções de aprendizado para
cada “família” de cargos e funções dentro da organização (tracks), utilizando o
treinamento como instrumento de massa crítica, reduzindo custos pela escala
de contratação, definindo padrões comuns para atuação dos consultores
externos etc.
7 Apud Boog, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento.
14
Área de Treinamento e Desenvolvimento
Estratégia Tradicional Estratégia Competitiva
Missão
• Educar pessoas. • Melhorar a organização através do
aprendizado contínuo e aplicado.
Objetivos
• Cumprir orçamentos. • Aplicar o aprendizado na realidade
da empresa, melhorando
continuamente sua performance.
• Centro de custos. • Centro de lucros.
• Burocrático. • Competitivo.
• Sem vinculação com a cultura. • Melhorando a cultura.
Estratégias
• Concentrada na sala de aula. • Aberta para o mundo.
• Visão endógena. • Visão exógena.
Visitas.
Entrevistas.
Benchmarking.
• Não há exigência de aplicação. • Busca aplicação em projetos.
• Não há vinculação com a
avaliação de desempenho.
• Serve como indicador de
desenvolvimento de carreira.
• Responsabilidade da empresa. • Responsabilidade conjunta entre
colaborador e empresa.
• Avalia os professores. • Avalia a aplicação / Resultados.
• Consultores externos. • Consultores internos e externos.
• Tecnologia tradicional. • Tecnologias avançadas.
Adaptado de CARVALHO, A. V. Treinamento de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, [s.a.].
15
1.2. Como implantar uma Universidade Corporativa
As tendências estratégicas externas estão tendo um enorme impacto
sobre a ciência de administração, especificamente no campo da função
humana de treinamento e desenvolvimento. A tentativa de convergência
dessas idéias nos leva a conclusão de que as empresas terão,
obrigatoriamente, de reagir, quebrando paradigmas tradicionais e trazendo
para si a responsabilidade da coordenação do aprendizado e da educação de
seus seres humanos, procurando suprir as deficiências e o timing de correção
do sistema educacional tradicional, seja atrair e reter talentos, seja para
atender à gestão do seu capital intelectual.
Segundo Jeanne Meister8, da Corporate University Xchange, as “regras
de ouro” para implantação de uma Universidade Corporativa são:
1. Unidade de negócio – antes e acima de tudo, uma Universidade Corporativa
é um centro de resultados que vai sensibilizar o stakeholder acionista pelo
aumento do valor agregado do patrimônio líquido da empresa.
2. Mensuração de resultados – os produtos e serviços fornecidos pela
Universidade Corporativa devem ser mensurados tanto no âmbito dos
processos como dos resultados e, no limite, deve haver planejamento e
controle do impacto de suas atividades sobre os fatores críticos de sucesso
e principais indicadores de resultados da organização.
3. Compartilhamento – os colaboradores de uma organização devem ser
estimulados e motivados a dividir entre si o know-how adquirido, criando a
rede interna de conhecimento com ênfase na comunicação permanente das
best pratices.
8 Apud Boog, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento.
16
4. Consciência financeira – os investimentos físicos deverão ser
criteriosamente analisados em consonância com o porte da empresa e suas
necessidades específicas.
5. Heterodoxia – para atingir a excelência, uma Universidade Corporativa
jamais poderá se restringir ao modelo “sala de aula-professor-aluno”. Seu
objetivo maior é expandir o cérebro dos seres humanos através dos mais
diferentes sistemas de aprendizado.
6. Personalização – o planejamento e o desenvolvimento de cada indivíduo
deverão ser criados e monitorados de modo que sejam construídas as
referências dinâmicas indispensáveis neste ambiente de ambigüidade e
incerteza.
7. Mútuo comprometimento – o planejamento e monitoramento da evolução de
cada colaborador não poderão jamais cair na limitação do paternalismo
unilateral. Caminhos individuais serão traçados para cada pessoa,
assessorados e/ou apoiados pela central de inteligência na Universidade
Corporativa com uma clara visão de direitos, responsabilidades e até idéias.
8. Responsabilidade social – em um ambiente de mudança, não se pode
garantir a segurança do emprego vitalício. A qualquer momento, uma
mudança de mercado, das tecnologias, da gestão ou da própria
concorrência pode obrigar à descontinuidade da relação entre um
colaborador e a empresa. Por isso que as Universidades Corporativas que
desejam cumprir sua missão deverão desenvolver a capacitação
empreendedora em seus clientes, de modo a prepará-los para a vida como
um exercício de melhoria contínua.
9. Tecnologia – a logística do ensino a distância propiciada pelo avanço da
telemática deverá ser ferramenta permanente de gestão, de modo a permitir
melhor utilização do tempo.
17
10. Homogeneização – uma das funções primordiais da Universidade
Corporativa consiste no preenchimento das lacunas deixadas pelo sistema
tradicional de ensino; por esse motivo, devem fazer parte integrante de seu
escopo de atuação programas que criem um “conteúdo de homogeneização
de conhecimento e inteligência”, para cada um dos estratos e/ou funções
das organizações.
11. Pluralismo – levando em consideração que, cada vez mais, as empresas
trabalharão em networks e em cadeias de operação, a Universidade
Corporativa deve ser um campo aberto a todos os “satélites de negócios” da
empresa, sendo, evidentemente, estabelecidos critérios de justiça financeira
da cobertura dos custos envolvidos. No limite, uma Universidade
Corporativa poderá pertencer à rede de operações e negócios de sua
organização.
18
CAPÍTULO II
TREINAMENTO
2.1. Breve histórico do T&D
Pontual (1980)9 trata do assunto evolução do treinamento empresarial a
partir de um enfoque educacional, com o objetivo de dividi-lo (o treinamento)
em fases, determinando cada momento da industrialização e sua evolução,
definindo as características da administração e a estratégia existente e o futuro
do treinamento. Este autor afirma que para o desenvolvimento das civilizações
o treinamento tornou-se fundamental, à medida que o homem desenvolveu
9 PONTUAL, M. Evolução do Treinamento Empresarial. São Paulo: Mc Grow Hill, 1980.
19
uma série de invenções, pois possibilitou a transmissão de conhecimentos que
tais invenções demandaram.
Pontual se utiliza do modelo discutido no Congresso Internacional de
Treinamento e Desenvolvimento realizado na Inglaterra em 1973, no intuito de
analisar e compreender a evolução do treinamento nas empresas. Nesse
modelo, a industrialização é dividida em 5 fases distintas: a primeira fase –
subdesenvolvimento – apresenta 4 características da administração, tais como:
mais ênfase no capital do que na mão-de-obra, mais ênfase na técnica do que
na gerência – pouca capacitação e fácil de ser dirigida, horário longo de
trabalho e baixos ganhos e aumento de produção para satisfazer as mudanças
do mercado. Essa primeira fase possuía como estratégia para o futuro do
treinamento, a plena utilização da mão-de-obra, o início do desenvolvimento de
mão-de-obra qualificada de acordo com a demanda e procura de mão-de-obra
profissional e tecnológica.
A segunda fase – em desenvolvimento – possuía como característica da
administração: ênfase na supervisão, estabelecimento de sistemas de
administração da produção, divisão do trabalho baseado no seu estudo,
provisão de incentivos para estabilização da mão-de-obra, desenvolvimento de
talentos administrativos e estabelecimento de sistema de custos e orçamento e
mais responsabilidades atribuídas ao pessoal administrativo. Como estratégia
existente para o futuro existente, esta Segunda fase, estabelecia padrões de
mão-de-obra e de trabalho, fortalecendo o treinamento de mão-de-obra e de
trabalho com o fortalecimento da estrutura institucional.
A terceira fase – após o início da industrialização – possui como
característica da administração: ênfase nas vendas e desenvolvimento de
novos produtos, estabelecimento de centros de lucro e sistemas de
compensação, estabelecimento de sistemas de administração, promoção e
engenharia industrial e automatização/automação e descentralização e
delegação com a aceitação dos princípios de gerência por exceção. A
estratégia e o futuro do treinamento prevê o aumento da responsabilidade
20
social interna, mão-de-obra requerida para o planejamento de negócios, ênfase
na eficiência e avaliação da mão-de-obra e na mobilidade interna.
A quarta fase – industrialização avançada – caracteriza-se
administrativamente pela diversificação da produção e das atividades de
negócios pelo estabelecimento de sistemas de planejamento, pela
centralização de sistemas de informação administrativa para fins de avaliação,
pela distribuição racional dos investimentos de capital e pelo estabelecimento
de sistema de participação nos lucros e no capital. A estratégia e o futuro do
treinamento demanda a formulação de planos de negócios a longo prazo para
atender à responsabilidade social, planejamento do desenvolvimento de
recursos humanos a longo prazo, desenvolvimento de potencial de mão-de-
obra na futura força de trabalho, educação através das ciências do
comportamento para fortalecimento do desenvolvimento gerencial e promoção
do bem-estar e benefícios indiretos.
A quinta fase – pós industrialização – possui como características da
administração a atenção a ser dada à responsabilidade social, ênfase na ação
rápida, por pequenos grupos gerenciais, criação de vários grupos de trabalho
integrados por especialistas, motivação no espírito do grupo mais do que na
realização industrial e melhor comunicação para criação de diretrizes. Quanto à
estratégia e o futuro do treinamento fala-se em promoção do desenvolvimento
organizacional e aceleração da inovação gerencial e patrocínio de seminários
de desenvolvimento gerencial.
2.2. Desenvolvimento
Ao observarmos uma chefia de fábrica, vemos profissionais formados na
área de exatas. Profissões técnicas que ensinam muito sobre processos e
pouco sobre pessoas. Pouco lhes é falado sobre o quanto os processos são
determinados por essas pessoas. Eles chegam em uma fábrica e constatam
que conhecem as técnicas, os métodos, mas que pararam pouco para pensar
21
sobre as pessoas e que são elas que fazem as técnicas e os métodos
acontecerem ou não.
Lidar com pessoas é intervir no processo. É dar feedback, é retornar
tarefas, checar decisões. Hoje falamos de supervisores coach, couselling,
empowered teams, equipes autônomas, reengenharia, qualidade etc. O cenário
exige do chefe que deixe de ser um seguidor de normas e veja sua equipe
como parceira e não como apenas meio para atingir objetivos.
Um chefe educador coach é aquele que ajuda as pessoas a desenvolver
sua maturidade profissional, que dá feedback, oferece o mapa, dá informações
para que o grupo possa tomar decisões sobre seus próprios problemas.
2.3. Instrutor de treinamento
Cabe ao instrutor de treinamento a responsabilidade pela transmissão,
aos treinandos, de conhecimentos profissionais teóricos e práticos.
A atividade do instrutor de treinamento envolve toda a organização.
Segundo Carvalho,
“... a empresa é, pois, uma autêntica escola formadora de
hábitos e atitudes. E seus diretores, gerentes, supervisores e
profissionais habilitados constituem o corpo docente da
organização.”10
Ao meu ver, pouco adianta a uma empresa manter custosas e atraentes
instalações de treinamento, bem como excelentes programas de capacitação e
métodos e técnicas de formação atualizados se, ao mesmo tempo, não contar
com um corpo de instrutores eficientes.
10 CARVALHO, A. V. Treinamento de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, [s.a.].
22
Muitas vezes um bom instrutor pode tornar atraente um determinado
assunto que, à primeira vista, é difícil de ser compreendido pelo treinando. Por
outro lado, temas que são atuais, dinâmicos e relativamente fáceis de
transmitir, se tornam pouco ou nada assimilados pelos alunos, simplesmente
porque os instrutores não souberam comunicar suas idéias e experi6encias aos
treinandos.
Desse modo, o instrutor é a peça fundamental e imprescindível ao
sistema de desenvolvimento e crescimento do treinando. Sua ação é tão
importante que não pode ser substituída por outros meios tecnológicos.
Embora os instrutores não precisem, necessariamente, ser diplomados
em Pedagogia ou Psicologia da aprendizagem, certos princípios são
indispensáveis para que possam desenvolver com êxito sua exposições.
Um bom instrutor de treinamento deve ter algumas qualidades
indispensáveis. Qualidades estas que podem ser observadas no quadro a
seguir
É importante ressaltar que os dados citados no quadro a seguir não
fazem parte de uma “receita padronizada” para classificar profissionalmente
bons instrutores de treinamento, mas servem de parâmetros preliminares para
caracterizar certos traços típicos do apresentador do tema.
23
Formação
X Ter conhecimento da matéria;
X Dominar o idioma;
X Contribuir para o progresso de sua especialidade;
X Estar atualizado;
X Estar interessado no ensino.
Atitudes pedagógicas
X Saber organizar as matérias do curso a fim de conseguir objetivos bem
determinados;
X Estar sempre preparado;
X Despertar o interesse e estimular a curiosidade;
X Apresentar a informação de modo hábil e ilustrado;
X Utilizar uma ampla variedade de métodos;
X Adaptar seus métodos ao nível de sua classe;
X Estar atento às suas necessidades individuais;
X Analisar os erros e corrigir as dificuldades específicas;
X Ser imparcial nos testes;
X Falar claramente, sem sarcasmo e nem ridículos;
X Não possuir cacoetes comprometedores.
Personalidade
X Ser paciente, simpático e amável com os treinandos;
X Apreciar situações sociais;
X Possuir sentidos de humos, tato e entusiasmo;
X Ter sentido de cooperação;
X Ser maduro, autorizado e confiante.
Adaptado de CARVALHO, A. V. Treinamento de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, [s.a.].
24
CAPÍTULO III
E-LEARNING
3.1. O e-learning e os desafios corporativos
Os desafios das empresas em todos os ramos de negócios são
inúmeros. Estratégias para tornar a empresa competitiva são adotadas para
que elas possam vencer estes desafios da melhor forma possível.
Para vencer os desafios, as empresas contam com pessoas e a cada
dia, as pessoas precisam produzir mais, em menos tempo e com melhor
qualidade. Este é o desafio das pessoas nas empresas.
25
Atualmente, as empresas têm buscado manter em seus quadros
profissionais mais produtivos e mais adequados às suas estratégias. As
empresas estão procurando formas de motivar seus colaboradores a vencerem
seus desafios profissionais e, com isso, serem responsáveis pelo vencimento
dos desafios corporativos. Com o intuito de tornar seus profissionais mais
produtivos a cada dia, as empresas têm investido cada vez mais em
treinamento e desenvolvimento.
O treinamento e desenvolvimento de profissionais em uma empresa são
tarefas que envolvem diversas áreas da empresa e uma logística bastante
complexa, gerando um grande investimento no projeto de treinamento,
deslocamento de pessoal, planejamento, execução, fornecedores, etc.
A velocidade com que as informações chegam hoje às pessoas e às
empresas e a rapidez com que acontecem mudanças nas organizações
geraram uma necessidade maior de treinamento do que somente o treinamento
tradicional poderia suprir.
Na busca da solução para estes e outros desafios corporativos, surgiu
uma alternativa bastante interessante e viável: o e-Learning. O e-Learning é
uma forma de aprendizagem à distância que utiliza entre outras mídias, o
computador como mediador do processo.
O e-Learning tem se mostrado a solução ideal para atender às
necessidades corporativas de treinamento e desenvolvimento das empresas e,
diante desta opção as corporações devem conhecer as formas de e-Learning
disponíveis no mercado e compreender quais são as melhores opções para
auxiliá-las a vencer os desafios pelos quais elas estão passando.
Há diversas formas de e-Learning e entre elas, podemos citar:
• CBT – Computer Based Training ou Treinamento Baseado em
computador.
26
• TBT – Technology Based Training ou Treinamento Baseado em
Tecnologia.
• WBT – Web Based Training ou Treinamento Baseado na Web.
• Síncrono – quando temos colaboração síncrona entre alunos, alunos
e professores, etc. através de chats, videoconferências, etc. Nesta
modalidade, as pessoas estão em tempo real colaborando umas com
as outras.
• Assíncrono – quando não há colaboração online, em tempo real.
Pode ou não haver a figura do instrutor/mediador. Nesta modalidade
encontramos os fóruns, e-mails, etc.
Para adotar o e-Learning em uma empresa, é necessária a colaboração
entre os departamentos de TI, RH e Marketing bem como os níveis decisórios
da empresa. Além disso, o treinamento deve ser incluído no planejamento
estratégico da empresa. Perceber a importância de ligar o investimento em
treinamento com os objetivos estratégicos da empresa é de extrema
importância para o sucesso do investimento. Um planejamento estratégico de
treinamento mostra-se, na realidade atual, tão importante quanto o
planejamento de marketing ou de vendas.
Sem um planejamento estratégico, o programa de e-Learning poderá
correr sérios riscos e a empresa terá feito um investimento sem retorno. Um
bom planejamento de e-Learning envolve assuntos como:
• Cultura corporativa
• Objetivos da empresa
• Objetivos do treinamento
27
• Mudanças
• Estratégia de Marketing
• Recursos
• Tecnologia
Partindo deste princípio, o treinamento passa a ser uma das estratégias
da empresa para alcançar seus objetivos e vencer seus desafios. O e-Learning
tem muito a colaborar com as corporações no caminho do sucesso.
Nos próximos artigos teremos a oportunidade de mergulhar no mundo
do e-Learning, conhecer as ferramentas disponíveis no mercado, suas
características, pontos fortes e fracos, formas de aplicação, quais as melhores
práticas do mercado, experiências de empresas que já adotam o e-Learning e
como tem sido a aceitação e o retorno, conheceremos relatos de alunos e
conheceremos também os desafios que as empresas encontram na
implementação de um programa de e-Learning.
3.2. Quais fatores influenciam as empresas a adotarem o e-learning
Muitas empresas estão optando por desenvolver seu pessoal através do
e-learning. Estudos do IDC Brasil realizados em 2001, nos dizem que o
mercado de e-learning deve movimentar em 2002 aproximadamente US$ 53
milhões no Brasil e as perspectivas para o ano de 2003 são de um crescimento
de aproximadamente 20%.
O que está levando as empresas a esta decisão de adotar o e-learning
para o desenvolvimento de seu pessoal?
Podemos citar diversos fatores como a mudança da economia da era
industrial para a era do conhecimento ou como alguns autores preferem, a era
28
da informação. Outro fator importante que está fazendo com que as empresas
optem pelo e-learning é o aumento da competitividade global no ambiente de
negócios (a globalização da economia), que trouxe com ela a necessidade de
que as empresas sejam mais ágeis em seus negócios.
Um fator que também tem levado as empresas a esta decisão é a
rapidez das mudanças tecnológicas no mercado. As empresas têm adotado
diversas soluções tecnológicas e seus funcionários devem saber utilizá-las com
rapidez para atender aos objetivos corporativos.
Existem outros fatores, mas, neste artigo, abordarei especificamente
algumas implantações de tecnologias que têm feito as empresas optarem por
e-learning.
Implantação de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) é um dos
fatores que tem feito as empresas optarem por e-learning. A implantação de
um sistema como este pode alterar rapidamente as funções de centenas de
funcionários dentro da empresa. Além disso, a implantação de um sistema de
ERP é um investimento extremamente alto para as empresas e a necessidade
de que os funcionários saibam como utilizá-lo é crucial para o sucesso da
utilização deste sistema. Infelizmente, em muitos casos, os sistemas de ERP
falham em suas promessas de aumentar a produtividade por falta de
treinamento adeqüado para os funcionários, o que enfraquece o "poder" destes
sistemas. Treinamento dos funcionários nesta situação é crucial para as
empresas. Mas o treinamento de muitos funcionários espalhados por todo o
país, é uma tarefa difícil e também depende de um alto investimento para que
dê o retorno esperado pelos líderes. Neste cenário, o e-learning fornece uma
solução eficaz e de menor investimento e faz com que o treinamento possa
chegar a todos os funcionários por toda a empresa simultaneamente com muito
sucesso.
Empresas que precisam de funcionários com certificação em TI também
encontram um grande benefício no e-learning. Os cursos tradicionais para
certificações são caros e, muitas vezes, o funcionário precisa viajar para fazer
29
o curso (dependendo do local onde trabalha). Além disso, a duração destes
cursos é longa. Com o e-learning, as empresas encontram a possibilidade de
treinar seus funcionários para a certificação, em menor tempo e com um
investimento bastante inferior ao feito em cursos tradicionais. O funcionário
poderá treinar quantas horas precisar e poderá testar seus conhecimentos
diversas vezes até sentir-se apto a prestar os exames para certificação.
Certamente é uma opção bastante atrativa para as empresas.
Outro fator eleito para treinamento via e-learning é a implantação de
sistemas de CRM (Customer Relationship Management). Este é mais um
sistema de alto investimento para a empresa e que o treinamento dos
funcionários em sua operação é fator chave, pois é um sistema que dependerá
da utilização correta por muitos funcionários espalhados pela empresa. Além
do treinamento no sistema, as empresas precisam treinar os funcionários em
novos processos. Com o e-learning este treinamento poderá ser simultâneo
para todos os funcionários e poderá tratar dos assuntos ligados aos processos
e aos ligados ao sistema. É uma opção que trará economia no investimento em
treinamento e garantirá o funcionamento do sistema de CRM. Novos
funcionários da empresa podem ser treinados nos sistemas rapidamente antes
de assumirem suas funções, trazendo agilidade para as contratações.
Como podemos verificar, as vantagens de optar por e-learning são
muitas e é justamente por este motivo que tantas empresas têm optado pelo e-
learning.
3.3. Como implementar o e-learning em sua empresa
Organizar as suas análises e criar um projeto de treinamento incluindo o
e-learning é uma etapa extremamente importante para o sucesso de seu
programa.
Criar um projeto será extremamente útil para que você possa:
• Definir as etapas a serem seguidas
30
• Definir prazos
• Definir prioridades
• Definir responsabilidades
• Definir custos
• Organizar todo o trabalho
• Acompanhar o andamento do projeto
Quando você estiver preparando seu projeto de treinamento, você
deverá verificar quais assuntos poderão fazer parte de um treinamento
presencial, quais assuntos poderão ser tratados através do e-learning e
treinamentos que deverão ser formulados utilizando métodos conciliados
(Blended Learning).
Terminada esta análise, você saberá quais cursos deverão ser
oferecidos via e-learning. Este será o momento para decidir se o curso deverá
ser desenvolvido especialmente para sua empresa (assuntos específicos) ou
se há pacotes prontos de cursos que atendam à sua necessidade. Neste
estágio, você deverá montar um roteiro de avaliação de seus fornecedores e
dos próprios cursos. (Este assunto será tema de um próximo artigo).
Analisar um ambiente para disponibilização do e-learning também é uma
tarefa muito importante. Uma das vantagens do e-learning é que há a
possibilidade de rastreamento do desempenho dos funcionários no treinamento
e serve também para identificação de resistências, entre outras
funcionalidades. Estamos falando dos gerenciadores de aprendizagem (LMS –
Learning Management Systems – também assunto de um próximo artigo).
31
Caso sua empresa ainda não tenha um programa de e-learning,
provavelmente ainda não tem este sistema. Então esta será uma nova etapa
em seu projeto: montar um roteiro para análise dos gerenciadores disponíveis
no mercado e avaliar os fornecedores e os próprios sistemas.
Lembre-se sempre da importância da qualidade dos conteúdos dos
cursos e da adequação entre os cursos e o gerenciador. Esta adequação é um
ponto chave para o bom funcionamento de seu programa. Se você escolher um
gerenciador X e um curso que não possa ser “rodado” de dentro deste
gerenciador, você estará perdendo a facilidade do e-learning e os alunos terão
que saber abrir os cursos de diversas formas diferentes e o administrador do
treinamento terá relatórios espalhados por diversos lugares diferentes.
Há também a possibilidade de sua empresa ter profissionais dedicados
ao desenvolvimento dos cursos (isto acontece normalmente para os assuntos
extremamente confidenciais e estratégicos da empresa). Neste caso, você
deverá montar uma equipe multidisciplinar para o desenvolvimento dos cursos,
mas isto deverá ser muito bem definido a partir da estratégia de sua empresa,
pois o investimento em uma equipe para desenvolvimento interno do e-learning
é um investimento bastante alto, sem contar os equipamentos, software e
capacitação. A tecnologia muda rapidamente, hoje em dia, e estes profissionais
precisarão estar sempre atualizados.
Para estes assuntos, você poderá solicitar a assinatura de um Termo de
Confidencialidade e a propriedade do curso desenvolvido ao seu fornecedor.
Esta talvez seja uma estratégia mais viável do que montar toda uma equipe
para desenvolvimento em sua empresa.
Bem, como em todo projeto, há muito trabalho a ser feito. É
imprescindível um bom planejamento para a implementação bem-sucedida do
e-learning em uma empresa. Existem também profissionais especializados em
auxiliar as empresas neste momento. Esta é uma outra opção: buscar um
profissional para prestar uma consultoria para sua empresa e auxiliá-lo a seguir
este caminho, o que também poderá ser uma vantagem para a empresa, pois
32
estes profissionais conhecem profundamente o assunto, as vantagens,
desvantagens, resistências e formas de superá-las.
33
CAPÍTULO IV
PORQUE CONTRATAR ESTAGIÁRIOS E TRAINEES?
Rittner11 discute a formação profissional tematizando a questão de
estagiários e trainees. O assunto abordado no capítulo é que o Programa de
estagiários e trainees possibilita a formação de jovens que vão galgar, em
pouco tempo, postos de gerentes e diretores de organizações.
É um investimento que vem crescendo a atraindo muitas empresas. A
procura de talentos se dá de várias e variadas formas dos programas de
trainees e estagiários além da busca de executivos disponíveis no mercado.
11 RITTNER, C. L. A. – Estagiários e Trainees. In BOOG, G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo, McGraw, 1994.
34
Costa12 propõe o desenvolvimento de talentos para suprir o mercado de
Recursos Humanos. Para ela, a década de 90 está navegando em um cenário
onde a mudança virou regra e a estabilidade, exceção. O mercado de trabalho
não escapou ao fato e está assistindo à crescente valorização do ser humano,
onde a sua cabeça pensante ganhou mais importância do que o excessivo
culto às máquinas que imperou neste século 20.
Toda sociedade no contexto geral está passando por uma fase de
mudanças de valores que antes eram considerados importantes como o fato da
carreira não ser mais baseada na idade, e sim no desenvolvimento do
profissional, por entender também que esses profissionais da área de Recursos
Humanos muitas das vezes ao atingir a faixa etária de 40 anos estão relegados
ao mercado de trabalho. Muitas das vezes também estes executivos com mais
de 40 anos de idade estão dedicando-se à função de consultores. Esta
atividade ganha cada vez mais espaço no mercado, porque estes profissionais
possuem conhecimentos específicos em diversas áreas. Este tipo de atividade
vem ganhando cada vez mais força, e hoje é possível encontrar estes
profissionais que exercem esta função nas mais variadas áreas do mercado.
Hoje é bastante conhecido o novo perfil profissional que o mercado
exige: ser generalista, saber trabalhar em equipe, possuir visão global e estar
sempre em busca do aprendizado e conhecimento, é preciso também ter muita
garra, liderança, ter um bom histórico escolar e um bom nível de
relacionamento humano e acima de tudo ser inovador.
A expectativa de ter pessoas mais propensas a aceitar mudanças é um
dos principais motivos que levam às empresas a valorizarem programas de
trainees. Crescem o número de organizações que investem na formação de
profissionais. Essa capacitação de talentos potenciais é feita, em geral, no
programa de trainees que a cada ano atrai mais empresas e garante
oportunidades de início de carreira e muitos jovens profissionais.
12 COSTA. C. (1995). Corrida em busca de talentos. Revista R.H. em síntese, 6-8.
35
Instituições financeiras, grandes empresas e consultorias realizam
investimentos atos para identificar ente os recém-formados ou estudantes de
diversos cursos aqueles talentos que mais se destacam para fazer parte da
organização e faze-lo deles sua imagem e semelhança, ou seja, as empresas
buscam pessoas que tenham potencial para reproduzir o modelo da empresa.
Nas universidades de primeira linha, é comum a disputa entre empresas
para garimpar os “melhores” talentos, o que já faz parte da estratégia de
inúmeras empresas. Na verdade, as empresas além de utilizarem desses
métodos de capitação de talentos, elas também fazem uso ou realizam um mix
entre trainees, estagiários, profissionais já formados no mercado.
Mas o grande diferencial exigido pelas empresas diz respeito às
características pessoais do futuro trainee. É muito difícil que um universitário
recém-formado tenha o perfil gerencial que as empresas desejam. Os trainees
teem pouco tempo para ganhar esse aprendizado e essa maturidade. Em
geral, os programas levam de um ano e meio a três anos e, findo o período os
trainees devem estar capacitados para assumir um cargo de gerente júnior,
começando a partir daí sei plano de carreira. Um trainee precisa ser nivelado
para se lançar à presidência de uma empresa. Em virtude desse objetivo, o
investimento que as empresas fazem na formação desses profissionais é muito
alto, mas o retorno é, na maioria das vezes, muito bom.
Uma das etapas mais importantes para permitir que o trainee aplique
seus conhecimentos à prática é destinar ao trainee a responsabilidade por um
projeto de complexidade. É proposto um trabalho que será acompanhado por
uma monitoria. Esse projeto fundamenta-se em idéias estratégicas e,
dependendo do resultado, poderá ser implantado nas empresas, criando assim
novas metodologias de trabalho.
Ao adotarem os programas de estagiários e trainees, pensando em suas
necessidades futuras de pessoal diferenciado, as empresas garantem para seu
36
quadro de pessoal, funcionários qualificados e sem vícios, menos insistentes
às mudanças e que preservam sua cultura e valores.
As mudanças obrigam as empresas a repensarem em seus métodos de
gestão, priorizando sempre a busca de novos talentos. O que será que
aconteceria a essas mesmas empresas se restringissem apenas em
reproduzir? De certo, não evoluiriam. Sem novos talentos estas mesmas
empresas estariam condenadas a mediocridade. Hoje em dia, as pessoas não
se sujeitam mais a serem simplesmente máquinas de produção. Aprender e
manter-se em contínuo desenvolvimento é hoje uma exigência para os
profissionais que almejam permanecer no atual mercado de trabalho
competitivo.
37
CAPÍTULO V
O TREINAMENTO DENTRO DA TEORIA DA
QUALIDADE TOTAL
A educação é, basicamente, uma contínua reconstrução de nossa
experiência pessoal. Na verdade, essa reconstrução é caracterizada pela
observação e prática do dia-a-dia de nossa existência.
Educando-se continuamente, o indivíduo é profundamente influenciado
pelo meio onde vive, trabalha e se desenvolve através de seus vários grupos
de referência: a escola, o lar, o trabalho, o clube, a igreja, etc.
38
Torna-se praticamente impossível separar o processo de treinamento da
reconstrução da experiência individual. Isso porque a educação envolve todos
os aspectos pelos quais a pessoa adquire compreensão do mundo que a
cerca, bem como a necessária capacidade para melhor lidar com seus
problemas.
Por sua vez, o treinamento constitui-se, no dizer de Milton Hall, no
“(...)processo de ajudar os empregados a adquirir eficiência no
seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos
de pensamentos e ação, habilidades, conhecimentos e
atitudes”13.
Esse enfoque da atividade de treinamento o identifica como sendo uma
forma de educação especializada, uma vez que seu propósito é preparar o
indivíduo para o desempenho eficiente de uma determinada tarefa que lhe é
confiada.
Seguindo essa linha de raciocínio, o treinamento pode ser caracterizado
como sendo
“(...)um somatório de atividades que vão desde a aquisição de
habilidade motriz até o desenvolvimento de um conhecimento
técnico complexo, à assimilação de novas atitudes administrativas
e à evolução de comportamento face a problemas sociais
complexos”14.
Assim, o treinamento apresenta-se como um instrumento administrativo
de importância vital para o aumento da produtividade do trabalho, ao mesmo
13 HALL, Milton apud in CARVALHO, Antonio Vieira de. “Treinamento de Recursos Humanos”. São Paulo: Pioneira [s.d.], p.4. 14 McGEHEE, William e Paul W. THAYER apud in CARVALHO, Antonio Vieira de. “Treinamento de Recursos Humanos”. São Paulo: Pioneira [s.d.], p.4.
39
tempo que é um fator de auto satisfação do treinando, constituindo-se num
agente motivados comprovado.
A educação pode ser chamada de instrução quando o indivíduo recebe
formação escolar em seus vários graus de ensino. Mas a instrução continua a
ser parte atuante da educação sob perspectiva formal. E o treinamento, dando
continuidade à educação, prepara o empregado para melhor exercer suas
funções profissionais. É justamente neste ponto que entra o TQC.
O quadro abaixo – Educação, instrução e treinamento no
desenvolvimento integral do indivíduo – ajuda a entender melhor essa relação
entre educação, instrução e treinamento.
Adaptado de CAMPOS, V. F. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japonês)
O planejamento e gerenciamento da educação e treinamento em
controle da qualidade são atribuições do Escritório do TQC e facilitadores. Para
tal deve ser estabelecido um sistema de forma a tornar claro o processo de
treinamento. No treinamento para a qualidade total, o gerente da unidade deve
proporcionar:
• A especificação das metas de qualidade total que os empregados devem
alcançar.
Desenvolvimento integral
Educação
Formalização do processo
educativo
Desempenho adequado de
tarefas profissionais
Contínua reconstrução da
experiência individual
Instrução
Treina
mento
40
• A aquisição, pelo funcionário, dos meios necessários para tingir suas metas
(procedimentos, técnicas, métodos, processos, etc.).
• O desenvolvimento de novos estímulos (fatores de motivação).
Um programa de Educação e Treinamento em Controle da Qualidade
deve ter o seguinte currículo básico:
a) Alta administração e Gerência Sênior
• Papel da alta administração e Gerência Sênior no Controle da
Qualidade.
• Compreensão do funcionamento do Controle Estatístico da Qualidade.
• Controle da Qualidade na etapa de Planejamento e Projeto.
• Controle da Qualidade na etapa de Produção.
• Controle da Qualidade nas áreas de Marketing e Serviços.
• Garantia da Qualidade.
• Conceito de CCQ.
• Situação mundial da implantação do Conceito do Controle da
Qualidade.
b) Gerência Média
• Relação entre administração e Controle Estatístico da Qualidade.
• Conceitos Gerais de Controle da Qualidade.
• Organização e Administração do Controle da Qualidade.
41
• Garantia da Qualidade (no desenvolvimento, produção, mercado, serviço
e sistema de Garantia da Qualidade).
• Implantação, Promoção e Educação em Controle da Qualidade.
• Execução do Controle da Qualidade.
• Relacionamento entre Controle da Qualidade e Confiabilidade.
• Controle dos fornecedores.
• Papel da média gerência nas atividades dos Círculos de Controle da
Qualidade.
• Orientação no método estatístico.
c) Staff e Engenheiros
• Orientação no conceito de Controle da Qualidade.
• Como organizar os dados obtidos.
• Probabilidade e Estatística.
• Avaliação estatística de dados variáveis e atributos.
• Cartas de Controle.
• Inspeção por amostragem.
• Análise multivariada.
• Análise de regressão.
42
• Planejamento de Experiências.
• Método de amostragem.
• Engenharia de confiabilidade.
d) Supervisores
• Orientação em Controle da Qualidade
• Papel do Supervisor no Controle da Qualidade.
• Orientação nas Sete Ferramentas do Controle da Qualidade.
• Manutenção e Melhorias na Fábrica sob o conceito de “controle”
• Garantia da Qualidade.
• Inspeção.
• Conceito de CCQ.
Um programa de treinamento, quando bem implantado, proporciona
inúmeras vantagens como a possibilidade do estudo e análise das
necessidades de treinamento de toda a organização, envolvendo a totalidade
dos níveis hierárquicos da empresa; a definição da prioridade de formação,
tendo em vista os objetivos setoriais da organização; caracterização dos vários
tipos e formas de desenvolvimento de pessoal a serem aplicados,
considerando a sua viabilidade, vantagens e custos; elaboração de planos de
capacitação profissional a curto, médio e longo prazos, integrando-os às metas
globais da empresa.
43
Paralelamente a essas vantagens estruturais, o processo de treinamento
proporciona, em termos de áreas empresariais, os seguintes benefícios:
definição das características e atribuições dos empregados; melhoria dos
padrões profissionais dos treinandos; maior estabilidade de mão-de-obra;
dignificação do trabalho e elevação do ambiente moral da empresa;
aprimoramento dos produtos e serviços produzidos; economia de custos pela
eliminação dos erros na execução do trabalho; entre outros.
O quadro abaixo – Ciclo do subsistema de treinamento – dá uma visão
geral do ciclo de formação profissional.
Adaptado de CAMPOS, V. F. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japonês)
Sistema de RH
Levantamento de
necessidades
Avaliação de desempenho
Subsistema de
treinamento
Planejamento
da formação
Execução do
treinamento
Avaliação dos
resultados
Execução das
tarefas Repetição do ciclo
Programação
44
CAPÍTULO VI
UMA CRÍTICA A T&D E A QUALIDADE TOTAL
Missão, uma ova! O objetivo da empresa é o lucro. Se fosse possível
medir o grau de aceitabilidade dessas frases no mundo dos negócios, acredito
que estaríamos diante de um número entre 90 e 100%.
Se algum marciano observasse o quanto o dinheiro motiva a
humanidade, certamente poderia concluir que o objetivo do ser humano é o
dinheiro. O difícil seria convencê-lo de que não é bem assim.
Nada há de errado em buscar o lucro. Ninguém duvida que o lucro é um
fator primordial para a sobrevivência de qualquer organização. Mas isto não
45
significa que o objetivo da empresa seja o lucro. Mas por que esta idéia se
instalou no inconsciente coletivo dos seres empresariais? Este fenômeno se
explica, em parte, pelo fato de que muito pouco tempo é dedicado ao
aprofundamento de conceitos. O pragmatismo do mundo atual, a avalanche de
novidades, a necessidade de mudanças constantes leva a empresa a uma
ansiedade para implantar sistemas e métodos sem consolidar os fundamentos
em sua cultura organizacional.
O grande argumento dos defensores do lucro como objetivo da empresa
é que, sem ele, a empresa não sobrevive. Quanto a isto estamos todos de
acordo, só que o argumento é míope. O lucro está para a empresa como o
combustível está para o automóvel. Sem combustível, o carro não funciona.
Mas isto não significa que o objetivo do carro é consumir gasolina, e não
atender à necessidade das pessoas em se locomover de um lugar para outro
com rapidez e segurança.
Se o lucro é o objetivo de qualquer empresa, como explicar a
Amazon.com, que nunca deu um centavo de lucro e tem um valor de mercado
da ordem de 22,2 bilhões de dólares? Conclui-se, todavia, que uma empresa
pode existir sem lucro, mas nunca sem demanda.
Via de regra o empresário, ao abrir seu negócio, está interessado em
ganhar dinheiro. Não é errado afirmar que este é o objetivo maior do
empresário ou do acionista.
Por outro lado, instituir uma empresa significa criar uma entidade com
vida própria, uma razão social. As pessoas nunca pararam para pensar no
sentido deste termo jurídico. A empresa precisa ter um motivo social, ou seja,
deve atender a uma demanda da sociedade. Cessando esta demanda, a
empresa deixa de existir.
Na cultura organizacional que preconiza o conceito do lucro pelo lucro,
há pouca estratégia, pouco planejamento de longo prazo e pouca visão, pois
nada faz sentido se não tiver retorno econômico no curtíssimo prazo. Os
46
empregados, em geral, trabalham motivados exclusivamente pela manutenção
do emprego e não pela sua auto-realização. Por esse motivo, o debate sobre a
missão da empresa é o primeiro passo para a mudança do paradigma. A
missão funciona como uma bússola; é a base recorrente de um sem número de
decisões, que vão desde a delimitação do mercado alvo, passando pela
escolha da logomarca, pelos fundamentos da cultura organizacional, chegando
até a decoração dos escritórios. Tudo passa a ter sentido, coerência,
estratégia. Mudança de conceito representa mudança de foco e pode trazer
grandes alterações na maneira de ser da empresa.
A necessidade e conscientização do funcionário para a Qualidade Total
nos serviços da rotina do dia-a-dia é fundamental para o crescimento da
organização, na atual conjuntura do mercado globalizado. Estar em dia com os
valores e com o perfil do consumidor é adotar uma nova postura para alcançar
reais resultados diante da concorrência e tornar a organização mais produtiva e
lucrativa.
Dentre os símbolos adotados pelas empresas em seus programas de
Qualidade, alguns demonstram uma completa adequação a estes conceitos.
Portanto, uma empresa dentro do conceito amplo de Qualidade é aquela
que consegue estabelecer relações de satisfação em todos os eixos, durante
todo o tempo, adequando-se às constantes mudanças do ambiente que a
cerca. Mas isto está ficando quase impossível no mundo de hoje.
Segundo a teoria de Maslow, os 5 tipos de necessidade inerentes ao
homem ocorrem simultaneamente. Entretanto, se as necessidades mais
simples não forem realizadas, as demais ficam relegadas a segundo plano. O
instinto de sobrevivência é o mais forte e vai absorver toda a energia até que
seja alcançado um nível razoável de satisfação das necessidades básicas. Só
então o homem teria condições de buscar sua auto-realização.
47
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Treinamento e Desenvolvimento são umas das mais poderosas
ferramentas de transformação no mundo organizacional. Esses novos
referenciais alteram profundamente as ações de T&D, trazendo enormes
desafios aos profissionais da área. Paradigmas são referenciais que usamos
continuamente para balizar nossas decisões. Paradigmas são como “lentes”
que condicionam a nossa “visão de mundo”, dando as cores e as formas
conforme o tipo de lente usado. É preciso te uma visão clara, não-míope, das
realidades em rapidíssima transformação, estando aberto às mensagens
extraídas dos novos paradigmas. Essas mensagens precisam ser
decodificadas para nós com o mínimo de distorção possível.
As novas visões alteram profundamente as maneiras tradicionais de
exercer as atividades de RH e de T&D. O papel passa ser muito mais apoiador
do que executor. O paradigma “mecanicista” é uma visão decadente mas,
infelizmente, ainda é o paradigma dominante. O novo paradigma “holístico” é
crescente e abrange todas as áreas da atuação humana.
T&D deve contribuir para a conquista equilibrada e simultânea dos
resultados da empresa e dos indivíduos que nela trabalham pois o papel do
T&D é coordenar e apoiar os processos de mudança.
Nos próximos anos, a área de T&D será certamente um dos segmentos
que mais sofrerão mudanças. Caberá a ela a gestão do conhecimento, do
capital intelectual, bem como sua mensuração como principal ativo das
organizações.
Haverá grandes mudanças no processo educacional, com ênfase no
ensino a distância e através de meios eletrônicos (internet, teleconferências,
etc.).
48
O principal instrumento para operacionalização dessa revolução na
educação serão as Universidades Corporativas.
Hoje, não mais se espera que o chefe saia sozinho, resolvendo
problemas, ditando tarefas. Espera-se que ele seja capaz de estimular sua
equipe a ajudá-lo nas soluções. Que trabalhe em equipe, treinando-a e
propiciando sua autonomia. A essa transição, eles devem ser treinados,
desenvolvidos.
O motor do desenvolvimento é o desejo de mudar, de que experimentar
algo novo. As ferramentas vem num segundo momento, como orientadoras
dessa missão. O que devemos buscar são métodos de investigação de
problemas e não fórmulas.
Desenvolver chefes é, na verdade, inquietá-los, instigar suas questões;
ajudá-los a ver modelos novos, outras alternativas para o “fazer”. É colocá-los
diante de sua função, de seu papel, ajudando-os a refletir sobre sua ação.
49
BIBLIOGRAFIA
BOOG, Gustavo Grueberg (Coord.). Manual de treinamento e
desenvolvimento. 3. ed. São Paulo: Makron, 1999. 667 p.
CAMPOS, V. F. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). UFMG,
Escola de Engenharia. Fundação Christiano Ottoni. Minas Gerais:1992, p.
187.
CARVALHO, A. V. Treinamento de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira,
[s.a.].
GOLDFINGER, Charles O útil e o inútil: A economia intangível, Paris: Edições
Odile Jacob, 1994 Apud STEWART, Thomas A. Capital intelectual:a nova
vantagem competitiva das empresas. Tradução Ana Beatriz
Rodrigues. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 237 p.
HALL, Milton apud in CARVALHO, Antonio Vieira de. “Treinamento de
Recursos Humanos”. São Paulo: Pioneira [s.d.], p.4.
LOWELL, Abott Lawrence Apud STEWART, Thomas A. Capital intelectual:a
nova vantagem competitiva das empresas. Tradução Ana Beatriz
Rodrigues. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 237 p.
McGEHEE, William e Paul W. THAYER apud in CARVALHO, Antonio Vieira de.
“Treinamento de Recursos Humanos”. São Paulo: Pioneira [s.d.], p.4.
PONTUAL, M. Evolução do Treinamento Empresarial. São Paulo: Mc Grow
Hill, 1980.
50
STEWART, Thomas A. Capital intelectual:a nova vantagem competitiva
das empresas. Tradução Ana Beatriz Rodrigues. 6. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2000. 237 p.
51
ANEXOS
52
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: T&D: Investimento ou dinheiro jogado fora?
Autor: Danielly Monteiro Bittencourt
Data da entrega: ____ / 09 / 2003
Avaliado por: Professor Celso Sanchez Conceito: __________
Conceito Final: __________