revista intralogÍstica - edição 270 - abril/2013
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ISSN 1679-7620
• Mobilidade logística em pauta
• O impacto da tributação na logística
Especial empilhadeirasFrontais a contrapeso: compare a melhor
relação custo-benefícioE mais:
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ISSN 1679-7620
Associado à
Diretor responsável: Reinaldo A. Moura
Redação: Sylvia Schandert – MTb 32131 e Thaís de Paula – MTb 68655
Assistente: Débora de Andrade
Conselho Editorial: Antonio C. Rezende, Eduardo Banzato, Eliane Oliveira, Kalid Nafal, Luiz Roberto Fonseca, Sidney Trama Rago e Wagner Salzano
Colaboração: Alex Casado, Antonio Carlos Rezende, Carlos Santana, Cynthia Chiconi, Daniel Garcia, Dilson Campos, Fábio Regiani, Fábio Souza, Felipe Guimarães, Filipe Silva, Gilberto Pimenta, Guilherme Almada, José Carlos Rezende, Kalid Nafal, Luiz Fonseca, Mariana Picolo, Mauricio Lopes, Sidney Rago e Wagner Salzano
Comercial: Alexandra Sicchieri
Editoração e edição de arte: Kátia O. Gomes e Gabriele Freire dos Santos
Circulação: Daniel Covo
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A Revista intraLOGÍSTICA é uma publicação do Grupo
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O apagão chegou! EDITORIAL
Há 10 anos já destacávamos que a falta de infraes-
trutura ia culminar no famoso “Apagão Logístico”.
Pois é: chegamos lá!
Com uma safra que praticamente dobrou
nestes últimos 10 anos e administrando a logística
com medidas paliativas, alcançamos a “morte anunciada” e
as perdas agora se multiplicam.
Não é apenas a enorme fila de caminhões, esperando
vários dias para descarregar no Porto de Santos que faz a
diferença. Este é apenas um dos sintomas deste apagão. Os
impactos são sistêmicos: filas de navios nos portos – su-
peramos em 80 navios a fila para carregar soja nos portos
brasileiros, ou seja, já atingimos mais de 200 navios de fila
–; a falta de tecnologia da informação em todo o processo de
transporte, que poderia pelo menos amenizar as filas, distri-
buindo melhor as mesmas de uma maneira mais inteligente
ao longo do percurso; a falta de armazéns para grãos, que
faz com que o próprio caminhão se transforme em estoque;
a falta de caminhoneiros, natural, pois nestas condições a
produtividade despenca; além de prejuízos também no turismo
destas regiões de caos.
Enfim, o resultado é aumento demasiado do custo Brasil
e perdas enormes para os recordistas, os produtores, além
dos traders e, porque não, para toda a sociedade!
A solução: muita fé para os próximos anos e a continuidade
das medidas paliativas, de curto prazo, para minimizar as
perdas. Mas enquanto as questões de infraestrutura logística
não se resolvem, vamos explorar também a logística interna.
E sobre logística interna, vale lembrar que nem só de em-
pilhadeiras é feita a movimentação de materiais. Porém, estes
versáteis veículos têm muita utilidade em centros de distribui-
ção e áreas de estoque. E é para facilitar a escolha do modelo
correto para cada operação – escolher um modelo inadequado
é prejuízo de tempo, dinheiro ou produtividade – que a revista
intraLOGÍSTICA publica, nesta edição, tabelas com dados dos
principais modelos contrabalançados (elétricos e a combustão)
disponíveis no mercado brasileiro. Confira a partir da página 34.
Vale lembrar que na edição de maio será publicada a se-
gunda parte da tabela de empilhadeiras comercializadas no
mercado brasileiro. Os destaques serão os modelos especiais
para estocagem.
Boa leitura e até lá!
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20
E S P E C I A L
12
10
58
60
63
Dicas da Consultoria
Mercado
Serviços Logísticos
Literatura Técnica
S E Ç Õ E S
R E P O RTAG E N S6
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26
52
62
30
34
40
46
Logística tributária
Inovações francesas nas feiras SITL e Intralogistics
CD de flores do Grupo Pão de Açúcar: estoque sobre rodas
Inovações internacionais em destaque
Mesa redonda: mobilidade na intralogística
Kion Group inaugura fábrica de empilhadeiras em Indaiatuba
Um olhar detalhado sobre a frota
Tabela Empilhadeiras Contrabalançadas a Combustão
Tabela Empilhadeiras Contrabalançadas Elétricas
Gerenciamento de frotas de empilhadeiras contrabalançadas
S É R I E SInfraestrutura logística
Segurança na MAM
Tecnologia da informação
Logística pelo mundo
Gestão da SCM
12
16
24
48
64
ISSN 1679-7620
ano
34 • nú
mero
270 • Ab
ril 2013
• Mobilidade logística em pauta
• O impacto da tributação na logística
Especial empilhadeirasFrontais a contrapeso: compare a melhor
relação custo-benefícioE mais:
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Empilhadeiras Contrabalançadas
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6 abril 2013
Logística tributária
Planejamento tributário: vale estudar?No Brasil, “País dos Impostos”, como reverter custos em ganhos?
um dos grandes desafios no
cotidiano dos empresários
brasileiros é a batalha diá-
ria em tentar honrar com
todas as suas obrigações
tributárias. É evidente que o Brasil
apresenta uma carga tributária com-
plexa e extremamente onerosa, princi-
palmente para o setor industrial.
Diante desse cenário, o plane-
jamento tributário tornou-se uma
ferramenta essencial e de suma im-
portância para o desenvolvimento
diário da atividade das empresas. O
planejamento tributário é uma for-
ma absolutamente lícita de estrutu-
ração do negócio, visando uma efi-
cácia corporativa, fiscal e tributária.
Sob este prisma, o planejamento
não se resume a busca de redução da
carga tributária, mas sim da apresen-
tação de uma estrutura organizacional
eficiente que proporcione, também,
a redução dos custos e tributos por
meio da identificação das melhores
oportunidades fiscais, explorando as
lacunas da lei e suas oportunidades.
logistica tributaria.indd 6 04/04/2013 11:20:10
Muitas empresas ainda desconhecem todos os potenciais de ganhos decorrentes de um adequado planejamento tributário
O planejamento tributário pres-
supõe uma análise da empresa sob
uma perspectiva ampla e geral,
porque visar somente a redução da
carga tributária pode no final do es-
tudo representar uma perda para o
empresário, seja nos custos, na sa-
tisfação do cliente, dentre outros
fatores.
Nos últimos anos, a IMAM Con-
sultoria tem desenvolvido estudos
de planejamento tributário a seus
clientes, visando a identificação de
uma solução completa de logística
de distribuição que não agregue tão
somente o estudo de malha logística,
visando a otimização dos custos de
transporte e distribuição, mas tam-
bém os impactos tributários que os
diversos cenários implicam.
A simples modificação da sede da
empresa visando apenas as vantagens
fiscais e tributárias pode representar
uma aumento significativo do custo
com transporte e logística, além da
perda na satisfação do cliente.
Ou seja, o planejamento logístico
e tributário deve ser realizado de for-
ma integrada para que propicie um
ganho real e de forma a causar um
menor impacto nos outros setores e
interesses da empresa.
Atualmente, o planejamento tri-
butário tem ligação direta com o
cotidiano da empresa e deve ser
considerado como uma atividade em-
presarial preventiva, com enfoque na
diminuição dos riscos e na otimiza-
ção da carga tributária, garantindo o
desenvolvimento empresarial de uma
forma mais segura e rentável.
Sua empresa já investiu em pro-
jetos desta natureza? Avalie esta
possibilidade e conheça melhor os
potenciais de ganhos não explorados
por muitas empresas.
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8 abril 2013
COBERTURA INTERNACIONAL
Inovações logísticas
A 30º edição da SITL Salon
des Solutions Logistiques
foi realizada entre os dias
26 e 28 de março de 2013,
no Centro de Exposições
Paris Nord Villepine, em Paris, França.
Apoiada nos pilares adaptação, inova-
ção e internacionalização, acontece ao
mesmo tempo e no mesmo lugar que a
Intralogistics: feira de equipamentos
de manutenção para a indústria e
distribuição, outro evento dedicado a
intralogística.
Feiras em Paris apresentam novidades, palestras e mesas redondas sobre logística e transporte
De acordo com Paulo Octavio
Pereira de Almeida, vice-presidente
executivo da Reed Exhibitions Alcân-
tara Machado, as principais novidades,
entre tantos produtos e expositores,
são as relacionadas a tecnologia RFID
que devido a reduções de custos de
produção parece estar realmente assu-
mindo o papel de destaque que deveria
ter neste setor de logística.
Um dos destaques da SITL foi a
Norcod, especialista em tecnologias
de identificação e implementação de
soluções de software. Em seu estande,
a empresa apresentou pacotes de sof-
twares sob medida e sistemas de ge-
renciamento de estoque, nova geração
de leitores de código 2D (Datamatrix
códigos, QR Code), o novo smartphone
Motorola MC40 que faz leitura em
códigos de barras, entre outros.
“É importante mencionar a pre-
sença massiva de portos (privados)
no evento sempre com novidades e
demonstrando que a concorrência
neste setor é altamente bem vinda.
Cobertura Internacional.indd 8 04/04/2013 14:11:21
Muitos apresentaram em gráficos a
sua eficiência em tempo de descarga.
Além disso, o público pode participar
de várias palestras relacionadas ao
impacto do crescimento do comércio
eletrônico e suas implicações para
o setor logístico”, completa o vice-
-presidente.
Por sua vez, a Intralogistics teve
como um dos destaques apresentados
a nova geração de transportadores da
Savoye. A nova linha é 100% elétrica,
composta por equipamentos inteli-
gentes, totalmente modulares e que
podem ser conectados no local, sem
configuração anterior, de acordo com
o princípio de “plug and play” (conecte
e use). Além disso, foram projetados
para consumir pouca energia.
MOVIMAT 2013A MOVIMAT - Feira Internacional
de Intralogística, promovida pela
Reed Exhibitions Alcantara Machado,
será realizada entre 17 e 19 de setem-
bro. A 28ª edição do evento acon-
tecerá simultaneamente às feiras
Transporte & Logística Brasil by SITL
e a VUC Expo. Os eventos acontecem
no Pavilhão Expo Center Norte, em
SP capital. Neste ano, a MOVIMAT
irá homenagear a França, trazendo
algumas novidades apresentadas na
SITL e na Intralogistics.
Paulo Octavio falou sobre as ex-
pectativas da presença francesa no
evento brasileiro: “diversos contatos
realizados na França demonstram
o real interesse de diversos players
no nosso mercado. E, apesar do
provável grande grupo de empresas
francesas por causa da homenagem,
outros países como Itália, Espanha e
Reino Unido estão com forte presença
garantida na próxima edição da MO-
VIMAT. É importante mencionar que,
assim como o evento na França, tere-
mos o setor de transporte e logística
representado, demonstrando o novo
posicionamento mais abrangente”.
O vice-presidente revelou, ainda,
inovações entre as empresas que par-
ticiparão da próxima MOVIMAT. Ele
contou que neste ano, pela primeira
vez, na SITL foram realizadas pales-
tras e mesas redondas abordando
os setores ferroviários e marítimos,
mais relevantes na Europa do que
no Brasil. “Por isso, traremos repre-
sentantes destes setores em eventos
paralelos durante a próxima feira”,
concluiu.
abril 2013 9
SITL contou com a entrega de prêmios para empresas de produtos e serviços
logísticos que se destacaram em inovação
Cobertura Internacional.indd 9 04/04/2013 14:10:16
10 abril 2013
DICAS DA CONSULTORIAConfira as dicas dos profissionais da IMAM Consultoria para este mês:
Asfalto orgânicoWilson Smith, estudante de engenharia civil da Universidade do Kansas (EUA) de-senvolveu o bioasfalto com um composto vegetal facilmente encontrado na natureza. O combustível faz, com a mesma eficiência, a função de endurecer e alisar estradas de terra. A substância orgânica conhecida como lignina serve como liga quando em contato com terra solta e pedras.
Energia solar
O inventor brasileiro José Carlos Bedran criou um “Dispositivo móvel recarregável à luz solar”. A invenção é basicamente um controle universal para aparelhos eletrônicos equipado com uma pla-ca que faz a captação da luz solar e iluminação ambiente convencional, transformando-a em energia. Sua placa interna armazena a energia durante o dia evitando a utilização de baterias ou pilhas convencionais.
Controle por Smartphone
O minicarro Kobot, desenvol-vido pela empresa japonesa Kowa Tmsuk, pode ser dobra-do para ocupar menos espaço e ser travado por meio de comandos de um smartphone. Este pode ser um recurso uti-lizado em uma empilhadeira para dar mais liberdade de movimentos ao operador.
TransferênciaUma ponte rolante na trans-versal pode ser usada para a transferência de materiais extremamente pesados den-tro de um galpão. Este equi-pamento aproveita a altura do galpão para movimentar as cargas de forma segura e compacta, reduzindo perdas.
WorkflowO Hospital Alvorada Moema, em São Paulo (SP), utiliza, durante o atendi-mento, uma ferramenta de “workflow” no sistema que é preenchida com os sintomas por um médico. Após o processamento das informações, o resultado é uma forma gráfica em um fluxograma que indica o diagnóstico e os possíveis medicamentos a receitar.
AcessórioUm trator-empilhadeira adap-tado com dispositivo para mo-vimentação de carretas é uma solução simples que dispensa o uso de um cavalo mecânico. Desta forma, é possível eco-nomizar tempo e espaço, já que a empilhadeira é menor do que rebocador.
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12 abril 2013
Investimentos do governo brasileiro e a capacidade dos portos em superar dificuldades
série INFRAESTRUTURA LOGÍSTICA | 2ª parte
Depois de um logo tempo,
venceu-se a inflação e as
restrições cambiais que
inibiam o crescimento eco-
nômico. O Brasil está des-
cobrindo que é preciso superar outras
restrições muito importantes para
aumentar as taxas. Numa economia
globalizada, a atividade produtiva só
consegue se desenvolver sendo com-
petitiva em relação ao resto do mundo.
Nesse aspecto, o Brasil fez muito pouco
nos últimos 30 anos. A lista dos pro-
blemas é extensa - entre eles nossos
grandes problemas de infraestrutura
logística, principalmente as deficiências
do sistema portuário.
Nos últimos anos, houve forte mu-
dança na geografia da nossa produção
agrícola. As regiões Norte, Nordeste e
Centro-Oeste que, em 2001, respon-
diam por 32% da produção de soja e de
Portos, uma nova abertura
milho, são responsáveis, hoje, por 52%
do total. Esse deslocamento na produ-
ção tende a se acentuar no futuro. No
entanto, seu escoamento é realizado
predominantemente pelos portos do Sul
e do Sudeste, sobretudo São Francisco
do Sul, Paranaguá e Santos.
Por esses portos, saíram 85,9% dos
58,3 milhões de toneladas exportadas
em 2011. Enquanto isso, os portos do
Arco Norte, de Porto Velho a São Luís,
somados a Salvador, responderam por
apenas 14,1% do total embarcado para
o exterior, devido à carência de infra-
estrutura adequada e de acessos por
rodovia, ferrovia ou hidrovia. Como a
nossa produção agrícola está cada vez
mais distante dos portos disponíveis,
ela é fortemente afetada pelos custos do
transporte rodoviário e pelo total de con-
gestionamentos nos portos do Sudeste.
Vários estudos realizados por diver-
sas entidades indicam que, em média, os
custos do transporte rodoviário no Bra-
sil (R$ 172 por tonelada) são quase três
vezes maiores do que os que incidem
sobre os produtos norte – americanos
(R$ 47 por tonelada) devido às diferen-
ças nas distâncias percorridas. Além
dos custos decorrentes da distância
entre produção e porto, as ineficiências
nos congestionados portos brasileiras
também punem a produção.
Efi ciência e QualidadeNo relatório “The Global Competi-
tiveness Report”, do Fórum Econômico
Mundial, o Brasil está na 130ª colocação
no ranking de eficiência e qualidade
portuária. No mesmo ranking, os pro-
cedimentos alfandegários estão na 124ª
posição, sendo os grandes responsáveis
pela baixa competitividade brasileira
em relação ao restante do mundo.
Série Infraestrutura Logistica.indd 12 04/04/2013 11:30:08
Assim, nossos produtores, tanto na
agricultura como na indústria, podem
ser considerados verdadeiros heróis
quando vendem para o exterior.
Para viabilizar os investimentos nos
portos do Arco Norte – especialmente
Porto Velho, Santarém, Belém (Outeiro)
e São Luiz - e suas ligações com áreas de
produção, com ênfase no aproveitamen-
to dos grandes sistemas fluviais dos rios
Madeira, Tapajós e Tocantins, é preciso
redesenhar as tradicionais prioridades
do sistema de transporte do país.
É importante ressaltar o novo olhar
estratégico que o governo federal dirige
ao Brasil. O Ministério dos Transportes
vem priorizando a rodovia Cuiabá -
Santarém, bem como a hidrovia do
Tocantins, cujos estudos de viabilidade
técnica, econômica e ambiental estão
em fase adiantada. A ampliação dos
portos de Outeiro (PA) e Itaqui (MA)
estão em pleno andamento e poderá,
em breve, recepcionar boa parte da
produção da região.
Conceder serviço público à iniciativa
privada não deve significar simplesmen-
te, trocar um monopólio por outro. Um
bom começo, na área dos portos, seria a
revogação do decreto n° 6.620, de 2008,
com a finalidade de incentivar o setor
privado e estimular verdadeiramente
a livre concorrência. O Brasil precisa,
definitivamente, de uma nova abertura
dos portos para garantir competitividade
e liderança no mercado mundial.
Os portos brasileiros têm uma pre-
visão de receber investimentos federais
da ordem de 40 bilhões de reais até
2017. Desse total, existe a previsão de
seis bilhões de reais até o final de 2014.
Isso é um recorde sem precedentes,
como nunca ocorreu antes no Brasil,
tanto pelo valor, como pelo prazo pre-
tendido. Outros 31 bilhões de reais de
investimentos privados também estão
previstos logo após o novo marco re-
gulatório, que pode permitir novas
concessões e licitações de terminais.
Esses valores são de assustar qual-
quer um, mas todos profissionais da
área concordam que antes é preciso
recuperar o grande tempo perdido. São
necessários 42,9 bilhões de reais para
resolver os atuais gargalos dos portos,
segundo estimativa do Instituto de Pes-
quisa Econômica Aplicada (IPEA). Entre
1985 e 2005, o Brasil investiu menos do
que devia. Desde 2003, o comércio ex-
terior cresceu 150%, mas os portos con-
tinuaram do mesmo tamanho. O País
investe hoje 0,6% do Produto Interno
Bruto (PIB) por ano em infraestrutura
de transporte, o que inclui os modais
ferroviários e rodoviários. Em países
como China, Índia, Rússia e Colômbia,
a proporção é de 3,4% do PIB.
Capacidade A prioridade na ampliação da capa-
cidade portuária se dá pela melhoria da
eficiência na gestão dos diversos portos.
Para esse fim, existem três projetos que
totalizam 375 milhões de reais e deverão
estar prontos até 2014. O primeiro é o
Porto sem Papel, que criará um serviço
de informações portuárias na internet
para reduzir a burocracia, o tempo
de anuências e interligar os 34 portos
públicos (16 delegados a estados ou mu-
nicípios e outros 18 administrados pela
Companhia Docas). Os outros dois são
o Sistema de Gerenciamento de Tráfego
Marítimo, para monitorar o trânsito de
embarcações, e o de Cadeia Logística
Inteligente para rastreamento de cargas.
A SEP - Secretaria Especial de
Portos desenvolveu o Plano Nacional
de Logística Portuária (PNLP), que in-
tegra, dentro de um projeto inteligente
de logística de longo prazo, os planos
Pode ser um bom começo para a adaptação dos portos à atual realidade econômica do Brasil e do mundo.
abril 2013 13
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14 abril 2013
Marco Aurélio Dias
é diretor da Frette
Logística & Multimodal
é diretor da Frette
Logística & Multimodal
de investimento em portos com os de
malha de acesso a ferrovias, rodovias e
hidrovias. Com certeza, a modernização
da gestão das Companhias Docas e os
conflitos trabalhistas já estariam resol-
vidos se a Lei dos Portos, a 8630/93,
já tivesse sido implementada. Até hoje
existe uma pendência jurídica de cerca
de 90 contratos de terminais em ope-
ração antes de 1993 e que começam a
vencer. Cerca de 30% da carga brasilei-
ra passa por esses terminais. O governo
sinaliza que deseja licitá-los novamente
e são empresas que com esse impasse,
e falta de definição, têm cerca de 11
bilhões de reais em investimentos que
poderiam ser realizados.
Novas concessões já estão prestes a
sair, como a do novo Porto de Manaus
(AM), cujo edital está pronto, a do Porto
Sul (BA), com projeto em estágio avan-
çado, e a de Águas Profundas (ES), em
fase de estudos. Os Portos do Rio (RJ) e
de Santos (SP) estão fora desse pacote.
A administração do Porto de Santos tem
conseguido elevar sua produtividade a
partir da dragagem do canal de 12 para
15 metros e o alargamento do estuário
de 150 para 220 metros. Outras obras
no entorno do porto, como a constru-
ção de viadutos na Avenida Perime-
tral, devem melhorar o acesso por via
terrestre. Com a conclusão de novos
terminais, que estão também previstos
para o primeiro trimestre de 2013, e
até agora não aconteceu iria triplicar
o movimento de cargas, chegando a 9
milhões de TEUs (contêineres).
O governo federal destinou 3,4 bi-
lhões de reais para obras de dragagem
e melhorias de infraestrutura, como
as do Porto de Santos, na primeira
fase do Programa de Aceleração do
Crescimento (PAC). Já os recursos do
PAC 2 serão de 4,3 bilhões de reais até
2014. Por causa da Copa do Mundo e da
Olimpíada, os Portos de Salvador, Re-
cife, Natal, Fortaleza, Santos e Manaus
serão modernizados a um custo de 900
milhões de reais.
InvestimentoO lançamento da Medida Provisória
(MP) nº 595, que criou um novo marco
legal para os portos, tem como objetivo
a abertura para o investimento privado e
o estímulo à competição. Por outro lado,
o atendimento da demanda de infraes-
trutura no setor – estradas, ferrovias
e canais e em estuários de rios – limita
consideravelmente a viabilidade técnica e
econômica da instalação de novos portos
e ampliação dos atuais. Nos locais mais
apropriados da costa brasileira, e mais
bem servidos de infraestrutura terrestre,
já existem portos organizados, quase
sempre geridos por entes públicos.
Nesse cenário, o salto de desenvolvi-
mento de que os portos necessitam não
pode ficar na dependência do prometido
“choque de gestão”. É fundamental que
o Congresso Nacional, analise as 645
emendas apresentadas, transforme a
MP 595 numa lei robusta, preservando
os avanços propostos e permitindo uma
reformulação profunda do modelo de
gestão. Não há caminho fácil dentro do
atual arranjo institucional do sistema.
Um estudo encomendado pelo
BNDES mostrou que as Companhias
Docas, administradoras dos principais
portos, contabilizam passivos finan-
ceiros bilionários e crescentes e hoje
dependem da receita de arrendamentos
para rolar suas dívidas. Essa situação
deverá se agravar em razão de duas
medidas do pacote: o fim do pagamento
de outorgas e o critério de menor tarifa
nas licitações. A alternativa de aumen-
tar tarifas dos serviços prestados por
Docas, se adotada, comprometeria o
próprio princípio norteador do pacote,
que é o de reduzir custos e melhorar a
competitividade das exportações.
Profissionalizar a administração
dos portos e firmar contratos de gestão
comprometidos com desempenho e me-
tas é uma ideia louvável, mas inviável
em termos práticos. As Companhias
Docas são sociedades de economia
mista e, como tal, estão subordinadas a
um arcabouço jurídico e a normas con-
tábeis não condizentes com a agilidade
e a flexibilidade exigidas por um estilo
empresarial de administração.
Legenda:
90% das exportações brasileiras passam pelos portos
34 é o número de portos públicos
42 terminais de uso privativo estão sob concessão da iniciativa privada
Obras Custo (em bilhões de reais)
Acessos terrestres (rodoviário
e ferroviário)
17,3
Dragagens e derrocamento
46
2,8
Infraestrutura portuária
41
2,3
Ampliação, construção e recupeção
20,5
133
ATUAIS GARGALOSEstudo do Ipea aponta obras e recursos para resolver problemas de infraestrutura
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16 abril 2013
série segurança na mam | 12ª parte
Rupturas em cabos de açoConheça as causas das rupturas causadas por cisalhamento
do rapidamente. nos cabos de aço,
a martensita em geral é encontrada
como uma fina camada nas coroas dos
cabos de aço onde eles foram arrasta-
dos sobre uma superfície dura. esta
fina camada de martensita é rompida
facilmente quando o cabo é flexiona-
do, iniciando uma ruptura por fadiga
que se propaga rapidamente.
a formação de martensita na su-
perfície do cabo é difícil de ser detec-
tada. mesmo em uma amostra, ela só
pode ser visível por ataque químico
na microestrutura.
raios ou arcos provocados por
solda na estrutura do guindaste tam-
bém podem produzir martensita nas
superfícies do cabo. um outro modo
de formação de martensita é, por
exemplo, se o cabo for arrastado vá-
rias vezes ao longo das bordas de uma
avarias externas: os cabos de
aço em geral são danificados meca-
nicamente durante o serviço. O cabo
pode atingir uma estrutura metálica,
danificando localizadamente alguns
fios externos, ou pode ser arrastado
ao longo de uma superfície dura, pro-
vocando um grande volume de des-
gaste mecânico.
um padrão de desgaste ou avaria
ao longo do eixo do cabo ou ligeira-
mente helicoidal a ele indica sempre
que o cabo foi arrastado ao longo de
um objeto. Os cabos arrastados sobre
um canto vivo têm a tendência de es-
piralar quando estão sem carga.
as avarias no cabo de aço também
podem ser provocadas, por exemplo,
por jateamento com granalha antes da
repintura do guindaste. Os grânulos
de metal podem aderir ao lubrificante
e mais tarde ficarem encravados na
trança do cabo.
um outro exemplo de avaria exter-
na inclui a grave deformação plástica
provocada pelo cabo ao atingir uma
estrutura de aço.
Formação de martensita: a mar-
tensita é uma estrutura metálica dura
e quebradiça formada quando o aço
é aquecido acima da temperatura de
transformação e em seguida resfria-
As rupturas por cisalha-
mento são causadas por
altas cargas axiais combi-
nadas com uma compres-
são perpendicular do fio.
sua superfície de ruptura é inclinada
em cerca de 45º em relação ao eixo dos
fios. O fio cisalha a uma carga axial me-
nor do que a pura sobrecarga na tração.
se um cabo de aço se rompe devido
à sobrecarga, uma grande porcentagem
das rupturas de fios serão rupturas por
cisalhamento. Isto porque com carga
axial alta, o cabo de aço reduz em diâ-
metro e os fios são comprimidos, por
exemplo, nos pontos de cruzamento.
se um cabo de aço se rompe por
conseqüência de um salto em uma po-
lia ou por ser introduzido à força, uma
maioria de fios exibirá a típica super-
fície de ruptura a 45º.
Com uma ruptura por cisalhamen-
to, a superfície da fratura é razoavel-
mente lisa na aparência. existe uma
pequena redução de diâmetro na bor-
da da superfície da fratura, entretanto
é pequena se comparada com o estran-
gulamento associado à falha em taça e
cone por uma tração dúctil. Com muita
frequência, uma falha por cisalhamen-
to nos fios é associada a um desgaste,
desgaste plástico ou fadiga.
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abril 2013 17
escotilha de carga durante a descar-
ga de um navio. Toda vez é formada
uma nova camada de martensita, tem-
perando parcialmente as camadas de
martensita subjacentes.
Avarias pelo calor: o cabo de
aço é um bom condutor de calor, por
isso as zonas de um cabo de aço po-
dem trabalhar em um ambiente muito
quente por um tempo limitado desde
que o calor absorvido pelo cabo pos-
sa ser conduzido para as outras áreas
mais frias do mesmo.
Entretanto, se a temperatura den-
tro do cabo de aço ultrapassar aproxi-
madamente 300º C, a microestrutura
dos fios estirados a frio recristalizará,
perdendo cerca de dois terços do limite
de resistência à tração no processo. Se
a entrada de energia for muito maior
que a taxa em que o cabo consegue
conduzir ou dissipar calor, o cabo de
aço aquecerá com muita rapidez. Isto
ocorre, por exemplo, quando um raio
ou arco de solda atinge um cabo locali-
zadamente, aquecendo o cabo de aço a
temperaturas onde o aço se funde.
Segundo a EN 12385-3, o cabo tran-
çado com alma de fibra pode ser usa-
do em temperaturas máximas de até
Um exemplo de avaria externa inclui a grave deformação plástica provocada pelo cabo ao atingir uma estrutura de aço
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18 abril 2013
100º C. Os cabos trançados com alma
de aço podem ser usados em tempe-
raturas de até 200º C. Também deve
ser dada atenção especial aos limites
de temperatura da conexão final. Mes-
mo se a resistência do cabo de aço não
for afetada pela temperatura, deverá
ser esperada uma redução na vida útil
por fadiga quando as temperaturas de
trabalho atingirem ou ultrapassarem
o ponto de gota do lubrificante usado.
Rompimento dos fios internos:
Uma inspeção visual e táctil de um
cabo de aço dependerá da condição
dos fios externos. Na maioria dos ca-
bos de aço, eles representam cerca de
40% da seção transversal metálica. Os
fios externos são visíveis em cerca de
metade de seu comprimento. Uma ins-
peção visual e táctil dependerá da con-
dição de apenas cerca de 20% da área
da seção transversal metálica.
Roletes também são muito eficientes na
destruição de cabos.
...sem se esquecer das placas de apoio
desgastadas.
Falha por cisalhamento no fio causada por
carga de alta tração e entalhe entre fios.
Inspeção visual do cabo = 20% de
evidência + 80% de probabilidade.
Se as condições de contato entre os
elementos do cabo dentro do cabo forem
piores que as condições de contato na
polia, os fios do cabo romperão primeiro
na parte interna. Isto é perigoso porque
o rompimento dos fios internos são di-
fíceis de detectar. Os equipamentos de
testes não-destrutivos podem ajudar na
detecção de falhas nos fios internos.
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20 abril 2013
ARMAZENAGEM
Estoque sobre rodasGrupo Pão de Açúcar mantém operação única com flores em Holambra
(flores). A área de não alimentos é com-
posta por três centros de distribuição em
São Paulo: Anhanguera, Raposo Tavares
e Holambra. “A regional do Rio de Janeiro
é plugada a região de São Paulo. O GPA
está presente em 16 estados, mas somen-
te o CD de Holambra armazena flores. O
transporte é terceirizado, mas dedicado
ao Pão de Açúcar. Consolidamos a carga
internamente, de acordo com a necessi-
dade da loja. A roteirização é feita aqui
também”, completa.
“A compra das flores é feita por
leilão. Recebemos do produtor cada
carrinho com um tipo de flor. Fazemos
ocasião era possível encontrar mais de
30 tipos de flores em vaso, além de ma-
ços de rosas, gérberas e alstroemerias,
entre outras. Na ocasião a expectativa
de venda era de mais de 450 mil maços
de flores de corte, flores de vasos e
plantas naturais, o que representa um
volume 20% maior do que em compara-
ção ao mesmo período de 2012.
Carlos Eduardo Maximo Botana,
gerente geral de distribuição de não
alimentos, explica que a cadeia de supri-
mentos de varejo do GPA é dividida entre
alimentar seca e limpa (dph – higiênico);
perecíveis (carnes, aves) e não alimentos
Trabalhar com flores exige
uma operação diferente do
convencional. A agilidade,
aspecto perseguido em
todos os centros de distri-
buição do mundo, aqui se torna um item
obrigatório, já que flores se deterioram
rapidamente no caminho até a pratelei-
ra de uma loja. O GPA - Grupo Pão de
Açúcar, presente em 16 estados, man-
tém um armazém dedicado às flores.
No Dia Internacional da Mulher, 8
de março, o Extra e o Pão de Açúcar,
que fazem parte do GPA, prepararam
um sortimento completo de flores. Na
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picking e fracionamento de acordo com
a loja. Fazemos por roteirização por
bandeja e enviamos principalmente
para as lojas da São Paulo - Estado
que consome 60% - RJ, Brasília e região
Nordeste. Do momento que o produtor
colhe a flor, ela chega em 36 horas em
São Paulo, pois expedimos em menos
de 12 horas”, explica Carlos Eduardo
Maximo Botana, gerente geral de dis-
tribuição de não alimentos.
Ricardo Sales, gerente de abaste-
cimento de não alimentos acrescenta
que “o armazém tem 2.500 m² e pode-
ria conter 3.500 paletes, mas em uma
operação de flores não usamos paletes
apenas em carrinhos. A movimentação
é feita dessa forma por conta do tipo
de produto, que já chegam nesta estru-
tura direto do produtor. Engatamos os
carrinhos a um rebocador elétrico para
movimentá-los dentro do armazém”.
Ocasiões especiaisOcasiões especiais como o Dia
Internacional da Mulher e o Dia das
Mães exigem um presente especial.
Geralmente, as pessoas preferem pre-
sentear mulheres com flores devido
a sua diversidade, cheiro agradável e
aspecto delicado. A procura por esse
produto causa grande impacto a uma
operação que trabalha com flores. O
ritmo aumenta, assim como a preocu-
pação com o cumprimento de prazos e
com a expectativa de entregar flores
sem nenhum dano à lojas de todo o País.
“24 horas antes Dia Internacional
da Mulher foram expedidos 1300 car-
rinhos que ocuparam 50 caminhões.
O maior pico, até então, foi o Dia das
Mães, quando em um único dia, 3500
carrinhos forma expedidos. Crescimento
de 50% em relação aos dias mais movi-
mentados. Preparamo-nos com gente
e infraestrutura. Normalmente, de 25
a 30 caminhões saem daqui por dia. O
mercado em Holambra é estável, pois a
temperatura é sempre a mesma, o que
mantém estável o crescimento. O mo-
delo de crescimento é crossdocking: o
que chega num dia, sai no mesmo dia. O
resultado é um estoque sempre zerado”,
afirma Carlos Eduardo.
Já Ricardo Sales, comenta que “40%
da produção nacional de flores tem
origem em Holambra. Neste CD, são mo-
vimentados por dia 50 mil flores e vasos.
Algumas flores de corte já são enviadas
às lojas dentro das caixas até as lojas. Há
flores que têm uma demanda maior, de
acordo com o tipo de loja e com a ocasião.
abril 2013 21
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22 abril 2013
A sazonalidade também influencia. A épo-
ca dos casamentos, por exemplo, mudou
em função da renda, já que no final do
ano as pessoas recebem 13º salário. O mês
das noivas agora é em setembro, mês que
não chove e a Lua de Mel é mais barata”.
Ainda segundo Carlos Eduardo,
“temos mais variedade de flores de
corte (aquelas que são comercializadas
cortadas e sem raiz) na região Sudeste,
mas as flores de vaso (que chegam com
raízes ao consumidor) são encontradas
nessa região. Em Holambra, o que fa-
cilita uma operação de flores é o fato
dos produtores formarem associações.
Enviamos as flores em veículos comuns.
Entretanto, para chegarem bem aos
seus destinos, precisamos respeitar o
tempo, de acordo com cada tipo de flor”.
A entrega para o Dia das Mães tam-
bém acontece próxima a data comemora-
tiva, mas a operação uma semana antes.
O GPA contrata temporários para o ar-
mazém e reforça o transporte. “Por isso,
conseguimos equilibrar com a sinergia
entre o CD de Holambra e as lojas espa-
lhadas pelo País”, comenta Ricardo Sales.
Ele revela ainda que as flores mais
presenteadas em ocasiões como o Dia
Internacional da Mulher e o Dia das Mães
são a violeta, begônia e orquídea, que
dura três semanas, dependendo dos cui-
dados, já que seu ciclo é anual. “Esta flor
é mais sofisticada e os produtores podem
usar recursos para alterar a cor e abrir o
leque para cinco tonalidades diferentes.
Outro fator que influencia a compra das
flores é a distribuição de renda que, nos
estados de São Paulo e do Rio de Janeiro,
é mais equilibrada”, completa.
Mercado O mercado de flores é como qual-
quer outro, entretanto ele se auto re-
gula. De acordo Valdir Diego de Melo
Joanes, encarregado operacional, “a
evolução no setor é constante e em rit-
mo acelerado. Por isso, o GPA precisou
investir, já que o CD de flores foi criado
há dez anos e precisava se atualizar
para que pudéssemos trabalhar com as
350 variedades de flores, que aumen-
tam anualmente, com mais rapidez”.
Segundo Carlos Eduardo, é difícil ava-
liar mercado de forma estanque, já que
este sofreu mudanças nos últimos dois
anos. “Tivemos a ascensão das classes
D e E, o volume de empreendimentos
imobiliários aumento. Mas, podemos
dizer que previmos um crescimento de
20% a 25% no segmento de flores do GPA,
enquanto os outros segmentos do grupo
cresceram 7%. O mercado está ligado ao
modo de vida da região, cultura, região”.
Ricardo Sales, conta que foram
plantadas 20% a mais de flores por m²
em relação ao mesmo período do ano
passado. Ele acrescenta que “o cresci-
mento da operação de flores, também
de 20%, foi motivado pela tecnologia
adquirida pelo GPA. Além disso, há
oferta maior de crédito”.
Operação dedicada a flores do GPA em Holambra atende aos 16 estados onde o grupo está presente
Valter Diego de Melo Joanes, encarregado operacional; Carlos Eduardo
Maximo Botana, gerente geral de distribuição de não alimentos e
Ricardo Sales, gerente de abastecimento de não alimentos
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24 abril 2013
série TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO | 2ª parte
A marca “Casa e Cosméticos
para o Corpo” da Rituals,
cujo slogan é “cosméticos
de luxo a preços acessí-
veis”, tem um objetivo
claro: crescer, alcançando 1.000 lojas e
1.000 shop-in-shops em todo o mundo.
“O rápido aumento no número de lojas
em conjunto com o crescimento da dis-
tância entre elas e do aumento dos itens
comercializados requer uma cadeia de
suprimentos muito robusta”, diz o dire-
tor de Supply Chain da empresa, Mark
Rituals fortalece sua supply chainObjetivo foi permitir o crescimento, alcançando 1.000 lojas e 1.000 shop-in-shops
Hoppenbrouwers. “Somos uma empresa
inovadora e procuramos por uma solu-
ção que nos permitisse introduzir novos
produtos e, ao mesmo tempo, manter um
controle rígido dos já comercializados”.
A Rituals comercializa centenas de ar-
tigos em todo o mundo. Além da abertura
anual de dezenas de novas lojas, o cres-
cimento está no conceito shop-in-shops,
lojas dentro lojas de departamento de luxo.
“A complexidade desta fórmula é agrava-
da pelo crescente número de fornecedo-
res e pela rápida expansão e globalização.
Antes de implementar o novo modelo de
gestão da nossa cadeia de suprimentos,
este crescimento sempre produziu um
efeito negativo”, afirma Mark.
Mais serviço, menos estoqueEm 2008, um ano de crescimento
explosivo para Rituals, não foi observado
o estrangulamento da cadeia de supri-
mentos como ocorria anteriormente.
Isso foi atribuído à implementação de
um sistema de otimização de estoques,
o Slim4 da Slimstock, que provocou uma
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abril 2013 25
lagem sejam recebidos em tempo para
serem montados e atender a demanda.
“A beleza da solução é a capacidade de
trabalhar com uma combinação diária,
semanal e mensal e também a flexibili-
dade que permite monitorar cada produ-
to (SKU) em uma base individual. Além
dos artigos promocionais, o Slim4 é ca-
paz de gerir lançamentos de produtos e
a descontinuidade de antigos”, diz Mark.
Visibilidade para tomada de decisão sistêmica
A IMAM Consultoria, vendo o impacto
deste software na gestão da cadeia de
suprimentos, integrou o mesmo à sua
metodologia para implementação do
processo de SI&OP, que integra vendas,
estoque e operações de uma maneira que
só uma solução especializada pode fazer.
Eduardo Banzato, diretor da
IMAM, destaca: “O desenvolvimento
de soluções isoladas (estoques, S&OP,
mudança na forma de gerir a cadeia de
suprimentos. “A implementação do novo
modelo baseou-se inicialmente na visi-
bilidade que começamos a ter de nossa
cadeia de suprimentos, a partir da imple-
mentação de um software de otimização
de estoques. Esta implementação lançou
as bases que nos permitiu planejar para
a nossa estratégia de crescimento de
1.000 lojas. O fortalecimento da cadeia
de suprimentos também resultou em
um aumento de nível de serviço de 92%
para 97% e uma redução dos custos lo-
gísticos. Nosso giro de estoque melhorou
15%, apesar de um aumento da gama de
produtos de 20% “, diz Hoppenbrouwers.
Promoções e presentesUma das funcionalidades do Slim4
foi a “Bill of Materials”, que permitiu
à Rituals também gerir a produção dos
pacotes de presente, a fim de que todos
os componentes da respectiva emba-
produção, etc.) gera melhorias para as
empresas, mas não se comparam às
melhorias propiciadas por uma solução
que permite uma gestão integrada da
cadeia de suprimentos. Isto é inédito
no Brasil e terá um impacto positivo
para os negócios”.
Eduardo, da IMAM, destaca: “A solução,
que permite uma gestão integrada da ca-
deia de suprimentos, é inédita no Brasil”
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26 abril 2013
INOVAÇÕES INTERNACIONAIS EM DESTAQUE
Tambor
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dois metros do chão e é facilmente manobra-
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controles embutidos nas grades de proteção
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O novo P3 All-Around da Presto Lift
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dutividade. É equipado com um airbag
pneumático que movimenta automati-
camente a carga. O equipamento pode
acomodar cargas de 400 a 4500 kg e
a base estável é menor, o que melho-
ra as vantagens ergonômicas. presto@
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VácuoA American Crane and Equipment
oferece sistema de elevador de car-
ga à vácuo Cargo Lift. Indicado para
caminhões de carga que precisam li-
dar com tambores, barris, tambores,
baldes ou caixas pesadas. Tem um
sistema a vácuo que eleva objetos
pesando alguns quilos a várias tone-
ladas, evitando danos aos operadores.
Além disso, tem como características
elevação suave e personalização com
almofadas para aplicações específi-
cas. Levantadores de vácuo indepen-
dentes também são oferecidos. ameri-
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WirelessA Morse oferece o MORStack sis-
tema controlado via wireless para
levantar e movimentar tambores,
de forma inclinada, com precisão e
eficiência. O controle opera por ra-
diofrequência, tem resposta rápida
e sem interferência de outras fon-
tes. O sistema eleva tambores de aço
ou plástico que pesam até 363 kg e
pode ser afixado na empilhadeira.
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abril 2013 27
Pick to light
Para aumentar a produtividade, escolha, precisão e velo-
cidade, a Kardex Remstar criou o VLM, módulo shuttle
de elevação vertical que pode ser equipado com ponteiro
de luz baseado no sistema pick to light. O ponteiro usa um
laser ou LED para orientar o operador a fazer a separação
em um lugar específico, eliminando a busca manual.
Montado num cursor que se move horizontalmente em
um sistema de guiamento, o cursor está localizado sobre
a abertura de acesso do VLM, e gira na direção de pro-
fundidade para iluminar qualquer posição no interior da
bandeja. kardex@revistaintralogistica.com.br
Proteção Construído de aço e
alumínio, o mezani-
no da Rite-Hite cria
uma área de acesso
controlado, onde os
operadores podem,
com segurança, car-
regar e descarregar
produtos. Quando
o portão externo do
dispositivo se abre
para permitir a entra-
da de paletes, a porta
interior fecha auto-
maticamente. Após
o palete ser recebi-
do, os colaboradores
abrem a porta interior para remover o material da zona de
trabalho. Um trinco de segurança está integrado na porta
exterior para evitar que esta seja levantada no momento do
descarregamento. rite-hite@revistaintralogistica.com.br
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SortimentoO Grupo Inditex, cadeias de
lojas têxteis europeia com
exportações para mais de
60 países, instalou na Mas-
simo Dutti, uma de suas em-
presas, o sistema de sorters
que trata principalmente do
fluxo de pedidos de saída.
O sistema consiste de 700
destinos divididos em dois
sorters. A capacidade total destes dois sorters, durante uma jornada de trabalho
diário de 8 horas, é de 300 mil peças. Os produtos são separados em lotes e induzi-
dos manualmente em um total de 16 estações de indução. Cada estação é equipada
com um leitor de código de barras e um PC. inditex@revistaintralogistica.com.br
Bateria inteligenteA Philadelphia Scientific
oferece o iBOS Lite, sistema
inteligente de bateria, que
ajuda os operadores de em-
pilhadeira, usando luz azul
brilhante para indicar que a
bateria está completamente
carregada. Ideal para frotas
menores, o sistema reduz a
quantidade de mudanças de
baterias, o que aumenta a produtividade. Como o sistema resfria as baterias, a
vida útil da bateria é prolongada por seis meses. O dispositivo gerencia até 50 car-
regadores para cada tipo de bateria usando o controlador simplificado e tecnologia
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28 abril 2013
Mobile O aplicativo Mobile App da De-
matic é indicado para controlar
operações de distribuição em um
armazém a partir de um tablet ou
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status do sistema e operacional
da movimentação de materiais
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Série Manual de Intralogística
Volume 1: Sistemas e Técnicas de Movimentação e Armazenagem de Materiais
Volume 2: Armazenagem: do Recebimento à Expedição
Volume 3: Embalagem, unitização e Conteinerização
Volume 4: Equipamentos de Movimentação e Armazenagem
Volume 5: Aplicações Práticas de Equipamentos de Movimentação e Armazenagem de Materiais
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especial EMPILHADEIRAS
Nos bons tempos, as em-
pilhadeiras e seus custos
associados não inspira-
vam a prática de um exa-
me muito detalhado. Estes
pesos-pesados dos armazéns avança-
vam firmes e lentamente, entravam e
saíam da baia de manutenção e eram
substituídos com muita frequência por
modelos mais novos e reluzentes.
Mais recentemente, conforme os
gerentes de armazéns e centros de
distribuição mais astutos têm obser-
vado com entusiasmo, as condições
atuais dos negócios tendem a recom-
Um olhar mais detalhadoAs novas modalidades de gerenciamento de frotas de empilhadeiras visam aumentar a flexibilidade e a eficiência em um ambiente dinâmico de negócios
pensar aqueles que usam uma lente de
aumento em cada canto. Isso porque
as práticas de gerenciamento de fro-
tas estão para ter seus momentos de
glória: um exame cuidadoso das frotas
de todos os tamanhos irá render divi-
dendos para a maioria das empresas.
Voltando aos conceitos básicos
Em seu conceito mais básico, o ge-
renciamento de frotas de empilhadeiras
é a prática de usar dados para modificar
as práticas operacionais e de compras e
obter flexibilidade, eficiência e econo-
mia de custo. Por meio de uma parceria
certa com o revendedor de equipamen-
tos ou com a empresa de gerenciamen-
to de frotas certa para uma proprie-
dade de ativos parcial, as empresas
conseguem obter a flexibilidade para
dimensionar corretamente suas frotas
conforme suas necessidades.
Com a integração com os sistemas
de gerenciamento de armazéns (WMS,
“warehouse management system”) e
os computadores a bordo, as ofertas
de gerenciamento de frotas podem
rastrear o uso dos equipamentos, da
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energia, colisões acidentais, registros
de manutenção e certificações, crian-
do eficiências no consumo de recursos
e na administração. A implementação
pode ser rápida e os retornos podem
ser imediatos, porém a aceitação de
todos é crucial para um gerenciamen-
to de frotas bem sucedido.
Assim como qualquer programa
de reabilitação, o primeiro passo é ad-
mitir que existe um problema. Muitas
empresas não sabem onde suas em-
pilhadeiras estão localizadas, quantas
ou quais tipos elas têm. Por isso, o pri-
meiro problema é calcular o que elas
têm e quanto custa. Empilhadeiras são
ativos e toda empresa se preocupa
com o retorno sobre seus ativos.
Historicamente, um alto executivo
de suprimentos da empresa compra
as empilhadeiras, organiza para que
sejam entregues nos locais indivi-
duais e depois se esquecem rapida-
mente delas. Passou a ser problema
do gerente de armazéns a tarefa de
coordenar o uso e a manutenção ou
solicitar as substituições a intervalos
determinados por um plano de capital
indiferente.
Antigamente, as empresas achavam
que tinham coisas mais importantes a
se preocupar. Nestas situações, as de-
cisões sobre as frotas eram em grande
parte reacionárias. Mas hoje elas pre-
cisam tornar isso uma prioridade em-
presarial para implementar um plano
estratégico de gerenciamento de frotas
de empilhadeiras e ter alguém respon-
sável pelo sucesso desse programa.
Um bom gerenciamento de frotas
exige nada menos que um compro-
metimento de toda a empresa. Moni-
torando cada coleta de um operador,
espremendo cada gota de uma bateria
ou tanque de GLP e garantindo que
somente a quantidade precisa de ma-
terial físico esteja disponível, o geren-
ciamento de frotas consegue estimular
a transparência e a responsabilidade,
muitas vezes levando a mudanças
drásticas das operações do dia a dia.
Um bom programa de gerenciamen-
to de frotas deve se esforçar para fazer
melhorias contínuas a cada ano na uti-
lização e nos custos. Todo armazém e
Novas ferramentas permitem aos gerentes rastrearem a atividade das empilhadeiras em tempo real de qualquer parte da instalação
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centro de distribuição é diferente, po-
rém cada instalação pode melhorar.
Frota fl exívelAtualmente, as empresas estão
sendo obrigadas a se tornarem mais
enxutas. Os responsáveis pelo geren-
ciamento de frotas hoje têm outras
três ou quatro responsabilidades.
Alguns dizem que simplesmente não
existe o foco nas atividades de fábrica.
Por isso, para alguns, a solução
é transferir a responsabilidade para
um terceiro. Uma das melhores for-
mas de dimensionar corretamente
uma frota e controlar os custos é
explorar a propriedade parcial dos
equipamentos ou o aluguel no longo
prazo. Na economia atual, as empre-
sas têm a consciência dos riscos da
propriedade de ativos. Contratando
um terceiro, estes riscos podem ser
evitados por um valor mensal fixo.
Em troca desse custo, você tem a
flexibilidade.
As relações com terceiros podem
incluir aluguéis de equipamentos no
longo prazo, além de contratos de
manutenção também no longo prazo,
resultando em custos consistentes. À
medida que os negócios se expandem
ou contraem, o mesmo ocorre com a
sua frota – sem o temor normal de
demissões em massa devido a equi-
pamentos potencialmente subutiliza-
dos. Mesmo estes custos iniciais com
as empilhadeiras são apenas 20% do
custo total de propriedade por toda
a vida útil, com os outros 80% englo-
bando combustível, manutenção e
mão de obra.
A capacidade de transformar os
custos não previstos e os compromis-
sos de longo prazo em taxas previsí-
veis e adaptáveis estimula as empre-
sas a considerar o que antes estava
fora de questão.
Durante os últimos 20 anos, a pers-
pectiva da indústria no gerenciamento
de frotas – e fora dos contratos de ser-
viço em geral – evoluiu. Já não ocorre
mais às pessoas ficarem muito hesitan-
tes em assinar um contrato ou transfe-
rir estas responsabilidades para pesso-
as que revolvem cada pedra.
Além disso, um programa de mo-
dernização regular garante que os
clientes tenham acesso a empilhadei-
ras com as tecnologias mais recentes
que oferecem a melhor eficiência.
A tecnologiaÀ medida que a tecnologia das em-
pilhadeiras foi aprimorada junto com
as ferramentas de gerenciamento de
armazéns e hardware sem fio, os in-
dicadores das empilhadeiras hoje são
muito mais abrangentes que as sim-
ples horas de uso. Para um programa
de gerenciamento de frotas funcionar
corretamente, a empresa deve primei-
ramente ter um quadro claro do uso
dos equipamentos.
A pergunta é: Você está coletan-
do os dados? E uma vez com estes
dados, você os utiliza para tomar
decisões no gerenciamento da fro-
ta? Tomar decisões sem dados não é
bom, mas ter os dados e não usá-los
também não é bom.
A coleta de dados nas ofertas mo-
dernas de gerenciamento de frotas
varia desde a telemetria ultradetalha-
da com vários retrofits do hardware
até ferramentas simples de monitora-
mento. Até mesmo as tecnologias mais
avançadas são projetadas com a facili-
dade de uso em mente. Isso porque os
clientes procuram ferramentas que os
ajudem a melhorar as coisas e desco-
brir economias de custo. E procuram
para fácil implementação. Não procu-
ram enormes projetos.
O hardware do gerenciamento de
frotas pode conter unidades a bordo
ou software que sincroniza os dispo-
sitivos montados no painel de instru-
mentos existentes. Os serviços basea-
dos em navegador podem até permitir
que os funcionários e gerentes moni-
torem os dados através de um iPhone
ou iPad, reforçando ainda mais a no-
ção de que realmente existe um apli-
cativo para isso.
Dependendo dos equipamentos
envolvidos, o programa de geren-
ciamento de frotas permite mais efi-
ciências do que simplesmente o di-
mensionamento correto de uma fro-
ta. O software de acompanhamento
pode controlar o uso do propano nas
empilhadeiras a GLP, maximizando
cada tanque e monitorando o uso no
geral. O software de gerenciamento
de frotas também pode rastrear os
itens de conformidade, permitindo à
empresa fornecer documentação só-
lida sobre as certificações dos ope-
radores e os registros de manuten-
ção das empilhadeiras.
O simples processo de transmitir
sem fio uma lista de inspeção antes de
cada turno pode economizar os cinco
ou quinze minutos necessários para
preencher o formulário manualmente
e entregá-lo ao escritório apropria-
O software de monitoramento do gerenciamento de frotas consegue aumentar a responsabilidade do operador e melhorar os registros de manutenção
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do. Isso pode ser traduzido em várias
centenas de milhares de dólares anu-
almente, além de que esse tempo pode
ser transformado em produtividade.
Com rastreamento das empilha-
deiras individualmente, o software
oferece a prestação de contas dos
operadores. Os gerentes podem per-
guntar por que uma empilhadeira está
ociosa e grande parte do dia ou por
que ela está fazendo mais percursos
do que elevações. Algumas ofertas in-
cluem até acelerômetros montados na
empilhadeira que registram os impac-
tos e podem ser calibrados com base
no ambiente de trabalho.
Por todos os detalhes especiais o
destaque é na geração de dados per-
tinentes. O software foca na obten-
ção das informações ao usuário final
e que ele apresente às áreas-chave
e não obrigá-lo a rebuscar os dados.
Isto permite aos gerentes gerencia-
rem por exceção.
Pronto para tomar a iniciativa?Uma reformulação no gerencia-
mento de frotas exige um comprometi-
mento da empresa inteira, o que muitas
vezes pode ser a maior dificuldade de
todas. Se a gerência não estiver envol-
vida nas mudanças, você não vai encon-
trar apoio para tornar o programa de
gerenciamento de frotas bem sucedido.
Entretanto, não faltam vantagens
que a maioria dos gerentes acolha de
bom grado, como a oportunidade de
substituir os sistemas administrativos
antiquados pela tecnologia amigável.
Cada empresa é diferente, porém es-
tima-se que um programa de gerencia-
mento de frotas pode ser implementa-
do de 30 a 60 dias, desde que haja a boa
aceitação por parte dos funcionários e
bons dados dos ativos logo no início.
É recomendável pelo menos um
estudo preliminar dos ativos antes de
apresentar um provedor de gerencia-
mento de frotas. Qualquer oportunida-
de de redução do que não é conhecido
é importante. Sem o gerenciamento da
frota, está-se na verdade adivinhando
a quantidade de equipamentos neces-
sários. É possível estimar quantos pa-
letes é preciso movimentar e o número
de horas de trabalho. É possível fazer
muitas estimativas. Mas é preciso sa-
ber exatamente quantos equipamen-
tos são precisos.
Gerenciamento de frotas é essencial para que não haja desperdícios financeiros na operação
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especial EMPILHADEIRAS CONTRABALANÇADAS combustãoFa
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Hangcha CPQD10N-RW21 1 500 Gas./GLP/Diesel 2685 460 14,5 6000 2330
Heli CPQD10/CPCD10 1 500 GLP/Diesel 7030 650 14,5 7000 1977
Maximal FG 10 1 500 GPL 2015 500 14,5 3000 NI
Shangli CPQYD10 / CD10 1 500 Gas./GLP/Diesel 2045 480 20 3000 3190
Linde H12/H20 1,2/2,0 500 GLP/Diesel 1925 580 18,8 6220 3689
Linde H14/16/18/20 1,4/2,0 500 GLP/Diesel 2121 670 20 5475 3695
Baoli CPQD15 H 1,5 500 GLP NI 510 14,5 6000 NI
CHL-Zuba CPQD15 1,5 500 GLP 2160 590 13,5 4700 3580
Clark C15 1,5 500 GLP/Diesel 3085 680 18,4 7075 3738
Hangcha CPQD15N-RW21 1,5 500 Gas./GLP/Diesel 2685 460 14,5 6000 2330
Heli CPQD15 1,5 500 GLP 7030 650 14,5 7000 2052
Maximal FG 15 1,5 500 GLP 2015 500 14,5 3000 NI
Mitsubishi FGC15N 1,5 500 GLP / Gasolina NI 650 19,5 NI NI
Nissan P1F1A15U 1,5 500 GLP/Diesel/Gas. 1845 630 19 7000 3550
Shangli CPQYD15 / CD15 1,5 500 Gas./GLP/Diesel 2045 480 20 3000 3190
UN FGL15T-JB 1,5 500 GLP/Gasolina 2615 520 14,5 6000 3995
Still RX70-16 1,6 500 Diesel/GLP 8670 520 22 8020 3523
Still RC40-16 1,6 500 Diesel/GLP 7545 660 20 6970 3565
CHL-Zuba CPQD18 1,8 500 GLP 2160 590 13.5 4700 3613
Clark C18 1,8 500 GLP/Diesel 3085 680 18,4 7075 3786
Crown C51000-40 1,8 600 GLP 3020 660 17,7 7460 3680
Crown C51050-40 1,8 600 GLP 3100 660 19,6 7460 3950
Hangcha CPQD18N-RW-21 1,8 500 GLP/Diesel/Gas. 2685 460 14,5 6000 2330
Heli CPQD18/CPCD18 1,8 500 GLP 7030 650 14,5 7000 2100
Hyster H1.8TX 1,8 500 GLP 2060 575 18,5 4825 NI
Maximal FG 18 1,8 500 GLP 2015 500 14,5 3000 NI
Nissan P1F1A18U 1,8 500 GLP/Gas./Diesel 1845 630 19 7000 3590
Still RX70-18 1,8 500 Diesel/GLP 8538 520 22 7870 3557
Still RC40-18 1,8 500 Diesel/GLP 7638 650 20 6970 3615
Toyota 8FGU / FDU 1,8 500 Gas./GLP/Diesel 2595 660 18,5 7045 NI
UN FGL18T-JB 1,8 500 Gasolina/GLP 2615 520 14,5 6000 3995
Yale GP18AK 1,8 500 GLP 2060 575 18,5 4825 NI
Clark C20s 2 500 GLP/Diesel 3085 680 18,4 7075 3819
Hangcha CPQD20N-RW22B 2 500 Gas./GLP/Diesel 2795 500 23 6500 2650
*Máxima altura com a torre abaixada. Alturas de torres inferiores também são possíveis - consulte os fornecedores.
** Velocidades operacionais da empilhadeira operando com carga.
*** A largura considera a operação respeitando-se o Centro de Carga (CC) da empilhadeira.
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Heli CPQD20/CD20 2 500 GLP/Diesel 7030 550 18 7000 2300
Hyster H40FT 2 500 GLP 2420 560 17,1 3790 NI
Linde H20/25 2,0/2,5 500 GLP/Diesel 2227 560 22 6465 4010
Maximal FG 20 2 500 GLP 2010 490 20 3000 NI
Mitsubishi FG20S 2 500 GLP / Gasolina NI 650 19,5 NI NI
Mitsubishi FD20N 2 500 Diesel NI 650 NI NI NI
Nissan P1F2A20U 2 500 GLP/Gas/Diesel 1845 630 19,5 7000 3800
Shangli CPQYD20 / CD20 2 500 Gas./GLP/Diesel 2140 450/480 20 3000 3440
Still BR20 2 500 GLP 4858 570 18 4250 3690
Still RX70-20 2 500 Diesel/GLP 8730 520 22 8065 3603
Still RC40-20 2 500 Diesel/GLP 7556 600 20 6865 3730
TCM FD20T13/FD20C13 2 500 Diesel NI 670 19 7000 NI
UN FGL20T-JA 2 500 GLP/Gasolina 2660 490 21 6000 3995
Utilev UT20P 2 500 Diesel/GLP 4045 580 20,4 NI 3845
Yale GP40VX 2 500 GLP 2420 560 17,1 3790 NI
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Crown C51000-50 2,2 600 GLP 3020 660 17,7 7460 3735
Crown C51050-50 2,2 600 GLP 3100 660 19,6 7460 3960
Still RX70-22 2,2 500 Diesel/GLP 8455 530 21 7780 3912
CAT GP25 2,5 500 Gasolina/GLP NI 630 19 NI NI
CHL-Zuba CPQD25 2,5 500 GLP 2160 530 17 4700 3792
Clark C25 / CQ25 2,5 500 GLP/Diesel 3230 580/630 20 7315 4025/ 4053
Crown C51000-55 2,5 600 GLP 2870 660 17,7 7460 3830
Crown C51050-55 2,5 600 GLP 2950 660 19,6 7460 4090
Hangcha CPQD25N-RW22B 2,5 500 Gas./GLP/Diesel 2795 570 23 6500 2710
Heli CPQD25/CPCD25 2,5 500 GLP/Diesel 7030 550 18 7000 2300
Hyster H50CT 2,5 500 GLP 2149 440 14,4 4325 NI
Hyster H50FT 2,5 500 GLP 2420 560 18,7 3790 NI
Hyster H55FT 2,5 500 GLP 2450 560 18 3790 NI
Hyundai 25L-7M 2,5 500 GLP 2175 600 18 3300 3965
Hyundai 25D-7 2,5 500 Diesel 2175 590 19 3300 3961
Linde HT25 2,5 500 GLP 2183 460 19 5150 3940
Linde H25/H30 2,5/3,0 500 GLP/Diesel 2110 570 23 6275 4078
Maximal FG25 2,5 500 GLP 2010 490 20 3000 NI
Nissan P1F2A25U 2,5 500 GLP/Gas./Di 1845 700 19,5 7000 3885
Shangli CPQYD25/CD25 2,5 500 Gas./GLP/Diesel 2180/2800 480/450 20 6000 3480
Still CLX25 2,5 500 GLP 6935 430 17 6375 3963
Still RX70-25 2,5 500 Diesel/GLP 8455 580 21 7780 3942
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*Máxima altura com a torre abaixada. Alturas de torres inferiores também são possíveis - consulte os fornecedores.
** Velocidades operacionais da empilhadeira operando com carga.
*** A largura considera a operação respeitando-se o Centro de Carga (CC) da empilhadeira.
NI = Não Informado
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Larg
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Still RC40-25 2,5 500 Diesel/GLP 7110 510 20 6475 3939
TCM FG25T3/FG25C3 2,5 500 Gasolina/GLP NI 580 19,5 7000 NI
Toyota 8FGU 2,5 500 Gasolina/GLP 3095 640 17,5 7040 NI
Toyota 8FDU 2,5 500 Diesel 3095 655 19 7040 NI
Tramontini TR 2.5 2,5 500 GLP/Gasolina 4700 600 19 5700 NI
UN FGL25T-JA 2,5 500 GLP/Gasolina 2660 490 21 6000 3995
Utilev UT25P 2,5 500 Diesel/GLP 4045 580 20,2 NI 3905
XGMA XG525-LT2 2,5 500 Gasolina/GLP 3000 360 19,5 3000 1240
Yale GP50LX 2,5 500 GLP 2149 440 17,4 4325 NI
Yale GP50VX 2,5 500 GLP 2420 560 18,7 3790 NI
Crown C51000-60 2,7 600 GLP 2870 660 17,7 6120 3845
Crown C51050-60 2,7 600 GLP 2950 660 19,6 6120 4115
CHL-Zuba CPQD30 3 500 GLP 2240 450 18 4700 3957
Clark C30 3 500 GLP/Diesel 3230 630 21,2 7315 4302
Clark CQ30 3 500 GLP/Diesel 2690 580 20,6 6100 4091
Doosan G30G-5 3 500 GLP NI 550 20,5 5990 NI
Gurgel FD-30CT/FGL -CTJ 3 500 Gas./GLP/Diesel 4700 370 18 5097 2750
Hangcha CPQD30N-RW22B 3 500 Gas./GLP/Diesel 2915 450 21,5 6500 2855
Heli CPQD30/CD30 3 500 GLP/Disel 7030 450 18 7000 2520
Hyster H60FT 3 500 GLP 2600 470 18 3710 NI
Hyundai 30L-7M / D-7 3 500 GLP / Diesel 2190 580 19 3300 4057/ 4066
Linde H30/H35 3,0/3,5 500 GLP/Diesel 2191 480 22 6455 4126
Maximal FG 30 3 500 GLP 2075 455 19 3000 NI
Mitsubishi FG30S 3 500 GLP / Gasolina NI 650 19,5 NI NI
Nissan UG1F2A30U 3 500 GLP/Gas/Diesel 2025 560 19,5 7000 4015
Shangli CPQYD30 / CD30 3 500 Gas./GLP/Diesel 2180/2800 430 20 6000 3600
Still RX70-30 3 500 Diesel/GLP 8475 480 21 7630 4037
Still RC40-30 3 500 Diesel/GLP 7260 510 20 6475 4025
Toyota 8FGU / DU 3 500 Gas./GLP/Diesel 3365 460/550 18,5/19,5 7045 NI
Tramontini TE 3.0 3 500 GLP/Gasolina 4700 550 19 5999 NI
UN FGL30T-JÁ 3 500 GLP/Gasolina 2675 390 19 6000 3995
Utilev UPT30P 3 500 Diesel/GLP 4140 500 18 NI 4055
XGMA XG530-DT2 3 500 Diesel 3000 390 19,5 3000 NI
Yale GP60VX 3 500 GLP 2600 470 18 3710 NI
especial EMPILHADEIRAS CONTRABALANÇADAS combustão
abril 2013 37
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C
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edo
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m)*
**
De 3
,3 a
4,0
t
Hyundai 33L-7M 3,3 500 GLP 2190 580 19 3300 4066
Hyundai 33D-7 3,3 500 Diesel 2190 500 19 3300 4119
Mitsubishi FGC33N 3,3 500 Diesel NI 650 NI NI NI
CHL-Zuba CPQD35 3,5 500 GLP 2440 310 19 4700 4118
Clark C35 3,5 500 GLP/Diesel 3265 610 21,4 7135 4375
Hangcha CPQD35N-RW22B 3,5 500 Gas./GLP/Diesel 2915 350 21,5 6500 2900
Heli CPQD35/CPCD35 3,5 500 GLP/Diesel 7030 450 18 7000 2520
Hyster H70FT 3,5 500 GLP 2600 530 18 3710 1190
Hyundai 35L-7A 3,5 600 GLP 2235 510 24 3000 4567
Hyundai 35DS-7 3,5 600 Diesel 2240 570 24 3000 4531
Maximal FG 35 3,5 500 GLP 2150 455 19 3000 NI
Nissan UG1F2A35U 3,5 500 GLP/Gas./Diesel 2035 470 19 7000 4105
Nissan J1F4A35DU 3,5 600 GLP/Gas./Diesel 1995 480 18 7000 4480
Shangli CPYD35 / CD35 3,5 500 Gas./GLP/Diesel 2180/2800 430 20 6000 3700
Still RX70-35 3,5 500 Diesel/GLP 8175 480 21 7330 4127
Toyota 8FG / DU 3,5 500 Gas./GLP/Diesel 3630 450 19 7000 NI
Toyota 7FG/7FD 3,5 600 Gas./GLP/Diesel 2740 550 19 6000 NI
UN FGL35T-JÁ 3,5 500 GLP/Gasolina 2675 360 19 6000 3995
Utilev UT35P 3,5 500 Diesel/GLP 4140 380 18 NI 4095
Yale GP70VX 3,5 500 GLP 2600 530 18 3710 NI
Hyster H80FT 3,6 610 GLP/Diesel 2260 610 18,1 3050 NI
Yale GP80VX 3,6 610 GLP/Diesel 2260 610 18,1 3050 NI
CHL-Zuba CPQD40 4 500 GLP 2230 450 24 3920 5090
Clark C40 4 500 GLP/Diesel 3118 560 21,5 7000 4836
Hangcha CPYD40-RW17 4 500 Gas./GLP/Diesel 2815 460 26 6000 3240
Hyundai 40L-7A 4 600 GLP 2235 510 23 3000 4620
Hyundai 40DS-7 4 600 Diesel 2240 570 24 3000 4591
Linde H40/45/50 4,0/5,0 500 GLP/Diesel 2375 560 24 6315 4480
Linde H50/60/70/80 5,0/8,0 600/900/
1100
GLP/Diesel 2735 540 23 8670 5505
Maximal FG 40 4 500 GLP 2265 440 22 3000 NI
Mitsubishi FG40N / FD40N 4 500 GLP/Diesel NI 560 NI NI NI
Nissan J1F4A40DU 4 600 GLP/Gas./Diesel 1995 480 18 7000 4510
Shangli CPYD40 / CD40 4 500 GLP/Diesel 2185/ 2800 400 20 6000 3900
Still R70-40 4 500 Diesel/GLP 8287 510 21 7180 4418
Toyota 7FG/7FD 4 600 Gas./GLP/Diesel 2740 550 19 6000 NI
UN FGL40T-JF 4 500 GLP/Gasolina 2975 450 20 6000 3995
38 abril 2013
*Máxima altura com a torre abaixada. Alturas de torres inferiores também são possíveis - consulte os fornecedores.
** Velocidades operacionais da empilhadeira operando com carga.
*** A largura considera a operação respeitando-se o Centro de Carga (CC) da empilhadeira.
NI = Não Informado
especial EMPILHADEIRAS CONTRABALANÇADAS combustãoFa
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De 4
,1 a
5,0
t
Hyster H90FT 4,1 610 GLP/Diesel 2260 610 18,1 3050 NI
Yale GP90VX 4,1 610 GLP/Diesel 2260 610 18,1 3050 NI
Clark C45 4,5 500 GLP/DIESEL 3118 560 21,5 7000 4871
Hangcha CPYD45-RW17 4,5 500 GLP/Diesel/Gas. 2815 460 26 6000 3240
Heli CPQD45/ CD45 4,5 500 GLP/Diesel 6030 450 24 6000 3365
Hyundai 45L-7A 4,5 600 GLP 2235 510 23 3000 4666
Hyundai 45DS-7 4,5 600 Diesel 2240 550 24 3000 4651
Hyster H100FT 4,5 610 GLP/Diesel 2260 560 18,3 2800 NI
Maximal FG 45 4,5 500 GLP 2265 440 22 3000 NI
Nissan J1F4A45DU 4,5 600 GLP/Gas./Diesel 2145 420 18 7000 4585
Shangli CPCD45 4,5 500 Diesel 2275 380 20 6000 4035
Still R70-45 4,5 500 Diesel/GLP 8287 430 21 7180 4470
UN FGL45T-JF 4,5 500 GLP/Gasolina 2975 450 22 6000 3995
Yale GP100VX 4,5 610 GLP/Diesel 2260 560 18,3 2800 NI
CHL-Zuba CPQD50 5 500 GLP 2230 430 24 3920 5170
Clark C50s 5 500 GLP/Diesel 3118 560 18,8 7000 5025
Hangcha CPQD50N-RWX17-Y 5 500 Gasolina/GLP 2815 460 26 6000 3365
Hangcha CPCD50-RW14B 5 600 Diesel 3670 405 26 7000 3770
Hangcha CPYD50-RW17 5 600 GLP/Diesel 3670 420 26 7000 3770
Heli CPQD50 5 500 GLP 6030 430 24 6000 3410
Heli CPCD50 5 500 Diesel 7030 430 24 7000 3410
Hyster H110FT 5 610 GLP/Diesel 2302 560 18,3 2800 NI
Maximal FG 50 5 500 GLP 2265 440 22 3000 NI
Nissan JG1F4A50DU 5 600 GLP/Gas./Diesel 2145 420 18 7000 4735
Shangli CPYD50 5 600 GLP 2800 300 24 6000 4500
Shangli CPCD50 5 500 Diesel 2275 380 20 6000 4035
Still R70-50 5 500 Diesel/GLP 8287 430 21 7180 4510
Toyota 7FG / FD 5 600 GLP/Gas./Diesel 3050 480/520 18 6000 NI
UN FGL5.0T-JF 5 500 GLP/Gasolina 2975 430 20 6000 3995
Yale GP110VX 5 610 GLP/Diesel 2302 560 18,3 2800 NI
Clark C55s 5,5 500 GLP/Diesel 3126 560 18,7 6800 5089
Hyster H120FT 5,5 610 GLP/Diesel 2302 560 18,3 2800 1450
Mitsubishi FG55N / FD55N 5,5 500 GLP / Gasolina NI 560 NI NI NI
abril 2013 39
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De 5
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6,0
t
Yale GP120VX 5,5 610 GLP/Diesel 2302 560 18,3 2800 1450
Clark C60 6 600 GLP/Diesel 3697 490 31,4 8000 6057
Hangcha CPYD60-RW17 6 600 GLP/Diesel 3670 400 24 7000 3810
Heli CPYD60 6 500 GLP 7030 430 24 7000 3410
Hyster H135FT 6 610 GLP/Diesel 3740 530 25,1 5400 2082
Nissan JF05H60PU 6 600 GLP/Gas./Diesel 2360 460 26 6000 NI
Shangli CPYD60 / CD60 6 600 GLP/Diesel 2450/ 2800 300 24 6000 4500
Still RX70-60 6 600 Diesel 9560 510 20 8670 4907
Toyota 5FG / FD 6 600 Gas./GLP/Diesel 4115 470 23 8000 NI
Yale GP135VX 6 610 GLP/Diesel 3740 530 25,1 5400 2082
De 7
,0 a
10,
0 t
CHL-Zuba CPCD70 7 600 Diesel 3050 460 26 4000 6160
Clark C70 7 600 GLP/Diesel 3697 490 30,2 8000 6087
Hangcha CPYD70-RW17 7 600 GLP/Diesel 3670 360 24 7000 3895
Heli CPCD70/CPQD70 7 600 Diesel/GLP 7030 470 30 7000 3410
Hyundai 70L-7A / 70DS-7E 7 600 GLP/Diesesl 2515 420 22 / 35 3000 5185
Mitsubishi FD70E 7 600 Diesel NI 560 NI 5000 NI
Nissan JF05H70PU 7 600 GLP/Gas./Diesel 2360 460 25 6000 NI
Shangli CPYD70 / CD70 7 600 GLP/Diesel 2450/ 2800 300 24 6000 4500
Still RX70-70 7 600 Diesel 9545 420 20 8455 4987
Toyota 5FG / FD 7 600 Gas./GLP/Diesel 4115 470 28 8000 NI
Clark C75 7,5 600 GLP 3697 490 29,6 8000 6087
Hyster H170FT 7,7 600 Diesel 3962 430 23,1 6725 6725
Clark C80 8 600 Diesel 3697 450 32,2 7800 6412
Shangli CPCD80 8 600 Diesel 2585 380 26 6000 4900
Still RX70-80 8 600 Diesel 9545 420 20 8455 5056
CHL-Zuba CPCD100 10 600 Diesel 3400 310 26 4000 6820
Maximal FD 100 10 600 Diesel 2850 400 28 4350 NI
Shangli CPCD100 10 600 Diesel 2585 310 26 6000 5100
40 abril 2013
*Máxima altura com a torre abaixada. Alturas de torres inferiores também são possíveis - consulte os fornecedores.
** Velocidades operacionais da empilhadeira operando com carga.
*** A largura considera a operação respeitando-se o Centro de Carga (CC) da empilhadeira.
NI = Não Informado
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CHL - Zuba CPD10 1 500 2160 350 15,00 4700 3421
Hangcha CPD10J-C2 1 500 2830 310 14,00 6500 3556
Maximal FB 10 1 500 2015 290 13,00 3000 3556
Shangli CPD10 1 500 2130 300 13,00 3000 3000
Still RX50-10/C 1 500 6645 380 12,00 6070 2888/2942
UN FBRS10B-AZ1 1 600 3880 NI 9,00 9000 2900
Clark TMX13 1,3 500 2794 610 15,00 6468 2992
Crown SC5215/25-30 1,3 600 2540 559 13,7 7010 3385
Crown RC5515/35-30 1,3 600 2570 559 12,6 7010 3245
Hangcha CPDS13J 1,3 500 2810 300 14,00 6500 3160
Nissan TX-13 1,3 500 1805 500 13,50 7000 3110
Still RX50-13 1,3 500 6645 330 12,00 6070 3050
Hyster E30 XN 1,4 610 2080 640 18,40 3232 3226
Hyster J 30XNT 1,4 610 1982 650 15,70 3032 3103
UN FBRS14B-AZ1 1,4 600 3880 NI 8,50 9000 2900
Yale ERC030AH 1,4 610 2080 640 18,40 3232 3226
Yale ESC030 1,4 610 2130 450 11,60 3332 2717
Yale ERP 30VT / VF 1,4 610 1980 650 15,70 3032 3103 / 3182
CHL - Zuba CPD15 1,5 500 2160 340 15,00 4700 3425
Clark TMX15s 1,5 500 2794 610 15,00 6468 2992
Hangcha CPD15J-C2 1,5 500 2830 300 14,00 6500 3556
Hangcha CPDS15J 1,5 500 2810 290 13,00 6500 3160
Jungheinrich EFG 110-115 1,5 500 NI 500 12,5 6500 NI
Maximal FB 15 1,5 500 2015 290 13,00 3000 3556
Mitsubishi FBC15N 1,5 500 6600 3,80 18,20 NI NI
Nissan K1B1R15U / 8U 1,5 500 1840 640 16,00 6000 3340 / 3370
Shangli CPD15 1,5 500 2130 270 13,00 3000 3000
Still RX50-15 1,5 500 6645 320 12,00 6070 3104
Still RX20-15 1,5 500 8520 430 16,00 7870 3204
Yale FB15PYE / PGYE 1,5 500 1995 340 13,50 3015 3585 / 3785
Clark GEX16 1,6 500 3219 500 16,00 7315 3266
Crown SC5225/45-35 1,6 600 2540 559 13,7 7010 3230
Crown RC5530/35-35 1,6 600 2570 559 12,6 7010 2990
Hangcha CPDS16J 1,6 500 2810 280 13,00 6500 3271
especial EMPILHADEIRAS CONTRABALANÇADAS elétricas
abril 2013 41
Faix
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Elev
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m)
Larg
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C
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r (m
m)*
**
De 1
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2,0
t
Hyster E35 XN 1,6 610 2081 640 18,40 3232 3247
Hyster E35 HSD2 1,6 610 2130 450 11,60 3332 2717
Hyster J 35XNT 1,6 610 1980 650 15,70 3032 3199
Hyster J 35XN 1,6 610 1980 650 15,70 3032 3278
Hyundai 16B-7AC 1,6 500 2120 600 16,00 4700 3370
Linde E16/18/20 1,6/2,0 500 1946 580 20 5475 3520
Mitsubishi FB16PNT 1,6 500 NI 400 16,00 NI NI
Nissan TX-16 1,6 500 1805 600 15,00 7000 3325
Still RX20-16 1,6 500 8520 430 16,00 7870 3209
Still RX50-16 1,6 500 6688 300 12,00 6070 3109
Still RX60-16 1,6 500 8670 530 20,00 7870 3439
UN FBRS16B-AZ1 1,6 600 3880 NI 9,50 9000 2900
XGMA XG516B-A1 1,6 500 3000 NI 13 3000 NI
Yale ERC35AH 1,6 610 2080 640 18,40 3232 3247
Yale ESC35 1,6 610 2130 450 11,60 3332 2717
Yale ERP 35VT / VF 1,6 610 1980 650 15,70 3032 3199 / 3278
Hangcha CPD18J-C2 1,7 500 2830 295 13,50 6500 3690
Mitsubishi FBC18N 1,75 500 NI 540 18,2 NI NI
CHL - Zuba CPD18 1,8 500 2160 310 14,00 4700 3458
Clark TMX18 1,8 500 2794 610 15,00 6468 3155
Clark GEX18 1,8 500 3219 500 16,00 7315 3374
Crown SC5245-40 1,8 600 2540 559 13,7 7010 3230
Crown FC4515/25-40 1,8 600 3020 559 17,7 7925 3425
Crown RC5540/45-40 1,8 600 2570 559 12,6 7010 3050
Hangcha CPDS18J-C2 1,8 500 2810 270 13,00 6500 3271
Hyster J 1.75EX / HEX 1,8 500 1995 330 13,50 3015 3615 / 3785
Hyster E40 XN 1,8 610 2081 640 18,40 3232 3270
Hyster E40 HSD2 1,8 610 2130 450 11,60 3332 2780
Hyster J 40XN 1,8 610 1980 650 15,70 3032 3278
Hyster J 40XNT 1,8 610 1980 650 15,70 3032 3199
Maximal FB 18 1,8 500 2015 290 13,00 3000 3593
Nissan TX-18 1,8 500 1805 600 15,00 7000 3215
Still RX20-18 1,8 500 8388 420 16,00 7720 3309
Still RX60-18 1,8 500 8389 520 20,00 7720 3439
42 abril 2013
*Máxima altura com a torre abaixada. Alturas de torres inferiores também são possíveis - consulte os fornecedores.
** Velocidades operacionais da empilhadeira operando com carga.
*** A largura considera a operação respeitando-se o Centro de Carga (CC) da empilhadeira.
NI = Não Informado
especial EMPILHADEIRAS CONTRABALANÇADAS elétricasFa
ixa
de
cap
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ade
Mar
ca
Mo
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Cap
acid
ade
(t)
Cen
tro
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Vel
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Alt
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Máx
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ação
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s G
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m)
Larg
ura
do
C
orr
edo
r (m
m)*
**
De 1
,0 a
2,0
t
UN FBRS18B-AZ1 1,8 600 4235 NI 9,20 10000 2900
Yale FB18PYE / PGYE 1,8 500 1995 330 13,50 3015 3615 / 3785
Yale ERC40AH 1,8 610 2080 640 18,40 3232 3270
Yale ESC40 1,8 610 2130 450 11,60 3332 2780
Yale ERP 40VT / VF 1,8 610 1980 650 15,70 3032 3199 / 3278
CAT EP-20PNT 2 500 NI 600 16 NI
CHL - Zuba CPD20 2 500 2160 350 14,00 4700 3618
Clark TMX20x 2 500 2794 490 15,00 6468 3264
Clark GEX20 2 500 3219 500 16,00 7315 3585
Clark EPX20 2 500 3230 600 18,00 7315 3800
Clark ECX20 2 500 3230 600 18,20 7315 3444
Hangcha CPD20J-C2 2 500 2820 290 14,00 6500 3720
Hangcha CPDS20J-C2 2 500 2810 250 12,00 6500 3380
Hyster J 2.0 EX 2 500 1995 310 13,50 3030 3840
Hyster J 2.0 HEX 2 500 2005 310 13,50 3030 3965
Hyster J 45XN 2 610 2192 630 18,00 3588 3392
Hyster E 45XN 2 610 2085 510 17,60 3195 3480
Hyundai 20BT-7AC 2 500 2129 600 16,00 4700 3370
Jungheinrich EFG213-220 2 500 NI 500 16,00 6500 NI
Linde E20/25/30/35 2,0/3,5 500/600 2174 560 20 6455 3911
Maximal FB 20 2 500 2010 290 12,00 3000 3810
Mitsubishi FB20PNT 2 500 NI 600 16,00 NI NI
Nissan TX-20 2 500 1805 580 15,00 7000 3330
Nissan P1B2R20U 2 500 1835 605 16,00 6000 3585
Shangli CPD20 2 500 2130 240 13,00 3000 3250
Still RX20-20/RX60-20 2 500 8580 380/450 16,00/ 20,00 7915 3473 / 3449
UN FBRS20B-AZ1 2 600 4885 NI 8.5 12000 2900
Yale FB20PYE / PGYE 2 500 1995 / 2005 310 13,50 3030 3840 / 3965
Yale FB20 2 500 2005 310 13,50 3030 3965
Yale ERP45VL 2 610 2192 630 18,00 3588 3392
Yale ERC 45VG 2 610 2085 510 17,60 3192 3480
De 2
,2 a
3,0
t Crown FC4515/45-50 2,2 600 3020 559 17,5 7925 3500
Hyster J 50XN 2,3 610 2192 630 18,00 3588 3392
Hyster E 50XN 2,3 610 2085 510 17,60 3196 3480
Yale ERP50 VL 2,3 610 2192 630 18,00 3588 3392
abril 2013 43
Faix
a d
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Cap
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m)
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/s)
Vel
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)**
Alt
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s (m
m)
Larg
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C
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r (m
m)*
**
De 2
,2 a
3,0
t
Yale ERC 50VG 2,3 610 2085 510 17,60 3193 3480
CHL - Zuba CPD25 2,5 500 2160 310 14,00 4700 3618
Clark GEX25 2,5 500 3219 540 16,70 7315 3585
Clark EPX25 2,5 500 3230 600 18,00 7315 3855
Clark ECX25 2,5 500 3230 600 17,70 7315 3506
Crown FC4525/45-55 2,5 600 3020 559 17,4 7925 3660
Gurgel FB25 2,5 500 5075 400 12,5 4700 2420
Hangcha CPD25J-C1 / C2 2,5 500 2820 280 14,00 6500 3911
Hyster E 55XN 2,5 610 2085 510 17,60 3197 3490
Hyster J 2.5 EX / HEX 2,5 500 1995/2005 290 12,50 3030 3885 / 3965
Hyundai 25B-7AC 2,5 500 2152 410 17,00 4700 3595
Maximal FB 25 2,5 500 2010 290 13,00 3000 3830
Nissan P1B2R25U 2,5 500 1835 605 15,00 6000 3625
Shangli CPD25 2,5 500 2800 225 13,00 6000 3250
Still RX60-25 2,5 500 8455 460 19,00 7780 3654
TCM FB25-7 2,5 500 NI 510 15 6000 NI
XGMA XG525B-D1 2,5 500 3000 NI 12 3000 1150
Yale ERC 55 VG 2,5 610 2085 510 17,60 3194 3490
Yale FB25PYE/PGYE 2,5 500 1995/2005 290 12,50 3030 3885/3965
Crown FC4525/45-60 2,7 600 2870 559 17,4 6350 3890
Hyster E 60XN 2,7 610 2085 590 18,20 3009 3522
Yale ERC 60VG 2,7 610 2085 590 18,20 3009 3522
Yale ERP 60VL / 70VL 2,7 610 2192 590 18,00 3209 3727 / 3793
Hyster E 65XN 2,9 610 2085 590 18,20 3009 3684
Hyster J 60XN 2,9 610 2192 590 18,00 3209 3727
Hyster J 70XN 2,9 610 2192 590 18,00 3209 3793
Yale ERC 65VG 2,9 610 2085 590 18,20 3009 3684
CHL - Zuba CPD30 3 500 2340 280 15,00 4800 3765
Clark GEX30 3 500 3219 500 16,60 7315 3680
Clark EPX30 3 500 3230 500 18,00 7315 4045
Clark ECX30 3 500 3230 500 17,40 7315 3543
Hangcha CPD30J-C1 / C2 3 500 2845 260 14,00 6500 4071
Hyster J 3.0EX 3 500 2030 400 17,00 3035 4520
Maximal FB 30 3 500 2075 250 12,00 3000 4035
Nissan BXC60N 3 500 1960 515 14,00 6000 3710
Shangli CPD30 3 500 2800 280 16,00 6000 3450
Still RX60-30 3 500 8475 400 19,00 7630 3735
Yale FB30PYE 3 500 2030 400 17,00 3035 4035
44 abril 2013
*Máxima altura com a torre abaixada. Alturas de torres inferiores também são possíveis - consulte os fornecedores.
** Velocidades operacionais da empilhadeira operando com carga.
*** A largura considera a operação respeitando-se o Centro de Carga (CC) da empilhadeira.
NI = Não Informado
Próxima edição: Tabelas de Empilhadeiras Especiais para Estocagem
especial EMPILHADEIRAS CONTRABALANÇADAS elétricasFa
ixa
de
cap
acid
ade
Mar
ca
Mo
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Cap
acid
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Cen
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carg
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Alt
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Elev
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do
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m)
Larg
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m)*
**
De 3
,2 a
4,0
t
Hyster E 70XN 3,2 610 2085 590 18,20 3009 3704
Hyster E 70Z 3,2 610 2134 260 13,00 3100 3746
Yale ERC 70 VG 3,2 610 2085 590 18,20 3009 3704
Yale ERC 70HH 3,2 610 2134 260 13,00 3100 3746
CHL - Zuba CPD35 3,5 500 2340 250 14.5 4800 3830
Hangcha CPD35J-C2 3,5 500 2845 210 12,00 6500 4161
Hyster J 3.5EX 3,5 600 2170 370 17,00 3010 4670
Linde E35/40/45/50 3,5/5,0 500/600 2360 560 20 6015 4109
Maximal FB 35 3,5 500 2150 250 12.5 3000 4090
Shangli CPD35 3,5 500 2800 280 16,00 6000 3450
Still RX60-35 3,5 500 8175 340 19,00 7330 3854
Yale FB35PYE 3,5 600 2170 370 17,00 3010 4520
Hyster E 80Z 3,6 610 2138 390 13,00 3100 3746
Yale ERC 80HH 3,6 610 2138 390 13,00 3100 3746
Hangcha CPD40J-C2 4 500 2730 270 14,00 6000 4516
Hyster J 4.0EX 4 600 2170 350 16,50 3010 NI
Nissan BXC80N 4 500 1960 430 12,50 5700 3950
Shangli CPD40 4 500 2850 260 15,00 6000 4000
Still RX60-40 4 500 8287 400 19,00 7180 4208
Yale FB40PYE 4 600 2170 350 16,50 3010 4670
De 4
,0 a
5,0
t
Hangcha CPD45J-C2 4,5 500 2730 260 13,50 6000 4516
Hyster E 90Z 4,5 610 2138 190 12,00 2850 3849
Shangli CPD45 4,5 500 2850 260 15,00 6000 4000
Still RX60-45 4,5 500 8287 480 19,00 7180 4208
Yale ERC 100HH 4,5 610 2138 190 12,00 2850 3849
Hangcha CPD50J-C2 5 500 2730 250 13,00 6000 4516
Shangli CPD50 5 500 2900 260 15,00 6000 4000
Still RX60-50 5 500 8287 330 19,00 7180 4208
Hyster E 120Z 5,5 610 2138 190 12,00 2850 4030
Yale ERC 120HH 5,5 610 2138 190 12,00 2850 4030
Informações e inscrições:(11) 5575-1400
imam@imam.com.br | www.imam.com.br
INVESTIMENTO: R$ 1.100,00 por participante Descontos: 10% para inscrição e pagamento até 30/04/2013; 15% para 3 ou mais participantes da mesma empresa; 20% acima de 5 participantes da mesma empresa. Obs.: descontos não cumulativos.
Data do evento: 14 de maio de 2013 | Horário: Das 8h30 às 17h30 Local: Rua Loefgreen, 1400 – CEP 04040.902 - Vila Mariana/SP
Seminário Centros de Distribuição e Condomínios Logísticos/Industriais
Dia 14 de Maio de 2013, em São Paulo-SP
8:00 às 8:30 h Recepção e abertura
8:30 às 9:30 h Estratégias de Armazenagem e Operações e seus impactos nos gargalos operacionaisConferencista: Eduardo BanzatoEntender o papel da armazenagem e operações no contexto da cadeia de suprimentos é o primeiro passo ao se pensar nos investimentos (planejamento, imple-mentação e gerenciamento). Quais são os fatores críticos que impactam na decisão do posicionamento da operação na malha logística.
9:30 às 10:00 h Coffee-Break
10:00 às 11:00 h Localização de CDs e Fábricas pelo Método dos Custos dos TransportesConferencista: Reinaldo A. MouraConheça o conceito básico da teoria da localização pelo método dos custos de transporte que impacta diretamente nos custos da operação. Os riscos de se trabalhar apenas com modelos quantitativos e qualitativos para localização.
11:00 às 12:00 h Aspectos Jurídicos, Tributários e Viabilidade de LocalizaçãoConferencista: Wagner Salzano; Antonio Sérgio Pinheiro e Paula Rondon - Vigna AdvogadosO impacto dos aspectos fi scais, tributários e incentivos sobre os custos logísticos e seu caráter dinâmico. Conheça também os principais riscos que atualmente são determinantes na localização de operações logísticas. Consequências e desafi os enfrentados pós-implementação.
12:00 às 12:30 h Mesa redonda - Perguntas e Respostas12:30 às 13:30 h Almoço
13:30 às 14:30 h Construir ou Alugar um CDConferencista: Sidney T. RagoO Brasil possui diferentes modelos de negócios com relação a operação de Centros de Distribuição e Fábricas que se viabilizam em função de inúmeras variáveis. Os diferentes modelos, vantagens e desvantagens de cada modelo e os drivers (variáveis) utilizados na análise da melhor solução.
14:30 às 15:30 h Infraestrutura e Investimentos em um CDConferencista: Antonio Carlos RezendeConheça os tópicos a serem avaliados para um estudo de viabilidade de um empreendimento e saiba também o que considerar do ponto de vista de mercado imobiliário. Infraestruturas para movimentação e armazenagem básica e fl exível para um CD.
15:30 às 16:00 h Coffee-Break
16:00 às 17:00 h Como mudar a operação para um condomínioConferencista: Daniel GarciaOs impactos da mudança do Centro de Distribuição ou Fábrica sobre a operação e como estruturar um projeto de mudança eadaptação operacional à nova realidade. Check-lists para o sucesso
17:00 às 17:30 h Mesa redonda - Perguntas e Respostas17:30 h Encerramento
Fique por dentro das novidades e tendências sobre alternativas fl exíveis de infraestrutura.
Onde o gargalo vira oportunidade!
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10% de
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30/04/2013
Seminario Centros de Distribuição.indd 1 02/04/2013 10:14:38
46 abril 2013
empilhadeiras
Gerenciar a frota de empilha-
deiras contrabalançadas é
um grande desafio para os
gerentes, entretanto eles
podem optar por esperar
as coisas melhorarem ou batalhar para
obter o máximo do retorno sobre o in-
vestimento. O gerenciamento inteligen-
te pode abranger uma combinação de
ferramentas de manutenção e análise
aplicada internamente ou terceirizada
por meio do fornecedor do equipamento
ou outro provedor de serviços.
Embora a manutenção terceirizada
possa ajudar os gerentes a tomarem os
Gerenciamento da frotaEmpilhadeiras contrabalançadas exigem conhecimentos distintos sobre suas capacidades
custos mais previsíveis, o gerenciamen-
to da frota precisa apontar os picos de
uso num relatório detalhado para que o
término da vida útil da empilhadeira seja
fruto do desgaste provocado pelo uso.
O gerenciamento da frota é evoluti-
vo e frequentemente começa com uma
determinada quantidade de equipamen-
tos e uma análise de custo de referên-
cia. A partir daí, o gerente pode medir
e, assim, gerenciar. Pontos específicos
de monitoramento incluem processa-
mento, o caminho que as empilhadeiras
fazem ao longo do dia e a melhoria da
eficiência do operador.
É importante entender os aspec-
tos das diferentes capacidades que
as empilhadeiras contrabalançadas
suportam. A informação precisa ser
identificada a um nível muito mais
detalhado, assim os gerentes podem
entender quais os motivos de determi-
nados veículos estarem parados.
CapacidadesPadrão: peso máximo, centro de
carga especificado, que um dado ve-
ículo, com garfos e acessórios, pode
erguer na elevação máxima e pode
movimentar e empilhar. Deve estar
Str
ike
- An
gelo
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de alta performance Elite XP
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Rua Manuel Cherem, 319 - São Paulo/ SP - Tel.: 011 50351353
Gerenciamento de frota.indd 46 04/04/2013 14:52:16
abril 2013 47
elevação especificada pelo fabricante.
É baseada na resistência estrutural
e testes de estabilidade ou cálcu-
los equivalentes.
Definida: é o peso máximo de uma
carga a um centro de carga definido –
vertical ou horizontal - que um dado
veículo pode transportar ou empilhar
a uma elevação diferente da original-
mente especificada pelo fabricante
Para gerenciar uma frota de empilhadeiras contrabalançadas o gerente precisa conhecer suas características isoladamente
daquele veículo. Também pode ser
definida com acessórios e estabelecida
por um centro de carga e elevação que
o fabricante especifica.
Reduzida: definida pelo fabri-
cante do equipamento, com ou sem
acessórios, para uma capacidade que
é inferior, conforme apropriado para
aumentar a altura de elevação ou uma
alteração no centro de carga.
consistente com a resistência estru-
tural e estabilidade, além de estar
identificada na placa de capacidade
da própria empilhadeira.
Alternativa: é estabelecida numa
elevação reduzida e, exceto para o peso,
é a mesma que a capacidade.
Nominal: é o peso máximo, a um
dado centro de carga, que um veículo
pode transportar e empilhar a uma
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Gerenciamento de frota.indd 47 04/04/2013 14:52:54
48 abril 2013
Logística peLo mundo
não há tempo a perder na
Dots - varejista da moda
com sede em Cleveland,
Ohio (EUA) – que utiliza
um modelo de suprimento
único para interpretar rapidamente as
últimas tendências da moda feminina de
roupas de uso diário. O que é moda hoje
pode não ser amanhã, por isso a equipe
de distribuição do varejista precisa
despachar imediatamente os últimos
lançamentos de seus fornecedores
para mais de 400 lojas em um raio de
26 estados daquele País.
Segundo Lisa Akey, vice-presidente
divisional de distribuição da Dots: “no fi-
nal do dia, não fica quase nada no prédio.
E o resto que fica não permanece muito
tempo”. Após recebido, 20% do volume da
Dots é automaticamente baldeado para a
expedição – às vezes em apenas 6 minu-
tos – por uma rede de transportadores
contínuos e sistemas de classificação por
transportadores contínuos. Em 24 horas,
outros 70% são desviados para dois classi-
ficadores de unidades de alta velocidade
que distribuem em fluxo as mercadorias a
cross docking estimula o crescimentoVarejista conta com uma combinação de
cross docking e distribuição em fluxo para
oferecer rapidamente a última moda a
preços acessíveis
granel para as lojas individuais, enquanto
que os 10% restantes da maioria dos itens
básicos e não sazonais vão para a estoca-
gem e futuro reabastecimento.
Contando com uma combinação de
cross docking e distribuição em fluxo
para oferecer a seus clientes a última
moda a preços acessíveis e rapidamen-
te, a Dots surgiu como uma força sólida
em um cenário do varejo altamente
competitivo. A seguir, saberemos como
Akey e a equipe de logística da Dots
colocaram em prática este método
comprovado para manter o varejista um
passo a frente em um mercado instável.
Dificuldades do crescimentoDesde o final dos anos 1980, a Dots
vinha distribuindo mercadorias para
suas lojas de uma instalação manual e
mais convencional, a 3 milhas (4,8 km)
de seu estabelecimento atual. Embora
a instalação mais antiga garantisse
anos de funcionamento, por volta de
2005, grande parte dos equipamentos
chegava ao fim de sua vida útil, im-
pondo limitações no crescimento e na
eficiência operacional. Na verdade, este
centro de distribuição antigo levava de
três a quatro dias para enviar o pedido
de uma loja. Os fornecedores se comu-
nicavam por fax e e-mails e não havia
classificador no recebimento. Toda a
etiquetagem nas caixas, do recebimento
à expedição, era feita manualmente.
Em resumo, a empresa na verdade
vinha fazendo a cross docking ma-
nual há anos, mas nada comparado a
rapidez e a eficiência com que é feito
atualmente. “Nosso sistema antigo não
tinha EDI (‘electronic data interchange’,
intercâmbio eletrônico de dados) e a au-
tomação limitada e desatualizada res-
tringia nossa velocidade e capacidade
de ganho. Havia muita movimentação
em dobro e em triplo só para enviar os
pedidos”, recorda Akey.
Com apenas uma porta com capaci-
dade para cross docking, muitos pedidos
baldeados eram descarregados, coloca-
dos em espera e em seguida colocados
em fila antes de serem processados – um
claro desvio da filosofia de “agilização
imediata” do cross docking. Para distri-
Logística pelo MundoII.indd 48 04/04/2013 15:00:59
abril 2013 49
buir os vestuários a granel para as lojas
individuais, a Dots usava um antigo sis-
tema de classificação por luz. “Para dar
suporte à demanda do volume, tínhamos
que estender os turnos e fazer muitas
horas extras,” observa Akey.
Também era uma corrida contra o
tempo, pois a capacidade do sistema de
classificação por luz era limitado a 500
lojas. Em 2005, eles já tinham 350 lojas
e cresciam a uma taxa de 40 novas lojas
por ano. “Estes sistemas ultrapassados
e a incapacidade de dar suporte ao
crescimento futuro das lojas é o que
finalmente nos obrigou a levar em fren-
te o processo de definição de um novo
sistema de distribuição,” afirma Akey.
Planejamento e execuçãoAssim, em março de 2006, Akey
começou o processo de escolha de uma
empresa de consultoria para projetar
um novo sistema de distribuição. Após
três meses de extensas entrevistas, vi-
sitas e consultas de referências, a Dots
decidiu trabalhar com a SDI Industries,
cuja sede está em San Fernando Valley
(Califórnia), uma integradora de siste-
mas e provedora de soluções com longa
experiência no setor da moda no varejo.
Para auxiliar na análise e estabelecer um
processo de comparação de desempenho
(benchmarking) das melhores práticas, a
SDI integrou à sua equipe Dennis Green,
consultor da Green & Associates.
Durante vários meses, a equipe
coletou dados, auditou os processos
existentes da origem ao centro de
distribuição e às lojas e analisou as
projeções dos negócios antes de definir
detalhadamente o projeto final do siste-
ma, em novembro de 2006. “O processo
foi lento e cansativo. Entretanto, era
crucial definir cada detalhe do sistema,
incluindo todas as suas especificações
e as interfaces do software. Sem este
grau de detalhe, não haveria uma imple-
mentação bem sucedida”, afirma Akey.
Após um longo estudo do edifício
atual e de locais alternativos disponí-
veis, em maio de 2007, a Dots tomou a
decisão de construir um escritório e um
centro de distribuição completamente
novos em Glenwillow, Ohio. Em feve-
Logística pelo MundoII.indd 49 04/04/2013 16:29:54
50 abril 2013
customizado para se adequar aos sis-
temas da Dots com quase nenhuma
alteração por parte deles. A transição
para o novo centro de distribuição foi
concluída por volta de maio de 2009”,
completa.
Elementos-chave para o sucesso
De acordo com Akey, a instalação
dos equipamentos automatizados e
do software foi apenas a metade da
batalha. O verdadeiro elemento-chave
para um cross docking bem sucedido é
a troca de informações automatizada
por meio do EDI entre a Dots e seus
vários fornecedores, mesmo antes de
o produto chegar fisicamente na porta
do recebimento.
“O departamento de TI da Dots
teve a tarefa nada invejável de envol-
ver seus vários fornecedores. A equipe
de EDI já realizou a transição de uma
parte significativa deles, representan-
do cerca de 50% das unidades proces-
sadas com o objetivo de impactar 80%
das unidades este ano,” relata Akey.
A Dots também dedicou um volume
substancial de recursos no treinamen-
to extensivo e na criação de ferramen-
tas de trabalho para as suas equipes
internas de alocação e comercial. “Es-
tas ferramentas de trabalho orientam
os fornecedores a identificar a melhor
forma de embalar um pedido de com-
pras com base em uma categoria e
plano de alocação. Tudo começa com o
pedido de compras correto. Se ele não
estiver escrito corretamente ou se o
ASN (aviso antecipado de embarque)
do fornecedor não conferir, tudo fica
parado”, afirma Akey.
As oportunidades de montar caixas
para cross docking também são iden-
tificadas neste ponto. Akey menciona
o brim, suéteres de outono, roupas
de cima, calçados e outros artigos
volumosos que costumam encher
rapidamente as caixas das lojas como
próprios para cross docking.
Como funciona o sistema da empresa
A nova operação é uma mistura de
tecnologia mais avançada de transpor-
tador contínuo e mecânica com os mais
recentes sistemas de processamento das
informações e software de controle. É
esta combinação de hardware e softwa-
re que permite ao varejista atingir seu
objetivo de distribuição no mesmo dia.
Um ASN (“advanced shipment notifi-
cation”, aviso antecipado de embarque)
do fornecedor é recebido por EDI ou por
e-mail, 24 horas antes da chegada da
mercadoria física. Depois de recebidas
as alocações, as caixas são descarrega-
das sobre um dos seis transportadores
contínuos de recebimento. Elas escoam
facilmente pelo sistema com o número
da placa de licença (LPN) aplicada pelo
fornecedor ou, no caso de ASNs manu-
ais, das LPNs que foram impressas no
local e foram aplicadas manualmente.
Em seguida as caixas escoam ra-
pidamente para o classificador de
consolidação e embarque onde podem
ser desviadas para um dos 14 possíveis
destinos: oito pistas de embarque, uma
pista de impressão e aplicação (print-
-and-apply) automatizada, duas pistas de
indução de classificadores de unidades,
uma pista de VAS, uma nova pista para
lojas/estocagem e uma pista ‘no-read’.
No sistema antigo, a Dots baldeava
45% a mais volume de unidades. Com
os novos classificadores de unidades
reiro de 2008, começou a construção
e a SDI instalou e implementou todo
o sistema de distribuição. Sete meses
depois, com apenas o piso e a carcaça
do edifício no lugar, a SDI começou a
instalação mecânica do novo sistema
de distribuição. “O cronograma era
agressivo e acompanhava de perto a
construção real do nosso novo prédio,”
afirma Akey.
Por volta de janeiro de 2009, a
SDI concluiu a instalação dos equi-
pamentos e começou imediatamente
o treinamento prático. “Talvez pelo
fato dos classificadores de unidades
serem a maior mudança em relação
ao sistema antigo, conseguimos enviar
o pessoal da Dots para as instalações
de outros clientes para literalmente
trabalhar com os classificadores de
unidades deles,” afirma Steve Haskell,
vice-presidente e gerente chefe de
implementações da SDI. De janeiro
a abril, a equipe de software da SDI
também esteve no local para treinar
o pessoal da Dots e dar suporte aos
sistemas.
Haskell acrescenta que, pelo fato
da Dots realmente não ter um verda-
deiro WMS (“warehouse management
system”, sistema de gerenciamento de
armazém), este se tornou um projeto
de WCS (‘warehouse control system’,
sistema de controle de armazém) e de
software mais complexo e amplo da
sua parte. “O novo WCS é totalmente
Logística pelo MundoII.indd 50 04/04/2013 15:00:18
abril 2013 51
Uma nova abordagem agilizou as opera-ções e surgiu como uma força a ser con-siderada em um cenário competitivo
em operação, tornou-se uma decisão
estratégica escoar as mercadorias
com mais precisão para as lojas com
base nas necessidades específicas até
o ponto de alocação e ainda criar uma
caixa de saída eficiente e econômica.
“Como fazemos mais análises de cada
loja e de seu histórico de vendas, nós rea-
bastecemos apenas o que a loja realmente
necessita. Isso às vezes pode ser menos
que uma caixa de cross docking. Como
resultado, hoje existe uma taxa menor
de unidades baldeadas, de 45% em 2005,
para 20% em 2010 e mais unidades (até
80%) sendo processadas através do clas-
sificador de unidades”, comenta Akey.
Colhendo os benefíciosA mudança para a automação, como
esperado, aumentou rapidamente a
capacidade da Dots, possibilitando ao
varejista atender, hoje, até 700 lojas
com facilidade dentro de seu espaço
atual. O ganho em volume dos dois clas-
sificadores de unidades quase triplicou
o do sistema anterior de classificação
por luz (5.500 contra 1.900 unidades
por hora). O novo classificador da ex-
pedição, atualmente, processa até 80
caixas por minuto, mais de três vezes
que o antigo classificador que operava
a 25 caixas por minuto.
A produtividade aumentou 20% em
relação às estatísticas de 2008, com
um aumento de 30% planejado para
2013. A empresa também conseguiu
uma redução de 20% nos custos da
mão de obra. “Durante os últimos anos,
os fornecedores foram obrigados a
separar e embalar para os varejistas,
supostamente, sem custos. Agora a
Dots tem a flexibilidade de se utilizar
de fornecedores que não podem ou não
fazem isso e ao mesmo tempo manter o
controle sobre os custos de distribuição
e sobre a qualidade”, observa Haskell.
Com as mínimas necessidades de
estocagem e apenas 6.500 m² dos 13.470
m² de espaço do centro de distribuição
em uso ativo, há espaço substancial
para expansão ou projetos especiais.
“Em algum ponto, o plano final será
nos posicionarmos para o e-commerce,”
diz Akey. Por enquanto, o varejista
continua a trabalhar nas eficiências da
cadeia de suprimentos para maximizar
seu sistema.
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52 abril 2013
MESA REDONDA
mesa redonda. O evento foi realizado na
sede do IMAM, em São Paulo, e contou
com a presença de Cássio M. Pedrão,
diretor de vendas da Honeywell; Cesar
Fracalanza, gerente de vendas da SDI;
Helvécio Ostini, diretor presidente da
Spencer; José Tabone Júnior, gerente
Uma conversa sobre mobilidade
Representantes de diversas empresas debatem sobre os rumos, benefícios e expectativas
de negócios da PST Eletrectronics (Pó-
sitron); Paulo Lima, gerente de vendas
da Dimep; Reinaldo Andrade, gerente de
negócios da Intermec; Roberto Mielle,
gerente de Canais da Motorola; Sérgio
Luis, engenheiro da Oxxcode e Wagner
Bernardes, diretor executivo da Seal.
Mobil idade logística é
um tema extenso e que
demanda muitos desdo-
bramentos sobre seus
múltiplos aspectos. Para
fazer uma panorama sobre o assunto, a
Revista intraLOGÍSTICA organizou uma
Superar os limites do que é tecnologicamente viável sempre foi nossa força motriz. Por isso ampliamos nossa já bem sucedida Tecnologia Active Inverter com o revolu-cionário processo de carregamento de Ri. Bem vindo à nova dimensão de máxima eficiência energética e vida útil de baterias. www.fronius.com.br
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Mesa Redonda.indd 52 04/04/2013 15:03:24
O debate começou pela definição
da ideia que os participantes tinham
sobre a mobilidade. Os participantes
citaram assuntos como rastreamento,
monitoramento, transferência das
informações para aplicações voltadas
a eficiência logística, telemetria, entre
outros. Entretanto, concordaram que
é necessário separar muito bem o que
não faz parte da logística quando se fala
em mobilidade. Dependendo do cami-
nho, as aplicações exigem plataformas
diferentes como Windows ou Android.
José Tabone Júnior da PST Ele-
trectronics (Pósitron) acredita que a
mobilidade no Brasil ainda está engati-
nhando. “Há deficiência dessa área na
logística, somos reféns da tecnologia,
já que esbarramos em problemas de
cobertura. No Nordeste, nem um dual
chip funciona. Temos muitos problemas
para transferir dados, nem um PDA
ou uma cobertura satélite satisfatória.
Precisamos falar sobre os processos
aplicando as tecnologias e detectar
os gargalos. Há problemas no Porto
de Santos, por exemplo, que causam
entrave”, completou.
Para Reinaldo Andrade da Intermec,
é necessário abordar desde o workflow
(fluxo de trabalho) do armazém logístico
para descobrir qual a tecnologia que
poderá beneficiar o cliente. Já Roberto
Mielle da Motorola, aconselha a iniciar
o processo pela identificação dos itens
dentro do armazém.
O que esperar da mobilidade?Segundo Roberto Mielle da Moto-
rola, os fabricantes esperam conseguir
implantar soluções de mobilidade opera-
cional dentro dos armazéns. Entretanto,
a logística sofre com os problemas que
acarretam falhas de dados. O segmento
é extremamente importante, mas gera
grandes custos de comunicação.
“Conseguir levar sua operação para
qualquer lugar e mantê-la conectada
o tempo todo é o maior desafio, assim
como descobrir o que podemos ofere-
cer. O principal gargalo é a comunica-
ção falha no Brasil. Há uma série de
fatores que inviabilizam implantar uma
tecnologia. Além disso, pagamos caro
pela quantidade de dados que usamos”,
disse Cássio M. Pedrão da Honeywell.
José Tabone Júnior da PST Eletrec-
tronics (Pósitron) comentou que há
lugares no País que a instalação de uma
antena para captar a transferência de
dados é inviável, como a floresta Ama-
zônia, já que não há público para usar
esta tecnologia.
“Muitas pessoas ignoram que os
coletores usados nos armazéns brasilei-
ros são os mesmos usamos no exterior.
Existem diversos equipamentos no
mercado nacional destinados ao uso de
diversas tecnologias que foram adapta-
Superar os limites do que é tecnologicamente viável sempre foi nossa força motriz. Por isso ampliamos nossa já bem sucedida Tecnologia Active Inverter com o revolu-cionário processo de carregamento de Ri. Bem vindo à nova dimensão de máxima eficiência energética e vida útil de baterias. www.fronius.com.br
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54 abril 2013
das de técnicas e conceitos empregados
no exterior”, observou Helvécio Ostini
da Spencer.
A mobilidade na logística, de acordo
com os participantes da mesa, precisa
de novos caminhos. Muitos aspectos das
tecnologias envolvidas neste processo
ainda engatinham no País e enfrentam
problemas práticos, como o risco de
roubo de equipamentos. “Falamos em
mobilidade, mas há dificuldade para
sintetizar todas as informações a res-
peito das tecnologias usadas. Sentimos
a necessidade de ajudar o cliente trans-
formar sua mente e conhecer um pouco
mais sobre o assunto antes de investir”,
alertou Reinaldo Andrade da Intermec.
“Há uma sede por parte das em-
presas de adquirir aparelhos para
facilitar a transferência de dados. Por
isso, elas compram smartphones com
determinadas aplicações desenvolvidas
por quem os vendeu. Na prática, tudo
começa a funcionar bem. Entretanto,
há o risco do aparelho ser roubado ou
quebrar. Quando se procura a empresa
que vendeu o aparelho, a mesma não
tem mais este determinado produto,
já que precisou inovar e criar novida-
des”, declarou Cássio M. Pedrão da
Honeywell. Ele completa dizendo que
estas mesmas empresas estão sempre
a procura de novos desenvolvedores,
já que o mercado está sempre carente
de novas aplicações. “Mas, associar um
serviço porco gera problemas sérios
que geram cicatrizes. Infelizmente essa
tecnologia não chega a todo mundo”.
BenefíciosAntes de implantar soluções de
mobilidade, é preciso ter em mente que
a comunicação entre um armazém e
outro é mais complicado do que inter-
namente. “O custo / benefício não paga
os gastos gerais. Sempre haverá algum
problema assim. Há uma tecnologia,
por exemplo, que permite reduzir estes
custos monitorando os vendedores. É
possível saber se o vendedor foi mesmo
ao cliente, enviá-lo para outro lugar.
O vendedor, por sua vez, pode fazer
pedidos, negociar, verificar estoque,
eliminar e separar itens. A tecnologia
também permite monitorar um cami-
nhão e traçar rotas que economiza
combustível”, disse Cássio M. Pedrão
da Honeywell.
Paulo Lima da Dimep, disse que “há
o paradigma do usuário final. Nesse
caso, quando há aplicativos que os mo-
nitoram, podem gerar um sentimento
de vigília. Os vendedores, por exempo,
sentiriam-se vigiados e pressionados
a fazer uma quantidade de visitas e
os entregadores, uma determinada
quantidade de entregas. É importante
explicarmos ao usuário final que a
ferramenta terá somente a função de
melhorar seu trabalho”.
“Na Europa, hoje as redes de comu-
nicação estão sempre melhorando. A
região tem muito mais gente por metro
quadrado do que o Brasil. O que mais
impacta na logística é a movimentação
e a forma como a mobilidade é usada.
O movimento e a malha, quando a
tecnologia certa é empregada, podem
ser capturados pela empresa, que re-
direciona o produto para seu lugar”,
comentou José Tabone Júnior da PST
Eletrectronics (Pósitron).
De acordo com Reinaldo Andrade
da Intermec, o setor público que já
traz alguma demanda por produtos de
mobilidade. “A defesa civil, por exem-
plo, precisa de um aparelho resistente.
O advento do RFID dentro da fabrica
valoriza o caminho do produto do ar-
mazém até o usuário final. Quando o
4G estiver no Brasil, terá um impacto
no mercado e deverá gera ansiedade e
consultas. A partir desta tecnologia, os
dados poderão ser, de fato, acessados
via celular, por exemplo, em tempo
real. As empresas integradoras vão se
beneficiar com mobilidade”, completou.
“A mobilidade é um meio, um
facilitador. O cliente sempre procura
melhoras na performance, assim como
redução de custos e qualidade de ser-
viço. Hoje o segmento de transporte só
está interessado em falar sobre rastre-
abilidade. Precisamos ensinar para as
empresas onde elas podem chegar e
Primeira fileira: Sérgio Luis, engenheiro da Oxxcode; José Tabone Júnior, gerente de negó-
cios da PST Eletrectronics (Pósitron) e Roberto Mielle, gerente de Canais da Motorola.
Segunda fileira: Cesar Fracalanza, gerente de vendas da SDI; Reinaldo Andrade, gerente
de negócios da Intermec; Helvécio Ostini, diretor presidente da Spencer e Paulo Lima, ge-
rente de vendas da Dimep.
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abril 2013 55
quais as vantagens é possível obter. O
que atrapalha algumas implantações é
a mão de obra, já que tudo é pensado
para diminuir custos e cada vez mais
o conhecimento é exigido”, concluiu
Wagner Bernardes da Seal.
“O usuário precisa procurar o
integrador fazer a solução correta e
conduzir a implantação. Alguns ope-
radores não gostam de divulgar as
soluções que aplicam em sua operação
e muitas ideias boas acabam ficando
guardadas”, comentou Reinaldo An-
drade da Intermec.
Novidades tecnológicasNa logística sempre há alguma ino-
vação motivada pela necessidade e pelo
perfil dos profissionais que trabalham
neste setor. Costumeiramente, quem
atua na área procura soluções que
visam otimizar a operação e reduzir
custos. As diversas tecnologias desen-
volvidas com foco em serviços logísticos
acompanhar a rapidez exigida por este
mercado que vive em transformação.
“O voice picking ainda é uma ino-
vação muito importante e o RFID está
ganhando mais força. Já achamos esta
tecnologia nas peças de roupa que
compramos nas lojas. A tendência é
que as embalagens recebam também
uma RFID tag. Também podemos en-
contrar esta tecnologia em pedágios
e nos cartões. No momento, ensinar
corretamente como entender tudo isso,
facilita o processo de vendas”, comen-
tou Reinaldo Andrade da Intermec.
Segundo Wagner Bernardes da Seal,
comentou que as tecnologias surgem
do amadurecimento das empresas e se
consolidam facilmente. Os valores dos
projetos e das estruturas têm diminu-
ído, alem disso, agora são mais viáveis
e acessíveis.
“Ainda não há quem tenha coragem
de trocar código de barra pelo RFID.
Em termos de inovação real, temos a
A-GPS, uma tecnologia de GPS assistido
que recebe suporte por meio de uma co-
nexão de dados e envia as informações
para um satélite”, comentou Cássio M.
Pedrão da Honeywell.
O maior problema do Brasil é falha na transmissão de dados, o que atrapalha o desenvolvimento de tecnologias para a mobilidade
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56 abril 2013
PUBLIEDITORIAL
Aos olhos do mundo, o
Brasil, impulsionado pelos
maiores eventos espor-
tivos globais, de 2014 e
2016, se tornou um dos
principais focos de investimento. Na
opinião de Wolfgand Pech, diretor de
departamento do Deutsche Messe AG,
organizador da CeMAT South América,
realizada de 19 a 22 de março, a médio
e longo prazos, o País oferece aos in-
vestidores excelentes perspectivas em
relação a intralogística.
O desafio de eventos como a CeMaT
é desmistificar o fato de que muitas
pessoas pensam que intralogística é só
empilhadeiras. Provedores de serviços,
tecnologia da informação, transporta-
dores contínuos e sistemas automati-
zados de estocagem também integram
o universo da intralogística.
A vez da intralogística Wolfgand Pech, diretor do Deutsche Messe AG, destaca a importância da
intralogística para o mercado sul-americano
Segundo Eduardo Banzato, diretor
do Grupo IMAM, para se obter o me-
lhor retorno sobre os investimentos em
Supply Chain os profissionais precisam
cada vez mais de aprofundar no conhe-
cimento e aplicações de intralogística.
A valorização da intralogística no
mercado brasileiro será diretamente
proporcional ao desenvolvimento
profissional, seja por meio de feiras,
revistas, livros e cursos técnicos.
À medida que o mercado investir no
planejamento das operações logísticas,
em um nível de profundidade que con-
sidere as soluções de intralogística, as
cadeias de suprimentos serão muito
mais competitivas globalmente.
Novidades:Empilhadeiras Mitsubishi
A Auxter apresentou sete novos
modelos de empilhadeiras Mitsubishi.
De acordo com o diretor da em-
presa, Célio Neto Ribeiro, a meta para
2013 é alcançar uma participação de 6
a 8% nas vendas no segmento. “Mes-
mo estando no Brasil há 17 anos, as
empilhadeiras Mitsubishi tinham pou-
ca expressividade nas vendas em SP.
Para nós, que passamos a distribuir
a marca em outubro de 2012, será um
desafio maravilhoso”, explica.
Até junho de 2013, serão importa-
das cerca de 370 empilhadeiras, entre
elétricas e à combustão. “Além dessas
unidades, vamos disponibilizar mais
300 veículos para locação em todas
as filiais. No início, são 30 modelos
de empilhadeiras de 1,5 a 7 t, mas
após os dois primeiros anos a linha
será ampliada para modelos até 17 t”,
diz Célio.
A primeira edição da CeMAT SOUTH AMERICA foi um sucesso. Em 2013 promete ser ainda mais movimentada. A área de exposição aumentou e, desde já, um forte esquema de visitação está sendo preparado. Fora isso o evento acontece em conjunto com a MDA - Motion, Drive & Automation, que estreia por aqui. Reserve já o seu estande. E movimente seus negócios.
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abril 2013 57
Crown: venda direta no Brasil
A Crown Lift Trucks apresentou
sua operação de venda direta e serviço
no Brasil. Dos 20 veículos que estavam
expostos, cinco deles são lançamentos
trazidos da Europa e EUA, e foram apre-
sentados pela primeira vez no Brasil.
O modelo de negócios comercial e de
varejo da Crown diferencia a empresa.
Além do mesmo conceito físico em todas
as filiais da Crown, todos os seus funcio-
nários têm o mesmo treinamento para
proporcionar uma experiência única.
Dematic: cubagem e pesagem
A Dematic apresentou seu dimen-
sionador de cargas que informa peso e
volume da carga de forma automática.
Segundo Eduardo Porto Tedesco,
diretor da empresa, o projeto é nacional
e foi desenvolvido para atender a ne-
cessidade das empresas de transporte,
já que o frete e o peso influenciam a
performance.“O dimensionador tem
uma performance de pesar 2700 caixas
por hora. A pesagem é dinâmica e ob-
tida por meio de um leitor a laser que
idêntica os dados contidos no código de
barras”, comentou o diretor.
Outro destaque foi a terceira geração
do sorter circular. O lançamento é simul-
tâneo, pois foi apresentado na Promat em
Chicago. O sorter consome menos que a
geração anterior.
Viastore: automação no armazém
A viastore apresentou suas soluções
para automação intralogística, como
transelevadores, estações de picking e
WMS. “Somos uma empresa centenária
e consolidada no mercado global. A che-
gada ao Brasil, em outubro de 2012, era
uma questão de tempo e aqui instalamos
nossa base para atender a toda a Amé-
rica Latina”, afirma Paulo Franceschini,
presidente da viastore systems Brasil.
Foram apresentados os transele-
vadores viaspeed e viapal e o WMS
viad@t. No primeiro momento, o foco
da empresa serão os segmentos de food
e frozen. “Mas certamente estamos
abertos para atender todas as empresas
que buscarem soluções de automação
intralogística”, diz Paulo. A primeira edição da CeMAT SOUTH AMERICA foi um sucesso. Em 2013 promete ser ainda mais movimentada. A área de exposição aumentou e, desde já, um forte esquema de visitação está sendo preparado. Fora isso o evento acontece em conjunto com a MDA - Motion, Drive & Automation, que estreia por aqui. Reserve já o seu estande. E movimente seus negócios.
Eventosimultâneo
INFORMAÇÕES E RESERVAS cemat@hanover.com.br | 41 3027-6707 | 11 3521-8000
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CeMAT SOUTH AMERICA 2013
19- 22 Março 2013
Feira Internacional de Movimentação de Materiais e Logística
Centro de Exposições Imigrantes - São Paulo - SP14h às 21h
Uma feira como você quer: muito movimentada.
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Cemat.indd 57 04/04/2013 15:06:50
58 abril 2013
MERCADO
Sim, nós temos cadeias de suprimentos ... mas eu não acho que é exatamente o que você está procurando.
Carregadores de bateriasA Fronius desenvolveu a série
Selectiva de carregadores de ba-
terias - que variam entre os mo-
delos 1 kW, 3 kW, 8 kW e 16 kW
- com um display de auto visuzali-
zação e fácil operação. O equipa-
mento conta com a tecnologia Ri,
baseada na resistência da bateria
e que controla o aquecimento e
aumenta a performance, já que
diminui o consumo de energia. A curva de carregamento é adaptada dependendo
da idade, temperatura e estado.
Porta rápidaA Hörmann lança a Porta Rá-
pida Espiral, cuja velocidade
de abertura é de 2,5 m/s, tem
resistência mecânica, térmica,
acústica e corta-fogo. São des-
tinadas a lugares com grande
fluxo de abertura para entrada
ou saída, possui resistência me-
cânica e precisão perfeita para
acompanhar grandes processos
de produção. O produto tem deslocamento rápido, seguro e cuidadoso, atingindo
as velocidades mais elevadas na abertura e fechamento.
AquisiçãoA Trelleborg, por meio da sua unidade
de negócio Trelleborg Wheel Systems,
adquiriu a empresa Maine Industrial Tire,
que atua com pneus superelásticos
para veículos de movimentação.
Sediada em Massachusetts (EUA),
sua produção é concentrada em
Pennsylvania e Xingtai (Hebei, China).
EtiquetasA Emplaca oferece o dispensador EMD-
150, um equipamento indicado para
dar maior produtividade ao trabalho de
aplicação de etiquetas em produtos.
O EMD-150 é um excelente auxiliar
na retirada de etiquetas impressas e
armazenadas em rolos. Compacto e
de operação muito simples, permite
dispensar etiquetas de 15 mm x 15
mm até 150 mm x 220 mm.
Veículos elétricosA Clark Empilhadeiras pretende lançar
veículos elétricos utilitários produzidos
pela EverGreen, empresa adquirida em
2012. Os novos veículos serão feitos
na fábrica da Clark em Lexington
(Kentucky – EUA). Além da produção,
trabalharão no local os setores de
engenharia, vendas, marketing e
suporte técnico. As peças para esta
linha são distribuídos por meio do
CD de peças da empresa situado em
Louisville (também em Kentucky)
Coletores A Intermec disponibiliza coletores
de dados da Série 70 que trazem
integrados um leitor RFID, ampliando
a performance do produto. Outro
destaque da empresa é a linha CK3
com leitores portáteis, robustos e
com alto desempenho. A empresa
também disponibiliza o modelo IF2 de
RFID que tem um sistema eficiente de
monitoramento em todas as etapas de
um produto, da produção à sua venda.
Mercado 270.indd 58 04/04/2013 15:08:47
abril 2013 59
Software em 3DA Startrade lança a versão 3.5
(beta) do Maxload Pro, com a qual
o usuário terá acesso a funciona-
lidades, visualização em 3D, agru-
pamento de produtos, subpriorida-
des, relatórios customizados e mui-
tas outras funções. Outra novidade
em software é o TOPS PRO 6.5, que
permite a edição de cargas dentro
do veículo e facilita o desenvolvi-
mento de embalagens e padrões de paletização, por meio da funcionalidade “Quick
Strength” que demonstra os resultados do empilhamento graficamente.
RadialA Continental lança o pneu radial 300/80 R22,5 Ter-
minal Transport, solução econômica desenvolvida para
aplicações severas em portos. O pneu foi desenvolvido
exclusivamente para os “truck tractors”, veículos que
realizam o serviço de movimentação de contêineres
dentro dos portos, uma aplicação das mais severas.
Utilizado com muito sucesso nos principais portos do
mundo, ele se destaca por sua maior resistência a ca-
pacidade de carga e índice de velocidade.
EmpilhadeirasAs empilhadeiras Hyundai GLP 70L-7A de 7 toneladas,
representada no País pela BMC – Brasil Máquinas de
Construção, com capacidade de 6 mil e 7 mil Kg, mo-
vidas a GLP, são equipadas com motor GM de 6 cilin-
dros com potência de 70kW, que confere
ao equipamento uma aceleração mais
rápida, maior velocidade e um melhor desempenho em qualquer tipo de terreno
e inclinação. O sistema de freio é a disco banhado em óleo, que proporciona um
desempenho de frenagem altamente eficiente, e livre de manutenção constante.
FusãoA Terex estende seu compromisso com a Amé-
rica Latina com a aquisição da Demag Cranes
AG. Esta fusão formou um novo segmento de
Material Handling e Port Solutions (MH&PS), o
que ampliou o portfólio e fortaleceu sua estru-
tura de vendas, serviços e suporte em peças
de reposição. A integração também influenciou
no seguimentos de guindastes da empresa.
Mercado 270.indd 59 04/04/2013 15:10:39
60 abril 2013
SERVIÇOS LOGÍSTICOS
Novos graneleirosA Log-In Logística anuncia novos graneleiros
Log-In Tambaqui, que entrou em operação
em fevereiro deste ano, e o Log-In Tucunaré,
previsto para ser entregue até dezembro. As
embarcações são, respectivamente, o tercei-
ro e o quarto navios de uma encomenda de
sete que a Log-In tem junto ao EISA (Estaleiro
Ilha S.A.), sendo cinco do tipo porta-contêiner
e dois graneleiros. O investimento total da Log-In em construção naval no Brasil é
superior a R$ 1 bilhão, sendo cerca de R$ 340 milhões destinados exclusivamente
aos dois graneleiros.
Pós-produçãoA GEFCO Brasil já investiu R$ 1 milhão
nos serviços de Operações Pós-Produção
e Inspeção Pré-Entrega (respectivamente
PPO e PDI, nas siglas em inglês). A expec-
tativa é que ainda sejam investidos cerca
de R$ 8 milhões nessas atividades, que
hoje já representam 6% do faturamento do grupo no Brasil. Os principais clientes
do PPO e do PDI no Brasil são a Peugeot e a Citroën. Os serviços são adaptados e
personalizados para cada montadora, de acordo com suas operações.
GalpõesA LOG Commercial Properties, do
Grupo MRV Engenharia pretende
lançar cinco galpões logísticos: LOG
Fortaleza (CE), LOG Juiz de Fora
(MG), LOG Goiânia (GO), LOG Feira
de Santana (BA) e LOG Viana (ES).
Os cinco novos empreendimentos da
empresa têm previsão de funciona-
mento para o 1º e o 2º semestres de 2013 e 2014. Os empreendimentos serão classe
A com pé-direito de até 12 metros e piso com capacidade para até 8 toneladas por
m² que permitem ampla flexibilidade na ocupação.
Novo armazém
A Panalpina recentemente inaugurou
um armazém em Manaus (AM). Loca-
lizado estrategicamente próximo ao
aeroporto Eduardo Gomes, conta com
mais de 7.500 m2 de área de armaze-
nagem, 10 mil posições palete e uma
moderna infraestrutura de segurança.
As operações começaram na primeira
semana de fevereiro, com a transfe-
rência das cargas da antiga sede para
a nova área.
Web
A Sascar lança uma nova plataforma
para o cliente acessar pela internet
com muito mais segurança, velocidade
e navegabilidade todas as informações
e soluções de monitoramento contra-
tados para a sua frota de veículos. A
nova plataforma SasWeb faz parte do
plano de investimento em tecnologia
de mais de R$ 10 milhões. Com novo
layout e permite monitorar a frota
com o auxílio de ferramentas como
visualização em tempo real, criar aler-
tas de velocidade, pontos de interesse
e cerca eletrônica, além de enviar co-
mandos aos equipamentos e visualizar
relatórios gerenciais.
DificuldadesO problema logístico, agravado por uma
safra recorde de grãos que está a cami-
nho dos portos e filas de caminhões já se
formam nas principais estradas de acesso,
é afetado pela nova legislação sobre o tra-
balho de motoristas de caminhão que re-
duz tempo de trabalho e encarece o frete
rodoviário. Está combinação de dificulda-
des se converte em custos diversos.
Serviços Logisticos.indd 60 04/04/2013 15:28:38
abril 2013 61
ProjetosA Brado tem novos projetos que serão
implantados no decorrer do ano para me-
lhorar ainda mais o nível de serviço. Um
deles é a automatização dos painéis de
informação e gerenciamento de riscos
operacionais da área de Qualidade Asse-
gurada. Este sistema, que será implantado
no primeiro trimestre, permite uma ampla
apuração, com rapidez e segurança no recebimento da informação. Outro é o cres-
cimento da frota da Companhia com a compra de mais 600 vagões e sete locomo-
tivas para atender a demanda das operações intermodais. A aquisição inclui os
novos modelos de ativos rodantes para bitola métrica, o Dual da marca GE.
Sustentabilidade
A JadLog passou a utilizar embalagens
plásticas oxi-biodegradáveis em todo
o País. O novo acondicionamento, que
tem impresso o logo da JadLog e o selo
D2W (que o identifica como oxi-biode-
gradável), já está sendo utilizado por
toda a rede parceira, composta por
mais de 500 franquias, além da matriz
e das filiais da empresa. A embalagem
sustentável tem a mesma função da
comum, que é de manter o conteúdo
intacto e livre de umidade, e tem a
vantagem de ser biodegradável.
SegurançaA Carga Blindada oferece blindagem da
carga do veículo, o que reduz o risco de
roubos em 80%. A transportadora dispo-
nibiliza ainda serviço de filmagem interna
do veículo durante todo tempo de viagem,
inclusive na carga e descarga. Os veículos contam ainda com tecnologia de rastre-
abilidade e acompanhamento de entregas em tempo real.
Serviços Logisticos.indd 61 04/04/2013 15:28:49
62 abril 2013
INAUGURAÇÃO
A Kion South America inau-
gurou uma fábrica em In-
daiatuba (SP) - municipío
próximo ao o Aeroporto
Internacional de Viraco-
pos, Campinas (SP) - onde cerca de 200
colaboradores produzirão empilhadeiras
elétricas e a combustão para as marcas
Linde e Still tanto para o mercado brasi-
leiro como para o mercado sul-americano.
Em aproximadamente 16 mil m², a nova
fábrica produzirá até 20 mil empilhadei-
ras por ano. A área total, de 50 mil m²,
compreende o setor de produção com um
espaço em torno de 16 mil m² operacio-
nais, dos quais 10 mil m² serão destinados
à área de produção e o restante ocupado
pelos departamentos administrativos.
De acordo com Frank Bender,
presidente da Kion South America, a
A qualidade começa por mimOcupando uma área total de 50 mil m², a Kion investe em planta na região de Campinas e aposta em relacionamento com cliente
nova fábrica atenderá as demandas
dos clientes. Ele revela, ainda, que a
intenção é, neste primeiro momento,
produzir empilhadeiras de 2,5 t.
Além disso, explicou que todo ciclo
de produção na nova empresa pode ser
acompanhado desde a entrada da maté-
ria-prima até a finalização do produto,
que inclui uma rígida inspeção. “Todos
os nossos colaboradores conhecem e
respeitam nosso lema – ‘a qualidade
começa por mim’”, afirma.
Outro investimento da Kion foi em
uma área de eventos, chamada Arena,
dedicada ao relacionamento com clien-
tes. A Arena tem 700 m², suporta até 150
pessoas e será utilizada pela equipe de
vendas para apresentar as aplicações
dos equipamentos da Still e da Linde.
“A combinação entre a produção dos
equipamentos elétricos e de combustão
promoverá uma reação mais rápida em
relação às alterações de demanda do
mercado e nos aproximará de nossos
clientes”, comenta Gordon Riske, CEO
do Grupo Kion.
Segundo o CEO, os planos do grupo
ainda não foram concluídos já que há
planos de investir em sua rede de vendas
e serviços e no canal de distribuição de
peças. Está intenção é reforçada pelos
dados apresentados durante o evento
por Frank Bender, que prevêem uma
produção de cinco mil a seis mil máqui-
nas já na nova fábrica. “Nesta planta
criamos condições ideais para conse-
guir comercializar dez mil máquinas na
América do Sul, sendo que o mercado
brasileiro deve absorver em torno de
7.500 equipamentos”, reforça.
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abril 2013 63
LITERATURA TÉCNICA
Soluções TMSA ESL – Excelência em Sistemas Logísticos traz em seu catálogo toda a sua gama de serviços. A empresa oferece soluções como a BA (Business Analytics), que se integra o TMS e proporciona uma visão estratégica e global nos diversos níveis de uma transportadora. Além disso, também oferece TMS (contêiner, rodoviário, rodo-aéreo), Web TMS, gestor de frotas, WMS promocional e Web WMS, entre outros. www.logfacil.com.br / (11) 2141-1900.
ComponentesA Metso apresenta em seu catálogo os produtos Trellex, que economizam tempo, melhoram o ambiente e reduzem a necessidade de manutenção. São adesivos e emendas, rolamentos, sistemas selantes Trellex, correias transportadoras, mesa de impacto, proteções antideslizantes, sistema auto alinhante e coberturas para transportador. Eficientes, robustos e de fácil manutenção, foram projetados de forma simples e inteligente. www.metso.com.br / (15) 2102-1300.
Veículos multiusoEm seu catálogo a CN Auto apresenta suas três linhas de veículos com motor de 4 cilindros e injeção eletrônica multiponto: Tower, minivans com limpador e desembaçador de vidro traseiro, farol e neblina e ar condicionado duplo; Tower Jr., com versões pick-up e baú, caçambas maiores e farol de milha e neblina; Topic, transporta até 16 passageiros na versão carga e tem versões gasolina e bi-combulstível (gasolina/GLP). www.cnauto.com.br / (11) 4191-9155.
RTLSA Zebra Technologies oferece, em seu catálogo, as soluções de localização RTLS, ferramentas de gerenciamento de ativos personalizadas que permitem visibilidade completa e aperfeiçoam o fluxo ao longo da cadeia de suprimentos e das operações. A empresa usa tecnologias como GPD, Cisco CCX Wi-Fi, ISO/IEC 24730-2 e RFID. www.zebra.com.br / (11) 3024-5890.
Operando empilhadeiras com segurançaVID081 – 22 minutos
Segurança nas empilhadeiras especiais para estocagem e
carrinhos elétricos porta-paletes (Transpaleteiras)VID115 – 23 minutos
Regras para operação deempilhadeiras de mastro retrátil
VID118 – 17 minutos
Segurança na movimentação de materiais nos armazéns e docas
VID130 – 30 minutos
Sete pecados mortais: acidentes comuns com empilhadeiras
VID080 – 18 minutos
Treinando o operador de empilhadeirasVID129 – 27 minutos
Reciclagem de operadores de empilhadeirasVID128 – 51 minutos
Coleção7 DVDs de SEGURANÇA
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64 abril 2013
série gestão da scm | 12ª parte
conectividade social – os líde-
res mais jovens são geralmente mais
ágeis do que os mais velhos. eles
usam as mídias sociais como um meio
para ouvir diretamente as opiniões
do consumidor. estes pontos de vista
fornecem informações valiosas que
orientam inovações rápidas. Percepções
do usuário juntamente com ferramentas
de análise atuais são fundamentais para
detectar tendências, criando segmenta-
ção, concebendo respostas diferenciadas
para a cadeia de suprimentos. Redes
sociais também estão tendo efeito sobre
a contratação de talentos, pois divulgam
Transforme a tensão em algo positivoEsteja aberto para enfrentar todo tipo de problema em sua equipe
oportunidades para um grande público. a
reputação da empresa também está em
jogo em fóruns que podem trazer tanto
mensagens positivas quanto negativas.
expansiva/inclusiva – embora mui-
tas organizações incentivem o fluxo de
informações dentro da empresa, elas
restringem, atrasam e até mesmo adulte-
ram os dados que chegam aos parceiros
da cadeia de valor. Isso inibe o potencial
de colaboração. a transparência e o
acesso à informação por parte de todos
os parceiros (fornecedores, fabricantes,
distribuidores, etc) possibilita uma gran-
de oportunidade para a colaboração. o
A liderança intergeracional na
supply chain transita entre
grandes oportunidades.
diversas equipes podem
coexistir e prosperar, pois a
chave para criar essa cultura é valorizar
a responsabilidade de cada integrante,
desde jovens líderes à especialistas. o RH
desempenha o papel de árbitro .
O futuro começa agora É fundamental entender que a la-
cuna intergeracional da supply chain
deve ser a preocupação central, sob os
seguintes aspectos:
Serie_Gestão da Supply Chain_12ª parte com cortes.indd 64 04/04/2013 15:38:57
abril 2013 65
real; regras baseadas no gerenciamento
pró-ativo de movimentação de mate-
riais e o foco sobre as receitas.
O aumento da lacuna e gerenciamento ruim
A Supply Chain precisa de uma abor-
dagem de gestão científica para gerar
novas disciplinas, habilidades e ampliar
as realidades dos novos negócios. Neste
quadro, profissionais de tecnologia vão
desempenhar uma parte importante e
os líderes, em todos os níveis, devem
prestar atenção particular nessa lacuna
e serem sensíveis a isso. Por outro lado,
gerenciar de forma errônea o processo
de lacuna intergeracional também im-
pacta na sustentabilidade da empresa:
Desvantagem em curto prazo: seu
processo de criação não tem ideias su-
ficientes ou não é bem pensado e sem-
pre tende a ter uma inclinação nada
clara para uma determinada filosofia,
execução ou tecnologia. Reter talentos
é outro problema e a diversidade fica
perdida. Mais tempo, energia negativa
e conflitos improdutivos são gastos na
resolução de problemas.
Desvantagem em longo prazo: a van-
tagem competitiva é perdida com uma
cultura menos centrada na realidade
operacional ou sofre por viver em uma
bolha durante muito tempo. A organiza-
ção não consegue manter-se apenas com
avanços tecnológicos, precisa desblo-
quear o seu potencial para os negócios.
Benefícios de um bom gerenciamento
Com a economia globalizada, cada
produto é sujeito a uma rápida queda
para a comoditização. As margens de
lucro estão sob ataque constante e a
competição rotineiramente surge de lu-
gares imprevistos. A principal vantagem
competitiva e de longo prazo de defesa
são as bases de liderança da organiza-
ção. A chave para o sucesso depende
poder real das mídias sociais, nesse caso,
é o acesso imediato a diversos eventos, o
que permite aos profissionais da cadeia
capacidade de reagir a oportunidades e
ameaças com mais agilidade.
Programas de aposentadoria ami-
gáveis – grandes empresas como a IBM
e a P&G, já começaram a implementar
os programas de aposentadoria novos e
amigáveis, que criam oportunidades para
os aposentados que querem trabalhar,
fornecer valor e alavancar habilidades. As
empresas estão implementando tais pro-
gramas não só para atender a demanda de
trabalho, mas para criar uma cultura de
aprendizagem e atender às necessidades
de desenvolvimento da nova geração.
Digitalização da Supply Chain
– graças a confluência da tecnologia,
compreensão da importância da cadeia
de suprimentos e a atração de talentos,
há cada vez mais o uso inteligente de
pessoas e processos. Essas tecnologias
estão oferecendo visibilidade em tempo
abril 2013 65
Serie_Gestão da Supply Chain_12ª parte com cortes.indd 65 04/04/2013 15:38:17
66 abril 2013
Shekar Natarajan e Ron Hammond são especialistas em Supply Chain e parceiros da IMAM Consultoria Ltda.
Shekar NatarajanShekar Natarajan Ron HammondRon Hammond
conflitos construtivos que ajudam a trazer
ideias frescas. Ajuda a desenvolver a solu-
ção com o equilíbrio certo e a tecnologia
para impulsionar clientes.
Pessoas - desenvolve líderes que
serão gestores e influenciadores melho-
res. Melhora a capacidade de avaliação
e ajuda o jovem líder a construir sua
credibilidade. Cria apreço por opinião
diversa. Fortalece a base da liderança
como vantagem decisiva para o futuro
com capacidade de ouvir problemas.
Características de convivência
Cultura, performance e incen-
tivos: o pensamento e a iniciativa são
fundamentais para ter um olhar mais
abrangente sobre a cultura, os colabo-
radores, o desempenho e os incentivos.
Líderes experientes devem empregar
sua capacidade de treinador para orien-
tar jovens líderes e ajudá-los a amadu-
recer. Jovens líderes devem colaborar
com líderes experientes, influenciando
o processo de criação.
Inclusão e respeito: ouvir todas as
ideias de diferentes perspectivas agrega
valor a conversa, garantindo que as pes-
soas se sintam a vontade e incluídas. A
inclusão melhora a capacidade de detec-
tar problemas e lapsos de pensamento, o
que constrói a confiança em suas ideias e
nas sugestões das outras pessoas.
Aproveitando pontos fortes: é
fundamental conhecer não só os seus
pontos fortes, mas também os de sua
equipe. Desempenhar bem o seu papel é
fundamental para conquistar a vitória, as-
sim como saber o que motiva os membros
da equipe e usar a descoberta para obter
o melhor deles. Deve-se lembrar que dois
indivíduos não têm a mesma motivação.
Trabalhando melhor em equipe:
compreender o ambiente e os colabo-
radores, pensando em quais caracte-
rísticas se deve explorar para obter os
melhores resultados. Líderes jovens e
experientes precisam ter um modelo
mental de trabalho para pensar no que
é mais rentável e confortável para todos.
Devem prestar atenção nas ações que
praticam na liderança de 95% do tempo.
O estilo de liderança simpático e aces-
sível abre as portas e cria soluções que
são facilmente implantáveis.
Percebendo o mundo a partir de
outra perspectiva: é humano julgar os
outros por sua própria estrutura, que foi
influenciada por eventos formadores de
sua geração, características e experiên-
cias. Um líder deve pensar do ponto de
vista dos outros, ter empatia. Esta é uma
característica chave da liderança, o que
ajuda em todos os contextos do negócio,
como entender seus clientes intimamen-
te e elaborar ofertas adequadas.
Visão compartilhada e meta: tra-
balhar com objetivos em comum é uma
colocação da equipe e interesses da
empresa à frente de objetivos pessoais.
Esteja aberto para tomar a culpa para
a equipe, mesmo que não é culpa sua e
comemorar as vitórias juntos. Constrói
a reputação de ser um jogador de equipe
e constrói credibilidade como um líder
altruísta. A implementação bem sucedi-
da cria um efeito dominó de confiança
e produz ciclos virtuosos de sucesso.
TIPOS DE CONFRONTOS
1 Realidade: o otimismo da juventu-
de versus o realismo da experiên-
cia operacional
2 Competência: objetividade e sub-
jetividade versus considerações
analíticas e intangíveis
3 Tendência: identificação de opor-
tunidades e empolgação versus
implementação
4 Foco: aceitação de tecnologia
como um meio para o fim versus
o processo de soluções centralizadas
em pessoas
5 Pensamento: mudar as regras do
jogo versus firmeza e métodos de
melhoria sistemática
6 Abordagem: consciência social e
transparência concentrada em
precauções versus guardar o raciocí-
nio para si
7 Velocidade: impaciência sobre o
ritmo do processo versus o ritmo
constante ou às vezes lento
8 Incompatibilidade: troca de
papéis entre os líder para que
todos se tornem especialistas
9 Capacidade: maneira engenhosa
e única para resolver problemas
com base em experiências relevantes
do desenvolvimento de líderes que sai-
bam como explorar o cenário externo e
construir novos modelos de negócios. A
diferença intergeracional, se bem gerida,
cria uma associação robusta de talentos.
As vantagens vêm em três partes - rígida
(negócios / valor tangível), suave (proces-
sual / processo central), sensível (pessoas
/ pessoal / emocional).
Negócios - o melhor processo de
geração de ideias para manter o negócio
competitivo é acelerar a geração de valor.
É imprescindível converter a organização
em um motor de inovação centrado onde
cada sucesso pode construir outro.
Processos - melhora a transição para
uma visão de valorização, colaboração de
negócios e pensamento vantajoso. Promo-
ve a troca de ideias, discussões positivas e
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