revista intralogÍstica - edição 270 - abril/2013

ISSN 1679-7620

• Mobilidade logística em pauta

• O impacto da tributação na logística

Especial empilhadeirasFrontais a contrapeso: compare a melhor

relação custo-benefícioE mais:

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ISSN 1679-7620

Associado à

Diretor responsável: Reinaldo A. Moura

Redação: Sylvia Schandert – MTb 32131 e Thaís de Paula – MTb 68655

Assistente: Débora de Andrade

Conselho Editorial: Antonio C. Rezende, Eduardo Banzato, Eliane Oliveira, Kalid Nafal, Luiz Roberto Fonseca, Sidney Trama Rago e Wagner Salzano

Colaboração: Alex Casado, Antonio Carlos Rezende, Carlos Santana, Cynthia Chiconi, Daniel Garcia, Dilson Campos, Fábio Regiani, Fábio Souza, Felipe Guimarães, Filipe Silva, Gilberto Pimenta, Guilherme Almada, José Carlos Rezende, Kalid Nafal, Luiz Fonseca, Mariana Picolo, Mauricio Lopes, Sidney Rago e Wagner Salzano

Comercial: Alexandra Sicchieri

Editoração e edição de arte: Kátia O. Gomes e Gabriele Freire dos Santos

Circulação: Daniel Covo

Comentários, sugestões, críticas a reportagens, artigos e releases devem ser encaminhados a: Rua Loefgreen, 1400 - Vila Mariana 04040-902 | São Paulo - SP | e-mail: [email protected]

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A Revista intraLOGÍSTICA é uma publicação do Grupo

a 1a revista de Logística, Movimentação e Armazenagem de Materiais, é uma publicação mensal. Registro no Cartório de Títulos e Documentos sob no 1086, em 16 de abril de 1980.

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não se responsabiliza pelos conceitos emitidos nos artigos assinados ou entrevistas. Não publicamos matérias redacionais pagas. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte do conteúdo desta revista poderá ser reproduzida ou transmitida, por qualquer meio e de qualquer forma, sem a autorização do Editor. O anunciante assumirá responsabilidade total por sua publicidade.

O apagão chegou! EDITORIAL

Há 10 anos já destacávamos que a falta de infraes-

trutura ia culminar no famoso “Apagão Logístico”.

Pois é: chegamos lá!

Com uma safra que praticamente dobrou

nestes últimos 10 anos e administrando a logística

com medidas paliativas, alcançamos a “morte anunciada” e

as perdas agora se multiplicam.

Não é apenas a enorme fila de caminhões, esperando

vários dias para descarregar no Porto de Santos que faz a

diferença. Este é apenas um dos sintomas deste apagão. Os

impactos são sistêmicos: filas de navios nos portos – su-

peramos em 80 navios a fila para carregar soja nos portos

brasileiros, ou seja, já atingimos mais de 200 navios de fila

–; a falta de tecnologia da informação em todo o processo de

transporte, que poderia pelo menos amenizar as filas, distri-

buindo melhor as mesmas de uma maneira mais inteligente

ao longo do percurso; a falta de armazéns para grãos, que

faz com que o próprio caminhão se transforme em estoque;

a falta de caminhoneiros, natural, pois nestas condições a

produtividade despenca; além de prejuízos também no turismo

destas regiões de caos.

Enfim, o resultado é aumento demasiado do custo Brasil

e perdas enormes para os recordistas, os produtores, além

dos traders e, porque não, para toda a sociedade!

A solução: muita fé para os próximos anos e a continuidade

das medidas paliativas, de curto prazo, para minimizar as

perdas. Mas enquanto as questões de infraestrutura logística

não se resolvem, vamos explorar também a logística interna.

E sobre logística interna, vale lembrar que nem só de em-

pilhadeiras é feita a movimentação de materiais. Porém, estes

versáteis veículos têm muita utilidade em centros de distribui-

ção e áreas de estoque. E é para facilitar a escolha do modelo

correto para cada operação – escolher um modelo inadequado

é prejuízo de tempo, dinheiro ou produtividade – que a revista

intraLOGÍSTICA publica, nesta edição, tabelas com dados dos

principais modelos contrabalançados (elétricos e a combustão)

disponíveis no mercado brasileiro. Confira a partir da página 34.

Vale lembrar que na edição de maio será publicada a se-

gunda parte da tabela de empilhadeiras comercializadas no

mercado brasileiro. Os destaques serão os modelos especiais

para estocagem.

Boa leitura e até lá!

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20

E S P E C I A L

12

10

58

60

63

Dicas da Consultoria

Mercado

Serviços Logísticos

Literatura Técnica

S E Ç Õ E S

R E P O RTAG E N S6

8

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52

62

30

34

40

46

Logística tributária

Inovações francesas nas feiras SITL e Intralogistics

CD de flores do Grupo Pão de Açúcar: estoque sobre rodas

Inovações internacionais em destaque

Mesa redonda: mobilidade na intralogística

Kion Group inaugura fábrica de empilhadeiras em Indaiatuba

Um olhar detalhado sobre a frota

Tabela Empilhadeiras Contrabalançadas a Combustão

Tabela Empilhadeiras Contrabalançadas Elétricas

Gerenciamento de frotas de empilhadeiras contrabalançadas

S É R I E SInfraestrutura logística

Segurança na MAM

Tecnologia da informação

Logística pelo mundo

Gestão da SCM

12

16

24

48

64

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ano

34 • nú

mero

270 • Ab

ril 2013

• Mobilidade logística em pauta

• O impacto da tributação na logística

Especial empilhadeirasFrontais a contrapeso: compare a melhor

relação custo-benefícioE mais:

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Empilhadeiras Contrabalançadas

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6 abril 2013

Logística tributária

Planejamento tributário: vale estudar?No Brasil, “País dos Impostos”, como reverter custos em ganhos?

um dos grandes desafios no

cotidiano dos empresários

brasileiros é a batalha diá-

ria em tentar honrar com

todas as suas obrigações

tributárias. É evidente que o Brasil

apresenta uma carga tributária com-

plexa e extremamente onerosa, princi-

palmente para o setor industrial.

Diante desse cenário, o plane-

jamento tributário tornou-se uma

ferramenta essencial e de suma im-

portância para o desenvolvimento

diário da atividade das empresas. O

planejamento tributário é uma for-

ma absolutamente lícita de estrutu-

ração do negócio, visando uma efi-

cácia corporativa, fiscal e tributária.

Sob este prisma, o planejamento

não se resume a busca de redução da

carga tributária, mas sim da apresen-

tação de uma estrutura organizacional

eficiente que proporcione, também,

a redução dos custos e tributos por

meio da identificação das melhores

oportunidades fiscais, explorando as

lacunas da lei e suas oportunidades.

logistica tributaria.indd 6 04/04/2013 11:20:10

Muitas empresas ainda desconhecem todos os potenciais de ganhos decorrentes de um adequado planejamento tributário

O planejamento tributário pres-

supõe uma análise da empresa sob

uma perspectiva ampla e geral,

porque visar somente a redução da

carga tributária pode no final do es-

tudo representar uma perda para o

empresário, seja nos custos, na sa-

tisfação do cliente, dentre outros

fatores.

Nos últimos anos, a IMAM Con-

sultoria tem desenvolvido estudos

de planejamento tributário a seus

clientes, visando a identificação de

uma solução completa de logística

de distribuição que não agregue tão

somente o estudo de malha logística,

visando a otimização dos custos de

transporte e distribuição, mas tam-

bém os impactos tributários que os

diversos cenários implicam.

A simples modificação da sede da

empresa visando apenas as vantagens

fiscais e tributárias pode representar

uma aumento significativo do custo

com transporte e logística, além da

perda na satisfação do cliente.

Ou seja, o planejamento logístico

e tributário deve ser realizado de for-

ma integrada para que propicie um

ganho real e de forma a causar um

menor impacto nos outros setores e

interesses da empresa.

Atualmente, o planejamento tri-

butário tem ligação direta com o

cotidiano da empresa e deve ser

considerado como uma atividade em-

presarial preventiva, com enfoque na

diminuição dos riscos e na otimiza-

ção da carga tributária, garantindo o

desenvolvimento empresarial de uma

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8 abril 2013

COBERTURA INTERNACIONAL

Inovações logísticas

A 30º edição da SITL Salon

des Solutions Logistiques

foi realizada entre os dias

26 e 28 de março de 2013,

no Centro de Exposições

Paris Nord Villepine, em Paris, França.

Apoiada nos pilares adaptação, inova-

ção e internacionalização, acontece ao

mesmo tempo e no mesmo lugar que a

Intralogistics: feira de equipamentos

de manutenção para a indústria e

distribuição, outro evento dedicado a

intralogística.

Feiras em Paris apresentam novidades, palestras e mesas redondas sobre logística e transporte

De acordo com Paulo Octavio

Pereira de Almeida, vice-presidente

executivo da Reed Exhibitions Alcân-

tara Machado, as principais novidades,

entre tantos produtos e expositores,

são as relacionadas a tecnologia RFID

que devido a reduções de custos de

produção parece estar realmente assu-

mindo o papel de destaque que deveria

ter neste setor de logística.

Um dos destaques da SITL foi a

Norcod, especialista em tecnologias

de identificação e implementação de

soluções de software. Em seu estande,

a empresa apresentou pacotes de sof-

twares sob medida e sistemas de ge-

renciamento de estoque, nova geração

de leitores de código 2D (Datamatrix

códigos, QR Code), o novo smartphone

Motorola MC40 que faz leitura em

códigos de barras, entre outros.

“É importante mencionar a pre-

sença massiva de portos (privados)

no evento sempre com novidades e

demonstrando que a concorrência

neste setor é altamente bem vinda.

Cobertura Internacional.indd 8 04/04/2013 14:11:21

Muitos apresentaram em gráficos a

sua eficiência em tempo de descarga.

Além disso, o público pode participar

de várias palestras relacionadas ao

impacto do crescimento do comércio

eletrônico e suas implicações para

o setor logístico”, completa o vice-

-presidente.

Por sua vez, a Intralogistics teve

como um dos destaques apresentados

a nova geração de transportadores da

Savoye. A nova linha é 100% elétrica,

composta por equipamentos inteli-

gentes, totalmente modulares e que

podem ser conectados no local, sem

configuração anterior, de acordo com

o princípio de “plug and play” (conecte

e use). Além disso, foram projetados

para consumir pouca energia.

MOVIMAT 2013A MOVIMAT - Feira Internacional

de Intralogística, promovida pela

Reed Exhibitions Alcantara Machado,

será realizada entre 17 e 19 de setem-

bro. A 28ª edição do evento acon-

tecerá simultaneamente às feiras

Transporte & Logística Brasil by SITL

e a VUC Expo. Os eventos acontecem

no Pavilhão Expo Center Norte, em

SP capital. Neste ano, a MOVIMAT

irá homenagear a França, trazendo

algumas novidades apresentadas na

SITL e na Intralogistics.

Paulo Octavio falou sobre as ex-

pectativas da presença francesa no

evento brasileiro: “diversos contatos

realizados na França demonstram

o real interesse de diversos players

no nosso mercado. E, apesar do

provável grande grupo de empresas

francesas por causa da homenagem,

outros países como Itália, Espanha e

Reino Unido estão com forte presença

garantida na próxima edição da MO-

VIMAT. É importante mencionar que,

assim como o evento na França, tere-

mos o setor de transporte e logística

representado, demonstrando o novo

posicionamento mais abrangente”.

O vice-presidente revelou, ainda,

inovações entre as empresas que par-

ticiparão da próxima MOVIMAT. Ele

contou que neste ano, pela primeira

vez, na SITL foram realizadas pales-

tras e mesas redondas abordando

os setores ferroviários e marítimos,

mais relevantes na Europa do que

no Brasil. “Por isso, traremos repre-

sentantes destes setores em eventos

paralelos durante a próxima feira”,

concluiu.

abril 2013 9

SITL contou com a entrega de prêmios para empresas de produtos e serviços

logísticos que se destacaram em inovação

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10 abril 2013

DICAS DA CONSULTORIAConfira as dicas dos profissionais da IMAM Consultoria para este mês:

Asfalto orgânicoWilson Smith, estudante de engenharia civil da Universidade do Kansas (EUA) de-senvolveu o bioasfalto com um composto vegetal facilmente encontrado na natureza. O combustível faz, com a mesma eficiência, a função de endurecer e alisar estradas de terra. A substância orgânica conhecida como lignina serve como liga quando em contato com terra solta e pedras.

Energia solar

O inventor brasileiro José Carlos Bedran criou um “Dispositivo móvel recarregável à luz solar”. A invenção é basicamente um controle universal para aparelhos eletrônicos equipado com uma pla-ca que faz a captação da luz solar e iluminação ambiente convencional, transformando-a em energia. Sua placa interna armazena a energia durante o dia evitando a utilização de baterias ou pilhas convencionais.

Controle por Smartphone

O minicarro Kobot, desenvol-vido pela empresa japonesa Kowa Tmsuk, pode ser dobra-do para ocupar menos espaço e ser travado por meio de comandos de um smartphone. Este pode ser um recurso uti-lizado em uma empilhadeira para dar mais liberdade de movimentos ao operador.

TransferênciaUma ponte rolante na trans-versal pode ser usada para a transferência de materiais extremamente pesados den-tro de um galpão. Este equi-pamento aproveita a altura do galpão para movimentar as cargas de forma segura e compacta, reduzindo perdas.

WorkflowO Hospital Alvorada Moema, em São Paulo (SP), utiliza, durante o atendi-mento, uma ferramenta de “workflow” no sistema que é preenchida com os sintomas por um médico. Após o processamento das informações, o resultado é uma forma gráfica em um fluxograma que indica o diagnóstico e os possíveis medicamentos a receitar.

AcessórioUm trator-empilhadeira adap-tado com dispositivo para mo-vimentação de carretas é uma solução simples que dispensa o uso de um cavalo mecânico. Desta forma, é possível eco-nomizar tempo e espaço, já que a empilhadeira é menor do que rebocador.

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12 abril 2013

Investimentos do governo brasileiro e a capacidade dos portos em superar dificuldades

série INFRAESTRUTURA LOGÍSTICA | 2ª parte

Depois de um logo tempo,

venceu-se a inflação e as

restrições cambiais que

inibiam o crescimento eco-

nômico. O Brasil está des-

cobrindo que é preciso superar outras

restrições muito importantes para

aumentar as taxas. Numa economia

globalizada, a atividade produtiva só

consegue se desenvolver sendo com-

petitiva em relação ao resto do mundo.

Nesse aspecto, o Brasil fez muito pouco

nos últimos 30 anos. A lista dos pro-

blemas é extensa - entre eles nossos

grandes problemas de infraestrutura

logística, principalmente as deficiências

do sistema portuário.

Nos últimos anos, houve forte mu-

dança na geografia da nossa produção

agrícola. As regiões Norte, Nordeste e

Centro-Oeste que, em 2001, respon-

diam por 32% da produção de soja e de

Portos, uma nova abertura

milho, são responsáveis, hoje, por 52%

do total. Esse deslocamento na produ-

ção tende a se acentuar no futuro. No

entanto, seu escoamento é realizado

predominantemente pelos portos do Sul

e do Sudeste, sobretudo São Francisco

do Sul, Paranaguá e Santos.

Por esses portos, saíram 85,9% dos

58,3 milhões de toneladas exportadas

em 2011. Enquanto isso, os portos do

Arco Norte, de Porto Velho a São Luís,

somados a Salvador, responderam por

apenas 14,1% do total embarcado para

o exterior, devido à carência de infra-

estrutura adequada e de acessos por

rodovia, ferrovia ou hidrovia. Como a

nossa produção agrícola está cada vez

mais distante dos portos disponíveis,

ela é fortemente afetada pelos custos do

transporte rodoviário e pelo total de con-

gestionamentos nos portos do Sudeste.

Vários estudos realizados por diver-

sas entidades indicam que, em média, os

custos do transporte rodoviário no Bra-

sil (R$ 172 por tonelada) são quase três

vezes maiores do que os que incidem

sobre os produtos norte – americanos

(R$ 47 por tonelada) devido às diferen-

ças nas distâncias percorridas. Além

dos custos decorrentes da distância

entre produção e porto, as ineficiências

nos congestionados portos brasileiras

também punem a produção.

Efi ciência e QualidadeNo relatório “The Global Competi-

tiveness Report”, do Fórum Econômico

Mundial, o Brasil está na 130ª colocação

no ranking de eficiência e qualidade

portuária. No mesmo ranking, os pro-

cedimentos alfandegários estão na 124ª

posição, sendo os grandes responsáveis

pela baixa competitividade brasileira

em relação ao restante do mundo.

Série Infraestrutura Logistica.indd 12 04/04/2013 11:30:08

Assim, nossos produtores, tanto na

agricultura como na indústria, podem

ser considerados verdadeiros heróis

quando vendem para o exterior.

Para viabilizar os investimentos nos

portos do Arco Norte – especialmente

Porto Velho, Santarém, Belém (Outeiro)

e São Luiz - e suas ligações com áreas de

produção, com ênfase no aproveitamen-

to dos grandes sistemas fluviais dos rios

Madeira, Tapajós e Tocantins, é preciso

redesenhar as tradicionais prioridades

do sistema de transporte do país.

É importante ressaltar o novo olhar

estratégico que o governo federal dirige

ao Brasil. O Ministério dos Transportes

vem priorizando a rodovia Cuiabá -

Santarém, bem como a hidrovia do

Tocantins, cujos estudos de viabilidade

técnica, econômica e ambiental estão

em fase adiantada. A ampliação dos

portos de Outeiro (PA) e Itaqui (MA)

estão em pleno andamento e poderá,

em breve, recepcionar boa parte da

produção da região.

Conceder serviço público à iniciativa

privada não deve significar simplesmen-

te, trocar um monopólio por outro. Um

bom começo, na área dos portos, seria a

revogação do decreto n° 6.620, de 2008,

com a finalidade de incentivar o setor

privado e estimular verdadeiramente

a livre concorrência. O Brasil precisa,

definitivamente, de uma nova abertura

dos portos para garantir competitividade

e liderança no mercado mundial.

Os portos brasileiros têm uma pre-

visão de receber investimentos federais

da ordem de 40 bilhões de reais até

2017. Desse total, existe a previsão de

seis bilhões de reais até o final de 2014.

Isso é um recorde sem precedentes,

como nunca ocorreu antes no Brasil,

tanto pelo valor, como pelo prazo pre-

tendido. Outros 31 bilhões de reais de

investimentos privados também estão

previstos logo após o novo marco re-

gulatório, que pode permitir novas

concessões e licitações de terminais.

Esses valores são de assustar qual-

quer um, mas todos profissionais da

área concordam que antes é preciso

recuperar o grande tempo perdido. São

necessários 42,9 bilhões de reais para

resolver os atuais gargalos dos portos,

segundo estimativa do Instituto de Pes-

quisa Econômica Aplicada (IPEA). Entre

1985 e 2005, o Brasil investiu menos do

que devia. Desde 2003, o comércio ex-

terior cresceu 150%, mas os portos con-

tinuaram do mesmo tamanho. O País

investe hoje 0,6% do Produto Interno

Bruto (PIB) por ano em infraestrutura

de transporte, o que inclui os modais

ferroviários e rodoviários. Em países

como China, Índia, Rússia e Colômbia,

a proporção é de 3,4% do PIB.

Capacidade A prioridade na ampliação da capa-

cidade portuária se dá pela melhoria da

eficiência na gestão dos diversos portos.

Para esse fim, existem três projetos que

totalizam 375 milhões de reais e deverão

estar prontos até 2014. O primeiro é o

Porto sem Papel, que criará um serviço

de informações portuárias na internet

para reduzir a burocracia, o tempo

de anuências e interligar os 34 portos

públicos (16 delegados a estados ou mu-

nicípios e outros 18 administrados pela

Companhia Docas). Os outros dois são

o Sistema de Gerenciamento de Tráfego

Marítimo, para monitorar o trânsito de

embarcações, e o de Cadeia Logística

Inteligente para rastreamento de cargas.

A SEP - Secretaria Especial de

Portos desenvolveu o Plano Nacional

de Logística Portuária (PNLP), que in-

tegra, dentro de um projeto inteligente

de logística de longo prazo, os planos

Pode ser um bom começo para a adaptação dos portos à atual realidade econômica do Brasil e do mundo.

abril 2013 13

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14 abril 2013

Marco Aurélio Dias

é diretor da Frette

Logística & Multimodal

é diretor da Frette

Logística & Multimodal

de investimento em portos com os de

malha de acesso a ferrovias, rodovias e

hidrovias. Com certeza, a modernização

da gestão das Companhias Docas e os

conflitos trabalhistas já estariam resol-

vidos se a Lei dos Portos, a 8630/93,

já tivesse sido implementada. Até hoje

existe uma pendência jurídica de cerca

de 90 contratos de terminais em ope-

ração antes de 1993 e que começam a

vencer. Cerca de 30% da carga brasilei-

ra passa por esses terminais. O governo

sinaliza que deseja licitá-los novamente

e são empresas que com esse impasse,

e falta de definição, têm cerca de 11

bilhões de reais em investimentos que

poderiam ser realizados.

Novas concessões já estão prestes a

sair, como a do novo Porto de Manaus

(AM), cujo edital está pronto, a do Porto

Sul (BA), com projeto em estágio avan-

çado, e a de Águas Profundas (ES), em

fase de estudos. Os Portos do Rio (RJ) e

de Santos (SP) estão fora desse pacote.

A administração do Porto de Santos tem

conseguido elevar sua produtividade a

partir da dragagem do canal de 12 para

15 metros e o alargamento do estuário

de 150 para 220 metros. Outras obras

no entorno do porto, como a constru-

ção de viadutos na Avenida Perime-

tral, devem melhorar o acesso por via

terrestre. Com a conclusão de novos

terminais, que estão também previstos

para o primeiro trimestre de 2013, e

até agora não aconteceu iria triplicar

o movimento de cargas, chegando a 9

milhões de TEUs (contêineres).

O governo federal destinou 3,4 bi-

lhões de reais para obras de dragagem

e melhorias de infraestrutura, como

as do Porto de Santos, na primeira

fase do Programa de Aceleração do

Crescimento (PAC). Já os recursos do

PAC 2 serão de 4,3 bilhões de reais até

2014. Por causa da Copa do Mundo e da

Olimpíada, os Portos de Salvador, Re-

cife, Natal, Fortaleza, Santos e Manaus

serão modernizados a um custo de 900

milhões de reais.

InvestimentoO lançamento da Medida Provisória

(MP) nº 595, que criou um novo marco

legal para os portos, tem como objetivo

a abertura para o investimento privado e

o estímulo à competição. Por outro lado,

o atendimento da demanda de infraes-

trutura no setor – estradas, ferrovias

e canais e em estuários de rios – limita

consideravelmente a viabilidade técnica e

econômica da instalação de novos portos

e ampliação dos atuais. Nos locais mais

apropriados da costa brasileira, e mais

bem servidos de infraestrutura terrestre,

já existem portos organizados, quase

sempre geridos por entes públicos.

Nesse cenário, o salto de desenvolvi-

mento de que os portos necessitam não

pode ficar na dependência do prometido

“choque de gestão”. É fundamental que

o Congresso Nacional, analise as 645

emendas apresentadas, transforme a

MP 595 numa lei robusta, preservando

os avanços propostos e permitindo uma

reformulação profunda do modelo de

gestão. Não há caminho fácil dentro do

atual arranjo institucional do sistema.

Um estudo encomendado pelo

BNDES mostrou que as Companhias

Docas, administradoras dos principais

portos, contabilizam passivos finan-

ceiros bilionários e crescentes e hoje

dependem da receita de arrendamentos

para rolar suas dívidas. Essa situação

deverá se agravar em razão de duas

medidas do pacote: o fim do pagamento

de outorgas e o critério de menor tarifa

nas licitações. A alternativa de aumen-

tar tarifas dos serviços prestados por

Docas, se adotada, comprometeria o

próprio princípio norteador do pacote,

que é o de reduzir custos e melhorar a

competitividade das exportações.

Profissionalizar a administração

dos portos e firmar contratos de gestão

comprometidos com desempenho e me-

tas é uma ideia louvável, mas inviável

em termos práticos. As Companhias

Docas são sociedades de economia

mista e, como tal, estão subordinadas a

um arcabouço jurídico e a normas con-

tábeis não condizentes com a agilidade

e a flexibilidade exigidas por um estilo

empresarial de administração.

Legenda:

90% das exportações brasileiras passam pelos portos

34 é o número de portos públicos

42 terminais de uso privativo estão sob concessão da iniciativa privada

Obras Custo (em bilhões de reais)

Acessos terrestres (rodoviário

e ferroviário)

17,3

Dragagens e derrocamento

46

2,8

Infraestrutura portuária

41

2,3

Ampliação, construção e recupeção

20,5

133

ATUAIS GARGALOSEstudo do Ipea aponta obras e recursos para resolver problemas de infraestrutura

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16 abril 2013

série segurança na mam | 12ª parte

Rupturas em cabos de açoConheça as causas das rupturas causadas por cisalhamento

do rapidamente. nos cabos de aço,

a martensita em geral é encontrada

como uma fina camada nas coroas dos

cabos de aço onde eles foram arrasta-

dos sobre uma superfície dura. esta

fina camada de martensita é rompida

facilmente quando o cabo é flexiona-

do, iniciando uma ruptura por fadiga

que se propaga rapidamente.

a formação de martensita na su-

perfície do cabo é difícil de ser detec-

tada. mesmo em uma amostra, ela só

pode ser visível por ataque químico

na microestrutura.

raios ou arcos provocados por

solda na estrutura do guindaste tam-

bém podem produzir martensita nas

superfícies do cabo. um outro modo

de formação de martensita é, por

exemplo, se o cabo for arrastado vá-

rias vezes ao longo das bordas de uma

avarias externas: os cabos de

aço em geral são danificados meca-

nicamente durante o serviço. O cabo

pode atingir uma estrutura metálica,

danificando localizadamente alguns

fios externos, ou pode ser arrastado

ao longo de uma superfície dura, pro-

vocando um grande volume de des-

gaste mecânico.

um padrão de desgaste ou avaria

ao longo do eixo do cabo ou ligeira-

mente helicoidal a ele indica sempre

que o cabo foi arrastado ao longo de

um objeto. Os cabos arrastados sobre

um canto vivo têm a tendência de es-

piralar quando estão sem carga.

as avarias no cabo de aço também

podem ser provocadas, por exemplo,

por jateamento com granalha antes da

repintura do guindaste. Os grânulos

de metal podem aderir ao lubrificante

e mais tarde ficarem encravados na

trança do cabo.

um outro exemplo de avaria exter-

na inclui a grave deformação plástica

provocada pelo cabo ao atingir uma

estrutura de aço.

Formação de martensita: a mar-

tensita é uma estrutura metálica dura

e quebradiça formada quando o aço

é aquecido acima da temperatura de

transformação e em seguida resfria-

As rupturas por cisalha-

mento são causadas por

altas cargas axiais combi-

nadas com uma compres-

são perpendicular do fio.

sua superfície de ruptura é inclinada

em cerca de 45º em relação ao eixo dos

fios. O fio cisalha a uma carga axial me-

nor do que a pura sobrecarga na tração.

se um cabo de aço se rompe devido

à sobrecarga, uma grande porcentagem

das rupturas de fios serão rupturas por

cisalhamento. Isto porque com carga

axial alta, o cabo de aço reduz em diâ-

metro e os fios são comprimidos, por

exemplo, nos pontos de cruzamento.

se um cabo de aço se rompe por

conseqüência de um salto em uma po-

lia ou por ser introduzido à força, uma

maioria de fios exibirá a típica super-

fície de ruptura a 45º.

Com uma ruptura por cisalhamen-

to, a superfície da fratura é razoavel-

mente lisa na aparência. existe uma

pequena redução de diâmetro na bor-

da da superfície da fratura, entretanto

é pequena se comparada com o estran-

gulamento associado à falha em taça e

cone por uma tração dúctil. Com muita

frequência, uma falha por cisalhamen-

to nos fios é associada a um desgaste,

desgaste plástico ou fadiga.

Serie_Segurança na MAM_12ªparte.indd 16 04/04/2013 11:32:50

abril 2013 17

escotilha de carga durante a descar-

ga de um navio. Toda vez é formada

uma nova camada de martensita, tem-

perando parcialmente as camadas de

martensita subjacentes.

Avarias pelo calor: o cabo de

aço é um bom condutor de calor, por

isso as zonas de um cabo de aço po-

dem trabalhar em um ambiente muito

quente por um tempo limitado desde

que o calor absorvido pelo cabo pos-

sa ser conduzido para as outras áreas

mais frias do mesmo.

Entretanto, se a temperatura den-

tro do cabo de aço ultrapassar aproxi-

madamente 300º C, a microestrutura

dos fios estirados a frio recristalizará,

perdendo cerca de dois terços do limite

de resistência à tração no processo. Se

a entrada de energia for muito maior

que a taxa em que o cabo consegue

conduzir ou dissipar calor, o cabo de

aço aquecerá com muita rapidez. Isto

ocorre, por exemplo, quando um raio

ou arco de solda atinge um cabo locali-

zadamente, aquecendo o cabo de aço a

temperaturas onde o aço se funde.

Segundo a EN 12385-3, o cabo tran-

çado com alma de fibra pode ser usa-

do em temperaturas máximas de até

Um exemplo de avaria externa inclui a grave deformação plástica provocada pelo cabo ao atingir uma estrutura de aço

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abril 2013 17


18 abril 2013

100º C. Os cabos trançados com alma

de aço podem ser usados em tempe-

raturas de até 200º C. Também deve

ser dada atenção especial aos limites

de temperatura da conexão final. Mes-

mo se a resistência do cabo de aço não

for afetada pela temperatura, deverá

ser esperada uma redução na vida útil

por fadiga quando as temperaturas de

trabalho atingirem ou ultrapassarem

o ponto de gota do lubrificante usado.

Rompimento dos fios internos:

Uma inspeção visual e táctil de um

cabo de aço dependerá da condição

dos fios externos. Na maioria dos ca-

bos de aço, eles representam cerca de

40% da seção transversal metálica. Os

fios externos são visíveis em cerca de

metade de seu comprimento. Uma ins-

peção visual e táctil dependerá da con-

dição de apenas cerca de 20% da área

da seção transversal metálica.

Roletes também são muito eficientes na

destruição de cabos.

...sem se esquecer das placas de apoio

desgastadas.

Falha por cisalhamento no fio causada por

carga de alta tração e entalhe entre fios.

Inspeção visual do cabo = 20% de

evidência + 80% de probabilidade.

Se as condições de contato entre os

elementos do cabo dentro do cabo forem

piores que as condições de contato na

polia, os fios do cabo romperão primeiro

na parte interna. Isto é perigoso porque

o rompimento dos fios internos são di-

fíceis de detectar. Os equipamentos de

testes não-destrutivos podem ajudar na

detecção de falhas nos fios internos.

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20 abril 2013

ARMAZENAGEM

Estoque sobre rodasGrupo Pão de Açúcar mantém operação única com flores em Holambra

(flores). A área de não alimentos é com-

posta por três centros de distribuição em

São Paulo: Anhanguera, Raposo Tavares

e Holambra. “A regional do Rio de Janeiro

é plugada a região de São Paulo. O GPA

está presente em 16 estados, mas somen-

te o CD de Holambra armazena flores. O

transporte é terceirizado, mas dedicado

ao Pão de Açúcar. Consolidamos a carga

internamente, de acordo com a necessi-

dade da loja. A roteirização é feita aqui

também”, completa.

“A compra das flores é feita por

leilão. Recebemos do produtor cada

carrinho com um tipo de flor. Fazemos

ocasião era possível encontrar mais de

30 tipos de flores em vaso, além de ma-

ços de rosas, gérberas e alstroemerias,

entre outras. Na ocasião a expectativa

de venda era de mais de 450 mil maços

de flores de corte, flores de vasos e

plantas naturais, o que representa um

volume 20% maior do que em compara-

ção ao mesmo período de 2012.

Carlos Eduardo Maximo Botana,

gerente geral de distribuição de não

alimentos, explica que a cadeia de supri-

mentos de varejo do GPA é dividida entre

alimentar seca e limpa (dph – higiênico);

perecíveis (carnes, aves) e não alimentos

Trabalhar com flores exige

uma operação diferente do

convencional. A agilidade,

aspecto perseguido em

todos os centros de distri-

buição do mundo, aqui se torna um item

obrigatório, já que flores se deterioram

rapidamente no caminho até a pratelei-

ra de uma loja. O GPA - Grupo Pão de

Açúcar, presente em 16 estados, man-

tém um armazém dedicado às flores.

No Dia Internacional da Mulher, 8

de março, o Extra e o Pão de Açúcar,

que fazem parte do GPA, prepararam

um sortimento completo de flores. Na

CD de Flores.indd 20 04/04/2013 11:45:02

picking e fracionamento de acordo com

a loja. Fazemos por roteirização por

bandeja e enviamos principalmente

para as lojas da São Paulo - Estado

que consome 60% - RJ, Brasília e região

Nordeste. Do momento que o produtor

colhe a flor, ela chega em 36 horas em

São Paulo, pois expedimos em menos

de 12 horas”, explica Carlos Eduardo

Maximo Botana, gerente geral de dis-

tribuição de não alimentos.

Ricardo Sales, gerente de abaste-

cimento de não alimentos acrescenta

que “o armazém tem 2.500 m² e pode-

ria conter 3.500 paletes, mas em uma

operação de flores não usamos paletes

apenas em carrinhos. A movimentação

é feita dessa forma por conta do tipo

de produto, que já chegam nesta estru-

tura direto do produtor. Engatamos os

carrinhos a um rebocador elétrico para

movimentá-los dentro do armazém”.

Ocasiões especiaisOcasiões especiais como o Dia

Internacional da Mulher e o Dia das

Mães exigem um presente especial.

Geralmente, as pessoas preferem pre-

sentear mulheres com flores devido

a sua diversidade, cheiro agradável e

aspecto delicado. A procura por esse

produto causa grande impacto a uma

operação que trabalha com flores. O

ritmo aumenta, assim como a preocu-

pação com o cumprimento de prazos e

com a expectativa de entregar flores

sem nenhum dano à lojas de todo o País.

“24 horas antes Dia Internacional

da Mulher foram expedidos 1300 car-

rinhos que ocuparam 50 caminhões.

O maior pico, até então, foi o Dia das

Mães, quando em um único dia, 3500

carrinhos forma expedidos. Crescimento

de 50% em relação aos dias mais movi-

mentados. Preparamo-nos com gente

e infraestrutura. Normalmente, de 25

a 30 caminhões saem daqui por dia. O

mercado em Holambra é estável, pois a

temperatura é sempre a mesma, o que

mantém estável o crescimento. O mo-

delo de crescimento é crossdocking: o

que chega num dia, sai no mesmo dia. O

resultado é um estoque sempre zerado”,

afirma Carlos Eduardo.

Já Ricardo Sales, comenta que “40%

da produção nacional de flores tem

origem em Holambra. Neste CD, são mo-

vimentados por dia 50 mil flores e vasos.

Algumas flores de corte já são enviadas

às lojas dentro das caixas até as lojas. Há

flores que têm uma demanda maior, de

acordo com o tipo de loja e com a ocasião.

abril 2013 21

CD de Flores.indd 21 04/04/2013 11:45:23

22 abril 2013

A sazonalidade também influencia. A épo-

ca dos casamentos, por exemplo, mudou

em função da renda, já que no final do

ano as pessoas recebem 13º salário. O mês

das noivas agora é em setembro, mês que

não chove e a Lua de Mel é mais barata”.

Ainda segundo Carlos Eduardo,

“temos mais variedade de flores de

corte (aquelas que são comercializadas

cortadas e sem raiz) na região Sudeste,

mas as flores de vaso (que chegam com

raízes ao consumidor) são encontradas

nessa região. Em Holambra, o que fa-

cilita uma operação de flores é o fato

dos produtores formarem associações.

Enviamos as flores em veículos comuns.

Entretanto, para chegarem bem aos

seus destinos, precisamos respeitar o

tempo, de acordo com cada tipo de flor”.

A entrega para o Dia das Mães tam-

bém acontece próxima a data comemora-

tiva, mas a operação uma semana antes.

O GPA contrata temporários para o ar-

mazém e reforça o transporte. “Por isso,

conseguimos equilibrar com a sinergia

entre o CD de Holambra e as lojas espa-

lhadas pelo País”, comenta Ricardo Sales.

Ele revela ainda que as flores mais

presenteadas em ocasiões como o Dia

Internacional da Mulher e o Dia das Mães

são a violeta, begônia e orquídea, que

dura três semanas, dependendo dos cui-

dados, já que seu ciclo é anual. “Esta flor

é mais sofisticada e os produtores podem

usar recursos para alterar a cor e abrir o

leque para cinco tonalidades diferentes.

Outro fator que influencia a compra das

flores é a distribuição de renda que, nos

estados de São Paulo e do Rio de Janeiro,

é mais equilibrada”, completa.

Mercado O mercado de flores é como qual-

quer outro, entretanto ele se auto re-

gula. De acordo Valdir Diego de Melo

Joanes, encarregado operacional, “a

evolução no setor é constante e em rit-

mo acelerado. Por isso, o GPA precisou

investir, já que o CD de flores foi criado

há dez anos e precisava se atualizar

para que pudéssemos trabalhar com as

350 variedades de flores, que aumen-

tam anualmente, com mais rapidez”.

Segundo Carlos Eduardo, é difícil ava-

liar mercado de forma estanque, já que

este sofreu mudanças nos últimos dois

anos. “Tivemos a ascensão das classes

D e E, o volume de empreendimentos

imobiliários aumento. Mas, podemos

dizer que previmos um crescimento de

20% a 25% no segmento de flores do GPA,

enquanto os outros segmentos do grupo

cresceram 7%. O mercado está ligado ao

modo de vida da região, cultura, região”.

Ricardo Sales, conta que foram

plantadas 20% a mais de flores por m²

em relação ao mesmo período do ano

passado. Ele acrescenta que “o cresci-

mento da operação de flores, também

de 20%, foi motivado pela tecnologia

adquirida pelo GPA. Além disso, há

oferta maior de crédito”.

Operação dedicada a flores do GPA em Holambra atende aos 16 estados onde o grupo está presente

Valter Diego de Melo Joanes, encarregado operacional; Carlos Eduardo

Maximo Botana, gerente geral de distribuição de não alimentos e

Ricardo Sales, gerente de abastecimento de não alimentos

CD de Flores.indd 22 04/04/2013 11:45:36

24 abril 2013

série TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO | 2ª parte

A marca “Casa e Cosméticos

para o Corpo” da Rituals,

cujo slogan é “cosméticos

de luxo a preços acessí-

veis”, tem um objetivo

claro: crescer, alcançando 1.000 lojas e

1.000 shop-in-shops em todo o mundo.

“O rápido aumento no número de lojas

em conjunto com o crescimento da dis-

tância entre elas e do aumento dos itens

comercializados requer uma cadeia de

suprimentos muito robusta”, diz o dire-

tor de Supply Chain da empresa, Mark

Rituals fortalece sua supply chainObjetivo foi permitir o crescimento, alcançando 1.000 lojas e 1.000 shop-in-shops

Hoppenbrouwers. “Somos uma empresa

inovadora e procuramos por uma solu-

ção que nos permitisse introduzir novos

produtos e, ao mesmo tempo, manter um

controle rígido dos já comercializados”.

A Rituals comercializa centenas de ar-

tigos em todo o mundo. Além da abertura

anual de dezenas de novas lojas, o cres-

cimento está no conceito shop-in-shops,

lojas dentro lojas de departamento de luxo.

“A complexidade desta fórmula é agrava-

da pelo crescente número de fornecedo-

res e pela rápida expansão e globalização.

Antes de implementar o novo modelo de

gestão da nossa cadeia de suprimentos,

este crescimento sempre produziu um

efeito negativo”, afirma Mark.

Mais serviço, menos estoqueEm 2008, um ano de crescimento

explosivo para Rituals, não foi observado

o estrangulamento da cadeia de supri-

mentos como ocorria anteriormente.

Isso foi atribuído à implementação de

um sistema de otimização de estoques,

o Slim4 da Slimstock, que provocou uma

Serie TI.indd 24 04/04/2013 14:15:55

abril 2013 25

lagem sejam recebidos em tempo para

serem montados e atender a demanda.

“A beleza da solução é a capacidade de

trabalhar com uma combinação diária,

semanal e mensal e também a flexibili-

dade que permite monitorar cada produ-

to (SKU) em uma base individual. Além

dos artigos promocionais, o Slim4 é ca-

paz de gerir lançamentos de produtos e

a descontinuidade de antigos”, diz Mark.

Visibilidade para tomada de decisão sistêmica

A IMAM Consultoria, vendo o impacto

deste software na gestão da cadeia de

suprimentos, integrou o mesmo à sua

metodologia para implementação do

processo de SI&OP, que integra vendas,

estoque e operações de uma maneira que

só uma solução especializada pode fazer.

Eduardo Banzato, diretor da

IMAM, destaca: “O desenvolvimento

de soluções isoladas (estoques, S&OP,

mudança na forma de gerir a cadeia de

suprimentos. “A implementação do novo

modelo baseou-se inicialmente na visi-

bilidade que começamos a ter de nossa

cadeia de suprimentos, a partir da imple-

mentação de um software de otimização

de estoques. Esta implementação lançou

as bases que nos permitiu planejar para

a nossa estratégia de crescimento de

1.000 lojas. O fortalecimento da cadeia

de suprimentos também resultou em

um aumento de nível de serviço de 92%

para 97% e uma redução dos custos lo-

gísticos. Nosso giro de estoque melhorou

15%, apesar de um aumento da gama de

produtos de 20% “, diz Hoppenbrouwers.

Promoções e presentesUma das funcionalidades do Slim4

foi a “Bill of Materials”, que permitiu

à Rituals também gerir a produção dos

pacotes de presente, a fim de que todos

os componentes da respectiva emba-

produção, etc.) gera melhorias para as

empresas, mas não se comparam às

melhorias propiciadas por uma solução

que permite uma gestão integrada da

cadeia de suprimentos. Isto é inédito

no Brasil e terá um impacto positivo

para os negócios”.

Eduardo, da IMAM, destaca: “A solução,

que permite uma gestão integrada da ca-

deia de suprimentos, é inédita no Brasil”

Serie TI.indd 25 04/04/2013 14:15:24

26 abril 2013

INOVAÇÕES INTERNACIONAIS EM DESTAQUE

Tambor

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matic Material Handling, é um sistema

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transportar, com segurança, tambores

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trabalho elevado, selecionadora e rebocador,

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deiras Big Joe. A unidade eleva um operador

dois metros do chão e é facilmente manobra-

do em corredores estreitos. Alimentado por

um motor de alta eficiência e uma bateria li-

vre de manutenção, o veículo tem uma bande-

ja de carregamento frontal, bandeja traseira,

controles embutidos nas grades de proteção

do compartimento do operador, direção hi-

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ElEvação

O novo P3 All-Around da Presto Lift

é um carregador econômico e ergono-

mia. Exige pouca manutenção, o que

praticamente elimina o roubo de pro-

dutividade. É equipado com um airbag

pneumático que movimenta automati-

camente a carga. O equipamento pode

acomodar cargas de 400 a 4500 kg e

a base estável é menor, o que melho-

ra as vantagens ergonômicas. presto@

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VácuoA American Crane and Equipment

oferece sistema de elevador de car-

ga à vácuo Cargo Lift. Indicado para

caminhões de carga que precisam li-

dar com tambores, barris, tambores,

baldes ou caixas pesadas. Tem um

sistema a vácuo que eleva objetos

pesando alguns quilos a várias tone-

ladas, evitando danos aos operadores.

Além disso, tem como características

elevação suave e personalização com

almofadas para aplicações específi-

cas. Levantadores de vácuo indepen-

dentes também são oferecidos. ameri-

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WirelessA Morse oferece o MORStack sis-

tema controlado via wireless para

levantar e movimentar tambores,

de forma inclinada, com precisão e

eficiência. O controle opera por ra-

diofrequência, tem resposta rápida

e sem interferência de outras fon-

tes. O sistema eleva tambores de aço

ou plástico que pesam até 363 kg e

pode ser afixado na empilhadeira.

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Pick to light

Para aumentar a produtividade, escolha, precisão e velo-

cidade, a Kardex Remstar criou o VLM, módulo shuttle

de elevação vertical que pode ser equipado com ponteiro

de luz baseado no sistema pick to light. O ponteiro usa um

laser ou LED para orientar o operador a fazer a separação

em um lugar específico, eliminando a busca manual.

Montado num cursor que se move horizontalmente em

um sistema de guiamento, o cursor está localizado sobre

a abertura de acesso do VLM, e gira na direção de pro-

fundidade para iluminar qualquer posição no interior da

bandeja. [email protected]

Proteção Construído de aço e

alumínio, o mezani-

no da Rite-Hite cria

uma área de acesso

controlado, onde os

operadores podem,

com segurança, car-

regar e descarregar

produtos. Quando

o portão externo do

dispositivo se abre

para permitir a entra-

da de paletes, a porta

interior fecha auto-

maticamente. Após

o palete ser recebi-

do, os colaboradores

abrem a porta interior para remover o material da zona de

trabalho. Um trinco de segurança está integrado na porta

exterior para evitar que esta seja levantada no momento do

descarregamento. [email protected]

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SortimentoO Grupo Inditex, cadeias de

lojas têxteis europeia com

exportações para mais de

60 países, instalou na Mas-

simo Dutti, uma de suas em-

presas, o sistema de sorters

que trata principalmente do

fluxo de pedidos de saída.

O sistema consiste de 700

destinos divididos em dois

sorters. A capacidade total destes dois sorters, durante uma jornada de trabalho

diário de 8 horas, é de 300 mil peças. Os produtos são separados em lotes e induzi-

dos manualmente em um total de 16 estações de indução. Cada estação é equipada

com um leitor de código de barras e um PC. [email protected]

Bateria inteligenteA Philadelphia Scientific

oferece o iBOS Lite, sistema

inteligente de bateria, que

ajuda os operadores de em-

pilhadeira, usando luz azul

brilhante para indicar que a

bateria está completamente

carregada. Ideal para frotas

menores, o sistema reduz a

quantidade de mudanças de

baterias, o que aumenta a produtividade. Como o sistema resfria as baterias, a

vida útil da bateria é prolongada por seis meses. O dispositivo gerencia até 50 car-

regadores para cada tipo de bateria usando o controlador simplificado e tecnologia

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28 abril 2013

Mobile O aplicativo Mobile App da De-

matic é indicado para controlar

operações de distribuição em um

armazém a partir de um tablet ou

smartphone. O software exibe a

status do sistema e operacional

da movimentação de materiais

em tempo real de forma simples.

Tem Wi-Fi, o que agiliza o acesso

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pilhadeiras e seus custos

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vam a prática de um exa-

me muito detalhado. Estes

pesos-pesados dos armazéns avança-

vam firmes e lentamente, entravam e

saíam da baia de manutenção e eram

substituídos com muita frequência por

modelos mais novos e reluzentes.

Mais recentemente, conforme os

gerentes de armazéns e centros de

distribuição mais astutos têm obser-

vado com entusiasmo, as condições

atuais dos negócios tendem a recom-

Um olhar mais detalhadoAs novas modalidades de gerenciamento de frotas de empilhadeiras visam aumentar a flexibilidade e a eficiência em um ambiente dinâmico de negócios

pensar aqueles que usam uma lente de

aumento em cada canto. Isso porque

as práticas de gerenciamento de fro-

tas estão para ter seus momentos de

glória: um exame cuidadoso das frotas

de todos os tamanhos irá render divi-

dendos para a maioria das empresas.

Voltando aos conceitos básicos

Em seu conceito mais básico, o ge-

renciamento de frotas de empilhadeiras

é a prática de usar dados para modificar

as práticas operacionais e de compras e

obter flexibilidade, eficiência e econo-

mia de custo. Por meio de uma parceria

certa com o revendedor de equipamen-

tos ou com a empresa de gerenciamen-

to de frotas certa para uma proprie-

dade de ativos parcial, as empresas

conseguem obter a flexibilidade para

dimensionar corretamente suas frotas

conforme suas necessidades.

Com a integração com os sistemas

de gerenciamento de armazéns (WMS,

“warehouse management system”) e

os computadores a bordo, as ofertas

de gerenciamento de frotas podem

rastrear o uso dos equipamentos, da

especial de empilhadeiras II.indd 30 04/04/2013 14:49:37

abril 2013 31

energia, colisões acidentais, registros

de manutenção e certificações, crian-

do eficiências no consumo de recursos

e na administração. A implementação

pode ser rápida e os retornos podem

ser imediatos, porém a aceitação de

todos é crucial para um gerenciamen-

to de frotas bem sucedido.

Assim como qualquer programa

de reabilitação, o primeiro passo é ad-

mitir que existe um problema. Muitas

empresas não sabem onde suas em-

pilhadeiras estão localizadas, quantas

ou quais tipos elas têm. Por isso, o pri-

meiro problema é calcular o que elas

têm e quanto custa. Empilhadeiras são

ativos e toda empresa se preocupa

com o retorno sobre seus ativos.

Historicamente, um alto executivo

de suprimentos da empresa compra

as empilhadeiras, organiza para que

sejam entregues nos locais indivi-

duais e depois se esquecem rapida-

mente delas. Passou a ser problema

do gerente de armazéns a tarefa de

coordenar o uso e a manutenção ou

solicitar as substituições a intervalos

determinados por um plano de capital

indiferente.

Antigamente, as empresas achavam

que tinham coisas mais importantes a

se preocupar. Nestas situações, as de-

cisões sobre as frotas eram em grande

parte reacionárias. Mas hoje elas pre-

cisam tornar isso uma prioridade em-

presarial para implementar um plano

estratégico de gerenciamento de frotas

de empilhadeiras e ter alguém respon-

sável pelo sucesso desse programa.

Um bom gerenciamento de frotas

exige nada menos que um compro-

metimento de toda a empresa. Moni-

torando cada coleta de um operador,

espremendo cada gota de uma bateria

ou tanque de GLP e garantindo que

somente a quantidade precisa de ma-

terial físico esteja disponível, o geren-

ciamento de frotas consegue estimular

a transparência e a responsabilidade,

muitas vezes levando a mudanças

drásticas das operações do dia a dia.

Um bom programa de gerenciamen-

to de frotas deve se esforçar para fazer

melhorias contínuas a cada ano na uti-

lização e nos custos. Todo armazém e

Novas ferramentas permitem aos gerentes rastrearem a atividade das empilhadeiras em tempo real de qualquer parte da instalação


32 abril 2013

centro de distribuição é diferente, po-

rém cada instalação pode melhorar.

Frota fl exívelAtualmente, as empresas estão

sendo obrigadas a se tornarem mais

enxutas. Os responsáveis pelo geren-

ciamento de frotas hoje têm outras

três ou quatro responsabilidades.

Alguns dizem que simplesmente não

existe o foco nas atividades de fábrica.

Por isso, para alguns, a solução

é transferir a responsabilidade para

um terceiro. Uma das melhores for-

mas de dimensionar corretamente

uma frota e controlar os custos é

explorar a propriedade parcial dos

equipamentos ou o aluguel no longo

prazo. Na economia atual, as empre-

sas têm a consciência dos riscos da

propriedade de ativos. Contratando

um terceiro, estes riscos podem ser

evitados por um valor mensal fixo.

Em troca desse custo, você tem a

flexibilidade.

As relações com terceiros podem

incluir aluguéis de equipamentos no

longo prazo, além de contratos de

manutenção também no longo prazo,

resultando em custos consistentes. À

medida que os negócios se expandem

ou contraem, o mesmo ocorre com a

sua frota – sem o temor normal de

demissões em massa devido a equi-

pamentos potencialmente subutiliza-

dos. Mesmo estes custos iniciais com

as empilhadeiras são apenas 20% do

custo total de propriedade por toda

a vida útil, com os outros 80% englo-

bando combustível, manutenção e

mão de obra.

A capacidade de transformar os

custos não previstos e os compromis-

sos de longo prazo em taxas previsí-

veis e adaptáveis estimula as empre-

sas a considerar o que antes estava

fora de questão.

Durante os últimos 20 anos, a pers-

pectiva da indústria no gerenciamento

de frotas – e fora dos contratos de ser-

viço em geral – evoluiu. Já não ocorre

mais às pessoas ficarem muito hesitan-

tes em assinar um contrato ou transfe-

rir estas responsabilidades para pesso-

as que revolvem cada pedra.

Além disso, um programa de mo-

dernização regular garante que os

clientes tenham acesso a empilhadei-

ras com as tecnologias mais recentes

que oferecem a melhor eficiência.

A tecnologiaÀ medida que a tecnologia das em-

pilhadeiras foi aprimorada junto com

as ferramentas de gerenciamento de

armazéns e hardware sem fio, os in-

dicadores das empilhadeiras hoje são

muito mais abrangentes que as sim-

ples horas de uso. Para um programa

de gerenciamento de frotas funcionar

corretamente, a empresa deve primei-

ramente ter um quadro claro do uso

dos equipamentos.

A pergunta é: Você está coletan-

do os dados? E uma vez com estes

dados, você os utiliza para tomar

decisões no gerenciamento da fro-

ta? Tomar decisões sem dados não é

bom, mas ter os dados e não usá-los

também não é bom.

A coleta de dados nas ofertas mo-

dernas de gerenciamento de frotas

varia desde a telemetria ultradetalha-

da com vários retrofits do hardware

até ferramentas simples de monitora-

mento. Até mesmo as tecnologias mais

avançadas são projetadas com a facili-

dade de uso em mente. Isso porque os

clientes procuram ferramentas que os

ajudem a melhorar as coisas e desco-

brir economias de custo. E procuram

para fácil implementação. Não procu-

ram enormes projetos.

O hardware do gerenciamento de

frotas pode conter unidades a bordo

ou software que sincroniza os dispo-

sitivos montados no painel de instru-

mentos existentes. Os serviços basea-

dos em navegador podem até permitir

que os funcionários e gerentes moni-

torem os dados através de um iPhone

ou iPad, reforçando ainda mais a no-

ção de que realmente existe um apli-

cativo para isso.

Dependendo dos equipamentos

envolvidos, o programa de geren-

ciamento de frotas permite mais efi-

ciências do que simplesmente o di-

mensionamento correto de uma fro-

ta. O software de acompanhamento

pode controlar o uso do propano nas

empilhadeiras a GLP, maximizando

cada tanque e monitorando o uso no

geral. O software de gerenciamento

de frotas também pode rastrear os

itens de conformidade, permitindo à

empresa fornecer documentação só-

lida sobre as certificações dos ope-

radores e os registros de manuten-

ção das empilhadeiras.

O simples processo de transmitir

sem fio uma lista de inspeção antes de

cada turno pode economizar os cinco

ou quinze minutos necessários para

preencher o formulário manualmente

e entregá-lo ao escritório apropria-

O software de monitoramento do gerenciamento de frotas consegue aumentar a responsabilidade do operador e melhorar os registros de manutenção


abril 2013 33

do. Isso pode ser traduzido em várias

centenas de milhares de dólares anu-

almente, além de que esse tempo pode

ser transformado em produtividade.

Com rastreamento das empilha-

deiras individualmente, o software

oferece a prestação de contas dos

operadores. Os gerentes podem per-

guntar por que uma empilhadeira está

ociosa e grande parte do dia ou por

que ela está fazendo mais percursos

do que elevações. Algumas ofertas in-

cluem até acelerômetros montados na

empilhadeira que registram os impac-

tos e podem ser calibrados com base

no ambiente de trabalho.

Por todos os detalhes especiais o

destaque é na geração de dados per-

tinentes. O software foca na obten-

ção das informações ao usuário final

e que ele apresente às áreas-chave

e não obrigá-lo a rebuscar os dados.

Isto permite aos gerentes gerencia-

rem por exceção.

Pronto para tomar a iniciativa?Uma reformulação no gerencia-

mento de frotas exige um comprometi-

mento da empresa inteira, o que muitas

vezes pode ser a maior dificuldade de

todas. Se a gerência não estiver envol-

vida nas mudanças, você não vai encon-

trar apoio para tornar o programa de

gerenciamento de frotas bem sucedido.

Entretanto, não faltam vantagens

que a maioria dos gerentes acolha de

bom grado, como a oportunidade de

substituir os sistemas administrativos

antiquados pela tecnologia amigável.

Cada empresa é diferente, porém es-

tima-se que um programa de gerencia-

mento de frotas pode ser implementa-

do de 30 a 60 dias, desde que haja a boa

aceitação por parte dos funcionários e

bons dados dos ativos logo no início.

É recomendável pelo menos um

estudo preliminar dos ativos antes de

apresentar um provedor de gerencia-

mento de frotas. Qualquer oportunida-

de de redução do que não é conhecido

é importante. Sem o gerenciamento da

frota, está-se na verdade adivinhando

a quantidade de equipamentos neces-

sários. É possível estimar quantos pa-

letes é preciso movimentar e o número

de horas de trabalho. É possível fazer

muitas estimativas. Mas é preciso sa-

ber exatamente quantos equipamen-

tos são precisos.

Gerenciamento de frotas é essencial para que não haja desperdícios financeiros na operação


34 abril 2013

especial EMPILHADEIRAS CONTRABALANÇADAS combustãoFa

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Hangcha CPQD10N-RW21 1 500 Gas./GLP/Diesel 2685 460 14,5 6000 2330

Heli CPQD10/CPCD10 1 500 GLP/Diesel 7030 650 14,5 7000 1977

Maximal FG 10 1 500 GPL 2015 500 14,5 3000 NI

Shangli CPQYD10 / CD10 1 500 Gas./GLP/Diesel 2045 480 20 3000 3190

Linde H12/H20 1,2/2,0 500 GLP/Diesel 1925 580 18,8 6220 3689

Linde H14/16/18/20 1,4/2,0 500 GLP/Diesel 2121 670 20 5475 3695

Baoli CPQD15 H 1,5 500 GLP NI 510 14,5 6000 NI

CHL-Zuba CPQD15 1,5 500 GLP 2160 590 13,5 4700 3580

Clark C15 1,5 500 GLP/Diesel 3085 680 18,4 7075 3738

Hangcha CPQD15N-RW21 1,5 500 Gas./GLP/Diesel 2685 460 14,5 6000 2330

Heli CPQD15 1,5 500 GLP 7030 650 14,5 7000 2052

Maximal FG 15 1,5 500 GLP 2015 500 14,5 3000 NI

Mitsubishi FGC15N 1,5 500 GLP / Gasolina NI 650 19,5 NI NI

Nissan P1F1A15U 1,5 500 GLP/Diesel/Gas. 1845 630 19 7000 3550

Shangli CPQYD15 / CD15 1,5 500 Gas./GLP/Diesel 2045 480 20 3000 3190

UN FGL15T-JB 1,5 500 GLP/Gasolina 2615 520 14,5 6000 3995

Still RX70-16 1,6 500 Diesel/GLP 8670 520 22 8020 3523

Still RC40-16 1,6 500 Diesel/GLP 7545 660 20 6970 3565

CHL-Zuba CPQD18 1,8 500 GLP 2160 590 13.5 4700 3613


Crown C51000-40 1,8 600 GLP 3020 660 17,7 7460 3680

Crown C51050-40 1,8 600 GLP 3100 660 19,6 7460 3950

Hangcha CPQD18N-RW-21 1,8 500 GLP/Diesel/Gas. 2685 460 14,5 6000 2330

Heli CPQD18/CPCD18 1,8 500 GLP 7030 650 14,5 7000 2100

Hyster H1.8TX 1,8 500 GLP 2060 575 18,5 4825 NI

Maximal FG 18 1,8 500 GLP 2015 500 14,5 3000 NI

Nissan P1F1A18U 1,8 500 GLP/Gas./Diesel 1845 630 19 7000 3590



Toyota 8FGU / FDU 1,8 500 Gas./GLP/Diesel 2595 660 18,5 7045 NI

UN FGL18T-JB 1,8 500 Gasolina/GLP 2615 520 14,5 6000 3995

Yale GP18AK 1,8 500 GLP 2060 575 18,5 4825 NI

Clark C20s 2 500 GLP/Diesel 3085 680 18,4 7075 3819

Hangcha CPQD20N-RW22B 2 500 Gas./GLP/Diesel 2795 500 23 6500 2650

*Máxima altura com a torre abaixada. Alturas de torres inferiores também são possíveis - consulte os fornecedores.

** Velocidades operacionais da empilhadeira operando com carga.

*** A largura considera a operação respeitando-se o Centro de Carga (CC) da empilhadeira.

NI = Não Informado

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Máx

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m)*

**

De 1

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t

Heli CPQD20/CD20 2 500 GLP/Diesel 7030 550 18 7000 2300

Hyster H40FT 2 500 GLP 2420 560 17,1 3790 NI

Linde H20/25 2,0/2,5 500 GLP/Diesel 2227 560 22 6465 4010

Maximal FG 20 2 500 GLP 2010 490 20 3000 NI

Mitsubishi FG20S 2 500 GLP / Gasolina NI 650 19,5 NI NI

Mitsubishi FD20N 2 500 Diesel NI 650 NI NI NI

Nissan P1F2A20U 2 500 GLP/Gas/Diesel 1845 630 19,5 7000 3800

Shangli CPQYD20 / CD20 2 500 Gas./GLP/Diesel 2140 450/480 20 3000 3440

Still BR20 2 500 GLP 4858 570 18 4250 3690

Still RX70-20 2 500 Diesel/GLP 8730 520 22 8065 3603

Still RC40-20 2 500 Diesel/GLP 7556 600 20 6865 3730

TCM FD20T13/FD20C13 2 500 Diesel NI 670 19 7000 NI

UN FGL20T-JA 2 500 GLP/Gasolina 2660 490 21 6000 3995

Utilev UT20P 2 500 Diesel/GLP 4045 580 20,4 NI 3845

Yale GP40VX 2 500 GLP 2420 560 17,1 3790 NI

De 2

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Crown C51000-50 2,2 600 GLP 3020 660 17,7 7460 3735

Crown C51050-50 2,2 600 GLP 3100 660 19,6 7460 3960


CAT GP25 2,5 500 Gasolina/GLP NI 630 19 NI NI

CHL-Zuba CPQD25 2,5 500 GLP 2160 530 17 4700 3792

Clark C25 / CQ25 2,5 500 GLP/Diesel 3230 580/630 20 7315 4025/ 4053

Crown C51000-55 2,5 600 GLP 2870 660 17,7 7460 3830

Crown C51050-55 2,5 600 GLP 2950 660 19,6 7460 4090

Hangcha CPQD25N-RW22B 2,5 500 Gas./GLP/Diesel 2795 570 23 6500 2710

Heli CPQD25/CPCD25 2,5 500 GLP/Diesel 7030 550 18 7000 2300

Hyster H50CT 2,5 500 GLP 2149 440 14,4 4325 NI

Hyster H50FT 2,5 500 GLP 2420 560 18,7 3790 NI

Hyster H55FT 2,5 500 GLP 2450 560 18 3790 NI

Hyundai 25L-7M 2,5 500 GLP 2175 600 18 3300 3965

Hyundai 25D-7 2,5 500 Diesel 2175 590 19 3300 3961

Linde HT25 2,5 500 GLP 2183 460 19 5150 3940

Linde H25/H30 2,5/3,0 500 GLP/Diesel 2110 570 23 6275 4078

Maximal FG25 2,5 500 GLP 2010 490 20 3000 NI

Nissan P1F2A25U 2,5 500 GLP/Gas./Di 1845 700 19,5 7000 3885

Shangli CPQYD25/CD25 2,5 500 Gas./GLP/Diesel 2180/2800 480/450 20 6000 3480

Still CLX25 2,5 500 GLP 6935 430 17 6375 3963


36 abril 2013




NI = Não Informado

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Cap

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Alim

enta

ção

Alt

ura

máx

ima

torr

e (m

m)*

Vel

oci

dad

e El

evaç

ão (

mm

/s)

Vel

oci

dad

e D

eslo

cam

ento

(k

m/h

)**

Alt

ura

Máx

ima

de

Elev

ação

do

s G

arfo

s (m

m)

Larg

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do

C

orr

edo

r (m

m)*

**

De 2

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TCM FG25T3/FG25C3 2,5 500 Gasolina/GLP NI 580 19,5 7000 NI

Toyota 8FGU 2,5 500 Gasolina/GLP 3095 640 17,5 7040 NI

Toyota 8FDU 2,5 500 Diesel 3095 655 19 7040 NI

Tramontini TR 2.5 2,5 500 GLP/Gasolina 4700 600 19 5700 NI

UN FGL25T-JA 2,5 500 GLP/Gasolina 2660 490 21 6000 3995

Utilev UT25P 2,5 500 Diesel/GLP 4045 580 20,2 NI 3905

XGMA XG525-LT2 2,5 500 Gasolina/GLP 3000 360 19,5 3000 1240

Yale GP50LX 2,5 500 GLP 2149 440 17,4 4325 NI

Yale GP50VX 2,5 500 GLP 2420 560 18,7 3790 NI

Crown C51000-60 2,7 600 GLP 2870 660 17,7 6120 3845

Crown C51050-60 2,7 600 GLP 2950 660 19,6 6120 4115

CHL-Zuba CPQD30 3 500 GLP 2240 450 18 4700 3957

Clark C30 3 500 GLP/Diesel 3230 630 21,2 7315 4302

Clark CQ30 3 500 GLP/Diesel 2690 580 20,6 6100 4091

Doosan G30G-5 3 500 GLP NI 550 20,5 5990 NI

Gurgel FD-30CT/FGL -CTJ 3 500 Gas./GLP/Diesel 4700 370 18 5097 2750

Hangcha CPQD30N-RW22B 3 500 Gas./GLP/Diesel 2915 450 21,5 6500 2855

Heli CPQD30/CD30 3 500 GLP/Disel 7030 450 18 7000 2520

Hyster H60FT 3 500 GLP 2600 470 18 3710 NI

Hyundai 30L-7M / D-7 3 500 GLP / Diesel 2190 580 19 3300 4057/ 4066

Linde H30/H35 3,0/3,5 500 GLP/Diesel 2191 480 22 6455 4126

Maximal FG 30 3 500 GLP 2075 455 19 3000 NI

Mitsubishi FG30S 3 500 GLP / Gasolina NI 650 19,5 NI NI

Nissan UG1F2A30U 3 500 GLP/Gas/Diesel 2025 560 19,5 7000 4015

Shangli CPQYD30 / CD30 3 500 Gas./GLP/Diesel 2180/2800 430 20 6000 3600

Still RX70-30 3 500 Diesel/GLP 8475 480 21 7630 4037

Still RC40-30 3 500 Diesel/GLP 7260 510 20 6475 4025

Toyota 8FGU / DU 3 500 Gas./GLP/Diesel 3365 460/550 18,5/19,5 7045 NI

Tramontini TE 3.0 3 500 GLP/Gasolina 4700 550 19 5999 NI

UN FGL30T-JÁ 3 500 GLP/Gasolina 2675 390 19 6000 3995

Utilev UPT30P 3 500 Diesel/GLP 4140 500 18 NI 4055

XGMA XG530-DT2 3 500 Diesel 3000 390 19,5 3000 NI

Yale GP60VX 3 500 GLP 2600 470 18 3710 NI

especial EMPILHADEIRAS CONTRABALANÇADAS combustão

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Alt

ura

máx

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torr

e (m

m)*

Vel

oci

dad

e El

evaç

ão (

mm

/s)

Vel

oci

dad

e D

eslo

cam

ento

(k

m/h

)**

Alt

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Máx

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Elev

ação

do

s G

arfo

s (m

m)

Larg

ura

do

C

orr

edo

r (m

m)*

**

De 3

,3 a

4,0

t

Hyundai 33L-7M 3,3 500 GLP 2190 580 19 3300 4066

Hyundai 33D-7 3,3 500 Diesel 2190 500 19 3300 4119

Mitsubishi FGC33N 3,3 500 Diesel NI 650 NI NI NI

CHL-Zuba CPQD35 3,5 500 GLP 2440 310 19 4700 4118


Hangcha CPQD35N-RW22B 3,5 500 Gas./GLP/Diesel 2915 350 21,5 6500 2900

Heli CPQD35/CPCD35 3,5 500 GLP/Diesel 7030 450 18 7000 2520

Hyster H70FT 3,5 500 GLP 2600 530 18 3710 1190

Hyundai 35L-7A 3,5 600 GLP 2235 510 24 3000 4567

Hyundai 35DS-7 3,5 600 Diesel 2240 570 24 3000 4531

Maximal FG 35 3,5 500 GLP 2150 455 19 3000 NI

Nissan UG1F2A35U 3,5 500 GLP/Gas./Diesel 2035 470 19 7000 4105

Nissan J1F4A35DU 3,5 600 GLP/Gas./Diesel 1995 480 18 7000 4480

Shangli CPYD35 / CD35 3,5 500 Gas./GLP/Diesel 2180/2800 430 20 6000 3700


Toyota 8FG / DU 3,5 500 Gas./GLP/Diesel 3630 450 19 7000 NI

Toyota 7FG/7FD 3,5 600 Gas./GLP/Diesel 2740 550 19 6000 NI

UN FGL35T-JÁ 3,5 500 GLP/Gasolina 2675 360 19 6000 3995

Utilev UT35P 3,5 500 Diesel/GLP 4140 380 18 NI 4095

Yale GP70VX 3,5 500 GLP 2600 530 18 3710 NI

Hyster H80FT 3,6 610 GLP/Diesel 2260 610 18,1 3050 NI

Yale GP80VX 3,6 610 GLP/Diesel 2260 610 18,1 3050 NI

CHL-Zuba CPQD40 4 500 GLP 2230 450 24 3920 5090


Hangcha CPYD40-RW17 4 500 Gas./GLP/Diesel 2815 460 26 6000 3240

Hyundai 40L-7A 4 600 GLP 2235 510 23 3000 4620

Hyundai 40DS-7 4 600 Diesel 2240 570 24 3000 4591

Linde H40/45/50 4,0/5,0 500 GLP/Diesel 2375 560 24 6315 4480

Linde H50/60/70/80 5,0/8,0 600/900/

1100

GLP/Diesel 2735 540 23 8670 5505

Maximal FG 40 4 500 GLP 2265 440 22 3000 NI

Mitsubishi FG40N / FD40N 4 500 GLP/Diesel NI 560 NI NI NI

Nissan J1F4A40DU 4 600 GLP/Gas./Diesel 1995 480 18 7000 4510

Shangli CPYD40 / CD40 4 500 GLP/Diesel 2185/ 2800 400 20 6000 3900

Still R70-40 4 500 Diesel/GLP 8287 510 21 7180 4418

Toyota 7FG/7FD 4 600 Gas./GLP/Diesel 2740 550 19 6000 NI

UN FGL40T-JF 4 500 GLP/Gasolina 2975 450 20 6000 3995

38 abril 2013




NI = Não Informado

especial EMPILHADEIRAS CONTRABALANÇADAS combustãoFa

ixa

de

cap

acid

ade

Mar

ca

Mo

del

os

Cap

acid

ade

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Cen

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de

carg

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m)

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máx

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m)*

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Máx

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Elev

ação

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s G

arfo

s (m

m)

Larg

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do

C

orr

edo

r (m

m)*

**

De 4

,1 a

5,0

t



Clark C45 4,5 500 GLP/DIESEL 3118 560 21,5 7000 4871

Hangcha CPYD45-RW17 4,5 500 GLP/Diesel/Gas. 2815 460 26 6000 3240

Heli CPQD45/ CD45 4,5 500 GLP/Diesel 6030 450 24 6000 3365

Hyundai 45L-7A 4,5 600 GLP 2235 510 23 3000 4666

Hyundai 45DS-7 4,5 600 Diesel 2240 550 24 3000 4651


Maximal FG 45 4,5 500 GLP 2265 440 22 3000 NI

Nissan J1F4A45DU 4,5 600 GLP/Gas./Diesel 2145 420 18 7000 4585

Shangli CPCD45 4,5 500 Diesel 2275 380 20 6000 4035

Still R70-45 4,5 500 Diesel/GLP 8287 430 21 7180 4470

UN FGL45T-JF 4,5 500 GLP/Gasolina 2975 450 22 6000 3995


CHL-Zuba CPQD50 5 500 GLP 2230 430 24 3920 5170

Clark C50s 5 500 GLP/Diesel 3118 560 18,8 7000 5025

Hangcha CPQD50N-RWX17-Y 5 500 Gasolina/GLP 2815 460 26 6000 3365

Hangcha CPCD50-RW14B 5 600 Diesel 3670 405 26 7000 3770

Hangcha CPYD50-RW17 5 600 GLP/Diesel 3670 420 26 7000 3770

Heli CPQD50 5 500 GLP 6030 430 24 6000 3410

Heli CPCD50 5 500 Diesel 7030 430 24 7000 3410

Hyster H110FT 5 610 GLP/Diesel 2302 560 18,3 2800 NI

Maximal FG 50 5 500 GLP 2265 440 22 3000 NI

Nissan JG1F4A50DU 5 600 GLP/Gas./Diesel 2145 420 18 7000 4735

Shangli CPYD50 5 600 GLP 2800 300 24 6000 4500

Shangli CPCD50 5 500 Diesel 2275 380 20 6000 4035

Still R70-50 5 500 Diesel/GLP 8287 430 21 7180 4510

Toyota 7FG / FD 5 600 GLP/Gas./Diesel 3050 480/520 18 6000 NI

UN FGL5.0T-JF 5 500 GLP/Gasolina 2975 430 20 6000 3995

Yale GP110VX 5 610 GLP/Diesel 2302 560 18,3 2800 NI

Clark C55s 5,5 500 GLP/Diesel 3126 560 18,7 6800 5089

Hyster H120FT 5,5 610 GLP/Diesel 2302 560 18,3 2800 1450

Mitsubishi FG55N / FD55N 5,5 500 GLP / Gasolina NI 560 NI NI NI

abril 2013 39

Faix

a d

e ca

pac

idad

e

Mar

ca

Mo

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os

Cap

acid

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Cen

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m)

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C

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m)*

**

De 5

,5 a

6,0

t

Yale GP120VX 5,5 610 GLP/Diesel 2302 560 18,3 2800 1450



Heli CPYD60 6 500 GLP 7030 430 24 7000 3410

Hyster H135FT 6 610 GLP/Diesel 3740 530 25,1 5400 2082

Nissan JF05H60PU 6 600 GLP/Gas./Diesel 2360 460 26 6000 NI


Still RX70-60 6 600 Diesel 9560 510 20 8670 4907

Toyota 5FG / FD 6 600 Gas./GLP/Diesel 4115 470 23 8000 NI

Yale GP135VX 6 610 GLP/Diesel 3740 530 25,1 5400 2082

De 7

,0 a

10,

0 t

CHL-Zuba CPCD70 7 600 Diesel 3050 460 26 4000 6160



Heli CPCD70/CPQD70 7 600 Diesel/GLP 7030 470 30 7000 3410

Hyundai 70L-7A / 70DS-7E 7 600 GLP/Diesesl 2515 420 22 / 35 3000 5185

Mitsubishi FD70E 7 600 Diesel NI 560 NI 5000 NI

Nissan JF05H70PU 7 600 GLP/Gas./Diesel 2360 460 25 6000 NI


Still RX70-70 7 600 Diesel 9545 420 20 8455 4987

Toyota 5FG / FD 7 600 Gas./GLP/Diesel 4115 470 28 8000 NI

Clark C75 7,5 600 GLP 3697 490 29,6 8000 6087

Hyster H170FT 7,7 600 Diesel 3962 430 23,1 6725 6725

Clark C80 8 600 Diesel 3697 450 32,2 7800 6412


Still RX70-80 8 600 Diesel 9545 420 20 8455 5056

CHL-Zuba CPCD100 10 600 Diesel 3400 310 26 4000 6820

Maximal FD 100 10 600 Diesel 2850 400 28 4350 NI


40 abril 2013




NI = Não Informado

Faix

a d

e ca

pac

idad

e

Mar

ca

Mo

del

os

Cap

acid

ade

(t)

Cen

tro

de

carg

a (m

m)

Alt

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máx

ima

torr

e (m

m)*

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)**

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Máx

ima

de

Elev

ação

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s G

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m)

Larg

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do

C

orr

edo

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m)*

**

De 1

,0 a

2,0

t

CHL - Zuba CPD10 1 500 2160 350 15,00 4700 3421

Hangcha CPD10J-C2 1 500 2830 310 14,00 6500 3556

Maximal FB 10 1 500 2015 290 13,00 3000 3556

Shangli CPD10 1 500 2130 300 13,00 3000 3000

Still RX50-10/C 1 500 6645 380 12,00 6070 2888/2942

UN FBRS10B-AZ1 1 600 3880 NI 9,00 9000 2900

Clark TMX13 1,3 500 2794 610 15,00 6468 2992

Crown SC5215/25-30 1,3 600 2540 559 13,7 7010 3385

Crown RC5515/35-30 1,3 600 2570 559 12,6 7010 3245

Hangcha CPDS13J 1,3 500 2810 300 14,00 6500 3160

Nissan TX-13 1,3 500 1805 500 13,50 7000 3110

Still RX50-13 1,3 500 6645 330 12,00 6070 3050

Hyster E30 XN 1,4 610 2080 640 18,40 3232 3226

Hyster J 30XNT 1,4 610 1982 650 15,70 3032 3103

UN FBRS14B-AZ1 1,4 600 3880 NI 8,50 9000 2900

Yale ERC030AH 1,4 610 2080 640 18,40 3232 3226

Yale ESC030 1,4 610 2130 450 11,60 3332 2717

Yale ERP 30VT / VF 1,4 610 1980 650 15,70 3032 3103 / 3182

CHL - Zuba CPD15 1,5 500 2160 340 15,00 4700 3425

Clark TMX15s 1,5 500 2794 610 15,00 6468 2992

Hangcha CPD15J-C2 1,5 500 2830 300 14,00 6500 3556

Hangcha CPDS15J 1,5 500 2810 290 13,00 6500 3160

Jungheinrich EFG 110-115 1,5 500 NI 500 12,5 6500 NI

Maximal FB 15 1,5 500 2015 290 13,00 3000 3556

Mitsubishi FBC15N 1,5 500 6600 3,80 18,20 NI NI

Nissan K1B1R15U / 8U 1,5 500 1840 640 16,00 6000 3340 / 3370

Shangli CPD15 1,5 500 2130 270 13,00 3000 3000

Still RX50-15 1,5 500 6645 320 12,00 6070 3104

Still RX20-15 1,5 500 8520 430 16,00 7870 3204

Yale FB15PYE / PGYE 1,5 500 1995 340 13,50 3015 3585 / 3785

Clark GEX16 1,6 500 3219 500 16,00 7315 3266

Crown SC5225/45-35 1,6 600 2540 559 13,7 7010 3230

Crown RC5530/35-35 1,6 600 2570 559 12,6 7010 2990

Hangcha CPDS16J 1,6 500 2810 280 13,00 6500 3271

especial EMPILHADEIRAS CONTRABALANÇADAS elétricas

abril 2013 41

Faix

a d

e ca

pac

idad

e

Mar

ca

Mo

del

os

Cap

acid

ade

(t)

Cen

tro

de

carg

a (m

m)

Alt

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máx

ima

torr

e (m

m)*

Vel

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mm

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)**

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Máx

ima

de

Elev

ação

do

s G

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m)

Larg

ura

do

C

orr

edo

r (m

m)*

**

De 1

,0 a

2,0

t

Hyster E35 XN 1,6 610 2081 640 18,40 3232 3247

Hyster E35 HSD2 1,6 610 2130 450 11,60 3332 2717

Hyster J 35XNT 1,6 610 1980 650 15,70 3032 3199

Hyster J 35XN 1,6 610 1980 650 15,70 3032 3278

Hyundai 16B-7AC 1,6 500 2120 600 16,00 4700 3370

Linde E16/18/20 1,6/2,0 500 1946 580 20 5475 3520

Mitsubishi FB16PNT 1,6 500 NI 400 16,00 NI NI

Nissan TX-16 1,6 500 1805 600 15,00 7000 3325

Still RX20-16 1,6 500 8520 430 16,00 7870 3209

Still RX50-16 1,6 500 6688 300 12,00 6070 3109

Still RX60-16 1,6 500 8670 530 20,00 7870 3439

UN FBRS16B-AZ1 1,6 600 3880 NI 9,50 9000 2900

XGMA XG516B-A1 1,6 500 3000 NI 13 3000 NI

Yale ERC35AH 1,6 610 2080 640 18,40 3232 3247

Yale ESC35 1,6 610 2130 450 11,60 3332 2717

Yale ERP 35VT / VF 1,6 610 1980 650 15,70 3032 3199 / 3278

Hangcha CPD18J-C2 1,7 500 2830 295 13,50 6500 3690

Mitsubishi FBC18N 1,75 500 NI 540 18,2 NI NI

CHL - Zuba CPD18 1,8 500 2160 310 14,00 4700 3458

Clark TMX18 1,8 500 2794 610 15,00 6468 3155

Clark GEX18 1,8 500 3219 500 16,00 7315 3374

Crown SC5245-40 1,8 600 2540 559 13,7 7010 3230

Crown FC4515/25-40 1,8 600 3020 559 17,7 7925 3425

Crown RC5540/45-40 1,8 600 2570 559 12,6 7010 3050

Hangcha CPDS18J-C2 1,8 500 2810 270 13,00 6500 3271

Hyster J 1.75EX / HEX 1,8 500 1995 330 13,50 3015 3615 / 3785

Hyster E40 XN 1,8 610 2081 640 18,40 3232 3270

Hyster E40 HSD2 1,8 610 2130 450 11,60 3332 2780

Hyster J 40XN 1,8 610 1980 650 15,70 3032 3278

Hyster J 40XNT 1,8 610 1980 650 15,70 3032 3199

Maximal FB 18 1,8 500 2015 290 13,00 3000 3593

Nissan TX-18 1,8 500 1805 600 15,00 7000 3215

Still RX20-18 1,8 500 8388 420 16,00 7720 3309

Still RX60-18 1,8 500 8389 520 20,00 7720 3439

42 abril 2013




NI = Não Informado

especial EMPILHADEIRAS CONTRABALANÇADAS elétricasFa

ixa

de

cap

acid

ade

Mar

ca

Mo

del

os

Cap

acid

ade

(t)

Cen

tro

de

carg

a (m

m)

Alt

ura

máx

ima

torr

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m)*

Vel

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e El

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mm

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)**

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Máx

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Elev

ação

do

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m)

Larg

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do

C

orr

edo

r (m

m)*

**

De 1

,0 a

2,0

t

UN FBRS18B-AZ1 1,8 600 4235 NI 9,20 10000 2900

Yale FB18PYE / PGYE 1,8 500 1995 330 13,50 3015 3615 / 3785

Yale ERC40AH 1,8 610 2080 640 18,40 3232 3270

Yale ESC40 1,8 610 2130 450 11,60 3332 2780

Yale ERP 40VT / VF 1,8 610 1980 650 15,70 3032 3199 / 3278

CAT EP-20PNT 2 500 NI 600 16 NI

CHL - Zuba CPD20 2 500 2160 350 14,00 4700 3618

Clark TMX20x 2 500 2794 490 15,00 6468 3264

Clark GEX20 2 500 3219 500 16,00 7315 3585

Clark EPX20 2 500 3230 600 18,00 7315 3800

Clark ECX20 2 500 3230 600 18,20 7315 3444

Hangcha CPD20J-C2 2 500 2820 290 14,00 6500 3720

Hangcha CPDS20J-C2 2 500 2810 250 12,00 6500 3380

Hyster J 2.0 EX 2 500 1995 310 13,50 3030 3840

Hyster J 2.0 HEX 2 500 2005 310 13,50 3030 3965

Hyster J 45XN 2 610 2192 630 18,00 3588 3392

Hyster E 45XN 2 610 2085 510 17,60 3195 3480

Hyundai 20BT-7AC 2 500 2129 600 16,00 4700 3370

Jungheinrich EFG213-220 2 500 NI 500 16,00 6500 NI

Linde E20/25/30/35 2,0/3,5 500/600 2174 560 20 6455 3911

Maximal FB 20 2 500 2010 290 12,00 3000 3810

Mitsubishi FB20PNT 2 500 NI 600 16,00 NI NI

Nissan TX-20 2 500 1805 580 15,00 7000 3330

Nissan P1B2R20U 2 500 1835 605 16,00 6000 3585

Shangli CPD20 2 500 2130 240 13,00 3000 3250

Still RX20-20/RX60-20 2 500 8580 380/450 16,00/ 20,00 7915 3473 / 3449

UN FBRS20B-AZ1 2 600 4885 NI 8.5 12000 2900

Yale FB20PYE / PGYE 2 500 1995 / 2005 310 13,50 3030 3840 / 3965

Yale FB20 2 500 2005 310 13,50 3030 3965

Yale ERP45VL 2 610 2192 630 18,00 3588 3392

Yale ERC 45VG 2 610 2085 510 17,60 3192 3480

De 2

,2 a

3,0

t Crown FC4515/45-50 2,2 600 3020 559 17,5 7925 3500

Hyster J 50XN 2,3 610 2192 630 18,00 3588 3392

Hyster E 50XN 2,3 610 2085 510 17,60 3196 3480

Yale ERP50 VL 2,3 610 2192 630 18,00 3588 3392

abril 2013 43

Faix

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pac

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Mar

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Mo

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m)

Larg

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**

De 2

,2 a

3,0

t

Yale ERC 50VG 2,3 610 2085 510 17,60 3193 3480

CHL - Zuba CPD25 2,5 500 2160 310 14,00 4700 3618

Clark GEX25 2,5 500 3219 540 16,70 7315 3585

Clark EPX25 2,5 500 3230 600 18,00 7315 3855

Clark ECX25 2,5 500 3230 600 17,70 7315 3506

Crown FC4525/45-55 2,5 600 3020 559 17,4 7925 3660

Gurgel FB25 2,5 500 5075 400 12,5 4700 2420

Hangcha CPD25J-C1 / C2 2,5 500 2820 280 14,00 6500 3911

Hyster E 55XN 2,5 610 2085 510 17,60 3197 3490

Hyster J 2.5 EX / HEX 2,5 500 1995/2005 290 12,50 3030 3885 / 3965

Hyundai 25B-7AC 2,5 500 2152 410 17,00 4700 3595

Maximal FB 25 2,5 500 2010 290 13,00 3000 3830

Nissan P1B2R25U 2,5 500 1835 605 15,00 6000 3625

Shangli CPD25 2,5 500 2800 225 13,00 6000 3250

Still RX60-25 2,5 500 8455 460 19,00 7780 3654

TCM FB25-7 2,5 500 NI 510 15 6000 NI

XGMA XG525B-D1 2,5 500 3000 NI 12 3000 1150

Yale ERC 55 VG 2,5 610 2085 510 17,60 3194 3490

Yale FB25PYE/PGYE 2,5 500 1995/2005 290 12,50 3030 3885/3965

Crown FC4525/45-60 2,7 600 2870 559 17,4 6350 3890

Hyster E 60XN 2,7 610 2085 590 18,20 3009 3522

Yale ERC 60VG 2,7 610 2085 590 18,20 3009 3522

Yale ERP 60VL / 70VL 2,7 610 2192 590 18,00 3209 3727 / 3793

Hyster E 65XN 2,9 610 2085 590 18,20 3009 3684

Hyster J 60XN 2,9 610 2192 590 18,00 3209 3727

Hyster J 70XN 2,9 610 2192 590 18,00 3209 3793

Yale ERC 65VG 2,9 610 2085 590 18,20 3009 3684

CHL - Zuba CPD30 3 500 2340 280 15,00 4800 3765

Clark GEX30 3 500 3219 500 16,60 7315 3680

Clark EPX30 3 500 3230 500 18,00 7315 4045

Clark ECX30 3 500 3230 500 17,40 7315 3543

Hangcha CPD30J-C1 / C2 3 500 2845 260 14,00 6500 4071

Hyster J 3.0EX 3 500 2030 400 17,00 3035 4520

Maximal FB 30 3 500 2075 250 12,00 3000 4035

Nissan BXC60N 3 500 1960 515 14,00 6000 3710

Shangli CPD30 3 500 2800 280 16,00 6000 3450

Still RX60-30 3 500 8475 400 19,00 7630 3735

Yale FB30PYE 3 500 2030 400 17,00 3035 4035

44 abril 2013




NI = Não Informado

Próxima edição: Tabelas de Empilhadeiras Especiais para Estocagem

especial EMPILHADEIRAS CONTRABALANÇADAS elétricasFa

ixa

de

cap

acid

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Mar

ca

Mo

del

os

Cap

acid

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ão (

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eslo

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ento

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m/h

)**

Alt

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m)

Larg

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C

orr

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m)*

**

De 3

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4,0

t

Hyster E 70XN 3,2 610 2085 590 18,20 3009 3704

Hyster E 70Z 3,2 610 2134 260 13,00 3100 3746

Yale ERC 70 VG 3,2 610 2085 590 18,20 3009 3704

Yale ERC 70HH 3,2 610 2134 260 13,00 3100 3746

CHL - Zuba CPD35 3,5 500 2340 250 14.5 4800 3830

Hangcha CPD35J-C2 3,5 500 2845 210 12,00 6500 4161

Hyster J 3.5EX 3,5 600 2170 370 17,00 3010 4670

Linde E35/40/45/50 3,5/5,0 500/600 2360 560 20 6015 4109

Maximal FB 35 3,5 500 2150 250 12.5 3000 4090

Shangli CPD35 3,5 500 2800 280 16,00 6000 3450

Still RX60-35 3,5 500 8175 340 19,00 7330 3854

Yale FB35PYE 3,5 600 2170 370 17,00 3010 4520

Hyster E 80Z 3,6 610 2138 390 13,00 3100 3746

Yale ERC 80HH 3,6 610 2138 390 13,00 3100 3746

Hangcha CPD40J-C2 4 500 2730 270 14,00 6000 4516

Hyster J 4.0EX 4 600 2170 350 16,50 3010 NI

Nissan BXC80N 4 500 1960 430 12,50 5700 3950

Shangli CPD40 4 500 2850 260 15,00 6000 4000

Still RX60-40 4 500 8287 400 19,00 7180 4208

Yale FB40PYE 4 600 2170 350 16,50 3010 4670

De 4

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5,0

t

Hangcha CPD45J-C2 4,5 500 2730 260 13,50 6000 4516

Hyster E 90Z 4,5 610 2138 190 12,00 2850 3849

Shangli CPD45 4,5 500 2850 260 15,00 6000 4000

Still RX60-45 4,5 500 8287 480 19,00 7180 4208

Yale ERC 100HH 4,5 610 2138 190 12,00 2850 3849

Hangcha CPD50J-C2 5 500 2730 250 13,00 6000 4516

Shangli CPD50 5 500 2900 260 15,00 6000 4000

Still RX60-50 5 500 8287 330 19,00 7180 4208

Hyster E 120Z 5,5 610 2138 190 12,00 2850 4030

Yale ERC 120HH 5,5 610 2138 190 12,00 2850 4030

Informações e inscrições:(11) 5575-1400

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INVESTIMENTO: R$ 1.100,00 por participante Descontos: 10% para inscrição e pagamento até 30/04/2013; 15% para 3 ou mais participantes da mesma empresa; 20% acima de 5 participantes da mesma empresa. Obs.: descontos não cumulativos.

Data do evento: 14 de maio de 2013 | Horário: Das 8h30 às 17h30 Local: Rua Loefgreen, 1400 – CEP 04040.902 - Vila Mariana/SP

Seminário Centros de Distribuição e Condomínios Logísticos/Industriais

Dia 14 de Maio de 2013, em São Paulo-SP

8:00 às 8:30 h Recepção e abertura

8:30 às 9:30 h Estratégias de Armazenagem e Operações e seus impactos nos gargalos operacionaisConferencista: Eduardo BanzatoEntender o papel da armazenagem e operações no contexto da cadeia de suprimentos é o primeiro passo ao se pensar nos investimentos (planejamento, imple-mentação e gerenciamento). Quais são os fatores críticos que impactam na decisão do posicionamento da operação na malha logística.

9:30 às 10:00 h Coffee-Break

10:00 às 11:00 h Localização de CDs e Fábricas pelo Método dos Custos dos TransportesConferencista: Reinaldo A. MouraConheça o conceito básico da teoria da localização pelo método dos custos de transporte que impacta diretamente nos custos da operação. Os riscos de se trabalhar apenas com modelos quantitativos e qualitativos para localização.

11:00 às 12:00 h Aspectos Jurídicos, Tributários e Viabilidade de LocalizaçãoConferencista: Wagner Salzano; Antonio Sérgio Pinheiro e Paula Rondon - Vigna AdvogadosO impacto dos aspectos fi scais, tributários e incentivos sobre os custos logísticos e seu caráter dinâmico. Conheça também os principais riscos que atualmente são determinantes na localização de operações logísticas. Consequências e desafi os enfrentados pós-implementação.

12:00 às 12:30 h Mesa redonda - Perguntas e Respostas12:30 às 13:30 h Almoço

13:30 às 14:30 h Construir ou Alugar um CDConferencista: Sidney T. RagoO Brasil possui diferentes modelos de negócios com relação a operação de Centros de Distribuição e Fábricas que se viabilizam em função de inúmeras variáveis. Os diferentes modelos, vantagens e desvantagens de cada modelo e os drivers (variáveis) utilizados na análise da melhor solução.

14:30 às 15:30 h Infraestrutura e Investimentos em um CDConferencista: Antonio Carlos RezendeConheça os tópicos a serem avaliados para um estudo de viabilidade de um empreendimento e saiba também o que considerar do ponto de vista de mercado imobiliário. Infraestruturas para movimentação e armazenagem básica e fl exível para um CD.

15:30 às 16:00 h Coffee-Break

16:00 às 17:00 h Como mudar a operação para um condomínioConferencista: Daniel GarciaOs impactos da mudança do Centro de Distribuição ou Fábrica sobre a operação e como estruturar um projeto de mudança eadaptação operacional à nova realidade. Check-lists para o sucesso

17:00 às 17:30 h Mesa redonda - Perguntas e Respostas17:30 h Encerramento

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30/04/2013

Seminario Centros de Distribuição.indd 1 02/04/2013 10:14:38

46 abril 2013

empilhadeiras

Gerenciar a frota de empilha-

deiras contrabalançadas é

um grande desafio para os

gerentes, entretanto eles

podem optar por esperar

as coisas melhorarem ou batalhar para

obter o máximo do retorno sobre o in-

vestimento. O gerenciamento inteligen-

te pode abranger uma combinação de

ferramentas de manutenção e análise

aplicada internamente ou terceirizada

por meio do fornecedor do equipamento

ou outro provedor de serviços.

Embora a manutenção terceirizada

possa ajudar os gerentes a tomarem os

Gerenciamento da frotaEmpilhadeiras contrabalançadas exigem conhecimentos distintos sobre suas capacidades

custos mais previsíveis, o gerenciamen-

to da frota precisa apontar os picos de

uso num relatório detalhado para que o

término da vida útil da empilhadeira seja

fruto do desgaste provocado pelo uso.

O gerenciamento da frota é evoluti-

vo e frequentemente começa com uma

determinada quantidade de equipamen-

tos e uma análise de custo de referên-

cia. A partir daí, o gerente pode medir

e, assim, gerenciar. Pontos específicos

de monitoramento incluem processa-

mento, o caminho que as empilhadeiras

fazem ao longo do dia e a melhoria da

eficiência do operador.

É importante entender os aspec-

tos das diferentes capacidades que

as empilhadeiras contrabalançadas

suportam. A informação precisa ser

identificada a um nível muito mais

detalhado, assim os gerentes podem

entender quais os motivos de determi-

nados veículos estarem parados.

CapacidadesPadrão: peso máximo, centro de

carga especificado, que um dado ve-

ículo, com garfos e acessórios, pode

erguer na elevação máxima e pode

movimentar e empilhar. Deve estar

Str

ike

- An

gelo

Bar

beri

Uma nova identidade para o pneu superelástico

de alta performance Elite XP

Alguns chamam de qualidade

Nós chamamos de Trelleborg

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Trelleborg do Brasil Ltda Av. Lazaro Brigido Dutra, 700 - Lençóis Paulista/ SP - Tel.: 014 32693600

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Gerenciamento de frota.indd 46 04/04/2013 14:52:16

abril 2013 47

elevação especificada pelo fabricante.

É baseada na resistência estrutural

e testes de estabilidade ou cálcu-

los equivalentes.

Definida: é o peso máximo de uma

carga a um centro de carga definido –

vertical ou horizontal - que um dado

veículo pode transportar ou empilhar

a uma elevação diferente da original-

mente especificada pelo fabricante

Para gerenciar uma frota de empilhadeiras contrabalançadas o gerente precisa conhecer suas características isoladamente

daquele veículo. Também pode ser

definida com acessórios e estabelecida

por um centro de carga e elevação que

o fabricante especifica.

Reduzida: definida pelo fabri-

cante do equipamento, com ou sem

acessórios, para uma capacidade que

é inferior, conforme apropriado para

aumentar a altura de elevação ou uma

alteração no centro de carga.

consistente com a resistência estru-

tural e estabilidade, além de estar

identificada na placa de capacidade

da própria empilhadeira.

Alternativa: é estabelecida numa

elevação reduzida e, exceto para o peso,

é a mesma que a capacidade.

Nominal: é o peso máximo, a um

dado centro de carga, que um veículo

pode transportar e empilhar a uma

Str

ike

- An

gelo

Bar

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48 abril 2013

Logística peLo mundo

não há tempo a perder na

Dots - varejista da moda

com sede em Cleveland,

Ohio (EUA) – que utiliza

um modelo de suprimento

único para interpretar rapidamente as

últimas tendências da moda feminina de

roupas de uso diário. O que é moda hoje

pode não ser amanhã, por isso a equipe

de distribuição do varejista precisa

despachar imediatamente os últimos

lançamentos de seus fornecedores

para mais de 400 lojas em um raio de

26 estados daquele País.

Segundo Lisa Akey, vice-presidente

divisional de distribuição da Dots: “no fi-

nal do dia, não fica quase nada no prédio.

E o resto que fica não permanece muito

tempo”. Após recebido, 20% do volume da

Dots é automaticamente baldeado para a

expedição – às vezes em apenas 6 minu-

tos – por uma rede de transportadores

contínuos e sistemas de classificação por

transportadores contínuos. Em 24 horas,

outros 70% são desviados para dois classi-

ficadores de unidades de alta velocidade

que distribuem em fluxo as mercadorias a

cross docking estimula o crescimentoVarejista conta com uma combinação de

cross docking e distribuição em fluxo para

oferecer rapidamente a última moda a

preços acessíveis

granel para as lojas individuais, enquanto

que os 10% restantes da maioria dos itens

básicos e não sazonais vão para a estoca-

gem e futuro reabastecimento.

Contando com uma combinação de

cross docking e distribuição em fluxo

para oferecer a seus clientes a última

moda a preços acessíveis e rapidamen-

te, a Dots surgiu como uma força sólida

em um cenário do varejo altamente

competitivo. A seguir, saberemos como

Akey e a equipe de logística da Dots

colocaram em prática este método

comprovado para manter o varejista um

passo a frente em um mercado instável.

Dificuldades do crescimentoDesde o final dos anos 1980, a Dots

vinha distribuindo mercadorias para

suas lojas de uma instalação manual e

mais convencional, a 3 milhas (4,8 km)

de seu estabelecimento atual. Embora

a instalação mais antiga garantisse

anos de funcionamento, por volta de

2005, grande parte dos equipamentos

chegava ao fim de sua vida útil, im-

pondo limitações no crescimento e na

eficiência operacional. Na verdade, este

centro de distribuição antigo levava de

três a quatro dias para enviar o pedido

de uma loja. Os fornecedores se comu-

nicavam por fax e e-mails e não havia

classificador no recebimento. Toda a

etiquetagem nas caixas, do recebimento

à expedição, era feita manualmente.

Em resumo, a empresa na verdade

vinha fazendo a cross docking ma-

nual há anos, mas nada comparado a

rapidez e a eficiência com que é feito

atualmente. “Nosso sistema antigo não

tinha EDI (‘electronic data interchange’,

intercâmbio eletrônico de dados) e a au-

tomação limitada e desatualizada res-

tringia nossa velocidade e capacidade

de ganho. Havia muita movimentação

em dobro e em triplo só para enviar os

pedidos”, recorda Akey.

Com apenas uma porta com capaci-

dade para cross docking, muitos pedidos

baldeados eram descarregados, coloca-

dos em espera e em seguida colocados

em fila antes de serem processados – um

claro desvio da filosofia de “agilização

imediata” do cross docking. Para distri-

Logística pelo MundoII.indd 48 04/04/2013 15:00:59

abril 2013 49

buir os vestuários a granel para as lojas

individuais, a Dots usava um antigo sis-

tema de classificação por luz. “Para dar

suporte à demanda do volume, tínhamos

que estender os turnos e fazer muitas

horas extras,” observa Akey.

Também era uma corrida contra o

tempo, pois a capacidade do sistema de

classificação por luz era limitado a 500

lojas. Em 2005, eles já tinham 350 lojas

e cresciam a uma taxa de 40 novas lojas

por ano. “Estes sistemas ultrapassados

e a incapacidade de dar suporte ao

crescimento futuro das lojas é o que

finalmente nos obrigou a levar em fren-

te o processo de definição de um novo

sistema de distribuição,” afirma Akey.

Planejamento e execuçãoAssim, em março de 2006, Akey

começou o processo de escolha de uma

empresa de consultoria para projetar

um novo sistema de distribuição. Após

três meses de extensas entrevistas, vi-

sitas e consultas de referências, a Dots

decidiu trabalhar com a SDI Industries,

cuja sede está em San Fernando Valley

(Califórnia), uma integradora de siste-

mas e provedora de soluções com longa

experiência no setor da moda no varejo.

Para auxiliar na análise e estabelecer um

processo de comparação de desempenho

(benchmarking) das melhores práticas, a

SDI integrou à sua equipe Dennis Green,

consultor da Green & Associates.

Durante vários meses, a equipe

coletou dados, auditou os processos

existentes da origem ao centro de

distribuição e às lojas e analisou as

projeções dos negócios antes de definir

detalhadamente o projeto final do siste-

ma, em novembro de 2006. “O processo

foi lento e cansativo. Entretanto, era

crucial definir cada detalhe do sistema,

incluindo todas as suas especificações

e as interfaces do software. Sem este

grau de detalhe, não haveria uma imple-

mentação bem sucedida”, afirma Akey.

Após um longo estudo do edifício

atual e de locais alternativos disponí-

veis, em maio de 2007, a Dots tomou a

decisão de construir um escritório e um

centro de distribuição completamente

novos em Glenwillow, Ohio. Em feve-


50 abril 2013

customizado para se adequar aos sis-

temas da Dots com quase nenhuma

alteração por parte deles. A transição

para o novo centro de distribuição foi

concluída por volta de maio de 2009”,

completa.

Elementos-chave para o sucesso

De acordo com Akey, a instalação

dos equipamentos automatizados e

do software foi apenas a metade da

batalha. O verdadeiro elemento-chave

para um cross docking bem sucedido é

a troca de informações automatizada

por meio do EDI entre a Dots e seus

vários fornecedores, mesmo antes de

o produto chegar fisicamente na porta

do recebimento.

“O departamento de TI da Dots

teve a tarefa nada invejável de envol-

ver seus vários fornecedores. A equipe

de EDI já realizou a transição de uma

parte significativa deles, representan-

do cerca de 50% das unidades proces-

sadas com o objetivo de impactar 80%

das unidades este ano,” relata Akey.

A Dots também dedicou um volume

substancial de recursos no treinamen-

to extensivo e na criação de ferramen-

tas de trabalho para as suas equipes

internas de alocação e comercial. “Es-

tas ferramentas de trabalho orientam

os fornecedores a identificar a melhor

forma de embalar um pedido de com-

pras com base em uma categoria e

plano de alocação. Tudo começa com o

pedido de compras correto. Se ele não

estiver escrito corretamente ou se o

ASN (aviso antecipado de embarque)

do fornecedor não conferir, tudo fica

parado”, afirma Akey.

As oportunidades de montar caixas

para cross docking também são iden-

tificadas neste ponto. Akey menciona

o brim, suéteres de outono, roupas

de cima, calçados e outros artigos

volumosos que costumam encher

rapidamente as caixas das lojas como

próprios para cross docking.

Como funciona o sistema da empresa

A nova operação é uma mistura de

tecnologia mais avançada de transpor-

tador contínuo e mecânica com os mais

recentes sistemas de processamento das

informações e software de controle. É

esta combinação de hardware e softwa-

re que permite ao varejista atingir seu

objetivo de distribuição no mesmo dia.

Um ASN (“advanced shipment notifi-

cation”, aviso antecipado de embarque)

do fornecedor é recebido por EDI ou por

e-mail, 24 horas antes da chegada da

mercadoria física. Depois de recebidas

as alocações, as caixas são descarrega-

das sobre um dos seis transportadores

contínuos de recebimento. Elas escoam

facilmente pelo sistema com o número

da placa de licença (LPN) aplicada pelo

fornecedor ou, no caso de ASNs manu-

ais, das LPNs que foram impressas no

local e foram aplicadas manualmente.

Em seguida as caixas escoam ra-

pidamente para o classificador de

consolidação e embarque onde podem

ser desviadas para um dos 14 possíveis

destinos: oito pistas de embarque, uma

pista de impressão e aplicação (print-

-and-apply) automatizada, duas pistas de

indução de classificadores de unidades,

uma pista de VAS, uma nova pista para

lojas/estocagem e uma pista ‘no-read’.

No sistema antigo, a Dots baldeava

45% a mais volume de unidades. Com

os novos classificadores de unidades

reiro de 2008, começou a construção

e a SDI instalou e implementou todo

o sistema de distribuição. Sete meses

depois, com apenas o piso e a carcaça

do edifício no lugar, a SDI começou a

instalação mecânica do novo sistema

de distribuição. “O cronograma era

agressivo e acompanhava de perto a

construção real do nosso novo prédio,”

afirma Akey.

Por volta de janeiro de 2009, a

SDI concluiu a instalação dos equi-

pamentos e começou imediatamente

o treinamento prático. “Talvez pelo

fato dos classificadores de unidades

serem a maior mudança em relação

ao sistema antigo, conseguimos enviar

o pessoal da Dots para as instalações

de outros clientes para literalmente

trabalhar com os classificadores de

unidades deles,” afirma Steve Haskell,

vice-presidente e gerente chefe de

implementações da SDI. De janeiro

a abril, a equipe de software da SDI

também esteve no local para treinar

o pessoal da Dots e dar suporte aos

sistemas.

Haskell acrescenta que, pelo fato

da Dots realmente não ter um verda-

deiro WMS (“warehouse management

system”, sistema de gerenciamento de

armazém), este se tornou um projeto

de WCS (‘warehouse control system’,

sistema de controle de armazém) e de

software mais complexo e amplo da

sua parte. “O novo WCS é totalmente


abril 2013 51

Uma nova abordagem agilizou as opera-ções e surgiu como uma força a ser con-siderada em um cenário competitivo

em operação, tornou-se uma decisão

estratégica escoar as mercadorias

com mais precisão para as lojas com

base nas necessidades específicas até

o ponto de alocação e ainda criar uma

caixa de saída eficiente e econômica.

“Como fazemos mais análises de cada

loja e de seu histórico de vendas, nós rea-

bastecemos apenas o que a loja realmente

necessita. Isso às vezes pode ser menos

que uma caixa de cross docking. Como

resultado, hoje existe uma taxa menor

de unidades baldeadas, de 45% em 2005,

para 20% em 2010 e mais unidades (até

80%) sendo processadas através do clas-

sificador de unidades”, comenta Akey.

Colhendo os benefíciosA mudança para a automação, como

esperado, aumentou rapidamente a

capacidade da Dots, possibilitando ao

varejista atender, hoje, até 700 lojas

com facilidade dentro de seu espaço

atual. O ganho em volume dos dois clas-

sificadores de unidades quase triplicou

o do sistema anterior de classificação

por luz (5.500 contra 1.900 unidades

por hora). O novo classificador da ex-

pedição, atualmente, processa até 80

caixas por minuto, mais de três vezes

que o antigo classificador que operava

a 25 caixas por minuto.

A produtividade aumentou 20% em

relação às estatísticas de 2008, com

um aumento de 30% planejado para

2013. A empresa também conseguiu

uma redução de 20% nos custos da

mão de obra. “Durante os últimos anos,

os fornecedores foram obrigados a

separar e embalar para os varejistas,

supostamente, sem custos. Agora a

Dots tem a flexibilidade de se utilizar

de fornecedores que não podem ou não

fazem isso e ao mesmo tempo manter o

controle sobre os custos de distribuição

e sobre a qualidade”, observa Haskell.

Com as mínimas necessidades de

estocagem e apenas 6.500 m² dos 13.470

m² de espaço do centro de distribuição

em uso ativo, há espaço substancial

para expansão ou projetos especiais.

“Em algum ponto, o plano final será

nos posicionarmos para o e-commerce,”

diz Akey. Por enquanto, o varejista

continua a trabalhar nas eficiências da

cadeia de suprimentos para maximizar

seu sistema.


52 abril 2013

MESA REDONDA

mesa redonda. O evento foi realizado na

sede do IMAM, em São Paulo, e contou

com a presença de Cássio M. Pedrão,

diretor de vendas da Honeywell; Cesar

Fracalanza, gerente de vendas da SDI;

Helvécio Ostini, diretor presidente da

Spencer; José Tabone Júnior, gerente

Uma conversa sobre mobilidade

Representantes de diversas empresas debatem sobre os rumos, benefícios e expectativas

de negócios da PST Eletrectronics (Pó-

sitron); Paulo Lima, gerente de vendas

da Dimep; Reinaldo Andrade, gerente de

negócios da Intermec; Roberto Mielle,

gerente de Canais da Motorola; Sérgio

Luis, engenheiro da Oxxcode e Wagner

Bernardes, diretor executivo da Seal.

Mobil idade logística é

um tema extenso e que

demanda muitos desdo-

bramentos sobre seus

múltiplos aspectos. Para

fazer uma panorama sobre o assunto, a

Revista intraLOGÍSTICA organizou uma

Superar os limites do que é tecnologicamente viável sempre foi nossa força motriz. Por isso ampliamos nossa já bem sucedida Tecnologia Active Inverter com o revolu-cionário processo de carregamento de Ri. Bem vindo à nova dimensão de máxima eficiência energética e vida útil de baterias. www.fronius.com.br

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Mesa Redonda.indd 52 04/04/2013 15:03:24

O debate começou pela definição

da ideia que os participantes tinham

sobre a mobilidade. Os participantes

citaram assuntos como rastreamento,

monitoramento, transferência das

informações para aplicações voltadas

a eficiência logística, telemetria, entre

outros. Entretanto, concordaram que

é necessário separar muito bem o que

não faz parte da logística quando se fala

em mobilidade. Dependendo do cami-

nho, as aplicações exigem plataformas

diferentes como Windows ou Android.

José Tabone Júnior da PST Ele-

trectronics (Pósitron) acredita que a

mobilidade no Brasil ainda está engati-

nhando. “Há deficiência dessa área na

logística, somos reféns da tecnologia,

já que esbarramos em problemas de

cobertura. No Nordeste, nem um dual

chip funciona. Temos muitos problemas

para transferir dados, nem um PDA

ou uma cobertura satélite satisfatória.

Precisamos falar sobre os processos

aplicando as tecnologias e detectar

os gargalos. Há problemas no Porto

de Santos, por exemplo, que causam

entrave”, completou.

Para Reinaldo Andrade da Intermec,

é necessário abordar desde o workflow

(fluxo de trabalho) do armazém logístico

para descobrir qual a tecnologia que

poderá beneficiar o cliente. Já Roberto

Mielle da Motorola, aconselha a iniciar

o processo pela identificação dos itens

dentro do armazém.

O que esperar da mobilidade?Segundo Roberto Mielle da Moto-

rola, os fabricantes esperam conseguir

implantar soluções de mobilidade opera-

cional dentro dos armazéns. Entretanto,

a logística sofre com os problemas que

acarretam falhas de dados. O segmento

é extremamente importante, mas gera

grandes custos de comunicação.

“Conseguir levar sua operação para

qualquer lugar e mantê-la conectada

o tempo todo é o maior desafio, assim

como descobrir o que podemos ofere-

cer. O principal gargalo é a comunica-

ção falha no Brasil. Há uma série de

fatores que inviabilizam implantar uma

tecnologia. Além disso, pagamos caro

pela quantidade de dados que usamos”,

disse Cássio M. Pedrão da Honeywell.

José Tabone Júnior da PST Eletrec-

tronics (Pósitron) comentou que há

lugares no País que a instalação de uma

antena para captar a transferência de

dados é inviável, como a floresta Ama-

zônia, já que não há público para usar

esta tecnologia.

“Muitas pessoas ignoram que os

coletores usados nos armazéns brasilei-

ros são os mesmos usamos no exterior.

Existem diversos equipamentos no

mercado nacional destinados ao uso de

diversas tecnologias que foram adapta-

Superar os limites do que é tecnologicamente viável sempre foi nossa força motriz. Por isso ampliamos nossa já bem sucedida Tecnologia Active Inverter com o revolu-cionário processo de carregamento de Ri. Bem vindo à nova dimensão de máxima eficiência energética e vida útil de baterias. www.fronius.com.br

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54 abril 2013

das de técnicas e conceitos empregados

no exterior”, observou Helvécio Ostini

da Spencer.

A mobilidade na logística, de acordo

com os participantes da mesa, precisa

de novos caminhos. Muitos aspectos das

tecnologias envolvidas neste processo

ainda engatinham no País e enfrentam

problemas práticos, como o risco de

roubo de equipamentos. “Falamos em

mobilidade, mas há dificuldade para

sintetizar todas as informações a res-

peito das tecnologias usadas. Sentimos

a necessidade de ajudar o cliente trans-

formar sua mente e conhecer um pouco

mais sobre o assunto antes de investir”,

alertou Reinaldo Andrade da Intermec.

“Há uma sede por parte das em-

presas de adquirir aparelhos para

facilitar a transferência de dados. Por

isso, elas compram smartphones com

determinadas aplicações desenvolvidas

por quem os vendeu. Na prática, tudo

começa a funcionar bem. Entretanto,

há o risco do aparelho ser roubado ou

quebrar. Quando se procura a empresa

que vendeu o aparelho, a mesma não

tem mais este determinado produto,

já que precisou inovar e criar novida-

des”, declarou Cássio M. Pedrão da

Honeywell. Ele completa dizendo que

estas mesmas empresas estão sempre

a procura de novos desenvolvedores,

já que o mercado está sempre carente

de novas aplicações. “Mas, associar um

serviço porco gera problemas sérios

que geram cicatrizes. Infelizmente essa

tecnologia não chega a todo mundo”.

BenefíciosAntes de implantar soluções de

mobilidade, é preciso ter em mente que

a comunicação entre um armazém e

outro é mais complicado do que inter-

namente. “O custo / benefício não paga

os gastos gerais. Sempre haverá algum

problema assim. Há uma tecnologia,

por exemplo, que permite reduzir estes

custos monitorando os vendedores. É

possível saber se o vendedor foi mesmo

ao cliente, enviá-lo para outro lugar.

O vendedor, por sua vez, pode fazer

pedidos, negociar, verificar estoque,

eliminar e separar itens. A tecnologia

também permite monitorar um cami-

nhão e traçar rotas que economiza

combustível”, disse Cássio M. Pedrão

da Honeywell.

Paulo Lima da Dimep, disse que “há

o paradigma do usuário final. Nesse

caso, quando há aplicativos que os mo-

nitoram, podem gerar um sentimento

de vigília. Os vendedores, por exempo,

sentiriam-se vigiados e pressionados

a fazer uma quantidade de visitas e

os entregadores, uma determinada

quantidade de entregas. É importante

explicarmos ao usuário final que a

ferramenta terá somente a função de

melhorar seu trabalho”.

“Na Europa, hoje as redes de comu-

nicação estão sempre melhorando. A

região tem muito mais gente por metro

quadrado do que o Brasil. O que mais

impacta na logística é a movimentação

e a forma como a mobilidade é usada.

O movimento e a malha, quando a

tecnologia certa é empregada, podem

ser capturados pela empresa, que re-

direciona o produto para seu lugar”,

comentou José Tabone Júnior da PST

Eletrectronics (Pósitron).

De acordo com Reinaldo Andrade

da Intermec, o setor público que já

traz alguma demanda por produtos de

mobilidade. “A defesa civil, por exem-

plo, precisa de um aparelho resistente.

O advento do RFID dentro da fabrica

valoriza o caminho do produto do ar-

mazém até o usuário final. Quando o

4G estiver no Brasil, terá um impacto

no mercado e deverá gera ansiedade e

consultas. A partir desta tecnologia, os

dados poderão ser, de fato, acessados

via celular, por exemplo, em tempo

real. As empresas integradoras vão se

beneficiar com mobilidade”, completou.

“A mobilidade é um meio, um

facilitador. O cliente sempre procura

melhoras na performance, assim como

redução de custos e qualidade de ser-

viço. Hoje o segmento de transporte só

está interessado em falar sobre rastre-

abilidade. Precisamos ensinar para as

empresas onde elas podem chegar e

Primeira fileira: Sérgio Luis, engenheiro da Oxxcode; José Tabone Júnior, gerente de negó-

cios da PST Eletrectronics (Pósitron) e Roberto Mielle, gerente de Canais da Motorola.

Segunda fileira: Cesar Fracalanza, gerente de vendas da SDI; Reinaldo Andrade, gerente

de negócios da Intermec; Helvécio Ostini, diretor presidente da Spencer e Paulo Lima, ge-

rente de vendas da Dimep.


abril 2013 55

quais as vantagens é possível obter. O

que atrapalha algumas implantações é

a mão de obra, já que tudo é pensado

para diminuir custos e cada vez mais

o conhecimento é exigido”, concluiu

Wagner Bernardes da Seal.

“O usuário precisa procurar o

integrador fazer a solução correta e

conduzir a implantação. Alguns ope-

radores não gostam de divulgar as

soluções que aplicam em sua operação

e muitas ideias boas acabam ficando

guardadas”, comentou Reinaldo An-

drade da Intermec.

Novidades tecnológicasNa logística sempre há alguma ino-

vação motivada pela necessidade e pelo

perfil dos profissionais que trabalham

neste setor. Costumeiramente, quem

atua na área procura soluções que

visam otimizar a operação e reduzir

custos. As diversas tecnologias desen-

volvidas com foco em serviços logísticos

acompanhar a rapidez exigida por este

mercado que vive em transformação.

“O voice picking ainda é uma ino-

vação muito importante e o RFID está

ganhando mais força. Já achamos esta

tecnologia nas peças de roupa que

compramos nas lojas. A tendência é

que as embalagens recebam também

uma RFID tag. Também podemos en-

contrar esta tecnologia em pedágios

e nos cartões. No momento, ensinar

corretamente como entender tudo isso,

facilita o processo de vendas”, comen-

tou Reinaldo Andrade da Intermec.

Segundo Wagner Bernardes da Seal,

comentou que as tecnologias surgem

do amadurecimento das empresas e se

consolidam facilmente. Os valores dos

projetos e das estruturas têm diminu-

ído, alem disso, agora são mais viáveis

e acessíveis.

“Ainda não há quem tenha coragem

de trocar código de barra pelo RFID.

Em termos de inovação real, temos a

A-GPS, uma tecnologia de GPS assistido

que recebe suporte por meio de uma co-

nexão de dados e envia as informações

para um satélite”, comentou Cássio M.

Pedrão da Honeywell.

O maior problema do Brasil é falha na transmissão de dados, o que atrapalha o desenvolvimento de tecnologias para a mobilidade


56 abril 2013

PUBLIEDITORIAL

Aos olhos do mundo, o

Brasil, impulsionado pelos

maiores eventos espor-

tivos globais, de 2014 e

2016, se tornou um dos

principais focos de investimento. Na

opinião de Wolfgand Pech, diretor de

departamento do Deutsche Messe AG,

organizador da CeMAT South América,

realizada de 19 a 22 de março, a médio

e longo prazos, o País oferece aos in-

vestidores excelentes perspectivas em

relação a intralogística.

O desafio de eventos como a CeMaT

é desmistificar o fato de que muitas

pessoas pensam que intralogística é só

empilhadeiras. Provedores de serviços,

tecnologia da informação, transporta-

dores contínuos e sistemas automati-

zados de estocagem também integram

o universo da intralogística.

A vez da intralogística Wolfgand Pech, diretor do Deutsche Messe AG, destaca a importância da

intralogística para o mercado sul-americano

Segundo Eduardo Banzato, diretor

do Grupo IMAM, para se obter o me-

lhor retorno sobre os investimentos em

Supply Chain os profissionais precisam

cada vez mais de aprofundar no conhe-

cimento e aplicações de intralogística.

A valorização da intralogística no

mercado brasileiro será diretamente

proporcional ao desenvolvimento

profissional, seja por meio de feiras,

revistas, livros e cursos técnicos.

À medida que o mercado investir no

planejamento das operações logísticas,

em um nível de profundidade que con-

sidere as soluções de intralogística, as

cadeias de suprimentos serão muito

mais competitivas globalmente.

Novidades:Empilhadeiras Mitsubishi

A Auxter apresentou sete novos

modelos de empilhadeiras Mitsubishi.

De acordo com o diretor da em-

presa, Célio Neto Ribeiro, a meta para

2013 é alcançar uma participação de 6

a 8% nas vendas no segmento. “Mes-

mo estando no Brasil há 17 anos, as

empilhadeiras Mitsubishi tinham pou-

ca expressividade nas vendas em SP.

Para nós, que passamos a distribuir

a marca em outubro de 2012, será um

desafio maravilhoso”, explica.

Até junho de 2013, serão importa-

das cerca de 370 empilhadeiras, entre

elétricas e à combustão. “Além dessas

unidades, vamos disponibilizar mais

300 veículos para locação em todas

as filiais. No início, são 30 modelos

de empilhadeiras de 1,5 a 7 t, mas

após os dois primeiros anos a linha

será ampliada para modelos até 17 t”,

diz Célio.

A primeira edição da CeMAT SOUTH AMERICA foi um sucesso. Em 2013 promete ser ainda mais movimentada. A área de exposição aumentou e, desde já, um forte esquema de visitação está sendo preparado. Fora isso o evento acontece em conjunto com a MDA - Motion, Drive & Automation, que estreia por aqui. Reserve já o seu estande. E movimente seus negócios.

Eventosimultâneo

INFORMAÇÕES E RESERVAS [email protected] | 41 3027-6707 | 11 3521-8000

www.cemat-southamerica.com.br

CeMAT SOUTH AMERICA 2013

19- 22 Março 2013

Feira Internacional de Movimentação de Materiais e Logística

Centro de Exposições Imigrantes - São Paulo - SP14h às 21h

Uma feira como você quer: muito movimentada.

www.hanover.com.br

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com

.br

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abril 2013 57

Crown: venda direta no Brasil

A Crown Lift Trucks apresentou

sua operação de venda direta e serviço

no Brasil. Dos 20 veículos que estavam

expostos, cinco deles são lançamentos

trazidos da Europa e EUA, e foram apre-

sentados pela primeira vez no Brasil.

O modelo de negócios comercial e de

varejo da Crown diferencia a empresa.

Além do mesmo conceito físico em todas

as filiais da Crown, todos os seus funcio-

nários têm o mesmo treinamento para

proporcionar uma experiência única.

Dematic: cubagem e pesagem

A Dematic apresentou seu dimen-

sionador de cargas que informa peso e

volume da carga de forma automática.

Segundo Eduardo Porto Tedesco,

diretor da empresa, o projeto é nacional

e foi desenvolvido para atender a ne-

cessidade das empresas de transporte,

já que o frete e o peso influenciam a

performance.“O dimensionador tem

uma performance de pesar 2700 caixas

por hora. A pesagem é dinâmica e ob-

tida por meio de um leitor a laser que

idêntica os dados contidos no código de

barras”, comentou o diretor.

Outro destaque foi a terceira geração

do sorter circular. O lançamento é simul-

tâneo, pois foi apresentado na Promat em

Chicago. O sorter consome menos que a

geração anterior.

Viastore: automação no armazém

A viastore apresentou suas soluções

para automação intralogística, como

transelevadores, estações de picking e

WMS. “Somos uma empresa centenária

e consolidada no mercado global. A che-

gada ao Brasil, em outubro de 2012, era

uma questão de tempo e aqui instalamos

nossa base para atender a toda a Amé-

rica Latina”, afirma Paulo Franceschini,

presidente da viastore systems Brasil.

Foram apresentados os transele-

vadores viaspeed e viapal e o WMS

viad@t. No primeiro momento, o foco

da empresa serão os segmentos de food

e frozen. “Mas certamente estamos

abertos para atender todas as empresas

que buscarem soluções de automação

intralogística”, diz Paulo. A primeira edição da CeMAT SOUTH AMERICA foi um sucesso. Em 2013 promete ser ainda mais movimentada. A área de exposição aumentou e, desde já, um forte esquema de visitação está sendo preparado. Fora isso o evento acontece em conjunto com a MDA - Motion, Drive & Automation, que estreia por aqui. Reserve já o seu estande. E movimente seus negócios.

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CeMAT SOUTH AMERICA 2013

19- 22 Março 2013

Feira Internacional de Movimentação de Materiais e Logística

Centro de Exposições Imigrantes - São Paulo - SP14h às 21h

Uma feira como você quer: muito movimentada.

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58 abril 2013

MERCADO

Sim, nós temos cadeias de suprimentos ... mas eu não acho que é exatamente o que você está procurando.

Carregadores de bateriasA Fronius desenvolveu a série

Selectiva de carregadores de ba-

terias - que variam entre os mo-

delos 1 kW, 3 kW, 8 kW e 16 kW

- com um display de auto visuzali-

zação e fácil operação. O equipa-

mento conta com a tecnologia Ri,

baseada na resistência da bateria

e que controla o aquecimento e

aumenta a performance, já que

diminui o consumo de energia. A curva de carregamento é adaptada dependendo

da idade, temperatura e estado.

Porta rápidaA Hörmann lança a Porta Rá-

pida Espiral, cuja velocidade

de abertura é de 2,5 m/s, tem

resistência mecânica, térmica,

acústica e corta-fogo. São des-

tinadas a lugares com grande

fluxo de abertura para entrada

ou saída, possui resistência me-

cânica e precisão perfeita para

acompanhar grandes processos

de produção. O produto tem deslocamento rápido, seguro e cuidadoso, atingindo

as velocidades mais elevadas na abertura e fechamento.

AquisiçãoA Trelleborg, por meio da sua unidade

de negócio Trelleborg Wheel Systems,

adquiriu a empresa Maine Industrial Tire,

que atua com pneus superelásticos

para veículos de movimentação.

Sediada em Massachusetts (EUA),

sua produção é concentrada em

Pennsylvania e Xingtai (Hebei, China).

EtiquetasA Emplaca oferece o dispensador EMD-

150, um equipamento indicado para

dar maior produtividade ao trabalho de

aplicação de etiquetas em produtos.

O EMD-150 é um excelente auxiliar

na retirada de etiquetas impressas e

armazenadas em rolos. Compacto e

de operação muito simples, permite

dispensar etiquetas de 15 mm x 15

mm até 150 mm x 220 mm.

Veículos elétricosA Clark Empilhadeiras pretende lançar

veículos elétricos utilitários produzidos

pela EverGreen, empresa adquirida em

2012. Os novos veículos serão feitos

na fábrica da Clark em Lexington

(Kentucky – EUA). Além da produção,

trabalharão no local os setores de

engenharia, vendas, marketing e

suporte técnico. As peças para esta

linha são distribuídos por meio do

CD de peças da empresa situado em

Louisville (também em Kentucky)

Coletores A Intermec disponibiliza coletores

de dados da Série 70 que trazem

integrados um leitor RFID, ampliando

a performance do produto. Outro

destaque da empresa é a linha CK3

com leitores portáteis, robustos e

com alto desempenho. A empresa

também disponibiliza o modelo IF2 de

RFID que tem um sistema eficiente de

monitoramento em todas as etapas de

um produto, da produção à sua venda.

Mercado 270.indd 58 04/04/2013 15:08:47

abril 2013 59

Software em 3DA Startrade lança a versão 3.5

(beta) do Maxload Pro, com a qual

o usuário terá acesso a funciona-

lidades, visualização em 3D, agru-

pamento de produtos, subpriorida-

des, relatórios customizados e mui-

tas outras funções. Outra novidade

em software é o TOPS PRO 6.5, que

permite a edição de cargas dentro

do veículo e facilita o desenvolvi-

mento de embalagens e padrões de paletização, por meio da funcionalidade “Quick

Strength” que demonstra os resultados do empilhamento graficamente.

RadialA Continental lança o pneu radial 300/80 R22,5 Ter-

minal Transport, solução econômica desenvolvida para

aplicações severas em portos. O pneu foi desenvolvido

exclusivamente para os “truck tractors”, veículos que

realizam o serviço de movimentação de contêineres

dentro dos portos, uma aplicação das mais severas.

Utilizado com muito sucesso nos principais portos do

mundo, ele se destaca por sua maior resistência a ca-

pacidade de carga e índice de velocidade.

EmpilhadeirasAs empilhadeiras Hyundai GLP 70L-7A de 7 toneladas,

representada no País pela BMC – Brasil Máquinas de

Construção, com capacidade de 6 mil e 7 mil Kg, mo-

vidas a GLP, são equipadas com motor GM de 6 cilin-

dros com potência de 70kW, que confere

ao equipamento uma aceleração mais

rápida, maior velocidade e um melhor desempenho em qualquer tipo de terreno

e inclinação. O sistema de freio é a disco banhado em óleo, que proporciona um

desempenho de frenagem altamente eficiente, e livre de manutenção constante.

FusãoA Terex estende seu compromisso com a Amé-

rica Latina com a aquisição da Demag Cranes

AG. Esta fusão formou um novo segmento de

Material Handling e Port Solutions (MH&PS), o

que ampliou o portfólio e fortaleceu sua estru-

tura de vendas, serviços e suporte em peças

de reposição. A integração também influenciou

no seguimentos de guindastes da empresa.

Mercado 270.indd 59 04/04/2013 15:10:39

60 abril 2013

SERVIÇOS LOGÍSTICOS

Novos graneleirosA Log-In Logística anuncia novos graneleiros

Log-In Tambaqui, que entrou em operação

em fevereiro deste ano, e o Log-In Tucunaré,

previsto para ser entregue até dezembro. As

embarcações são, respectivamente, o tercei-

ro e o quarto navios de uma encomenda de

sete que a Log-In tem junto ao EISA (Estaleiro

Ilha S.A.), sendo cinco do tipo porta-contêiner

e dois graneleiros. O investimento total da Log-In em construção naval no Brasil é

superior a R$ 1 bilhão, sendo cerca de R$ 340 milhões destinados exclusivamente

aos dois graneleiros.

Pós-produçãoA GEFCO Brasil já investiu R$ 1 milhão

nos serviços de Operações Pós-Produção

e Inspeção Pré-Entrega (respectivamente

PPO e PDI, nas siglas em inglês). A expec-

tativa é que ainda sejam investidos cerca

de R$ 8 milhões nessas atividades, que

hoje já representam 6% do faturamento do grupo no Brasil. Os principais clientes

do PPO e do PDI no Brasil são a Peugeot e a Citroën. Os serviços são adaptados e

personalizados para cada montadora, de acordo com suas operações.

GalpõesA LOG Commercial Properties, do

Grupo MRV Engenharia pretende

lançar cinco galpões logísticos: LOG

Fortaleza (CE), LOG Juiz de Fora

(MG), LOG Goiânia (GO), LOG Feira

de Santana (BA) e LOG Viana (ES).

Os cinco novos empreendimentos da

empresa têm previsão de funciona-

mento para o 1º e o 2º semestres de 2013 e 2014. Os empreendimentos serão classe

A com pé-direito de até 12 metros e piso com capacidade para até 8 toneladas por

m² que permitem ampla flexibilidade na ocupação.

Novo armazém

A Panalpina recentemente inaugurou

um armazém em Manaus (AM). Loca-

lizado estrategicamente próximo ao

aeroporto Eduardo Gomes, conta com

mais de 7.500 m2 de área de armaze-

nagem, 10 mil posições palete e uma

moderna infraestrutura de segurança.

As operações começaram na primeira

semana de fevereiro, com a transfe-

rência das cargas da antiga sede para

a nova área.

Web

A Sascar lança uma nova plataforma

para o cliente acessar pela internet

com muito mais segurança, velocidade

e navegabilidade todas as informações

e soluções de monitoramento contra-

tados para a sua frota de veículos. A

nova plataforma SasWeb faz parte do

plano de investimento em tecnologia

de mais de R$ 10 milhões. Com novo

layout e permite monitorar a frota

com o auxílio de ferramentas como

visualização em tempo real, criar aler-

tas de velocidade, pontos de interesse

e cerca eletrônica, além de enviar co-

mandos aos equipamentos e visualizar

relatórios gerenciais.

DificuldadesO problema logístico, agravado por uma

safra recorde de grãos que está a cami-

nho dos portos e filas de caminhões já se

formam nas principais estradas de acesso,

é afetado pela nova legislação sobre o tra-

balho de motoristas de caminhão que re-

duz tempo de trabalho e encarece o frete

rodoviário. Está combinação de dificulda-

des se converte em custos diversos.

Serviços Logisticos.indd 60 04/04/2013 15:28:38

abril 2013 61

ProjetosA Brado tem novos projetos que serão

implantados no decorrer do ano para me-

lhorar ainda mais o nível de serviço. Um

deles é a automatização dos painéis de

informação e gerenciamento de riscos

operacionais da área de Qualidade Asse-

gurada. Este sistema, que será implantado

no primeiro trimestre, permite uma ampla

apuração, com rapidez e segurança no recebimento da informação. Outro é o cres-

cimento da frota da Companhia com a compra de mais 600 vagões e sete locomo-

tivas para atender a demanda das operações intermodais. A aquisição inclui os

novos modelos de ativos rodantes para bitola métrica, o Dual da marca GE.

Sustentabilidade

A JadLog passou a utilizar embalagens

plásticas oxi-biodegradáveis em todo

o País. O novo acondicionamento, que

tem impresso o logo da JadLog e o selo

D2W (que o identifica como oxi-biode-

gradável), já está sendo utilizado por

toda a rede parceira, composta por

mais de 500 franquias, além da matriz

e das filiais da empresa. A embalagem

sustentável tem a mesma função da

comum, que é de manter o conteúdo

intacto e livre de umidade, e tem a

vantagem de ser biodegradável.

SegurançaA Carga Blindada oferece blindagem da

carga do veículo, o que reduz o risco de

roubos em 80%. A transportadora dispo-

nibiliza ainda serviço de filmagem interna

do veículo durante todo tempo de viagem,

inclusive na carga e descarga. Os veículos contam ainda com tecnologia de rastre-

abilidade e acompanhamento de entregas em tempo real.

Serviços Logisticos.indd 61 04/04/2013 15:28:49

62 abril 2013

INAUGURAÇÃO

A Kion South America inau-

gurou uma fábrica em In-

daiatuba (SP) - municipío

próximo ao o Aeroporto

Internacional de Viraco-

pos, Campinas (SP) - onde cerca de 200

colaboradores produzirão empilhadeiras

elétricas e a combustão para as marcas

Linde e Still tanto para o mercado brasi-

leiro como para o mercado sul-americano.

Em aproximadamente 16 mil m², a nova

fábrica produzirá até 20 mil empilhadei-

ras por ano. A área total, de 50 mil m²,

compreende o setor de produção com um

espaço em torno de 16 mil m² operacio-

nais, dos quais 10 mil m² serão destinados

à área de produção e o restante ocupado

pelos departamentos administrativos.

De acordo com Frank Bender,

presidente da Kion South America, a

A qualidade começa por mimOcupando uma área total de 50 mil m², a Kion investe em planta na região de Campinas e aposta em relacionamento com cliente

nova fábrica atenderá as demandas

dos clientes. Ele revela, ainda, que a

intenção é, neste primeiro momento,

produzir empilhadeiras de 2,5 t.

Além disso, explicou que todo ciclo

de produção na nova empresa pode ser

acompanhado desde a entrada da maté-

ria-prima até a finalização do produto,

que inclui uma rígida inspeção. “Todos

os nossos colaboradores conhecem e

respeitam nosso lema – ‘a qualidade

começa por mim’”, afirma.

Outro investimento da Kion foi em

uma área de eventos, chamada Arena,

dedicada ao relacionamento com clien-

tes. A Arena tem 700 m², suporta até 150

pessoas e será utilizada pela equipe de

vendas para apresentar as aplicações

dos equipamentos da Still e da Linde.

“A combinação entre a produção dos

equipamentos elétricos e de combustão

promoverá uma reação mais rápida em

relação às alterações de demanda do

mercado e nos aproximará de nossos

clientes”, comenta Gordon Riske, CEO

do Grupo Kion.

Segundo o CEO, os planos do grupo

ainda não foram concluídos já que há

planos de investir em sua rede de vendas

e serviços e no canal de distribuição de

peças. Está intenção é reforçada pelos

dados apresentados durante o evento

por Frank Bender, que prevêem uma

produção de cinco mil a seis mil máqui-

nas já na nova fábrica. “Nesta planta

criamos condições ideais para conse-

guir comercializar dez mil máquinas na

América do Sul, sendo que o mercado

brasileiro deve absorver em torno de

7.500 equipamentos”, reforça.

Inauguração.indd 62 04/04/2013 15:36:34

abril 2013 63

LITERATURA TÉCNICA

Soluções TMSA ESL – Excelência em Sistemas Logísticos traz em seu catálogo toda a sua gama de serviços. A empresa oferece soluções como a BA (Business Analytics), que se integra o TMS e proporciona uma visão estratégica e global nos diversos níveis de uma transportadora. Além disso, também oferece TMS (contêiner, rodoviário, rodo-aéreo), Web TMS, gestor de frotas, WMS promocional e Web WMS, entre outros. www.logfacil.com.br / (11) 2141-1900.

ComponentesA Metso apresenta em seu catálogo os produtos Trellex, que economizam tempo, melhoram o ambiente e reduzem a necessidade de manutenção. São adesivos e emendas, rolamentos, sistemas selantes Trellex, correias transportadoras, mesa de impacto, proteções antideslizantes, sistema auto alinhante e coberturas para transportador. Eficientes, robustos e de fácil manutenção, foram projetados de forma simples e inteligente. www.metso.com.br / (15) 2102-1300.

Veículos multiusoEm seu catálogo a CN Auto apresenta suas três linhas de veículos com motor de 4 cilindros e injeção eletrônica multiponto: Tower, minivans com limpador e desembaçador de vidro traseiro, farol e neblina e ar condicionado duplo; Tower Jr., com versões pick-up e baú, caçambas maiores e farol de milha e neblina; Topic, transporta até 16 passageiros na versão carga e tem versões gasolina e bi-combulstível (gasolina/GLP). www.cnauto.com.br / (11) 4191-9155.

RTLSA Zebra Technologies oferece, em seu catálogo, as soluções de localização RTLS, ferramentas de gerenciamento de ativos personalizadas que permitem visibilidade completa e aperfeiçoam o fluxo ao longo da cadeia de suprimentos e das operações. A empresa usa tecnologias como GPD, Cisco CCX Wi-Fi, ISO/IEC 24730-2 e RFID. www.zebra.com.br / (11) 3024-5890.

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Segurança nas empilhadeiras especiais para estocagem e

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Segurança na movimentação de materiais nos armazéns e docas


Sete pecados mortais: acidentes comuns com empilhadeiras


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64 abril 2013

série gestão da scm | 12ª parte

conectividade social – os líde-

res mais jovens são geralmente mais

ágeis do que os mais velhos. eles

usam as mídias sociais como um meio

para ouvir diretamente as opiniões

do consumidor. estes pontos de vista

fornecem informações valiosas que

orientam inovações rápidas. Percepções

do usuário juntamente com ferramentas

de análise atuais são fundamentais para

detectar tendências, criando segmenta-

ção, concebendo respostas diferenciadas

para a cadeia de suprimentos. Redes

sociais também estão tendo efeito sobre

a contratação de talentos, pois divulgam

Transforme a tensão em algo positivoEsteja aberto para enfrentar todo tipo de problema em sua equipe

oportunidades para um grande público. a

reputação da empresa também está em

jogo em fóruns que podem trazer tanto

mensagens positivas quanto negativas.

expansiva/inclusiva – embora mui-

tas organizações incentivem o fluxo de

informações dentro da empresa, elas

restringem, atrasam e até mesmo adulte-

ram os dados que chegam aos parceiros

da cadeia de valor. Isso inibe o potencial

de colaboração. a transparência e o

acesso à informação por parte de todos

os parceiros (fornecedores, fabricantes,

distribuidores, etc) possibilita uma gran-

de oportunidade para a colaboração. o

A liderança intergeracional na

supply chain transita entre

grandes oportunidades.

diversas equipes podem

coexistir e prosperar, pois a

chave para criar essa cultura é valorizar

a responsabilidade de cada integrante,

desde jovens líderes à especialistas. o RH

desempenha o papel de árbitro .

O futuro começa agora É fundamental entender que a la-

cuna intergeracional da supply chain

deve ser a preocupação central, sob os

seguintes aspectos:

Serie_Gestão da Supply Chain_12ª parte com cortes.indd 64 04/04/2013 15:38:57

abril 2013 65

real; regras baseadas no gerenciamento

pró-ativo de movimentação de mate-

riais e o foco sobre as receitas.

O aumento da lacuna e gerenciamento ruim

A Supply Chain precisa de uma abor-

dagem de gestão científica para gerar

novas disciplinas, habilidades e ampliar

as realidades dos novos negócios. Neste

quadro, profissionais de tecnologia vão

desempenhar uma parte importante e

os líderes, em todos os níveis, devem

prestar atenção particular nessa lacuna

e serem sensíveis a isso. Por outro lado,

gerenciar de forma errônea o processo

de lacuna intergeracional também im-

pacta na sustentabilidade da empresa:

Desvantagem em curto prazo: seu

processo de criação não tem ideias su-

ficientes ou não é bem pensado e sem-

pre tende a ter uma inclinação nada

clara para uma determinada filosofia,

execução ou tecnologia. Reter talentos

é outro problema e a diversidade fica

perdida. Mais tempo, energia negativa

e conflitos improdutivos são gastos na

resolução de problemas.

Desvantagem em longo prazo: a van-

tagem competitiva é perdida com uma

cultura menos centrada na realidade

operacional ou sofre por viver em uma

bolha durante muito tempo. A organiza-

ção não consegue manter-se apenas com

avanços tecnológicos, precisa desblo-

quear o seu potencial para os negócios.

Benefícios de um bom gerenciamento

Com a economia globalizada, cada

produto é sujeito a uma rápida queda

para a comoditização. As margens de

lucro estão sob ataque constante e a

competição rotineiramente surge de lu-

gares imprevistos. A principal vantagem

competitiva e de longo prazo de defesa

são as bases de liderança da organiza-

ção. A chave para o sucesso depende

poder real das mídias sociais, nesse caso,

é o acesso imediato a diversos eventos, o

que permite aos profissionais da cadeia

capacidade de reagir a oportunidades e

ameaças com mais agilidade.

Programas de aposentadoria ami-

gáveis – grandes empresas como a IBM

e a P&G, já começaram a implementar

os programas de aposentadoria novos e

amigáveis, que criam oportunidades para

os aposentados que querem trabalhar,

fornecer valor e alavancar habilidades. As

empresas estão implementando tais pro-

gramas não só para atender a demanda de

trabalho, mas para criar uma cultura de

aprendizagem e atender às necessidades

de desenvolvimento da nova geração.

Digitalização da Supply Chain

– graças a confluência da tecnologia,

compreensão da importância da cadeia

de suprimentos e a atração de talentos,

há cada vez mais o uso inteligente de

pessoas e processos. Essas tecnologias

estão oferecendo visibilidade em tempo

abril 2013 65


66 abril 2013

Shekar Natarajan e Ron Hammond são especialistas em Supply Chain e parceiros da IMAM Consultoria Ltda.

Shekar NatarajanShekar Natarajan Ron HammondRon Hammond

conflitos construtivos que ajudam a trazer

ideias frescas. Ajuda a desenvolver a solu-

ção com o equilíbrio certo e a tecnologia

para impulsionar clientes.

Pessoas - desenvolve líderes que

serão gestores e influenciadores melho-

res. Melhora a capacidade de avaliação

e ajuda o jovem líder a construir sua

credibilidade. Cria apreço por opinião

diversa. Fortalece a base da liderança

como vantagem decisiva para o futuro

com capacidade de ouvir problemas.

Características de convivência

Cultura, performance e incen-

tivos: o pensamento e a iniciativa são

fundamentais para ter um olhar mais

abrangente sobre a cultura, os colabo-

radores, o desempenho e os incentivos.

Líderes experientes devem empregar

sua capacidade de treinador para orien-

tar jovens líderes e ajudá-los a amadu-

recer. Jovens líderes devem colaborar

com líderes experientes, influenciando

o processo de criação.

Inclusão e respeito: ouvir todas as

ideias de diferentes perspectivas agrega

valor a conversa, garantindo que as pes-

soas se sintam a vontade e incluídas. A

inclusão melhora a capacidade de detec-

tar problemas e lapsos de pensamento, o

que constrói a confiança em suas ideias e

nas sugestões das outras pessoas.

Aproveitando pontos fortes: é

fundamental conhecer não só os seus

pontos fortes, mas também os de sua

equipe. Desempenhar bem o seu papel é

fundamental para conquistar a vitória, as-

sim como saber o que motiva os membros

da equipe e usar a descoberta para obter

o melhor deles. Deve-se lembrar que dois

indivíduos não têm a mesma motivação.

Trabalhando melhor em equipe:

compreender o ambiente e os colabo-

radores, pensando em quais caracte-

rísticas se deve explorar para obter os

melhores resultados. Líderes jovens e

experientes precisam ter um modelo

mental de trabalho para pensar no que

é mais rentável e confortável para todos.

Devem prestar atenção nas ações que

praticam na liderança de 95% do tempo.

O estilo de liderança simpático e aces-

sível abre as portas e cria soluções que

são facilmente implantáveis.

Percebendo o mundo a partir de

outra perspectiva: é humano julgar os

outros por sua própria estrutura, que foi

influenciada por eventos formadores de

sua geração, características e experiên-

cias. Um líder deve pensar do ponto de

vista dos outros, ter empatia. Esta é uma

característica chave da liderança, o que

ajuda em todos os contextos do negócio,

como entender seus clientes intimamen-

te e elaborar ofertas adequadas.

Visão compartilhada e meta: tra-

balhar com objetivos em comum é uma

colocação da equipe e interesses da

empresa à frente de objetivos pessoais.

Esteja aberto para tomar a culpa para

a equipe, mesmo que não é culpa sua e

comemorar as vitórias juntos. Constrói

a reputação de ser um jogador de equipe

e constrói credibilidade como um líder

altruísta. A implementação bem sucedi-

da cria um efeito dominó de confiança

e produz ciclos virtuosos de sucesso.

TIPOS DE CONFRONTOS

1 Realidade: o otimismo da juventu-

de versus o realismo da experiên-

cia operacional

2 Competência: objetividade e sub-

jetividade versus considerações

analíticas e intangíveis

3 Tendência: identificação de opor-

tunidades e empolgação versus

implementação

4 Foco: aceitação de tecnologia

como um meio para o fim versus

o processo de soluções centralizadas

em pessoas

5 Pensamento: mudar as regras do

jogo versus firmeza e métodos de

melhoria sistemática

6 Abordagem: consciência social e

transparência concentrada em

precauções versus guardar o raciocí-

nio para si

7 Velocidade: impaciência sobre o

ritmo do processo versus o ritmo

constante ou às vezes lento

8 Incompatibilidade: troca de

papéis entre os líder para que

todos se tornem especialistas

9 Capacidade: maneira engenhosa

e única para resolver problemas

com base em experiências relevantes

do desenvolvimento de líderes que sai-

bam como explorar o cenário externo e

construir novos modelos de negócios. A

diferença intergeracional, se bem gerida,

cria uma associação robusta de talentos.

As vantagens vêm em três partes - rígida

(negócios / valor tangível), suave (proces-

sual / processo central), sensível (pessoas

/ pessoal / emocional).

Negócios - o melhor processo de

geração de ideias para manter o negócio

competitivo é acelerar a geração de valor.

É imprescindível converter a organização

em um motor de inovação centrado onde

cada sucesso pode construir outro.

Processos - melhora a transição para

uma visão de valorização, colaboração de

negócios e pensamento vantajoso. Promo-

ve a troca de ideias, discussões positivas e


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