processo decisório e solução de problemas

JB VilhenaJB VilhenaPresidente do Instituto MVCvilhena@institutomvc.com.br

Estamos sempre decidindo.

Não decidir já é uma decisão.

Frustração

Irritação

Percepção de diferença entre situação ideal e real

Perspectiva de prejuízo

Interesse

Desafio

Perspectiva de recompensa

OPORTUNIDADE

PROBLEMA

D E C I S Ã O

Decisões são as escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar

oportunidades.

PERGUNTAS ETAPAS TÉCNICAS

- Como implementar a escolha?

- Qual alternativa é melhor?

- Quais suas vantagens e desvantagens?

- Quais as alternativas

- Explicitação e ponderação de critérios

- Análise do campo de forças

- Análise de vantagens / desvantagens

- Árvore de decisões

- Quais os objetivos da decisão?

- Quais as prioridades ?- Qual o problema ou

oportunidade?

- Análise de Parâmetros- Diagrama de Ishikawa- Análise de urgência e

importância- Princípio de Pareto

PROBLEMA OU OPORTUNIDADE

DIAGNÓSTICO

ALTERNATIVAS

Fases e Técnicas do Processo Estruturado de Tomar

Decisões

Fases e Técnicas do Processo Estruturado de Tomar

Decisões

DECISÃO

DECISÃODECISÃO

• Etapa / Processo

• Certeza/Incerteza

• Tempo/Urgência

• Importância/Gravidade

• Trade-off/Custo de oportunidade

• Ferramentas/Decisor• Ferramentas/Decisor

• Razão/Intuição• Razão/Intuição • Indivíduo/Grupo• Indivíduo/Grupo

• Fato/Opinião• Fato/Opinião

• Alternativas / Criatividade

• Sociedade/Conseqüências• Sociedade/Conseqüências • Parte/Todo (sistêmico)• Parte/Todo (sistêmico)

Armadilhas Armadilhas “Psicológicas”“Psicológicas”

Cuidado!Cuidado!

Você pode ter caído na...Você pode ter caído na...

Armadilha da ÂncoraArmadilha da ÂncoraApegar-se demasiado à primeira idéiaApegar-se demasiado à primeira idéia

Cuidado!Cuidado!

Você pode ter caído na...Você pode ter caído na...

Armadilha do Status QuoArmadilha do Status QuoManter o que vem sendo feitoManter o que vem sendo feito

Cuidado!Cuidado!

Você pode ter caído na...Você pode ter caído na...

Armadilha do Capital Armadilha do Capital EmpatadoEmpatado

Proteger decisões já tomadasProteger decisões já tomadas

Cuidado!Cuidado!

Você pode ter caído na...Você pode ter caído na...

Armadilha da Confirmação das Armadilha da Confirmação das EvidênciasEvidências

Ver o que se querVer o que se quer

Cuidado!Cuidado!

Você pode ter caído na...Você pode ter caído na...

Armadilha do Armadilha do EnquadramentoEnquadramento

Enunciar a questão erradaEnunciar a questão errada

Cuidado!Cuidado!

Você pode ter caído na...Você pode ter caído na...

Armadilha da AutoconfiançaArmadilha da AutoconfiançaTer confiança demasiada em si próprioTer confiança demasiada em si próprio

Cuidado!Cuidado!Você pode ter caído na...Você pode ter caído na...

Armadilha da MemóriaArmadilha da MemóriaConcentrar-se em fatos marcantesConcentrar-se em fatos marcantes

Cuidado!Cuidado!

Você pode ter caído na...Você pode ter caído na...

Armadilha da Taxa BásicaArmadilha da Taxa BásicaDeixar de lado informações importantesDeixar de lado informações importantes

Cuidado!Cuidado!

Você pode ter caído na...Você pode ter caído na...

Armadilha da PrudênciaArmadilha da PrudênciaDistorcer probabilidades e estimativasDistorcer probabilidades e estimativas

Cuidado!Cuidado!

Você pode ter caído na...Você pode ter caído na...

Armadilha da AdivinhaçãoArmadilha da AdivinhaçãoPerceber padrões que não existemPerceber padrões que não existem

Cuidado!Cuidado!

Você pode ter caído na...Você pode ter caído na...

Armadilha das SurpresasArmadilha das SurpresasDeixar-se impressionar por coincidênciasDeixar-se impressionar por coincidências

Decisões Inteligentes Decisões Inteligentes Decisões Inteligentes Decisões Inteligentes

PROCESSO DE DECISÃOPROCESSO DE DECISÃOPROCESSO DE DECISÃOPROCESSO DE DECISÃO

Um processo de decisão eficaz deve preencher os seis critérios a seguir:

Concentrar-se no que é importante; Ser lógico e coerente; Reconhecer os fatores subjetivos e objetivos, combinando

os pensamentos analítico e intuitivo; Exigir apenas a quantidade de informação e a análise

necessárias para resolver determinado dilema; Estimular e guiar a obtenção de dados relevantes e

opiniões bem informadas; Ser direto, seguro, fácil de usar e flexível.

DEFINA O PROBLEMADEFINA O PROBLEMA

Pergunte-se o porquê da decisão: por que estou pensando a respeito disso?

Questione as restrições existentes no enunciado da questão

Identifique os elementos essenciais do problema Compreenda quais outras decisões afetam e são

afetadas pela escolha que você faz Dê uma margem considerável para a definição do

problema Procure novos insights, pedindo a outras pessoas que

lhe digam como vêem a situação

Os oito elementos de uma decisão inteligente: Problema Objetivos Alternativas Conseqüências Trocas Incertezas Tolerância a riscos Decisões interligadas

PROCESSO DE DECISÃOPROCESSO DE DECISÃOPROCESSO DE DECISÃOPROCESSO DE DECISÃO

A NEGOCIAÇÃOA NEGOCIAÇÃO

Decisões importantes normalmente possuem objetivos conflitantes – não se pode querer tudo de uma vez – e portanto é preciso barganhar entre

eles.

Decisões importantes normalmente possuem objetivos conflitantes – não se pode querer tudo de uma vez – e portanto é preciso barganhar entre

eles.

AS INCERTEZASAS INCERTEZAS

Há ocasiões em que – independentemente do tempo e reflexão empregados – não se

pode estabelecer quais serão as conseqüências até depois de tomada a

decisão.Estas são as incertezas.

Há ocasiões em que – independentemente do tempo e reflexão empregados – não se

pode estabelecer quais serão as conseqüências até depois de tomada a

decisão.Estas são as incertezas.

A CAPACIDADE DE SUPORTAR RISCOS

A CAPACIDADE DE SUPORTAR RISCOS

A atitude de alguém em relação ao risco é tão individual quanto sua personalidade.

Algumas pessoas o evitam a qualquer custo. Outras o abraçam. A maioria prefere

permanecer no meio-termo

DECISÕES INTERLIGADASDECISÕES INTERLIGADAS

Muitos problemas importantes a decidir exigem Muitos problemas importantes a decidir exigem que se faça, em dado momento, uma seleção que se faça, em dado momento, uma seleção

entre alternativas que terão influência entre alternativas que terão influência considerável sobre as decisões futuras.considerável sobre as decisões futuras.

Muitos problemas importantes a decidir exigem Muitos problemas importantes a decidir exigem que se faça, em dado momento, uma seleção que se faça, em dado momento, uma seleção

entre alternativas que terão influência entre alternativas que terão influência considerável sobre as decisões futuras.considerável sobre as decisões futuras.

RAZÃO E INTUIÇÃORAZÃO E INTUIÇÃO

• O racional traz a consciência do risco, da incerteza dos problemas e das resistências e da necessidade de avaliar decisões muito mais do que a de vencer obstáculos e alcançar resultados

• O intuitivo tende a enfatizar o otimismo, o espírito empreendedor e a iniciativa inicial, bem como a mostrar as oportunidades que o mundo oferece para crescer e alcançar resultados

Paulo Roberto Motta

• A intuição produz a visão global, a partir da interligação entre fatores, e se desenvolve com a experiência e com o processamento inconsciente das diversas informações que, diariamente, são captadas pela mente do dirigente. Por isso a intuição é capaz de produzir idéias importantes e que sobrevivem à lógica dos fatos

Paulo Roberto Motta

RAZÃO E INTUIÇÃORAZÃO E INTUIÇÃO

BLINK: A DECISÃO NUM PISCAR DE OLHOS

BLINK: A DECISÃO NUM PISCAR DE OLHOS

• Decisões tomadas muito depressa podem ser tão boas quanto decisões tomadas de forma cautelosa e deliberada

Malcolm Gladwell

Inconsciente adaptativo

O JOGO POLÍTICOO JOGO POLÍTICO

IndividualidadeX

Coletividade

IndividualidadeX

Coletividade

DECISÃO COLETIVADECISÃO COLETIVA

• Incerteza quanto ao resultado da ação individual;

• Coerção (própria ou imprópria);• Custos peculiares de decisões coletivas (custo

de negociação ou de inclusão e custo externo ou de exclusão);

• Apuração dos resultados pressupõem a determinação antecipada de regras de decisão (fase “constitucional”: regras; fase “pós-constitucional”: resultados).

TEORIA DA DECISÃOTEORIA DA DECISÃO

RISCOE

INCERTEZA

RISCOE

INCERTEZA

ANÁLISE DE RISCOS – EXEMPLO(SLIDE 3/5)

ANÁLISE DE RISCOS – EXEMPLO(SLIDE 3/5)

N.º P Riscos identificados

Probabilidade Impacto

AFMAMA AA MM BB MBMB MAMA AA MM BB MBMB

Ameaças - Negócio

A1 1 Insucesso na obtenção dos recursos junto a uma instituição financeira

MA A M B MB MA A M B MB M

A2 3 Não recebimento dos recursos provenientes do empréstimo na data prevista

MA A B MB MA A M B MB B

A3 5 Não cumprimento do prazo estimado para abertura do negócio legalmente na Junta Comercial

MA A M B MB MA A M B MB B

A4 2 Ineficácia do Plano de Marketing e Comercialização MA A M B MB MA A M B MB B

A5 6 Mudança de Estratégia dos Concorrentes MA A M B MB MA A M B MB B

A6 4 Atraso na regularização do negócio MB M B

Edmarson Bacelar - Pensamento & Planejamento

Análise Qualitativa Detalhada dos Riscos de Negócio e Projeto

ANÁLISE DE RISCOS – EXEMPLO(SLIDE 4/5)

ANÁLISE DE RISCOS – EXEMPLO(SLIDE 4/5)

Análise Qualitativa Detalhada dos Riscos de Negócio e Projeto

N.º P Riscos identificadosProbabilidade Impacto

AFMA A M B MB MA A M B MB

Ameaças - Projeto

A7 5 Atraso de reformas do imóvel – incidência de chuvas no período de reforma até a cobertura da construção

MA A M B MB MA A M B MB M

A8 5 Atraso de reformas do imóvel – entrega dos materiais de construção fora dos padrões de qualidade requeridos

MA A M B MB MA A M B MB M

A9 3 Atraso de reformas do imóvel – falta de comprometimento dos terceirizados com prazos e qualidade (retrabalho)

MA A M B MB MA A M B MB M

A10 8 Atraso de reformas do imóvel – atraso na aprovação do projeto arquitetônico junto a prefeitura municipal

MA A M B MB MA A M B MB B

A11 8 Atraso de reformas do imóvel – atraso no início das reformas devido à greve do INSS

MA A M B MB MA A M B MB M

A12 5 Atraso no recebimento de ferramentaria e materiais MA A M B MB MA A M B MB M

A13 1 Atraso na instalação de máquinas e equipamentos, em especial dos elevadores

MA A M B MB MA A M B MB B

A14 8 Treinamento Ineficaz MA A M B MB MA A M B MB B

A15 2 Indisponibilidade de Imóvel em localização adequada MA A M B MB MA A M B MB M

A16 4 Atraso nas contratações devido à dificuldade em combinar funções Perfil Adequado x Salário Compatível

M M M

Edmarson Bacelar - Pensamento & Planejamento

ANÁLISE DE RISCOS – EXEMPLO(SLIDE 5/5)

ANÁLISE DE RISCOS – EXEMPLO(SLIDE 5/5)

Análise Qualitativa Detalhada dos Riscos de Negócio e Projeto

N.º P Riscos identificadosProbabilidade Impacto

AFMA A M B MB MA A M B MB

Oportunidades - Negócio

O1 2 Convênio com locadora de automóveis MA A M B MB MA A M B MB A

O2 1 Convênio com seguradora de automóveis MA A M B MB MA A M B MB A

O3 3Incentivos do governo federal, estadual ou municipal para abertura de novos negócios

MA A M B MB MA A M B MB M

Oportunidades - Projeto

O4 1Disponibilidade de imóvel anteriormente utilizado no mesmo ramo de negócio

MA A M B MB MA A M B MB M

Edmarson Bacelar - Pensamento & Planejamento

COMO TOMAR DECISÕES SENSATAS

COMO TOMAR DECISÕES SENSATAS

Confie, mas verifique.

Ronald Reagan

Confie, mas verifique.

Ronald Reagan

Muito ObrigadoMuito ObrigadoMuito ObrigadoMuito Obrigado

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