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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
FERNANDA LOUISE ARAÚJO DE MORAIS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA MICROEMPRESA:
UMA PROPOSTA PARA UMA EMPRESA DO SETOR
ALIMENTÍCIO DE NATAL/RN.
Natal
2016
FERNANDA LOUISE ARAÚJO DE MORAIS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA MICROEMPRESA:
UMA PROPOSTA PARA UMA EMPRESA DO SETOR
ALIMENTÍCIO DE NATAL/RN.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Coordenação do Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, cumprimento às exigências legais como requisito final à obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Daniel de Araújo Martins, Dr.
Natal
2016
Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Morais, Fernanda Louise Araújo de. Planejamento estratégico para microempresa: uma proposta para
uma empresa do setor alimentício de Natal/RN/ Fernanda Louise Araújo de Morais. - Natal, 2016.
58f.: il. Orientador: Prof. Dr. Daniel de Araújo Martins. Monografia (Graduação em Administração) – Universidade
Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas.
1. Administração – Monografia. 2. Planejamento Estratégico Situacional – Monografia. 3. Microempresa – Monografia. 4. Plano de ação - Monografia. 5. Vantagem competitiva - Monografia. I. Martins, Daniel de Araújo. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título. RN/BS/CCSA CDU 005.51
FERNANDA LOUISE ARAÚJO DE MORAIS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA MICROEMPRESA:
UMA PROPOSTA PARA UMA EMPRESA DO SETOR
ALIMENTÍCIO DE NATAL/RN.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, em cumprimento às exigências legais como requisito final à obtenção do título de bacharel em Administração.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado e aprovado em _____/_____/_____, pela seguinte Banca Examinadora:
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________________________________ Prof. Daniel de Araújo Martins, Dr.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
_______________________________________________________________ Prof. Carlos David Cequeira Feitor, MSc.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
_______________________________________________________________ Prof. Marcos Fernando Machado De Medeiros, Dr.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Dedico este trabalho especialmente aos meus pais,
Fernando e Fátima, os quais foram os primeiros a
batalhar por esta vitória. Ao meu namorado, Ítalo, por todo
apoio. À minha irmã, Marcely, por ser exemplo de
perseverança. E ao meu avô Pedro, “in memoriam”, que
sempre acreditou na educação como forma de
transformação da sociedade.
AGRADECIMENTOS
À Deus, por seu amor, pela condução em cada passo e pela graça de
participar de seus planos perfeitos.
Aos meus pais, Fernando e Fátima, que me enchem de orgulho e me
ensinam diariamente o valor da vida, dedico este trabalho resultado de anos de
esforço pela minha educação.
À Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) que me proporcionou
às condições necessárias para o alcance desta formação. E aos professores do
curso de Administração, fontes de inspiração, que foram imprescindíveis no meu
desenvolvimento pessoal e profissional.
À Empresa Júnior de Administração da UFRN (ADM Consult) por toda a
experiência e aprendizado inesquecíveis.
Ao Amparo Gastronômico, minha primeira experiência empresarial e motivo
pelo qual escolhi esta profissão.
À todos aqueles que acreditaram na realização deste trabalho e que deram
força e apoio para a conclusão desta pesquisa. Em especial, agradeço ao meu
orientador, Professor Daniel de Araújo Martins por toda a paciência com que me
acolheu e orientou. E por ser este exemplo de profissional.
E por fim, agradeço aos meus amigos e companheiros do curso de
Administração pelos trabalhos e experiências partilhadas.
RESUMO
Esta pesquisa tem por objetivo buscar quais são as estratégias que podem
ser empregadas à empresa para posicioná-la de forma satisfatória no mercado. Para
obtenção dos objetivos foi utilizado o Planejamento Estratégico Situacional (PES)
como método e para executá-lo foi feito uso de ferramentas como SWOT,
brainstorming, matriz GUT, 5W2H e PDCA. Com o auxílio destas, foi possível definir
a missão, visão e os valores da empresa, a partir da análise ambiental, bem como
encontrar os principais problemas e os seus nós-críticos enfrentados, foi executado
então o plano de ações e definidos os seus indicadores. A proposta permitiu que a
empresa construísse a sua identidade organizacional além de permitir o seu
posicionamento estratégico no mercado. Foi construído então um plano de ação
com base nos macroproblemas identificados, quais sejam: a estrutura física
inadequada, a pouca divulgação das boas práticas de segurança alimentar
empreendidas, a necessidade de ampliação das ações de responsabilidade
socioambiental e a escassez na produção.
Palavras – chave: Planejamento Estratégico Situacional, PES, microempresa, plano
de ação.
ABSTRACT
This research aims to find out what strategies can be used to position the company in
a satisfactory way in the market. In order to obtain the objectives, was used the
Strategic Situational Planning (SSP) as a method and to execute it was made use of
quality tools such as SWOT, brainstorming, matrix GUT, 5W2H and PDCA. With the
help of these, it was possible to define the mission, vision and values of the
company, from the environmental analysis, as well as found the main problems and
their causes, was then executed the action plan and defined its indicators. The
proposal allowed the company to build its organizational identity in addition to
allowing its strategic positioning in the market. It was then built an action plan based
on the identified macro-problems, namely: inadequate physical structure, the little
dissemination of good food safety practices undertaken, the need for expansion of
social and environmental responsibility actions and shortages in production.
Key Words: Strategic Situational Planning, SSP, Micro Enterprise, Action Plan.
LISTA DE SIGLAS
ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária
APPCC - Sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle
COVISA – Coordenadoria de Vigilância Sanitária
DTA - Doenças Transmitidas por Alimentos
GUT – Gravidade, Urgência, e Tendência
IBPT - Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário
ISO - International Organization Standardization
NBR – Norma Brasileira
MPE’s – Micro e Pequenas Empresas
PAS – Programa de Alimentos Seguros
PDCA – Plan, Do, Check, Action
PES - Planejamento Estratégico Situacional
RN – Rio Grande do Norte
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats
5W2H – What, Who, Where, When, Why, How, e how much.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: os quatro paradigmas e o método PES ...................................................... 20
Figura 2: sistemas de direção organizacional ........................................................... 23
Figura 3: macroproblema 1 ....................................................................................... 35
Figura 4: macroproblema 2 ....................................................................................... 36
Figura 5: macroproblema 3 ....................................................................................... 37
Figura 6: macroproblema 4 ....................................................................................... 38
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Matriz GUT ............................................................................................... 27
Quadro 2: Legenda da matriz GUT ........................................................................... 28
Quadro 3: 5W2H ....................................................................................................... 29
Quadro 4: SWOT ....................................................................................................... 32
Quadro 5: Aplicação da MATRIZ GUT ...................................................................... 38
Quadro 6: PLANO DE AÇÃO 1 ................................................................................. 40
Quadro 7: PLANO DE AÇÃO 2 ................................................................................. 41
Quadro 8: PLANO DE AÇÃO 3 ................................................................................. 43
Quadro 9: PLANO DE AÇÃO 4 ................................................................................. 45
Quadro 10: INDICADORES 1 .................................................................................... 48
Quadro 11: INDICADORES 2 .................................................................................... 49
Quadro 12: INDICADORES 3 .................................................................................... 50
Quadro 13: INDICADORES 4 .................................................................................... 51
Quadro 14: Mapa Estratégico .................................................................................... 53
SUMÁRIO
1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................... 13
1.1. OBJETIVOS ....................................................................................... 14
1.1.1. Objetivo Geral.......................................................................... 14
1.1.2. Objetivos Específicos............................................................... 14
1.2. JUSTIFICATIVA ................................................................................. 15
1.3. CARACTERIZAÇÃO DO CASO ......................................................... 16
2. REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................... 17
2.1. PLANEJAMENTO .................................................................................. 17
2.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................ 17
2.3. ESTRATÉGIA ........................................................................................ 18
2.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL ............................... 19
2.4.1. Natureza do método PES............................................................. 20
2.4.2. Características do PES................................................................ 21
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS CIENTÍFICOS .......................... 26
3.1. CONSTRUÇÃO DA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL ......................... 26
3.2. IDENTIFICAÇÃO DOS MACROPROBLEMAS ...................................... 27
3.3. PLANO DE AÇÃO .................................................................................. 29
3.4. ANÁLISE DE VIABILIDADE ................................................................... 30
3.5. GESTÃO DA IMPLANTAÇÃO E AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS ...... 30
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................ 32
4.1. CONSTRUÇÃO DA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL ......................... 32
4.2. IDENTIFICAÇÃO DOS MACROPROBLEMAS ...................................... 35
4.3. PLANO DE AÇÃO .............................................................................. 40
4.4. ANÁLISE DE VIABILIDADE DO PLANO ............................................ 47
4.5. GESTÃO DA IMPLANTAÇÃO E AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS .. 48
4.6. MAPA ESTRATÉGICO ...................................................................... 53
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 55
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 57
13
1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS
A busca por técnicas que propiciem o desenvolvimento organizacional é,
cada vez mais, fator de relevância no mundo atual. Sabe-se que o sucesso
depende de vários fatores como os recursos financeiros, tecnológicos e
humanos, entre todos estes, o plano estratégico torna-se uma ferramenta
indispensável. Observando que o seu objetivo está em fazer bom uso dos
avanços da globalização, otimizando seus processos de forma bem a atender
as necessidades de seus usuários.
A história do planejamento estratégico surge no contexto militar, onde
em meio a guerras viu-se a necessidade do desenvolvimento de estratégias
para o alcance de vantagem frente aos inimigos. Não muito diferente da
realidade capitalista do mercado, a estratégia é atualmente usada para obter
vantagem competitiva.
O planejamento estratégico vem nos últimos anos ganhando força. Tal
metodologia fornece bases sólidas para as organizações contribuindo para um
futuro promissor. Com a economia mundial globalizada as empresas
necessitam cada vez mais de um bom planejamento para o alcance de seus
objetivos.
São vastas as contribuições, dado o grande número de estudiosos, na
área da administração estratégica. Conforme referenciado em autores como:
Maximiliano (2000), Kotler (1998), Holanda (1977), Mintzberg et. al. (2000), Iida
(1993), e Matus (1993, 1997). O que é de grande importância para o
embasamento do nosso estudo. Em contrapartida a realidade das micro e
pequenas empresas do Brasil não acompanhou tal desenvolvimento. Não são
raros os casos em que encontramos organizações que nasceram e sobrevivem
sem qualquer estruturação de planejamento.
Inserido neste contexto encontram-se as empresas de alimentação,
dentre elas o Amparo Gastronômico, objeto de estudo deste trabalho.
A empresa reside no mercado, entretanto não possui ainda um plano
estratégico. Esta vive concentrada no que diz respeito a trabalhar o dia a dia da
organização. Limitando-se às atividades de nível tático e operacional, sem se
deter ao estratégico. Uma dificuldade comum entre microempresas como esta
14
que por diversos motivos, entre eles o característico quadro de pessoal,
acabam ter seus donos gerenciando e lidando diretamente com as atividades
fim. Este trabalho tem, portanto, a proposição de fazer um plano estratégico
para o restaurante de modo a contribuir para o seu desenvolvimento
organizacional, e crescimento da vantagem competitiva frente aos
concorrentes.
Exposto isso, o problema desta pesquisa é transcrito da seguinte forma:
Quais são as estratégias que podem ser empregadas à empresa para
posicioná-la no mercado?
1.1. OBJETIVOS
1.1.1. Objetivo Geral
Elaborar o planejamento estratégico para a empresa Amparo Gastronômico.
1.1.2. Objetivos Específicos
a) Analisar os cenários organizacionais: interno e externo;
b) Elaborar a missão, visão e objetivo da empresa;
c) Analisar e definir os macroproblemas da empresa;
d) Propor um plano de ação para os problemas identificados e definir
como serão trabalhados.
15
1.2. JUSTIFICATIVA
Tendo em vista uma forma bastante eficaz de alcance da vantagem
competitiva de uma organização ser através do plano estratégico.
Segundo estudo do Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário
(IBPT), a ausência de um planejamento e de informações sobre o mercado
inserido são as principais causas de mortalidade das PMEs brasileiras. A
pesquisa aponta ainda que 16,32% dos empreendimentos fecham no seu
primeiro ano de vida e 44,95% das organizações desaparecem entre um e
cinco anos. Vale destacar que as empresas de micro e pequeno porte
correspondem a 85% do total de empreendimentos no país, sendo o restante
composto pelas companhias de médio e grande porte.
Além disso, devido a atual crise no Brasil tem-se um cenário de
recessão, desemprego e inflação, fatores que afetam o consumo dos
brasileiros. Percebe-se então a importância do estudo para a empresa em
questão, bem como para as demais micro e pequenas empresas do país.
Uma forte razão para a uso do plano estratégico é saber que os
concorrentes estão fazendo uso deste tipo de ferramenta, e a empresa que
deixar de utilizá-la estará em desvantagem no mercado.
No campo prático, o trabalho pode servir de referência para outras
pequenas e micro empresas que desejam implementar a ferramenta mas que
não acreditam que o planejamento estratégico seja indicado para empresas
desse porte. Oferecendo então, esta aplicação, um Benchmarking para que
outras organizações de pequeno porte possam fazê-lo de forma semelhante.
Para a organização, a pesquisa traz grande contribuição. Na medida em
que possibilita aos gestores o desenvolvimento do pensar estratégico e a
estruturação do campo dentro da organização. A empresa poderá assim, sair
do foco operacional e ter uma perspectiva de crescimento buscando atingir
metas. Ou seja, ter um plano futuro para a empresa vai ser de extrema
importância para a saúde da organização. Podendo assim, direcionar as suas
decisões para os próximos períodos visando maior vantagem competitiva.
No ponto de vista acadêmico, a elaboração desta pesquisa justifica-se
por contribuir para com a ciência da Administração Estratégica, como estudo
de caso que atesta a ferramenta do plano estratégico em uma microempresa.
16
Servindo posteriormente como referencial teórico e prática a ser trabalhada em
sala de aula por professores da área de gestão estratégica na forma de estudo
de caso. O trabalho traz a oportunidade de comprovação prática da eficácia do
planejamento tão estudado na academia.
A pesquisadora possui interesse no objeto de estudo, uma vez que
possibilita o crescimento da organização em razão do grau de parentesco com
os proprietários. Além da ótima oportunidade de prática de estudo em área de
grande afinidade.
Tal pesquisa se faz viável tendo em vista que a pesquisadora obtém de
acesso facilitado às informações pela proximidade para com os gestores da
empresa. Com relação ao tempo, o estudo também se faz possível pelo
tamanho da organização e quadro de profissionais terem tamanho reduzido.
1.3. CARACTERIZAÇÃO DO CASO
Criada há mais de 7 anos, no dia 16 de fevereiro de 2009, o Amparo
Gastronômico, localizada no bairro do Tirol em Natal/RN, tem como atividade
precípua o ramo de restaurante self-service onde fornece refeições saudáveis e
de qualidade para seus clientes através de um atendimento cortês. Sua
natureza jurídica é intitulada como Microempresa Individual optante do Simples
Nacional.
Atualmente seu quadro de pessoal se encontra em sete colaboradores,
sendo dois na área de atendimento ao cliente, e cinco pessoas na cozinha
trabalhando na produção. A empresa familiar possui quatro proprietários que se
dividem entre a gestão e operações da cozinha e as atividades administrativas.
O lugar se destaca pela sua preferência na fabricação dos produtos
comercializados. No seu portfólio de serviços, estão o serviço de self-service
no café da manhã e o almoço, sobremesas, além de doces, salgados, e
refeições para festas sob encomenda. O restaurante funciona de Segunda a
sexta das 07:00 às 18:00 e aos sábados das 07:00 as 16:00.
17
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo está subdividido em quatro seções. A seção 2.1 aborda a
respeito do planejamento, a seção 2.2 trata do planejamento estratégico, a 2.3
fala acerca da estratégia, e 2.4 traz o modelo do planejamento estratégico
situacional.
2.1. PLANEJAMENTO
A palavra “planejamento” é definida pelo Dicionário Aurélio como “o
trabalho de preparação para a tomada de decisão, segundo roteiros e métodos
determinados”.
Segundo Maximiliano (2000) o planejamento é um instrumento utilizado
com o objetivo de administrar as suas relações com o futuro.
O planejamento é de extrema importância para a organização, sendo
este dividido em diferentes níveis: estratégico, tático e operacional.
Conforme Maximiliano (2000): No plano estratégico definimos os
objetivos para toda a organização observando a sua relação com o meio
externo.
Já o plano tático ou funcionais, segundo o autor, são elaborados para
possibilitar a realização dos planos estratégicos. Normalmente abrange as
diversas áreas da empresa (Entre elas estão o marketing, operação, gestão de
pessoas e financias).
Maximiliano (2000) ainda diz que o plano operacional especifica as
atividades e recursos que são necessários para a realização dos objetivos.
Este é o plano que detalha os meios para atingir os objetivos.
2.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Com a crescente competitividade empresarial se faz cada vez mais
necessário o uso do plano estratégico como ferramenta imprescindível para a
sobrevivência das organizações no mercado inserido.
18
Como bem descreve Kotler (1998, p.62), “O planejamento estratégico é
um processo gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica,
alinhando as metas e os recursos da organização”.
Já Holanda (1977, p.36) diz:
Podemos definir o planejamento como a aplicação sistemática do conhecimento humano para prever e avaliar cursos de ação alternativos com vista a tomada de decisões adequadas e racionais, que sirvam de base para a ação futura. Planejar é decidir antecipadamente o que deve ser feito, ou seja, um plano é uma linha de ação pré-estabelecida.
Segundo Oliveira (2001): “o planejamento estratégico está relacionado
aos objetivos de toda a empresa, com diversas maneiras e estratégias de
conquistá-los em longo prazo”.
Constatou-se então, que o planejamento estratégico como todo bom
planejamento tem o objetivo de preparar-se para um futuro determinado e obter
um meio de agir pré-estabelecido. Já o estratégico traz para a organização um
documento em que se tem a oportunidade de enxergar a empresa em seus
ambientes interno e externo para assim traçar os caminhos no alcance dos
objetivos determinados.
2.3. ESTRATÉGIA
A estratégia surge da necessidade de atingir objetivos futuros
determinados em um planejamento. Segundo Mintzberg et al. (2000 p.17):
“Estratégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do
tempo” mais adiante diz que: “estratégia é um truque, isto é, uma manobra
específica para enganar um oponente ou concorrente”.
Segundo Morandi (2014) a estratégia competitiva nada mais é do que
um conjunto de planos, políticas, programas e ações as quais são realizadas
com a finalidade de que a organização adquira vantagens em relação aos seus
concorrentes, ou seja, para que lidere o mercado em que atua.
Conforme os autores, percebemos que as estratégias são cada vez mais
importantes para o alcance de vantagem competitiva, uma vez que são o plano
19
de ações escolhido pela organização para atingir seu objetivo e obter
diferencial frente aos seus concorrentes.
2.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL
Segundo Ilda (1993) “O Planejamento Estratégico Situacional – PES –
foi desenvolvido pelo economista chileno Carlos Matus, a partir da década de
70, como um método mais flexível, permitindo trabalhar com a complexidade
dos problemas sociais. Neste método, o futuro não é determinístico e a
realidade é continuamente acompanhada. Quando houver uma mudança da
situação real. O plano é imediatamente ajustado”.
O modelo de Planejamento estratégico situacional abordado por Matus
(1993) concebe o planejamento como propostas de soluções a problemas,
inter-relacionados ou não, mas que se apresentam em diferentes momentos, e
sujeitos a forças de distintas naturezas, em função dos agentes envolvidos e da
situação em que se encontra o ambiente.
Sendo assim, neste método o processo de planejar não atua de forma
homogênea para todos os problemas ou situações, mas em períodos em que
predomina um aspecto do planejamento, sendo apoiado pelos demais.
Diferentemente do planejamento estratégico tradicional em que as etapas se
fazem separadamente por meio de uma sequência: diagnóstico, definição de
objetivos e metas, definição de meios e recursos, execução e avaliação e
controle. Conforme Campello (2000).
Campello (2000) escreve ainda que Matus faz uso das mesmas etapas,
mas para resolução de determinado problema específico em vez de apresentar
solução para todos os problemas simultaneamente. O modelo de Matus
promete maior eficácia, uma vez que considera a realidade e sua dinamicidade.
Para Ilda (1993) a figura do planejador não aparece neste modelo, visto
nele não existe um plano acabado e o seu planejamento só se completa no
momento da ação.
De acordo com Migliato (2004) o método PES emprega suas ações em
uma realidade em constante transformação. Nesse sentido, o plano trata-se
então de uma aposta. Onde pode a empresa se planejar e não prever o futuro,
já que a realidade é repleta de surpresas. Pode-se ainda, prever o futuro com
20
algumas variáveis, porém os planos de contingência se fazem indispensáveis
para o enfrentamento das surpresas.
Destaca ainda Sauveur (2003) que é chamado situacional este tipo de
planejamento por tratar uma situação marcada por rápidas mudanças.
Permitindo a elaboração de planos dentro deste contexto de volatilidade em
que está inserida a realidade social. Ao pensar neste plano, Matus preocupava-
se em desenvolver uma metodologia que fosse capaz de lidar com a
dinamicidade da realidade que é complexa e cheia de surpresas. Sendo assim,
o PES é um tipo de planejamento em constante reformulação, sem um fim
estabelecido.
2.4.1. Natureza do método PES
A compreensão de Matus quanto ao planejamento coloca o método PES
em uma natureza interpretativa. Enquanto o planejamento estratégico é
caracterizado como uma teoria funcionalista, conforme Burrel e Morgan (1979)
na figura baixo.
21
Figura 1 – Os quatro paradigmas e o método PES
Fonte: adaptado de Burrel e Morgan (1979, p.22).
De acordo com os autores, o paradigma interpretativo é caracterizado
por adotar uma abordagem subjetiva em relação à análise do mundo social.
Esse paradigma enxerga o mundo social como um processo emergente, que é
criado pelos problemas dos indivíduos. Ele busca uma explicação dentro do
domínio da consciência individual e da subjetividade, partindo da referência do
participante em oposição à do observante da ação.
2.4.2. Características do PES
O método PES segundo Melleiro (2005) é dado através de momentos.
São eles o momento explicativo, normativo, estratégico e o momento tático-
operacional. Descrevemos a seguir esses momentos, para tanto é interessante
observar que os mesmos são interdependentes e alternantes. Não
necessitando então, de uma sequência na sua execução.
“Humanística
Radical”
“Estruturalista
Radical”
“Interpretativo”
“Funcionalista”
MUDANÇA RADICAL
REGULAÇÃO
OBJETIVO SUBJETIVO
PES
ES PLANEJ.
ESTRATÉGICO
22
2.4.2.1. Momento explicativo
O momento explicativo é marcado pela exposição da realidade de
acordo com a seleção de problemas relevantes, buscando compreender a
razão de sua ocorrência e identificando os chamados nós-críticos que são os
centros práticos de ação, destaca o autor.
De acordo com Melleiro (2005), este momento é traduzido por Matus através
do Fluxograma Situacional, o qual é formado pelos seguintes passos:
A descrição clara do problema a ser trabalhado,
A presença do responsável pela explicação e articulações das ações de
modo a realizar a intervenções necessárias na solução do problema.
Há ainda os chamados descritores do problema, que são representados
por indicadores quantitativos de longo prazo.
Existem também as consequências do problema, incluindo um exercício
de análise e de discursão, atingindo assim o resumo dos efeitos vitais do
problema.
São então, os nós-críticos fundamentais para o desenvolvimento do momento
normativo.
2.4.2.2. Momento normativo
No momento normativo, destaca Melleiro (2005), são identificados os
atores que compõem o problema e os recursos que dispõem para o domínio
das operações. Neste é realizada a projeção de cenários e mapeadas as
variáveis de melhor possibilidade (variáveis de teto), as de centro e as piores
possibilidades (variáveis de piso).
Como diz o autor, as operações nestes três cenários devem ser
projetadas pela sua importância na relação entre as instâncias políticas, do
conhecimento técnico do problema, da capacidade organizadora dos atores e
recursos financeiros.
Sendo então, o normativo trabalha com a incerteza e se faz necessário
regular avaliação e projeção do futuro. Existe ainda a importância do
estabelecimento de prazos e metas das operações, com a previsão do início e
término dos mesmos.
23
2.4.2.3. Momento estratégico
Neste momento Melleiro (2005) explana que é uma fase onde se realiza
uma análise situacional procurando encontrar o grau de viabilidade e
mapeando os atores envolvidos que possam colaborar ou se contrapor ao
proposto. De modo que se avalia o tipo de controle que cada um possui para
com os recursos essenciais do plano.
Desta maneira, o momento estratégico procura responder
questionamentos como: “As operações do plano são viáveis nesse momento?
Quais as possíveis reações dos atores envolvidos no problema? Como
construir a viabilidade para as ações inviáveis?”.
2.4.2.4. Momento tático-operacional
Segundo Melleiro (2005) este é o momento para execução das ações
propostas bem como adequação do plano à realidade encontrada.
O autor caracteriza o método PES por seu permanente exercício de diálogo e
de reflexão sobre os problemas em uma dada realidade, onde se procura a
previsão de situações e alternativas, antecipando possibilidades de decisão e
preparando estratégias para a obtenção de governabilidade.
Segundo Matus (1993) o momento tático-operacional encontra-se em
dois submomentos. São eles: a avaliação situacional em sua circunstância –
instância do conhecimento; e a solução para os problemas e operações –
condução da ação.
Huertas (1996) define que este é o momento em que ocorre a mediação
entre o conhecimento e a ação. Segundo ele, um problema passa pelos outros
três momentos anteriores onde é adquirido conhecimento sobre ele. Então este
último momento vem como uma mediação entre o conhecimento acumulado e
a ação a ser realizada.
Esta mediação e ação ocorrem no dia a dia seguindo os dois
submomentos citados. A avaliação situacional na conjuntura é o julgamento
que permite avaliar a realidade, analisando o seu desenvolvimento inicial de
novos problemas e avaliando a direção do processo. É também um juízo sobre
24
o que foi realizado com os esperados no plano e os seus efeitos reais, de
acordo com Migliato (2004).
Explana o autor ainda que a resolução dos problemas e operações é a
forma de se corrigir mutuamente o plano e a realidade, configurando um ao
outro observando as circunstâncias apresentadas e conforme decisões e ações
concretas. Avaliando os seus impactos e escolhendo o mais adequado aos
objetivos do plano.
Estes dois submomentos tem sua interação de maneira que não se
permita a imprevisão do plano no momento da ação. Para tanto, é preciso
existir uma busca por planejamento, podendo acontecer por meio de quatro
sistemas, conforme (MATUS,1997).
Figura 2 – sistemas de direção organizacional
Fonte: Matus (1997, p.164)
Os quatro sistemas de direção organizacional expostos na figura 2 estão
descritos abaixo.
A – Sistema sensor - para alimentar o foco de atenção;
B – Sistema coletor e formulador de problemas - para filtrar as prioridades;
25
C – Sistema processador de problemas - para selecionar propostas de
ação;
D- Sistema de operação e gestão - para atuar sobre a realidade.
Para melhor entender, então se A não funciona os problemas não são
captados. Já se B falhar, não se tem uma seleção de problemas adequada. Se
o sistema C contiver erro, as decisões sobre os problemas não terão
processamento correto. E se D contiver erro, a ação e decisão não
corresponderão. E então o plano terá improvisação.
26
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS CIENTÍFICOS
Este capítulo da metodologia está subdividido em cinco seções. A seção
3.1 aborda a respeito da construção da identidade organizacional, a seção 3.2
trata da identificação dos macroproblemas, o item 3.3 fala acerca do plano de
ação, já o 3.4 traz a análise de viabilidade, e por último o item 3.5 aborda a
gestão da implantação e avaliação dos resultados.
3.1. CONSTRUÇÃO DA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
A identidade organizacional está associada às crenças compartilhadas
pelos seus membros no que diz respeito ao que é central, distintivo e
duradouro na organização. Na centralidade percebemos as características
essenciais para a organização. Distintividade aponta os elementos que diferem
uma organização das outras possivelmente comparadas. E com relação ao que
é duradouro, aqui se destacam as características resistentes no tempo.
(ALBERT e WHETTEN 1985)
Com o intuito de estabelecer a missão, visão e valores da organização,
serão feitas reuniões com toda a equipe do restaurante utilizando a análise de
SWOT como ferramenta estratégica para melhor reconhecimento da identidade
organizacional. Kotler e Keller (2012, p. 49) a definem como:
A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de uma empresa é determinada análise SWOT (dos termos em inglês: strengths, weaknesses, opportunities, threats) trata-se de monitorar os ambientes externo e interno.
Os autores, ainda evidenciam que uma unidade de negócios deve
acompanhar as forças macroambientais e microambientais que afetam a sua
capacidade de gerar lucro. Para tanto deve então identificar as oportunidades e
ameaças associadas a ela. Bem como as forças e fraquezas internas devem
ser avaliadas periodicamente.
Para usar a técnica do Brainstorming serão levantados os dados para a
formulação destes conceitos que delimitam a identidade organizacional da
empresa.
27
O brainstorming caracteriza-se como uma reunião de grupo em que novas ideias são buscadas e, portanto, a livre expressão dos participantes deve ser assegurada. O objetivo é o de maximizar o fluxo de ideias, a criatividade e a capacidade analítica do grupo. (LINS 1993, p.5)
Conforme Lins (1993) o brainstorming é feito a partir de duas etapas. Na
primeira temos a apresentação de ideias relacionadas com algum problema.
Nessa etapa, os participantes expõem ideias de forma espontânea. Segundo
ele, as ideias devem fluir sem que haja críticas. Deve haver ainda alguém para
coordenar a reunião e alguém que possa anotar as ideias, à medida que forem
sendo apresentadas. Sem que haja qualquer interpretação ou alteração da
ideia esta deve então, ser anotada com as palavras usadas por seu autor. A
segunda etapa consiste, no momento em que se esgotarem as ideias, em
agrupá-las de forma ordenada.
Ainda Lins (1993) afirma que existem duas formas de brainstorming.
Uma delas é o método estruturado, todos os participantes devem expor suas
ideias, uma por vez, seguindo assim uma ordem de sequência. Nesta pesquisa
será utilizado um brainstorming do tipo não-estruturado, desta maneira o grupo
poderá expor as suas ideias de maneira espontânea sem uma ordem definida
de fala.
Uma vez definido o cenário de atuação, o grupo passará a trabalhar os
conceitos de misso e visão da organização.
3.2. IDENTIFICAÇÃO DOS MACROPROBLEMAS
Em reunião com a equipe representante do restaurante vai se identificar
quais são os principais macroproblemas a serem trabalhados de acordo com o
Planejamento Estratégico Situacional para tanto utilizaremos aqui a ferramenta
do Brainstorming, conforme conceituado anteriormente, a ferramenta é eficaz
na identificação dos macroproblemas principais.
E em seguida, utilizaremos a matriz GUT para se tentar identificar quais
são os macroproblemas mais importantes e priorizar quais são os possíveis de
ser executados dentro de um prazo de 1 ou 2 anos.
A conhecida matriz GUT, conforme Periard (2011), é indicada para a
priorização de problemas. Podemos entendê-la observando os seus três
28
requisitos básicos: o fator gravidade, urgência e tendência. Na gravidade
analisamos qual o impacto do problema caso ele venha acontecer. No fator
urgência, temos o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. A
resolução deste problema pode esperar? E a tendência representa o potencial
de crescimento do problema, se há possibilidade do problema se tornar maior
com o tempo. Ou seja, se não resolvermos o problema agora ele poderá piorar
pouco a pouco ou crescer bruscamente?
Para quantificar a análise, a matriz usa nota máxima 5 para cada fator. E
nota 1 para os menores valores de cada fato. Um problema com notas:
Gravidade = 5, Urgência = 5 e Tendência = 5 possui maior gravidade, muita
urgência e alta tendência de crescimento. Sendo então um problema de
prioridade elevada.
Ao final faz-se a multiplicação dos fatores de cada problema (GxUxT) e
teremos então o fator de prioridade do problema. A sequência de prioridades
seguirá então uma escala decrescente destes valores encontrados. Ou seja, o
maior valor encontrado no cálculo GxUxT nos dirá o problema mais urgente.
Quadro 1: Matriz GUT
MATRIZ GUT
PROBLEMAS
POTENCIAIS GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA GxUxT PRIORIDADE
Fonte: adaptado de Periard (2011)
29
Quadro 2: Legenda da matriz GUT
Pts
. GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA GxUxT
1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar Multiplicação dos
pontos colocados
para cada um dos
fatores (gravidade,
urgência, tendência)
em cada problema
(linha).
2 Pouco grave Pode esperar um
pouco
Vai piorar em longo
prazo
3 Grave O mais cedo possível Vai piorar em médio
prazo
4 Muito grave Com alguma urgência Vai piorar em curto
prazo
5 Extremamente grave Ação imediata Vai piorar rapidamente
Fonte: adaptado de Periard (2011)
Com base nisso, serão elencados os problemas que serão inseridos e
trabalhados no PES, sendo então construído um plano de ação.
3.3. PLANO DE AÇÃO
Nesta etapa desenharemos os nós críticos da organização e a partir
disso identificar quais são aqueles que são realmente nós que causam o
problema principal e com isto construir uma possível solução para estes nós
críticos a partir de um plano de ação seguindo a ferramenta do 5W2H.
De acordo com Polacinski (2012) o 5W2H consiste num plano de ação
para atividades estabelecidas que devem desenvolver-se com clareza, além de
servir como um mapeamento dessas atividades. A ferramenta consiste em
responder as sete perguntas resumidas em sua sigla em inglês: What? Who?
Where? When? Why? How? e how much? Em português procura-se saber “o
que”, “quem”, “onde”, “quando”, “por quê”, “como” e “quanto custa” cada ação.
Conforme quadro 3 a seguir.
30
Quadro 3: 5W2H
5W2H
WHAT WHO WHERE WHEN WHY HOW HOW
MUCH
Que ação
será
executada?
Quem irá
executar/pa
rticipar da
ação?
Onde será
executada a
ação?
Quando a
ação será
executada?
Por quê a
ação será
executada?
Como será
realizada/
Quanto
custa para
executar a
ação?
Fonte: adaptado de Meira (2003)
Ao aplicado a matriz, temos o passo a passo das possíveis soluções
para os problemas enfrentados. Para tanto se faz necessária a realização da
análise destas ações planejadas avaliando-as quanto a sua viabilidade em
seus diversos aspectos.
3.4. ANÁLISE DE VIABILIDADE
Tendo em vista a aplicação da matriz GUT na identificação dos
problemas e sua priorização, faremos nesta etapa a análise de sua viabilidade
das soluções apresentadas no plano de ação. Para tanto, faremos uma análise
qualitativa dos atores envolvidos no processo de modo a medir a sua
disponibilidade em colaborar ou se contrapor às ações sugeridas para que
possam ser tomadas algumas medidas caso haja necessidade.
Bem como a análise da disponibilidade dos diversos tipos de recursos
para a execução do plano. Será analisada a viabilidade com relação aos vários
tipos de recursos. Sejam eles materiais, financeiros, de pessoal e questões
culturais.
3.5. GESTÃO DA IMPLANTAÇÃO E AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
Na gestão da implantação e avaliação adequada dos resultados
aplicaremos o PDCA, conhecida ferramenta usada para auxiliar no
planejamento e melhoria de processos, e ainda uma planilha com os
indicadores de evolução a serem definidos.
31
O “PDCA” consiste em quatro etapas: “Plan” é a fase do planejamento
consiste em identificar o problema ou meta, analisar suas características e
traçar as estratégias e ações para resolver o problema ou atingir a meta. O
“Do” do inglês “Fazer” consiste na execução do plano de ação planejado. Aqui
se encaixam treinamentos e implementação das fases. O “Check” pode ser
traduzida por “Avaliar”, etapa de verificação dos resultados, verificar se foram
atingidos e suas causas. E por último a “Action” que é o que chamamos de
“Ação corretiva”. Nesta devemos normatizar o que está funcionando, revisar as
atividades realizadas e planejamento para trabalho futuro. Se por ventura ainda
não tenha atingido o nível aceitável, seguir para o planejamento. (SEBRAE,
2005)
Nesta etapa temos a tarefa de gerir todo o desempenho dos processos
aplicados anteriormente. Espera-se então após a aplicação do método PDCA e
conhecimento dos indicadores de evolução um acompanhamento e avaliação
dos resultados encontrados conforme a sigla PDCA já supõe.
32
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Nesta seção são expostos os resultados da aplicação da pesquisa bem
como sua análise conforme os seus objetivos e metodologia definidos.
4.1. CONSTRUÇÃO DA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
Foram aplicadas duas ferramentas de qualidade com o intuito de atender
o primeiro objetivo desta pesquisa, sendo estas imprescindíveis na construção
da identidade organizacional.
Foi realizada uma reunião com os seguintes representantes da empresa:
Gerente administrativo-financeiro, Chef de cozinha, estagiária de nutrição e
uma atendente do restaurante, com os quais foi possível fazer o brainstorming,
análise SWOT e a partir deles definir a missão, visão e os valores juntamente
com a equipe.
Primeiro, foi feita a matriz SWOT onde se encontrou as análises do
ambiente interno e externo através das fraquezas, forças, oportunidades e
ameaças elencadas pelos participantes. Conforme quadro abaixo.
33
Quadro 4: SWOT
SWOT
AN
AL
ISE
IN
TE
RN
A
FORÇAS
Atendimento acolhedor
Ambiente familiar
Alimentação segura e saudável
Ingredientes selecionados
Boa localização
Preço acessível
FRAQUEZAS
Espaço físico limitado
Carência de capital de giro
Escassez na produção
Setor com alta rotatividade de pessoal
Alto custo de insumos
AN
AL
ISE
EX
TE
RN
A
OPORTUNIDADES
Área comercial em torno do
negócio
Bairro nobre
Novas parcerias com empresas
locais
Alimentação fora do lar
AMEAÇAS
Aumento da concorrência local
Crise econômica
Chuva (alagamento na rua)
Mudança no estilo de vida (pessoas estão
comendo menos fora de casa)
Aumento no custo de vida
Fonte: elaborado pela autora (2016)
É importante destacar que o público-alvo da empresa são em sua
maioria profissionais, clientes e moradores das proximidades do local. Sendo
estes desde médicos, dentistas, advogados, professores universitários,
personal-trainers, alunos de academia, atendentes, ASG, famílias, idosos, até
crianças. Formando então um público que o frequenta diariamente, com perfil
de exigência elevado.
Exposto isto, é importante destacar alguns aspectos do quadro 4. No
que concerne às forças, o atendimento é conhecido pela sua característica
acolhedora que se remete ao sertão nordestino, o ambiente familiar permite
que seja frequentado habitualmente desde idosos até crianças, a alimentação é
colocada como segura e saudável pela preocupação da empresa no preparo
dos alimentos de modo a aproveitar ao máximo os nutrientes dos ingredientes
utilizados. É segura pela certificação no seu alvará de funcionamento 2016-
34
2017 dado pela COVISA, além de esta ser uma das principais preocupações
da empresa o que contribui para que seja conhecida por sua clientela pela
confiabilidade no preparo.
Com base no cenário visualizado foram definidos, ainda em reunião com
a equipe, a missão, visão e valores da organização. Conforme é exposto a
seguir:
Missão:
Oferecer a comensalidade e o bem estar aos nossos clientes através da
alimentação na cidade do Natal/RN com responsabilidade socioambiental
Visão:
Ser referência em alimentação segura e saudável em Natal/RN até 2021
Valores organizacionais:
Atendimento acolhedor
Ética nos serviços
Proatividade
Respeito aos stakeholders
Responsabilidade socioambiental
Definida a identidade organizacional, o segundo objetivo desta pesquisa
se resolve em encontrar os macroproblemas enfrentados que estão
diretamente relacionados à execução de sua missão e visão.
35
4.2. IDENTIFICAÇÃO DOS MACROPROBLEMAS
São chamados macroproblemas as principais dificuldades enfrentadas
pela empresa a nível macro para o alcance de suas estratégias.
Para encontrá-los foi empreendido, em reunião junto à equipe
representante da empresa, o brainstorming onde se questionou: quais seriam
as principais dificuldades a serem enfrentadas para o cumprimento da missão e
visão definidas? Encontrou-se então, quatro principais macroproblemas. Estão
abaixo os macroproblemas encontrados e seus nós-críticos.
A escassez na produção é uma dificuldade enfrentada pela empresa, a
mesma trabalha com fabricação própria na maior parte dos seus produtos
oferecidos. Aliado a ela, estão alguns dos seus nós-criticos dispostos na figura
3.
A alta rotatividade de pessoal é uma dificuldade enfrentada por todo o
setor de alimentação que traz prejuízos no seu funcionamento. Esta também
contribui para o nó 2, que é a sobrecarga de função do gestor, outro problema
sobretudo para o funcionamento da cozinha. Onde o chef de cozinha acaba por
concentrar muitas funções em suas responsabilidades diminuindo a fluidez dos
processos.
A alta variedade dos produtos ofertados também é uma questão
levantada na escassez da produção. De acordo com o tamanho da
organização e número de colaboradores a sua produção é limitada, portanto é
interessante que se tenha planejado os produtos ofertados de modo a
satisfazer a freguesia e não comprometer a produção.
A gestão dos estoques é um problema pelo fato da empresa não possuir
quem o controle exclusivamente. É atualmente uma das funções controladas
pelo gestor.
36
Figura 3: macroproblema 1
Fonte: Elaborada pela autora (2016)
A figura 4 trata de um desenho dos problemas relacionados à estrutura
física. Nos quais apresentam-se como nós críticos, a questão do espaço ser de
tamanho limitado, o que vem do fato do prédio ser alugado e os proprietários
não poderem realizar grandes alterações na sua composição.
Com isto, também se tem o problema da ventilação que precisa de
investimento em ar condicionado. Já com relação à iluminação, esta foi uma
questão também levantada pelos proprietários que relataram a necessidade de
projetá-la de maneira mais satisfatória e confortável.
Apesar do espaço limitado, o lugar tem sua clientela bastante exigente e
assídua, Percebeu-se então a necessidade de ampliação dos espaços de
buffet frio e quente, onde são servidos os alimentos.
MACROPROBLEMA 1: Escassez na
produção
NÓ CRÍTICO 1: Alta rotatividade de pessoal
NÓ CRÍTICO 2: Gestor com
sobrecarga de função
NÓ CRÍTICO 3: alta variedade de produtos
NÓ CRÍTICO 4: necessária gestão de
estoques
37
Figura 4: macroproblema 2
Fonte: Elaborada pela autora (2016)
Na figura 5, tem-se a pouca divulgação das boas práticas de segurança
alimentar praticadas. A microempresa se preocupa e tem como prioridade a
segurança dos seus produtos servidos e esta é um questão explicita em sua
missão e visão aqui determinadas.
Por esta razão tornam-se necessárias ações para ampliar o marketing,
atualmente tímido, sobre tudo no que concerne a esta temática. Outra questão
importante para o alcance da visão é a certificação do PAS – Programa
Alimentos Seguros (SENAI) que traz visibilidade para as práticas alimentares
praticadas, e que já são exigidas pela COVISA - Coordenadoria de Vigilância
Sanitária, órgão que vistoria o setor a nível municipal.
MACROPROBLEMA 2: Estrutura física
inadequada
NÓ CRÍTICO 1: espaço físico limitado
NÓ CRÍTICO 2: prédio
alugado.
NÓ CRÍTICO 3: buffet precisa ser ampliado
NÓ CRÍTICO 4: ventilação e iluminação
inadequadas
38
Figura 5: macroproblema 3
Fonte: Elaborada pela autora (2016)
O macroproblema 4, visualizado na figura 6, traz a responsabilidade
socioambiental como temática. O assunto tratado está entre os valores da
organização e portanto deve estar entre as ações propostas. Não só por ser
valor da empresa, mas justamente pela necessidade das ações pelo planeta é
que se torna um valor. As ações de responsabilidade social e ambiental
precisam ser ampliadas, tendo em vista que a empresa já realiza ações porém
estas não eram tratadas até então como estratégias.
Os nós-criticos a serem trabalhados aqui são: a reciclagem do lixo, o
uso de alimentos com agrotóxicos, e a programação de ações sociais em seu
calendário.
MACROPROBLEMA 3: Pouca divulgação das boas práticas
de segurança alimentar praticadas:
NÓ CRÍTICO 1: Não possui a certificação do PAS - Programa
Alimentos Seguros (SENAI)
NÓ CRÍTICO 2: marketing tímido
39
Figura 6: macroproblema 4
Fonte: Elaborada pela autora (2016)
Conhecidos os problemas de ordem macro e seus nós críticos, a seguir
temos a aplicação da matriz GUT, realizada pela autora a partir das
informações coletadas. A ferramenta visa avaliar a prioridade dos problemas
com base nos requisitos de gravidade, urgência e tendência de acordo com a
legenda vista anteriormente no quadro 2.
Quadro 5: Aplicação da MATRIZ GUT
MATRIZ GUT
PROBLEMAS
POTENCIAIS GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA GxUxT PRIORIDADE
Estrutura física 4 5 3 60 2
Divulgação das boas
práticas de
segurança alimentar
empreendidas
3 2 1 6 3
Ações de
responsabilidade
socioambiental
2 1 1 2 4
Escassez na
produção 5 5 3 75 1
Fonte: adaptado de Periard (2011)
MACROPROBLEMA 4: Ações de
responsabilidade socioambiental precisam
ser ampliadas:
NÓ CRÍTICO 1: não há reciclagem do lixo
NÓ CRÍTICO 2: não há ações sociais
NÓ CRÍTICO 3: usa alimentos com agrotóxicos.
40
Pode-se constatar na aplicação da matriz GUT dentre os
macroproblemas encontrados a “produção escassa” é o mais prioritário devido
a sua alta gravidade, urgência e tendência. Por outro lado, “as ações de
responsabilidade socioambiental” se encontraram em baixa prioridade também
devido a sua baixa urgência, tendência e gravidade para a empresa.
Apesar disto, percebe-se que os quatro macroproblemas têm sua força
no alcance da missão e visão e que a GUT coloca-se apenas como norteadora
no auxílio às decisões estratégicas.
4.3. PLANO DE AÇÃO
Na aplicação do plano de ação tem-se a matriz 5W2H organizada por
macroproblema. A seguir estão disponíveis os planos de ações para cada
macroproblema encontrado, nele estão expostas as informações quanto à
ação, o responsável, o local, o prazo, o motivo, as etapas, o seu custo
estimado.
A escassez na produção se apresentou o problema prioritário dentre os
encontrados. Por tanto, foram elencadas no plano de ação 1 quatro medidas a
serem cumpridas (ver quadro 6).
A primeira se trata do problema da centralização de funções que aflige
os gestores da empresa. É sugerido a estes a atribuição de responsabilidades
a outros colaboradores de modo a tornar a equipe mais eficiente e o trabalho
mais fluido.
Outra dificuldade que aflige o setor de alimentação é a alta rotatividade
de pessoal. Para combater o problema são sugeridas ações que trabalhem a
motivação das pessoas. A importância de reuniões regulares onde sejam
trabalhadas as dificuldades do dia a dia, e um plano de treinamentos podem
ser ações sem custo com rápidos resultados.
Limitar a variedade de produtos não quer dizer diminuir. Neste caso é
mais no sentido de organizar e planejar de forma inteligente os cardápios
ofertados de modo a reduzir custos e principalmente melhorar a fluidez na
produção.
41
A gestão de estoques passa pelo software da empresa, porém necessita
de alguém que seja o responsável por ele para assim melhorar o controle do
mesmo. A ação também pode ser feita sem custo através de uma seleção
interna.
Quadro 6: PLANO DE AÇÃO 1
PLANO DE AÇÃO
MACROPROBLEMA 1: Escassez na produção
O que? Reduzir a
centralização de funções
Diminuir a rotatividade de
pessoal
Limitar a variedade de produtos oferecidos
Melhorar a gestão de estoques
Quem? Administração Administração Nutricionista e chef
de cozinha Administração
Onde? Toda a organização Local Local Local
Quando? Prazo: 03/2017 Prazo: 06/2017 Prazo: 03/2017 Prazo: 03/2017
Por que? Gestor com funções
acumuladas
Alta rotatividade de pessoal no
setor de alimentação
A alta variedade contribui para a
escassez na produção
Não existe alguém
responsável
Como?
*Consultar equipe sobre as dificuldades
na execução das atividades atuais
*Repensar tarefas da equipe de produção
*Delegar
responsabilidades
*Realizar planejamento de reuniões mensais
*Implementar
plano de reuniões
*Realizar plano de treinamento
anual
*implementar plano de
treinamento
*Planejar cardápio para cada época
do ano.
*organizar lista de compras para cada
cardápio
*Executar cardápios
*Fazer seleção interna p/ função
de estoque e compras
*Planejar
atribuições da função de estoquista
*obter estoquista
Quanto custará?
Sem custo Sem custo Sem custo Sem custo
Fonte: elaborado pela autora (2016)
Em segundo lugar, tem-se o plano com relação ao macroproblema da
estrutura física. Nele foram pensadas quatro ações, uma para cada nó crítico
encontrado.
Para o nó crítico do espaço físico limitado temos a solução de serem
aproveitados os espaços ociosos. Nesta ação é sugerida uma reorganização
destes espaços de modo a comportar mais pessoas sem que se perca o
conforto.
42
Na ação da ampliação do buffet foi pensada para dar mais conforto aos
clientes na hora de se servirem. A ação precisará de uma pequena reforma de
médio custo, porém o seu resultado agregará valor ao serviço.
O problema da ventilação advém de outro nó crítico que é o fato do
prédio ser alugado. Este segundo que não passível de ser resolvido no
momento. É apresentada então a solução da aquisição de equipamento de ar
condicionado para os salões que ainda não possuem. Para tanto é necessária
uma quantia de médio valor que proporcionará maior bem estar e qualidade de
vida aos clientes e funcionários. Além de ser um fator decisório quando se
pensa em alimentação fora de casa.
A iluminação do buffet e salões é um problema de solução simples e de
custo baixo. Este acarretará em maior conforto e bem estar visual que influi na
hora de consumir um alimento. A seguir, o quadro 7 com o plano de ação 2.
Quadro 7: PLANO DE AÇÃO 2
PLANO DE AÇÃO
MACROPROBLEMA 2: Estrutura física necessita de melhorias
O que? Melhor
aproveitamento dos espaços
Ampliação do buffet
Climatizar todo o espaço
Melhor iluminação do buffet e salão
Quem? Administração Administração Administração Administração
Onde? Na frente da loja Local Em toda a loja Procurar loja especializada
Quando? 06/2017 12/2018 12/2017 06/2017
Por que? O espaço não
comporta a demanda
Espaço do Buffet está apertado
Salão quente A iluminação
não é adequada
Como?
*Obter projeto do layout
*Adquirir mobiliário
*Executar projeto
*Obter projeto
*Comprar material
*Executar reforma
*Procurar empresa
especializada
*Medir da capacidade do
ar condicionado para o ambiente
*Obter estudo da iluminação
ideal
*Aquisição de equipamentos
43
*Adquirir
condicionadores de ar
*Realizar instalação
*Fazer troca e instalação de novos pontos
de luz
Quanto custará? R$ 2.000 R$ 10.000 R$ 5.000 R$ 1.000
Fonte: elaborado pela autora (2016)
O plano de ação 3, que diz respeito à pouca divulgação das práticas de
segurança alimentar praticadas, advém da visão da empresa em ser
reconhecida por fornecer uma experiência alimentar segura.
Temos então a ação de implementar o PAS - programa de alimentos
seguros desenvolvido pelas entidades do sistema “S” ação tal que surge da
visão da empresa e que necessita de alguns esforços da organização e
orientação da nutricionista.
Segundo o Senai (2002), temos a definição do PAS:
O PAS é um programa desenvolvido por entidades do Sistema “S” que tem o objetivo de reduzir os riscos de contaminação dos alimentos. Atua no desenvolvimento de metodologias, conteúdos e na formação e capacitação de técnicos para disseminar, implantar e certificar ferramentas de controle em segurança de alimentos, como as Boas Práticas, o Sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC) e NBR - ISO 22.000, nas empresas integrantes da cadeia dos alimentos, em todo o país.
Conforme ainda o Senai (2002), temos dentre as contribuições do PAS o
aumento da segurança e qualidade em alimentos produzidos, contribuindo
assim para o aumento da competitividade das empresas brasileiras nos
mercados nacional e internacional. Temos ainda a redução do risco da
disseminação das Doenças Transmitidas por Alimentos (DTA) aos
consumidores.
Já o Sebrae (2016), nos traz alguns dos objetivos do programa para as empresas:
Colaboração com o implante das boas práticas de fabricação,
manipulação, transporte e distribuição de alimentos;
O fato de oferecer alimentos seguros, com qualidade e
confiabilidade, aos consumidores;
44
Ajuda na redução dos custos operacionais com a diminuição de
fatores como: desperdício, retrabalho, e o índice de reclamação
de clientes;
Atende à Legislação vigente – por exemplo, Resolução nº 216 da
ANVISA, publicada em 15 de setembro de 2004;
Trabalha as formas adequadas de armazenamento; a legislação
e, principalmente, entrega aos clientes alimentos livres de
contaminação.
Outra ação importante é a de estimular a divulgação quanto à segurança
dos alimentos produzidos, esta terá maior visibilidade com a certificação no
PAS. Porém é uma ação de baixo custo, e que pode se iniciar imediatamente
por meio das redes sociais e ambiente interno.
Quadro 8: PLANO DE AÇÃO 3
PLANO DE AÇÃO
MACROPROBLEMA 3: Pouca divulgação das boas práticas de segurança alimentar praticadas:
O que? Implementar o programa PAS
– Programa Alimentos Seguros (Sistema S)
Estimular divulgação sobre a alimentação segura e saudável
Quem? Nutricionista e Empresária Administração e Nutricionista
Onde? SEBRAE/RN Internet e local
Quando? Até 12/ 2018 Até 06/17
Por que? Com o objetivo de ser uma
empresa certificada pelo PAS Para o aumento da participação nas
redes sociais
Como?
*Procurar o SEBRAE/RN
*Participar do curso de Implementação Orientada
PAS-Mesa
*Cumprir com as etapas de diagnóstico inicial,
treinamentos teóricos,
*Criar postagens para redes sociais sobre as práticas de segurança
alimentar e alimentação saudável
*Programar postagens
*Fazer panfletos
*Divulgar interna e externamente
45
consultorias individuais na empresa.
*Obter certificado
Quanto custará? Não informado R$ 200
Fonte: elaborado pela autora (2016)
As ações de responsabilidade socioambiental na empresa já são uma
realidade na empresa em questão. Existe a preocupação com o meio ambiente
na reciclagem do óleo de cozinha e desperdício das cascas de frutas e
verduras por exemplo. Porém esta consciência pode ser ainda melhor
explorada (Ver quadro 9).
Para tanto, temos as ações de reciclagem do lixo, visto que existe coleta
seletiva no bairro. A priorização por alimentos orgânicos já parece ser um
desejo, então colocou-se aqui como meta a ser alcançada visto que existem
feiras de hortifrúti na cidade com estes alimentos. E o seu custo-benefício é
alcançado já que a sua clientela é cada vez mais exigente e percebe esta
diferença. As ações sociais foram sugeridas de promover no período natalino,
que é quando se realizam confraternizações nas empresas, pensando em levar
o espirito natalino a todos os membros da organização num momento de
encontro com os mais necessitados.
Outra medida interessante e que não acarreta em custo é estimular a
divulgação da responsabilidade social nas redes sociais. Para tanto, é sugerido
um prazo de modo que esta ação se inicie após o alcance das demais ações
de responsabilidade social ou a sua maior parte.
46
Quadro 9: PLANO DE AÇÃO 4
PLANO DE AÇÃO
MACROPROBLEMA 4: Ações de responsabilidade socioambiental precisam ser ampliadas
O que? Reciclar o lixo
produzido Priorizar o uso de
alimentos orgânicos Realizar ações
sociais
Estimular divulgação das
práticas de responsabilidade Socioambiental
Quem? Administração e
Cozinha Nutricionista e chefe
de cozinha Toda a equipe
Administração e Nutricionista
Onde? No local Feiras de hortifruti Instituições
sociais parceiras Internet e local
Quando? Até 06/2017 Até 06/2017 Até 12/2017 Até 12/2017
Por que?
Ampliar ações de
responsabilidade
socioambiental
Ampliar ações de responsabilidade socioambiental
Ampliar ações de responsabilidade socioambiental
Para o aumento da participação
nas redes sociais e conscientização
das pessoas
Como?
*Realizar sensibilização
dos funcionários
*Comprar lixeiras de
coleta seletiva
*Implementar a coleta seletiva
*Buscar parceiros de produtos orgânicos
(pequenos produtores)
*realizar parcerias
*aquisição de alimentos de
pequenos produtores em feiras orgânicas
*Fazer parcerias com instituições
sociais
*Programar tipo de ação social e
periodicidade
*fazer sensibilização da equipe sobre a
importância
*realizar ação social
*Criar mensagens
de conscientização
*Espalhar
mensagens no ambiente interno
ex.: sobre o desperdício de
alimentos.
*Criar postagens nas redes sociais
sobre a responsabilidade socioambiental.
*Programar postagens
*divulgar na
internet
Quanto custará?
R$ 1.000 Não estabelecido Não estabelecido Sem custo
Fonte: elaborado pela autora (2016)
Conforme os macroproblemas encontrados, entende-se que as práticas
sugeridas no plano de ações acima atende de forma simples e eficiente aos
mesmos, além de ser possível a execução, diante dos custos se apresentarem
acessíveis.
47
4.4. ANÁLISE DE VIABILIDADE DO PLANO
Analisando a viabilidade do plano de ações por meio do ponto de vista
político percebe-se que os atores envolvidos se apresentam em sua maioria
muito receptivos às ações propostas. Porém vê-se a necessidade de se
executar ações de sensibilização aos setores, em especial à equipe da cozinha
que será impactado diretamente em sua rotina diária nas ações de
responsabilidade socioambiental. Para tanto propomos a realização de
reuniões e palestras para discussão do tema como forma de enraizar o assunto
no dia a dia da organização.
Com relação à escassez na produção, estão as ações que impactarão
diretamente os funcionários da cozinha bem como necessitarão dos esforços
da equipe gestora para sanar este problema. No entanto, não podemos afirmar
que haverá impactos negativos nestas ações. Tendo em vista que são
propostas simples e de interesse de todos os envolvidos.
A principal dificuldade de realização do plano se dá pelo fato da equipe
gestora se apresentar envolvida com as atividades operacionais, isto é, estas
dependem de suas decisões diretamente. Para tanto a questão da
descentralização de funções é uma das ações propostas que, se executada
com prioridade, trará maior fluidez nos serviços.
Por outro lado, ainda sobre o problema da escassez na produção que
constata pela matriz GUT deve ser tratado com prioridade, não apresenta
custos financeiros para a empresa. O que torna as ações viáveis de serem
cumpridas.
As ações foram pensadas diante da realidade da empresa e os prazos
estabelecidos considerando a situação econômica atual do país. Para tanto são
empreendidas realizações em sua maioria de custo baixo. Existindo apenas
duas ações com custos considerados médio, que são as relacionadas ao
problema da estrutura física, por se tratar de uma pequena reforma e aquisição
de equipamentos. Porém são atividades necessárias, conforme informações da
própria gestão, e seus prazos considerados interessantes. Ou seja, é possível
afirmar que o plano de ações aqui proposto é executável financeira e
politicamente.
48
4.5. GESTÃO DA IMPLANTAÇÃO E AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
De acordo com a metodologia, utilizaram-se nesta etapa os princípios do
Ciclo PDCA como ferramenta de qualidade da melhoria contínua de modo que
se faça possível o acompanhamento da implementação do plano. Garantindo
assim que as ações sejam executadas e tragam os resultados esperados. Para
tanto também foram definidos os indicadores para facilitar a mensuração do
plano de ação em dimensões de eficiência e eficácia.
Conforme quadro abaixo, foram estabelecidos os prazos, e os
indicadores de cada ação proposta. Com isto será possível o acompanhamento
de cada etapa através da sua porcentagem de conclusão do total. Desta forma,
ao ser realizada uma etapa de determinada ação, os gestores poderão dar
baixa na mesma e assim conferir o seu andamento.
O estabelecimento dos prazos se deu por meio de uma previsão dos
recursos disponíveis. Porém, no desenvolvimento das atividades poderão ser
acordados novos prazos caso sejam necessários adaptando-se à realidade da
empresa.
Bem como com relação aos recursos, caso estes não sejam suficientes,
o plano pode ser ajustado de acordo com a necessidade.
As ações ficarão na responsabilidade de algumas pessoas, conforme
plano de ação, e estas pessoas serão cobradas pela implantação dos prazos
devidos.
Os custos estimados são apenas uma média dos valores, obtidos por
meio de pesquisas através de telefonemas, internet e consulta a profissionais
da área.
O quadro 10 traz as ações e seus indicadores para minimizar o
problema da escassez na produção. Tendo em vista que as ações não
demandaram custo e que o macroproblema foi o destacado como prioritário
segundo a matriz GUT, colocaram-se aqui os prazos até o fim do primeiro
semestre de 2017 para a resolução das ações. Os seus indicadores e pesos
estão descritos no quadro.
49
Quadro 10: INDICADORES 1
PLANO DE AÇÃO
MACROPROBLEMA 1: Escassez na produção
AÇÃO Reduzir a
centralização de funções
Diminuir a rotatividade de
pessoal
Limitar a variedade de produtos oferecidos
Melhorar a gestão de estoques
ETAPAS (peso em %)
1. Consultar equipe
sobre dificuldades na execução das atividades atuais (30% do total)*
2. Repensar tarefas da equipe de produção (40% do total)*
3. Delegar responsabilidades (30% do total)*
1. Realizar
planejamento de reuniões mensais (10% do total)*
2. Implementar planejamento de reuniões (20% do total)*
3. Realizar plano de treinamento anual (10% do total)*
4. Implementar planejamento de treinamento (20% do total)*
1. Planejar cardápio para cada época do ano (40% do total)*
2. Organizar lista de compras para cada cardápio (30% do total)*
3. Executar cardápios (30% do total)*
1. Fazer seleção interna p/ a função de controle de estoques (40% do total)*
2. Planejar atribuições da função de estoquista (30% do total)*
3. Obter estoquista (30% do total)*
INDICADORES % das atividades
executadas % das atividades
executadas % das atividades
executadas % das atividades
executadas
PRAZO Prazo: 03/2017 Prazo: 06/2017 Prazo: 03/2017 Prazo: 03/2017
CUSTO Sem custo Sem custo Sem custo Sem custo
*Esforço proporcional para atingir o total da ação.
Fonte: elaborado pela autora (2016)
No quadro 11 têm-se os indicadores referentes às ações de melhoria na
estrutura física. Para tanto foram discriminadas as etapas do plano de ações e
seus pesos em porcentagem em relação ao total de 100% da ação.
50
Quadro 11: INDICADORES 2
INDICADORES
MACROPROBLEMA 2: Estrutura física necessita de melhorias
AÇÃO Melhor
aproveitamento dos espaços
Ampliação do buffet
Climatizar todo o espaço
Melhor iluminação do buffet e salão
ETAPAS (peso em %)
1. Obter projeto do layout (30% do total)*
2. Adquirir mobiliário (40% do total)*
3. Executar projeto (30% do total)*
1. Obter projeto (30% do total)*
2. Comprar material (40% do total)*
3. Executar reforma (30% do total)*
1. Procurar
empresas especializadas (15% do total)*
2. Medir capacidade do ar condicionado para o ambiente (15% do total)*
3. Adquirir equipamentos (40% do total)*
4. Realizar instalação (30% do total)*
1. Obter estudo da iluminação ideal (30% do total)*
2. Aquisição de equipamentos (40% do total)*
3. Fazer troca e instalação de novos pontos de luz (30% do total)*
INDICADOR % das atividades
executadas
% das atividades
executadas
% das atividades
executadas
% das atividades
executadas
PRAZO 06/2017 12/2018 12/2017 06/2017
CUSTO R$ 2.000 R$ 10.000 R$ 5.000 R$: 1.000
*Esforço proporcional para atingir o total da ação.
Fonte: elaborado pela autora (2016)
51
No quadro 12, estão apresentadas as ações e seus indicadores do
macroproblema 3. A implementação do PAS, segundo informações do
SEBRAE/RN pode custar em média 3 mil reais. Podendo diminuir dependendo
do porte da empresa e nível de necessidades de adaptação às regras
propostas no programa. A terceira etapa desta ação possui maior peso devido
ao seu grau de complexidade e tempo demandado.
A ação de divulgação custará apenas o valor do material gráfico que
pode variar dependendo da empresa e serviço contratado. Esta ação está
dividida em quatro etapas onde a etapa 1 e 3 demandam maior porcentagem
de conclusão de devido ao grau de complexidade da ação.
Quadro 12: INDICADORES 3
INDICADORES
MACROPROBLEMA 3: Pouca divulgação das boas práticas de segurança alimentar praticadas:
AÇÃO Implementar o programa
PAS – Programa Alimentos Seguros (Sistema S)
Estimular divulgação sobre a alimentação segura e saudável
ETAPAS (peso em %)
1. Procurar os órgãos
responsáveis (10% do total)*
2. Participar do Curso de Implantação Orientada PAS-Mesa (20% do total)*
3. Cumprir com as etapas de diagnóstico inicial, treinamentos teóricos, e consultorias individuais na empresa. (50% do total)*
4. Obter certificado (20% do total)*
1. Criar postagens para redes sociais sobre as práticas de segurança alimentar e alimentação saudável (30% do total)*
2. Programar postagens (20% do total)*
3. Fazer material gráfico (panfletos) (30% do total)*
4. Divulgar interna e externamente (20% do total)*
INDICADOR % das atividades executadas % das atividades executadas
PRAZO 2018 06/17
CUSTO R$ 3.000 R$ 200,00
*Esforço proporcional para atingir o total da ação.
Fonte: elaborado pela autora (2016)
52
No quadro 13 demostrado abaixo, estão dispostos os indicadores das
ações de responsabilidade socioambiental. Na ação de reciclagem do lixo,
temos por custo a aquisição das lixeiras de coleta seletiva. Os valores
encontrados para os produtos apresentaram grande variação de preço.
Colocou-se portanto, o preço médio de acordo com a pesquisa. Para os
alimentos orgânicos e ações sociais não foi possível estabelecer previamente
os seus valores devido à ausência de informações específicas. Já a divulgação
das práticas nas redes sociais não demandará custo tendo em vista que a
empresa possui pessoal para a criação das artes.
Quadro 13: INDICADORES 4
INDICADORES
MACROPROBLEMA 4: Ações de responsabilidade socioambiental precisam ser ampliadas
AÇÃO Reciclar o lixo
produzido
Priorizar uso de alimentos orgânicos
Realizar ações sociais
Estimular
divulgação das práticas de
responsabilidade Socioambiental
ETAPAS (peso em %)
1. Realizar sensibilização dos funcionários (30% do total)*
2. Comprar lixeiras
de coleta seletiva (40% do total)*
3. Implementar a coleta seletiva (30% do total)*
1. Buscar
parceiros de produtos orgânicos (pequenos produtores) (30% do total)*
2. Realizar
parcerias (30% do total)*
3. Aquisição de
alimentos de pequenos produtores em feiras orgânicas (40% do total)*
1. Fazer parcerias
com instituições sociais (20% do total)*
2. Programar tipo de ação social e periodicidade (30% do total)*
3. Fazer sensibilização da equipe sobre a importância (30% do total)*
4. Realizar ação social (20% do total)*
1. Criar mensagens de conscientização (20% do total)*
2. Espalhar mensagens no ambiente interno ex.: sobre o desperdício de alimentos. (20% do total)*
3. Criar postagens para as redes sociais sobre a responsabilidade socioambiental (20% do total)*
4. Programar postagens (20% do total)*
5. Divulgar na internet (20% do total)*
INDICADOR % das atividades
executadas % das atividades
executadas % das atividades
executadas % das atividades
executadas
53
PRAZO Até 06/2017 Até 06/2017 Até 12/2017 12/17
CUSTO R$ 1.000 Não estabelecido Não estabelecido Sem custo
*Esforço proporcional para atingir o total da ação.
Fonte: elaborado pela autora (2016)
Ademais, o plano será apresentado a equipe gestora da empresa e se
aprovado será feita apresentação com todos os integrantes da organização
para que sejam sabidos do plano estratégico a ser executado. Também é
indicado que sejam feitas reuniões mensais para o acompanhamento da
execução do plano.
4.6. MAPA ESTRATÉGICO
Objetivando reunir as principais informações elaboradas no decorrer
deste trabalho, tem-se nesta seção a ilustração do mapa estratégico. Este nada
mais é do que uma fotografia, um resumo das ações propostas. Se iniciando
com a identidade organizacional o mapa tenta mostrar as estratégias
planejadas de modo a atender a missão, visão e os valores trabalhados.
Trata-se de uma relação de causa e efeito, onde os objetivos do plano
são aqui os macroproblemas encontrados e a resolução dos seus nós críticos
enquanto as suas ações são também reunidas junto aos indicadores em uma
mesma imagem. Desta forma, tem-se no quadro 14, o que chamamos de mapa
estratégico para o Amparo Gastronômico a ser iniciado no ano de 2017.
54
Quadro 14: Mapa Estratégico
Fonte: elaborado pela autora (2016)
55
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Finalmente, tem-se então o planejamento estratégico para a empresa
Amparo Gastronômico conforme fora proposto como objetivo geral desta
pesquisa. No alcance desta tarefa foram trabalhadas algumas realidades
através das ferramentas estratégicas à luz do Planejamento Estratégico
Situacional (PES).
O primeiro objetivo específico desta pesquisa foi analisar os cenários
organizacionais, alcançado aqui por meio da matriz SWOT. Nesta pôde ser
visualizada a realidade da empresa no momento em que se encontra
atualmente, as suas forças, fraquezas, oportunidade e ameaças enfrentadas.
Com esta analise em mãos foi possível formar a identidade organização
no tocante à definição da missão, visão e valores. Enxergando nela, a essência
da empresa, sua estratégia de mercado e os valores que carrega. Vale
ressaltar que esta foi uma experiência bastante enriquecedora para a empresa,
pois foi um momento de refletir sobre o que a mesma proporciona aos seus
stakeholders durante estes 7 anos no mercado.
Outro objetivo era com relação aos macroproblemas enfrentados pela
empresa. Neste aspecto foram definidos e analisados por meio do método de
brainstorming. Nesta etapa foram elencados pelos membros pontos que
enxergam como problemas principais para o alcance da missão, visão e
valores definidos. Com isto, foram organizados por tema cada um dos citados e
encontrados assim os macroproblemas e os seus nós críticos.
É chegada então a fase de propor o plano de ações. Nesta ocasião foi
criado um plano para cada um dos quatro macroproblemas identificados e
definidos como serão trabalhados, através da ferramenta do 5W2H. Além
disso, foram criados indicadores para cada ação planejada de modo que a
partir deles seja possível o acompanhamento de cada etapa do plano de ação.
Concluindo assim esta pesquisa, destaca-se a importância do
planejamento para todo empreendimento, sobretudo os de micro e pequeno
porte que em suma lidam com recursos limitados e por isso a falta de um plano
estratégico pode incorrer em perda de oportunidades de mercado pelo não
posicionamento competitivo.
56
Esta pesquisa como qualquer outra, sofreu certas limitações. Foi
encontrada certa dificuldade em reunir a equipe para a coleta de informações
pelo fato de tratar-se de empreendimento de pequeno porte a intenção inicial
seria de reunir todos os seus integrantes. Porém por este mesmo motivo não
foi possível, devido a ocasião poder vir a comprometer o funcionamento de
suas atividades. Foi então acordado com os gestores a realização da pesquisa
com a presença de um grupo representante.
Outra limitação pode ocorrer inicialmente ao se pensar em plano
estratégico para empresas menores. Porém, com a metodologia utilizada se
tornou simples traçar estratégias alcançáveis conforme a necessidade do
negócio. Deixa-se então a sugestão de metodologia para que outros
empreendimentos de pequeno porte possam também se projetar.
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