palestra sbgc 2

Inovação como Processo Contínuo

Por Moysés SimantobCuritiba-PR28.07.2011

Palestra

RUMO A UM MUNDO DE 7 BILHÕES DE PESSOAS

7 bilhões é um desafio.

7 bilhões é uma oportunidade.

7 bilhões é uma chamada à ação.

7 bilhões é o começo

7 bilhões exigirão mais do que uma inovação por mês

Exigirão uma profusão de inovações que possam garantir que as gerações mais jovens herdem um mundo que valha a pena viver.

1,8 bilhão de pessoas são jovens entre

10 e 24 que constituem mais de um quarto da população do mundo. Um pouco menos de 90 % vivem em países em desenvolvimento.

Como pais da próxima geração, as nossas escolhas irão ajudar a determinar as tendências da população futura.

UNFPA, The United Nations Population Fund

“...Tudo resolvido então? Claro que não. Precisamos acelerar muito a inclusão e a qualidade de nossa educação. A Coreia, país mais bem colocado no exame PISA (Xangai ficou em primeiro lugar, mas não foi apurada uma média para toda a China), mostra o caminho.Há 30 anos, a renda per capita na Coréia era similar à brasileira; hoje ela é duas vezes maior. Não por acaso. Na Coréia, para cada R$ 1 que o governo gasta com crianças de até 15 anos, ele gasta R$ 0,80 com aqueles com mais de 65 anos. Como consequência, os coreanos são líderes em qualidade de ensino e mais de 60% dos jovens coreanos chegam à universidade.

No Brasil, para cada R$ 1 de gasto público com crianças, são gastos R$ 10 com idosos. A Coréia escolheu investir no futuro. O Brasil, no passado. ”

Ricardo Amorim, Revista Isto É.

Em um mundo de 7 bilhões

de pessoas, devemos investir

em Adolescentes e JovensDr. Babatunde Osotimehin

Executive Director of UNFPA, the United Nations Population Fund

MAS ISSO NÃO BASTA!

Investir na saúde, educação e

qualificação dos jovens pode salvar

vidas e aumentar a produtividade e

prosperidade. Quando as meninas

adolescentes são educadas a evitar

o casamento infantil, gravidez

indesejada e o HIV, podem contribuir

plenamente para a sociedade e

preparar o caminho para o

desenvolvimento. O empoderamento

das meninas e mulheres é um passo

importante para erradicar a pobreza

e estabilizar o crescimento

populacional.

Fonte: Pesquisa Monitor

Muda a realidade de mercado

Como as empresas podem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor considerando novos

mercados?

Como não se deixar levar por fatores macroeconômicos e cenário político

desfavoráveis que muitas vezes bloqueiam as iniciativas de inovação ?

Exercitando a tomada de risco com responsabilidade que precisa ser institucionalizada para

aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders.

Por que inovar?

INOVAR OU ESTAGNAR

Aumento da Competição

As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes

e as megatrends requerem mecanismos anti-inércia e de boa

interpretação de sinais.

líder ou seguidor?

Brasil entre China, India e SE da Asia:

Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor ?

Da Imitação a Inovação - LINSU KIM

De país pobre e subdesenvolvido até o início da

década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos

mais avançados e prósperos do mundo.

O aprendizado tecnológico e o progresso técnico

endógeno são os fatores fundamentais dessa

transformação.

LINSU KIM

India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership

Fonte: Pesquisa Monitor

Quem busca incorporar a capacidade de Inovar?Empresas que:

São líderes ou almejam a liderança

Atuam em mercados instáveis, em mudança

acelerada e com muitas indefinições

Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente naconfiguração da indústria

Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regrasde mercado’

Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’

Estagnação CaosLimite do Caos

Mudança lenta e

incremental

Mudança rápida e

radical

Adequação

“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.”

Capra, FritjofO Tao da Física

Líderes inovadores arriscam um pouco mais…

EstratégiasSimilares

Escala Velocidade

Eficiência Experimentação

Diligência Imaginação

Controle Criação

Alinhamento Diversidade

Hierarquia Network

Estratégias Diferentes

inovação não éciência

outecnologia

Prof. Silvio Meira

• ...innovation is impossible if

you think about it from a

technology approach... {and}

4/5 of innovations originate from

customers{!...}» Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D:

Managing Knowledge, Technology and Innovation

inovação ésociedade

&economia

Prof. Silvio Meira

A inovação faz parte da estratégia

das empresas brasileiras?

pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas,

sociais e ambientais tem forçado os administradores a

ter de aprender cada vez mais rápido. Tal

aprendizado exige métodos que permitam

representar e avaliar a complexidade cada

vez maior do ambiente que os cerca.

E há uma recusa em enfrentar a complexidade!

Começando pelas escolas, que retalham disciplinas

que não se conversam e, sofisticado pelas

empresas, que isolam pessoas em organogramas

fazendo-os donos de funções.

Nos dois casos, torna-se impossível apreender o

que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.

Peter Schwartz

Sim,quando “tecido em conjunto”...

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

MISSÃO

OBJETIVOS

DIRETRIZES

IMPLEMENTAÇÃO

PERFORMANCEAnálise

Ambiental

Análise das

Capacitações

Internas

Planejamento

Dirigido por

Cenários

Estoque

Força de

Trabalho

Produtividade

Estoque de

Cobertura

Produção

PretendidaTempo para Ajustar

a Força de Trabalho

Tempo de

Cobertura do

Estoque

Força de Trabalho

Pretendida

Tempo para

Ajustar o Estoque

Correção de

Estoque

Entregas

Produção

Admissão

Mapeamento

CausalSimulações

Current

50% 75% 95% 100%

Vendas

750,000

500,000

250,000

01 15.75 30.5 45.25 60

Time (Mês)

Ciclo de

VendasM

ilhare

0 6030

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

O Ambiente de Negócios Ambiente Global

• Economia

• Tecnologia

• Cultura

Ambiente de Mercado

• Consumidores

• Competidores

• Fornecedores

Ambiente da Empresa

• Produção

• Distribuição

• Comunicação

Construção de cenários [de simples a complexos]

Modelo

Estratégico

CapitalIntelectual

Perf il daLiderança

Tecnologia eSistemas deinf ormação

Conhecimento e Habilidades

Satisf ação

das Pessoas

Compet

ênciasMelhoriaContínua

Políticas de Incentiv o

Ambiente Or

ganizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagem

pública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Nov os p

rodutos

Geração

de Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serv iços

Produti

v idadeEf iciência

operacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamento

dos Processos

Valor Percebido

pelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamento

com Clientes

Satisf ação

de Clientes

<Produti

v idade>

<Custo A

mbiental>

<Capital

Intelectual>

Inv estim

Recuperação de

inv estimentos

<Conf ormidade dos

Produtos e Serv iços>

<Satisf ação

das Pessoas>

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conf ormidade

da Distribuição>

Cultura Org

anizacional

<Modelo E

stratégico>

<Modelo E

stratégico>

INOVAÇÃO

PROCESSOS

PESSOAS

FINANÇAS

CLIENTES

ORGANIZAÇÃO

RESPONSABILIDADE

As Variáveis O ambiente da empresa

Modelo

Estratégico

CapitalIntelectual

Satisf ação

das Pessoas

Compet

Ambiente Or

ganizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagem

pública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Nov os p

rodutos

Geração

de Idéias

ecedores

Produti

v idadeEf iciência

operacional

Flexibilidade

Planejamento

dos Processos

Valor Percebido

pelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamento

com Clientes

Satisf ação

de Clientes

<Produti

v idade>

<Custo A

mbiental>

<Capital

Intelectual>

Inv estim

Recuperação de

inv estimentos

<Conf ormidade dos

<Satisf ação

das Pessoas>

Demanda de

mercado

Fornece

Fornecedores decapital

Atrativ idadedo Mercado

Estrutura

Competitiv a

de Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionam

ento com Int

ermediários

Geograf ia

do Mercado

de do Preço

<Conf ormidade

da Distribuição>

Perf il do C

onsumidor

<Mercado

Potencial>

<Concorrentes

no Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dos

Concorrentes

Cultura Org

anizacional

<Modelo E

stratégico>

Espaço G

eográf ico

<Modelo E

stratégico>

O ambiente de mercado

O ambiente da empresa

As Variáveis

Modelo

Estratégico

CapitalIntelectual

Satisf ação

das Pessoas

Compet

Ambiente Or

ganizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagem

pública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Nov os p

rodutos

Geração

de Idéias

ecedores

Produti

v idadeEf iciência

operacional

Flexibilidade

Planejamento

dos Processos

Valor Percebido

pelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamento

com Clientes

Satisf ação

de Clientes

<Produti

v idade>

<Custo A

mbiental>

<Capital

Intelectual>

Inv estim

Recuperação de

inv estimentos

<Conf ormidade dos

<Satisf ação

das Pessoas>

Mercado de

Capitais

Demanda de

mercado

Fornece

Fornecedores decapital

Mudanças T

ecnológicas

Atrativ idadedo Mercado

Estrutura

Competitiv a

de Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionam

ento com Int

ermediários

Geograf ia

do Mercado

Uso dosRecursosNaturais

Regulamentações Internacionais

Macro Estrutura

Econômica

Macro EstruturaPolítica

de do Preço

<Conf ormidade

da Distribuição>

Perf il do C

onsumidor

Estrutura Global

da Demanda

Educaçãoda Força de

Trabalho

Dif usãoTecnológica

MacroEstrutura

Social

OrganizaçãoGlobal daProdução

PadrõesGlobais doMercado

Estrutura dosMercadosGlobais

Recursos

Produtiv os

<Macro Estrutura

Econômica>

<Organizaçã

o Global da

Produção>

<Macro Estrutura

Econômica>

<Recursos

Produtiv os>

<Mudanças

Tecnológicas>

<Padrões Globais

do Mercado>

<Macro

Estrutura

Social>

<MacroEstrutura

Econômica>

<MacroEstruturaPolítica>

<Mercado

Potencial>

<Concorrentes

no Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dos

Concorrentes

Cultura Org

anizacional

<Modelo E

stratégico>

Espaço G

eográf ico

<Modelo E

stratégico>

O ambiente de mercado O ambiente da empresa

O ambiente globalAs Variáveis

o desafio é

aprender

como vemos

Slide shell

A INOVAÇÃO PODE E DEVE SER GERIDA POR UM FLUXO CONTÍNUO DE EXPERIMENTOS, COMO NO MODELO DO FUNIL...

1a Etapa 2a Etapa

Revisão por pares

para refinamento

Geração de idéias,conceitos e tecnologia

Revisão de aprovação

pela alta gerência

Detalhamento doslimites dos projetos etecnologia necessária

3a Etapa

Desenvolvimentorápido e focado deprojetos de váriostipos

lançamento

Número de opções

Idéias

Experimentos

Empreendimentos(Ventures)

Novos Negócios

Incrementos de risco

Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados diferentes das expectativas.

Onde o erro não se configure como umfracasso

Pra isso...

o espaço produtivo importa.

Para criar 2.500

invenções por ano,

empresas mudam o

caráter do espaço !

Um escritório que

parece um mini Bairro

Pra que?

Characteristics

of the

Decision-Making

Model of Five Stages in the

Innovation-Decision Process, by individuals

Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers

I. KNOWLEDGE II. PERSUASION III. DECISION IV. IMPLEMENTATION V. CONFIRMATION

Communication Channels

Continued Adoption

Later Adoption

Discontinuance

Continued Rejection

Adoption

Rejection

PRIORCONDITIONS

1. Previous practice

2. Felt needs/problems

3. Innovativeness

4. Norms of social systems

Perceived

Characteristics

of the

Innovation

www.ideachampions.com

Qual seria a principal

reclamação dos funcionários de

uma empresa?

Salários baixos?

Jornada de trabalho exaustiva?

....Muitas pesquisas feitas sobre o assunto

apontam essas razões, mas...Levantamento realizado pela consultoria Mind Performance com

1.250 empregados de treze companhias brasileiras.

...NOVIDADE?!

A principal reclamação dos

empregados são... os

outros funcionários

(ops!)Levantamento realizado pela consultoria Mind Performance com

1.250 empregados de treze companhias brasileiras.

A comunicação visual no espaço interno dos escritórios

facilita o diálogoEscritório holandês BrandBase.

CONVIVÊNCIA +

SOLIDÁRIA

Num futuro próximo,

telas LED serão

murais dinâmicos.

Atuarão como

protagonistas

eletrônicos da

interação social.

“Ambientes físicos e virtuais funcionarão de uma maneira

interdependente e, na maioria das vezes, se complementarão.

Usaremos a rede para evitar ir a algum lugar e, em outras ocasiões,

iremos a um lugar para interagir.”W.J. Mitchell, em Etopia

a criação de conhecimento passa por… 5Cs

1. conflitos criativos

– fricção deliberada, espaço para novas idéias

2. colisões

– interações F2F: cafés da XEROX e UPS

3. comunidades de prática

– gente motivada, entusiasta e “bons” problemas

4. constelações

– redes sociais informais, grupos de usuários...

5. combinações

– 1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e LIBERDADE de

COMUNICAÇÃO.

gibbons: modos de produção de conhecimento…

• Modo 1

– contexto acadêmico

– barreiras disciplinares

– homogeneidade de percepções

– controle de qualidade e relevância pelos pares

– estrutura e organização hierárquica e estática

– responsabilidade interna

– liberdade (acadêmica) e “desafio do conhecimento”

• Modo 2

– contexto da aplicação

– multidisciplinaridade

– heterogeneidade de percepções

– qualidade e relevância definidos externamente

– organizações ad-hoc e estruturas planas

– responsabilidade externa

– usuários e interesses definem a agenda...

http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html

saber depende da capacidade de...

perceber, compreender

estáticorefletir, questionar

potencialagir, transformar

cinético

dessa forma...

entendemos porque os processos de inovação são menos lineares do que parecem

Problemas

Organizacionais

criam a

necessidade

percebida

de Inovações

Encontro de um

problema

organizacional

com uma Inovação

Inovação é

modificada

Organização é

alterada

Relação entre

Organização e

Inovação é

definida

mais claramente

A Inovação

perde sua

Identidade

Five Stages in the

Innovation Process in Organizations

Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers

ROUTINIZINGC CLARIFYINGREDEFINING/

RESTRUCTURINGMATCHINGAGENDA-SETTING

# 1 # 2 # 3 # 4 # 5

I. INITIATION II. IMPLEMENTATION

Decision

E mais

COMPLEXOScomo são os

fenômenos sociais

É preciso transformar a maneira de pensar

DESIGN

THINKING

Oportunidade de Negócio na Base da Pirâmide

Prahalad e Hart argumentam que para fazer negócios com 4

bilhões de pessoas pobres do mundo, que representam 2/3

da população mundial, com receita abaixo de US$ 1500/ano,

serão necessárias inovações radicais em tecnologia e no

modelo de negócios das empresas.

Apple anunciou que a App Store ultrapassou os 10 bilhões de

downloads e agora a meta é chegar em 6 meses a 15 bilhões.

O sucesso da App Store, da Apple, provou que as pessoas estão dispostas a pagar pequenas quantias por bens digitais ou serviços na Web. Em 22 de janeiro de 2011, a Apple® anunciou que seus consumidores fizeram mais de 10 bilhões de downloads de aplicativos, por preços entre U$ 0,99 e 4,99.A previsão é que em 2015 serão 25 bi apps baixados.

App Store Apple “uma fábrica de nanopagamentos”

Apple, 2011

O Kiva.org foi o primeiro site do mundo de microcrédito pessoa -para-pessoa (P2P), ele usa a internet para ligar

pequenas empresas do terceiro mundo a investidores filantrópicos do primeiro. Usa a conectividade da internet

para aproximar os mais necessitados daqueles que tem uma melhor condição financeira.

Crowdfundinguma ação de cooperação coletiva realizada

por pessoas que contribuem

financeiramente, usualmente via internet,

para apoiar iniciativas de outras pessoas ou

organizações.

Kickstarter é a maior plataforma

de financiamento para projetos criativos do

mundo.

o cenário

parece bom e

pode ser ainda

melhor

inovação reversa

lembrando que ...” as empresas americanas levavam seus produtos para a Europa e para o Japão, onde os consumidores são similares aos

dos EUA… essa mesma abordagem não funciona nos mercados emergentes, porque

toda a estrutura da economia e os problemas dos consumidores são diferentes

… mesmo em relação ao Brasil , cujo PIB per capita é cerca de 10 mil US$ (o dos EUA é quase

50 mil US$), há um grande desnível – não são todos os produtos que podem ser adaptados e

comercializados…”

Então, onde as empresas européias e

norte-americanas desenvolverão suas

pesquisas no futuro?

Onde for possível tornar local tanto o

desenvolvimento de produtos como o

fornecimento , e também as capacidades

estratégicas de marketing.

(mas isso tem sido retardado : pela recessão econômica e

pressão por empregos na Europa e EUA )

Uma casa de $ 300

VIJAY GOVINDARAJAN

O conhecimento é um processo e progride pela capacidade de contextualizar e englobar.

Será preciso criar as condiçõesadequadas para sua geração,

transferência, retenção e aplicação, sendo

permanentemente revisitado e revisado pelo pensamento.

lembrando que é tempo de...

INNOVATION

assim, planejar a inovação é planejar

o (seu) processo de aprendizagem (e de sua

empresa)...

“Nós somos mais inteligentes do que Eu”

Livro inovador na sua concepção, Nós somos

mais inteligentes do que eu reúne os insights

de milhares de colaboradores de todo o

planeta. Esta obra valeu-se do chamado

crowdsourcing para contar com a

colaboração de mais de 4 mil voluntários e

responder alguns questionamentos essenciais

para as empresas e o uso que elas podem

fazer do aprendizado e da inovação

colaborativa.

Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation

Interessante

saber...

Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.

O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação,

compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a

criação de vantagens competitivas para a empresa.

Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto

[ i_hub_C3 ]

Lideranças Inovadoras, em muitos casos,

se manifestam em Comunidades de Prática

Benchmarks

Vimos que, por décadas, as empresas têm adotado um modelo fechado de inovação

Características

O Modelo fechado de inovação foi oque prevaleceu durante quase todo oséculo XX

Nesse modelo, as empresas alcançavamvantagens competitivas investindo emgrandes laboratórios de P&D

Essa integração vertical da atividade deP&D indicava que empresas que nãopoderiam arcar com esses investimentosficariam em desvantagem

No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo desenvolvidas internamente

Fonte: Instituto Inovação

Mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação

Our current market

Our new market

Other firm´s market

External technology insourcing

Internal technology base

External technology base

Internal/external venture handling

Licence, spin out, divest

Henry Chesbrough, 2004

Best Buy

ENTÃO INOVAÇÃO COMO UM PROCESSO

CONTÍNUO É...

Socialização do

Conhecimento

• Aproximadamente 50%

dos novos produtos

das P&G utilizam

colaboração externa.

• Este site é um canal para

recebimento de novas

tecnologias e produtos, há um

espaço destinado a

apresentação de produtos

que a empresa gostaria de

desenvolver.

Com a ajuda da colaboração, o índice de inovação, medido pelo número de

produtos lançados em 2008 e 2009, foi de 67,5% na empresa.

Na Whirlpool, inovação é um quarto do faturamento. Para manter em 25% a

participação de produtos inovadores no faturamento total da Whirlpool, de 6,6

bilhões de reais, os princípios de inovação aberta são imprescindíveis.

Serviço gratuito tem como objetivo esclarecer dúvidas, sugestões e críticas

para o consumidor em qualquer momento.

Fonte: http://www.proxxima.com.br

SAC por SMS

SOCIAISsão o nosso maior

desafio

Mas as inovações

Bicicleta Social

A Primeira Constituição Colaborativa

BACK-TO-BASICS: O DESAFIO É TORNAR O LATINO “VERDE”

POR OPÇÃO E NÃO SOMENTE POR RESTRIÇÃO ECONÔMICA

MENOS AUTOMÓVEIS

MAIS PRODUTO

FRESCO(NÃO INDUSTRIALIZADO)

REPENSAR LOGISTICA

E DISTRIBUIÇÃO

CONSUMO

CONSCIENTE – BUSCA

POR POUPANÇA E

INVESTIMENTO

MENOR CONSUMO DE

ENERGIA – EQUIPAMENTOS

MAIS BÁSICOS PARA O LAR

Guia do Greenpeace para eletrônicos mais verdes

ideia é

Stuart Hart

Tecnologia Limpa Visão sustentável

Prevenção da Poluição Supervisão do Produto

Monitorar

AdministrativasDecisões

Valores

PadrõesControlar

Remuneração Executiva

Concentração de Propriedade

Conselho de Administração

Estrutura Multidivisional

O modelo de Hart defende a criação de valor sustentável

Estamos

prontos

para isso?

Histórico

• Fundada em 1973 – Fundador

e Chairman Ray Anderson,

protagonista da mudança desde 1994

• Joint venture entre Carpets International Plc. e grupo de investidores norte americanos

• Diversos donos atualmente

• Líder mundial em cobertura de superfícies

• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar qualquer impacto que ela possa ter ao ambiente em 2020

Interface Sustainability

• Sustentabilidade é um processo

• Ter consciência de como a

Terra funciona

• Ter consciência do impacto

humano:

Ações

Matéria

Produto

Resíduos

Modelo de empresa do século 20

7 frentes para uma Empresa

Modelo séc. 21Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área da

empresa;

Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas;

Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como por

exemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica;

Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico”

usando recovered and bio-based materials;

Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneira

eficiente para reduzir o desperdício e emissões;

Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios de sustentabilidade

e melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas;

Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie os

valores de um comércio baseado em sustentabilidade.

que liçãoo ex de Ray nos ensina?

líderes inovadores

faremos a ≠ pela ação de

perguntas certas

que souberem fazer as

E isso tudo pra quê?

Para repensarmos o tempo em que vivemos.

E para ir além.

palestra sbgc 2

Business

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comÉrcio varejista sbgc-rs. realidade e perspectivas do...

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gc&i sbgc trevisan

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combinando gestão do conhecimento e educação corporativa...

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encontro sbgc - gestÃo do conhecimento e da informaÇÃo

gestão do conhecimento - sbgc e correios

ccee sbgc

encontro sbgc pessoas conectadas, conhecimento...

ef 2 palestra ney

comÉrcio varejista sbgc-rs

palestra 2 - "logística reversa"