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Inovação como Processo Contínuo Por Moysés Simantob Curitiba-PR 28.07.2011 Palestra

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Page 1: Palestra sbgc 2

Inovação como Processo Contínuo

Por Moysés SimantobCuritiba-PR28.07.2011

Palestra

Page 2: Palestra sbgc 2

RUMO A UM MUNDO DE 7 BILHÕES DE PESSOAS

Page 3: Palestra sbgc 2
Page 4: Palestra sbgc 2

7 bilhões é um desafio.

Page 5: Palestra sbgc 2

7 bilhões é uma oportunidade.

Page 6: Palestra sbgc 2

7 bilhões é uma chamada à ação.

Page 7: Palestra sbgc 2
Page 8: Palestra sbgc 2
Page 9: Palestra sbgc 2

7 bilhões é o começo

Page 10: Palestra sbgc 2

7 bilhões exigirão mais do que uma inovação por mês

Page 11: Palestra sbgc 2

Exigirão uma profusão de inovações que possam garantir que as gerações mais jovens herdem um mundo que valha a pena viver.

Page 12: Palestra sbgc 2

1,8 bilhão de pessoas são jovens entre

10 e 24 que constituem mais de um quarto da população do mundo. Um pouco menos de 90 % vivem em países em desenvolvimento.

Como pais da próxima geração, as nossas escolhas irão ajudar a determinar as tendências da população futura.

UNFPA, The United Nations Population Fund

Page 13: Palestra sbgc 2

“...Tudo resolvido então? Claro que não. Precisamos acelerar muito a inclusão e a qualidade de nossa educação. A Coreia, país mais bem colocado no exame PISA (Xangai ficou em primeiro lugar, mas não foi apurada uma média para toda a China), mostra o caminho.Há 30 anos, a renda per capita na Coréia era similar à brasileira; hoje ela é duas vezes maior. Não por acaso. Na Coréia, para cada R$ 1 que o governo gasta com crianças de até 15 anos, ele gasta R$ 0,80 com aqueles com mais de 65 anos. Como consequência, os coreanos são líderes em qualidade de ensino e mais de 60% dos jovens coreanos chegam à universidade.

No Brasil, para cada R$ 1 de gasto público com crianças, são gastos R$ 10 com idosos. A Coréia escolheu investir no futuro. O Brasil, no passado. ”

Ricardo Amorim, Revista Isto É.

Page 14: Palestra sbgc 2

Em um mundo de 7 bilhões

de pessoas, devemos investir

em Adolescentes e JovensDr. Babatunde Osotimehin

Executive Director of UNFPA, the United Nations Population Fund

Page 15: Palestra sbgc 2
Page 16: Palestra sbgc 2

MAS ISSO NÃO BASTA!

Page 17: Palestra sbgc 2

Investir na saúde, educação e

qualificação dos jovens pode salvar

vidas e aumentar a produtividade e

prosperidade. Quando as meninas

adolescentes são educadas a evitar

o casamento infantil, gravidez

indesejada e o HIV, podem contribuir

plenamente para a sociedade e

preparar o caminho para o

desenvolvimento. O empoderamento

das meninas e mulheres é um passo

importante para erradicar a pobreza

e estabilizar o crescimento

populacional.

Page 19: Palestra sbgc 2
Page 20: Palestra sbgc 2

Fonte: Pesquisa Monitor

Muda a realidade de mercado

Como as empresas podem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor considerando novos

mercados?

Como não se deixar levar por fatores macroeconômicos e cenário político

desfavoráveis que muitas vezes bloqueiam as iniciativas de inovação ?

Exercitando a tomada de risco com responsabilidade que precisa ser institucionalizada para

aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders.

Page 21: Palestra sbgc 2

Por que inovar?

Page 22: Palestra sbgc 2

INOVAR OU ESTAGNAR

Aumento da Competição

As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes

e as megatrends requerem mecanismos anti-inércia e de boa

interpretação de sinais.

Page 23: Palestra sbgc 2
Page 24: Palestra sbgc 2

líder ou seguidor?

Page 25: Palestra sbgc 2

Brasil entre China, India e SE da Asia:

Page 26: Palestra sbgc 2

Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor ?

Da Imitação a Inovação - LINSU KIM

De país pobre e subdesenvolvido até o início da

década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos

mais avançados e prósperos do mundo.

O aprendizado tecnológico e o progresso técnico

endógeno são os fatores fundamentais dessa

transformação.

LINSU KIM

India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership

Page 27: Palestra sbgc 2

Fonte: Pesquisa Monitor

Quem busca incorporar a capacidade de Inovar?Empresas que:

São líderes ou almejam a liderança

Atuam em mercados instáveis, em mudança

acelerada e com muitas indefinições

Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente naconfiguração da indústria

Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regrasde mercado’

Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’

Page 28: Palestra sbgc 2

Estagnação CaosLimite do Caos

Mudança lenta e

incremental

Mudança rápida e

radical

Adequação

“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.”

Capra, FritjofO Tao da Física

Líderes inovadores arriscam um pouco mais…

Page 29: Palestra sbgc 2

EstratégiasSimilares

Escala Velocidade

Eficiência Experimentação

Diligência Imaginação

Controle Criação

Alinhamento Diversidade

Hierarquia Network

Estratégias Diferentes

Page 30: Palestra sbgc 2

inovação não éciência

outecnologia

Prof. Silvio Meira

Page 31: Palestra sbgc 2

• ...innovation is impossible if

you think about it from a

technology approach... {and}

4/5 of innovations originate from

customers{!...}» Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D:

Managing Knowledge, Technology and Innovation

Page 32: Palestra sbgc 2

inovação ésociedade

&economia

Prof. Silvio Meira

Page 33: Palestra sbgc 2

A inovação faz parte da estratégia

das empresas brasileiras?

Page 34: Palestra sbgc 2

pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas,

sociais e ambientais tem forçado os administradores a

ter de aprender cada vez mais rápido. Tal

aprendizado exige métodos que permitam

representar e avaliar a complexidade cada

vez maior do ambiente que os cerca.

E há uma recusa em enfrentar a complexidade!

Começando pelas escolas, que retalham disciplinas

que não se conversam e, sofisticado pelas

empresas, que isolam pessoas em organogramas

fazendo-os donos de funções.

Nos dois casos, torna-se impossível apreender o

que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.

Peter Schwartz

Sim,quando “tecido em conjunto”...

Page 35: Palestra sbgc 2

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

MISSÃO

OBJETIVOS

DIRETRIZES

IMPLEMENTAÇÃO

PERFORMANCEAnálise

Ambiental

Análise das

Capacitações

Internas

Planejamento

Dirigido por

Cenários

Estoque

Força de

Trabalho

Produtividade

Estoque de

Cobertura

Produção

PretendidaTempo para Ajustar

a Força de Trabalho

Tempo de

Cobertura do

Estoque

Força de Trabalho

Pretendida

Tempo para

Ajustar o Estoque

<Vendas>

Correção de

Estoque

-

+

+

-

+

+

-

Entregas

+

+

+-

Produção

+ +

+

Admissão

- - +

+

Mapeamento

CausalSimulações

Current

50% 75% 95% 100%

Vendas

1 M

750,000

500,000

250,000

01 15.75 30.5 45.25 60

Time (Mês)

Ciclo de

VendasM

ilhare

s (

$)

0 6030

Meses

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

Page 36: Palestra sbgc 2

O Ambiente de Negócios Ambiente Global

• Economia

• Tecnologia

• Cultura

Ambiente de Mercado

• Consumidores

• Competidores

• Fornecedores

Ambiente da Empresa

• Produção

• Distribuição

• Comunicação

Construção de cenários [de simples a complexos]

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

Page 37: Palestra sbgc 2

Modelo

Estratégico

CapitalIntelectual

Perf il daLiderança

Tecnologia eSistemas deinf ormação

Conhecimento e Habilidades

Satisf ação

das Pessoas

Compet

ênciasMelhoriaContínua

Políticas de Incentiv o

Ambiente Or

ganizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagem

pública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Nov os p

rodutos

Geração

de Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serv iços

Produti

v idadeEf iciência

operacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamento

dos Processos

Quali

dade

Valor Percebido

pelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamento

com Clientes

Satisf ação

de Clientes

<Produti

v idade>

<Custo A

mbiental>

<Capital

Intelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Inv estim

entos

Recuperação de

inv estimentos

<Conf ormidade dos

Produtos e Serv iços>

<Satisf ação

das Pessoas>

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conf ormidade

da Distribuição>

Cultura Org

anizacional

<Modelo E

stratégico>

<Modelo E

stratégico>

INOVAÇÃO

PROCESSOS

PESSOAS

FINANÇAS

CLIENTES

ORGANIZAÇÃO

RESPONSABILIDADE

As Variáveis O ambiente da empresa

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

Page 38: Palestra sbgc 2

Modelo

Estratégico

CapitalIntelectual

Perf il daLiderança

Tecnologia eSistemas deinf ormação

Conhecimento e Habilidades

Satisf ação

das Pessoas

Compet

ênciasMelhoriaContínua

Políticas de Incentiv o

Ambiente Or

ganizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagem

pública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Nov os p

rodutos

Geração

de Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serv iços

Produti

v idadeEf iciência

operacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamento

dos Processos

Quali

dade

Valor Percebido

pelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamento

com Clientes

Satisf ação

de Clientes

<Produti

v idade>

<Custo A

mbiental>

<Capital

Intelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Inv estim

entos

Recuperação de

inv estimentos

<Conf ormidade dos

Produtos e Serv iços>

<Satisf ação

das Pessoas>

Demanda de

mercado

Fornece

dores

Fornecedores decapital

Atrativ idadedo Mercado

Estrutura

Competitiv a

de Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionam

ento com Int

ermediários

Geograf ia

do Mercado

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conf ormidade

da Distribuição>

Perf il do C

onsumidor

<Mercado

Potencial>

<Concorrentes

no Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dos

Concorrentes

Cultura Org

anizacional

<Modelo E

stratégico>

Espaço G

eográf ico

<Modelo E

stratégico>

O ambiente de mercado

O ambiente da empresa

As Variáveis

Page 39: Palestra sbgc 2

Modelo

Estratégico

CapitalIntelectual

Perf il daLiderança

Tecnologia eSistemas deinf ormação

Conhecimento e Habilidades

Satisf ação

das Pessoas

Compet

ênciasMelhoriaContínua

Políticas de Incentiv o

Ambiente Or

ganizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagem

pública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Nov os p

rodutos

Geração

de Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serv iços

Produti

v idadeEf iciência

operacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamento

dos Processos

Quali

dade

Valor Percebido

pelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamento

com Clientes

Satisf ação

de Clientes

<Produti

v idade>

<Custo A

mbiental>

<Capital

Intelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Inv estim

entos

Recuperação de

inv estimentos

<Conf ormidade dos

Produtos e Serv iços>

<Satisf ação

das Pessoas>

Mercado de

Capitais

Demanda de

mercado

Fornece

dores

Fornecedores decapital

Mudanças T

ecnológicas

Atrativ idadedo Mercado

Estrutura

Competitiv a

de Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionam

ento com Int

ermediários

Geograf ia

do Mercado

Uso dosRecursosNaturais

Regulamentações Internacionais

Macro Estrutura

Econômica

Macro EstruturaPolítica

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conf ormidade

da Distribuição>

Perf il do C

onsumidor

Estrutura Global

da Demanda

Educaçãoda Força de

Trabalho

Dif usãoTecnológica

MacroEstrutura

Social

OrganizaçãoGlobal daProdução

PadrõesGlobais doMercado

Estrutura dosMercadosGlobais

Recursos

Produtiv os

<Macro Estrutura

Econômica>

<Organizaçã

o Global da

Produção>

<Macro Estrutura

Econômica>

<Recursos

Produtiv os>

<Mudanças

Tecnológicas>

<Padrões Globais

do Mercado>

<Macro

Estrutura

Social>

<MacroEstrutura

Econômica>

<MacroEstruturaPolítica>

<MacroEstruturaSocial>

<Mercado

Potencial>

<Concorrentes

no Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dos

Concorrentes

Cultura Org

anizacional

<Modelo E

stratégico>

Espaço G

eográf ico

<Modelo E

stratégico>

O ambiente de mercado O ambiente da empresa

O ambiente globalAs Variáveis

Page 40: Palestra sbgc 2
Page 41: Palestra sbgc 2
Page 42: Palestra sbgc 2
Page 43: Palestra sbgc 2

o desafio é

aprender

a ver

como vemos

Page 44: Palestra sbgc 2
Page 45: Palestra sbgc 2

Slide shell

Page 46: Palestra sbgc 2

A INOVAÇÃO PODE E DEVE SER GERIDA POR UM FLUXO CONTÍNUO DE EXPERIMENTOS, COMO NO MODELO DO FUNIL...

Page 47: Palestra sbgc 2

1a Etapa 2a Etapa

Revisão por pares

para refinamento

Geração de idéias,conceitos e tecnologia

Revisão de aprovação

pela alta gerência

Detalhamento doslimites dos projetos etecnologia necessária

3a Etapa

Desenvolvimentorápido e focado deprojetos de váriostipos

lançamento

Page 48: Palestra sbgc 2

Número de opções

Idéias

Experimentos

Empreendimentos(Ventures)

Novos Negócios

1,000

100

10

1

Incrementos de risco

log

Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados diferentes das expectativas.

Onde o erro não se configure como umfracasso

© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

Page 49: Palestra sbgc 2

Pra isso...

o espaço produtivo importa.

Page 50: Palestra sbgc 2

Para criar 2.500

invenções por ano,

empresas mudam o

caráter do espaço !

Page 51: Palestra sbgc 2

Um escritório que

parece um mini Bairro

Page 52: Palestra sbgc 2

Pra que?

Page 53: Palestra sbgc 2

Characteristics

of the

Decision-Making

Unit

Model of Five Stages in the

Innovation-Decision Process, by individuals

Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers

I. KNOWLEDGE II. PERSUASION III. DECISION IV. IMPLEMENTATION V. CONFIRMATION

Communication Channels

Continued Adoption

Later Adoption

Discontinuance

Continued Rejection

Adoption

Rejection

PRIORCONDITIONS

1. Previous practice

2. Felt needs/problems

3. Innovativeness

4. Norms of social systems

Perceived

Characteristics

of the

Innovation

www.ideachampions.com

Page 54: Palestra sbgc 2

Qual seria a principal

reclamação dos funcionários de

uma empresa?

Salários baixos?

Jornada de trabalho exaustiva?

....Muitas pesquisas feitas sobre o assunto

apontam essas razões, mas...Levantamento realizado pela consultoria Mind Performance com

1.250 empregados de treze companhias brasileiras.

Page 55: Palestra sbgc 2

...NOVIDADE?!

A principal reclamação dos

empregados são... os

outros funcionários

(ops!)Levantamento realizado pela consultoria Mind Performance com

1.250 empregados de treze companhias brasileiras.

Page 56: Palestra sbgc 2

A comunicação visual no espaço interno dos escritórios

facilita o diálogoEscritório holandês BrandBase.

Page 57: Palestra sbgc 2
Page 58: Palestra sbgc 2
Page 59: Palestra sbgc 2

CONVIVÊNCIA +

SOLIDÁRIA

Page 60: Palestra sbgc 2

Num futuro próximo,

telas LED serão

murais dinâmicos.

Atuarão como

protagonistas

eletrônicos da

interação social.

Page 61: Palestra sbgc 2

“Ambientes físicos e virtuais funcionarão de uma maneira

interdependente e, na maioria das vezes, se complementarão.

Usaremos a rede para evitar ir a algum lugar e, em outras ocasiões,

iremos a um lugar para interagir.”W.J. Mitchell, em Etopia

Page 62: Palestra sbgc 2

a criação de conhecimento passa por… 5Cs

1. conflitos criativos

– fricção deliberada, espaço para novas idéias

2. colisões

– interações F2F: cafés da XEROX e UPS

3. comunidades de prática

– gente motivada, entusiasta e “bons” problemas

4. constelações

– redes sociais informais, grupos de usuários...

5. combinações

– 1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e LIBERDADE de

COMUNICAÇÃO.

Page 63: Palestra sbgc 2

gibbons: modos de produção de conhecimento…

• Modo 1

– contexto acadêmico

– barreiras disciplinares

– homogeneidade de percepções

– controle de qualidade e relevância pelos pares

– estrutura e organização hierárquica e estática

– responsabilidade interna

– liberdade (acadêmica) e “desafio do conhecimento”

• Modo 2

– contexto da aplicação

– multidisciplinaridade

– heterogeneidade de percepções

– qualidade e relevância definidos externamente

– organizações ad-hoc e estruturas planas

– responsabilidade externa

– usuários e interesses definem a agenda...

http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html

Page 64: Palestra sbgc 2
Page 65: Palestra sbgc 2
Page 66: Palestra sbgc 2

saber depende da capacidade de...

perceber, compreender

estáticorefletir, questionar

potencialagir, transformar

cinético

Page 67: Palestra sbgc 2

dessa forma...

entendemos porque os processos de inovação são menos lineares do que parecem

Page 68: Palestra sbgc 2

Problemas

Organizacionais

criam a

necessidade

percebida

de Inovações

Encontro de um

problema

organizacional

com uma Inovação

Inovação é

modificada

Organização é

alterada

Relação entre

Organização e

Inovação é

definida

mais claramente

A Inovação

perde sua

Identidade

Five Stages in the

Innovation Process in Organizations

Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers

ROUTINIZINGC CLARIFYINGREDEFINING/

RESTRUCTURINGMATCHINGAGENDA-SETTING

# 1 # 2 # 3 # 4 # 5

I. INITIATION II. IMPLEMENTATION

Decision

Page 69: Palestra sbgc 2

E mais

COMPLEXOScomo são os

fenômenos sociais

Page 70: Palestra sbgc 2

É preciso transformar a maneira de pensar

Page 71: Palestra sbgc 2

DESIGN

THINKING

Page 72: Palestra sbgc 2
Page 73: Palestra sbgc 2
Page 74: Palestra sbgc 2
Page 75: Palestra sbgc 2
Page 76: Palestra sbgc 2

Oportunidade de Negócio na Base da Pirâmide

Prahalad e Hart argumentam que para fazer negócios com 4

bilhões de pessoas pobres do mundo, que representam 2/3

da população mundial, com receita abaixo de US$ 1500/ano,

serão necessárias inovações radicais em tecnologia e no

modelo de negócios das empresas.

Page 78: Palestra sbgc 2

Apple anunciou que a App Store ultrapassou os 10 bilhões de

downloads e agora a meta é chegar em 6 meses a 15 bilhões.

Page 79: Palestra sbgc 2

O sucesso da App Store, da Apple, provou que as pessoas estão dispostas a pagar pequenas quantias por bens digitais ou serviços na Web. Em 22 de janeiro de 2011, a Apple® anunciou que seus consumidores fizeram mais de 10 bilhões de downloads de aplicativos, por preços entre U$ 0,99 e 4,99.A previsão é que em 2015 serão 25 bi apps baixados.

App Store Apple “uma fábrica de nanopagamentos”

Fon

te: h

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tam

.app

le.c

om

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art

icu

lo/?

id=

16

24

&r=

br

Apple, 2011

Page 80: Palestra sbgc 2

O Kiva.org foi o primeiro site do mundo de microcrédito pessoa -para-pessoa (P2P), ele usa a internet para ligar

pequenas empresas do terceiro mundo a investidores filantrópicos do primeiro. Usa a conectividade da internet

para aproximar os mais necessitados daqueles que tem uma melhor condição financeira.

Page 81: Palestra sbgc 2

Crowdfundinguma ação de cooperação coletiva realizada

por pessoas que contribuem

financeiramente, usualmente via internet,

para apoiar iniciativas de outras pessoas ou

organizações.

Page 82: Palestra sbgc 2
Page 83: Palestra sbgc 2

Kickstarter é a maior plataforma

de financiamento para projetos criativos do

mundo.

Page 84: Palestra sbgc 2

o cenário

parece bom e

pode ser ainda

melhor

Page 85: Palestra sbgc 2

inovação reversa

Page 86: Palestra sbgc 2
Page 87: Palestra sbgc 2
Page 88: Palestra sbgc 2

lembrando que ...” as empresas americanas levavam seus produtos para a Europa e para o Japão, onde os consumidores são similares aos

dos EUA… essa mesma abordagem não funciona nos mercados emergentes, porque

toda a estrutura da economia e os problemas dos consumidores são diferentes

… mesmo em relação ao Brasil , cujo PIB per capita é cerca de 10 mil US$ (o dos EUA é quase

50 mil US$), há um grande desnível – não são todos os produtos que podem ser adaptados e

comercializados…”

Page 89: Palestra sbgc 2
Page 90: Palestra sbgc 2

Então, onde as empresas européias e

norte-americanas desenvolverão suas

pesquisas no futuro?

Onde for possível tornar local tanto o

desenvolvimento de produtos como o

fornecimento , e também as capacidades

estratégicas de marketing.

(mas isso tem sido retardado : pela recessão econômica e

pressão por empregos na Europa e EUA )

Page 91: Palestra sbgc 2

Uma casa de $ 300

VIJAY GOVINDARAJAN

Page 92: Palestra sbgc 2

O conhecimento é um processo e progride pela capacidade de contextualizar e englobar.

Será preciso criar as condiçõesadequadas para sua geração,

transferência, retenção e aplicação, sendo

permanentemente revisitado e revisado pelo pensamento.

Page 93: Palestra sbgc 2

lembrando que é tempo de...

Page 94: Palestra sbgc 2

OPEN

INNOVATION

Page 95: Palestra sbgc 2
Page 96: Palestra sbgc 2

assim, planejar a inovação é planejar

o (seu) processo de aprendizagem (e de sua

empresa)...

Page 97: Palestra sbgc 2

“Nós somos mais inteligentes do que Eu”

Livro inovador na sua concepção, Nós somos

mais inteligentes do que eu reúne os insights

de milhares de colaboradores de todo o

planeta. Esta obra valeu-se do chamado

crowdsourcing para contar com a

colaboração de mais de 4 mil voluntários e

responder alguns questionamentos essenciais

para as empresas e o uso que elas podem

fazer do aprendizado e da inovação

colaborativa.

Page 98: Palestra sbgc 2

Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation

Interessante

saber...

Page 99: Palestra sbgc 2

Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.

O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação,

compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a

criação de vantagens competitivas para a empresa.

Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto

[ i_hub_C3 ]

Lideranças Inovadoras, em muitos casos,

se manifestam em Comunidades de Prática

Benchmarks

Page 100: Palestra sbgc 2

Vimos que, por décadas, as empresas têm adotado um modelo fechado de inovação

Características

O Modelo fechado de inovação foi oque prevaleceu durante quase todo oséculo XX

Nesse modelo, as empresas alcançavamvantagens competitivas investindo emgrandes laboratórios de P&D

Essa integração vertical da atividade deP&D indicava que empresas que nãopoderiam arcar com esses investimentosficariam em desvantagem

No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo desenvolvidas internamente

Fonte: Instituto Inovação

Page 101: Palestra sbgc 2
Page 102: Palestra sbgc 2

Mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação

Our current market

Our new market

Other firm´s market

External technology insourcing

Internal technology base

External technology base

Internal/external venture handling

Licence, spin out, divest

Henry Chesbrough, 2004

Page 104: Palestra sbgc 2

ENTÃO INOVAÇÃO COMO UM PROCESSO

CONTÍNUO É...

Page 105: Palestra sbgc 2

Socialização do

Conhecimento

Page 106: Palestra sbgc 2

• Aproximadamente 50%

dos novos produtos

das P&G utilizam

colaboração externa.

• Este site é um canal para

recebimento de novas

tecnologias e produtos, há um

espaço destinado a

apresentação de produtos

que a empresa gostaria de

desenvolver.

Page 107: Palestra sbgc 2

Com a ajuda da colaboração, o índice de inovação, medido pelo número de

produtos lançados em 2008 e 2009, foi de 67,5% na empresa.

Page 108: Palestra sbgc 2
Page 109: Palestra sbgc 2

Na Whirlpool, inovação é um quarto do faturamento. Para manter em 25% a

participação de produtos inovadores no faturamento total da Whirlpool, de 6,6

bilhões de reais, os princípios de inovação aberta são imprescindíveis.

Page 110: Palestra sbgc 2
Page 111: Palestra sbgc 2
Page 112: Palestra sbgc 2

Serviço gratuito tem como objetivo esclarecer dúvidas, sugestões e críticas

para o consumidor em qualquer momento.

Fonte: http://www.proxxima.com.br

SAC por SMS

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SOCIAISsão o nosso maior

desafio

Mas as inovações

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Bicicleta Social

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A Primeira Constituição Colaborativa

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BACK-TO-BASICS: O DESAFIO É TORNAR O LATINO “VERDE”

POR OPÇÃO E NÃO SOMENTE POR RESTRIÇÃO ECONÔMICA

MENOS AUTOMÓVEIS

MAIS PRODUTO

FRESCO(NÃO INDUSTRIALIZADO)

REPENSAR LOGISTICA

E DISTRIBUIÇÃO

CONSUMO

CONSCIENTE – BUSCA

POR POUPANÇA E

INVESTIMENTO

MENOR CONSUMO DE

ENERGIA – EQUIPAMENTOS

MAIS BÁSICOS PARA O LAR

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Guia do Greenpeace para eletrônicos mais verdes

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A

ideia é

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Stuart Hart

Tecnologia Limpa Visão sustentável

Prevenção da Poluição Supervisão do Produto

Monitorar

AdministrativasDecisões

Valores

PadrõesControlar

Remuneração Executiva

Concentração de Propriedade

Conselho de Administração

Estrutura Multidivisional

O modelo de Hart defende a criação de valor sustentável

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Estamos

prontos

para isso?

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Histórico

• Fundada em 1973 – Fundador

e Chairman Ray Anderson,

protagonista da mudança desde 1994

• Joint venture entre Carpets International Plc. e grupo de investidores norte americanos

• Diversos donos atualmente

• Líder mundial em cobertura de superfícies

• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar qualquer impacto que ela possa ter ao ambiente em 2020

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Interface Sustainability

• Sustentabilidade é um processo

• Ter consciência de como a

Terra funciona

• Ter consciência do impacto

humano:

Ações

Matéria

Produto

Resíduos

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Modelo de empresa do século 20

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7 frentes para uma Empresa

Modelo séc. 21Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área da

empresa;

Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas;

Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como por

exemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica;

Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico”

usando recovered and bio-based materials;

Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneira

eficiente para reduzir o desperdício e emissões;

Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios de sustentabilidade

e melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas;

Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie os

valores de um comércio baseado em sustentabilidade.

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que liçãoo ex de Ray nos ensina?

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líderes inovadores

faremos a ≠ pela ação de

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perguntas certas

que souberem fazer as

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?

?

?

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E isso tudo pra quê?

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Para repensarmos o tempo em que vivemos.

E para ir além.

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