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Definir

Gerenciamento de mudanças e Matriz de Oportunidade vs Risco

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Definir Gerenciamento de mudanças

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O que é “Gerenciamento de mudanças organizacionais”?

Gerenciamento de mudanças organizacionais é o processo de gerenciar as mudanças com um enfoque nas pessoas, na cultura, na estrutura e nos processos

A meta do gerenciamento de mudanças organizacionais é de “gerenciar” as mudanças demonstrando o valor da mudança e abordando toda resistência

O gerenciamento de mudanças organizacionais elimina as “resistências” às mudanças?– Não, ele simplesmente as gerencia

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Por que o gerenciamento de mudanças organizacionais é importante para o

sucesso dos projetos 6 Sigma?

Compreender e gerenciar as mudanças é de vital importância. Gerenciar o elemento humano será o grande desafio de um administrador

A metodologia e as ferramentas do 6 Sigma são baseadas em fatos e movidas por dados.

O administrador também precisa de ferramentas para gerenciar uma das mais importantes de todas as suas tarefas (relacionada com a mudança): – fazer com que as pessoas participem de seu

projeto e aceitem suas soluções!

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Um modelo básico de mudança

Quais pensamentos e emoções a mudança pode causar no ser humano? A mudança pode causar uma mistura de pensamentos e emoções

– Entusiasmo– Saudade do passado– Energia não focada– Queda de produtividade—lembre-se, a “queda” vai ocorrer, entretanto o

objetivo é minimizar a queda, não remover toda a dor

Estado de Estado de

transiçãotransição

Como está Como será

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Plataforma ardente

As mudanças significativas de cultura começam pela criação de uma “Plataforma ardente”, uma visão compulsiva de por quê a mudança é necessária

A empresa não pode progredir a menos que a necessidade de mudança seja claramente estabelecida

Provocação para discussão em sala de aula:Você ja experimentou ou teve contato com algum tipo de

“plataforma ardente” em sua vida pessoal ou profissional?

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Exemplos de “plataformas ardentes” no mercado:O estado de transição é definido pelo plano de implementação. O que é este plano?

Estas são as atividades que ocorrem para passar do “Como está” para o “Como será”.

Estado de transiçãoComo está

Como será

… E se seu navio estiver em chamas?(Plataforma ardente)

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Estado de transição

O estado de transição é definido pelo plano de implementação desenvolvido em Melhorar. É o processo no qual as pessoas e as organizações passam do “Como está” para o “Como será”.

Considere o seguinte: Hoje estou no último ano da faculdade de administração, amanhã pretendo ser um administrador de sucesso… – O que precisa ser feito para chegar lá? Que conjunto

de habilidades, treinamento, procedimentos são necessários para facilitar a mudança?

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Funções do gerenciamento de mudanças organizacionais

Patrocinador – Pessoa com a responsabilidade final, aloca os

recursos e pede as mudanças

Stakeholder– Qualquer indivíduo que será afetado pela mudança– Necessita de uma compreensão clara da mudança– Disposto a suportar as mudanças– Pode ser um patrocinador

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Funções do gerenciamento de mudanças organizacionais

Agente de mudanças – Patrocinadores, Stakeholders, Black Belts, Green Belts– Criam e monitorizam o plano de mudanças– Necessitam compreender plenamente e ser capazes de

comunicar claramente as mudanças

Alvo– Grupo ou grupos afetados pela mudança– Patrocinadores, donos do processo, stakeholders, agentes

de mudanças e clientes poderiam ser e provavelmente seriam alvos das mudanças

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Mudança cultural

A cultura modela os padrões de decisão da organização, orienta suas ações e impulsiona o comportamento individual de todos os membros(“A forma como fazemos as coisas por aqui")

–Quais são as regras escritas e não escritas? –Como as pessoas se comportam? –Em que acreditamos?

O grau de mudança e o que as pessoas acreditam, como se comportam e as regras que seguem terão um forte

impacto sobre o sucesso ou fracasso da mudança.

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Estratégia de comunicações

A estratégia de comunicações define a mensagem a ser enviada e o método de envio

Perguntas que devem ser feitas quando pretendemos enviar uma mensagem:– Qual a mensagem a ser enviada?– Qual é o público alvo?– Ela está dimensionada para o público?– Quem enviará as comunicações?– Quando as comunicações devem ser enviadas?– Como as comunicações serão enviadas?– Com que freqüência devem ocorrer comunicações?– Como serão obtidos e utilizados os feedbacks para abordar as

resistências?

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Como deve ser feita a comunicação para que seja eficiente?

Sinceras e simples Comunicar cedo e comunicar freqüentemente Comunicar com todos os seus “alvos” de mudança – seja

consistente entre uma audiência e a seguinte mas personalize sua mensagem para que seja importante

Seja aberto às preocupações e as questões de todos os níveis e áreas dos negócios afetados; convide ao diálogo

Estabeleça comunicações para abordar as preocupações externadas

Uma demonstração clara do comprometimento da liderança com a mudança e o sucesso do negócio

Uma descrição clara da necessidade compulsiva de mudança

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Estratégia de recompensas A estratégia de recompensas definirá como os comportamentos

desejados serão reconhecidos

– Quais comportamentos serão reconhecidos?– Quem providenciará o reconhecimento?– Qual é o reconhecimento apropriado para um marco de

progresso?– Como será efetuado o reconhecimento?– Como os objetivos de desempenho podem ser identificados para

sustentar as mudanças?

Quais são as conseqüências do gestor não deixar claro os comportamentos desejados?

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Necessidades compulsivasGerenciamento de mudanças

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...acendendo uma "plataforma ardente" tanto a nível organizacional como pessoal

Uma necessidade compulsiva...

Os benefícios ou recompensas da mudança são maiores que o custo e o risco da mudança

O que é necessário para mudar?

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Validar as necessidades compulsivas

A insatisfação com o estado atual deve ser maior que a resistência natural à mudança

Valida a oportunidade de negócio e o risco Estabelece um reconhecimento compartilhado, tanto

pela equipe quanto pelos stakeholders-chave das necessidades e da lógica para a mudança

A mudança pode ser encarada como uma ameaça ou uma oportunidade

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Determinar as necessidades compulsivas

A documentação das necessidades compulsivas exigirá que a equipe responda às seguintes perguntas usando os dados levantados na Fase Definir:– Mapeamento do processo – Análise qualitativa – Definir os requisitos críticos do cliente

Perguntas a responder:Processo • O que não está funcionando bem hoje?• Os processos inter-relacionados estão identificados?Estrutura• Quais são as ferramentas/tecnologias atuais? • Qual é a estrutura organizacional?• Quem são os alvos potenciais?• Recursos não utilizados ou subutilizados?

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Determinar as necessidades compulsivas

Cultura• Os comportamentos e crenças suportam o processo como-está?• O que as pessoas acham que é importante?• Quais são as regras escritas e não escritas?Pessoas• Quem sabe que há uma necessidade de mudança?

O pessoal de fábrica?A gerência?Os clientes?

• Quais competências, habilidades, experiências e conhecimentos existem?O pessoal?A gerência?Os clientes?Fornecedores?

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Riscos(se não realizarmos o projeto)

Oportunidade(se realizarmos o projeto)

A curto prazo

Riscos a curto prazo: Quais são os riscos se o projeto não acontecer/se não realizarmos o projeto?

Oportunidades a curto prazo: Quais são as oportunidades a curto prazo com o projeto proposto?

Longo prazo

Riscos a longo prazo: Quais são os riscos se o projeto não acontecer/se não realizarmos o projeto?

Oportunidades a longo prazo: Quais são as oportunidades a longo prazo com o projeto proposto?

Preencha cada quadrante Enfocar o longo prazo assegura o envolvimento além do que pode

ser ganho pelo senso de urgência do curto prazo!

Esta matriz ajuda a determinar os fatores motores por trás do projeto que podem então ser utilizados na comunicação da necessidade.

Matriz de Oportunidade Risco