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Definir

Gerenciamento de mudanças e Matriz de Oportunidade vs Risco

Definir Gerenciamento de mudanças

O que é “Gerenciamento de mudanças organizacionais”?

Gerenciamento de mudanças organizacionais é o processo de gerenciar as mudanças com um enfoque nas pessoas, na cultura, na estrutura e nos processos

A meta do gerenciamento de mudanças organizacionais é de “gerenciar” as mudanças demonstrando o valor da mudança e abordando toda resistência

O gerenciamento de mudanças organizacionais elimina as “resistências” às mudanças?– Não, ele simplesmente as gerencia

Por que o gerenciamento de mudanças organizacionais é importante para o

sucesso dos projetos 6 Sigma?

Compreender e gerenciar as mudanças é de vital importância. Gerenciar o elemento humano será o grande desafio de um administrador

A metodologia e as ferramentas do 6 Sigma são baseadas em fatos e movidas por dados.

O administrador também precisa de ferramentas para gerenciar uma das mais importantes de todas as suas tarefas (relacionada com a mudança): – fazer com que as pessoas participem de seu

projeto e aceitem suas soluções!

Um modelo básico de mudança

Quais pensamentos e emoções a mudança pode causar no ser humano? A mudança pode causar uma mistura de pensamentos e emoções

– Entusiasmo– Saudade do passado– Energia não focada– Queda de produtividade—lembre-se, a “queda” vai ocorrer, entretanto o

objetivo é minimizar a queda, não remover toda a dor

Estado de Estado de

transiçãotransição

Como está Como será

Plataforma ardente

As mudanças significativas de cultura começam pela criação de uma “Plataforma ardente”, uma visão compulsiva de por quê a mudança é necessária

A empresa não pode progredir a menos que a necessidade de mudança seja claramente estabelecida

Provocação para discussão em sala de aula:Você ja experimentou ou teve contato com algum tipo de

“plataforma ardente” em sua vida pessoal ou profissional?

Exemplos de “plataformas ardentes” no mercado:O estado de transição é definido pelo plano de implementação. O que é este plano?

Estas são as atividades que ocorrem para passar do “Como está” para o “Como será”.

Estado de transiçãoComo está

Como será

… E se seu navio estiver em chamas?(Plataforma ardente)

Estado de transição

O estado de transição é definido pelo plano de implementação desenvolvido em Melhorar. É o processo no qual as pessoas e as organizações passam do “Como está” para o “Como será”.

Considere o seguinte: Hoje estou no último ano da faculdade de administração, amanhã pretendo ser um administrador de sucesso… – O que precisa ser feito para chegar lá? Que conjunto

de habilidades, treinamento, procedimentos são necessários para facilitar a mudança?

Funções do gerenciamento de mudanças organizacionais

Patrocinador – Pessoa com a responsabilidade final, aloca os

recursos e pede as mudanças

Stakeholder– Qualquer indivíduo que será afetado pela mudança– Necessita de uma compreensão clara da mudança– Disposto a suportar as mudanças– Pode ser um patrocinador

Funções do gerenciamento de mudanças organizacionais

Agente de mudanças – Patrocinadores, Stakeholders, Black Belts, Green Belts– Criam e monitorizam o plano de mudanças– Necessitam compreender plenamente e ser capazes de

comunicar claramente as mudanças

Alvo– Grupo ou grupos afetados pela mudança– Patrocinadores, donos do processo, stakeholders, agentes

de mudanças e clientes poderiam ser e provavelmente seriam alvos das mudanças

Mudança cultural

A cultura modela os padrões de decisão da organização, orienta suas ações e impulsiona o comportamento individual de todos os membros(“A forma como fazemos as coisas por aqui")

–Quais são as regras escritas e não escritas? –Como as pessoas se comportam? –Em que acreditamos?

O grau de mudança e o que as pessoas acreditam, como se comportam e as regras que seguem terão um forte

impacto sobre o sucesso ou fracasso da mudança.

Estratégia de comunicações

A estratégia de comunicações define a mensagem a ser enviada e o método de envio

Perguntas que devem ser feitas quando pretendemos enviar uma mensagem:– Qual a mensagem a ser enviada?– Qual é o público alvo?– Ela está dimensionada para o público?– Quem enviará as comunicações?– Quando as comunicações devem ser enviadas?– Como as comunicações serão enviadas?– Com que freqüência devem ocorrer comunicações?– Como serão obtidos e utilizados os feedbacks para abordar as

resistências?

Como deve ser feita a comunicação para que seja eficiente?

Sinceras e simples Comunicar cedo e comunicar freqüentemente Comunicar com todos os seus “alvos” de mudança – seja

consistente entre uma audiência e a seguinte mas personalize sua mensagem para que seja importante

Seja aberto às preocupações e as questões de todos os níveis e áreas dos negócios afetados; convide ao diálogo

Estabeleça comunicações para abordar as preocupações externadas

Uma demonstração clara do comprometimento da liderança com a mudança e o sucesso do negócio

Uma descrição clara da necessidade compulsiva de mudança

Estratégia de recompensas A estratégia de recompensas definirá como os comportamentos

desejados serão reconhecidos

– Quais comportamentos serão reconhecidos?– Quem providenciará o reconhecimento?– Qual é o reconhecimento apropriado para um marco de

progresso?– Como será efetuado o reconhecimento?– Como os objetivos de desempenho podem ser identificados para

sustentar as mudanças?

Quais são as conseqüências do gestor não deixar claro os comportamentos desejados?

Necessidades compulsivasGerenciamento de mudanças

..acendendo uma "plataforma ardente" tanto a nível organizacional como pessoal

Uma necessidade compulsiva...

Os benefícios ou recompensas da mudança são maiores que o custo e o risco da mudança

O que é necessário para mudar?

Validar as necessidades compulsivas

A insatisfação com o estado atual deve ser maior que a resistência natural à mudança

Valida a oportunidade de negócio e o risco Estabelece um reconhecimento compartilhado, tanto

pela equipe quanto pelos stakeholders-chave das necessidades e da lógica para a mudança

A mudança pode ser encarada como uma ameaça ou uma oportunidade

Determinar as necessidades compulsivas

A documentação das necessidades compulsivas exigirá que a equipe responda às seguintes perguntas usando os dados levantados na Fase Definir:– Mapeamento do processo – Análise qualitativa – Definir os requisitos críticos do cliente

Perguntas a responder:Processo • O que não está funcionando bem hoje?• Os processos inter-relacionados estão identificados?Estrutura• Quais são as ferramentas/tecnologias atuais? • Qual é a estrutura organizacional?• Quem são os alvos potenciais?• Recursos não utilizados ou subutilizados?

Determinar as necessidades compulsivas

Cultura• Os comportamentos e crenças suportam o processo como-está?• O que as pessoas acham que é importante?• Quais são as regras escritas e não escritas?Pessoas• Quem sabe que há uma necessidade de mudança?

O pessoal de fábrica?A gerência?Os clientes?

• Quais competências, habilidades, experiências e conhecimentos existem?O pessoal?A gerência?Os clientes?Fornecedores?

Riscos(se não realizarmos o projeto)

Oportunidade(se realizarmos o projeto)

A curto prazo

Riscos a curto prazo: Quais são os riscos se o projeto não acontecer/se não realizarmos o projeto?

Oportunidades a curto prazo: Quais são as oportunidades a curto prazo com o projeto proposto?

Longo prazo

Riscos a longo prazo: Quais são os riscos se o projeto não acontecer/se não realizarmos o projeto?

Oportunidades a longo prazo: Quais são as oportunidades a longo prazo com o projeto proposto?

Preencha cada quadrante Enfocar o longo prazo assegura o envolvimento além do que pode

ser ganho pelo senso de urgência do curto prazo!

Esta matriz ajuda a determinar os fatores motores por trás do projeto que podem então ser utilizados na comunicação da necessidade.

Matriz de Oportunidade Risco

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