monografia sobre clima organizacional
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1. INTRODUÇÃO
O estudo do clima organizacional é um tema bastante difundido em diversas
organizações atualmente por prometer melhorias na satisfação dos trabalhadores,
que traduzirão em melhores desempenhos e maiores lucros. De forma bastante
sucinta, pode-se definir o clima organizacional um estado, que pode ser temporário,
que uma organização vivencia, resultado de diversos fatores externos ou internos do
ambiente em que está inserido. Geralmente, no diagnóstico de clima organizacional
são analisados aspectos como: condições de trabalho, conjuntura econômica
(quando determina reflexos mais imediatos), condições pessoais e familiares dos
empregados, realização de eventos, entre outros tópicos, dependendo da
organização que se pretende analisar.
Ao apresentar esse conceito, é notório imaginar os benefícios que o estudo do clima
organizacional pode trazer tanto para os gerentes e donos das empresas como para
os próprios funcionários. Entretanto, o conhecimento superficial desse conceito faz
com que inúmeras empresas recorram a essa ferramenta, fazendo uso
indiscriminado de modelos sem saber a real necessidade e os objetivos que
deveriam ser alcançados.
Entretanto, são inegáveis os benefícios que esse estudo pode trazer para qualquer
tipo de organização, seja ela pública, privada ou não governamental, quando bem
utilizado. Ao mesmo tempo em que as grandes organizações procuram estudar o
clima organizacional constantemente para produzir benefícios para todas as
pessoas envolvidas nessa organização, percebe-se que as instituições públicas não
fazem uso dessa ferramenta de forma apropriada, por diversos fatores que serão
avaliados posteriormente.
Esse estudo compreende a revisão das principais teorias sobre o tema a fim de
elaborar e aplicar um questionário para medir o clima organizacional de uma
instituição pública, no caso uma autarquia federal vinculada ao Ministério de Minas e
Energia, em que nunca foi implantado um estudo desse tipo. Esse questionário foi
disponibilizado a todos os funcionários da unidade regional do estado de Minas
Gerais.
5
Com a análise dos resultados encontrados, será possível propor mudanças nas
políticas relacionadas à área de Recursos Humanos que estejam ao alcance dos
gestores públicos, uma vez que certas questões, como remuneração, não estão ao
alcance desses gestores por tratarem de assuntos rígidos que envolvem
articulações com o Governo Federal em nível nacional.
A relevância desse trabalho reside no fato de usar essa ferramenta em um órgão
público em que nunca foi utilizada, e assim, analisar o clima organizacional
vivenciado nesse órgão e propor melhorias que estejam ao alcance dos gestores
públicos que nele atuam. Será necessária a concepção de um instrumento de coleta
de dados e análise estatística pura, uma vez que não será possível fazer
comparações, pois será a primeira vez que o clima organizacional será estudado.
Além disso, a aplicação do estudo do clima organizacional é relevante para o
estudante que irá comandar esse processo, pois será possível vivenciar na prática
todo o procedimento desse estudo e entender a dinâmica por traz dos estudos de
clima organizacional em instituições públicas.
1.1 Objetivos gerais e específicos
1.1.1 Objetivo geral
O objetivo geral desse trabalho é levantar informações a respeito do clima
organizacional do Departamento Nacional de Produção Mineral, para elaboração de
um diagnóstico que seja útil no estabelecimento de estratégias gerenciais e
administrativas e que possa orientar as intervenções e mudanças necessárias para
o crescimento e desenvolvimento do órgão.
1.1.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos desse trabalho são:
a) Identificar o clima organizacional percebido pelos funcionários e
demais colaboradores;
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b) Comparar as percepções dos diferentes colaboradores presentes na
organização em relação ao clima organizacional, entre unidades
organizacionais, categorias funcionais, sexo, faixa etária e tempo de
serviço;
c) Traçar o perfil geral do órgão;
d) Avaliar a qualidade do clima percebido pelos colaboradores;
e) Propor ações que visem à melhoria da satisfação dos funcionários;
2. ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO
A organização alvo do presente estudo é o Departamento Nacional de Produção
Mineral – DNPM. É uma autarquia federal, criada pela Lei nº 8.876, de 2 de maio de
1994, vinculada ao Ministério de Minas e Energia, dotada de personalidade jurídica
de direito público, com autonomia patrimonial, administrativa e financeira, com sede
e foro em Brasília, Distrito Federal e circunscrição em todo o Território Nacional.
O DNPM tem por finalidade promover o planejamento e o fomento da exploração
mineral e do aproveitamento dos recursos minerais e superintender as pesquisas
geológicas, minerais e de tecnologia mineral, bem como assegurar, controlar e
fiscalizar o exercício das atividades de mineração em todo o Território Nacional, na
forma do que dispõem o Código de Mineração; o Código de Águas Minerais; os
respectivos regulamentos e a legislação que os complementam.
A missão do órgão é gerir o patrimônio mineral brasileiro, de forma social, ambiental
e economicamente sustentável, utilizando instrumentos de regulação em benefício
da sociedade. Possui como visão de futuro ser reconhecido pela sociedade como
uma instituição de excelência capaz de gerir o patrimônio mineral de forma
sustentável no interesse da nação.
Conforme o organograma apresentado na Figura 1, o DNPM possui unidades
regionais, chamadas distritos, em todos os estados do país.
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Figura 1 – Organograma do DNPM
Atualmente o departamento está passando por um estudo de reestruturação do
setor mineral em que será definido um novo Código de Mineração para o setor e
também prevê a criação de uma Agência Reguladora que assumiria a função que
hoje pertence ao DNPM.
3. REFERENCIAL TEÓRICO
Nesse capítulo serão apresentados os diferentes conceitos sobre clima
organizacional e seus respectivos objetivos. Também é apresentado o conceito de
cultura organizacional, uma vez que há certa confusão entre o que seriam clima e
cultura organizacionais, sendo necessário apresentar uma distinção entre eles.
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3.1 Clima Organizacional
As organizações representam um dos cenários em que as relações interpessoais
acontecem. Estas relações, sejam no nível pessoal ou profissional, constituem
mecanismos de construção e sustentação do clima da organização que, por sua vez,
orienta tanto o comportamento como o desempenho dos atores que nela participam.
Assim, pode se afirmar que o clima é um elemento de fundamental importância na
compreensão do comportamento e efetividade da organização.
Apesar da abundância de pesquisas empíricas e investigações teóricas, o consenso
em relação aos limites do fenômeno e os seus elementos constitutivos, ainda não foi
atingido. O esforço dedicado ao estudo e compreensão do clima organizacional
mostra um claro percurso teórico que revela as diversas concepções existentes
sobre o fenômeno, assim como a forma predominante de investigação, segundo
cada concepção adotada (MORAN; VOLKWEIN, 1992). Apesar dessa evolução
favorecer a melhor compreensão da etiologia do construto, ela não veio
acompanhada de suficiente delimitação sobre o conjunto de componentes que
constituem o clima. Assim, neste aspecto, as divergências permanecem.
Parte da falta de homogeneidade na definição do clima é resultado da sua própria
denominação e da metáfora a ele relacionada. A utilização de um termo oriundo da
linguagem cotidiana, clima, ao ser transposto para a linguagem científica, trouxe
consigo certas características como a sua natureza avaliativa, que, no âmbito
científico, compromete a adequada delimitação da extensão deste construto, assim
como a sua definição. Por exemplo: se na linguagem cotidiana o clima de uma
reunião familiar envolve uma avaliação afetiva (aconchegante, agradável, tenso), no
campo cientifico o termo clima da organização não contempla avaliações desta
natureza. Portanto, ao indagar se os empregados de uma empresa estão satisfeitos
ou não com as práticas organizacionais, está sendo realizado um diagnóstico do
nível de satisfação dos membros da organização, e não do clima.
Segundo Freitas (2005), o termo clima organizacional expressa claramente uma
metáfora derivada da meteorologia. O clima, em termos meteorológicos, varia em
função de aspectos tais como região, estações do ano e ação de outros agentes da
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natureza. Tem como características a idéia de mudança e instabilidade, aliada à
influência exercida sobre o comportamento dos indivíduos. O clima influencia o
vestuário, a alimentação, a disposição para o trabalho e o humor das pessoas.
Metaforicamente, o clima organizacional é visto como uma atmosfera mutável, pois
representa um retrato da organização em um dado momento, sendo capaz de
influenciar o comportamento e o desempenho dos indivíduos na organização. O uso
da metáfora pode auxiliar na compreensão do que é clima organizacional, mas
também pode gerar confusão: o clima organizacional é tão instável quanto o clima
meteorológico? A resposta é não. Trata-se de padrões característicos de
comportamentos instaurados no cenário organizacional e sustentados na cultura
subjacente. Esse conjunto de comportamentos é passível de modificação, mas não
com a velocidade com que o clima meteorológico muda. Além disso, é preciso deixar
claro que os aspectos que influenciam o clima organizacional são sempre
antecedentes, e não partes que o constituem.
Desta forma, certos fatos ou eventos acontecidos na organização, como a negação
de um incremento salarial, podem mudar ou afetar o clima, mas não devem ser
considerados como componentes dele, uma vez que não dizem respeito a padrões
de comportamento instaurados, mas a eventos ou episódios específicos. A falta de
clareza na compreensão do clima contribui para que diversos aspectos, tais como
salário e estilo de gerência, estejam presentes nos instrumentos de mensuração.
Essa prática constitui um equívoco, posto que o diagnóstico do clima deve ser
realizado com base na mensuração dos seus componentes e não dos seus
preditores ou conseqüentes. Usualmente, a justificativa utilizada para a inserção de
aspectos como os mencionados num diagnóstico do clima, sustenta-se na convicção
de que o estilo de liderança ou o salário afetam o clima da organização. A esse
respeito vale destacar, mais uma vez, que o diagnóstico pretendido deve focar nas
práticas estabelecidas na organização e não nos eventos que impactam essas
práticas.
A palavra clima origina-se do grego klima, que significa tendência, inclinação. A
partir das teorias administrativas, a organização foi comparada a um organismo vivo
e, como tal, teria necessidades e carências que precisariam ser atendidas. Nesta
medida, o clima poderia ser compreendido como a tendência ou inclinação ao
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atendimento das necessidades organizacionais e pessoais, manifestando-se como
um indicativo da eficácia organizacional. O clima organizacional seria composto por
elementos extrínsecos ao trabalho, caracterizando-se, também, como um indicador
no nível de satisfação dos empregados.
A definição do conceito de clima organizacional é bastante complexa, envolve
diversas variáveis de difícil mensuração. Essas variáveis estão divididas em três
níveis: macro (fatores externos à empresa e que agem sobre ela e sobre cada um
de seus membros); micro (sistemas próprios da empresa); e individual (experiências
de cada funcionário). Esses três níveis determinariam o modo pelo qual a empresa
seria percebida.
De acordo com Souza (1978), o clima organizacional é um fenômeno resultante da
interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do
peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas,
tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos
no processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e
processos operacionais da organização.
O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na
motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas
envolvidas com a organização. Segundo Luz (2001),
“O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das
pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia
profundamente a produtividade do indivíduo e, conseqüentemente da
empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar
motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação
entre os funcionários e a empresa.”
O clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que cada um dos
envolvidos no processo trouxerem para dentro da organização, sendo que esses
pressupostos influenciarão diretamente no estilo gerencial ou de liderança. De
acordo Shein apud Souza (1978): “O clima gerencial é determinado primeiro pelos
pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organização...”
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O estudo de clima organizacional parte do pressuposto de que a satisfação no
trabalho influencia o desempenho do trabalhador. Esta influência está diretamente
ligada com o tipo de atividade ou profissão que o trabalhador exerce (RESENDE &
BENAITER, 1997).
Para Toro (1992), também, o clima organizacional pode ser entendido como a
percepção ou representação que as pessoas têm de sua realidade laboral. Essa
percepção está estruturada ou se modifica a partir das experiências profissionais, da
influência de outros elementos significativos no trabalho e de expectativas próprias e
dos outros.
Segundo Coda (1993), o clima organizacional é o indicador do grau de satisfação
dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou
realidade aparente da organização, tais como: política de RH, modelo de gestão,
missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e
identificação com a empresa.
De acordo com Chiavenato (2003), clima organizacional envolve uma visão mais
ampla e flexível da influência ambiental sobre a motivação. É a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos
membros da organização e influencia no seu comportamento. Refere-se ao
ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e
está relacionado com o grau de motivação de seus participantes.
Já o modelo apresentado por Koys e DeCotiis (1991), o clima organizacional pode
ser definido como um fenômeno perceptual duradouro, construído com base na
experiência, multi-dimensional e compartilhado pelos membros de uma unidade da
organização, cuja função principal é orientar e regular os comportamentos
individuais de acordo com os padrões determinados por ela. Conforme pode ser
visto, a definição oferecida constitui um aporte significativo a este campo do
conhecimento, pois remarca as características específicas que permitem uma
adequada identificação da extensão, assim como dos limites do construto.
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Ao falar de fenômeno perceptual, Koys e DeCotiis (1991) definem o elemento central
que diferencia o campo do clima da organização de campos paralelos como da
satisfação, do comprometimento e, em geral, de outros de natureza afetiva. O
fenômeno sob investigação (clima) constitui um atributo do nível da organização
(macro). Contudo, são os funcionários quem, primordialmente, fornecem informação
a seu respeito. Quanto a isto, ainda poderia ser questionada a pertinência de medir
um atributo macro no nível micro. Porém, pode ser mais impreciso levantar
informação sobre um atributo macro, de natureza complexa como é o clima, a partir
das informações fornecidas por um único ator da organização a quem seria atribuído
esse conhecimento. Assim, é prudente defender a pertinência de realizar o
diagnóstico do clima a partir de informações fornecidas pelos funcionários. O
levantamento dessas informações pode ser realizado por meio de questionários ou
entrevistas. As informações solicitadas são descrições sobre práticas ou eventos
que caracterizam a organização, sem fazer avaliações ou julgamentos afetivos sobre
esses eventos. Quem fornece a informação deve tão somente relatar se o fato
investigado ocorre (ou não) ou com que freqüência, e não julgar como se sente a
respeito dele.
A segunda característica apontada no conceito oferecido por Koys e DeCotiis (1991)
diz respeito à duração temporal. O fato de ser um fenômeno perceptual “duradouro”
constitui outra característica enfatizada pelos autores. Apesar de não pretenderem
estabelecer a extensão de tempo de maneira exata, alertam que fatos esporádicos
de curta duração não constituem o clima social propriamente dito. A este respeito
cabe destacar que não se defende a existência de um prazo específico de duração
de uma prática para que ela seja considerada parte do clima da organização.
Estabelece-se, apenas, a necessidade de ser suficientemente evidente, intensa ou
significativa para os membros da organização, de maneira a ser considerada
“comportamento típico” da organização, num dado momento. Ainda assim, formas
novas de comportamento podem vir a ser incorporadas ao clima da organização,
quando elas ocorrem de maneira cíclica ou recorrente, passando a serem vistas
como elementos do clima da organização.
O terceiro elemento diz respeito à construção do clima. Os autores manifestam que
ocorre com base na experiência do indivíduo na organização. Assim, é necessário
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estar, de fato, ligado a ela para conhecer, a partir de vivências, tanto os padrões e
práticas organizacionais, como o significado que o grupo atribui a essas práticas.
Essas vivências não se limitam ao conhecimento de regras e normas formais da
organização. Referem-se, principalmente, ao conhecimento de padrões de
comportamento adotados pela organização, muitos dos quais são apreendidos a
partir dos relacionamentos mantidos com os colegas de trabalho e da observação.
Finalmente, a definição oferecida por Koys e DeCotiis (1991) destaca que a função
do clima organizacional é orientar os comportamentos individuais de acordo com os
padrões determinados pela organização. Os autores esclarecem que o clima atua de
maneira conjunta com a cultura da organização, as regras e as normas, definindo
quais os comportamentos que devem e quais os comportamentos que podem ser
exibidos.
Após exaustivas pesquisas, considerando diferenças de enfoque e método, ocorre
um amplo consenso entre os investigadores de que o clima é a percepção coletiva e
compartilhada das realidades internas do grupo (TORO, 1998).
É importante ressaltar que existem tantos instrumentos para se medir o clima
organizacional, quanto dimensões a este relacionadas, não existindo um instrumento
único que seja aplicável a todas as organizações.
Já a investigação dos elementos constitutivos do clima organizacional a partir dos
fatores presentes nos instrumentos de avaliação é uma prática freqüente nesse
campo do conhecimento. Koys & DeCotiis (1991) realizaram uma pesquisa com o
objetivo de reduzir os fatores apontados na literatura como elementos constitutivos
do clima organizacional a um pequeno conjunto, que agregasse os que apareciam
de forma repetida e eliminasse os que não correspondiam adequadamente às
características estruturais do construto. Esses autores sintetizaram os elementos do
clima organizacional em 08 fatores:
Autonomia: percepção de autodeterminação em relação aos
procedimentos de trabalho, objetivos e prioridades;
Coesão: percepção de proximidade entre os membros da organização;
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Confiança: percepção de liberdade e abertura na comunicação com os
membros dos níveis mais altos da organização;
Pressão: abordagem de questões relativas à percepção das demandas
de tempo para a finalização das tarefas e para a manutenção de
padrões de desempenho;
Suporte: percepção da tolerância dos supervisores e chefias em
relação ao comportamento dos funcionários, incluindo aspectos
referentes à possibilidade de aprender com os erros;
Reconhecimento: valorização das contribuições do funcionário;
Justiça: percepção da eqüidade com que a organização trata seus
membros;
Inovação: percepção sobre o encorajamento recebido para a
implementação de práticas e comportamentos criativos e inovadores.
No intuito de verificar a pertinência dessa classificação, Koys & DeCotiis (1991)
elaboraram e testaram sete itens para cada fator, dos quais foram escolhidos os
cinco que apresentaram as maiores cargas na análise fatorial. Os índices de
confiabilidade encontrados levaram os autores a concluir sobre a pertinência da
estrutura sugerida, embora tenham sido encontrados resultados diferentes nas duas
amostras em que foi aplicada, motivo pelo qual eles sugerem melhoras e
aprimoramento de alguns dos fatores.
Para Bowditch (1997, p. 189), o clima organizacional é uma percepção resumida da
atmosfera e do ambiente da organização, e tem implicações na satisfação com o
trabalho e a organização, no desempenho, nos padrões de interação em grupos, e
nos comportamentos de afastamento (por exemplo, absenteísmo, rotatividade).
Analisando-se as definições apresentadas, é possível constatar a presença de dois
elementos comuns a quase todas elas. O primeiro é a referência à percepção como
o meio de detecção do clima, o que indica a consideração deste como um constructo
“individual” que, portanto, está permeado de toda a subjetividade inerente ao
processo de percepção.
Dessa maneira, a percepção do clima depende da sensibilidade dos membros da
organização, podendo uma característica parecer positiva, satisfatória ou desejável
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para um membro da empresa e apresentar-se como negativa, insatisfatória ou
indesejável para outros.
O segundo elemento comum é a referência à influência do clima organizacional na
satisfação, na motivação e no comportamento das pessoas. Segundo Hesketh &
Kolb et al. (apud AMBONI, 1986), o clima organizacional, além de descrever as
percepções das pessoas, é um importante conceito que os dirigentes precisam
entender, porque é por meio da criação de um clima organizacional favorável que os
dirigentes podem controlar as motivações de seus subordinados.
O desempenho organizacional pode ser aumentando criando-se um clima que
satisfaça as necessidades dos membros da organização e, ao mesmo tempo,
canalize seus comportamentos motivados para a realização dos objetivos
organizacionais.
Segundo Bispo (2006), a pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta
objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em busca de
problemas reais na gestão dos Recursos Humanos. A análise, o diagnóstico e as
sugestões, proporcionados pela pesquisa, são valiosos instrumentos para o sucesso
de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e
adoção de políticas internas. A pesquisa de clima organizacional é um processo que
deve ser conduzido com seriedade, pois trabalha com pessoas, despertando um
nível de expectativas em relação a melhorias internas.
Em suma, considerando as diversas definições arroladas, o clima poderia ser
entendido como externo aos indivíduos e diverso das suas percepções, ainda que
possa ser operacionalizado através destas percepções, de observadores externos e
de medidas objetivas. O clima também seria distinto da cultura organizacional, como
será demonstrado a seguir.
3.2 Cultura organizacional
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Falar em cultura implica falar sobre a capacidade de adaptação do indivíduo à
realidade do grupo no qual está inserido. A cultura, com a construção do significado
social e normativo, possibilita que um grupo se fortaleça ou se desintegre. A cultura
expressa os valores e as crenças que os membros desse grupo partilham. Tais
valores manifestam-se por meio de símbolos, como mitos, rituais, histórias, lendas e
uma linguagem especializada, orientando os indivíduos de uma referida cultura na
forma de pensar, agir e tomar decisões.
As organizações estão inseridas dentro de um ambiente e interagem com ele,
recebendo dele influências e influenciando-o. As pessoas que atuam nas
organizações são agentes que contribuem para esse intercâmbio constante, sendo
seus valores componentes para a formação da cultura da organização.
A atribuição do termo cultura, para uma organização, é relativamente recente. O
termo cultura organizacional apareceu, primeiramente, na literatura de língua inglesa
nos anos 1960, como sinônimo de clima. O equivalente “cultura corporativa”, usado
nos anos 1970, ganhou popularidade após a publicação do livro, com o mesmo
título, de Terrence Deal e Allan Kennedy, em 1982. Desde então, a literatura técnica
específica vem utilizando o termo.
A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos e grupos
dentro da organização. Ela impacta o cotidiano da organização: suas decisões, as
atribuições de seus funcionários as formas de recompensas e punições, as formas
de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo de
liderança adotado, o processo de comunicação, a forma como seus funcionários se
vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua
propaganda, e assim por diante.
Conforme Puente-Palacios (2002), a cultura organizacional, assim como a cultura de
uma nação, constitui um modelo de definição de padrões de comportamento,
construído ao longo da sua história e capaz de influenciar o comportamento dos
seus membros, por cima de novas regras de controle.
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A cultura é composta, segundo Tamayo (1998), por um conjunto de elementos -
como normas, valores, crenças, regras - que pode ser entendido como padrão de
comparação, à luz do qual são julgados os comportamentos e desempenhos atuais.
O mesmo autor afirma que a cultura é o contexto que orienta a interpretação de um
sistema ordenado de significados no qual as interações sociais acontecem. Nessa
abordagem estão incluídos elementos do cenário organizacional, da sua estrutura,
dos processos e do impacto ambiental. As características da organização constituem
a base do processo de percepção individual que, por sua vez, está influenciado
pelas características pessoais de quem percebe. As percepções desse sujeito, que
já receberam influência vinda de diversas fontes, ainda vão ser moldadas por
processos de interação social, e é a partir das atribuições de significados
compartilhados socialmente que o clima social se constrói. Segundo essa
abordagem, o clima sofre influência da cultura da organização que molda os
processos sociais e individuais de percepção.
De acordo com Nassar (2000), cultura organizacional é o conjunto de valores,
crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os
escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e
objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz junto aos
mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções,
ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa.
É importante salientar que as organizações, muitas vezes, estão inseridas em um
mesmo contexto sócio-econômico-cultural, no entanto, apresentam características
singulares. Isto se deve a inúmeras variáreis, como o modelo de gestão que
recebem, o tipo de liderança predominante, o comprometimento de seus
colaboradores, a sub-cultura local com suas respectivas crenças e tabus, enfim a
uma diversidade de fatores que irão constituir uma cultura organizacional diferente
em cada organização.
Para Chiavenato (1996), a cultura organizacional consiste em padrões explícitos e
implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que
constituem uma característica própria de cada empresa. Para esse autor a cultura
organizacional pode ser dividida em um nível visível e outro invisível. No nível
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visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos empregados. No nível
invisível, como um iceberg, estão os valores compartilhados e crenças que
permanecem durante um longo período de tempo. Este nível é mais difícil de mudar.
Já para Schein (1992), a cultura organizacional deve ser compreendida como um
padrão de pressuposições básicas compartilhadas, aprendidas por um grupo, na
medida em que resolveram seus problemas de adaptação externa e integração
interna, e que funcionaram suficientemente bem para serem consideradas como
válidas e, portanto, ensinadas aos novos membros como o modo correto de
perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
Analisando os conceitos apresentados sobre clima e cultura organizacionais, é
possível compreender que o clima organizacional é um reflexo da cultura
organizacional presente. Como mudanças na cultura organizacional são mais
profundas, levam mais tempo para acontecer. Já o clima é mais fácil de ser
percebido e apresentando uma natureza mais transitória, podendo ser administrado
tanto a curto quanto a médio prazo.
A semelhança entre esses dois conceitos pode ser justificada pela compreensão de
que são eles dois elementos de um mesmo cenário, a organização, mas não são o
mesmo fenômeno. A cultura da organização é um conjunto de normas, crenças,
valores e mitos, mais ou menos estável, que define os padrões de comportamento
esperado dos membros que a ela pertencem e são utilizados como modelos de
comparação e julgamento. Segundo Puente-Palacios (2002), a importância da
cultura organizacional está dada pelo fato de nortear o comportamento e o
desempenho dos seus membros. O clima organizacional refere-se, por sua vez, às
representações compartilhadas das percepções dos membros sobre o agir da
organização, construídas com base na cultura e de estabilidade menor. Podem
mudar ao longo do tempo, mas permanecem o suficiente para serem significativas
para os membros da organização, pois não são características passageiras ou de
estado de ânimo da organização, mas padrões de ação e reação.
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4. METODOLOGIA
4.1 Perspectiva do estudo
A pesquisa do clima organizacional avalia como os grupos percebem o ambiente de
trabalho. Essa percepção é determinada pelas reais condições de trabalho, mas
muito influenciada pelos valores e expectativas de cada um.
O presente estudo pode ser caracterizado como um estudo de caso, uma vez que o
objeto de análise é uma instituição pública específica. De acordo com Yin (2001,
p.32), o estudo de caso “investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o
contexto não são claramente definidos”.
O instrumento de pesquisa utilizado para a coleta de dados foi um questionário
estruturado, que foi aplicado de forma individual. Ele foi montado tomando por base
duas dimensões e sete fatores de clima, baseado em uma metodologia,
originalmente, desenvolvida pela EMBRAPA – Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuária (Leitão & Guimarães, 1998). As dimensões e os fatores são descritos
abaixo:
a) Dimensão Psicossocial – sentimentos e atitudes do funcionário com
relação às pessoas, ao trabalho e à própria Organização, esta dimensão é
composta por 4 fatores:
1- Estilo de Gerência - Fator que evidencia o comportamento típico ou
maneira predominante de ação do gerente no relacionamento com a
equipe, no processo de influenciar indivíduos ou grupos para atingir
todos os objetivos;
2- Comprometimento Organizacional - Fator que permite saber do
comprometimento, da percepção de identidade e envolvimento dos
funcionários com a empresa e com o trabalho;
3- Trabalho em Equipe - Este fator verifica a percepção quanto à
cooperação, à soma de esforços, amizade e compreensão entre os
funcionários do setor ou área para atingir objetivos;
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4- Reconhecimento - Este fator averigua se o funcionário se sente
reconhecido e se é valorizado como profissional e como pessoa no
trabalho, pelos colegas de nível hierárquico igual, superior ou inferior.
b) Dimensão Organizacional - relativa às condições propiciadas pela Empresa
para o desempenho do papel ocupacional, à clareza organizacional e
padrão de desempenho e à recompensa e volume de trabalho, esta
dimensão é composta por 3 fatores;
1- Carga de Trabalho - Saber a percepção dos funcionários em relação
à variedade de retribuições que lhes são oferecidas como
compensação ou contrapartida pelo seu desempenho ou contribuição
prestada à Empresa;
2- Condições de Trabalho - Percepções dos funcionários em relação às
condições físicas, aos instrumentos e equipamentos e a todo o suporte
necessário para a realização dos trabalhos;
3- Clareza Organizacional e Padrão de Desempenho - Este fator
verifica se, na percepção dos funcionários, a missão, as políticas,
diretrizes e objetivos da instituição, além do padrão de desempenho
esperado, estão claramente definidos e amplamente divulgados.
No trabalho realizado por Bedani (2006), foi possível testar a validade psicométrica
das dimensões e das perguntas que compõem o questionário. Como o modelo
apresentado pelo autor foi confirmado, decidiu-se tomar como base o questionário
utilizado no trabalho e adaptado à realidade do DNPM. Após reunião com os chefes
de cada seção, o questionário montado, conforme o Anexo I.
A estrutura do questionário será a seguinte:
Dimensões Fatores Itens
Organizacional
Carga de Trabalho 15, 33, 38
Condições de Trabalho 2,9, 12, 21
Clareza Organizacional
Padrão de Desempenho
1, 3, 8, 32
Estilo de Gerência 4, 7, 10, 14, 16, 17, 19,
21
Psicossocial
23, 26, 27, 29, 31
Comprometimento
Organizacional
18, 28, 30, 34, 37
Trabalho em equipe 6, 11, 13, 24, 25, 35, 36
Reconhecimento 5, 20, 22
Tabela 1 – Composição do questionário de clima organizacional.
O questionário apresentou 38 questões fechadas e 01 questão aberta. Para se evitar
a tendenciosidade, as questões foram distribuídas no questionário de forma
desordenada, ou seja, separando as variáveis que formavam a mesma dimensão. A
escala escolhida para mensuração das questões foi Escala Ordinal de Likert,
optando por cinco pontos alternativos, variando de “discordo totalmente” até
“concordo totalmente”.
A vantagem da escala Likert é que os respondentes não só concordam ou
discordam com uma afirmação, mas também indicam qual o grau de concordância
ou discordância. Por exemplo, em uma escala Likert graduada de 1 a 5 (1 para
discordo totalmente e 5 para concordo plenamente), respondida por 100 pessoas,
em uma dada questão, a pontuação máxima é 500, ou seja, 5 x 100. Se a questão
alcançar, por exemplo, a pontuação 468, admite-se que a amostra tende a
concordar com a afirmativa. Dessa forma, podemos medir a posição dos
respondentes em relação às questões colocadas.
Esse questionário está estruturado em três partes. A primeira é composta por dados
de cunho pessoal. A segunda é composta das afirmações sobre clima
organizacional. Já a terceira parte é composta de uma pergunta para avaliar o que
os funcionários consideram como fatores que influenciam o clima organizacional.
Antes da aplicação do questionário, foi ministrada uma palestra com todos os
funcionários com o objetivo de conscientizá-los do trabalho realizado e demonstrar a
finalidade e a importância da pesquisa de clima organizacional. Nesta
conscientização, foi frisada a importância da máxima sinceridade nas respostas para
que seja possível obter os dados mais fiéis possíveis mostrando claramente como
está o nível de relacionamento entre a empresa e os seus funcionários.
22
Após a coleta dos dados, os mesmo serão tabulados e analisados pelo software
estatístico SPSS para análise da estatística descritiva. Com esses dados em mãos,
será possível chegar a conclusões sobre o clima organizacional do órgão.
4.2 Delimitação do estudo
O estudo foi realizado no Departamento Nacional de Produção Mineral – DNPM, na
unidade regional de Minas Gerais. Atualmente, essa unidade possui 74 funcionários,
distribuídos por quatro categorias funcionais:
Carreira: São os servidores concursados que ingressaram no órgão por meio
dos concursos públicos realizados no ano de 2005 e 2006. Como o plano de
carreira só foi aprovado em 2004, eles são os únicos servidores que se
enquadram nesta categoria.
Plano Especial de Cargos (PEC): São os servidores mais antigos que não se
enquadram no plano de carreira de 2004. Assim, foi criado um plano especial
para esses servidores. Todos os servidores que se enquadram nesse plano
ingressaram no órgão sem concurso público.
Terceirizados: São os funcionários que executam tarefas administrativas e
trabalham no órgão por meio de um contrato de terceirização. Dessa forma,
não estão vinculados a nenhum dos planos de carreia citados anteriormente.
Estão presentes em todos os setores e é uma categoria que apresenta alta
rotatividade.
Estagiários: são os estudantes de ensino médio e superior que estagiam no
órgão. Também estão presentes em todos os setores e possuem carga
horária de quatro horas diárias. São contratados por um período máximo de
um ano.
A quantidade de funcionários de cada categoria funcional está descrita no quadro
abaixo:
Categoria Funcional Número de Funcionários
Carreira 35
23
PEC 14
Terceirizados 18
Estagiários 07
TOTAL 74
Tabela 2 – Composição do quadro funcional do DNPM
Assim, a população a ser pesquisada é a totalidade dos funcionários, por se tratar
de um número reduzido de colaboradores e viável considerando o tempo para
realização do trabalho.
A coleta de dados ocorreu durante o mês de Agosto, pois nessa época todos os
funcionários já haviam retornado do período de férias ou outros afastamentos e
todos estavam presentes para responder os questionários.
Foi entregue um questionário para cada funcionário e estipulado o prazo de duas
semanas para que os mesmos o entregassem devidamente preenchido. Faltando
três dias para o término do prazo, foi enviado um e-mail para todos os funcionários
lembrando-lhes o prazo estipulado para entrega. Após esse prazo, os funcionários
que não entregaram o questionário mandaram um e-mail informando que optaram
por não fazer parte da pesquisa, indicando motivos pessoais para tal escolha.
4.3 Limitações do estudo
As principais limitações do estudo estão relacionadas ao instrumento de coleta de
dados. Para elaboração do questionário, o ideal seria a formação de um grupo de
foco, para que as questões realmente relevantes para os funcionários fossem
levadas em consideração. Assim, é possível que o questionário aplicado não tenha
correspondido às expectativas e à realidade dos funcionários.
Como esse é o primeiro estudo sobre o clima organizacional aplicado no órgão, não
foi possível realizar comparações a fim de se verificar se houve melhora ou piora ao
longo do tempo com relação à satisfação dos funcionários.
24
5. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Para realizar a análise dos dados, foi utilizado o programa estatístico SPSS.
5.1 Estatísticas Descritivas
A análise descritiva dos dados é importante para descrever os dados, fornecendo
um panorama geral de como foi o levantamento por meio das medidas de tendência
central e dispersão.
5.1.1 Estatísticas descritivas dos dados pessoais
Tal análise nos permite visualizar as características gerais da população alvo do
estudo, tais como: idade, sexo, estado civil e tempo de serviço.
Figura 02: Gráfico pizza: distribuição da amostra por sexo. Fonte: Processamento de dados da pesquisa.
Observa-se a predominância de respondentes do sexo masculino, correspondendo a
60% do total de respondentes.
25
Figura 03: Gráfico pizza: distribuição da amostra por faixa etária. Fonte: Processamento de dados da pesquisa.
Com relação à faixa etária da população, verifica-se a predominância de
respondentes na faixa etária de 51 a 60 anos, correspondendo a 19% do total.
Figura 04: Gráfico pizza: distribuição da amostra por estado civil. Fonte: Processamento de dados da pesquisa.
Percebe-se a predominância de respondentes solteiros, correspondendo 46% do
total de respondentes.
26
Figura 05: Gráfico pizza: distribuição da amostra por tempo de serviço. Fonte: Processamento de dados da pesquisa.
Nota-se a predominância de respondentes com tempo de serviço entre 0 e 5 anos,
correspondendo a 64% do total. Isso se justifica pelo fato de ter ocorrido dois
concursos públicos recentes, em 2005 e 2006, a contratação anual de estagiários e
a ampliação do contrato de terceirização em 2007.
Com relação ao total de respondentes de cada categoria funcional, a tabela abaixo
demonstra a alta taxa de adesão dos funcionários de cada categoria ao estudo do
clima organizacional, em que 91% dos funcionários do órgão responderam ao
questionário.
Tabela 3 – Quadro comparativo da quantidade de respondentes de cada categoria funcional
5.1.2 Estatísticas descritivas dos fatores
A estatística descritiva dos fatores utilizados na pesquisa possibilitará medir a
confiabilidade e a coerência de cada fator. Assim, nessa análise a medida mais
27
importante a ser considerada é o desvio-padrão, pois ele descreve a dispersão da
variabilidade dos valores de distribuição da amostra a partir da média e é o índice
mais valioso da dispersão. O seu tamanho indica algo sobre o nível de concordância
entre os respondentes quando eles respondem uma determinada questão. Deste
modo, o desvio-padrão corresponde à coerência das respostas com relação ao
construto. A coerência, por sua vez, está relacionada com a confiabilidade do
construto, de forma que quanto menor o desvio-padrão maior a coerência das
respostas e quanto maior for a variabilidade das respostas em relação ao construto,
menor a coerência das respostas.
Considerando-se uma escala intervalar de 5 pontos, um desvio-padrão abaixo de 2,0
indica baixa variabilidade e coerência das respostas, enquanto que um desvio-
padrão acima de 2,0 indica alta variabilidade e pouca coerência das respostas com
relação ao construto.
O desvio-padrão pode ser obtido de uma distribuição de freqüência, a qual objetiva
demonstrar o número de respostas associadas com cada valor de uma variável. A
distribuição de freqüência é facilmente identificada por meio de um gráfico de barras
ou histograma.
Statistics
67 67 67 67 67 67 67
0 0 0 0 0 0 0
2,4677 2,7463 2,5485 3,1617 2,8567 3,3369 2,9154
1,11775 1,02293 ,86956 1,06727 ,79300 1,00423 1,00729
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
5,00 4,75 5,00 5,00 4,60 5,00 5,00
Valid
Missing
N
Mean
Std. Deviation
Minimum
Maximum
CTRAB COND CLAREZA GERENCIA COMPRO EQUIPE RECON
Tabela 4 – Estatística descritiva dos fatores
Por meio do quadro resumo acima, verifica-se a média, os valores máximo e mínimo
de resposta de cada fator, e o desvio-padrão. Nota-se que o desvio-padrão
apresenta-se abaixo de 2,0 para todos os fatores, o que indica coerência das
respostas e baixa variabilidade das mesmas. Abaixo, estão os histogramas com as
respectivas distribuições de freqüências para cada fator, separadamente.
28
CTRAB
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
CTRAB
Fre
qu
en
cy
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std. Dev = 1,12
Mean = 2,47
N = 67,00
Figura 06: Histograma: Carga de trabalho.Fonte: Processamento de dados da pesquisa.
Ao analisar o histograma acima relacionado ao fator Carga de Trabalho verifica-se
uma quantidade grande de respostas “Discordo totalmente”, o que demonstra que
várias pessoas não consideram o volume de trabalho adequado, levando a crer que
esse volume é excessivo com relação ao número de servidores.
COND
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
COND
Fre
qu
en
cy
14
12
10
8
6
4
2
0
Std. Dev = 1,02
Mean = 2,75
N = 67,00
Figura 07: Histograma: Condição de trabalho.Fonte: Processamento de dados da pesquisa.
29
CLAREZA
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
CLAREZA
Fre
qu
en
cy
30
20
10
0
Std. Dev = ,87
Mean = 2,55
N = 67,00
Figura 08: Histograma: Clareza Organizacional.Fonte: Processamento de dados da pesquisa.
GERENCIA
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
GERENCIA
Fre
qu
en
cy
14
12
10
8
6
4
2
0
Std. Dev = 1,07
Mean = 3,16
N = 67,00
Figura 09: Histograma: Estilo de Gerência.Fonte: Processamento de dados da pesquisa.
COMPRO
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
COMPRO
Fre
qu
en
cy
20
10
0
Std. Dev = ,79
Mean = 2,86
N = 67,00
Figura 10: Histograma: Comprometimento Organizacional.Fonte: Processamento de dados da pesquisa.
30
EQUIPE
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
EQUIPE
Fre
qu
en
cy
20
10
0
Std. Dev = 1,00
Mean = 3,34
N = 67,00
Figura 11: Histograma: Trabalho em Equipe.Fonte: Processamento de dados da pesquisa.
RECON
5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
RECON
Fre
qu
en
cy
20
10
0
Std. Dev = 1,01
Mean = 2,92
N = 67,00
Figura 12: Histograma: Reconhecimento.Fonte: Processamento de dados da pesquisa.
5.2 Confiabilidade dos fatores – Alfa de Cronbach
Segundo Malhotra (2001, p. 263), a confiabilidade mostra até que grau uma escala
produz resultados consistentes se forem tomadas medidas repetidas da
característica. Dessa forma, o coeficiente alfa é a “medida da confiabilidade da
consistência interna que é a média de todos os coeficientes possíveis resultantes
das diferentes divisões da escala em duas metades”. Segundo o autor, esse
coeficiente, ou Alfa de Cronbach, varia de 0 a 1. Valores maiores que 0,6
demonstram satisfação quanto à consistência interna, dessa forma, quanto mais
31
próximo de 1 o alfa estiver, melhor. Já valores iguais ou menores que 0,6
demonstram insatisfação quanto à consistência interna.
Fator Alfa de Cronbach
Carga de Trabalho 0,656
Comprometimento Organizacional 0,696
Estilo de Gerência 0,943
Trabalho em Equipe 0,862
Condições de Trabalho 0,776
Reconhecimento 0,765
Clareza Organizacional 0,647
Tabela 5 – Alfa de Cronbach dos fatores
Pela análise da tabela acima, verifica-se que o Alfa de Cronbach para todos os
fatores foi maior que 0,6, demonstrando que as escalas usadas para pedir cada fator
são confiáveis.
5.3 Validade dos fatores
A validade verifica a precisão do construto em medir o que deveria medir. De acordo
com Malhotra (2001, p. 265), “a validade de uma escala pode ser definida como o
âmbito em que as diferenças em escores observados da escala refletem verdadeiras
diferenças entre objetos quanto à característica que está sendo medida, e não um
erro sistemático ou aleatório.”. A validade de um construto, segundo o autor, aborda
a questão do que realmente a escala está medindo.
5.3.1 Validade convergente
A validade convergente verifica até que ponto a escala se correlaciona
positivamente com outras medidas do mesmo construto. A validade convergente dos
construtos será avaliada por meio do coeficiente de correlação de Pearson.
32
5.3.1.1 Estilo de Gerência
Correlations
1 ,519** ,330** ,694** ,698** ,738** ,711** ,678** ,662** ,630** ,503** ,588**
, ,000 ,006 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67
,519** 1 ,548** ,712** ,540** ,500** ,638** ,377** ,653** ,508** ,462** ,507**
,000 , ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,002 ,000 ,000 ,000 ,000
67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67
,330** ,548** 1 ,537** ,544** ,466** ,455** ,309* ,435** ,365** ,463** ,294*
,006 ,000 , ,000 ,000 ,000 ,000 ,011 ,000 ,002 ,000 ,016
67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67
,694** ,712** ,537** 1 ,721** ,657** ,806** ,562** ,712** ,517** ,633** ,523**
,000 ,000 ,000 , ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67
,698** ,540** ,544** ,721** 1 ,869** ,672** ,626** ,667** ,667** ,535** ,482**
,000 ,000 ,000 ,000 , ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67
,738** ,500** ,466** ,657** ,869** 1 ,670** ,697** ,620** ,708** ,487** ,497**
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 , ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67
,711** ,638** ,455** ,806** ,672** ,670** 1 ,621** ,650** ,587** ,574** ,515**
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 , ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67
,678** ,377** ,309* ,562** ,626** ,697** ,621** 1 ,627** ,676** ,366** ,473**
,000 ,002 ,011 ,000 ,000 ,000 ,000 , ,000 ,000 ,002 ,000
67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67
,662** ,653** ,435** ,712** ,667** ,620** ,650** ,627** 1 ,695** ,650** ,693**
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 , ,000 ,000 ,000
67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67
,630** ,508** ,365** ,517** ,667** ,708** ,587** ,676** ,695** 1 ,550** ,614**
,000 ,000 ,002 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 , ,000 ,000
67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67
,503** ,462** ,463** ,633** ,535** ,487** ,574** ,366** ,650** ,550** 1 ,721**
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,002 ,000 ,000 , ,000
67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67
,588** ,507** ,294* ,523** ,482** ,497** ,515** ,473** ,693** ,614** ,721** 1
,000 ,000 ,016 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,
67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
R4
R7
R10
R14
R16
R17
R19
R23
R26
R27
R29
R31
R4 R7 R10 R14 R16 R17 R19 R23 R26 R27 R29 R31
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.
Tabela 6 – Validade Convergente do fator “Estilo de Gerência”
Todos os itens apresentam alta correlação entre si (coeficiente de correlação “r” > 5),
denotando níveis bons de validade convergente, ou seja, os itens realmente
parecem mensurar um único conceito (estilo de gerência).
33
5.3.1.2 Comprometimento Organizacional
Correlations
1 ,413** ,536** ,444** ,127
, ,001 ,000 ,000 ,307
67 67 67 67 67
,413** 1 ,288* ,399** ,396**
,001 , ,018 ,001 ,001
67 67 67 67 67
,536** ,288* 1 ,326** -,037
,000 ,018 , ,007 ,766
67 67 67 67 67
,444** ,399** ,326** 1 ,241*
,000 ,001 ,007 , ,050
67 67 67 67 67
,127 ,396** -,037 ,241* 1
,307 ,001 ,766 ,050 ,
67 67 67 67 67
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
R18
R28
R30
R34
R37
R18 R28 R30 R34 R37
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.
Tabela 7 – Validade Convergente do fator “Comprometimento Organizacional”
Percebe-se que todos os itens apresentam baixa correlação entre si (coeficiente de
correlação “r” < 0,5), denotando baixos níveis de validade convergente, ou seja, os
itens não parecem mensurar o que realmente deveriam (comprometimento
organizacional).
A variável r37 foi a única que apresentou nível de significância superior a 0,05,
demonstrando que não há correlação significativa entre ela e as outras variáveis.
Essa variável media o nível de concordância sobre os treinamentos ministrados pelo
órgão. A explicação para que não haja essa correlação é o fato de que não há
qualquer política de treinamento definida no DNPM.
34
5.3.1.3 Carga de trabalho
Correlations
1 ,245* ,445**
, ,045 ,000
67 67 67
,245* 1 ,479**
,045 , ,000
67 67 67
,445** ,479** 1
,000 ,000 ,
67 67 67
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
R15
R33
R38
R15 R33 R38
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Tabela 8 – Validade Convergente do fator “Carga de Trabalho”
Percebe-se que todos os itens apresentam baixa correlação entre si (coeficiente de
correlação “r” < 0,5), denotando baixos níveis de validade convergente, ou seja, os
itens não parecem mensurar o que realmente deveriam (Carga de Trabalho).
5.3.1.4 Reconhecimento
Correlations
1 ,465** ,505**
, ,000 ,000
67 67 67
,465** 1 ,613**
,000 , ,000
67 67 67
,505** ,613** 1
,000 ,000 ,
67 67 67
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
R5
R20
R22
R5 R20 R22
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Tabela 9 – Validade Convergente do fator “Reconhecimento”
Todos os itens apresentam alta correlação entre si (coeficiente de correlação “r” > 5),
denotando níveis bons de validade convergente, ou seja, os itens realmente
parecem mensurar um único conceito (Reconhecimento).
35
5.3.1.5 Trabalho em Equipe
Correlations
1 ,626** ,358** ,286* ,385** ,481** ,516**
, ,000 ,003 ,019 ,001 ,000 ,000
67 67 67 67 67 67 67
,626** 1 ,574** ,480** ,546** ,616** ,527**
,000 , ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
67 67 67 67 67 67 67
,358** ,574** 1 ,268* ,304* ,447** ,427**
,003 ,000 , ,029 ,012 ,000 ,000
67 67 67 67 67 67 67
,286* ,480** ,268* 1 ,600** ,327** ,432**
,019 ,000 ,029 , ,000 ,007 ,000
67 67 67 67 67 67 67
,385** ,546** ,304* ,600** 1 ,582** ,514**
,001 ,000 ,012 ,000 , ,000 ,000
67 67 67 67 67 67 67
,481** ,616** ,447** ,327** ,582** 1 ,630**
,000 ,000 ,000 ,007 ,000 , ,000
67 67 67 67 67 67 67
,516** ,527** ,427** ,432** ,514** ,630** 1
,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,
67 67 67 67 67 67 67
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
R6
R11
R13
R24
R25
R35
R36
R6 R11 R13 R24 R25 R35 R36
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.
Tabela 10 – Validade Convergente do fator “Trabalho em Equipe”
Todos os itens apresentam alta correlação entre si (coeficiente de correlação “r” > 5),
denotando níveis bons de validade convergente, ou seja, os itens realmente
parecem mensurar um único conceito (Trabalho em Equipe).
5.3.1.6 Condições de trabalho
Correlations
1 ,510** ,403** ,592**
, ,000 ,001 ,000
67 67 67 67
,510** 1 ,501** ,413**
,000 , ,000 ,001
67 67 67 67
,403** ,501** 1 ,385**
,001 ,000 , ,001
67 67 67 67
,592** ,413** ,385** 1
,000 ,001 ,001 ,
67 67 67 67
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
R2
R9
R12
R21
R2 R9 R12 R21
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
36
Tabela 11 – Validade Convergente do fator “Condições de Trabalho”
Todos os itens apresentam alta correlação entre si (coeficiente de correlação “r” > 5),
denotando níveis bons de validade convergente, ou seja, os itens realmente
parecem mensurar um único conceito (Condições de trabalho).
5.3.1.7 Clareza Organizacional
Correlations
1 ,295* ,392** ,130
, ,015 ,001 ,293
67 67 67 67
,295* 1 ,404** ,482**
,015 , ,001 ,000
67 67 67 67
,392** ,404** 1 ,215
,001 ,001 , ,081
67 67 67 67
,130 ,482** ,215 1
,293 ,000 ,081 ,
67 67 67 67
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
R1
R3
R8
R32
R1 R3 R8 R32
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Tabela 12 – Validade Convergente do fator “Clareza Organizacional”
Percebe-se que todos os itens apresentam baixa correlação entre si (coeficiente de
correlação “r” < 0,5), denotando baixos níveis de validade convergente, ou seja, os
itens não parecem mensurar o que realmente deveriam (Clareza Organizacional).
5.3.2 Validade discriminante
A validade discriminante verifica até que ponto uma medida não se correlaciona com
outros construtos dos quais deveria diferir. Também, neste caso, a validade
discriminante dos construtos será avaliada por meio do coeficiente de correlação de
Pearson.
37
Correlations
1 ,604** ,402** ,381** ,386** ,300* ,383**
, ,000 ,001 ,001 ,001 ,014 ,001
67 67 67 67 67 67 67
,604** 1 ,414** ,452** ,401** ,401** ,460**
,000 , ,000 ,000 ,001 ,001 ,000
67 67 67 67 67 67 67
,402** ,414** 1 ,285* ,326** ,179 ,318**
,001 ,000 , ,020 ,007 ,148 ,009
67 67 67 67 67 67 67
,381** ,452** ,285* 1 ,342** ,717** ,739**
,001 ,000 ,020 , ,005 ,000 ,000
67 67 67 67 67 67 67
,386** ,401** ,326** ,342** 1 ,358** ,360**
,001 ,001 ,007 ,005 , ,003 ,003
67 67 67 67 67 67 67
,300* ,401** ,179 ,717** ,358** 1 ,487**
,014 ,001 ,148 ,000 ,003 , ,000
67 67 67 67 67 67 67
,383** ,460** ,318** ,739** ,360** ,487** 1
,001 ,000 ,009 ,000 ,003 ,000 ,
67 67 67 67 67 67 67
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
CTRAB
COND
CLAREZA
GERENCIA
COMPRO
EQUIPE
RECON
CTRAB COND CLAREZA GERENCIA COMPRO EQUIPE RECON
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.
Tabela 13 – Validade discriminante dos fatores
No geral, é possível perceber baixas correlações entre os fatores (escores
somados), configurando o que se esperava: as variáveis medem conceitos
diferentes. Há algumas exceções e pontos importantes a serem observados:
Verifica-se uma correlação alta entre o fator “Carga de Trabalho” e
“Condições de Trabalho”. Tal fato é coerente uma vez que os dois fatores
estão estritamente relacionados, pois a carga de trabalho de um ambiente é
reflete nas condições de trabalho verificadas nesse mesmo ambiente.
Verifica-se uma alta correlação entre os fatores “Reconhecimento”, “Trabalho
em Equipe” e “Estilo de Gerência”. Uma justificativa para isso é o fato de que
os três fatores mensuram a percepção dos funcionários sobre as relações
existentes dentro de cada setor.
38
5.4 Testes T
Os testes T são testes paramétricos que fornecem inferências para que se possa
fazer afirmações sobre médias de populações relacionadas. É “um teste univariado
de hipótese, aplicado quando o desvio padrão não é conhecido e a amostra é
pequena.”. (MALHOTRA, 2001, p. 416).
Serão realizados alguns testes entre os setores e a categoria funcional com a
finalidade de verificar se existe alguma diferença com relação aos fatores
mensurados na pesquisa entre os diferentes setores e categorias.
Dois fatores foram escolhidos pelos funcionários como os mais importantes: Estilo
de gerência e condições de trabalho, pois são fatores que podem ser alterados pela
própria chefia do distrito, sem necessitar de autorização de pessoas externas ao
órgão. Desse modo, os testes realizados serão:
Diferença entre setores:
Fiscalização e Outorga com relação ao Estilo de Gerência;
Fiscalização e Outorga com relação às Condições de Trabalho;
Desenvolvimento e Administração com relação ao Estilo de Gerência;
Desenvolvimento e Administração com relação às Condições de Trabalho.
Diferenças entre categorias funcionais:
Carreira e PEC com relação ao Estilo de Gerência;
Carreira e PEC com relação às Condições de Trabalho;
Terceirizados e estagiários com relação ao Estilo de Gerência;
Terceirizados e estagiários com relação às Condições de Trabalho.
É necessário estabelecer hipóteses que serão testadas pela estatística do teste T.
Hipóteses são afirmações ou proposições não comprovadas a respeito de um
fenômeno e pode ser um enunciado a respeito de relações entre variáveis, conforme
estipulado na teoria e no modelo analítico. As hipóteses são declarativas e podem
39
ser uma resposta às questões de pesquisa e são desenvolvidas antes da coleta dos
dados como parte do plano de pesquisa.
Para se testar hipóteses com testes estatísticos, é necessário estipular a hipótese
nula e a hipótese alternativa. Na pesquisa em administração a hipótese nula
normalmente é desenvolvida de modo que sua rejeição leve a uma aceitação da
situação desejada. Isto é, a hipótese alternativa representa o que pensamos que
pode estar correto. Os testes estatísticos irão testar a hipótese nula (H0) enquanto
que uma outra hipótese, chamada hipótese alternativa (H1), estabelece o oposto da
hipótese nula.
Para realizar a análise de Teste T é necessário avaliar os valores de Sig. Caso o
Sig. referente à coluna Levene’s Test for Equality of Variances da tabela Independet
Samples Test seja maior do que 0,05, deve-se usar a linha Equal variances
assumed (linha de cima). Caso o valor seja menor do que 0,05, a linha escolhida
deve ser Equal variances not assumed (linha de baixo). Determinada a linha de
análise, o próximo passo é analisar o Sig da coluna T-Test for Equality of Means. Se
o Sig do teste T for maior do que 0,05, aceita-se a H0. Se for menor do que 0,05,
rejeita-se a H0 e confirma-se a diferença estatisticamente significativa entre os grupo
examinados – H1.
5.4.1 Fiscalização e Outorga com relação ao Estilo de Gerência
H0: Não há diferença entre os funcionários da Fiscalização e Outorga com relação
ao Estilo de Gerência.
H1: Há diferença entre os funcionários da Fiscalização e Outorga com relação ao
Estilo de Gerência.
Group Statistics
24 2,9826 ,95300 ,19453
11 2,9091 ,81858 ,24681
SETOR3
4
GERENCIAN Mean Std. Deviation
Std. ErrorMean
Tabela 14 – Estatística dos setores Fiscalização e Outorga com relação ao Estilo de Gerência
40
Independent Samples Test
2,761 ,106 ,221 33 ,827 ,0735 ,33292 -,60379 ,75089
,234 22,507 ,817 ,0735 ,31426 -,57733 ,72443
Equal variancesassumed
Equal variancesnot assumed
GERENCIAF Sig.
Levene's Test forEquality of Variances
t df Sig. (2-tailed)Mean
DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper
95% ConfidenceInterval of the
Difference
t-test for Equality of Means
Tabela 15 – Teste T dos setores Fiscalização e Outorga com relação ao Estilo de Gerência
Como se pode observar, o Sig > 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,827 e, portanto, superior
ao nível de significância assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de que não
há diferença entre os funcionários da Fiscalização e Outorga com relação ao Estilo
de Gerência.
5.4.2 Fiscalização e Outorga com relação às Condições de Trabalho
H0: Não há diferença entre os funcionários da Fiscalização e Outorga com relação
às Condições de Trabalho.
H1: Há diferença entre os funcionários da Fiscalização e Outorga com relação ao às
Condições de Trabalho.
Group Statistics
24 2,7708 1,03450 ,21117
11 2,7045 1,03573 ,31228
SETOR3
4
CONDN Mean Std. Deviation
Std. ErrorMean
Tabela 16 – Estatística dos setores Fiscalização e Outorga com relação às Condições de Trabalho
41
Independent Samples Test
,073 ,789 ,176 33 ,861 ,0663 ,37681 -,70033 ,83291
,176 19,466 ,862 ,0663 ,37698 -,72146 ,85403
Equal variancesassumed
Equal variancesnot assumed
CONDF Sig.
Levene's Test forEquality of Variances
t df Sig. (2-tailed)Mean
DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper
95% ConfidenceInterval of the
Difference
t-test for Equality of Means
Tabela 17 – Teste T dos setores Fiscalização e Outorga com relação às Condições de Trabalho
Como se pode observar, o Sig > 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,861 e, portanto, superior
ao nível de significância assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de que não
há diferença entre os funcionários da Fiscalização e Outorga com relação às
Condições de Trabalho.
5.4.3 Desenvolvimento e Administração com relação ao Estilo de Gerência
H0: Não há diferença entre os funcionários do Desenvolvimento e Administração
com relação ao Estilo de Gerência.
H1: Há diferença entre os funcionários do Desenvolvimento e Administração com
relação ao Estilo de Gerência.
Group Statistics
15 3,0167 1,25206 ,32328
9 3,3519 1,27324 ,42441
SETOR1
2
GERENCIAN Mean Std. Deviation
Std. ErrorMean
Tabela 18 – Estatística dos setores Desenvolvimento e Administração com relação ao Estilo de Gerência
42
Independent Samples Test
,102 ,752 -,631 22 ,535 -,3352 ,53118 -1,43679 ,76642
-,628 16,754 ,538 -,3352 ,53351 -1,46206 ,79169
Equal variancesassumed
Equal variancesnot assumed
GERENCIAF Sig.
Levene's Test forEquality of Variances
t df Sig. (2-tailed)Mean
DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper
95% ConfidenceInterval of the
Difference
t-test for Equality of Means
Tabela 19 – Teste T dos setores Desenvolvimento e Administração com relação ao Estilo de Gerência
Como se pode observar, o Sig > 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,535 e, portanto, superior
ao nível de significância assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de que não
há diferença entre os funcionários do Desenvolvimento e Administração com relação
ao Estilo de Gerência.
5.4.4 Desenvolvimento e Administração com relação às Condições de Trabalho
H0: Não há diferença entre os funcionários do Desenvolvimento e Administração
com relação às Condições de Trabalho.
H1: Há diferença entre os funcionários do Desenvolvimento e Administração com
relação às Condições de Trabalho.
Group Statistics
15 2,2500 1,00000 ,25820
9 2,8056 ,65881 ,21960
SETOR1
2
CONDN Mean Std. Deviation
Std. ErrorMean
Tabela 20 – Estatística dos setores Desenvolvimento e Administração com relação às Condições de Trabalho
43
Independent Samples Test
2,646 ,118 -1,479 22 ,153 -,5556 ,37575 -1,33482 ,22371
-1,639 21,705 ,116 -,5556 ,33896 -1,25906 ,14795
Equal variancesassumed
Equal variancesnot assumed
CONDF Sig.
Levene's Test forEquality of Variances
t df Sig. (2-tailed)Mean
DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper
95% ConfidenceInterval of the
Difference
t-test for Equality of Means
Tabela 21 – Teste T dos setores Desenvolvimento e Administração com relação às Condições de Trabalho
Como se pode observar, o Sig > 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,153 e, portanto, superior
ao nível de significância assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de que não
há diferença entre os funcionários do Desenvolvimento e Administração com relação
às Condições de Trabalho.
5.4.5 Carreira e PEC com relação ao Estilo de Gerência
H0: Não há diferença entre os funcionários de Carreira e PEC com relação ao Estilo
de Gerência.
H1: Há diferença entre os funcionários de Carreira e PEC com relação ao Estilo de
Gerência.
Group Statistics
31 2,8226 ,87685 ,15749
12 3,0903 1,49260 ,43088
categoria1
2
GERENCIAN Mean Std. Deviation
Std. ErrorMean
Tabela 22 – Estatística dos funcionários de Carreira e PEC com relação ao Estilo de Gerência
44
Independent Samples Test
10,435 ,002 -,731 41 ,469 -,2677 ,36622 -1,00730 ,47191
-,584 14,043 ,569 -,2677 ,45876 -1,25134 ,71595
Equal variancesassumed
Equal variancesnot assumed
GERENCIAF Sig.
Levene's Test forEquality of Variances
t df Sig. (2-tailed)Mean
DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper
95% ConfidenceInterval of the
Difference
t-test for Equality of Means
Tabela 23 – Teste T dos funcionários de Carreira e PEC com relação ao Estilo de Gerência
Como se pode observar, o Sig < 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances not assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,569 e, portanto,
superior ao nível de significância assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de
que não há diferença entre os funcionários de Carreira e PEC com relação ao Estilo
de Gerência.
5.4.6 Carreira e PEC com relação às Condições de Trabalho
H0: Não há diferença entre os funcionários de Carreira e PEC com relação às
Condições de Trabalho.
H1: Há diferença entre os funcionários de Carreira e PEC com relação às Condições
de Trabalho.
Group Statistics
31 2,5726 1,04521 ,18773
12 2,3542 1,09471 ,31602
categoria1
2
CONDN Mean Std. Deviation
Std. ErrorMean
Tabela 24 – Estatística dos funcionários de Carreira e PEC com relação às Condições de Trabalho
45
Independent Samples Test
,011 ,917 ,607 41 ,547 ,2184 ,35995 -,50852 ,94535
,594 19,254 ,559 ,2184 ,36757 -,55023 ,98706
Equal variancesassumed
Equal variancesnot assumed
CONDF Sig.
Levene's Test forEquality of Variances
t df Sig. (2-tailed)Mean
DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper
95% ConfidenceInterval of the
Difference
t-test for Equality of Means
Tabela 25 – Teste T dos funcionários de Carreira e PEC com relação às Condições de Trabalho
Como se pode observar, o Sig > 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,547 e, portanto, superior
ao nível de significância assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de que não
há diferença entre os funcionários de Carreira e PEC com relação às Condições de
Trabalho.
5.4.7 Terceirizados e estagiários com relação ao Estilo de Gerência
H0: Não há diferença entre os funcionários Terceirizados e estagiários com relação
ao Estilo de Gerência.
H1: Há diferença entre os funcionários Terceirizados e estagiários com relação ao
Estilo de Gerência.
Group Statistics
17 3,5294 ,79601 ,19306
7 3,8929 1,14029 ,43099
categoria3
4
GERENCIAN Mean Std. Deviation
Std. ErrorMean
Tabela 26 – Estatística dos funcionários Terceirizados e estagiários com relação ao Estilo de Gerência
46
Independent Samples Test
1,530 ,229 -,896 22 ,380 -,3634 ,40553 -1,20447 ,47758
-,770 8,521 ,462 -,3634 ,47225 -1,44099 ,71410
Equal variancesassumed
Equal variancesnot assumed
GERENCIAF Sig.
Levene's Test forEquality of Variances
t df Sig. (2-tailed)Mean
DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper
95% ConfidenceInterval of the
Difference
t-test for Equality of Means
Tabela 27 – Teste T dos funcionários Terceirizados e estagiários com relação ao Estilo de Gerência.
Como se pode observar, o Sig > 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,380 e, portanto, superior
ao nível de significância assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de que não
há diferença entre os funcionários Terceirizados e estagiários com relação ao Estilo
de Gerência.
5.4.8 Terceirizados e estagiários com relação às Condições de Trabalho
H0: Não há diferença entre os funcionários Terceirizados e estagiários com relação
às Condições de Trabalho.
H1: Há diferença entre os funcionários Terceirizados e estagiários com relação às
Condições de Trabalho.
Group Statistics
17 3,1324 ,72412 ,17563
7 3,2500 1,12731 ,42608
categoria3
4
CONDN Mean Std. Deviation
Std. ErrorMean
Tabela 28 – Estatística dos funcionários Terceirizados e estagiários com relação às Condições de Trabalho
47
Independent Samples Test
3,064 ,094 -,307 22 ,762 -,1176 ,38316 -,91227 ,67698
-,255 8,124 ,805 -,1176 ,46086 -1,17758 ,94228
Equal variancesassumed
Equal variancesnot assumed
CONDF Sig.
Levene's Test forEquality of Variances
t df Sig. (2-tailed)Mean
DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper
95% ConfidenceInterval of the
Difference
t-test for Equality of Means
Tabela 29 – Teste T dos funcionários Terceirizados e estagiários com relação às Condições de Trabalho.
Como se pode observar, o Sig > 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal
variances assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,762 e, portanto, superior
ao nível de significância assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de que não
há diferença entre os funcionários Terceirizados e estagiários com relação às
Condições de Trabalho.
5.5 Questão aberta
A questão aberta do questionário foi a última pergunta e era um espaço para que os
respondentes pudessem externar algum ponto que achavam importante para o
desenvolvimento dos trabalhos dentro do Departamento. Apenas 08 respondentes
(cerca de 12% do total) preencheram a questão, demonstrando um certo
desinteresse dos funcionários em geral em contribuir para o estudo, tornando-o mais
rico e completo.
Em análise as respostas apresentadas, foi possível agrupá-las em 02 grupos:
necessidade de treinamentos e padronização de processos e rotinas de trabalho;
melhores instrumentos e equipamentos de trabalho. Enquadrando esses grupos
dentro dos fatores avaliados pelo questionário, percebe-se que os respondentes
consideram mais importantes os fatores “Comprometimento Organizacional” e
“Condições de Trabalho”
48
5.6 Interpretação dos dados analisados
Após análise estatística dos dados coletados pelo questionário, é nítido que o clima
organizacional percebido pelos funcionários do DNPM está abaixo do nível
considerado aceitável. De todos os fatores analisados, o maior índice verificado foi
de 3,33 (Trabalho em equipe), sendo que apenas dois dos sete fatores
apresentaram média maior que 3,0.
O fator que apresentou menor média foi a “Carga de Trabalho”, corroborando com a
reclamação constante dos funcionários de todos os setores da falta de pessoal para
conduzir os trabalhos dentro de prazos razoáveis. O grande passivo de processos
minerários aguardando análise pelo corpo técnico do Departamento também
confirma o que foi medido pelo questionário. O fator “Condições de Trabalho”
também apresentou média baixa, confirmando a relação existente entre os dois
fatores.
Agrupando os fatores nas dimensões organizacional e psicossocial, verifica-se uma
percepção mais negativa dos fatores relacionados à dimensão organizacional e mais
positiva dos fatores da dimensão psicossocial. Isso demonstra que a formulação de
ações para a melhoria do clima organizacional deve priorizar a dimensão
organizacional. Assim, as sugestões de melhoria deste trabalho serão mais focadas
à essa dimensão.
Sobre a dimensão psicossocial, o principal item que influencia os fatores é a
comunicação entre os membros de cada setor e entre os diversos setores. Uma
comunicação eficaz e melhor reconhecimento das equipes pelo trabalho realizado
são capazes de melhorar os índices desses fatores.
Com relação aos Testes T realizados na seção anterior, percebe-se certa
homogeneidade do clima organizacional percebido pelos funcionários. As
comparações demonstraram que não há diferença significativa entre os funcionários
dos diversos setores e categorias funcionais. Desse modo, é possível criar uma
política geral de avanços dos fatores do clima organizacional, sem necessidade de
49
atender casos isolados, contribuindo para a melhoria da satisfação dos funcionários
como um todo.
Analisando algumas perguntas de forma individual e as respostas à questão aberta,
identificam-se alguns pontos prioritários que deverão ser atendidos primeiramente.
Um desses pontos é a questão do treinamento e padronização de procedimentos.
Apesar de haver dotação orçamentária para que os servidores pudessem participar
de programas de treinamento e congressos, não há qualquer incentivo ou
divulgação por parte das chefias imediatas para o crescimento e progressão dos
funcionários subordinados a estes.
Assim, a iniciativa para a participação em algum curso ou congresso tem que partir
do próprio servidor, que deve obedecer a uma lista de exigências e prazos, tornando
o processo burocrático. Os critérios usados pela diretoria para deferir um pedido
realizado pelo servidor também não são claros, o que faz com que o processo
pareça parcial, favorecendo alguns servidores em detrimento de outros. Todos
esses fatores demonstram que não há qualquer preocupação entre os diretores e
dirigentes do órgão em capacitar os servidores do DNPM para que os mesmos
possam evoluir e progredir na carreira em que estão vinculados.
A falta de padronização dos procedimentos e rotinas faz com que o trabalho se torne
moroso, necessitando de correções freqüentemente. A deficiência de normas
também desmotiva os servidores, pois eles não conseguem perceber a sua
produtividade e a contribuição para o alcance das metas de trabalho.
Além dos treinamentos, outro ponto enfatizado pelos respondentes foi as condições
de trabalho. As instalações físicas do DNPM-MG são precárias. O prédio é antigo,
sendo construído em 1965 e passou por pequenas reformas estruturais ao longo do
tempo. Goteiras e falta de água e energia elétrica são fatos comuns em períodos
chuvosos. Os computadores e o mobiliário disponíveis aos servidores não são
suficientes para atender a todos, contribuindo ainda mais para o desconforto dos
funcionários com relação ao clima organizacional.
50
6. CONCLUSÃO
O principal objetivo deste estudo foi obter informações sobre o clima organizacional
do Departamento Nacional de Produção Mineral – Distrito de Minas Gerais e traçar
um perfil desse clima por meio da percepção dos servidores a fim de elaborar um
diagnóstico para servir de base às ações de melhoria da satisfação e motivação
desses servidores.
Sobre os objetivos específicos, considera-se que todos foram atingidos, pois foi
possível identificar com clareza o clima organizacional da instituição, com
possibilidade de propor sugestões para a melhoria do nível do clima organizacional
verificado.
De maneira geral, o clima percebido por esses servidores é considerado abaixo do
aceitável, pois nenhum dos fatores medidos apresentou média superior a 3,5 pontos
em um total de 5 pontos. Esse resultado serve de alerta aos diretores e chefes do
Departamento para que tomem medidas que visem fornecer melhores condições a
seus funcionários, contribuindo para a melhoria de toda a instituição.
A dimensão mais afetava negativamente foi a organizacional, composta de fatores
relacionados às condições de trabalho presentes no Departamento. Dessa forma,
esses fatores devem ser considerados prioritários dentro da política de melhoria da
satisfação dos servidores.
Não foram verificadas diferenças significativas das percepções dos servidores entre
os setores e categorias funcionais, contribuindo para a adoção de uma política mais
geral e abrangente, sem necessitar de pontos específicos para cada setor ou
categoria.
6.1 Sugestões e recomendações
As sugestões de ações propostas foram formuladas tomando por base as médias de
cada fator e as respostas da questão aberta. Por meio da apresentação do resultado
do estudo aos dirigentes e diretores do Departamento, foram determinadas as ações
51
mais factíveis, pois algumas recomendações não dependem apenas da atuação dos
dirigentes distritais, como autorização legislativa e dotação orçamentária disponível.
As sugestões foram divididas de acordo com cada dimensão estudada. Sobre a
dimensão organizacional, a linha de ação traçada está listada abaixo:
Carga de trabalho: como a contratação de servidores efetivos depende de
autorização ministerial, a contratação de estagiários e ampliação do contrato
de terceirização são medidas de curto prazo que reduzirão a carga de
trabalho sobre cada servidor.
Condições de trabalho: Aquisição de computadores e mobiliário para atender
a todos os servidores, além de reforma predial para melhorar as condições
físicas das instalações elétricas. Adoção de uma política que incentive os
funcionários a participar de treinamentos e congressos, tornando o processo
objetivo e claro, de forma a estar ao alcance de todos os funcionários. Essas
ações foram sugeridas uma vez que já existe dotação orçamentária especifica
para elas, mas que até o momento não haviam sido iniciadas.
Clareza organizacional e padrões de desempenho: Realização de palestras e
reuniões semestrais com a finalidade de dar amplo conhecimento das metas
propostas de trabalho, assim como dar conhecimento sobre os
acontecimentos recentes ligados à área de atuação do órgão.
Como os fatores da dimensão psicossocial estão ligados à percepção subjetiva de
cada servidor, as recomendações estão ligadas ao estabelecimento de comunicação
mais efetiva entre os servidores, de forma a dar mais clareza e transparências às
relações existentes. Com o fortalecimento dessas relações, é possível melhorar o
nível dessa dimensão de maneira geral. Se há uma comunicação efetiva e eficaz, a
solução de conflitos se torna menos prejudicial e os funcionários sentem-se
valorizados pela instituição.
52
7. ANEXOS
ANEXO 1 – Questionário
Pesquisa de Clima Organizacional – DNPM - 2009
Esta é uma oportunidade de você expressar sua percepção sobre o DNPM e assim, contribuir na identificação de aspectos positivos e aspectos que necessitam de melhoria no Órgão.
Dê sua opinião de forma sincera, respondendo às questões apresentadas.
Suas respostas serão confidenciais, uma vez que você não se identificará e o
processamento dos dados será realizado dentro do maior sigilo.
O DNPMG/MG agradece a sua participação e reafirma o seu compromisso com a melhoria do nosso clima organizacional, a partir dos resultados desta pesquisa.
Favor preencher os dados abaixo e entregar o questionário ao aplicador.
Dados Pessoais
Sexo: Tempo de Serviço
____ 1- Masculino ____ 1- De 0 a 5 anos____ 2- Feminino ____ 2- De 5 a 10 anos
____ 3- De 10 a 20 anosFaixa Etária: ____ 4- De 20 a 30 anos
____ 5- Acima de 30 anos____ 1- De 19 a 25 anos____ 2- De 26 a 30 anos____ 3- De 31 a 35 anos Categoria Funcional____ 4- De 36 a 40 anos____ 5- De 41 a 45 anos ____ 1- Carreira____ 6- De 46 a 50 anos ____ 2- PEC____ 7- De 51 a 60 anos ____ 3- Terceirizado____ 8- Acima de 60 anos ____ 4- Estagiário
Estado Civil
____ 1- Casado____ 2- Solteiro____ 3- Separado / Divorciado____ 4- Viúvo
Setor em que trabalha:
____ 1- Administração____ 2- Desenvolvimento____ 3- Fiscalização____ 4- Outorga____ 5- Gabinete
53
Pesquisa de Clima Organizacional – 2009
Responda as questões abaixo, assinalando a opção correspondente à sua percepção, sendo:
5 – Concordo totalmente4 – Concordo com a maioria das vezes3 – Não concordo nem discordo2 – Discordo a maioria das vezes1 – Discordo totalmente
QUESTÕES 1 2 3 4 5
1 Os objetivos do DNPM estão claramente definidos.
2Tenho acesso a instrumentos e equipamentos adequados ao trabalho que realizado.
3Todos os setores do DNPM sabem o que está sendo feito em outros setores.
4 Meu chefe toma decisões importantes com a opinião da equipe.
5Os bons trabalhos que executo são valorizados no meu local de trabalho.
6É grande a preocupação com a obtenção de resultados no meu setor.
7Meu chefe dispensa tratamento igual a todos que estão sob sua liderança.
8 No DNPM existe definição de prioridades.
9 As condições de segurança no DNPM são satisfatórias.
10No meu local de trabalho é dada liberdade para expressão de sentimentos e pensamentos.
11Existe muita cooperação entre os membros do meu setor para a realização das atividades.
12São ótimas as condições físicas (de higiene, iluminação, arejamento, ruído e/ou temperatura) no meu local de trabalho.
13No meu setor o compromisso com os serviços é assumido com disposição, sem precisar de cobrança da chefia
14 A clareza é uma constante nas atitudes do meu chefe.
15O número de funcionários no meu setor é suficiente para o desenvolvimento das atividades.
16Meu chefe sempre comunica aos subordinados o que ocorre no local de trabalho.
17 O sentimento de cooperação é muito estimulado pelo meu chefe.
18 Sinto-me orgulhoso de trabalhar no DNPM.
19 Meu chefe faz solicitações muito claras.
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QUESTÕES 1 2 3 4 5
20 Sempre recebo elogios pelos trabalhos de qualidade que realizo.
21O meu local de trabalho é adequado à realização das minhas atividades.
22 Sempre sou reconhecido pelos trabalhos que realizo no DNPM.
23 Meu chefe me transmite entusiasmo e motivação para o trabalho.
24 Sou tratado com estima e respeito pelos colegas do meu setor.
25Os trabalhos desenvolvidos no meu setor são percebidos como realização do grupo.
26 Meu chefe é receptivo a críticas relativas ao trabalho.
27Meu chefe estabelece, em conjunto com os funcionários, os métodos de trabalho a serem usados.
28 O DNPM é a melhor organização para se trabalhar.
29É mais importante para meu chefe solucionar problemas do que punir culpados.
30Foi absolutamente correta a decisão que tomei de trabalhar no DNPM
31Meu chefe tem sensibilidade e compreensão suficientes para os fatos que ocorrem com as pessoas.
32 Conheço a programação anual de trabalho do DNPM.
33A relação volume de serviço/jornada de trabalho não compromete a qualidade dos trabalhos que realizo.
34Conversando com amigos, sempre me refiro ao DNPM como uma grande organização para qual é ótimo trabalhar.
35No meu setor, as pessoas sempre tomam iniciativa para realizar sua parte nos objetivos do DNPM.
36No meu setor é constante a preocupação em se buscar uma melhor maneira de se fazer os trabalhos.
37 Tenho participado muito de treinamento oferecido pelo DNPM.
38O volume de serviços sob minha responsabilidade é compatível com meu horário de trabalho.
Caso tenha interesse, registre sua sugestão para melhoria dos pontos abordados ou aqueles que julgar necessário.
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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