métodos de custeio, com ênfase em custeio baseado em atividades (activity-based costing – abc)

Métodos de Custeio,

com ênfase em

Custeio Baseado em Atividades

(Activity-Based Costing – ABC)

Maio/Junho 2005

Henrique Silveira

PERGUNTAS PARA DEBATE• Por que apurar o custo dos serviços

públicos ?

• É possível apurar o custo dos serviços públicos ?

PERGUNTAS PARA DEBATE• A apuração de custos trará cortes

orçamentários?

• Por que adotar uma metodologia tão sofisticada como o ABC se o setor público

não tem sequer uma cultura de custos ?

PERGUNTAS PARA DEBATE• É correto priorizar a redução de despesas

de atividades meio ?• A implantação de sistemas de custos depende da convergência de sistemas de

informações já existentes no governo (SIAFI, SIAPE, SIASG, ...) ?

PARTE IPARTE IContexto e legislação

Áreas da Contabilidade

• Como as outras ciências, a Contabilidade tem diversas áreas de atuação, requerendo

especializações específicas para o seu desempenho.

Áreas da Contabilidade

• Dentre as mais importantes para o nosso estudo podemos destacar a Contabilidade Financeira, a Contabilidade Gerencial e a

Contabilidade de Custos.

Contabilidade Financeira

• É a Contabilidade Geral, necessária a todas as organizações. Fornece informações

básicas aos seus usuários e é obrigatória para fins fiscais..

Contabilidade Financeira

• Dependendo da área ou atividade em que é aplicada, recebe várias denominações: Contabilidade Bancária, Contabilidade Comercial, Contabilidade Pública etc.

Contabilidade Gerencial

• Voltada para fins internos, procura suprir os gerentes de um elenco maior de informações, exclusivamente para a

tomada de decisões.

Contabilidade Gerencial

• Diferentemente das outras áreas de atuação da Contabilidade, não se prende aos princípios tradicionais aceitos pelos

contadores. O profissional dessa área é conhecido como controller.

Contabilidade de Custos

• A Contabilidade de Custos nasceu da necessidade de calcular e interpretar os

custos dos bens fabricados ou comercializados, ou dos serviços prestados

pela organização.

Contabilidade de Custos

• Com o aumento da competição, a Contabilidade de Custos passou a ter um

papel decisivo na sobrevivência das organizações.

Contabilidade de Custos Tradicional

• O estudo dos custos teve o seu desenvolvimento e a sua aplicação

primordialmente centrados nas empresas industriais.

Contabilidade de Custos Tradicional

• Em virtude disso, muitas vezes a aplicação desses conceitos tradicionais apresentam deficiências na avaliação e nos controles dos custos das instituições prestadoras de

serviços.

• Foi projetada quando a mão-de-obra e a matéria-prima eram os fatores predominantes de produção.

• A tecnologia era modificada lentamente.

Condições quando da Criação da Contabilidade de Custos Tradicional

• Existia um mix limitado de produtos.• A Contabilidade de Custos limitava-se a

avaliar o inventário e os custos de produção e de vendas.

Condições quando da Criação da Contabilidade de Custos Tradicional

• Os produtos e seus volumes geravam os custos, cuja base de alocação era a

quantidade de horas de mão-de-obra direta, as horas-máquina ou o custo de material

utilizado.

Cenário Atual

• A estrutura dos custos dos produtos e dos serviços mudou com o aumento da

produção e com o crescimento dos custos não relacionados com a produção,

tornando o controle e a avaliação dos elementos de custos significativamente

importantes.

Cenário Atual

• A natureza dos custos não é mais predominantemente influenciada pelos volumes, mas sim pela exploração das

economias de escopo e de escala.• Crescimento progressivo das despesas de

overhead (gerais).

Cenário Atual

• Grande diversificação na linha de produtos.

• Necessidade de mudar a maneira de pensar a produção.

Cenário Atual

• Os sistemas de custos tradicionais não estimulam a identificação de atividades

que não adicionam valor, nem incorporam à análise os gastos “administrativos”

Cenário Atual

• Não basta cumprir a Lei• Não basta ter controle das Despesas

• É preciso ser eficiente (EC-19)

Cenário Atual

• a despesa mostra como são financiados os recursos; o custo mostra como são

financiados os resultados.

Cenário Atual

• SIAFI : Informa a despesa do governo.• PAGG : Informa despesa por unidade

administrativa.

Cenário Atual

• Programas de Qualidade em instituições governamentais: identificam e aprimoram os processos de trabalho.

• PPA-2004-2007• Lei de Responsabilidade Fiscal

Cenário Atual

• §Constituição Federal - Caput do artigo 37, introduzido pela Emenda Constitucional nº 19/98 => regra de eficiência das instituições públicas, que constitui um dos novos princípios constitucionais da Administração Pública.

Cenário Atual

• Lei de Responsabilidade Fiscal - 2000 => as organizações públicas devem sempre pautar-se por critérios de Economicidade, Eficiência, Eficácia e para isto devem definir métodos de custeamento.

Cenário Atual

• “Art. 51, parágrafo 3º- A Administração Pública manterá sistema de custos que permita a avaliação e o acompanhamento da gestão orçamentária, financeira e patrimonial.”

PARTE IIPARTE IINomenclaturas e classificações

de custos

Nomenclatura da Contabilidade de Custos

• Acurácia: propriedade de uma medida de grandeza física que foi obtida por

instrumentos e processos isentos de erros sistemáticos (Aurélio)

• Exatidão: qualidade ou caráter de exato. Observância ou cumprimento rigoroso.

Precisão, rigor. Perfeição, esmero (Aurélio)

• Custo: gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou

serviços (Eliseu Martins)• Custeio: método de apropriação de custos

• Custo de Processo de Trabalho: são os gastos incorridos na execução das

atividades que compõem o processo de trabalho

• Custo de Produto: são os gastos incorridos na elaboração de um bem ou na prestação

de um serviço

• Custos Diferenciais ou Custos de Oportunidade: sacrifício envolvido em

aceitar a alternativa em consideração, de preferência à melhor oportunidade possível• Custos Diretos: aqueles que podem ser

apropriados diretamente ao produto

• Custos Fixos: são aqueles que em geral não variam com o volume de produção

• Custo Fixo Direto: (exceção)• Custo Fixo Indireto: (ex.: seguro das

instalações prediais)

• Custos Indiretos: não oferecem condições de uma medida objetiva (estima-se ou

arbitra-se o quanto vai para cada produto)• Custo Padrão:“média” de custo a ser atingido (estudos de métodos, sistemas e

tempos)

• Custos Variáveis: variam diretamente - e mais ou menos proporcionalmente - com

as mudanças no volume de produção• Custo Variável Direto: (matéria-prima)• Custo Variável Indireto (materiais de

consumo)

• Despesas: gasto com bens e serviços não utilizados nas atividades finalísticas da

entidade (administração, esforço de vendas e financiamento etc.)

• Efetividade: relação entre o Resultado e o Planejado

• Eficácia: consiste em fazer as coisas que devem ser feitas (Drucker)

Nomenclatura da Contabilidade de Custos -

• Eficiência: comparação entre processos por meio do conceito de produtividade (mais

produto com menos insumo ou menos insumo por produto)

• Eficiência: consiste em fazer bem as coisas (Drucker)

• Produtividade: relação entre produto e insumos (recursos, padrão tecnológico,

volume e pessoal)• Rastreamento: ato ou efeito de rastrear

(rasto/rastro: indício, vestígio, sinal, acompanhamento) (Aurélio)

• Rateio: ato ou efeito de ratear (dividir proporcionalmente) (Aurélio)

PARTE IIIPARTE IIIMétodos de Custeio

Gerenciamento de Custos

• Os objetivos gerais do gerenciamento de custos são:

• Avaliação de Estoques• Tomada de Decisões• Custos para Controle

Métodos de Custeio

• Existem basicamente quatro métodos para se apropriar os custos: Custeio por

Absorção, Custeio Direto, Custeio Padrão e ABC.

Métodos de Custeio

• No Brasil o Método adotado pela Legislação Comercial e pela Legislação

Fiscal é o Custeio por Absorção.

PARTE IVPARTE IVCusteio por absorção, com e sem departamentalização

• Todos os custos de produção são apropriados aos produtos (objetos de custeio). Não compõem os custos as

despesas adm., c/ vendas, desp. financ., desp. de suporte ao cliente, etc.

Custeio por Absorção

Custeio por Absorção• A apropriação dos custos indiretos

depende da definição de centros de custos e de critérios de rateio.

Método de Custeio por Absorção

– 1º passo: Separação entre Custos e Despesas

– 2º passo: Separação entre Custos Diretos e Indiretos

– 3º passo: Apropriação dos Custos Diretos– 4º passo: Apropriação dos custos

Indiretos (Rateio)

Departamentalização

• Centro de custos: “locus” onde são cumulados os custos indiretos para posterior rateio

• Departamento: unidade mínima administrativa para a contabilidade de Custos. Para cada

depto. existe pelo menos um centro de custos.

• Para cada departamento deve haver um responsável (Custos por Responsabilidade -

custos para controle)

• 1° Passo : Separação entre Custos e Despesas

• 2° Passo : Apropriação dos Custos Diretos aos produtos

• 3° Passo : Separação dos custos indiretos em custos indiretos comuns e custos indiretos aplicáveis diretamente aos departamentos.

• 4° Passo : Rateio dos custos indiretos comuns aos diversos Departamentos.

• 5º Passo : Escolha da seqüência de rateio dos custos acumulados nos departamentos de serviços aos demais departamentos.

• 6º Passo: Atribuição dos custos indiretos dos departamentos de produção aos produtos ou serviços segundo critérios fixados.

Critérios de Rateio– rateio com base no tempo de

produção de cada serviço– rateio com base nos materiais

aplicados.– rateio com base no custo direto total

Critérios de Rateio–rateio com base no valor da mão-de-

obra direta de cada serviço (diferenças maiores quando os

serviços possuem custo de mão-de-obra por hora diferentes).

– itens depreciação de equipamentos, energia elétrica, manutenção de

equipamentos: fazer a distribuição em função de do número de horas de utilização dos equipamentos.

Critérios de Rateio

– item de mão-de-obra indireta e seus encargos sociais: fazer a distribuição

com base mão de obra direta (número de funcionários ou valor).

– serviços relacionados a áreas físicas: fazer a distribuição por área ocupada.

Critérios de Rateio

Custos de departamentos de suporte (de serviços)

• analisar se a distribuição será feita com base no potencial de uso ou com base no

serviço realmente prestado.

Materiais Diretos• Problemas relacionados à avaliação:

- preço médio ponderado móvel ou fixo- PEPS (o primeiro que entra é o primeiro que sai)- UEPS (o último que entra é o primeiro que sai)

Mão-de-obra Direta: Problemas

• Mão-de-obra direta é um custo variável

• folha de pagamento é um “custo fixo”.• Encargos sociais integram o custo da

mão-de-obra.

PARTE VPARTE VCusteio Variável

Custeio Variável

• Neste método de custeio se apropriam apenas os custos variáveis. Considera-se os custos fixos como se fossem despesas.

• Método utilizado para se encontrar a Margem de Contribuição e o Lucro.

Custeio Variável

• Margem de contribuição: diferença entre a Receita e a soma de Custo e Despesa Variável. Mostra a potencialidade de cada produto, o que cada um contribui para amortizar os gastos fixos, e depois formar o lucro.

Limitações dosSistemas Tradicionais

Geram distorções ao alocarem os custos indiretos utilizando critérios de rateio

geralmente arbitrários e um número limitado de bases de apropriação, tais como horas de

mão-de-obra direta e horas de produção. (horas-máquina);

• Reforçam a fragmentação das organizações• Imprecisão elevada devido à arbitrariedade

do rateio• Não mensuram os custos da não-qualidade,

provocados por falhas internas e externas

Os custos indiretos vêm crescendo, aumentando a distorção na apuração do

custo total; Os sistemas tradicionais de custeio não permitem a identificação de atividades que

não adicionam valor ao usuário;

• Atendem à produção em massa e não à sua diversificação

• Não permitem a identificação e a eliminação de atividades que não adicionam valor ao

produto ou serviço

Os sistemas tradicionais concentram-se nos custos correntes de produção em prejuízo da análise do impacto do custo no ciclo de vida

dos produtos

Muitas organizações do setor público são obrigadas a manter capacidade instalada elevada em relação à média da utilização corrente por força de disposição legal.

É o caso das Forças Armadas, por exemplo, por razões de segurança nacional. Entretanto

os recursos organizacionais efetivamente utilizados representam custos menores.

Há que se diferenciar, portanto, o custo dos recursos fornecidos do custo dos recursos

utilizados de modo a...

medir a eficiência operacional com base no custos dos recursos utilizados, sem as distorções em relação ao custo fixo unitário freqüentes no custeio por absorção;

medir objetivamente o custo da capacidade ociosa.

PARTE VIPARTE VICusteio Baseado em Atividades

PROCESSO DE TRABALHO

FF II A1A1 A2A2 A3A3 PP CC

F = FORNECEDORF = FORNECEDORI = INSUMOI = INSUMOA1, A2, A3 = CADEIA DE ATIVIDADESA1, A2, A3 = CADEIA DE ATIVIDADESP = PRODUTOP = PRODUTOC = CLIENTE, USUÁRIO, CIDADÃOC = CLIENTE, USUÁRIO, CIDADÃO

CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES : ABC

• O principal papel do ABC é o de espelhar com

maior fidelidade e clareza possíveis as operações

de uma organização, de modo a comunicar às

pessoas as causas e as taxas de consumo de

recursos em seus principais processos de negócios.

CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES - ABC

• HIPÓTESE CENTRAL: Quem gera custos são as

atividades ( ... e não os produtos ...).

• Para o ABC a organização é vista como um

conjunto de atividades.

• O ABC não apenas apura custos, mas também

mostra como os custos são gerados.

Requisitos Mínimos para Implementação do Método ABC

• Ter uma boa base de dados contábeis

• Atuar maciçamente com recursos de informática, uma vez que o método requer

elevado nível de cálculos a serem realizados periodicamente

Requisitos Mínimos para Implementação do Método ABC

• Obter um comprometimento total das pessoas, notadamente da direção

• Amplo planejamento que considere mudanças a médio e longo prazos

Direcionadores de Custos

• O que distingue o Método ABC dos sistemas tradicionais de custeio é a

maneira como ele atribui os custos aos produtos/resultados. Portanto, o grande

desafio para a sua implementação está na adequada escolha dos direcionadores de

custos

Direcionadores de Custos

• A alocação por meio do Método ABC substitui o tradicional rateio pelo

rastreamento dos custos, que utiliza o direcionador para estabelecer a exata

proporção do consumo dos recursos pelas atividades e das atividades pelos

produtos/serviços

COMPARAÇÃO ENTRE DEMONSTRATIVOS

SISTEMA TRADICIONAL

DESPESAS TOTALSALÁRIOS $ 34.000,00ALUGUEL $ 1.900,00SERVIÇOS DE 3ºS $ 1.000,00EQUIPAMENTOS $ 2.000,00VIAGENS $ 2.000,00APOIO $ 16.000,00

TOTAL $ 56.900,00

COMPARAÇÃO ENTRE DEMONSTRATIVOS

ACTIVITY BASED COSTING

ATIVIDADES TOTALDESENV. CLIENTES-CHAVES $ 7.000,00IDENT. DAS NECES. DOS CLIENTES $ 6.000,00ATIVIDADES PROMOCIONAIS $ 5.000,00PESQUISA DE MERCADO $ 8.000,00ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL $ 6.000,00REG. DADOS E MAN. DE CADASTROS $ 5.000,00PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO $ 6.000,00DESENV. RECURSOS HUMANOS $ 3.900,00DESENV. DE SISTEMAS $ 10.000,00

TOTAL $ 56.900,00

Principais Benefícios do ABC

1. Identifica as reais fontes geradoras de custos em função dos direcionadores

de custos, podendo, desta forma, identificar exatamente quais e onde os

recursos vêm sendo consumidos

2. Identifica o grau de valor agregado que cada atividade atribui ao negócio

3. Identifica o custo efetivo dos produtos e processos em função da eliminação das

distorções propiciadas pelos atuais sistemas de rateio, atribuindo aos objetos

de custeio os custos efetivamente incorridos

4. Permite a gestão do portfólio de produtos, analisando a rentabilidade

individual de cada produto e sua contribuição para o negócio. É a base para determinação de remuneração,

preços e tarifas

5. Incentiva a integração entre as áreas envolvidas nos processos e atividades,

maximizando os esforços para a resolução de problemas e aumento da

qualidade

6. Permite realizar benchmarking com outras empresas do mesmo setor, comparando os

custos unitários dos direcionadores de custo, permitindo uma análise comparativa com as

melhores práticas do mercado

(Custo como Ferramenta Gerencial – IBRACON, Editora Atlas, 1995)

Fatores Críticos de Sucesso

• Os principais pontos de sustentação de um projeto de ABC são os

patrocinadores internos, a efetiva participação do usuário e a metodologia apropriada.

Fatores Críticos de Sucesso

• Os entraves básicos são a resistência à mudança e a complexidade do sistema

(o que pode ser contornado...)

CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES - ABC

• Sua aplicação é amplamente vantajosa nos casos onde a estrutura de custos da

organização apresenta uma proporção significativa de custos indiretos e fixos. O mesmo se aplica quando houver grande

diversidade de produtos e modelos fabricados na mesma planta (processos

complexos).

ESTRUTURA DE DADOS DO ABC

• Lista dos itens de custeio: pessoal, material de consumo, serviços de terceiros, etc.

• Lista de atividades da organização, com os respectivos atributos (bill of activities).

• Lista de objetos de custeio (produtos, clientes, unidades, processos, etc.)

• Cost drivers de recursos, cost drivers de atividades (direcionadores ou geradores de custos)

• Taxas de consumo dos recursos pela atividades e taxas de transferência de custos das atividades aos produtos

• Hierarquia de Atividades• Matriz de Yoshikawa: compara o valor

adicionado por cada atividade com seu custo (v. ABC, Nakagawa, p. 59)

• Grau de detalhamento das atividades: custos da informação versus benefício da

informação

Processo “gestão da despesa com pessoal” - lista de atividades

• Cadastramento de novos servidores• atualização do cadastro

• análise de petições dos servidores• atendimento ao servidor (no balcão, por

telefone, na intranet e internet)• preparação da folha de pagamento

• preparação de relatórios sobre a despesa com pessoal

Processo “gestão da despesa com pessoal” - recursos e objetos de custeio

• Recursos: material de consumo, equipamentos de informática, pessoal,

energia elétrica, instalações, serviços de rede.

• Objetos: folha de pagamento, relatórios gerenciais; processo “gestão da despesa

com pessoal”, etc.

Processo “gestão da despesa com pessoal” - cost driver de recurso

• Atividade: cadastramento de novos servidores

• Recurso: pessoal• Cost driver: nº de servidores cadastrados

• taxa de consumo: fração do salário correspondente ao tempo médio de cadastramento de um novo servidor

Processo “gestão da despesa com pessoal” - cost driver de recurso

• Atividade: processamento da folha de pagamento

• Recurso: serviços de informática• Cost driver: tempo de processamento da

folha• taxa de consumo: valor mensal do contrato

de informática s/ o nº potencial de horas de processamento

RASTREAMENTO e RATEIO

• O rastreamento mostra como a atividade consome recursos ou transfere custos para o objeto de custeio. A taxa de consumo de recursos é feita por estimativa ou medição: um cost driver para cada recurso/atividade ou atividade/objeto (base de apropriação

específica).

CARACTERÍSTICAS DO ABC

• Reduz ao mínimo o montante de custos

indiretos a serem rateados em relação ao

custeio tradicional: a maioria esmagadora

dos gastos já foi identificada com alguma

atividade (rastreamento)

CARACTERÍSTICAS DO ABC• Os modelos ABC são flexíveis e contribuem para

o desenvolvimento de programas de melhoria de gestão. É fácil eliminar,incluir ou agregar,

desagregar ou remanejar atividades

• Prestam-se para simulação de impacto s/ custos no redesenho de processos de trabalho.

PARTE VIIPARTE VIIGestão estratégica usando ABC –

ABC/ABM(Management)

ORGANIZAÇÃO

Gestão Sistemas

InformaçãoAmbiente

Estratégia, decisões

Estruturação

TratamentoFatos

Negócios

Inputs - terra, trabalho, capital e matéria-prima

Outputs - bens e serviços

Informação“...é tão importante, talvez até mais, do que a terra, o

trabalho, o capital e a matéria-prima. Em outras palavras, a Informação está se tornando a mercadoria mais importante da economia

contemporânea” (Tofler, 1985)

INPUTS OUTPUTSPROCESSAMENTO

A chave para desenvolver um dinâmico e útil Sistema de Informações é afastar-se dos limites clássicos dos relatórios contábeis e conceber as informações e como as mesmas se relacionam

com os dois elementos básicos do processo gerencial: o Planejamento e o Controle.

Tentativas para desenvolver a cultura de Planejamento

•desenvolvimento organizacional•administrar mudanças•vencer resistências à inovação•fomentar atitudes e comportamentos positivos•...e outras sem muito êxito, se não responderam à pergunta:

Tentativas para desenvolver a cultura de Planejamento

E os Resultados???Como acompanhar e avaliar o processo de

Planejamento sem um adequado Sistema de Informações, que incorpore Orçamento e

Controle?

Método de Custeio Baseado em Atividades - ABCMétodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC

DE ABC PARA ABM

• ABC/ABM não se confunde com medidas de performance

• mas as saídas do ABC podem ser importantes entradas para as

medidas de performance

Gestão Estratégica de Custos

• metodologia de obtenção de informações para fins gerenciais

• aborda a análise da cadeia de valores global, permitindo o planejamento harmonioso e controle de todos os

processos

desagrega a cadeia de valores da empresa em suas atividades de relevância,

possibilitando, de forma eficiente e eficaz, uma análise do comportamento dos gastos da empresa de acordo com o

posicionamento estratégico por ela estabelecido

• ABC - quanto custam os produtos e serviços? (foco nos custos e processos)

• ABM - o que causa os custos? (foco na gestão dos processos)

Você não pode gerenciar o que você não pode medir!

Falta de Alinhamento entre:

• medidas locais de coisas que o gerente, a equipe e o empregado podem controlar ou influenciar

• resultados organizacionais

Falta de Alinhamento entre:

• Sistemas Balanceados de Medidas de Performance - conectar diretamente o comportamento do empregado às estratégias e metas da organização

Necessidades:

• ênfase crescente em medidas não-financeiras, como satisfação do cliente

e inovações implementadas• maior foco em medidas que permitam a

adoção de medidas preventivas, e não apenas corretivas

Informações - Abordagem Tradicional

• dados incompletos, não processados ou impropriamente alocados - não

propriamente errados• foco nos custos gerais registrados e análise com orçamento e planejamento - e se a maior parte dos custos for “não controlável” (ex: salários e benefícios)?

Informações - ABC/ABM

• a intervenção gerencial é possível se os custos estão apurados por atividade

• este é o ponto de partida da ABC/ABM: conhecer os custos e a forma como os

recursos são consumidos pelas atividades

Processos Multifuncionais• em processos que ultrapassam a

fronteira de um setor ou departamento, a aferição de custos na forma tradicional é inadequada

Processos Multifuncionais• apenas reconstruindo e alinhando os

custos das atividades envolvidas nos processos de negócio é que os custos totais (end-to-end) podem ser vistos, medidos, e, eventualmente, gerenciados

Relatórios para a Gerência

• os relatórios tradicionais viram ferramentas de controle burocráticas e policialescas (observar o orçamento, cumprir o planejamento)

Relatórios para a Gerência

• deveriam auxiliar a gerência a gerenciar processos (atividades) e resultados, de forma flexível

Gerenciando Custos• Custos de atividades podem ser mais

flexivelmente ligados ou assinalados a processos de negócio ou a objetos de

custo, baseados em padrões de consumo direcionados pela demanda

(demand-driven)• custos antes fixos passam a variáveis

Gerenciando Custos - Foco

• gerenciar a freqüência, intensidade e quantidade dos direcionadores como maneira de gerenciar custos

Gerenciando Custos• a abordagem tradicional é um forte

mecanismo para coletar e acumular custos intensivos em transações, mas não para converter custos em informação gerencial útil

Gerenciando Custos• mas pode fornecer informações

incorretas ou imprecisas sobre margens proporcionadas por canais, produtos e clientes

Gerenciando Custos• erros acontecem na alocação de custos

indiretos e overhead• com o ABC/ABM medidas de

performance e margens podem ser melhor identificadas e, potencialmente usadas como um programa de incentivos superior ao tradicional sistema de recompensa baseado apenas em volumes totais

Gerenciando Recursos• a capacidade ociosa tende a ser

“carregada” para os produtos e serviços• isso provoca sobre-custos indesejáveis

além da perda de oportunidade para reduzir sua ocorrência

Gerenciando Recursos• a mensuração da capacidade ociosa

pode ser útil em análises de outsourcing

Recursos

• disponíveis e não trabalhando• executando trabalho “não-produtivo”

(teste de produtos, reparo de equipamentos, auditoria...)

• trabalhando menos eficientemente que o normal ou um padrão

Recursos em ABC/ABM

• remover desperdícios, custos com baixo valor agregado e a capacidade

ociosa• necessidade de contínua transformação

da estrutura de custos e atividades

Recursos em ABC/ABM

• dispêndio - adquirir a capacidade de desenvolver atividades

• uso - consumo no desenvolvimento das atividades

• no longo prazo, com um bom processo de gerência, o dispêndio em recursos

tende a acompanhar seu uso

Recursos em ABC/ABM

• o custo do excesso de capacidade não é assunto paralelo para a gestão - é o assunto central

• deverão ser alocados aos produtos e serviços somente a porção de capacidade efetivamente utilizada

Recursos em ABC/ABM

• ...• o restante deve ser considerado como

custo da capacidade não utilizada

Recursos em ABC/ABM

se o dispêndio total for integralmente alocado aos produtos e serviços, e estes variarem em quantidade período após período, haverá distorções nos custos

unitários, com impacto direto na Gestão

ABC/ABM

• alinhar o comportamento dos funcionários às estratégias da

organização• incorporar aos relatórios de gerência

informações relevantes

ABC/ABM

Um Sistema de Informações Gerenciais que integre os conceitos de Gestão

Estratégica de Custos e o uso do ABC permitirá a tomada de decisões de

melhor qualidade e o estabelecimento de uma vantagem competitiva

sustentável

Modelo de Gestão Estratégica de Custos

• análise da cadeia de valores• análise do posicionamento estratégico• análise dos direcionadores de custos

(Shank, 1995)

Análise da Cadeia de Valores

origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto,

na produção, no marketing, na entrega e no suporte ao produto, sendo modelada

pela estrutura industrial

Análise da Cadeia de Valores

a cadeia de valores desagrega uma empresa em suas atividades de

relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos

custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação

Análise do Posicionamento Estratégico

• missão ou meta (construir - início e colher - maturidade e declínio)

• forma que a unidade de negócios escolhe para competir - vantagem

competitiva de custos ou diferenciação

Análise dos Direcionadores de Custos

• na análise financeira convencional, os custos são causados pelo volume de

produção (direcionadores de volume)

• na Gestão Estratégica de Custos, procura-se levantar quais são os fatores que efetivamente provocam os custos, através de uma relação de causa-efeito,

que reflita de forma mais precisa a realidade

custos direcionados por muitos fatores inter-relacionados de forma complexa, podendo ser estruturais (escala, escopo, experiência, tecnologia, complexidade etc) ou de execução (envolvimento da força de trabalho, Gestão da Qualidade

Total, layout das instalações, configuração do produto etc)

ABC/ABM• fornece informações para investimento

em avaliação e projeto de processos• fornece medidas de performance em

áreas operacionais e estratégicas, inclusive para atividades

interdepartamentais

ABC/ABM

• identifica oportunidades críticas e atrativas para investimento de capital

A superioridade competitiva de uma A superioridade competitiva de uma organização estará em sua maior ou organização estará em sua maior ou menor habilidade em estruturar sua menor habilidade em estruturar sua cadeia de valores, estabelecer um cadeia de valores, estabelecer um

posicionamento estratégico condizente posicionamento estratégico condizente com a realidade do seu negócio e com a realidade do seu negócio e

gerenciar os fatores que direcionam os gerenciar os fatores que direcionam os custoscustos

ABBI - Activity-Based Business Intelligence

• fazer o trabalho melhor, mais rápido e mais barato

• não basta implantar ABC e ABM• é preciso integrar as dimensões

financeira, operacional e tecnológica• Activity-Based Management e Business

Intelligence combinados

Business Intelligence

Componentes:• modelagem de negócios• sistema de informações

• ferramentas para navegação multidimensional

GESTÃO ESTRATÉGICAGESTÃO ESTRATÉGICA

Direção da Motivação• congruência de objetivos

Força da Motivação•satisfação de necessidades

•recompensa($ ou não)/punição•exeqüibilidade do Planejamento

Estratégia• combinar e empregar recursos,

visando atingir objetivos determinados•arte de aplicar os meios disponíveis

ou explorar condições favoráveis com vistas a objetivos específicos

AVALIAÇÃO INSTITUCIONALAVALIAÇÃO INSTITUCIONAL

•Conjunto de Indicadores•Critérios de Avaliação

•Planejamento Estratégico•Modelo de Gestão de Processos•Dimensões Estática e Dinâmica

AVALIAÇÃO INSTITUCIONALAVALIAÇÃO INSTITUCIONAL

Critérios para Medidas de Desempenho•Seletividade•Simplicidade

•Baixo Custo de Obtenção•Cobertura

•Estabilidade•Rastreabilidade

Ação da Alta Administração•“retorno” a partir dos controles

implantados•disposição para rever Planos e

Indicadores de Desempenho•redução dos intervalos de

acompanhamento

Balanced Scorecard - Medidas-chave:• resultados financeiros• satisfação dos clientes

• satisfação dos empregados• inovação/criatividade

Ciclo da Gerência de PerformanceCinco passos:

1. Desenvolvimento da Estratégia • alinhar a missão e visão aos

requerimentos dos clientes • identificar e associar objetivos específicos a processos críticos

2. Estabelecimento de Medidas e Alvos

• ousados mas exeqüíveis

3. Planejamento e Execução • obstáculos e alternativas

4. Monitoramento e Avaliação

5. Recompensas e Treinamento

INDICADORES DE DESEMPENHOINDICADORES DE DESEMPENHO

•padrões pré-determinados •orçamento

•desempenho de outros em serviços comparáveis

INDICADORES DE DESEMPENHOINDICADORES DE DESEMPENHO

•desempenho no passado•uso dos recursos

•resultados alcançados•satisfação do Cliente

métodos de custeio, com ênfase em custeio baseado em atividades (activity-based costing – abc)

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