(legado 2016) capacitação em planejamento estratégico dia 4

Planejamento Estratégico

- Dia 4

Definição de Metas

Como definir metas?

3 – Faça Benchmarking

2 - Conheça o

histórico da

organização

4 – Defina

Equipe

1 – Baseie-se

nos indicadores

do Marco Lógico

Quais indicadores socioambientais e

econômicos você lembra?

Marco Lógico

ImpactoContribuição para a

sociedade/comunidade

ObjetivosO que acontece com os

envolvidos/beneficiários

ResultadosUnidades de produção/entrega

dos serviços

AtividadesO trabalho que é feito – as atividades principais que a

instituição faz para gerar valor.

InsumosO que a organização precisa para

realizar as atividades.

Indicadores

Marco Lógico Indicador

Resultados

Unidades de produção/entrega dos

serviços

Atividades

O trabalho que é feito – as atividades principais que a instituição faz para gerar

valor.

InsumosO que a organização precisa para realizar as atividades.

Indicadores

Sessão Pipoca

• Projeto Integrar –Conectados Transformamos

• https://www.youtube.com/watch?v=UH9c-COI3QY

Marco Lógico Indicador

Resultados

Unidades de produção/entrega dos

serviços

Atividades

O trabalho que é feito – as atividades principais que a instituição faz para gerar

valor.

InsumosO que a organização precisa para realizar as atividades.

Indicadores

Marco Lógico IndicadorFonte de

Verificação

ResultadosUnidades de

produção/entrega dos serviços

AtividadesO trabalho que é feito –as atividades principais

que a instituição faz para gerar valor.

InsumosO que a organização

precisa para realizar as atividades.

Indicadores

Marco Lógico IndicadorFonte de

Verificação

sociedade/comunidade- Aumento da renda familiar- Aumento de auto-estima

- Melhoria no desempenhoescolar

- Aumento no n. de denúncias de abuso

sexual- Aumento de autonomia

ResultadosUnidades de

produção/entrega dos serviços

- Frequência dos alunos- Satisfação dos

Participantes

AtividadesO trabalho que é feito –as atividades principais

que a instituição faz para gerar valor.

- N. de aulas realizadas- N. De reuniões com

prefeitura

InsumosO que a organização

precisa para realizar as atividades.

- Orçamento necessário para realização das

atividades- N. De Voluntários

Indicadores

• Indicadores diretos

- Focam diretamente no tema de interesse. (ex: Nº latrinas concluídas)

- Usados com temas operacionais e muito técnicos. (objetivos/concretos)

- É o que o gerente quer saber que pode ser medido diretamente (e operados de forma cotidiana e ordinária).

• Indicadores indiretos (ou indicadores substitutos / ou intangíveis)

- São caminho indireto ao tema de interesse... E importantes quando:

• Tema análise não pode ser medido diretamente. (como temas do tipo: mudanças de comportamento, atitudes, percepções…);

• Ou quando… o Tema da análise pode ser medido diretamente, mas é muito delicado ou subnotificado em fontes oficiais, Ex. -violência doméstica, assedio moral nas instituições, “bulling” (amedrontamento) …etc.

Escala de Rosenberg – Auto estima

Avaliação de relações familiares

Segurança Alimentar

Histórico da Organização - Marco LógicoIndicadores FdV 2012 2013 2014 2015

acto Melhoria

profissionalAumento de

Renda em 50%

Questionário de Acompanhamento

- 45% cargos melhores

- 57% aumento de 50% na renda

- 65% aumento de 50% na renda

vos N. De evasão

CumulativaN. De alunos que

finalizaram o curso cumulativo

Questionário de Acompanhamento

xx12 (7%)

Xx25 (6%)

Xx47 (8%)

97 (80%)

% de evasãoN. De alunos

aprovados em universidades

públicasN. De alunos

privadasTaxa de aprovação

Lista de presença

Quadros de aprovação

35 alunos (9%)

50 (13%)

120 (33%)

12 alunos (2%)

65 (13%)

147 (29%)

17 alunos (3%)

42 (9%)

160 (35%)

45 alunos (8%)

70 (12%)

130 (23%)

N. De turmasExtensivo/Alunos

totaisN. De turmas

intensivo/Alunos totais

Quadro de turmas/liste de

presença

- 4 turmas/160 alunos

- 5 turmas / 200 alunos

Receita Balancete R$ 30 mil R$ 50 mil R$ 45 mil R$ 60 mil

Benchmarking

Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respetivas funções ou processos face ao que é considerado 'o melhor nível', visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem.

Benchmarking é:• Um processo contínuo;• Uma procura que fornece

informação valiosa;• Um processo de aprendizagem;• Um leque de oportunidades;• Uma análise aos processos;• Uma ferramenta de gestão,

aplicável aos processos da empresa.

Benchmarking não é:• Um ato isolado;• Um livro de receitas;• Uma cópia ou uma imitação;• Reinventar o que já foi inventado;• Uma constatação de fatos;• Uma moda de gestão.

Saiba o que quer pesquisar

Captação de Recurso/Receitas

Despesas/Custos

Parcerias

Número de Beneficiados

diretamente/indiretamente

Número de funcionários vs. Número de

Beneficiados

Marketing

Canais

Relacionamento com Beneficiados

Proposta de trabalho/ação/valor

Recurso chave

Atividades Inovadoras

Como escolher???

Fases do benchmarking

Planejamento

Coleta interna de informação

Coleta externa de informação

(Melhoria do desempenho do item)

(Melhoria contínua)

Como definir metas?

2 - Conheça o

histórico da

organização

4 – Defina

Equipe

1 – Baseie-se

nos indicadores

do Marco Lógico

Histórico da Organização - Marco Lógico

Indicadores FdV 2012 2013 2014 2015

Definição da Meta - Marco Lógico

Indicadores FdV 2012 2013 2014 2015 2016

Histórico da Organização - Marco LógicoIndicadores FdV 2012 2013 2014 2015 2016

acto Melhoria

profissionalAumento de

Renda em 50%

Questionário de

Acompanhamento

- 57% aumento de 50% na

- 65% aumento de 50% na

vos N. De evasão

CumulativaN. De alunos que

finalizaram o curso cumulativo

Questionário de

Acompanhamento

xx12 (7%)

Xx25 (6%)

Xx47 (8%)

97 (80%)

% de evasãoN. De alunos

públicasN. De alunos

privadasTaxa de aprovação

Lista de presença

Quadros de aprovação

35 alunos (9%)

50 (13%)

120 (33%)

12 alunos (2%)

65 (13%)

147 (29%)

17 alunos (3%)

42 (9%)

160 (35%)

45 alunos (8%)

70 (12%)

130 (23%)

N. De turmasExtensivo/Alunos

totaisN. De turmas

intensivo/Alunos totais

Quadro de turmas/liste de presença

- 4 turmas/16

0 alunos- 5 turmas

/ 200 alunos

- 5 turmas/20

0 alunos- 7 turmas / 300 alunos

Receita Balancete R$ 30 mil R$ 50 mil R$ 45 mil R$ 60 mil

Como definir metas?

2 - Conheça o

histórico da

organização

4 – Defina

Equipe

1 – Baseie-se

nos indicadores

do Marco Lógico

A definição de metas claras e desafiadoras faz com que todos tenham clareza dos objetivos e

estão buscando ao desenvolver seu trabalho. É fundamental pensar em como o processo será

acompanhado e mensurado para não perder sua credibilidade.

O desdobramento destas metas ajuda a esclarecer a contribuição de cada área para a

estratégia da organização.

Metas definidas!!!E agora?

Painel de Controle

Painel de Controle –Projeto Integrar

Criando o Painel de Controle

DESENVOLVENDO A ESTRATÉGIA

Porque nossa taxa de evasão (do cursinho) não é

de 0%?

Espinha de peixe

A espinha de peixe ajuda a equipe a identificar

as causas para o não crescimento da organização e entender profundamente os

problemas antes de definir as ações a serem realizadas e seus responsáveis.

Espinha de peixeA técnica da espinha de peixe visa definir as diferentes causas de um determinado resultado, utilizando para isso perspectivas pré-definidas de análise:- Método, metodologia de trabalho ou procedimentos- Pessoal- Vendas/Captação- Processos internos- Custo- Condições ambientais (externas)- Acompanhamento e gestão- Etc: outras causas que não se encaixam nas categorias anteriores!

O objetivo é chegar às CAUSAS fundamentais do resultado, para poder padronizar uma causa que gera um resultado positivo, e eliminar uma causa que gere um resultado negativo.

Aqui, utilizaremos a espinha de peixe para analisar o problema:- Lacuna entre a realidade e a meta a ser atingida

1) Fazer a espinha – todos os participantes da mesa escrevem causas em tarjetas / post its, e vão colocando na espinha.2) Fazer uma “consolidação” das causas, juntando as semelhantes e certificando-se de que todos entendem todas as causas colocadas. 3) Etapa de priorização: cada participante atribui uma nota para cada causa, sendo 5=vital; 3=importante; 1=pouco importante. Na definição das notas, as pessoas devem levar em consideração a possível contribuição da eliminação da causa para o atingimento da meta, assim como a rapidez com que pode ser eliminada e o custo da operação. 4) Somam-se os pontos, e as 3 a 5 causas com maior pontuação serão selecionadas como causas prioritárias. Depois que as 3 a 5 causas fundamentais forem escolhidas deve ser definida a área que vai gerar medidas para essa causa.5) O grupo apresenta o Resultado para o grupo maior. 6) A partir daí, definem-se as medidas/meios que deverão ser tomadas para a eliminação da causa.

Passo a Passo

Problema:______________________________________________________________________________________

Processos internos

Vendas / CaptaçãoPessoal

Método, metodologia

de trabalho ou procedimentos

Condições Ambientais (externas)

Custo Acompanhamento e gestão

EXEMPLO:

Meta:_______________________________________________________________________

Pergunta: Quais são as causas de termos este problema? Quais são as causas de esta meta ainda não ter sido atingida?

Plano de AçãoGráfico de Gantt

E o trabalho indireto?

Trabalho Indireto

Captação de recursos

Logística/Ambiente de trabalho/Infraestrutura

Comunicação

Financeiro

Jurídico

Proc. Metas 1 e 2

Proc. Meta 1

Meta 1

Proc. Meta 2

Meta 2

Proc. Meta 3

Meta 3

Plano de AçãoGráfico de Gantt

Metas por área?

As metas da organização NÃO devem ser definidas/pautadas pelas áreas existentes,

mas sim pelo foco estratégico da organização.

Você sabe por quê?!

Estrutura Organizacional

Governança X Execução

Possibilidades legais/jurídicas

Estruturas

Possibilidades legais/jurídicas –Estrutura de Governança

Assembleia

Diretoria/Conselho de Administração

Conselho Fiscal Outro conselho?

Estruturas de Execução

Diretor Executivo

Finanças

Fluxo de Caixa

Contábil

Captação

Editais

Projetos

Projeto 1 Projeto 2

Fin Jur RH Com

Proj 1

Proj 2

Proj 3

Proj 4

Produto

Diretor Executivo

Partindo para a AÇÃO!Centralizada Descentralizada Distribuída

Estrutura organizacional

Sua estrutura organizacional deve te ajudar a implementar a sua estratégia

da forma mais adequada à sua cultura organizacional.

Ou seja, ela deve te ajudar, e não te atrapalhar no

caminho para atingir o seu impacto.

Estruturas mais flexíveis se adaptam mais

eficientemente a novas realidades e fomentam a

adaptação e sobrevivência da sua organização.

Relembrando

Marco LógicoA B C

Próximos Passos

Indicadores FdV 2012 2013 2014 2015 2016

Desafio do Salto• Ao desenvolver as ferramentas e pensar no impacto,

descobriram algo novo? Tiveram algum insight?

• O que pode aumentar ou melhorar os resultados/objetivos de vocês em 2016? Como estruturar este aumento?

• Como vocês comprovam isto? Quais as evidências (entrevistas, benchmarking, pesquisa, novos impactos, etc.) podem ser utilizadas?

• Como colocar isto em prática? Quais os novos insumos que precisam para isto?

• Enviar powerpoint/apresentação até dia 08/06

Descobertas/insights

Marco lógico – Passado e futuro

Definição da Meta - Marco LógicoIndicadores FdV 2012 2013 2014 2015 2016

Evidências da possibilidade do Salto

Como colocar em prática?

Quais são as necessidades de apoio externo?

Assessorias – 03/jun

Calendário

Avaliaçãohttp://goo.gl/forms/ztldhXsDTNkyRfF42

Obrigada!!

(legado 2016) capacitação em planejamento estratégico dia 4

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