comunicação do planejamento estratégico · 2011-07-12 · comportamentos e performance. ......

Comunicação do Planejamento Estratégico CEPLAC

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O que é o Balanced Scorecard – BSC?


Acompanhamento e Gestão

Planejamento Estratégico

(longo prazo)

Alinhamento Organizacional

Planejamento Operacional

(curto prazo)

Liderança e engajamento

Método Conhecimento

GESTORES COMO PROMOTORES DA MUDANÇA

MELHORES PRÁTICAS COMPROVADAS

ADAPTAÇÃO À REALIDADE DA ORGANIZAÇÃO

FOCO E CONTINUIDADE Estabelecimento de resultados a serem

alcançados no médio e longo prazos

ALINHAMENTO E PRIORIZAÇÃO Explicitação com relação à contribuição de cada uma das partes da Organização sob uma óptica

transversal e integradora

OTIMIZAÇÃO DOS RECURSOS Disciplina e responsabilidade na gestão dos recursos sob uma orientação a resultados

AGILIDADE E TRANSPARÊNCIA Rapidez e confiabilidade na obtenção de

informações sobre a Organização, permitindo o Aprendizado e Redirecionamentos

Ciclo da gestão da estratégia no setor público Ciclo da gestão da estratégia no setor público


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A

GESTÃO DA OPERAÇÃO

• Modelo adaptado de Fairbanks, Michael & Lindsay, Stace, Arando o Mar, Qualitymark, 2000

Como considerar estes temas na prática?

Desenvolver o planejamento

e estratégia dos novos produtos

Priorizar e protegeras idéias de novos

produtos

Testar idéias Desenvolver propostasProgramar, orçar e

priorizar novosprodutos

Finalizarparâmetros do

produto

Avaliar mercado eForecast vendas

Realizar avaliaçãotécnica

Prepararproposta

Distribuir

MKT e Vender

Suprir

Desenvolverproduto

Produzir

Avaliar desempenhovendas e desenvolvimento

novos produtos

Idéias de produtos

Dados de teste das

idéias

Propostas

Especificações eprogramações

Dados de

vendas




produtos




produto



Prepararproposta

Distribuir

MKT e Vender

Suprir

Desenvolverproduto

Produzir


novos produtos

Idéias de produtos

Dados de teste das

idéias

Propostas


Dados de

vendas




produtos




produto



Prepararproposta

Distribuir

MKT e Vender

Suprir

Desenvolverproduto

Produzir


novos produtos

Idéias de produtos

Dados de teste das

idéias

Propostas


Dados de

vendas


Como traduzir a estratégia

em termos

operacionais?


O que é o Balanced Scorecard?

No mais alto nível conceitual, o Balanced

Scorecard é uma ferramenta que auxilia as

organizações a traduzir a estratégia em

objetivos operacionais que direcionam

comportamentos e performance.

Tradução da Estratégia com o BSC Tradução da estratégia com o BSC


Alinhamento de conceitos – Missão

“A ideologia central que define o caráter permanente de uma organização – uma identidade coerente que transcende ciclos de vida de produtos ou de mercados, revoluções tecnológicas, modismos gerenciais ou lideranças individuais.”

COLLINS e PORRAS, Construindo a visão da empresa (HSM Management, março-abril 1998)

“A experiência de forjar o propósito fundamental de uma organização - debatendo todos os diferentes pressupostos e pontos de vista dos membros até chegar a uma única missão – pode ser poderosa. Quando o processo é bem feito a missão passa a ser o orientador principal de toda a organização.”

OSBORNE, David e GAEBLER, Ted. Reinventing Government (Addison-Wesley, 1992.)

http://images.google.com/imgres?imgurl=http://www.acgov.org/PublicHealth/organization/divisions/ems/images/mission.gif&imgrefurl=http://www.acgov.org/PublicHealth/organization/divisions/ems/&h=664&w=672&sz=41&tbnid=OLwO9G3iZAA8qM:&tbnh=134&tbnw=136&hl=en&start=15&prev=/images?q=mission+statement&svnum=10&hl=en&lr=


Alinhamento de conceitos - Missão Exemplos

“Atuar no setor de energia com rentabilidade, qualidade e responsabilidade social.”

CEMIG

“Realizar Justiça.” (Fortalecer o Estado Democrático e fomentar a construção de uma sociedade livre, justa e solidária, por meio de

uma efetiva prestação jurisdicional) Poder Judiciário

“Garantir a qualidade dos serviços públicos entregues promovendo a segurança, saúde e a qualidade de vida dos cidadãos.”

Cidade de Charlotte

“Cuidar de Vidas.”

Hospital Moinhos de Vento


Alinhamento de conceitos – Visão de futuro

“Visão é algo que provê a todos na organização um modelo mental compartilhado, que ajuda a dar forma ao futuro que é geralmente abstrato. Uma visão efetiva provê através das palavras uma fotografia do que a organização pretende ser. Esta frase não deve ser abstrata – deve conter uma imagem nítida do estado desejado...”

NIVEN, Paul, Balanced Scorecard Diagnostics (2005)

Em organizações orientadas ao cumprimento de sua missão, a visão de futuro é uma qualificação da missão.

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Alinhamento de conceitos – Visão de futuro

Características de uma boa visão:

• Simples

• Facilmente entendida por todos (interna e externamente)

• Facilmente verificável

• Claramente desejável

• “Energizante”


Alinhamento de conceitos - Visão de Futuro Exemplos

“Ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de Justiça, Equidade e Paz Social.”

Poder Judiciário

“Ser referência em qualidade de vida, construindo um ambiente sustentável e participativo, garantindo a pluralidade, por meio da Governança Solidária Local.”

Prefeitura de Porto Alegre

“Estar, em 2020, entre os dois maiores grupos de energia do Brasil em valor de mercado, com presença relevante nas Américas e líder mundial em sustentabilidade do setor.”

CEMIG

“Ser, em 2030, o melhor estado brasileiro para negócios com o exterior, contribuindo para a diversificação, agregação de valor e crescimento sustentável da economia mineira e nacional.”

COMEX - MG


Lógica natural de causa e efeito

VISÃO DE FUTURO

Para construir valores estratégicos…

Necessários para oferecer conjuntos específicos de benefícios a

determinados grupos de usuários...

Que conduzam aos resultados almejados...

E à realização da Visão

Equipar nosso pessoal...

Resultados

Benefícios

Processos

Internos

Pessoas, Competências e Tecnologia


Perspectiva de Processos Internos “Para satisfazer nossos públicos e alcançar nossa visão e

a missão, quais os desafios relacionados aos processos internos?”

Perspectiva de Usuários “Quem é nosso público alvo?

O que o nosso público-alvo espera da nossa

organização?

Como iremos nos posicionar?”

Perspectivas de análise

Perspectiva de Cumprimento da Missão “Qual valor público deverá ser gerado para alcançarmos nossa visão de futuro de modo consistente com a

missão?”

Responsabilidade

Financeira “O que devemos fazer para satisfazer

nossos usuários?

Quais são nossas obrigações fiscais?

Que fontes de recursos devem ser desenvolvidas?”

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento “E em relação a pessoas, competências, clima e tecnologia? Estamos

preparados para suportar a organização a cumprir sua missão?”

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SU

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S

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VISÃO => às vezes aparece no topo do Mapa


Elementos do Balanced Scorecard

MAPA ESTRATÉGICO INDICADORES METAS INICIATIVAS

Medem o grau de alcance dos

objetivos propostos e influenciam o

comportamento das pessoas na busca

dos objetivos.

As METAS e as INICIATIVAS fornecem a

VELOCIDADE e a PRIORIDADE do processo de

implementação em busca da consecução de um

objetivo

Tradução da Estratégia em objetivos

quantificáveis, estabelecendo-se

relações de causa-efeito entre os

componentes


Propósito das iniciativas estratégicas

produção

nacional de

cacau

Indicador

INDICADOR / META 2

Indicadores medem o progresso no

alcance da meta e comunicam a intenção

do objetivo estratégico

INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS • Qualificação da mão-de-obra das

cadeias produtivas regionais.

• Etc.

4

Iniciativas estratégicas ajudam a

fechar o gap entre a

desempenho atual e o desejado

OBJETIVO Incrementar a produção

agropecuária com base na

conservação produtiva

Objetivos articulam os

componentes da estratégia

1

Produção em

2022 de

900.000 ton.

Meta

Meta Atual

900.000

230.000

Pro

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lacuna

3


O Projeto


1. Elaboração do Plano Estratégico da CEPLAC 2011-2022

2. Definição do Modelo de Gestão e de Governança

3. Elaboração dos Planos Diretores das Unidades Descentralizadas – PDUs

Macro Etapas do Projeto


Planejamento do Projeto

Evento de lançamento do

Projeto (março / aniversário)

Capacitação da Equipe

Cenários/ Visão/Missão/Di

recionadores

Tradução da Estratégia

(Mapa Estratégico)

1 2 3 4 5

Definição de Indicadores de Desempenho

Definição de Metas e

Iniciativas

Plano de implantação e priorização das

Iniciativas

6 7 8

Elaboração do Plano Estratégico da CEPLAC


Insumos para o Mapa Estratégico

Para construção do Mapa Estratégico da CEPLAC, foram utilizados:

Direcionadores extraídos da Conferência de Busca do Futuro realizada em Ilhéus.

Entrevistas individuais com a liderança da CEPLAC.

Entrevistas com líderes do MAPA.


Tradução da Estratégia com o BSC

Oficina de Busca do Futuro


FOCO NO PASSADO Construção da linha do tempo com os fatos positivos que marcaram a história da CEPLAC. FOCO NO PRESENTE, TENDÊNCIAS EXTERNAS Apresentação de tendências externas. O grupo constrói e valida as tendências externas que mais impactam a Ceplac. CENÁRIOS FUTUROS IDEAIS E CONFIRMAÇÃO DAS BASES COMUNS As pessoas se colocam no futuro e o descrevem como se ele já estivesse acontecendo (manchetes de jornais). As manchetes são apresentadas e validadas. DIRECIONADORES São identificados e priorizados os principais direcionadores/alavancas para que o futuro desejado realmente aconteça.

Etapas do Evento



Principais Resultados da Oficina de Busca do Futuro


Tradução da Estratégia com o BSC Teia de Tendências Externas


Tradução da Estratégia com o BSC Direcionadores Estratégicos

Renovação do quadro de pessoal sem perda da qualidade técnica.

Adequação institucional como órgão da administração indireta.

Incrementar a produção dos cultivos por meio do aumento da produtividade.

Dinamização dos arranjos produtivos visando a agregação de valor.

Estimular processos educativos de organização e gestão da produção.

Garantir política de pessoal compatível com a visão de futuro, incluindo contratação e capacitação.

Garantir políticas orçamentárias e financeira, capaz de suportar as demandas para atingir a visão de futuro.

Aperfeiçoar o processo de gestão estratégica da CEPLAC.

Ser agente de organização do produtor rural.

Estabelecimento de estrutura moderna de “marketing” institucional.

Modernização dos processos, visando a oferta de produtos e serviços de qualidade ao público-alvo.



Tradução da Estratégia

Resultados para Sociedade

Processos Internos

Aprendizado e crescimento

VISÃO: Ser reconhecida, até 2022, pela excelência na inovação tecnológica para o desenvolvimento de modelos competitivos de produção para agricultura tropical perene nas regiões cacaueiras.

Público-alvo

MISSÃO: Promover o desenvolvimento rural sustentável das regiões produtoras de cacau.

Versão 2 – 20/06/11


Processos Internos



Público-alvo


Versão 2 – 20/06/11

Melhorar a qualidade de vida nas regiões produtoras de cacau por meio da geração de empregos e incremento da

renda em bases sustentáveis.


Processos Internos



Público-alvo


Versão 2 – 20/06/11

Fortalecer a imagem institucional da CEPLAC

Atributos de valor para a sociedade: • Tecnologia de ponta • Conservação produtiva • Flexibilidade • Eficiência • Eficácia • Integração com os agentes da cadeia produtiva

Ser agente de desenvolvimento territorial

e inclusão social

Ser promotora da sustentabilidade e

competitividade do setor agrícola






Público-alvo

MISSÃO: Promover o desenvolvimento rural sustentável das regiões produtoras de cacau,.

Versão 2 – 20/06/11




e inclusão social





Processos Internos

Desenvolvimento

Ampliar a produção de agroenergéticos

Fortalecer a agricultura familiar

Incrementar a produção agropecuária com base na


• Cacau • Borracha • Dendê • Agroflorestas

Promover a diversificação agropecuária

regional

Agregar valor à produção




Público-alvo

MISSÃO: Promover o desenvolvimento rural sustentável das regiões produtoras de cacau,.

Versão 2 – 20/06/11




e inclusão social





Processos Internos

Desenvolvimento







regional


Ter excelência em P&D

Inovação

• Sustentabilidade • ABC – agricultura de baixa

emissão de carbono • Sanidade agrícola • Certificação

Garantir excelência na difusão e transferência de

tecnologia

Garantir o acesso ao

crédito rural




Público-alvo


Versão 2 – 20/06/11




e inclusão social





Processos Internos

Desenvolvimento







regional



Inovação




tecnologia


crédito rural

Aperfeiçoar a comunicação com o

público externo

Comunicação




Público-alvo


Versão 2 – 20/06/11




e inclusão social





Processos Internos

Desenvolvimento







regional



Inovação




tecnologia


crédito rural


público externo

Comunicação

Articular a execução de políticas pública complementares à ação da CEPLAC

Aprimorar os processos de gestão

Implementar modelo institucional adequado

• Gestão da estratégia • Gestão de projetos • Gestão de processos

Instituição


Processos Internos



Público-alvo


Versão 2 – 20/06/11

Desenvolvimento


público externo








Inovação



Gestão de Pessoas

Desenvolver e reter competências



e inclusão social




tecnologia

Promover a readequação do quadro funcional



Comunicação





Instituição


regional


crédito rural



Processos Internos



Público-alvo


Versão 2 – 20/06/11

Desenvolvimento


público externo








Inovação



Ambiente Organizacional Gestão de Pessoas


Garantir ambiente organizacional

adequado



e inclusão social




tecnologia


• Motivação • Transversalidade • Comunicação interna • Endomarketing



Comunicação





Instituição


regional


crédito rural



Processos Internos



Público-alvo


Versão 2 – 20/06/11

Desenvolvimento


público externo








Inovação



Ambiente Organizacional Gestão de Pessoas



adequado



e inclusão social




tecnologia



Garantir recursos orçamentários para a

execução da estratégia



Comunicação

Orçamento





Instituição


regional


crédito rural



Processos Internos



Público-alvo


Versão 2 – 20/06/11

Desenvolvimento


público externo








Inovação



Ambiente Organizacional Gestão de Pessoas Gestão de TI



adequado

Garantir sistemas de informação adequados à execução da estratégia



e inclusão social




tecnologia



Garantir recursos orçamentários para a

execução da estratégia



Comunicação

Orçamento





Instituição


regional


crédito rural



Matriz objetivos X iniciativas

Perspectivas

Iniciativas

Estratégicas

Objetivos

Estratégicos

Aum

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Resultados para a

Sociedade

Melhorar a qualidade de vida nas regiões produtoras de

cacau por meio da geração de empregos e incremento da


Partes InteressadasSer promotora da sustentabilidade e competitividade do

setor agrícola

Ser agente de desenvolvimento territorial e inclusão social



conservação produtivax x x x x x x x

Promover a diversificação agropecuária regional x

Agregar valor à produção x x x x x x x

Ampliar a produção de agroenergéticos x x

Fortalecer a agricultura familiar x x x x x x x x x x

Processos InternosTer excelência em P&D x x


tecnologiax x x x x

Garantir o acesso ao crédito rural x

Aperfeiçoar a comunicação com o público externo x

Aprimorar os processos de gestão.

- Gestão da Estratégia

- Gestão de Projetos

- Gestão de processos

x

Implementar modelo institucional adequado x

Articular a execução de políticas pública complementares à

ação da CEPLACx x

Promover a readequação do quadro funcional x x

Desenvolver e reter competências x

Aprendizado e

CrescimentoGarantir ambiente organizacional adequado x

Garantir recursos orçamentários para a execução da

estratégiax

Garantir sistemas de informação adequados à execução da

estratégiax

2 1 2 1 2 2 2 1 1 2 3 2 1 2 2 1 5 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1


O Modelo de Gestão Proposto Contemplará 3 Fases

Gestão da Estratégia

•Monitoramento das Iniciativas Estratégicas

•Monitoramento dos Painéis de Contribuição das UDs

•Monitoramento do BSC Institucional


Gestão da Estratégia Gestor do Projeto

na UD Os responsáveis por cada projeto na UD, produzem um relatório de desempenho das iniciativas estratégicas (ou subprojetos), a cada bimestre

Superintendentes ou Gerentes

Os superintendentes ou gerentes das UDs avaliam as iniciativas estratégicas (ou subprojetos) de suas UDs que apresentam desvios e/ou não conformidades, a cada bimestre Ex

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Coordenadores

Superintendentes ou Gerentes

Os superintendentes ou gerentes avaliam o status dos painéis de contribuição de suas UDs dentro de cada UD, a cada trimestre

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Coordenadores Os coordenadores avaliam os desvios e/ou não conformidades e alinhamento dos painéis de contribuição de todas as UDs, a cada trimestre

Liderança Diretor Geral, coordenadores e superintendentes avaliam o BSC institucional (RAE), a cada semestre

Os coordenadores avaliam as iniciativas estratégicas (ou subprojetos) das UDs que apresentam desvios e/ou não conformidades, a cada bimestre


Comunicação da Estratégia

Seminário Interno Anualmente, os resultados dos painéis de contribuição e do BSC são apresentados a todo corpo funcional

Co

mu

nic

ação


Visão Geral do Modelo de Gestão da Estratégia

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Gestão da Estratégia:

Reuniões Bimestrais de Monitoramento das Iniciativas Estratégicas (por unidade e conjunta)

Reuniões Trimestrais de Análise dos Painéis de Contribuição (por unidade e conjunta)

Reuniões Semestrais de Análise da Estratégia do BSC Institucional (RAE)

Comunicação da Estratégia:

Seminário Interno – Apresentação Anual de Todos os Painéis de Contribuição

Comitê Externo de Avaliação – Nacional


Tradução da Estratégia com o BSC Exemplo de Painel de Contribuição

Objetivos do Mapa

Estratégico

Objetivos de Contribuição

da Área

Indicadores de Contribuição

Metas Projetos ou Iniciativas

Obrigado!

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