gestao de pessoas(1)
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Reitor Prof. Ms. Stefano Barra Gazzola
Gestão da Educação a Distância
Prof. Ms. Wanderson Gomes de Souza
Design Instrucional e Diagramação Diógenes Caxin
Victor Rocha
Coord. do Núcleo Pedagógico Prof.ª Ms. Terezinha Nunes Gomes Garcia
Prof.ª Dr.ª Gleicione Aparecida Dias Bagne de Souza
Revisão ortográfica / gramatical Erika de Paula Sousa
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Autoria
Guaracy Silva
Graduado em Administração de Empresas pela Fac. D. Pedro II - 1996; especialista em Gestão Avançada de Negócios pela Fac. D. Pedro II - 1998; Mestre em Administração de Empresas pela UNIFACEF-2005; professor universitário e coordenador de cursos superiores desde 1997. Como executivo atua na área de gestão de pessoas em grandes empresas brasileiras desde 1995. Responsável pelos programas de educação corporativa do SABE – Sistema Aberto de Educação. Implantou dois modelos de universidades corporativas. É autor de dezenas de artigos sobre gestão de pessoas.
Kaminsky Mello Cholodovskis
Graduado em Educação Física – ESEFM/MG; MBA em Gestão Educacional – PUC/RS; Pós-Graduação em: Tecnologia da Educação – UNIMONTES; Adminsitração – UNIFENAS; Programa de Formação de Quadros para Cooperação Internacional Minas-Brasil-Mercosul UFMG/Ministério das Relações Exteriores e Itamarati; Treinamento Esportivo – ESEFM/MG; Treinamento Desportivo – FEFISA/Santo André; Especialização em: Gestão de Executivo, Desenvolvimento de Gestores e Desenvolvimento de Dirigentes pela FIEMG – Fundação Dom Cabral e Fundação de Desenvolvimento Gerencial.
Solange Moreira Dias De Lima
Graduada em Administração de Empresas (UNINCOR). Pós graduada em Gestão Estratégica de Marketing e Negócios (FACECA). Pós graduada em Gestão de Recursos Humanos (UCAM). Especialização em Elaboração e Coordenação de Projetos de T&D (IDEMP). Mestre em Administração (FACECA). Professora universitária atuante nas disciplinas: Teoria Geral da Administração, Recursos Humanos, Administração Mercadológica e Marketing de Serviços junto a UNINCOR e UNIS, nos cursos de Administração, Gestão Ambiental, Ciencias Contábeis e Psicologia. Coordenadora do Curso de Administração EAD junto ao UNIS/MG.
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CHOLODOVSKIS, Kaminsky Mello, DE LIMA,
Solange Moreira Dias, SILVA, Guaracy.
Guia de Estudo – Gestão de Pessoas – Kaminsky Mello Cholodovskis. Varginha: GEaD-UNIS/MG, 2007.
94p.
1. Gestão. 2. Motivação. 3. Liderança. I.
Título.
Readaptado por Alessandro Messias / 2012
6
Sumário
1.Comunicação ............................................................................................................... 11
1.1 Importância da comunicação nas organizações ....................................................... 12
1.2 Formas de comunicação ........................................................................................... 18
1.3 Comunicação interpessoal........................................................................................ 34
2. MOTIVAÇÃO ............................................................................................................... 42
2.1 Aspectos conceituais da motivação.......................................................................... 43
2.2 Teorias motivacionais ............................................................................................... 45
2.3 Processo motivacional .............................................................................................. 50
2.4 Comprometimento profissional ............................................................................... 52
3.LIDERANÇA .................................................................................................................. 55
3.1Aspectos conceituais da liderança ............................................................................ 56
3.2 Liderança: papéis, cenários e paradoxos, poder, autoridade e responsabilidade ... 59
a. Liderança de grupos atípicos ................................................................................. 65
3.3 Competências e desenvolvimento da liderança ....................................................... 68
3.4 Delegação ................................................................................................................. 71
4.FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES ........................................................ 82
4.1 Formação de grupos ................................................................................................. 83
4.2 Influências que incidem sobre os grupos ................................................................. 85
A SÍNDROME DO SAPO FERVIDO ................................................................... 87
4.3 A transformação de grupos em equipes .................................................................. 89
4.4 Tipos de equipes ....................................................................................................... 92
4.5 Dificuldades encontradas gerenciando equipes....................................................... 94
4.6 As equipes eficazes ................................................................................................... 98
5. O trabalho, os Recursos Humanos e as Organizações ................................................ 99
7
Objetivos Desta Unidade .............................................................................................. 100
A natureza do trabalho ................................................................................................. 101
5.1 Retrospecto da Gestão de Pessoas......................................................................... 103
5.1.1 Processo Evolutivo Da Gestão De Pessoas ................................... 103
5.1.2 Processo evolutivo no Brasil ......................................................... 109
5.2 A importância dos Recursos Humanos ............................................. 121
5.3 Grupo e Equipe ................................................................................. 123
5.4 O administrador de Recursos Humanos ........................................... 125
6. Novas concepções nos modelos de gestão de pessoas ....................................... 131
Objetivos Desta Unidade .............................................................................................. 132
Meta(s) ......................................................................................................................... 132
6.1Composição do novo modelo de gestão de pessoas............................................... 147
7.Processo de Recrutamento de Pessoal ..................................................................... 154
Objetivos Desta Unidade .............................................................................................. 155
Meta ............................................................................................................................. 155
7.1 Aspectos gerais da movimentação de pessoas ...................................................... 156
7.2 Movimentação e gestão estratégica de pessoas .................................................... 159
7.3 Captação de pessoas - Recrutamento .................................................................... 163
7.4 Recrutamento: Atividade permanente .................................................................. 165
Como saber quem deve ser recrutado? ...................................................... 169
Recrutamento e seleção: a unidade central ................................................ 171
7.5 Prioridade para o recrutamento interno ................................................................ 172
Gerente Geral – 25 vagas ............................................................................................. 177
A ESCOLHA DE UMA BOA AGÊNCIA É MUITO IMPORTANTE, POIS A ADMISSÃO DA
PESSOA CERTA NO MOMENTO CERTO É FUNDAMENTAL PARA O ÊXITO DA
EMPRESA ! .................................................................................................................... 181
Diretor Financeiro Administrativo ................................................................................ 183
8
7.2 O processo de Recrutamento ........................................................... 184
7.6 Processamento de uma Requisição de Empregado .............................................. 187
7.6.1 Internalização ............................................................................... 192
8. Processo De Seleção De Pessoas .............................................................................. 196
Objetivos Desta Unidade .............................................................................................. 197
Meta ............................................................................................................................. 197
8.1Conceituações ......................................................................................................... 198
8.2 A seleção como um processo de decisão ............................................................... 201
Bases para a seleção de pessoas ................................................................. 204
8.3 Métodos e Técnicas de seleção .............................................................................. 208
8.4 Transferência .......................................................................................................... 223
8.5 Expatriação ............................................................................................................. 226
8.6 Recolocação ............................................................................................................ 229
9.Descrição e Análise de Cargos e Salários (C&S) ......................................................... 235
Objetivos Desta Unidade .............................................................................................. 236
Meta ............................................................................................................................. 236
9.1 A Administração de Cargos e Salários .................................................................... 237
9.2 Atribuições de administração de cargos e salários ................................................ 239
9.3 Valorização e recompensa ...................................................................................... 239
9.4 Tipos de remuneração ............................................................................................ 243
9.5 Objetivos da Descrição e Análise de Cargos ........................................................... 247
9.6 Descrição de Cargos................................................................................................ 249
9.7 Conteúdo e Métodos para a descrição de cargos ................................................. 254
9.8 Métodos de Avaliação de Cargos e Salários ........................................................... 257
10. Métodos de Descrição e Análise de Cargos ............................................................ 261
10.1 Avaliação de salários ............................................................................................ 263
10.2 Modelo de questionário de descrição de cargos ................................................. 272
9
11. Treinamento e Desenvolvimento ........................................................................... 277
Objetivos Desta Unidade .............................................................................................. 278
Meta ............................................................................................................................. 278
11.1 Conceitos e Tipos de treinamento........................................................................ 279
11.2 Por que as empresas treinam? ............................................................................. 280
11.3 Finalidades do Processo de T & D:........................................................................ 283
11.4 Principais objetivos do treinamento: ................................................................... 286
11.5 O conteúdo do treinamento ................................................................................. 286
11.5 Fases do Treinamento .......................................................................................... 288
1ª fase: Determinação das necessidades de Treinamento: ......................................... 290
2ª fase: Programação do Treinamento ........................................................................ 293
3ª fase: Execução do Treinamento ............................................................................... 302
4ª fase: Avaliação dos resultados do treinamento ....................................................... 306
12 Qualidade de Vida, Higiene e Segurança do Trabalho ............................................ 312
Meta ............................................................................................................................. 313
Objetivos ....................................................................................................................... 313
12.1 Qualidade de vida ................................................................................................. 314
12.2 Conceituação e histórico da segurança do trabalho. ........................................... 320
12.3 Contexto brasileiro com relação aos acidentes de trabalho ................................ 325
12.4 O Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA .................................... 328
12.5 Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO ......................... 335
Atividades com respostas comentadas ........................................................................ 339
Referências ................................................................................................................... 342
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1.1 Importância da comunicação nas organizações
Nas organizações todas as áreas precisam se interagir
para que a empresa atinja suas metas. Uma das grandes
responsabilidades da administração é coordenar os esforços
para que essa interação aconteça. É por meio da comunicação
que as pessoas se organizam que as áreas se articulam para
atingir esses objetivos.
Além da importância da comunicação interna, entre os
colaboradores de uma organização, é há também a
comunicação externa, com clientes, fornecedores e
comunidade em geral.
É através da comunicação que se processam os
relacionamentos da empresa com o ambiente que
a cerca. A falta de comunicação ou sua deficiência
gera incontáveis transtornos para a organização.
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Para ilustrar a importância da comunicação, veja a estória a seguir:
Do Presidente para o Diretor:
Na próxima sexta-feira, às 17 horas, o cometa Halley
estará passando por esta área. Trata-se de um evento que
ocorre a cada 78 anos. Assim, por favor, reúna os funcionários
no pátio da fábrica, todos usando capacete de segurança,
quando explicarei o fenômeno. Se chover, não veremos o raro
espetáculo a olho nu.
Do Diretor para o Gerente:
A pedido do Presidente, na sexta-feira às 17 horas, o
cometa Halley vai aparecer sob a fábrica. Se chover, por favor,
reúna os funcionários, todos com capacete e os encaminhe ao
COMETA HALLEY VIRA PRESIDENTE E ASTRO ... DE ROCK!
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refeitório, onde o raro fenômeno terá lugar, o que ocorre a cada
78 anos a olho nu.
Do Gerente para o Supervisor:
A convite do nosso querido Presidente, o cientista Halley
de 78 anos vai aparecer nu na fábrica, usando apenas capacete
quando ira explicar o fenômeno da chuva para os seguranças
no pátio.
Do Supervisor para o Chefe:
Todo mundo nu, na próxima sexta às 17 horas, pois o
mandachuva do presidente, Sr. Halley, estará lá para mostrar o
raro filme "Dançando na Chuva". Caso comece a chover
mesmo, o que ocorre a cada 78 anos, por motivo de segurança
coloque o capacete.
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Aviso para todos:
Nesta sexta-feira o Presidente fará 78 anos. A festa será às
17 horas no pátio da fábrica. Vão estar lá Bill Halley e seus
cometas. Todo mundo deve estar nu e de capacete. O
espetáculo vai rolar mesmo que chova, porque a banda é um
raro fenômeno.
Toda comunicação deve ser clara, assertiva,
coerente e conter todas as informações necessárias
para que o ouvinte ou leitor a entenda de forma
correta.
A comunicação é um processo que possui cinco
elementos básicos:
1. Emissor: é que emite a mensagem ou informação. É
quem dispara o processo da comunicação.
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2. Transmissor: é o meio pelo qual o emissor é conectado
ao canal de transmissão da mensagem.
3. Canal: canal é o espaço entre o transmissor e o receptor.
Pode ser um meio físico ou não.
4. Receptor: é o meio pelo qual a mensagem é recebida e
decodificada para que chegue ao destino.
5. Destino: é a quem a mensagem foi destinada.
Há ainda os ruídos de comunicação, que podem
atrapalhar significativamente a transmissão da mensagem e seu
entendimento por parte de quem a recebe.
Há barreiras que interferem na comunicação e essas
podem ser classificadas em três categorias básicas:
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Barreiras pessoais: é a seleção, avaliação, interpretação e
decisão de uso da informação por quem a recebeu. Essa
triagem feita pelo indivíduo tem como bases sua cultura,
conhecimentos prévios, emoções e valores. Essas barreiras
podem limitar ou distorcer a comunicação.
Barreiras físicas: são interferências que podem ocorrer durante a
transmissão da mensagem. Quem nunca se distraiu da aula
quando a porta da sala foi aberta repentinamente? Sons,
imagens, estruturas físicas podem desviar a atenção dos
participantes de determinado processo de comunicação,
proporcionando dificuldades e distorções na comunicação.
Barreiras semânticas: muitas vezes utilizamos símbolos, sejam
de linguagem, visuais, gestuais, que tem significados diferentes
para os elementos participantes do processo de comunicação,
dificultando o entendimento correto da mensagem.
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1.2 Formas de comunicação
As formas pelas quais as pessoas se comunicam são as
mais variadas possíveis, mas podemos agrupá-las em três
categorias macro:
comunicação verbal;
comunicação escrita;
comunicação visual.
O contexto onde as pessoas que se comunicam estão inseridas é de extrema importância, pois ele influencia diretamente nas percepções e no nível de entendimento das mensagens repassadas.
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A diversidade de meios de comunicação tem aumentado de
forma significativa, desde as primeiras pinturas rupestres até os
satélites de alta tecnologia que usamos hoje.
Existem diversas formas de se comunicar, de transmitir
mensagens, porém algumas características são essenciais a
todas, como veremos a seguir.
Para que qualquer comunicação seja eficaz, é necessário
traçar um plano de ação, onde se devem responder as
seguintes questões:
O que?
Definir quais os objetivos que se pretende atingir com a
mensagem emitida.
Para quem?
Saber realmente qual o público que irá receber a
mensagem e prepará-la para esse público.
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Onde?
Adequar a apresentação ao local que será realizada, pois
dependendo do ambiente, pode haver ruídos ou barreiras que
dificultam determinados tipos de transmissão.
Quanto tempo?
Deve-se estimar a duração da mensagem levando em
conta o tipo de assunto tratado, a profundidade e também o
público alvo, para que não fique cansativo ou breve demais.
Como?
Estabelecer técnicas adequadas para a apresentação e
distribuição correta dos tópicos abordados, de forma a prender
a atenção do receptor.
As formas de comunicação e as diferentes tecnologias
utilizadas permitem classificar os meios de comunicação em
três categorias que são:
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comunicação pessoal;
comunicação escrita;
comunicação por meio de equipamentos.
No quadro abaixo são citados alguns exemplos dessas categorias:
MEIOS DE
COMUNICAÇÃO
EXEMPLO
Comunicação Pessoal Apresentações formais Conferências Reuniões Conversão um-a-um Convenções periódicas Comemorações e solenidades
Comunicação Escrita ou Impressa
Memorandos Circulares Cartazes Revistas e Jornais internos Sistemas de sugestões Administração visual Relatórios Murais
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Cartas Comunicação por meio
de equipamento Telefone fixo e móvel Televisão Fita de vídeo e de áudio Fax Internet e Correio eletrônico Teleconferência
Fonte: Maximinano, 2000, p.283
Como citado, umas das formas de se comunicar é
pela apresentação em público. Existem estudos e
técnicas específicas para trabalhar as
apresentações em público e fazer com que suas
mensagens cheguem claras e de forma
interessante ao público. Há especialistas que
ensinam essa arte. Um bastante conhecido é
Reinaldo Polito. Abaixo, um texto ilustrativo de sua
autoria que podem ajudá-los nessa tarefa, hoje tão
importante e valorizada.
23
Faça de suas apresentações um sucesso
Reinaldo Polito
Veja como pode ser simples planejar e fazer apresentações de sucesso. Acompanhe passo a passo um conjunto de regras que irão ajudá-lo a falar em público com segurança e desembaraço.
1 A naturalidade pode ser considerada a melhor regra da boa
comunicação
Se você cometer alguns erros técnicos durante uma
apresentação em público, mas comportar-se de maneira natural
e espontânea tenha certeza de que os ouvintes ainda poderão
acreditar nas suas palavras e aceitar bem a mensagem.
Entretanto, se usar técnicas de comunicação, mas apresentar-
se de forma artificial, a platéia poderá duvidar das suas
intenções.
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A técnica será útil quando preservar suas características e
respeitar seu estilo de comunicação. Apresentando-se com
naturalidade, irá se sentir seguro confiante e suas
apresentações serão mais eficientes.
2 Não confie na memória - leve um roteiro como apoio
Algumas pessoas memorizam suas apresentações
palavra por palavra imaginando que assim se sentirão mais
confiantes. A experiência demonstra que, de maneira geral, o
resultado acaba sendo muito diferente. Se você se esquecer de
uma palavra importante na ligação de duas idéias, talvez se
sinta desestabilizado e inseguro para continuar. O pior é que ao
decorar uma apresentação você poderá não se preparar
psicologicamente para falar de improviso e ao não encontrar a
informação de que necessita, ficará sem saber como contornar
o problema.
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Use um roteiro com as principais etapas da exposição, e
frases que contenham idéias completas. Assim, diante da
platéia, leia a frase e a seguir comente a informação, ampliando,
criticando, comparando, discutindo, até que essa parte da
mensagem se esgote. Depois, leia a próxima frase e faça outros
comentários apropriados à nova informação, estabeleça outras
comparações, introduza observações diferentes até concluir
essa etapa do raciocínio. Aja assim até encerrar a apresentação.
Uma grande vantagem desse recurso é que você se sentirá
seguro por ter um roteiro com toda a seqüência da
apresentação, ao mesmo tempo em que terá a liberdade para
desenvolver o raciocínio diante do público.
Se a sua apresentação for mais simples poderá recorrer a
um cartão de notas, uma cartolina mais ou menos do tamanho
da palma da mão, que deverá conter as palavras-chave,
números, datas, cifras, e todas as informações que possam
mostrar a seqüência das idéias. Com esse recurso você bate os
olhos nas palavras que estão no cartão e vai se certificando que
a seqüência planejada está sendo seguida.
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3 Use uma linguagem correta
Uma escorregadinha na gramática aqui, outra ali, talvez
não chegue a prejudicar sua apresentação. Afinal, quem nunca
comete erros gramaticais que atire a primeira pedra. Entretanto,
alguns erros grosseiros poderão prejudicar a sua imagem e a da
instituição que estiver representando.
Tenho relacionado alguns erros comuns cometidos até
por aqueles que ocupam posições hierárquicas importantes e
sinto que as platéias que os ouvem duvidam da formação e da
competência de quem os comete. Os mais graves são: "fazem
tantos anos", "menas", "a nível de", "somos em seis", "meia tola",
entre outros.
Mesmo que você tenha uma boa formação intelectual,
sempre valerá a pena fazer uma revisão gramatical,
principalmente quanto à conjugação verbal e às concordâncias.
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4 Saiba quem são os ouvintes
Se você fizer a mesma apresentação diante de platéias
diferentes talvez até possa ter sucesso, mas por acaso, a
previsão, entretanto, é que não atinja os objetivos pretendidos.
Cada público possui características e expectativas
próprias, e que precisam ser consideradas em uma
apresentação. Procure saber qual é o nível intelectual das
pessoas, até que ponto conhecem o assunto e a faixa etária
predominante dos ouvintes. Assim, poderá se preparar de
maneira mais conveniente e com maiores chances de se
apresentar bem.
5 Tenha começo meio e fim
Guarde essa regrinha simples e muito útil para organizar
uma apresentação: Anuncie o que vai falar, fale e conte sobre o
que falou.
Depois de cumprimentar os ouvintes e conquistá-los com
elogios sinceros, ou mostrando os benefícios da mensagem,
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conte qual o tema que irá abordar. Ao anunciar qual o assunto
que irá desenvolver, a platéia acompanhará seu raciocínio com
mais facilidade, porque saberá aonde deseja chegar. Em
seguida, transmita a mensagem, sempre facilitando o
entendimento dos ouvintes.
Se, por exemplo, deseja apresentar a solução para um
problema, diga antes qual é o problema.
Se pretende falar de uma informação atual, esclareça
inicialmente como tudo ocorreu até que a informação nova
surgisse. Use toda argumentação disponível: pesquisas,
estatísticas, exemplos, comparações, estudos técnicos e
científicos, etc.
Se, eventualmente, perceber que os ouvintes apresentam
algum tipo de resistência, defenda os argumentos refutando
essas objeções. Finalmente, depois de expor os argumentos e
defendê-los das resistências dos ouvintes, diga qual foi o
assunto abordado, para que a platéia possa guardar melhor a
mensagem principal.
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6 Tenha uma postura correta
Evite os excessos, inclusive das regras que orientam
sobre postura. Alguns, com o intuito de corrigir erros, partem
para os extremos e condenam até atitudes que, em
determinadas circunstâncias, são naturais e corretas. Assim,
cuidado com o "não faça", "não pode", "está errado" e outras
afirmações semelhantes. Prefira seguir sugestões que dizem
"evite", "desaconselhável", "não é recomendável", e outras que
se pareçam com essas. Portanto, evite apoiar-se apenas sobre
uma das pernas e procure não deixá-las muito abertas ou
fechadas.
É importante que se movimente diante dos ouvintes para
que realimentem a atenção, mas esteja certo de que o
movimento tem algum objetivo, como por exemplo, destacar
uma informação, reconquistar parcela do auditório que está
desatenta, etc. caso contrário é preferível que fique parado.
Cuidado com a falta de gestos, mas seja mais cauteloso
ainda com o excesso de gesticulação. Procure falar olhando
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para todas as pessoas da platéia, girando o tronco e a cabeça
com calma, ora para a esquerda, ora para a direita, para
valorizar e prestigiar a presença dos ouvintes, saber como se
comportam diante da exposição e dar maleabilidade ao corpo,
proporcionando, assim, uma postura mais natural.
O semblante é um dos aspectos mais importantes da
expressão corporal, por isso dê atenção especial a ele. Verifique
se ele está expressivo e coerente com o sentimento transmitido
pelas palavras. Por exemplo, não demonstre tristeza quando
falar em alegria. Evite falar com as mãos nos bolsos, com os
braços cruzados ou nas costas. Também não é recomendável
ficar esfregando as mãos, principalmente no início, para não
passar a idéia de que está inseguro ou hesitante.
7 Seja bem-humorado
Nenhum estudo comprovou que o bom-humor consegue
convencer ou persuadir os ouvintes. Se isso ocorresse os
humoristas seriam sempre irresistíveis. Entretanto, é óbvio que
um orador bem-humorado consegue manter a atenção dos
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ouvintes com mais facilidade. Se o assunto permitir e o
ambiente for favorável, use sua presença de espírito para tornar
a apresentação mais leve, descontraída e interessante.
Cuidado, entretanto, para não exagerar, pois o orador que
fica o tempo todo fazendo gracinhas pode perder a
credibilidade.
8 Prepare-se para falar
Assim como você não iria para a guerra municiado
apenas com balas suficientes para acertar o número exato de
inimigos entrincheirados, também para falar não deverá se
abastecer com conteúdo que atenda apenas ao tempo
determinado para a apresentação.
Saiba o máximo que puder sobre a matéria que irá expor,
isto é, se tiver de falar 15 minutos, saiba o suficiente para
discorrer pelo menos 30 minutos. Não se contente apenas em
se preparar sobre o conteúdo, treine também a forma de
exposição.
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Faça exercícios falando sozinho na frente do espelho, ou
se tiver condições, diante de uma câmera de vídeo. Atenção
para essa dica - embora esse treinamento sugerido dê fluência
e ritmo à apresentação, de maneira geral, não dá naturalidade.
Para que a fala atinja bom nível de espontaneidade fale
com pessoas. Reúna um grupo de amigos, familiares ou colegas
de trabalho, ou de classe, e converse bastante sobre o assunto
que irá expor. Acredite, se conseguir falar de maneira
semelhante na frente da platéia será um sucesso.
9 Use recursos audiovisuais
Esse estudo é impressionante - se apresentar a
mensagem apenas verbalmente, depois de três dias os ouvintes
irão se lembrar de 10% do que falou. Se, entretanto, expuser o
assunto verbalmente, mas com auxílio de um recurso visual,
depois do mesmo período, as pessoas se lembrarão de 65% do
que foi transmitido.
Mais uma vez, tome cuidado com os excessos. Nada de
Power Point acompanhado de brecadinhas de carro,
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barulhinhos de máquina de escrever, e outros ruídos que
deixaram de ser novidade há muito tempo e por isso podem
vulgarizar a apresentação.
Um bom visual deverá atender a três grandes objetivos:
destacar as informações importantes, facilitar o
acompanhamento do raciocínio e fazer com que os ouvintes se
lembrem das informações por tempo mais prolongado.
Portanto, não use o visual como "colinha", só porque é
bonito, para impressionar, ou porque todo mundo usa. Observe
sempre se o seu uso é mesmo necessário.
Faça visuais com letras de um tamanho que todos
possam ler. Projete apenas a essência da mensagem em
poucas palavras. Apresente números em forma de gráficos. Use
cores contrastantes, mas sem excesso. Posicione o aparelho de
projeção e a tela em local que possibilite a visualização da
platéia e facilite sua movimentação. Evite excesso de aparelhos.
Quanto mais aparelhos e mais botões maiores as chances de
aparecerem problemas.
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10 Fale com emoção
Fale sempre com energia, entusiasmo, emoção. Se nós
não demonstrarmos interesse e envolvimento pelo assunto que
estamos abordando, como é que poderemos pretender que os
ouvintes se interessem pela mensagem?
A emoção do orador tem influência determinante no
processo de conquista dos ouvintes.
1.3 Comunicação interpessoal
Como vimos há várias formas de se comunicar, porém
considera-se a comunicação interpessoal, face a face, a mais
importante e completa delas. Isso porque ela permite um
contato direto entre os interlocutores, trocas de feedbacks,
esclarecimento de dúvidas além de gestos e sinais que também
nos dizem muito a respeito da mensagem passada.
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A comunicação interpessoal eficaz é um dos pilares da
liderança bem sucedida, mas isso veremos mais a frente.
Através da comunicação interpessoal podem-se influenciar
pessoas, motivá-las, persuadir, gerenciar pessoas e processos,
fazer avaliações de forma clara e precisa, abordando os pontos
corretos.
Como se pode perceber, a comunicação é o cerne de
uma gestão. As pessoas se comunicam o tempo todo e a forma
como as mensagens são transmitidas, sua clareza e coerência
permitem o estabelecimento de canais de comunicação
eficazes.
Ao contrário, se não há os elementos de clareza,
coerência e coesão na comunicação ela pode se perder ou
então ficar muito sujeita às barreiras que impedem da
mensagem atingir o objetivo inicial.
Muito além das palavras, na comunicação interpessoal as
formas não-verbais de se expressar são muito importantes.
36
O corpo fala, é isso mesmo! Através de gestos, mesmo
que inconscientes, passamos ao nosso interlocutor sinais
referentes ao nosso interesse pelo assunto, a importância que
damos ao mesmo.
A linguagem corporal é muito importante para
identificarmos sinais de que nossa mensagem está sendo clara
e bem recebida ou não. Os sinais involuntários do corpo, assim
como os sinais externos (constituição física, forma de andar,
jeito de se vestir, penteado) são pistas que revelam ao público
quem você é, como pensa e vê o mundo.
Sempre que você se apresentar em público, mesmo em
ocasiões informais, os gestos devem ser claros e expressivos,
porque isso ajudará a reforçar, a complementar e a
compreender melhores as idéias.
O texto a seguir mostra um outro exemplo sobre as falhas no processo de comunicação.
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O FOTÓGRAFO
Num determinado país socialista, necessitando-se de mão-de-obra, criaram uma lei que obrigava a todos os casais a terem um determinado número de filhos, permitindo uma tolerância máxima de 5 anos. Assim, para os casais que não tivessem filhos e atingissem o prazo marcado – 5 nos, o governo destacaria um agente para auxiliar o casal. Então aconteceu o seguinte fato, onde o marido e a mulher dialogavam:
Mulher: Querido, hoje completamos 5 anos de casados.
Marido: É, infelizmente ainda não tivemos filhos.
Mulher: Será que eles vão mandar o tal agente?
Marido: Eu não sei...
Mulher: E se ele vier?
Marido: Bem, eu lavo minhas mãos. Já é tarde e estou atrasado para o trabalho
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Logo após a saída do marido, batem á porta. A mulher abre e encontra um homem a sua frente. Era um fotógrafo especializado em fotos de criança, que se enganara de endereço:
Fotógrafo: Bom dia, eu sou...
E, antes mesmo que terminasse de dizer:
Mulher: Pode entrar, eu já sei.
Fotógrafo: Seu marido está?
Mulher: Não, ele foi trabalhar.
Fotógrafo: Presumo que ele esteja a par...
Mulher: Está sim e concorda.
Fotógrafo: Bem, madame, então vamos começar.
Mulher: Já? Assim tão rápido?
Fotógrafo: Sim, tenho que visitar mais seis casais.
Mulher: Puxa! O senhor agüenta?!?
Fotógrafo: Claro, mas é porque eu gosto. Meu trabalho me dá muito prazer.
Mulher: Então, como faremos?
39
Fotógrafo: Pela minha experiência, sugiro que uma no quarto, duas no tapete, três no sofá, uma no corredor e a última no banheiro.
Mulher: Nossa! Não é muito?
Fotógrafo: Não, eu tenho umas amostras dos meus trabalhos.
Então, o fotógrafo mostra algumas fotos de bebê para a mulher.
Mulher: O senhor mesmo quem fez?
Fotógrafo: Sim, veja este aqui, foi feito na porta do supermercado.
Mulher: Nossa! Não lhe parece um tanto público?
Fotógrafo: Sim, mas a mãe era artista de cinema e queria publicidade.
Mulher: Eu não teria coragem!
Fotógrafo: Esta foi em cima de um ônibus.
Mulher: Que horror!!!
Fotógrafo: Foi um dos serviços mais difíceis que fiz.
Mulher : Imagino!...
40
Fotógrafo: Veja este: foi feito num parque de diversões, em pleno inverno.
Mulher: Credo! Como pode?
Fotógrafo: Não foi fácil. Não bastasse a neve caindo, havia uma multidão nos cercando; se não fosse a ajuda dos policiais para tirar o povo de cima de nós, eu não teria terminado meu trabalho.
A mulher desmaiou...
Sobre a comunicação disserte sobre as seguintes questões:
Quais as principais dificuldades encontradas no processo de comunicação pessoal nas empresas ou em ambientes de trabalha?
Quais as principais dificuldades encontradas no processo de comunicação escrita e impressa nas empresas ou em ambientes de trabalha?
41
Quais as principais dificuldades encontradas no processo de comunicação por meio de equipamentos nas empresas ou em ambientes de trabalha?
Em sua opinião a tecnologia pode ser considerada uma ferramenta de auxílio no processo de comunicação? Comente.
43
2.1 Aspectos conceituais da motivação Vimos anteriormente que o desenvolvimento de
competências é essencial para o sucesso do colaborador na organização. Porém, as pessoas diferem não só pela sua capacidade, mas também por sua vontade de fazer as coisas, isto é, pela motivação.
Motivação é o motivo que o indivíduo tem para realizar determinadas ações.
Para Michael Porter, as condições favoráveis para a motivação são quando há a troca entre indivíduo e organização, ou seja, quando o indivíduo concentra sua energia e esforços para a organização atingir seu objetivo e quando a organização proporciona meios adequados para atender às necessidades e objetivos individuais.
Portanto, motivos internos e externos afetam o desempenho de cada indivíduo.
44
A motivação ou ausência dela pode produzir resultados positivos ou negativos, respectivamente. Todo o desempenho, pessoa ou profissional, do indivíduo está intimamente ligado às suas necessidades, vontades e desejos.
Com base na afirmação acima, comente o quadrinho abaixo:
PESSOA
MOTIVOS
INTERNOS
SITUAÇÃO
AMBIENTE
MOTIVOS
EXTERNOS
DESEMPENHO
45
2.2 Teorias motivacionais
Várias são as teorias desenvolvidas sobre o assunto motivação.
Como o comportamento humano está sujeito às necessidades e desejos do indivíduo, a motivação, ou seja, aquilo que o impulsiona a fazer ou não determinadas ações, ele é um grande objeto de estudos, seja de administradores, psicólogos ou estudiosos do comportamento humano em geral.
Teoria de Maslow
Há, basicamente, dois tipos de necessidades humanas:
46
necessidades básicas; necessidades secundárias.
Como vimos no tópico sobre Remuneração, o sistema de recompensas do ser humano passa por uma escala de necessidades e desejos.
Nos seus estudos sobre o comportamento e motivação humanos, Maslow propôs a hierarquia das necessidades.
Num patamar inferior estão as necessidades básicas, como alimentação, abrigo, vestuário, seguido pelas necessidades de segurança, que inclui necessidades de ordem, risco, responsabilidades.
O terceiro degrau dessa hierarquia já passa para um nível de necessidades secundárias, onde está o degrau da necessidade de participação, que inclui a aceitação do indivíduo no grupo, amor, relacionamentos interpessoais.
47
Mais acima estão as necessidades de estima e o degrau da auto-realização que o ponto onde os seres humanos querem chegar, que estimula seus desejos e vontades. É um ponto importante para a motivação.
Teoria da Hierarquia das necessidades de Maslow
Teoria dos dois Fatores de Herzberg
Auto-realização
Estima alheia
Auto-estima
NECESSIDADES
SECUNDÁRIAS
Aumento
Abrigo
Segurança
NECESSIDADES
BÁSICAS
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Herzberg, em seus estudos, propôs dois grupos de fatores que afetam o desempenho do colaborador:
1. Fatores intrínsecos ou fatores motivacionais: também chamado de fator M agrupam aspectos como o trabalho em si, a realização de algo importante, o exercício de responsabilidade, a possibilidade de crescimento, desafios, reconhecimento.
2. Fatores extrínsecos ou fatores higiênicos: também chamado de fator H, agrupam aspectos como estilos de supervisão, relações pessoais, salário, políticas de RH, condições físicas e de segurança no trabalho.
Em suas conclusões, Herzberg apontou que somente o trabalho em si, a valorização das pessoas produzem satisfação , os demais fatores (fator H) apenas contribuem para a satisfação com as condições em que o trabalho é realizado, mas o que realmente traz o grau de auto-realização são os fatores motivacionais.
Teoria do estabelecimento de objetivos
49
Segundo Locke, o estabelecimento de objetivos e a busca por eles estimulam a pró-atividade. Objetivos mais difíceis conduzem a um melhor desempenho. A questão da participação dos colaboradores na formulação de objetivos e metas da instituição provoca maior comprometimento para a conquista dos mesmos.
Teoria da Equidade
Nessa teoria o senso de justiça prevalece. O colaborador, quando se sente injustiçado dentro da organização, tende a diminuir seu desempenho, sua eficiência, não produzindo os resultados desejados. Isso acontece muito em relação a salários, como pessoas com a mesma atividade tendo remunerações diferenciadas sem justificativa, processos de promoções, aumentos salariais que não ficaram claros para todos.
50
2.3 Processo motivacional
Entender o modo como os indivíduos são motivados é extremamente complexo e em algumas situações pode até sofrer influências do detentor do poder.
A dificuldade em se entender o processo motivacional reside no fato de que não há uma única motivação capaz de determinar como os trabalhadores se conduzirão com relação ao desenvolvimento de suas tarefas e, conseqüentemente, não há estratégia específica que faça com que todos em todas as partes tenham um “moral elevado”, ou seja, deve-se tentar levar em consideração as desigualdades humanas (peculiaridades individuais) quer pareça, ou não, conveniente para o ambiente organizacional.
Portanto, descobrir qual o melhor estímulo para a motivação é um desafio.
Devemos lembrar que a motivação é pessoal, a organização deve oferece o ambiente e instrumentos para que o colaborador se motive.
51
Há comportamentos que o gestor pode utilizar para ser um facilitador, um bom colaborador para a motivação das pessoas:
Mantenha ou aumente sua auto-estima – Quanto mais motivadas são as pessoas, maior poder de influência elas têm sobre os demais. Essas pessoas tendem a se envolver mais com o trabalho, se empenhar mais na busca de soluções para os problemas e isso “contagia” as pessoas ao redor.
Ouça e responda com empatia – A empatia é fator fundamental na comunicação humana. Deve-se procurar se colocar no lugar das outras pessoas para ter noção de como se sentem em relação às situações que se apresentam. Saber ouvir é uma arte e saber que está sendo ouvido é extremamente importante para a satisfação pessoal de cada um.
Peça ajuda para solucionar um problema – Estimular a cooperação é fator importante para o sucesso e motivação. O trabalho em equipe gera comprometimento com os resultados.
52
2.4 Comprometimento profissional
Como vimos anteriormente, o sistema de remuneração, não só pelos salários, mas também por benefícios são essenciais para a manutenção de bons colaboradores. Porém isso não faz o comprometimento com a organização.
O comprometimento é algo de transcende a questão de remuneração. Ele visa o engajamento do colaborador aos objetivos da organização e tem a vontade de participar efetivamente desse processo.
A HISTÓRIA DO PORCO E DO CAVALO
Antônio Moraes
Um fazendeiro colecionava cavalos e só faltava uma determinada raça. Um dia, ele descobriu que o seu vizinho tinha este determinado cavalo. Assim, ele atazanou seu vizinho até conseguir comprá-lo. Um mês depois, o cavalo adoeceu, prontamente, ele chamou o veterinário:
53
_ Bem, seu cavalo está com uma virose. É preciso tomar este medicamento durante três dias. No terceiro dia, eu retornarei e, caso ele não esteja melhor, será necessário sacrificá-lo.
O porco, que estava nas proximidades, escutara toda a conversa.
No dia seguinte, logo após o medicamento haver sido ministrado no cavalo, o porco se aproximou e disse:
Força, amigo! Levanta daí, senão você será sacrificado!
No segundo dia, deram novamente o medicamento e saíram. O porco se aproximou do cavalo e disse:
_ Vamos lá, amigão! Levanta, senão você vai morrer! Vamos lá! Eu te ajudo a levantar... upa! Um, dois, três. Nada.
No terceiro dia, deram o medicamento e o veterinário disse:
_ Infelizmente, se ele não se recuperar até amanhã, vamos ter que sacrificá-lo, pois a virose pode contaminar os outros cavalos.
Quando foram embora, o porco se aproximou do cavalo e disse:
54
_ Cara, é agora ou nunca. Levanta logo! Coragem! Upa! Upa! Isso, devagar! Ótimo, vamos! Um, dois, três, legal, legal, agora mais depressa vai... Fantástico! Corre, corre mais! Upa! Upa! Upa! Você venceu, campeão!
Então, de repente, o dono chegou, viu o cavalo correndo no campo e gritou:
_ Milagre! O cavalo melhorou. Isso merece uma festa! Vamos matar o porco!
Situações como a narrada acima acontecem sempre no ambiente de trabalho?
Identifique no texto acima:
As teorias motivacionais O processo motivacional
56
3.1Aspectos conceituais da liderança
Ser líder é difícil, mas é bom. Para se tornar um bom líder
é preciso procurar estar preparado, ser pró-ativo e ser reflexivo.
É importante ainda se auto-avaliar, procurar melhorar
continuamente e ter entusiasmo e otimismo.
Segundo o dicionário Aurélio, liderança é “capacidade de
liderar; espírito de chefia. Forma de dominação baseada no
prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos”.
Veja que a liderança é uma capacidade e enquanto
capacidade pode e deve ser desenvolvida. É fato que algumas
pessoas têm características que facilitam o desenvolvimento de
competências para a liderança.
Os líderes de hoje, terão que ter capacidade de
adaptações rápidas, e de promover mudanças em contraste
com a administração tradicional, terão que destruir as barreiras
erguidas pelas lideranças passadas e construir pontes,
implantando um novo estilo de gestão, voltado para ajudar os
57
colaboradores a realizarem o que são capazes de fazer, criando
um ambiente propício à discussão, assegurando a liberação da
capacidade criativa, formulando uma visão para o futuro,
encorajando, emocionando, contextualizando, treinando,
ensinando, facilitando, cultuando o desprendimento e a
diversidade, admirando e respeitando as diferenças, e
aproveitando as peculiaridades para obter as melhores ações,
intenções e soluções.
Segundo Kotler (2000, p.50):
Liderança é diferente de gerenciamento, mas não pelos motivos que a maioria das pessoas pensa. A liderança não é algo místico e misterioso. Não tem nada a ver com “carisma” ou algum outro traço exótico de personalidade. Não é reduto de uns poucos escolhidos. Nem é necessariamente melhor que o gerenciamento, ou substituto para ele.Pelo contrário, liderança e gerenciamento são dois sistemas de ação distintos e complementares. Cada um tem sua própria função e atividades características. Ambos são necessários para o êxito em um contexto empresarial cada vez mais complexo e volátil.
58
Nenhuma organização existe ou funciona sem a pessoa
humana. Segundo Drucker (1997, p. 13) “a organização do futuro
é o resultado do esforço combinado de pessoas em direção a
um objetivo comum”. Há que se observar que quando
modificam as estruturas, também modificam as pessoas, o
grande desafio dos líderes é conseguir que os seus
colaboradores aceitem novas responsabilidades, que
compreendam que as suas atividades combinam com a dos
outros, e que possam se adaptar às circunstâncias modificadas,
e que estejam afinados com as pessoas em sua volta, de
maneira que realizem seu trabalho mais eficazmente, sejam
mais produtivos e se tornem pessoas melhores.
As lideranças em muitas organizações estão
produzindo cada vez mais maneiras de estimular e
capacitar seus colaboradores na busca de soluções
criativas e alternativas inovadoras. Não é regra
59
ainda, mas caminhamos para uma visão muito
melhor do que há alguns anos.
3.2 Liderança: papéis, cenários e paradoxos, poder, autoridade e responsabilidade
As pessoas dizem “liderança”, mas descrevem
“gerenciamento”, falam apenas de um estilo de comando fazem
discursos e se atrapalham quando tenta explicar alguma tática
que funcionou em última experiência.
É necessário tratar liderança como o desenvolvimento de
uma visão estratégias, a congregação de pessoas relevantes
por trás das estratégias e a concessão de autonomia para que
os indivíduos façam a visão acontecer, apesar dos obstáculos.
Isso se opõe ao gerenciamento, que implica manter o sistema
atual funcionando através de planejamento, orçamento,
organização, recursos humanos, controle e solução de
problema.
60
A liderança funciona através das pessoas e da cultura. É
flexível e calorosa. O gerenciamento age através da hierarquia e
dos sistemas; é mais rígido e frio.
E no exercício de um poder justo, o líder autêntico cria
estratégias, determina a direção que a empresa deve seguir
para alcançar um conjunto de metas e faz com que seus
colaboradores o sigam por estarem convencidos da validade
de suas idéias. É importante ter paixão e entusiasmo, que
impulsionam os líderes, que os motivam a investir o tempo e
esforços necessários para criar a visão e depois transmiti-la
para ajudar a inspirar outras pessoas.
Em seu papel mais importante hoje, o líder eficaz é aquele
capaz de criar condições para o florescimento da liderança em
outros, identificando e cultivando líderes potenciais em todos os
níveis. Isto porque as grandes empresas estão se decompondo
em unidades menores de negócios para se tornarem mais
competitivas.
61
Papéis
Nas empresas há a legitimação do poder. Nem sempre
aquele que tem o cargo de “chefe” tem seu poder legitimado
pelos subordinados, ou seja, é o líder do grupo. Muitas vezes, há
o que chamamos de liderança informal, onde outras pessoas,
que não possuem cargos de chefia são líderes legitimados.
O papel do líder está mais ligado às atitudes do que ao cargo
que o indivíduo ocupa. É certa que para realizar determinadas
ações é necessário a aprovação do “chefe”, mas normalmente
as pessoas tendem seguir e se apoiar naquele que desenvolve
o papel do líder.
62
Cenários e paradoxos
O cenário onde a liderança encontra terreno fértil é
permeado de turbulências.
Hoje o ambiente em que as organizações estão inseridas,
muda a cada instante e é essencial que o líder acompanhe as
mudanças e ajude seus liderados a se adaptarem a esses
novos ambientes.
Conforme Macedo, Rodrigues, Johann e Cunha (2004),
alguns paradoxos com os quais o líder precisa conviver são:
Acompanhar o avanço
tecnológico
Diversificar-se
Aumentar a produtividade do
negócio
Atuar com rapidez
Ser mais humanista, melhorar
a qualidade de vida.
Aprofundar o conhecimento
em sua área
Integrar e cooperar
Aprimorar a qualidade
63
Focar o global
Visualizar as relações
Agir localmente
Humanizar o uso da
tecnologia
Poder
É uma dimensão muito delicada da liderança. O líder
possui poder sobre os liderados e a forma como lidam com
esse poder influencia no resultado da equipe e deixa claro qual
o estilo de liderança adotado por determinado indivíduo. Esse
poder pode vir de várias fontes como:
Poder legítimo: provém do cargo que a pessoa ocupa e
também da legitimação do mesmo pelos liderados.
Poder sobre recompensas: o comportamento do grupo é
definido pela concessão de gratificações sociais ou
materiais.
64
Poder de coerção: é relacionado com a punição por
condutas fora do estabelecido pela instituição.
Poder de referência: é relacionado com pessoas que
possuem características admiradas por outras e as têm
como modelo.
Poder de competência: é relacionado com habilidades e
conhecimentos dos indivíduos que passam a ser
reconhecidos por isso.
Autoridade e responsabilidade
A responsabilidade está intimamente ligada à autoridade,
pois é uma obrigação que se cria a partir do momento que se
aceita ter uma determinada autoridade.
65
Essa questão se confirma muito quando há delegação de
autoridade. A partir desse momento quem recebeu o poder para
ter autoridade deve-se responsabilizar e responder pelos
resultados decorrentes da utilização da mesma.
a. Liderança de grupos atípicos
Com as mudanças nas relações de trabalho, gestão por
competências e a crescente terceirização de mão de obra,
grupos cada vez mais atípicos, diferentes daquela relação
chefe-subordinado, departamentos que existem dentro da
organização, estão se apresentado como um desafio crescente
para a liderança.
Esses grupos podem se organizar para determinados
projetos, podem formar equipes que se encontram apenas
virtualmente, podem trabalhar em celular onde não existem
gerentes ou subordinados. Todos têm o mesmo grau
hierárquico dentro daquela célula de trabalho.
66
Nesses casos há a necessidade da figura do líder, mesmo
que informal, para dirimir situações de conflito que possam vir a
existir, para conjugar os esforços numa direção única a fim de
conquistar os objetivos propostos por aquele grupo.
Esse tipo de liderança requer agilidade do líder nas
adaptações necessárias ao bom desenvolvimento da equipe,
propiciando um clima motivador e de desafio aos liderados; o
conhecimento da cultura do grupo é fundamental para empatia
entre líder e liderados.
O bom convívio entre líder e liderados é fundamental para
o sucesso de quaisquer objetivos demandados.
É a árdua a tarefa de conduzir uma comunidade em que a
autoridade precisa ser conquistada. Poucas pessoas cumprem-
na com sucesso, pois exige combinação incomum de atributos:
1. Somente crença em si mesmo proporciona ao
indivíduo a autoconfiança para caminhar em
direção ao desconhecido e persuadir outros a irem
67
onde ninguém esteve antes. Todavia, precisa ser
combinada com uma dúvida razoável, a humildade
de aceitar que às vezes podemos estar errados,
que outros também têm idéias e que ouvir é tão
importante quanto falar;
2. A paixão pelo trabalho proporciona a energia e o
foco que orientam a organização e atuam como
exemplo para os demais, mas também precisa ser
combinada com o seu oposto, uma consciência de
outras realidades, pois o foco pode ofuscar, ou seja,
gerar uma incapacidade de pensar além do próprio
espaço;
3. O líder precisa ter amor pelas pessoas, porque
numa comunidade aqueles que causam sofrimento
e aborrecimento podem ser respeitados ou
68
temidos, mas não serão seguidos de bom grado.
Este atributo também requer seu oposto, a
capacidade para a solidão, partilhar suas
preocupações com mais alguém. Poucos
agradecerão ao líder pelo que deu certo, mas
muitos o condenarão quando o resultado for
negativo. Grandes líderes precisam caminhar
sozinhos de tempos em tempos. Também precisam
colher sua satisfação a partir do sucesso dos
outros, dando-lhes o reconhecimento que muitas
vezes lhe é negado.
3.3 Competências e desenvolvimento da liderança
Tradicionalmente são destacados os seguintes estilos de
Liderança:
Autocrático;
Carismático;
69
Liberal;
Situacional;
Democrático.
Embora saibamos que este último é um dos mais
indicados na moderna gestão de pessoas, por sua atuação
vinculada à linha humanista, é preciso deixar claro o que se
entende por Líder Democrático.
No contexto organizacional, é costume entender por
Democrático aquele que tem um comportamento firme,
imparcial, que visa a capacitar e enaltecer o desempenho do
subordinado. Mas é aquele também que estabelece objetivos e
metas claras e cobra resultados na quantidade e na hora certa.
Fique claro, e aí entra o conceito de Liderança Situacional,
que líder é aquele que lida com cada colaborador de acordo
com sua experiência, sua maturidade psicológica e profissional.
Para ele, cada pessoa é um caso. Cada pessoa tem sua escala
de necessidades própria e sua curva de amadurecimento.
70
Uma característica própria do líder constitui-se na competência
e habilidade para administrar recursos, processos e pessoas,
através de cargos fortalecidos com mais autonomia e poder
para decisões.
As "caixinhas" do organograma da administração
tradicional, finalmente, estão desaparecendo. Nesse caso, o
exercício do poder passa a caracterizar-se pela capacidade de
ser, agir e pensar no lugar do outro, como se de fato o fosse.
É a busca da empatia, obtida através da identificação
holística, ou seja, o ser humano entendido e aceito em sua
totalidade.
Segundo Senge (1999, p.368):
A nova visão da liderança nas organizações que
aprendem é centrada em tarefas mais sutis e mais
importantes. Nas organizações que aprendem, os
líderes são projetistas, regentes e professores. Eles são
responsáveis por construir organizações onde as
pessoas expandem continuamente suas capacidades
71
de entender complexidades, esclarecer visões e
aperfeiçoar modelos mentais compartilhados.
Enfrentar riscos, ter persistência para alcançar resultados
desafiadores, ter coragem, ser ético, construir novos valores de
gestão, fazer com que as pessoas se desenvolvam, ajudar as
pessoas a encararem a realidade e mobilizá-las para que façam
mudanças, são as responsabilidades do líder hoje, que
ultrapassa tudo o que se falou e esperou dos líderes do
passado.
3.4 Delegação
A delegação é um importante instrumento gerencial, pois ela
representa em termos de energização – Empowerment – e
motivação dos subordinados.
Conceitualmente, delegação é a transferência de autoridade
e responsabilidade para execução de uma tarefa que, no
72
entender do delegante, será mais propriamente executada pelo
delegado.
Delega-se para multiplica o poder e não para
perdê-lo.
A palavra do momento é “empowerment”, ou seja,
“concessão do poder” e, segundo Senge (1990, p.261) “é o
processo pelo qual os líderes organizacionais ajudam outros a
adquirirem e usarem o poder necessário para tomar
decisões que afetam a si mesmos e ao seu trabalho” .
Nesta nova ordem, o poder deve ser compartilhado,
gerando maior comprometimento, maior sinergia, maior
responsabilidade, maior realização. E gerando menos
transferência de responsabilidade em caso de erros, menos
justificativas, criando assim um novo ambiente organizacional.
73
Para que esta concessão de poder possa se realizar de
uma forma eficaz dentro de uma organização, é necessário,
além de uma nova postura, ser encarado como o grande
desafio, pois os funcionários e dirigentes precisam acreditar e se
preparar para assumir seu novo poder e seu novo potencial de
influência.
A chave consiste em mudar o conceito de poder dentro
da organização de um ponto de vista que destaca o poder sobre
outros para um ponto de vista que destaca o uso do poder para
conseguir que as coisas sejam feitas.
Para se implementar esta nova forma de ação dentro das
organizações, tornando clara e sem ambigüidade a delegação
de autoridade para níveis inferiores, gerando confiança e
credibilidade, é necessário um planejamento estratégico da
organização que deve ser integrado e participativo em todos
os níveis.
A comunicação deve ser um ponto forte na organização
pois as lideranças devem repassar de forma clara as
74
informações, para que o fluxo das mesmas seja objetivo e
garanta o seu bom andamento.
As razões para delegação não se relacionam apenas aos
temas melhoria de performance ou administração do tempo,
mas também com motivação.
Causas mais comuns da não-delegação:
Falta de visão sistêmica do trabalho. Delegar é comparar
o mais importante com o menos importante, para tanto é
necessário que se tenha diante de si um registro das
atividades desenvolvidas durante o dia e/ou semana;
Medo de perder poder. O gerente é avaliado pela
quantidade/qualidade de trabalho de seus subordinados,
pela sua capacidade de coordenação e não pela sua
habilidade na execução direta de determinadas tarefas. É
sempre bom lembrar que gerentes imprescindíveis não
são promovidos;
75
Medo de errar. Errar na escolha de pessoas ou na seleção
de tarefas a serem atribuídas a uma determinada pessoa.
Admita a possibilidade de que você também errou no
passado, que outras pessoas podem executar aquela
tarefa até mais eficientemente que você mesmo. Admita,
por último, que o erro é inerente ao processo de
aprendizagem.
Após todo o capítulo apresentado, resumindo, para que a
liderança e a visão sejam fatores potencializadores para as
organizações, necessita-se refletir sobre os itens abaixo:
76
Alta expectativa: ter fé/convicção no potencial das
pessoas fazendo todos crescerem.
Filosofia/valores: a liderança deve conhecer as "regras
do jogo" e como atuar liberando a força humana de suas
equipes.
Visão/alinhamento: visão cristalina do que se busca
construir, alinhando e focando a energia de todos.
Presença: real disponibilidade dos gestores
exponenciando a qualidade e timing do fazer acontecer.
Coerência: força do exemplo dos líderes reforçando
diretrizes e potencializando a motivação.
Iniciativa: abertura do líder levando as pessoas a buscar
inovações e melhorias espontaneamente.
Impulso à ação: foco do líder na geração de resultados
efetivos conectados à visão maior, otimizando a conexão
idéia-ação na organização.
Integridade: confiança nos líderes liberando a energia de
todos para a consecução dos objetivos maiores.
77
A liderança tem sido tradicionalmente considerada o
resultado de pessoas talentosas, com traços dignos,
influenciando seguidores a fazerem o que é necessário para a
realização de metas.
Afirma-se que a liderança no futuro estará mais próxima
de refletir um processo através do qual um líder busca sua
visão, procurando intencionalmente influenciar os outros e as
condições com as quais eles trabalharão, permitindo-lhes
utilizar o pleno potencial e, desse modo, aumentando a
probabilidade de realizar a visão, maximizando o
desenvolvimento organizacional e pessoal de todas as partes
envolvidas.
Embora, à primeira vista, esta definição não pareça muito
distante do paradigma industrial, ela possui, algumas diferenças
importantes. Para começar, a liderança é um processo contínuo
– não um avento, não a implementação de um programa, nem
uma simples articulação ou inspiração de uma grande idéia. E
78
considerando que ela ocorre apenas quando as pessoas
buscam intencionalmente influenciar os outros, precisa ser
entendida como um processo episódico. Além disso, o processo
é orientado por uma visão – tipicamente a visão do líder.
Aqueles que tentam entender e praticar a liderança no
atual ambiente de mudanças devem ter em mente que o
processo de liderança é ao mesmo tempo intencional e
baseado na influência – muito diferente do poder posicional, da
manipulação ou da coerção. Ao contrário, com influência
intencional, as pessoas confiam no poder pessoal e na
credibilidade para mudar e afetar as pessoas em seus meios.
A verdadeira liderança ocorre quando os seguidores
decidem seguir seus líderes – por acreditar neles e na
articulação de suas visões.
Os estudos sobre a credibilidade revelam que quando
uma pessoa tenta influenciar outra, o provável seguidor se
empenha em uma avaliação ao mesmo tempo consciente e
79
inconsciente do provável líder e, lutando para se desempenhar
ao máximo, seguirá apenas líder que julga ser fidedigno.
A credibilidade se baseia em seis critérios que são
chamados de Seis Cs da Credibilidade da Liderança:
Convicção: o entusiasmo e o compromisso que a pessoa
demonstra por sua visão.
Caráter: demonstração consciente de interidade,
honestidade, respeito e confiança.
Cuidado: demonstração de preocupação com o bem-
estar pessoal e profissional dos outros.
Coragem: disposição para defender as crenças de
alguém, desafiar os outros, admitir erros e mudar o
próprio comportamento quando preciso.
Compostura: manifestação coerente de reações
emocionais apropriadas, sobretudo em situações difíceis
ou críticas.
80
Competência: proficiência em habilidades tangíveis
como as técnicas funcionais e os conhecimentos
específicos, e habilidades intangíveis, como as
interpessoais, de comunicação, de trabalho em equipe e
administrativas.
O grau de credibilidade com que os líderes são
considerados corresponde à extensão que os potenciais
seguidores se permitirão influenciar. Embora os critérios não
tenham pesos iguais (um ou mais critérios selecionados talvez
sejam mais relevantes do que outros em uma dada situação),
fica claro que, caso qualquer um dos seis componentes seja
visivelmente deficiente, a credibilidade global do líder será
gravemente diminuída.
O fator complicador é que, para o exercício de liderança, a
pessoa deve, primeiro, ser percebida como fidedigna, o que
normalmente se estabelece através do exercício da liderança
81
eficaz. Este é apenas um dos vários dilemas e enigmas que os
líderes devem enfrentar ao tentarem liderar o futuro.
Diante do que foi abordado no capítulo, tente fazer uma
associação com a ilustração abaixo e o processo e
liderança.
Estabeleça um paralelo entre a liderança tradicional e a liderança contemporânea.
83
4.1 Formação de grupos
Desde o início da humanidade, as pessoas tendem a se unir em grupos na busca da sobrevivência.
Um grupo é uma reunião de pessoas com objetivos comuns e que se percebem como seus integrantes.
Toda organização é um aglomerado de grupos de pessoas. Toda pessoa, numa organização, faz parte de algum grupo, formal ou informal. O desempenho de uma pessoa depende não apenas de sua competência e motivação, mas também dos processos sociais que ocorrem dentro do grupo. Como o desempenho das organizações depende das pessoas, o papel dos grupos é determinante à realização de objetivos.
Todo grupo recebe influências de três fatores principais:
do ambiente; do próprio ; do indivíduo.
84
As influências do ambiente são as ameaças e oportunidades que se apresentam ao grupo. Num grupo de trabalho, pode ser a estratégia da empresa, o tipo de organização entre outros.
As influências do próprio grupo se dão por questões inerentes a ele próprio, como tamanho, pessoas que fazem parte do mesmo, sua ideologia, valores, crenças. Quanto mais heterogêneo é o grupo, mais paradoxal tende a ser, pois fica cada vez mais rico em conhecimento, atitudes e em contrapartida, o consenso e a estabilidade tendem a variar bastante.
As influências dos indivíduos que compõe o grupo são baseadas nas características que cada um apresenta a fim de compor a personalidade do grupo. Cada um contribui com suas crenças, valores e conhecimento, influenciando uns aos outros, formando a identidade do grupo.
Os grupos podem classificados de duas formas diferentes:
grupos informais grupos formais.
85
Os grupos formais ainda podem ser subclassificados em formais temporários e formais permanentes.
Os grupos informais são aqueles resultantes da interação espontânea do ser humano.
Os grupos formais são resultantes de processos de agregação de pessoas para uma finalidade específica, como é o caso de empresas. Nesse caso, os grupos formais podem ser temporários, quando são destinados a execução de determinada tarefa ou projeto, ou então permanentes, como é o caso de comissões permanentes, equipes e departamentos, conforme a estrutura da organização.
4.2 Influências que incidem sobre os grupos
Duas grandes influências que incidem sobre os grupos são:
a cultura o clima organizacional,
Esses dois fatores influenciam diretamente no resultado a ser alcançado pelo grupo.
86
A cultura organizacional compreende valores, rituais, crenças, hábitos, além das normas de conduta estabelecidas pela empresa. Todo esse conjunto de fatores influencia na agregação ou segregação de membros do grupo. Quanto maior a afinidade desses fatores empresariais com cada indivíduo que compõe o grupo, maior será sua coesão e melhor será seu desempenho.
O clima organizacional é representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa a satisfação ou motivação dos colaboradores para o trabalho. Esses sentimentos podem ter relação com o salário, com o relacionamento interpessoal dos superiores, com a forma de condução das atividades pela organização, dentre outros.
87
A SÍNDROME DO SAPO FERVIDO
Vários estudos biológicos mostraram que um sapo colocado num recipiente com a mesma água de sua lagoa fica estático todo o tempo em que aquecemos a água, mesmo que ela ferva. O sapo não reage ao gradual aumento de temperatura (mudanças de ambiente) e morre quando a água ferve inchadinho e feliz.
Por outro lado, outro sapo que seja jogado nesse recipiente com a água já fervendo, salta imediatamente para fora. Meio chamuscado, porem vivo!
Muitas vezes, somos sapos fervidos. Não percebemos as mudanças, achamos que esta tudo muito bom ou que vai passar, que e só questão de tempo. Estamos prestes a morrer, mas ficamos boiando, estáveis e apáticos, na água que se aquece a cada minuto.
Acabamos morrendo, inchadinhos e felizes, sem termos percebido as mudanças. Sapos fervidos não percebem que alem de ser eficientes (fazer certo as coisas), precisam ser eficazes (fazer as coisas certas). E para que isso aconteça, ha a necessidade de um continuo crescimento profissional, com espaço para o dialogo, para a comunicação clara, para o
88
compartilhamento e planejamento, e para uma relação adulta. O desafio ainda maior esta na humildade em atuar de forma coletiva.
Fizemos durante muitos anos o culto ao individualismo, mas a turbulência, hoje, exige o espaço coletivo, que e a essência da eficiência como resposta.
Tomar as ações coletivas exige, fundamentalmente, muita competência interpessoal para o desenvolvimento do espírito de equipe, saber partilhar o poder, delegar, acreditar no potencial das pessoas e saber o momento de ouvir e falar.
Ha sapos fervidos que ainda acreditam que o fundamental e a obediência e não a competência, que manda quem pode e obedece quem tem juízo.
Precisamos estar vivos; meio chamuscados, mas vivos e prontos para agir!
Qual(is) o(s) tipo(s) de grupo(s) presente(s) no texto? Identifique-o(s) e caracterize-o(s)?
Que influências o(s) grupo(s) identificado(s) no texto recebe(m)?
Caracterize no texto:
A cultura organizacional O clima organizacional
89
4.3 A transformação de grupos em equipes
O desenvolvimento de equipes é o processo de aprimorar
as competências dos integrantes do grupo com a finalidade de
torná-los um grupo de alto desempenho.
Um grupo tende a se transformar em equipe quando começa a
buscar soluções para os problemas que se apresentam dentro
dele, afetando seu funcionamento.
A equipe está sempre em desenvolvimento e deve sempre focar
esse desenvolvimento das pessoas que a compõe. Existem
algumas técnicas e podemos citar algumas.
90
Ouvir e Falar Integrantes do grupo devem aprender a
exprimir-se e estar dispostos a manifestar suas opiniões e informações.
Troca de informações é condição básica para o sucesso de uma equipe.
Conhecimento Mútuo
Integrantes do grupo devem conhecer os colegas.
Conhecimento mútuo é a base da elaboração de uma missão coletiva.
Criação de Identidade
Identidade do grupo fornece identidade coletiva e senso de participação para seus integrantes.
Liderança deve buscar criar identidade para o grupo.
Clima de Abertura Intelectual
Abertura intelectual impede conformidade social.
Espírito crítico deve ser estimulado.
Há alguns requisitos para o bom funcionamento de uma equipe. Podemos citar os seguintes:
91
Consciência dos objetivos – todos devem saber quais os propósitos da equipe.
Conhecimento das condições – todas as normas e regras, bem como os resultados esperados devem ser de conhecimento de todos.
Comunicação aberta – todos devem ter acesso às informações necessárias para o bom desenvolvimento das atividades e liberdade para expressar suas opiniões.
Aceitação das diferenças individuais – saber conviver com valores e crenças diferentes e aceitá-los.
Capacidade de negociar e fazer concessões – cada um deve saber até onde pode ir em suas exigências, saber quando ceder. Fazer a negociação ganha-ganha.
Propensão para aprender e compartilhar – a aprendizagem constante e o compartilhamento de informações são pressupostos básicos de equipes de sucesso.
92
Entusiasmo – querer fazer as coisas com vontade, aceitar desafios e superá-los.
Comportamento ético – ter compromisso e coerência nas ações, honestidade.
Flexibilidade – os demais itens acima sugerem a flexibilidade, pois todos tendem a se adaptar as grandes mudanças que ocorrem nos sistemas organizacionais todos os dias.
4.4 Tipos de equipes
Há vários tipos de equipes e abordagem varia conforme o autor. Isso porque equipes são organismos dinâmicos e flexíveis, devendo se adaptar às necessidades que se fazem pertinentes.
Na abordagem de Macedo, Rodrigues, Johann e Cunha (2004), os tipos de equipes podem ser:
93
Equipes funcionais – formadas por pessoas que executam atividades similares, numa mesma unidade organizacional.
Equipes por células – integra todas as atividades necessárias para a fabricação de um produto ou serviço.
Equipes multifuncionais – tem a participação de vários especialistas de várias áreas, com objetivos de desenvolver determinada atividade. São chamadas de equipes de projetos.
Equipes temporárias – forças-tarefa para fazer determinada atividade que não é constante.
Equipes auto-gerenciadas – possuem ampla autonomia para tomada de decisões. São cobradas pelo resultado final.
Equipes em rede ou virtuais – os membros se comunicam através de recursos tecnológicos. Ocorrem quando as pessoas envolvidas no processo estão em lugares físicos distintos.
Equipes de riscos – criadas para desenvolver o espírito empreendedor, possuem orçamento próprio e tem
94
autonomia para administrar seus recursos a fim de atingir determinados objetivos.
Equipes verdadeiras – há líderes múltiplos, responsáveis pelos produtos do trabalho, à medida que as importâncias relativas dos mesmos aumentam.
4.5 Dificuldades encontradas gerenciando equipes
São várias as dificuldades que encontramos quando lidamos
com pessoas, já que cada uma possui valores, crenças e
conhecimentos próprios.
Quando lidamos com equipes, mesmo que as pessoas que
fazem parte da mesma estejam focadas num objetivo únicas, as
barreiras individuais também tendem a se impor, bem como as
questões administrativas da organização.
Há várias barreiras que encontramos no gerenciamento de
equipes e que prejudicam o alcance de resultados.
Podemos citar algumas como:
95
Objetivos mal definidos: não é claro para os participantes
da equipe quais os reais objetivos e metas da mesma. É
necessária uma comunicação clara dos mesmos.
Recursos insuficientes: quando os recursos tanto
pessoais, quando materiais ou financeiros não são
adequados às necessidades da equipe e ao seu objetivo,
promovendo desgaste e sobrecarga de todos.
Conflitos: os conflitos interpessoais tendem a ser os
grandes vilões do trabalho em equipe, pois existem
grandes divergências entre os indivíduos que a
compõem. Nesse caso o líder exerce um papel
fundamental de direcionar a resolução desses conflitos,
procurando estabelecer a cultura e identidade da equipe,
fazendo-as prevalecer sobre interesses e valores
individuais. Existem várias táticas para lidar com os
conflitos interpessoais que devem ser bem aplicadas
96
pelos líderes da equipe. Técnicas de negociação,
baseadas no ganha-ganha são altamente utilizada pela
liderança em casos de conflitos interpessoais.
Liderança incompetente: como vimos no tópico anterior
uns dos grandes problemas enfrentados no
gerenciamento de equipes são os conflitos interpessoais
e a figura do líder nesse caso é fator determinante de
sucesso da equipe. Caso a liderança não tenha
competência para lidar e dirimir conflitos, inadequações,
imprevistos, a equipe está fadada ao insucesso. O líder é
a figura de proa da equipe, é nele em que as pessoas
integrantes da equipe se baseiam como modelo de
sucesso a ser seguido.
Condições de trabalho insatisfatórias: com vimos os
recursos são altamente importantes, portanto as
condições de trabalho também são. As pessoas devem se
97
sentir bem fazendo parte da equipe e se sentirem
valorizadas. A valorização deve estar presente no dia-a-
dia da equipe, em forma de ambiente adequado de
trabalho, instrumentos adequados, remuneração justa.
Insegurança: a questão da segurança, não só física com
psicológica é fator importante a ser observado, pois o
resultado deve ser cobrado, porém as pessoas não
podem se sentir ameaças por tal cobrança pois isso faz
com que se tornem menos produtivas.
Há várias outras dificuldades encontradas para gerenciar
uma equipe. Porém o que deve ficar claro é que o líder é a figura
central de qualquer equipe. É nele que as pessoas buscam
orientação para o bom desenvolvimento do trabalho. Portanto
ele deve ser centrado e buscar melhorar sempre suas técnicas
de gestão de pessoas para poder efetivar um bom trabalho.
98
4.6 As equipes eficazes Com vimos acima, podem existir vários problemas na
gestão de equipes, portanto há características essenciais que
fazem dos grupos, equipes realmente eficazes, de sucesso.
100
Objetivos Desta Unidade
Amigos...
Nesta unidade apresentaremos a importância da área de
Recursos Humanos nas empresas, as dimensões do trbalho e a
responsabilidade do gestor de Recursos Humanos, além da
importância e necessidade do trabalho em equipe e as
tendências da área.
Meta
Após a leitura desta unidade, você terá condições de identificar
a responsabilidade do gestor da área de Recursos Humanos.·.
101
A natureza do trabalho
Somente o trabalho produtivo gera riquezas... O próprio
capital é, em última instância resultado da remuneração do
trabalho, que em vez de consumida, é REINVESTIDA para
aumentar a quantidade ou a eficiência da produção.
Assim sendo, só se pode consumir o que se produz, e o
trabalho é o principal fator de produção.
É preciso considerar que:
Capital
Investido
Remuneração para o trabalho executado
Maior produtividade
Ou maior eficiência
TRABALHO
102
Assim sendo, só se pode consumir o que se produz, e o
trabalho é o principal fator de produção.
É preciso considerar que:
Aqui cabe lembramos Escola de Relações Humanas
(Experiência de Hawthorne), onde concluiram que temperatura,
iluminação, ruído, umidade afetam a saúde física e o conforto,
afetam o ambiente e a qualidade de vida no trabalho.
O desemprego é um poderoso incentivo negativo, porque elimina o homem de sua sociedade. Explique:
•o trabalho é parte essencial da vida do homem; (dá status e o liga à sociedade);
•o trabalho é parte essencial da vida do homem; (dá status e o liga à sociedade);
•as pessoas gostam do seu trabalho ou buscam trabalhos que as satisfaçam
•o trabalho é uma atividade social;
103
5.1 Retrospecto da Gestão de Pessoas
5.1.1 Processo Evolutivo Da Gestão De Pessoas
As organizações vêm passando por grandes
transformações ocasionadas por diferentes fatores tanto do
ambiente externo como interno. Novos produtos, novos
104
mercados, revisão das estruturas organizacionais, acabam por
interferir nos comportamentos ou no arcabouço da cultura
organizacional.
Este processo de evolução, no entanto, se relaciona tanto
com o conteúdo (objeto de estudo da gestão de pessoas) como
com a nomenclatura adotada pelo mercado e especialistas.
Embora existam registros de procedimentos que podem
ser considerados como formas de gestão de pessoas na
antiguidade, somente no final do século XIX é que os estudos
relacionados às pessoas nas corporações ganharam densidade
e relevância resultando em embriões de sistematização.
Na Inglaterra, desde a Revolução Industrial, por pressões
dos sindicatos e dos parlamentares, pode-se constatar a
preocupação com a gestão de pessoas. Nos EUA, quase que ao
mesmo tempo, também ocorrem registros desta preocupação,
só que por outro motivo: o receio de que a organização dos
trabalhadores (que se iniciava) representasse um “desequilíbrio
de forças”.
105
Na França, são observadas na década de 1910 discussões
sobre a gestão de pessoas, relações de trabalho e sobre a
regulamentação social do trabalho e, ainda, relatos de autores,
como Victor Hugo, Émile Zola e outros.
Porém é no século XX que a gestão de pessoas estrutura-
se. Essa estruturação ocorre com base na Escola de
Administração Científica. Percebe-se ao longo de todo este
século a influência dos paradigmas desta abordagem na forma
de olhar as pessoas nas organizações. Os principais
paradigmas são:
- “O homem é um ser eminentemente racional e que, ao
tomar uma decisão, conhece todos os cursos de ação
disponíveis, bem como as conseqüências da opção por
qualquer um deles;
- Existe uma única maneira certa, que, uma vez descoberta
e adotada, maximizará a eficiência do trabalho;
- Fixados os padrões de produção, era preciso que fossem
atingidos. Para isso eram necessários a seleção, o
106
treinamento, o controle por supervisão e o
estabelecimento de um sistema de incentivos” (MOTA,
1979:8)
Essas idéias resultaram num modo de organização do
trabalho e em princípios norteadores da gestão de pessoas que
foram importantes para suportar a produção de bens e serviços
em larga escala, aspecto essencial para o desenvolvimento
econômico do mundo ocidental durante o pós-guerra. O relativo
sucesso desta nova forma de organização do trabalho fez com
que ele fosse reproduzido em todas as organizações,
independentemente da cultura ou atividade da organização.
Esse modo de organização do trabalho foi sendo confirmado
como a forma mais eficiente “para fazer”, e foi chamado de
paradigma taylorista ou fordista (DUTRA, 2008:29).
Ao revermos principais pontos da Administração
Científica, podemos fazer menção à alguns traços
característicos:
107
- Racionalização do trabalho com uma profunda
divisão – tanto horizontal (fragmentação de tarefas)
quanto vertical (separação entre concepção e
execução) – e especialização do trabalho;
- Desenvolvimento da mecanização por meio de
equipamentos altamente especializados;
- Produção em massa de bens padronizados;
Salários incorporando os ganhos de
produtividade para compensar o tipo de processo
de trabalho predominante.
Muitos consideravam que o trabalho tornava-se
degradante e humilhante e, que não permitia um processo de
desenvolvimento aos trabalhadores.
Na década de 60, são percebidas as primeiras
inconsistências nos modelos de gestão de pessoas centrados
no paradigma taylorista/fordista, mas é na década de 70 que
surgem críticas fundamentadas de forma melhor, gerando as
108
bases para uma ruptura profunda com os princípios que
sustentavam as políticas e práticas de gestão de pessoas.
Ao longo da década seguinte convivemos com uma
transição de referenciais tanto teórico-conceituais, quanto
técnico-instrumentais, ou seja, vivemos uma grande crise no
que diz respeito à gestão de pessoas. Desse modo, vivemos na
década de 80 não mais aceitando os referenciais de gestão de
pessoas existentes, mas ao mesmo tempo não tendo outro para
colocar no lugar. Muitos estudiosos, como DUTRA (2008)
afirmaram que os anos 80 foram um período de transição.
Já os anos 90 foram muitos ricos em termos de
aprendizado sobre novas propostas e experiências na forma de
gerir pessoas.
Alguns autores procuram classificar as várias fases do
processo evolutivo de gestão de pessoas com base em funções
desempenhadas na organização pela gestão de pessoas. Na
abordagem funcionalista, podemos identificar três diferentes
fases:
109
5.1.2 Processo evolutivo no Brasil
No caso brasileiro, o processo evolutivo passou por fases
peculiares de nossa história. Para a maior parte dos autores
brasileiros, a evolução das relações de trabalho e da gestão de
pessoas segue as fases históricas brasileiras, que são:
• até a década de 60, nessa fase, a gestão de pessoas preocupa-se basicamente com a operacionalização de captação, treinamento, remuneração, informações etc.;
Operacional
• dos anos 60 até início dos anos 80, em que a gestão de pessoas passa a interferir nos diferentes processos da organização, sendo requisitada como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional;
Gerencial
• a partir dos anos 80, em que a gestão de pessoas começa a assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos de pensar as pessoas na geração de valor para as organizações.
Estratégico
110
- até 1930 (Primeira República): nesse período, assistimos a
uma atividade industrial incipiente, resultado do esgotamento do
modelo exportador cafeeiro, que transferiu parte dos recursos
excedentes desse setor para a atividade industrial. Os núcleos
de trabalhadores mais organizados nesse período são o
ferroviário e o portuário, por conta do modelo exportador. O
setor têxtil também têm importância no período.
Essa fase é denominada como pré-jurídico-trabalhista e
caracteriza-se pela inexistência de legislação trabalhista e
funções de gestão de pessoas dispersas nos diferentes níveis de
comando das organizações. Verifica-se ainda nesse período a
inexistência de qualquer estruturação da gestão de pessoas,
uma vez que elas eram recursos abundantes, poucos
organizados entre si para pressionar as organizações, nos
lugares em que as manifestações de trabalhadores eram
consideradas caso de polícia; não havia nenhuma legislação
que disciplinasse as relações capital e trabalho e não havia
preocupação com uma gestão estruturada.
111
No Brasil existem duas respeitadas publicações
sobre a prática de gestão de pessoas adotadas
pelas empresas. As revistas Exame e Você S.A.
publicam há 12 anos o guia As melhores
empresas para você trabalhar. O guia
desenvolvido há alguns anos pela FIA (Fundação
Instituto de Pesquisa – ligado à Faculdade de
Administração da USP) é referência na
divulgação das melhores práticas.
Outra publicação de importância é o guia As
Melhores empresas para trabalhar, publicado
pela revista Época Negócios, cujo estudo é
realizado pela consultoria americana pioneira na
divulgação de listas das melhores empresas: a
Great Place to Work.
112
- de 1930 a 1945 (Estado Novo): esse período é
caracterizado pela formatação de um corpo de leis para
disciplinar as relações de capital e trabalho, pela criação
de uma estrutura de sindicatos de trabalhadores e de
empresas e pela formação de uma estrutura jurídica para
mediar os conflitos entre capital e trabalho. Nesse
período, há o fortalecimento da atividade industrial no
país, e ao final dele, é iniciada uma indústria de base.
Esse conjunto de fatos gera a pressão para que as
empresas busquem estruturar a gestão de pessoas
dentro das exigências legais estabelecidas. É um período
marcado pela gestão burocrática de pessoas. Existem
poucos relatos de empresas preocupadas com a gestão.
Quase a totalidade das empresas desenvolvia uma
administração empírica, o que naturalmente abrange
também a gestão de pessoas. Esse período ficou
marcado pelo início da gestão burocrática e legalista de
pessoas, que perdura até os dias atuais em uma grande
parte das empresas brasileiras, em que a atividade de
113
gestão de pessoas resume-se a atender às exigências
legais.
- de 1945 a 1964 (Segunda República): o país vive nesse
período um processo de redemocratização, preocupado
com o desenvolvimento econômico por meio da
intensificação dos investimentos na indústria de base e do
movimento de substituição de importações. Empresas
multinacionais são estimuladas a instalar-se aqui,
trazendo práticas estruturadas de gestão de pessoas.
Essas práticas estavam baseadas no paradigma
taylorista/fordista e foram disseminadas para as demais
empresas brasileiras e ratificadas na formação de
quadros de dirigentes empresariais brasileiros. Esse
momento marca o início de uma gestão mais
profissionalizada de pessoas, extremamente impregnada
do referencial taylorista.
114
- após 1964: a intervenção estatal na economia marca os
30 anos seguintes de nossa história, sendo revertida
somente no final dos anos 90. O início desse período é
marcado por um regime de exceção, em que o referencial
taylorista de gestão de pessoas e toda a estrutura de
controle das relações de capital e trabalho montadas no
Estado Novo são reforçados. Associado ao regime de
exceção, o país vive nos anos 70 um período de grande
expansão econômica, em que o paradigma
taylorista/fordista de gestão encontra terreno fértil para
sua expansão e consolidação. Cria-se um paradoxo
interessante: enquanto na Europa e nos Estados Unidos
esse paradigma é extremamente criticado, no Brasil é
cultuado e maravilha a grande maioria dos dirigentes
empresariais brasileiros.
Não é por acaso que a trajetória privilegiada para acesso à
posições de topo nas áreas de recursos humanos nesse período
é de cargos e salários, em que esses paradigmas são aplicados
mais fortemente, como, por exemplo, nas idéias de
115
racionalização, descrição de cargos, definição da remuneração
justa etc. O desenvolvimento econômico da década de 70
trouxe maior competitividade por quadros e preocupação com a
capacidade de atração e retenção de pessoas, daí a
necessidade de profissionalização da gestão de pessoas, em
que as atividades mais complexas eram exatamente as relativas
a questões de remuneração, que necessitavam, de um lado, de
competência técnica e, de outro, de política para costurar
decisões com a cúpula das organizações.
Há, portanto, no início desse período, um reforço dos
paradigmas tayloristas/fordistas no Brasil. Quando surgem os
primeiros cursos de Administração de Empresas, o conteúdo da
administração de pessoas reforça as questões legais e técnicas,
em que as técnicas resumem-se às questões vinculadas à
remuneração. A década de 80 inicia-se no país com um clima
conturbado entre empresas e trabalhadores, e são valorizadas
as competências de negociação, e essa negociação dá-se
basicamente em torno de questões legais e de remuneração,
reforçando as competências valorizadas durante os anos 70,
116
embora tivessem surgindo nos países europeus e nos EUA
novas propostas de gestão de pessoas, consolidando uma
preocupação com a gestão estratégica de pessoas. No Brasil,
embora esse discurso comece a aparecer, ele não se
materializa nas organizações.
Com a crise dos anos 80, o país vê-se forçado a estimular
as exportações,e as empresas começam a voltar-se para o
mercado externo, tendo de efetuar ajustes em seus modelos de
gestão. Esse processo afeta os setores da economia de forma
diferente: alguns são mais pressionados para maior
competitividade, outros não. Será somente com a abertura da
economia e a estabilidade econômica e política, que ocorre a
partir de 1994, que a pressão por maior competitividade atinge
as empresas brasileiras de forma mais intensa.
“Além de as empresas se esforçarem cada vez para
“agradar” seus funcionários, a boa relação entre
colaborador e organização também é reflexo do
117
momento que o mercado está vivendo. Sem
grandes demissões, downsizing e reestruturações,
não há muitos traumas trabalhistas a ser revelados
na pesquisa. Ao contrário. Com o aquecimento
econômico, há novas oportunidades, o que deixa o
trabalhador mais entusiasmado e confiante”.
Guia das 150 melhores empresas para voe
trabalhar – 2008 (Exame/Você S.A.)
- Mais recentemente: houve um ganho no processo de
gestão de pessoas nos últimos anos. Nas edições do
CONARH (Congresso Nacional de Recursos Humanos) se
percebe que as empresas (não só de vanguarda) têm
entendido o processo de gestão de pessoas como um
importante diferencial competitivo.
O CONARH é considerado um dos cinco maiores
congressos que tratam do tema gestão de pessoas
do mundo. Já são amis de vite edições anuais e,
118
geralmente o congresso é realizado no mês de
agosto na cidade de São Paulo. Maiores
informações no link www.conarh.com.br
Com a adoção de softwares específicos para a
administração contemporânea de pessoas; com a contratação
de consultorias especializadas na atração, retenção e
desenvolvimento dos profissionais; coma definição clara de
políticas que contemplam os funcionários como parceiros na
execução estratégica da companhia – ficam evidentes novas
fronteiras do processo de gestão de pessoas.
119
No Brasil, o processo de evolução na forma de se gerir as pessoas também é digno de nota. Influenciada e influenciando os diferentes momentos históricos, a gestão de pessoas registra ganhos para os profissionais, para as empresas e para o país como um todo. A principal ruptura (assim como no mundo) foi com o modelo taylorista/fordista de fragmentação do trabalho. A visão do todo e da importância do trabalho em equipe voltado para objetivos maiores e comuns foi ganhando importância neste processo de transição de visões.
Recorrendo aos estudos das civilizações, verificamos
que para o êxito de uma civilização é necessária a existência
de um desafio, além de uma resposta positiva a ele. Esse
desafio e essa resposta são indispensáveis para a criação e o
desenvolvimento da civilização. A resposta positiva ao desafio
conduz a um progresso que só será contínuo se essa
resposta bem-sucedida produzir nova dificuldade, que,
consequentemente, provocará nova resposta positiva, e
assim, sucessivamente.
120
O Curso de graduação é um desafio em si...
E o mercado de trabalho está aí para receber os
melhores profissionais...
Por isso, estamos frente a uma nova era, com novos
valores e mudanças de paradigmas importantes para a
humanidade. Passamos:
E com isso, caros alunos, o que chamávamos de TERRA
FÉRTIL, hoje chamamos de CONHECIMENTO. O que antes
era simplesmente CAPITAL, hoje conhecemos por CAPITAL
HUMANO e finalmente, para que o TRABALHO seja
executado com eficiência e eficácia, precisamos de CAPITAL
INTELECTUAL.
DE
• TERRA – CAPITAL - TRABALHO
PARA
• CONHECIMENTO – CAPITAL HUMANO – CAPITAL INTELECTUAL
121
5.2 A importância dos Recursos Humanos
Selecionar (escolher os melhores profissionais),formar
(dar o treinamento necessário), integrar (fazer a apresentação
da empresa ao funcionário e vice versa) e aperfeiçoar um
grupo de pessoas para trabalhar numa empresa como uma
verdadeira equipe, e como uma verdadeira equipe, não é
tarefa fácil, mas é a responsabilidade maior ou mais
importante de um administrador.
O trabalho de formar, integrar, conduzir e aperfeiçoar
uma equipe pode levar vários anos e ‘ não há seguro contra a
perda desse importante ativo’.
É importante ressaltar que, embora as pessoas precisem
ser administradas (geridas) pelas organizações como seus
recursos humanos, não se deve esquecer que são seres
humanos, que querem ser felizes e ter qualidade de vida, que
têm outros vínculos além daqueles que mantêm com suas
empresas e que seus objetivos nunca coincidem
integralmente com os da organização, ainda que possam ter
muitos pontos coincidentes.
122
Para alguns autores, a sobrevivência e o crescimento da
organização como negócio dependem de sua força financeira
ou econômica: alguns dados como lucro, custo por unidade,
volume de vendas, etc. são bons indicadores da força financeira
da empresa. Todavia, essas saídas são resultados (e não
objetivos) da Ação Administrativa. Para isso, o sucesso
organizacional depende basicamente dos recursos humanos
envolvidos e da eficiência e eficácia com que são
administrados.
A empresa tem que possuir eficientes mecanismos de
seleção para evitar a contratação de incompetentes, que têm
baixa produção em temos de quantidade e qualidade, e que
são quase sempre incapazes de se colocar a favor da
empresa.
A SOBREVIVÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO DEPENDE MUITO DA ESCOLHA QUE FOR FEITA POR SEUS FUNDADORES.
123
,
O que você entende por: “As empresas
precisam deixar de apenas reagir às crises do
dia-a-dia (o “urgente”) para se preocuparem
com as questões de longo prazo (“o
importante”)”.
Quanto menor a empresa, mais importantes são as
pessoas !!!
5.3 Grupo e Equipe
Grupo= qualquer conjunto de pessoas com o objetivo
comum.
Equipe = um grupo em que as pessoas, além de terem
uma meta comum, atuam de forma a colocar os objetivos do
grupo acima dos interesses que elas próprias têm dentro
dele.
124
É quando nós nos
reunimos.
É quando nós nos
ajudamos.
(É indispensável numa equipe a existência de um propósito
claro a respeito dos resultados a serem alcançados.)
Numa verdadeira equipe tem de haver confiança entre
seus membros, a qual precisa ser sempre cultivada e
realimentada.
Não se pode sustentar uma equipe que delegue todo o
trabalho a apenas alguns membros.
Pode-se criar um grupo e NUNCA chegarmos a ter uma
equipe.
125
5.4 O administrador de Recursos Humanos
Os administradores dos recursos humanos são os
chefes, os gerentes de cada unidade da empresa. São eles os
responsáveis:
Pelos resultados de sua área e os de seus
subordinados;
Por distribuir os trabalhos, planejar e controlar os
resultados;
Por motivar e avaliar os subordinados e lhes dar
feedback sobre o desempenho;
Por decidir quem deve ser admitido, promovido e
demitido;
Pela orientação e educação dos novos
empregados;
Pelo treinamento de seus subordinados;
E, sobretudo, por zelar pela segurança no trabalho
de todo o seu pessoal.
A principal função de um administrador é formar uma
boa equipe e liderá-la. Tudo o mais, é consequência disso. Os
126
bons administradores, no entanto, são verdadeiros
educadores de seus subordinados e devem agir sempre com
imparcialidade e justiça nas decisões que afetam os
subordinados.
A eficiência e eficácia desse órgão dependerão, em
grande parte, do conhecimento que seu chefe tem do
negócio da empresa (seus competidores, as demandas dos
clientes, as ameaças e as oportunidades da empresa, as
características do mercado financeiro em que a empresa
opera, o ambiente externo em que está a empresa e a sua
cultura).
É importante que o responsável (principal) pela área de
RH fique suordinado ao principal executivo da empresa,
dando-lhe condições para influenciar a forma como são
administrados esses recursos humanos que estão sob suas
ordens e obter as informações adequadas sobre a sua
estratégia.
127
Veja um exemplo simples de organograma:
As pessoas envolvidas na empresa devem ser capazes de
contribuir para as principais decisões estratégicas e a forma de
sua implementação, além de montar o plano de recursos
humanos da empresa consistente com o seu plano estratégico·.
Presidente
Gerente de RH
Subordinados
Gerente de Finanças
Subordinados
Gerente de Compras
Subordinados
Gerente de vendas
Subordinados
Gerente de Marketing
Subordinados
Vice-Presidente
DIRETOR ADMINSTRATIVO
O NÍVEL ATRIBUIDO A UM ÓRGÃO DETERMINA, EM GRANDE PARTE, O QUE A EMPRESA ESPERA DELE.
128
E na sua empresa (ou empresa que você trabalha),
como é o organograma? Onde está localizado o
departamento de Recursos Humanos?
A evolução no processo de gestão de pessoas é incontestável. Propulsionada por diferentes fatores e, em estágios diferentes em diferentes nações e organizações, a forma de administração das pessoas é considerada atualmente como um importante componente no processo de gestão empresarial. Este aumento de relevância tem o seu ápice na aproximação entre os principais executivos das organizações e a área de RH, manifestada no que se convencionou chamar de RH Estratégico. Desde os primórdios burocráticos onde a gestão de pessoas só processava documentos até o momento atual (em algumas organizações) foram muitos os avanços e a contribuição tanto para as organizações, como para as pessoas e, mais recentemente para a sociedade em geral.
129
E agora, vamos trabalhar?!
Discuta com sues colegas a seguinte frase e depois, entregue um relatório para seu professor dizendo qual a conclusão vocês chegaram:
“AS PESSOAS SÃO O MAIOR ATIVO DA EMPRESA”
132
Objetivos Desta Unidade
Apresentar algumas condições que asseguram a
efetividade do novo modelo de gestão de pessoas, que são:
transparência, simplicidade e flexibilidade e apresentar o novo
modelo de Gestão de Pessoas.
Meta(s)
Apresentar aos alunos a evolução da Gestão de
pessoas.Bases para um novo modelo de gestão de pessoas
Pessoal... segundo o autor Dutra (2008), muitas empresas
adotam práticas equivocadas na gestão de pessoas. “Erram no
remédio ou em sua dose”. Em função disso há um descrédito
com relação à possibilidade efetiva de se gerir de forma racional
este ativo tão importante das organizações. Tal postura tem
tornado o processo de gestão de pessoas um espaço para o
empirismo (experiência) e o “achismo” (eu acho que...), em que
133
teóricos estabelecem conceitos, em que pessoas são jogadas
de um lado para outro, ao sabor de modismos ou caprichos dos
responsáveis pela gestão.
Tal cenário faz com que a organizações busquem um
modelo de gestão de pessoas que ofereça suporte para a
compreensão da realidade, para a definição de políticas e
métodos de trabalho que sejam coerentes, consistentes e
efetivos.
Os modelos que têm sido mais aceitos pelas organizações
brasileiras e pelo ambiente acadêmico se baseiam em algumas
premissas, que são:
134
a)
•desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve estimular e criar as condições necessárias para que a empresa e pessoas possam desenvolver-se mutuamente nas relações que estabelecem. Desenvolvimento é o processo que permite às organizações e às pessoas aturarem em realidades cada vez mais desafiadoras em função da complexidade;
b)
• Satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhar a um só tempo os objetivos estratégicos e negociais da organização e o projeto profissional e de vida das pessoas. Cabe destacar a dimensão dada ao termo “pessoas da organização”, ele compreende todas as pessoas que tenham relação de trabalho com a organização, independentemente de seu vínculo empregatício. Somente desse modo a gestão de pessoas fará sentido para a organização e para as pessoas;
c)
• Consistência no tempo: a gestão de pessoas deve, ainda, oferecer parâmetros estáveis no tempo para que, dentro de uma realidade cada vez mais turbulenta, seja possível à empresa e às pessoas ter referenciais para se posicionarem de forma relativa em diferentes contextos.
135
“Não é difícil entender por que a Volvo é a melhor empresa
para se trabalhar no Brasil. Instalada na capital paranaense,
a grande campeã deste ano exibe uma gestão de fazer
inveja a profissionais que estão do lado de fora (...).
Referência em tudo que envolve gestão de pessoas – do
desenvolvimento à qualidade de vida -, é muito fácil
entender por que a fabricante de chassis de ônibus,
caminhões, motores e cabines saltou da quinta para a
primeira posição no Guia em apenas um ano (...)
A política de relacionamento chamada Volvo Way, é
acompanhada de perto pelo RH. Conhecidos por todos os
conceitos estabelecem claramente os valores mais
importantes preservados pela empresa, tendo a ética em
primeiro lugar. É comum, por exemplo, encontrar a fábrica
vazia simplesmente porque todos foram levados ao Teatro
Positivo, o maior de Curitiba, para assistir a uma peça
apresentada pelos próprios colaboradores, cujo tema é a
ética. A Volvo também abusa das ferramentas de
136
desenvolvimento para formar profissionais. Por meio do
Plano de Desenvolvimento Pessoal (PDP), cada um pode
dizer abertamente em que cargo e área pretende estar daqui
a dez anos. Pelo Personal BusinessPlan (PBP) são definidas
metas individuais para cada ano, tudo em consenso com o
chefe, e os objetivos são alinhados às metas da empresa.
(...)
Quem está disposto a se dedicar, no entanto, não vai
encontrar barreiras para subir. A Volvo possui programas
definidos de aprimoramento, que contam com instituições
de ensino, como a Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais,
MBA de gestão de pessoas para líderes e potenciais
talentos, e até coaching e mentoring para todos. Só em
desenvolvimento, a Volvo investiu no ano passado 10
milhões de reais. Com estrutura de 134.000 metros
quadrados, a empresa oferece uma associação de
funcionários que vai muito além das tradicionais
associações corporativas. Batizada de Viking, nela os
137
colaboradores tem massagem, ioga, podem jogar futebol,
participar de grupos de corrida, academia, capoeira, entre
outras muitas atividades disponíveis para todos e a qualquer
hora do dia. Para garantir a boa saúde dos funcionários, a
empresa oferece uma equipe médica com diferentes
especialistas, em tempo integral, além de um excelente
plano de saúde e odontológico, auxílio de 70% na compra
de medicamentos, óculos de grau e lentes de contato, e
programas de combate ao tabagismo e ao estresse”.
Guia das 150 melhores empresas para voe trabalhar –
(Exame/Você S.A.)
Tal modelo deve ainda oferecer um conjunto de conceitos
e referenciais que ofereçam a um só tempo condições de
compreender a realidade organizacional e os instrumentos para
agir nessa realidade a fim de influenciá-la.
Como vimos na unidade anterior, o modelo de gestão de
pessoas utilizado por muitas empresas atualmente tem suas
138
bases formadas na administração científica, teoria que
compreende as pessoas como responsáveis por uma atividade
ou um conjunto de atividades ou funções.
Tal visão é responsável por distorções na análise e na
interpretação da realidade organizacional, gerando
instrumentos, processos, metodologias inadequados para atuar
sobre esta realidade.
A adoção de tal modelo de gestão de pessoas permite
algumas distorções: a desintegração e desconexão entre as
várias políticas e práticas de gestão de pessoas. É comum
encontrar sistemas de remuneração que estimulam
comportamentos diferentes e, às vezes conflitantes com os
estimulados pelo sistema de desenvolvimento; são adotados
instrumentos para a gestão de difícil compreensão e utilização
por parte dos gestores e demais envolvidos; descrédito e
insegurança em relação aos instrumentos de gestão, uma vez
que há pressão para solucionar os problemas sem uma clara
compreensão da realidade organizacional; e a desorientação no
139
trato de problemas na gestão de pessoas, em que as soluções
são geralmente tópicas, desarticuladas entre si e com a
estratégia organizacional. Há uma tendência de as prioridades
serem estabelecidas em função das situações, das áreas ou das
pessoas que mais pressionam.
No entanto, muitas empresas vêm conseguindo sucesso
em contornar tais problemas ou distorções, adotando novas
práticas em gestão de pessoas.
Em tais organizações, ao invés de as pessoas serem
avaliadas e analisadas somente em função de sua formação e
experiência, passam a ser avaliadas também pela capacidade
de entrega. São observados também a forma como a pessoa
atua, a forma com que entrega o seu trabalho, seu histórico de
realizações. Essa é uma profunda transformação na forma de
observação das pessoas na empresa. Fomos educados a olhá-
las pelo que fazem e é dessa forma que os sistemas tradicionais
caram-nas. Intuitivamente, valorizamos as pessoas pelos seus
atos e realizações e não pela descrição formal de suas funções
140
ou atividades. Ao olharmos as pessoas por sua capacidade de
entrega, temos uma perspectiva mais adequada para avaliá-las,
para orientar seu desenvolvimento e para estabelecer
recompensas.
“Com a cabeça e o corpo sãos, o
funcionário está pronto para enfrentar o dia-
a-dia de trabalho e sugerir melhorias. A
Caterpillar é movida a boas idéias. Como
meta, cada funcionário precisa oferecer ao
menos cinco sugestões no ano (de
melhorias simples a redução de custos
consideráveis). No ano passado, foram
apuradas 7.500 oportunidades de redução
de custos e premiadas 481 idéias.
Para fazer com que cada vez mais essas
sugestões cheguem redondas, a empresa
possui uma política de gestão e estratégia
bem consistente. Por meio da ECO –
141
Encontro de Comunicação e Orienta a
estratégia da companhia é aberta para
todos os funcionários. O presidente, Luiz
Carlos Calil, explica as metas da empresa e
abre o evento para perguntas. . (...)
Ser líder na Caterpillar significa ter três
competências: visão, execução e legado.
Cada gestor precisa desenvolver sua equipe
e ser responsável pelo que está deixando na
companhia. Essa é a estratégia de sucessão
da empresa”.
Guia das 150 melhores empresas para voe trabalhar –
(Exame/Você S.A.)
142
Ainda com base no conceito de entrega, pode-se adotar o
conceito de complexidade. Observa-se que o processo de
valorização das pessoas pelo mercado e pela empresa está
vinculado ao nível de agregação de valor para a empresa e para
o negócio. Até bem pouco tempo atrás, podíamos dizer que um
supervisor de produção agregava mais valor que um ajudante
de produção.
Atualmente, porém, não podemos afirmar isso, porque já
não existe mais o ajudante de produção; existe agora o operário
multifuncional e polivalente, não existe mais o supervisor, mas
grupos semi-autônomos e autogeridos. O mercado não podia
ficar sem um elemento de diferenciação a partir da falência dos
cargos como elementos diferenciadores. Naturalmente passou
a utilizar a complexidade das atribuições e responsabilidades
como elemento de diferenciação.
Ao analisarmos as descrições de cargo ao longo dos anos
90, notamos transformações em suas características. No final
dos anos 80, eram tipicamente descrições das funções e
143
atividades dos cargos; hoje, procuram traduzir as expectativas
de entrega desses cargos e apresentam uma escala crescente
de complexidade. Percebemos que as empresas vão
intuitivamente procurando adequar-se à realidade.
Entrega
Complexidade
Espaço ocupacional
144
Da correlação entre entrega e complexidade surge o
conceito de espaço ocupacional. Se considerarmos que uma
pessoa agrega mais valor à medida que assume
responsabilidades e atribuições mais complexas, concluímos
que não é necessário promovê-la para que possa agregar mais
valor. O indivíduo pode ampliar o nível de complexidade de suas
atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou
posição na empresa.
Vamos chamar esse processo de ampliação do espaço
ocupacional. A ampliação do espaço ocupacional acontece em
função de duas variáveis:
É importante percebermos a ampliação de espaço
ocupacional como uma indicação do desenvolvimento da
Necessidades da empresa
competência da pessoa em
atendê-la
145
pessoa e de sua maior capacidade de agregar valor, devendo,
portanto, estar atrelada ao crescimento salarial.
O denominado “novo modelo de gestão de pessoas”
absorve o conceito de competência individual. Tem como
premissa o “todo” organizacional em detrimento da visão
fragmentada da administração clássica e foca a “entrega” do
indivíduo. A complexidade das tarefas é avaliada de forma a
valorizar os profissionais que se deparam com maiores e
mais freqüentes desafios.
146
Vamos ver o que ficou registrado em sua memória sobre esta primeira parte de nossos estudos:
Construa um pequeno resumo deste item 2.1 e entregue ao seu professor.
147
6.1Composição do novo modelo de gestão de pessoas
Caros alunos, existem algumas condições que asseguram
a efetividade do novo modelo de gestão de pessoas, que são:
transparência, simplicidade e flexibilidade.
A transparência assegura a clareza dos critérios que
norteiam a gestão de pessoas e a contínua irrigação de
informações acerca da forma de aplicação desses critérios.
A simplicidade é fundamental para facilitar a compreensão,
a análise, a discussão, o consenso, a aceitação e o
comprometimento em torno dos valores e de sua prática em
cada contexto.
A flexibilidade assegura os necessários ajustes aos
diferentes contextos existentes e às pressões impostas pelas
transformações no tempo.
O novo modelo, tal como concebido pelo pesquisador
Dutra (2008) possui ainda quatro premissas conceituais:
148
Premissa 1: Foco no desenvolvimento ao invés de foco
no controle.
No referencial taylorista, a gestão de pessoas sempre se
preocupou com o controle das pessoas, traduzido no
procedimento de captação (recrutamento), remuneração,
capacitação, carreira, desempenho, movimentação etc. Ou seja,
as práticas e políticas para gestão de pessoas têm nesse
referencial o controle da pessoa como objetivo maior,
pressupondo um papel passivo da mesma. A realidade
organizacional foi demandando maior envolvimento das
pessoas, foi estimulando um papel mais ativo, mas a prática na
gestão de pessoas não conseguiu acompanhar e gerou grande
defasagem e dissonância em relação a essa tarefa. A obtenção
do comprometimento entre a organização e as pessoas
pressupõe as idéias de desenvolvimento e satisfação de ambas
e a consistência no tempo de gestão de pessoas. Desse modo a
pessoa deixa o papel passivo e assume papel ativo na gestão
de pessoas, de forma compartilhada com a organização.
149
Essa é a grande transformação conceitual na gestão de
pessoas, em que elas passam a ser agentes de sua própria
gestão, em conjunto com a empresa. Os modelos mais
tradicionais não conseguem traduzir isso; portanto, pensar a
gestão de pessoas com base em uma visão funcionalista e/ou
sistêmica não dá conta da realidade; passa a ser fundamental a
inclusão no modelo das pessoas como agentes do processo.
Caros Amigos...
Faça uma investigação na empresa que você trabalha e veririfique como (ou qual) é o foco principal da gestão de pessoas que prevalesce nela: foco no desenvolvimento ou foco no controle?
Faça um relatório e entregue ao seu professor.·.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
__________________________________________________.
150
Premissa 2 : O foco no processo em vez de foco nos
instrumentos.
Os procedimentos e os instrumentos utilizados na gestão
de pessoas não são importantes; o importante é o processo
pelo qual esses procedimentos e instrumentos foram
elaborados ou definidos. É no processo que se constrói uma
visão comum da realidade e de seus desafios, que se
estabelecem compromissos, que são definidos papéis e
responsabilidades.
A objetividade da gestão de pessoas, traduzida pela
transparência, simplicidade e flexibilidade, é obtida por meio
da participação de todos os envolvidos; desse modo, os
procedimentos e instrumentos resultantes são apenas alguns
dos produtos do processo ou eventos críticos.
“Além de investir em educação, a empresa mede o
desempenho dos profissionais por meio de
avaliações (anuais para os gestores e semestrais
para os demais) com feedback do chefe e plano de
ação”.
151
Guia das 150 melhores empresas para voe
trabalhar – (Exame/Você S.A.)
Premissa 3: Foco no interesse conciliado em vez de foco no
interesse da empresa.
A busca de desenvolvimento e satisfação mútuos não é
tarefa fácil. Tanto empresa quanto pessoas são dinâmicas;
portanto, a relação que se estabelece entre ambas também é
dinâmica. Os modelos tradicionais não conseguem contemplar
esse dinamismo, estabelecendo proposições conceituais e
operacionais rígidas e burocráticas.
Geralmente, essas proposições têm como foco unicamente
os interesses da empresa, acreditando-se que eles é que devem
servir de base para qualquer prática de gestão. Esse é um
argumento enganoso, uma vez que, se as pessoas não
estiverem de acordo, não irão comprometer-se. Os modelos
modernos propõem a busca do equilíbrio nas relações em que
152
as diferenças individuais e grupais sejam respeitadas dentro de
uma proposta de alavancagem mútua.
Premissa 4: Foco no modelo integrado e estratégico em vez de
foco no modelo constituído por partes desarticuladas entre si.
Não é possível pensar hoje uma parte da gestão de
pessoas desarticulada de outra; é fundamental que uma
alavanque a outra, gerando um efeito sinérgico. Apesar de a
integração ser senso comum, não a encontramos na prática das
empresas.
É comum verificarmos, por exemplo, que a capacitação
está totalmente separada da remuneração ou que, há uma
separação de intenções entre remuneração fixa e variável, em
que uma estimula um determinado comportamento e a outra,
um totalmente oposto.
Devemos observar os processos de gestão de pessoas não
como subsistemas ou funções, mas como um todo que garante
153
de forma transparente, simples, flexível e consistente a
conciliação dos interesses entre pessoas e empresa.
Além de pensarmos o foco na integração, é fundamental
atentarmos também para o foco no estratégico. Vamos entender
aqui como foco no estratégico a capacidade do modelo de
gestão de pessoas estar integrado, tanto influenciando como
sendo influenciado, à estratégia organizacional e negocial da
empresa.
Este “novo modelo de gestão de pessoas” com suas
condições e premissas tem sido avaliado como o mais
adequado para as necessidades das organizações
atualmente. Segundo os seus precursores, o modelo é
capaz de responder aos desafios da aprendizagem
organizacional e do desenvolvimento de equipes
multifuncionais e comprometidas com os resultados
esperados pelas organizações.
155
Objetivos Desta Unidade
Amigos... nesta unidade vamos aprender como e porquê
se dá o processo de recrutamento de pessoas para suprir as
necessidades de uma organização.
Meta
Após a leitura desta unidade, você será capaz de realizar
um processo de recrutamento com mais efetividade e correção
nas ações, para se obter melhores resultados neste evento,
visando sempre o crescimento da empresa.
156
7.1 Aspectos gerais da movimentação de pessoas Nesta unidade vamos tratar dos movimentos efetuados
pelas pessoas na empresa ou no mercado de trabalho. Esse
movimento é de natureza física, ou seja, ocorre quando a
pessoa muda de local de trabalho, de posição profissional, de
empresa e de vínculo empregatício. Existe outro tipo de
movimento ocasionado pelo desenvolvimento da pessoa e da
empresa. Esse tipo de movimento será trabalhado na unidade
dedicada ao desenvolvimento.
Quando olhamos da perspectiva da empresa, a
movimentação está ligada a decisões como as descritas a
seguir:
- Planejamento de pessoas: quantidade e qualidade de
pessoas necessárias para cada uma das operações ou
negócios da empresa;
- Atração de pessoas: capacidade da empresa em atrair
pessoas para efetuar os trabalhos necessários;
157
- Socialização e aclimatação das pessoas: capacidade de
a empresa, no espaço de tempo mais reduzido possível,
permitir que a pessoa se sinta à vontade e possa oferecer
o melhor de si para o trabalho;
- Reposicionamento das pessoas: políticas e práticas para
transferências, promoções, expatriações das pessoas de
forma a adequar as necessidades da empresa com as
expectativas e os objetivos das pessoas;
- Recolocação das pessoas: capacidade da empresa em
recolocar as pessoas no mercado de trabalho quando a
manutenção da relação de trabalho com elas não é mais
possível.
Quando olhamos da perspectiva das pessoas, a
movimentação diz respeito a decisões como:
158
A movimentação, apesar de sua importância, tem sido
relegada por dirigentes e por teóricos a um segundo plano na
discussão sobre gestão de pessoas. Isso ocorre por se acreditar
que é um processo menos nobre quando comparado com os
processos de valorização e desenvolvimento das pessoas.
- Inserção no mercado de trabalho: as pessoas estão decidindo sobre suas carreiras, ou porque estão iniciando, ou porque desejam mudar seu rumo, ou porque estão movimentando-se geograficamente;
- Melhores oportunidades de trabalho: as pessoas procuram por melhores condições de recompensa ou novos desafios profissionais, ou locais onde possam sentir-se melhor etc;
- Retirada do mercado de trabalho: as pessoas estão saindo de forma definitiva ou estão saindo por tempo determinado para dedicar-se a outros projetos em sua vida.
159
7.2 Movimentação e gestão estratégica de pessoas As oportunidades e ameaças para as pessoas e para as
empresas existentes no mercado de trabalho influenciam as
decisões sobre a movimentação. A compreensão da dinâmica
do mercado de trabalho é fundamental para analisarmos o
movimento das pessoas na empresa.
O mercado de trabalho tem sido definido como o conjunto
de oportunidades de trabalho oferecido pelas organizações e
O subconjunto de movimentação de pessoas quase sempre é
lembrado pela ação de R&S (Recrutamento e Seleção) que são
etapas realizadas para a contratação de profissionais pelas
organizações. Mas, como vimos neste item da unidade 5, a
movimentação de pessoas é muito mais do que o suprimento de
talentos, envolve também a atração de profissionais, a
socialização e aclimatação de pessoas, além do
reposicionamento e a recolocação dos profissionais.
160
como o conjunto das pessoas dispostas a oferecer sua força.
Essa forma de definir o mercado de trabalho pode nos conduzir
a equívocos; mas, se faz necessária uma visão mais ampla a
respeito do mercado:
É preciso compreender o mercado de trabalho
como um espaço de negociação e de troca em que, de
um lado, temos alguém oferecendo seu talento e sua
capacidade, com necessidades sociais, psicológicas e
físicas a serem satisfeitas; e de outro uma organização
que necessita desse talento e dessa capacidade, e que
está disposta a oferecer as condições para satisfação
das necessidades e expectativas das pessoas. Cada
negociação estabelecida nesse mercado faz parte de
um processo de conciliação de interesses complexos;
Compreender o mercado como constituído não só
pelas oportunidades de trabalho oferecidas pelas
organizações, mas também pelos espaços criados pelas
próprias pessoas e pela dinâmica do próprio mercado.
161
Essa visão ampliada do mercado sugere que as
organizações e as pessoas devem ter contato contínuo com o
mercado, e não de forma episódica em função de uma
necessidade específica. Sugere ainda que as relações no
mercado de trabalho tornar-se-ão mais complexas no futuro e
haverá crescente espaço para intermediários nas relações entre
as pessoas e as organizações.
Esses intermediários também agirão sobre o mercado,
estabelecendo balizas para suas relações. Com a maior
complexidade do mercado, teremos maior preocupação e
interferência do Estado. Não devemos entender o mercado de
trabalho condicionado apenas pelas leis de procura e oferta.
162
O cotidiano das organizações e das pessoas que com ela mantém vínculo de trabalho se baseia no atendimento de necessidades de ambas as partes. As empresas contam com os seus colaboradores para a formulação de respostas aos desafios que são impostos a ela mesma. Por outro lado, os profissionais também têm necessidades crescentes, e nutrem a expectativa de conseguir saná-las através de seu emprego (ou relação de trabalho) atual. Caso tais necessidades não sejam atendidas, o profissional tenderá a observar no mercado melhores oportunidades disponíveis.
O cotidiano das organizações e das pessoas que com ela mantém vínculo de trabalho se baseia no atendimento de necessidades de ambas as partes. As empresas contam com os seus colaboradores para a formulação de respostas aos desafios que são impostos a ela mesma. Por outro lado, os profissionais também têm necessidades crescentes, e nutrem a expectativa de conseguir saná-las através de seu emprego (ou relação de trabalho) atual. Caso tais necessidades não sejam atendidas, o profissional tenderá a observar no mercado melhores oportunidades disponíveis.
163
7.3 Captação de pessoas - Recrutamento Pode ser compreendida como qualquer atividade da
empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho
com pessoas capazes de atender a suas necessidade presentes
e futuras. A maior parte dos autores destaca o recrutamento e a
seleção de pessoas como o principal instrumento de captação.
O processo de captação de talentos pressupõe consciência da
empresa em relação às suas necessidades. Somente desta
forma é possível estabelecer quem e onde procurar e, que tipo
de relação deverá ser estabelecida.
São variáveis que devem compor um processo de
captação: perfil profissional, perfil comportamental, entregas
desejadas, condições de trabalho.
- Perfil profissional: relacionado às necessidades de
conhecimentos, habilidades e experiência requeridas das
pessoas;
- Perfil comportamental: especificado com base no
contexto cultural em que a pessoa irá atuar;
164
- Entregas desejadas: definição do que se espera do
indivíduo em termos de entrega, no momento presente e
futuro;
- Condições de trabalho: questões relacionadas ao
ambiente em que o indivíduo exercerá sua atividade
laboral.
- Condições de desenvolvimento: previsão dos
investimentos necessários para a capacitação da pessoa
captada.
- Condições contratuais: quais vínculos contratuais
possíveis para que a pessoa possa realizar o seu trabalho.
A captação é um processo que vai desde a definição e
caracterização de uma necessidade na organização até o
estabelecimento da relação de trabalho.
As fontes de captação são locais ou entidades que
congregam e/ou formam pessoas necessárias para as
organizações. Uma escola, por exemplo, forma anualmente
certa quantidade de pessoas para o mercado; se esse mercado
vier a demandar uma quantidade maior, haverá escassez de
165
pessoas preparadas e a reversão dessa situação não se faz com
velocidade. A gestão de nossas fontes de captação pode tornar-
se estratégica para a empresa.
A empresa pode também desenvolver fontes de captação,
estimulando ou subsidiando a criação de centros educacionais
na comunidade, ou a criação de cursos específicos nas
instituições já existentes.
7.4 Recrutamento: Atividade permanente O recrutamento abrange um conjunto de procedimentos e
práticas usados para atrair candidatos para as vagas existentes
na empresa, além de se manter um banco de dados para vagas
potenciais (que poderão vir a acontecer). Ele deve ser efetuado
em um departamento centralizado, e deve ser uma atividade
‘permanente’, sendo intensificada em ocasiões que a demanda
por candidatos aumentar.
O recrutamento é a primeira etapa de um processo que
termina com a contratação definitiva após o período de
experiência.
166
A maioria das grandes empresas dispõe de um banco de
dados com as informações importantes sobre os candidatos
cadastrados, com nome, idade, experiência profissional e
profissão. Com base nessas informações, pode ser feita uma
busca e recuperado o currículo. Outras empresas, no entanto,
mantém os currículos arquivados em ordem alfabética, em
pastas organizadas e segundo os cargos, pelas áreas de
atuação dos candidatos e sua profissão.
O recrutamento necessita de um cuidadoso planejamento,
constituido por três fases:
O que a empresa precisa (em termos de pessoas)
O que o mercado oferece
Quais as técnicas a utilizar
167
Desse ponto, surgem as três etapas: pesquisa interna das
necessidades, pesquisa externa de mercado e definição de
técnicas de recrutamento.
Pesquisa interna:o que a empresa precisa
Pesquisa externa: o que o mercado de RH pode oferecer
Técnica de recrutamento a aplicar
168
Para se obter excelência no recrutamento, torna-se
importante saber responder a perguntas básicas como:
- Por quê? – Por que recrutar? a empresa realmente tem
essa necessidade?
- Quem? – Qual o perfil desejado para os candidatos?
- Como? – Como esse recrutamento deverá ser feito? De
que forma, maneiras e circunstâncias as pessoas deverão
ser recrutadas?
- Onde? – Onde se encontram tais candidatos e onde a
empresa deverá buscá-los, conforme suas necessidades?
Respondidas essas questões, e detectada a real
necessidade da empresa de se recrutar, verificamos que esse
processo de recrutamento é “um processo de comunicação
bilateral” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
A esse processo de comunicação bilateral, podemos
entender como sendo não apenas a empresa buscando o
profissional ideal para ocupar determinado cargo, mas também,
169
vendo-se pelo lado do profissional que busca uma empresa que
ele confie.
Como saber quem deve ser recrutado?
Só é possível recrutar a pessoa se soubermos
antecipadamente o perfil desejado, isto é, as características
pessoais e profissionais.Para se chegar ao perfil ideal, é preciso
conhecer a cultura da empresa, seus valores, sua ética e suas
prioridades, bem como o chefe a quem o candidato vai reportar.
Se o candidato for ótimo, mas não tiver um perfil condizente
com os valores, as expectativas e a estratégia da empresa,
provavelmente não conseguirá adaptar-se à organização.
Portanto, ao solicitar o preenchimento de uma vaga, o
solicitante deve indicar, no formulário de “requisição de pessoal”
(RP), os requisitos exigidos, aí incluídos a descrição sucinta da
função e o perfil desejado para o candidato.
170
Resumindo, precedem o recrutamento: a descrição da
função e a definição do perfil do candidato.
Entre os pré-requisitos indispensáveis e desejáveis
constantes no formulário de “requisição de pessoal”, incluem-se
a formação profissional, o tipo de experiência, as características
de personalidade, os conhecimentos e as qualidades que o
candidato deve possuir.
Normalmente, a “cara” da empresa será definida pelo perfil
das pessoas contratadas. Essa é uma das razões pelas quais é
difícil mudar a cultura de uma empresa.
É comum exigir-se requisitos um pouco além do
necessário para a função, a fim de aumentar a qualificação dos
candidatos. Muitas empresas exigem nível superior para
funções em que o nível secundário seria suficiente.
171
Recrutamento e seleção: a unidade central
Uma das características do recrutamento é a conveniência
de efetuá-lo em uma unidade central prestadora de serviços. A
centralização das prestações de serviços tem as seguintes
vantagens:
Especialização das pessoas que executam o serviço;
Maior aproveitamento do tempo das pessoas especializadas;
Maior facilidade do controle da atividade;
Conhecimento das características e qualidades desejadas pela
administração da empresa para seus empregados;
Eliminação, ou pelo menos, a diminuição do risco do nepotismo e da
criação de “feudos” (mais conhecido como ‘panelinhas’);
Facilidade de intercâmbio com outras empresas para recrutamento e
seleção, por meio dos contatos profissionais dos especialistas das
empresas.
A unidade central de recrutamento e seleção precisa ser
formada por pessoas competentes e comprometida com a
empresa,pois é a porta de entrada, o seu cartão de visitas. Essa
unidade é responsável pelo primeiro filtro dos candidatos a
emprego e por isso, precisa estar em perfeita sintonia com a
cultura e a estratégia da empresa.
172
7.5 Prioridade para o recrutamento interno Um ponto importante a ser considerado em qualquer
recrutamento é a prioridade que se deve dar ao recrutamento
interno. Ao se aproveitar o próprio pessoal da empresa tem as
seguintes vantagens:
- Motiva todos os empregados promovendo a “prata
da casa”;
- Facilita o recrutamento de pessoas mais
qualificadas;
- O custo de admissão é quase nulo;
- A probabilidade de acerto tende a ser maior;
- Aproveita melhor o treinamento do pessoal;
- Diminui a probabilidade de rejeição pelos colegas;
etc.
Assim sendo, essa avaliação deve ser muito bem
elaborada. Se o processo de promoções não for bem
administrado e comunicado corretamente, poderá causar
NÃO HÁ UMA SEGUNDA CHANCE PARA CAUSAR UMA PRIMEIRA BOA IMPRESSÃO!!!
173
frustrações nos que não obtiverem a promoção. Grande número
de empresas priorizam o recrutamento interno. Além disso, na
média, pessoas recrutadas internamente, tem mais chance de
ficar mais tempo na empresa.
“Foco nos melhores”
A identificação de talentos não é restrita à liderança. A
Whirlpool procura por funcionários que são destaques
nos diferentes níveis. Por isso foi criado o Talent Pool,
banco que reúne todos os talentos da companhia (...)
Revista Você/SA – Exame150 melhores empresas para
você trabalhar – 2010.
O recrutamento externo traz pessoas com novas
experiências e percepções, e também novos conhecimentos,
que podem colaborar para aperfeiçoar os procedimentos da
empresa e para sensibilizar a administração para o ambiente
externo e o mercado.
O ideal, então, é mesclar os dois tipos de recrutamento,
embora priorizando o interno.
174
E na sua empresa? Como é feito o recrutamento?Descreva e apresente para seu professor e colegas.
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
Alguns métodos de recrutamento externo são:
Anúncios na mídia – tabuletas na porta – informações em
quadros de aviso – apresentações ou indicações –
apresentações espontâneas – agências de emprego –
intercâmbio com outras agências – anúncios em revistas
A DIVERSIDADE DE FORMAÇÕES, QUALIFICAÇÕES E, EM ALGUNS CASOS, DE VALORES, PROPORCIONAM MAIS FORÇA E DINAMISMO
ÀS ORGANIZAÇÕES.
175
técnicas – instituições de formação de mão de obra
especializada – sites de oferta e procura de mão de obra.
Anúncios na mídia = jornais de grande circulação ou voltado para
um público específico. Existem três s tipos:
Fechados = não indicam quem está recrutando
Experiência em operações de importação e exportação, logística e transporte de mercadorias. Superior completo em Comércio Exterior. Disponibilidade de horário.
Cargo: Assistente de Importação (cód.:21337C)
Área(s)Profissional(is):
Comércio Exterior
Salário: A Combinar
Contratação: A Combinar
Local de Trabalho: Atibaia/SP
Porte da Empresa: Pequena – 20 até 99 func.
Ramo: Recursos Humanos
176
Descrição: Empresa prestadora de serviços em recursos humanos.
Divulgação do anúncio:
Atibaia/SP(1)
Local para entrega de curriculo:
Cx Postal 66
Você percebeu que não consta o nome da empresa? Esse
é o detalhe de um recrutamento FECHADO.
Abertos = indicam quem está recrutando
Cargo: Gerente Geral (cód.:21301)
Área(s)Profissional(is): Comércio Varejista/Atacadista e Distribuição
Salário: A Combinar
Contratação: Efetivo
177
Gerente Geral – 25 vagas
Atuará sendo responsável pela loja, liderança de funcionários, pedidos de produtos, controle de estoque, admissão, demissão e atendimento ao cliente. Necessário ter experiência em gerência na área de alimentação. Será um diferencial possuir ensino Médio completo ou Ensino Superior cursando. Horário de trabalho a combinar.
Empresa: Somente para Assinantes
Cidade: Várias localidades
Ver mais Detalhes
Local de Trabalho: São Paulo
Empresa: Empresa Betha Ltda
Porte da Empresa: Pequena – 20 até 99 func.
Ramo: Restaurante/Fast Food
Descrição: Restaurantes e similares.
Local para entrega de curriculo:
Av.Esperança – 2011 – Bairro Jardim Brasil – Cep 100000-00
178
E agora? Ficou claro quem está recrutando?
Mistos = indicam o nome da empresa, mas não a unidade
nem o endereço que possui a vaga.
CAIXA – 10 VAGAS
Atuará com atendimento ao cliente em perfumaria, operação de caixa computadorizado, reposições e organizações de produtos. Desejável noções de informática. Trabalhará de segunda a domingo com uma folga na semana, sendo 44 horas semanais no período da manhã, tarde ou noite.
Cargo: Caixa (cód.:20BB6F)
Área(s)Profissional(is):
Comércio Varejista/Atacadista e Distribuição
Salário: R$700,00
Contratação: Efetivo
Local de Trabalho: Em uma das Unidades da Empresas
179
Empresa: Somente para Assinantes
Porte da Empresa: Grande – 500 ou mais func.
Ramo: Comércio Varejista Outros
Descrição: Comércio varejista de produtos farmacêuticos, sem manipulação de fórmulas.
Unidades:
Belo Horizonte/MG Curitiba/PR Rio de Janeiro/RJ Porto Alegre/RS
Tabuletas nas portas = usado para recrutamento de pessoal com
pouca qualificação.
Empresa que utiliza esse processo é a empresa de construção
civil. “ Precisa-se de pedreiro ”
180
Esse tipo de anúncio é bastante utilizado para recrutar
profissionais tais como: pedreiros, serventes, pintor, eletricistas,
etc.
Informações em quadros de avisos = utilizados por
empresas industriais que consideram proveitoso recrutar
candidatos recomendados pelos seus empregados.
Estamos precisando de secretária para o setor de vendas.
Indicações poderão ser feitas diretamente ao Sr. Fulano de tal.”
Apresentações ou indicações = valem as mesmas
observações para o caso anterior. Em qualquer caso, é
importante considerar quem indicou e o grau de
idoneidade e comprometimento que essa pessoa tem
para com a empresa.
Agências de emprego = essas agências em geral
trabalham com amplo cadastro de candidatos, e as
melhores costumam se especializar em pequeno número
de clientes, a fim de conhecer bem as empresas a que
181
servem, e assim, recrutam e selecionam considerando
não só o perfil do candidato mas também a cultura
empresarial
.
A ESCOLHA DE UMA BOA AGÊNCIA É MUITO IMPORTANTE, POIS A ADMISSÃO DA PESSOA CERTA
NO MOMENTO CERTO É FUNDAMENTAL PARA O ÊXITO DA EMPRESA !
Intercâmbio com outras empresas = Como as grandes
empresas trabalham com cadastros de candidatos, e os
responsáveis pelos serviços de recrutamento e seleção
conhecem seus colegas de profissão, atuam buscando
candidatos onde estiverem cadastrados. Por isso, em
alguns casos, um candidato pode se oferecer para
trabalhar em uma empresa e ser chamado par trabalhar
em outra, sem que saiba o porquê.
182
Isso já aconteceu com você? Relate para nós como foi
esta experiência....
Anúncios em revistas técnicas = são muito utilizados
para recrutamento de técnicos muito especializados,
como por exemplo: Especialista em inseminação de
animais de grande porte.
Empresas de headhunting = são empresas
especializadas no recrutamento de executivos de alto
nível. Partem do princípio de que um bom executivo
raramente está desempregado. São os conhecidos como
‘caçadores de talentos’.
183
Título da vaga Nome da empresa Local (vagas) Salário
Diretor Financeiro
Administrativo
(1 vaga)
Confidencial
Rio de Janeiro - RJ (1)
De R$ 10.000,01 a R$ 15.000,00
Fonte: Empregos em Administrativa para Presidentes e Diretores | Catho Online
Instituições de formação de mão-de-obra especializada
e de profissionais de alto nível = o recrutamento é feito
em instituições de mão-de-obra especializada e de
profissionais de alto nível como em universidades e
escolas técnicas profissionais. Nesse tipo de
recrutamento, é muito comum as empresas utilizarem
convênios com Instituições de Ensino Superior para a
contratação de estagiários com a possibilidade
contratação definitiva, e ainda, através do SENAI, SENAC,
etc.
184
Sites de oferta e procura de mão-de-obra = tem
aumentado muito a importância dessa forma de
recrutamento, pois apresentam inúmeras vantagens,
sendo as principais: custo mais baixo e velocidade de
resposta.
Um dos sites mais utilizados para exemplificar este tipo de recrutamento é:
http://www.catho.com.br/
Além dessas formas, existem programas específicos de
acesso ao mercado, como, por exemplo, programas de estágio
ou trainees, projetos de pesquisa acadêmica junto com
instituições de ensino, etc.
7.2 O processo de Recrutamento
O processo de recrutamento inicia-se com a requisição
de pessoal (RP). Cada empresa possui seu formulário próprio de
185
requisição de pessoal. Esse formulário emitido pela área que
requisita a admissão do empregado, deve indicar o motivo da
requisição (aumento de quadro ou substituição) e o perfil
desejado para o empregado a ser admitido. Outras informações
importantes desse instrumento: o cargo, o horário de trabalho, o
salário previsto e a data de emissão.
187
7.6 Processamento de uma Requisição de Empregado
O processo de recrutamento de pessoal, em cada
empresa, possui a sua especificidade. Portanto, não há uma
regra para que esse processo ocorra. Algumas empresas, nem
utilizam modelos para se solicitar recrutamentos: o fazem
simplesmente ‘solicitando’ (verbalmente) aos gerentes do
departamento de RH que busquem determinados profissionais.
Mas esse ‘solicitar verbalmente’ poderá trazer sérios problemas
futuros, pois, quando se solicita algo desta manera,
normalmente não damos as informações realmente necessárias
para os responsáveis pelo recrutamento, quanto ao perfil
desejado para o cargo ou função.
Dessa forma, o correto é que façamos uma solicitação ‘por
escrito’ com todas as características relativas a este perfil, para
facilitar a busca pelo melhor profissional no mercado . Esse
recrutamento ocorre basicamente da seguinte forma:
189
Meios de Recrutamento:
RECRUTAMENTO INTERNO
RECRUTAMENTO EXTERNO
Definição
Remanejamento de pessoal na
própria empresa
Aborda candidatos de outras
empresas
VANTAGENS
Economia;
Rapidez;
Maior índice de validade e
segurança;
Fonte de motivação;
Aproveita os investimentos da
empresa.
Renova a organização;
Aproveita o investimento
em pessoal de outras
empresas, ou do próprio
empregado
DESVANTAGENS
Exige potencial de desenvolvimento
dos funcionários;
Pode gerar conflitos de interesse
(boicote pelos não-capazes)
Pode levar ao “Principio de Peter”
(o empregado em cargo onde não
tem mais condições de ser promovido
fica estacionado)
Limita a criatividade dos
empregados à própria empresa;
Não pode ser feito para
determinados cargos, caso não haja
alguém capaz de ocupá-lo à altura
(ex: presidência)
Mais demorado;
Mais caro;
Menos seguro;
Pode frustrar o pessoal da
empresa;
Afeta a política salarial.
190
Na maior parte das vezes, as técnicas de recrutamento são
utilizadas conjuntamente. Os fatores CUSTO e TEMPO são
extremamente importantes na escolha da técnica ou do veículo
mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral,
quanto maior a limitação do tempo, ou seja, quanto maior a
urgência para se recrutar um candidato, tanto maior será o
custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. Quando o
recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e
sistemática, a organização pode dispor de candidatos a um
custo menor de processamento.
191
Nos processos atuais de captação de pessoas além das habilidades técnicas difundidas com a sigla CHA (conhecimento, habilidade e atitudes) são também valorizadas as competências comportamentais. Vários processos de seleção se utilizam de ferramentas com esta finalidade: os testes psicológicos e a realização de dinâmicas de grupo são alguns exemplos. Com relação às fontes de captação de pessoas, segundo empresas de outsourcing (recolocação de executivos), pelo menos para este nível hierárquico, o networking (ou a indicação – no bom sentido!) já é responsável por mais de 60% do preenchimento das vagas.
192
Crie o fluxograma do processo de recrutamento de sua empresa e apresente para seu professor.
7.6.1 Internalização
Outra forma de movimentação é a internalização das
pessoas na organização. É quando a relação entre a pessoa e a
organização começa a ser estabelecida e começam a serem
construídas as expectativas mútuas, o que é chamado de
contrato psicológico. Neste momento há o contato da pessoa
com os padrões culturais da organização. O trabalho da pessoa
só será efetivo se essa relação for construída.
Caso haja sucesso na construção desta relação, a pessoa
entregará o que a organização espera e se sentirá bem ao fazê-
lo. Caso tal relação não seja bem construída, o novo trabalhador
terá dificuldade ou não entregará o que a organização deseja.
As práticas mais comuns encontradas para o processo de
são:
193
- Integração: ações que procuram facilitar o processo de
aclimatação do recém contratado, busca informar sobre a
organização e seu negócio, estabelecer ligação com
pessoas, oferecer orientação sobre normas e
procedimentos importantes etc.;
Algumas empresas proporcionam extenso treinamento de
integração, que pode durar vários meses. Em outras, a
integração pode resumir-se a uma conversa de alguns minutos
na unidade de registro e cadastro de pessoal ou na unidade de
recrutamento e seleção. É precisomuito cuidado com o que se
diz ao admitido nessa integração. Em geral, quanto mais alto o
nível do admitido, mais extenso é o programa de integração,
porque maior é a necessidade da visão sistêmica da empresa
para a realização do trabalho.
Outro aspecto importante na integração é a
socialização, isto é, a adaptação do novo
empregado aos seus colegas de trabalho, ao seu
chefe, às práticas e à cultura da empresa.
194
Programas que aceleram a socialização tendem a
reduzir a rotatividade.
Um bom programa de integração pode contribuir também para encontrar o posicionamento mais adequado para cada recém-admitido, contribuindo para otimizar o aproveitamento do pessoal.
- Orientador/tutor: é o profissional designado para o
acompanhamento e orientação do recém contratado nos
contatos iniciais com a organização;
- Negociação de expectativas: são ações desenvolvidas
durante os contatos preliminares com a organização; nelas,
são avaliadas as expectativas entre a pessoa e a
organização, tais como: condições de trabalho,
possibilidades de desenvolvimento e carreira, formas de
recompensa, clima de trabalho etc.
A relação entre a organização e seus colaboradores deve
ser uma preocupação constante, ao contrário do que
geralmente acontece, uma vez que ambas as partes só
dedicam atenção no início do processo. De anda adiantam boas
195
ações de recepção da pessoa pela empresa se essas ações
não têm continuidade ou se as ações subseqüentes não são
coerentes com as ações de internalização.
O processo de internalização não deve ser utilizado para
reprimir ou padronizar o comportamento das pessoas e suas
relações com a organização. Caso a empresa utilize o processo
de internalização para iniciar um processo de adestramento
comportamental, estará matando as possibilidades de
contribuições criativas das pessoas e perdendo toda a riqueza
da diversidade oferecida pelas diferenças individuais (DUTRA,
2008).
Diversas iniciativas de internalização têm sido objeto de elogios no mercado. Em algumas organizações, os responsáveis pela área de endomarketing e de RH criam formas inovadoras afim de despertar o vínculo emocional dos recém contratados. Desde vídeos gravados pelos principais executivos até documentários produzidos com cases de sucesso de contratados, muitos têm sido os recursos utilizados.
197
Objetivos Desta Unidade
Nesta unidade veremos como se dá o processo de seleção
de pessoas no mercado, onde há uma grande competitividade,
para que busquemos sempre o melhor profissional para agregar
valor à empresa.
Meta
Ao final desta unidade, você será capaz de promover um
processo de recrutamento e seleção de maneira mais eficiente
e eficaz.
198
8.1Conceituações Após encerrado o processo de recrutamento, inicia-se o
processo de seleção de pessoal, em que iremos escolher o(s)
melhor(es) candidato para a(s) vaga(s) existente(s). Esta
escolha pressupõe a existência de uma razão superior de 2:1
(dois candidatos por vaga), ou seja, devemos ter um número de
candidatos suficiente, dentro dos pré requisitos definidos, para
viabilizar o processo, permitindo assim, a verificação
comparativa, em relação às competências exigidas ou definidas.
Esse processo é a segunda etapa, que inicia com o
recrutamento e terminar com a contratação definitiva, após o
período de experiência (mas nem todas as empresas utilizam
esse período de experiência – elas, às vezes, efetivam o
funcionário diretamente).
A seleção desses candidatos é coordenada pelo
departamento de Recursos Huamos (normalmente), mas a
escolha final do candidato cabe, na maioria das vezes, à futura
chefia.
199
Uma boa seleção deve considerar que se deve dar
preferência aos candidatos que possuem habilidades, atitudes e
comportamentos requeridos pela empresa e que são difíceis de
serem adquiridas por meio de treinamento, como a habilidade
de lidar com as pessoas, a capacidade de ouvir o interlocutor,
de não perder o controle de si, o conhecimento de si próprio,
das suas limitações e dos seus pontos fortes. Não é fácil avaliar
com precisão todos esses fatores. Requer ainda um amplo
universo de candidatos. Quanto maior o número de candidatos,
maior a probabilidade de se admitir a pessoa certa.
Assim sendo, a seleção visa solucionar dois problemas
básicos:
Adequação do homem ao cargo;
Eficiência e eficácia do homem ao cargo.
O ponto de partida de todo o processo seletivo
fundamenta-se em dados e informações da análise e
especificações do cargo a ser preenchido. Os critérios de
seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações
200
do cargo, uma vez que a finalidade desta é proporcionar maior
objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele
cargo.
De um lado, temos as exigências quanto as competências
e perfil desejados pela empresa; e de outro lado, temos os
candidatos totaldmente diferentes, buscando conquistar a
mesma vaga. Por isso dizemos que o processo de seleção é um
processo de comparação e de decisão.
A seleção como um processo de comparação: de
um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e,
do outro lado, o perfil das características dos
candidatos que se apresentam.
A primeira variável é fornecida pela descrição e
análise do cargo, enquanto a segunda, é obtida por
meio de aplicação das técnicas de seleção.
201
8.2 A seleção como um processo de decisão
Após a realização da seleção de vários candidatos para
uma mesma vaga, pode ocorrer que alguns candidatos
possuam as mesmas qualificações ou se equiparem quanto ao
perfil desejado pela empresa ‘empatando’ assim, nesse
processo seletivo.
Nesses casos, o órgão responsável pela seleção (órgão de
staff) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos
candidatos aprovados no processo; O que o órgão de staff pode
fazer, é aplicar técnicas de seleção e recomendar aquele(s)
candidato(s) que julgar mais adequado(s) ao cargo.
A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é
sempre de responsabilidade do órgão requisitante.
Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de
cada chefe) e função de staff (prestação de serviço
pelo órgão especializado).
202
Como um processo de decisão, a seleção de pessoal
comporta três modelos de comportamento:
V
V
V
V
203
Explicando...
a) Modelo de colocação: quando há apenas um candidato
para uma vaga (v). Não há rejeição, ou seja, não há
concorrência para aquela vaga.
b) Modelo de seleção: quando existem vários candidatos
para uma vaga. Acontece o processo de escolha do
melhor candidato para esta vaga, aceitando ou rejeitando
os demais candidatos.
c) Modelo de classificação: é a forma mais comum de
processo seletivo. É quando existem vários candidatos
para várias vagas. Se for rejeitado em algum (ns) dos
requisitos exigidos, o candidato passa a ser comparado
com os demais em outros requisitos, até se esgotarem os
V
204
cargos vacantes (vagos), advindo daí o termo
‘classificação’.
Bases para a seleção de pessoas
Como o processo de seleção de recursos humanos é um
sistema de comparação, escolha e de tomada de decisão, deve-
se apoiar em algum padrão ou critério para que alcancemos
alguma validade.
Para que tenhamos esta validade, devemos buscar o
máximo possível de informações sobre o cargo a ser ocupado,
realizando da seguinte forma:
1. Colheita de informações sobre o cargo = é o
levantamento de todos os aspectos do conteúdo do cargo
e os requisitos (competências) a serem exigidas do seu
ocupante.
2. Aplicação da técnica dos incidentes críticos = essa
técnica visa localizar as características desejáveis (que
205
melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram o
desempenho) nos futuros candidatos. Obviamente, traz o
inconveniente de fundamentar-se quase somente no
arbítrio do chefe direto. Além do mais, é difícil definir
exatamente o que o chefe direto deve considerar como
comportamento desejável ou indesejável.
3. Requisição de empregado = consiste na verificação dos
dados na requisição do empregado, preenchidos pelo
chefe direto, especificando os requisitos e as
características que o candidato ao cargo deverá possuir.
Todo o esquema de seleção basear-se-á nesses dados.
4. Análise do cargo no mercado = Quando se tratar de
algum cargo novo, sobre o qual a empresa não tem
nenhuma definição a priori existe a alternativa de verificar,
em empresas similares, cargos comparáveis, seu
conteúdo, os requisitos e as características dos seus
ocupantes.
206
A partir daí, todas as informações recebidas referentes ao
cargo e de seus ocupantes, são transformadas em um
documento conhecido como ‘ficha profissiográfica’, contendo os
atributos físicos e psicológicos necessários ao desemepnho das
funções que o cargo exige.
De posse dessa ficha, o órgão de seleção pode estabelecer
as técnicas de seleção mais adequadas ao caso.
208
8.3 Métodos e Técnicas de seleção
Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o
passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção mais
adequadas para conhecer e escolher os candidatos mais
adequados. Para facilitar o entendimento, apresentam-se as
técnicas de seleção em grupos bem definidos:
209
A técnica de entrevista de seleção é a mais amplamente utilizada
nas grandes, médias e pequenas empresas. Embora careça de
base científica e se situe como técnica mais subjetiva e imprecisa
de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a
decisão final na triagem inicial do recrutamento, na seleção de
pessoal, no aconselhamento e na orientação profissional, na
avaliação de desempenho, no desligamento, etc.
Assim como qualquer processo de comunicação, a entrevista
também sofre de todas as influências possíveis: ruído, omissão,
distorção, etc. Para se evitar que esses males aconteçam e
prejudiquem o resultado, torna-se necessário o treinamento
adequado dos entrevistadores e uma melhor construção do
processo de entrevista, como podemos observar abaixo:
210
O que você observa nesta charge? Você acha que a
forma que o entrevistador iniciou a entrevista está
correta?
Explique
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
211
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Se você respondeu que está errado, sua resposta está
CORRETA!
O que podemos observar, é que, quando um candidato chega
a ser entrevistado, é por que já passou pelo processo de
recrutamento, certo?
E se ele já passou pelo recrutamento, ele sabe exatamente
para qual cargo está concorrendo e o entrevistador, também já
sabe para qual cargo aquele candidato está concorrendo...
Para isso precisamos observar alguns detalhes como:
Treinamento dos entrevistadores: O entrevistador possui um
papel de extrema importância nesse processo. Primeiramente,
ele(a) deve remover as barreiras pessoais e preconceitos,
permitindo-se a autocorreção, transformando assim, a entrevista
em um instrumento de avaliação bem objetivo.
212
Ao realizar uma entrevista, devemos observar alguns aspectos
como:
Etapas da entrevista de seleção:
Aspectos importantes
•Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto;
•Evitar perguntas do tipo “armadilha”
•Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele;
•Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas;
•Evitar emitir opiniões pessoais;
•Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o emprego;
•Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato (efeito hallo ou de generalização) como apenas bom, regular ou péssimo;
•Evitar tomar muitas anotações e registros durante a entrevista para poder dedicar-se mais atentamente ao candidato e não às anotações.
Preparação da entrevista
Preparação do local para a realização da
entrevista
Processamento da entrevista
Fechamento da entrevista
Avaliação da entrevista
213
Avaliação e controle dos resultados
Todo o processo seletivo precisa ser eficiente e ficaz! Essa
eficiência consiste em fazer as coisas corretamente: termos
entrevistadores treinados, aplicarmos testes válidos e precisos; ser
um processo rápido e ágil; possuir o menor custo operacional
possível; e envolver as gerências e suas equipes nesse processo.
Um dos problemas principais na administração de um
processo é exatamente medir e avaliar seu funcionamento por meio
de resultados, ou seja, de suas saídas. Somente com essa
retroinformação (feedback) é possível saber se devem fazer
intervenções para corrigir inadequações e ajustar o funcionamento
do processo para melhor-lo cada vez mais.
Par medir a eficiência do processo, deve-se levar em conta
uma estrutura de custos que permita uma análise adequada, a
saber:
Custos de pessoal: estes custos envolvem o pessoal que irá
214
administrar o processo de recrutamento e seleção, bem como
o tempo do pessoa (gerentes e suas equipes) que irão dispor
desse tempo para se dedicar às entrevistas; custo com
material adequado; etc.
Custos de operação: que incluem telefonemas, telegramas,
correspondências, honorários de profissionais e de serviços
envolvidos (agências de recrutamento, despesas com exames
médicos de admissão, serviços de informação cadastral de
candidatos, etc).
Custos adicionais: que incluem outros custos, como
equipamentos, software, mobiliário, instalações, etc.
Para se medir a eficácia do processo de provisão é muito útil a
utilização do quociente de seleção, que pode ser calculado através
da seguinte equação: (Chiavenato:2005, 154).
Quociente de = Número de candidatos admitidos X 100
Seleção Número de candidatos examinados
215
A empresa Alpha Ltda, em seu processo de recrutamento e seleção, obteve o seguinte resultado, para 30 vagas:
Candidatos examinados: 160
Candidatos admitidos: 15
Resolução: QS= 15 x 100 = 9,37%
160
Segundo Chiavenato (2005), “na medida em que o QS diminui, mais aumenta a sua eficiência e seletividade”.
Vejamos um outro exemplo:
A empresa Betha Ltda obteve os seguintes resultados em seu processo de seleção para 30
Candidatos examinados: 252
Candidatos admitidos: 16
216
Resolução: 16 x 100 = 6,34%
252
Comentário: A empresa Betha Ltda gastou mais tempo no processo seletivo por ter mais pessoas a serem examinadas, mas obteve um resultado com pessoas mais qualificadas de acordo com as exigências da empresa, mesmo não conseguindo preencher as vagas existentes, mas certamente, os 16 candidatos que selecionou, são os melhores dentro deste processo seletivo. Essa empresa, no entanto, deverá abrir um novo processo seletivo para preencher as vagas ainda existentes, e certamente, exigirá os mesmos requisitos do primeiro processo seletivo.
Percebe-se que esta empresa busca realmente os MELHORES profissionais no mercado.
Outro exemplo para você resolver:
A empresa Ômega Ltda obteve em seu processo seletivo o seguinte resultado para a existência de 15 vagas:
Candidatos examinados: 27
217
Candidatos admitidos: 15
Resolução: 15 x 1 55,5%
27
Faça os seus comentários sobre este caso:
Apesar de seu aparentemente elevado custo operacional, a
seleção de pessoas traz importantes e enormes resultados para
a organização, segundo Chiavenato (2005), a saber:
218
Adequação das pessoas ao cargo e conseqüente satisfação do
pessoal com o emprego;
Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às
novas funções;
Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha
sistemática dos melhores talentos;
Maior estabilidade e permanência das pessoas e decorrente
redução da rotatividade;
Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da
capacidade do pessoal;
Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral;
Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior
facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades
trazidas pela inovação.
Vamos ver o que aprendemos?
219
Identifique na empresa que você trabalha como é o
processo seletivo e apresente um relatório ao seu
professor, contendo as seguintes informações:
1. Como é realizado o processo seletivo?
2. Existe um local apropriado para a realização de entrevistas
e outros testes para este processo?
220
3. Você considera que os entrevistadores que atuam nesta
área são pessoas treinadas e competentes para a
realização deste processo?
221
4. O que pode ser melhorado nesse segmento em sua
empresa?
5. Numa empresa que obteve 1250 candidatos examinados e
85 admissões, o quociente de seleção foi satisfatório?
Explique.
222
Compreendemos que o processo de
recrutamento não é sinônimo de atração de pessoas,
mas sim, de suprir as necessidades de uma
organização.
Antes de qualquer ação, devemos
responder as questões: Quem? Por que? Como? E
Onde?, para que possamos realmente estar fazendo
jus a essas necessidades da empresa. Após
respondidas essas questões, passamos então a
realização do processo, buscando dentro da
empresa elementos que possam estar suprindo
essas necessidades (recrutamento interno); caso
não seja possível suprir essa necessidade, partimos
então para o recrutamento externo, que, para cada
223
cargo existe uma forma diferente de se buscar no
mercado. Após a realização deste recrutamento,
passamos então, para a seleção, ou seja, a escolha
do melhor ou dos melhores candidatos para
fazerem parte da empresa, buscando-se sempre o
menor custo possível no decorrer do processo,
porém, visando continuamente os melhores
candidatos para ocuparem os cargos vagos, mesmo
que isso possa gerar um custo adicional ( um novo
processo seletivo, quando for o caso)
8.4 Transferência A transferência é uma forma muito comum de movimentação
das pessoas na empresa. Geralmente, são movimentos dentro da
própria empresa pelas quais a pessoa muda de área de atuação,
carreira ou área geográfica. As transferências são normalmente
realizadas observando-se os interesses das pessoas envolvidas e
da empresa:
224
- Ampliação do quadro de colaboradores em função da
expansão das atividades - ocorre quando as pessoas
qualificadas assumem posições de maior complexidade, ou
seja, passam a assumir naturalmente atribuições e
responsabilidades que agregam mais valor para a empresa e
são normalmente mais valorizadas em termos salariais. As
posições deixadas por essas pessoas são também
preenchidas por pessoas que atuavam em níveis menores de
complexidade, e assim sucessivamente. Geralmente, uma
ampliação do quadro da empresa ocasiona várias
oportunidades de crescimento para as pessoas;
- Quadros adicionais necessários em razão de
reestruturação organizacional, aposentadorias, demissões
ou falta de pessoal – neste caso, também as pessoas mais
preparadas assumem novas posições (mais complexas) e
criam possibilidades para novos crescimentos;
- Mudança de carreira – caracteriza-se pela alteração na área
de atuação da pessoa. A transferência pode ter sido
requerida pela pessoa ou pode atender à política ou a
225
necessidade da empresa.
- Mudanças geográficas em razão de novas instalações,
abertura de filiais ou escritórios e por solicitação das
próprias pessoas - a mudança pode ou não estar associada
a ampliação do quadro. Quando está, podemos ter uma
transferência de localidade coma ampliação do espaço
ocupacional; caso contrário, será apenas alteração de
localidade. Quando a mudança implicar em alteração de
localidade, deverá implicar mudança de cidade ou Estado,
deve considerar ajuda de custo.
Seria interessante que as transferências atendessem a
necessidade e prioridade da empresa e das pessoas envolvidas.
Deve-se considerar que com operações em todo o território
nacional e muitas vezes em outros países do globo, a mobilidade
das pessoas torna-se uma questão vital para dar flexibilidade e
agilidade organizacional. Por outro lado, a vida das pessoas tornou-
se mais complexa; normalmente, o casal tem prioridades
profissionais e pessoais diferentes que devem ser consideradas.
226
8.5 Expatriação A presença das empresas em vários países torna necessário
pensar a expatriação de forma mais estruturada. Além das
características apresentadas na transferência, na expatriação as
pessoas estão sendo movimentadas para outros países
acompanhadas geralmente de suas famílias. Tal movimento é bem
mais complexo do que a simples transferência por implicar:
- Mudança para um local com língua e costumes diferentes
que demanda não só um processo de adaptação, mas
também uma predisposição da pessoa e de sua família para
flexibilizar sua maneira de ver o mundo. Muitas empresas
As transferências geralmente estão relacionadas à área de atuação, carreira ou área geográfica. Ocorre quando da promoção de profissionais capacitados que resulta em abertura de oportunidades. Outro motivo comum é a ampliação de atividades em função da expansão das organizações, abertura de filiais ou novas plantas.
227
estimulam a pessoa e sua família a visitar o local e a avaliar
vários aspectos previamente estabelecidos antes de
tomarem uma decisão;
- Alteração de rotinas e construção de uma nova rede de
relacionamentos, tanto para a pessoa que está sendo
movimentada quanto para a sua família;
- Criação de infra-estrutura para a pessoa e sua família;
- Necessidade de acompanhamento constante da pessoa e de
sua família em termos de adaptação à nova vida.
A expatriação é um processo de movimentação muito dispendioso,
uma vez que deve envolver os seguintes elementos:
- Remuneração e facilidades para viver na nova localidade;
- Suporte para a família em termos de estudos e trabalho;
- Infra-estrutura para desenvolver o trabalho;
- Processo de mudança e adaptação.
228
Resultante da Globalização da economia o fenômeno da expatriação é cada vez mais constatado. Com operações em diversos países, as companhias necessitam de que profissionais que já tenham know-how sobre processos específicos sejam transferidos para outras unidades afim de acelerar o processo de adoção das melhores práticas e, a redução dos erros nos processos de contratação, principalmente nos cargos que contém alto grau de complexidade.
229
8.6 Recolocação
Fruto da modernidade do processo de gestão de pessoas,
o processo de recolocação das pessoas será no futuro tão
natural como o de captação. O estímulo para que as pessoas se
movimentem para o mercado será cada vez mais presente nas
práticas de gestão de pessoas.
Os processos de recolocação podem ser pontuais ou
planejados. As iniciativas pontuais podem ser realizadas por
equipe interna ou com a contratação de serviços
especializados. Normalmente, quando as posições ocupadas
pelas pessoas são de natureza operacional ou técnica de nível
médio, é mais fácil e econômico a recolocação ser
responsabilidade da equipe interna. Quanto mais complexa a
posição, mais sofisticada torna-se a recolocação, e nesse caso é
mais fácil e econômico contratar serviços especializados.
230
As recolocações planejadas podem ocorrer em duas
situações:
- Demissões em massa – quando a empresa encerra suas
atividades no país, ou transfere-se de localidade ou, ainda,
tem grande redução em suas atividades. Nesse caso, é
comum a empresa estruturar um projeto especial para
recolocação, contando com a ajuda de profissionais
especializados;
Após demissão em massa funcionários iniciam paralisação
na Foxconn
Na manhã desta sexta-feira (10), cerca de 150
trabalhadores do primeiro turno foram demitidos da empresa
231
chinesa Foxconn, fabricante de componentes eletrônicos,
instalada em Indaiatuba.
Diante da demissão em massa, os trabalhadores do
segundo turno decidiram, em assembléia, ficar do lado de fora
da empresa e paralisar a produção. O Sindicato dos
Metalúrgicos de Campinas e Região, que já havia sido
informado sobre boatos de demissões, enviou ontem um
documento à empresa para obter informações oficiais sobre o
assunto, mas não obteve resposta.Ao invés disso, soube hoje
das demissões pelos próprios trabalhadores demitidos. A
paralisação da produção deve durar até que haja uma
manifestação oficial da empresa ao conjunto dos trabalhadores
e ao Sindicato.
Em Indaiatuba, a Foxconn produz e monta aparelhos
celulares, emprega cerca de 1200 trabalhadores e opera em
dois turnos.
Fonte: Sindicato dos Trabalhadores Metelúrgicos de
Campinas e Região
232
http://www.mundosindical.com.br/sindicalismo/noticias/noticia.
asp?id=4845 – 19.12.2010
- Em empresas com grande rotatividade de pessoas –
como no caso de empresas de call-center, os trabalhadores
podem ser treinados visando a sua recolocação, o que garante
para as pessoas em seu trabalho uma preparação para
oportunidades futuras em outras organizações. Este tipo de
atitude por parte das empresas tem gerado respostas muito
positivas dos trabalhadores em termos de motivação para o
trabalho e ganhos de relacionamento com clientes.
A recolocação vai tornando-se cada vez mais importante
no conjunto dos movimentos das pessoas. As empresas e os
profissionais de gestão de pessoas devem estar mais atentos
para pensar a movimentação das pessoas de forma ampla,
inclusive para fora da empresa
233
E você? Já passou por alguma dessas situações –
transferência, expatriação ou recolocação?
Apresente sua experiência ao seu professor e seus
colegas... vai ser legal trocarmos essas
experiências!
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
_____________________________________________.
O processo de recolocação tende a ser tão natural
quanto o de captação daqui a algum tempo,
234
segundo alguns especialistas. Algumas
organizações acreditam que ao oferecerem aos
seus profissionais uma oportunidade de
encontrarem novas colocações no mercado estão
assegurando uma relação de trabalho mais segura
e previsível.
236
Objetivos Desta Unidade
Caros alunos... nesta unidade apresentaremos para vocês
alguns conceitos importantes que são utilizados quando
tratamos de cargos e salários (C&S), além de apresentar os
tipos de remuneração existentes.
Meta
Após o término desta unidade, o aluno será capaz de realizar
análise de cargo e saberá quantificar o salário de qualquer
cargo de uma organização, em comparação com o mercado de
trabalho.
237
9.1 A Administração de Cargos e Salários
Caros alunos...
Nesta unidade coneceremos alguns conceitos relacionados
ao cargos e salários, que são de extrema importância para bem
definirmos os nossos propósitos. Para administrar cargos e
salários, precisamos conhecer profundamente cada função
exercida pelo nosso funcionário, dentro de um conjunto de
atribuições que lhes são confiadas.
Assim, precisamos conhecer os requisitos mínimos
estabelecidos para esses cargos, para podermos atribuir
comsegurança. O valor relativo que se traduza em valor
absoluto justo, compatível com a estrutura organizacional de
cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado
concorrente.
Vejamos alguns conceitos importantes:
Valor
relativo
Posição que um cargo assume dentro da estrutura
organizacional, ou seja, dentro do organograma da empresa.
238
Valor
absoluto
valor do salário nominal (ou bruto) pago ao ocupante do
cargo
Função
É o conjunto de atividades que o fncionário executa na
orgaznização. Essa função é singular, ou seja, é aquilo que o
indivíduo efetivamente executa na organização (uma função
para cada pessoa)
Cargo
É o conjunto de funções semelhantes e/ou complementares,
que uma ou mais pessoas executa (m) na organização. O
cargo é plural, ou seja, para cada cargo, podem existir várias
funções.
Descrição
de cargo
É a descrição (propriamente dita) ou o registro das funções,
tarefas e responsabilidades, de maneira organizada, e
atribuidas a uma ou mais pessoas.
Desenho de
Cargos
Desenhar o cargo, é estabelecer quatro condições básicas:
- Conteúdo do cargo: o que você faz?
- Métodos e processos de trabalho: Como você faz?
- Responsabilidade: Por que voê faz?
- Nivel de autoridade: Quando você faz?
239
9.2 Atribuições de administração de cargos e salários
Compreende as atribuições de identificação; levantamento
das descrições de funções pessoais; classificação por grupos
ocupacionais e por similaridade; padronização de cargos; etc.
A descrição e análise de cargos, normalmente, é uma
responsabilidade de linha (gerentes) e uma função de staff
(assessoria), ou seja, o gerente da área de Recursos Humanos é
o responsável por todas as informações prestadas, enquanto a
prestação de serviços e a busca por tais informações, é de
assessoria (staff), representada normalmente, pelo Analista de
Cargos. Esse analista pode ser o chefe do departamento onde
setá localizado o caro a ser descrito e analisado ou um
funcionario especializado de staff.
9.3 Valorização e recompensa A valorização ocorre quando as organizações oferecem
recompensas aos seus colaboradores como contrapartida do
trabalho realizado.
240
Um dos desafios do oferecimento de recompensa é como
a mesma deve ser distribuída entre as pessoas. Quais devem
ser os critérios utilizados pela organização para diferenciar,
pelas recompensas oferecidas as pessoas com as quais ela
mantém relações de trabalho?
Os padrões internos de equidade tornam-se, portanto,
fundamentais para estabelecer critérios de recompensa perenes
que criem para as pessoas um ambiente de segurança e justiça.
As empresas tem várias formas de oferecer a recompensa,
desde o reconhecimento formal por uma contribuição da
pessoa por meio de um elogio, de uma carta ou prêmio, até um
aumento salarial ou uma promoção . A questão-chave está nos
critérios a serem utilizados para tanto; esses critérios devem ser
coerentes entre si e consistentes no tempo, caso contrário,
corremos o risco de reconhecermos duas pessoas de forma
diferente ou em intensidade diferente por contribuições
semelhantes.
Os critérios de diferenciação devem ser:
241
Capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa para a
organização;
Aceitos por todos como justos e adequados;
Mensuráveis pela organização e pela própria pessoa;
Coerentes e consistentes no tempo, ou seja, tenham
perenidade mesmo em um ambiente de trabalho
turbulento e instável;
Simples e transparentes para que todas as pessoas
possam compreendê-los e ter acesso a eles.
De uma forma natural e espontânea, em nossa sociedade,
as pessoas que têm maior capacidade de contribuição para
com a organização são as mais valorizadas.
O cargo foi durante muitos anos utilizado como principal
referência para diferenciar a agregação de valor. Durante o
período em que o cargo caracterizou o trabalho realizado pelo
colaborador na empresa, ele pôde ser utilizado como referencial
para diferenciá-lo; atualmente, entretanto, as tarefas e a posição
dos colaboradores na empresa modificam-se constantemente e,
por conseqüência, o cargo torna-se volátil. Muitas empresas
242
vêm buscando alternativas para diferenciar as pessoas. As
empresas passaram a sentir-se inseguras com essas práticas.
O fato de as pessoas tornarem-se proficientes em
determinadas habilidades transformava-as em merecedoras
das recompensas pactuadas. Como nem todas as habilidades
geravam necessariamente agregação de valor, essa prática
passou a pressionar as empresas, principalmente quando
atreladas a aumentos salariais que geravam aumento da folha
de pagamento.
Mais recentemente, as empresas começaram a buscar
outras alternativas para diferenciar a agregação de valor.
Ao utilizarmos a complexidade das atribuições e
responsabilidades como um novo padrão de medida de
desempenho, não há inovação. Tais padrões já eram utilizados
nos sistemas de diferenciação dos cargos. A forma de
diferenciar os cargos entre si pela complexidade associada a
eles, a partir daí, transferia-se a diferenciação do cargo para a
pessoa que o ocupava.
243
A idéia passa a ser enxergar a entrega da pessoa e avaliar
a complexidade dessa entrega. Para isso deve haver:
A necessidade de transparência dos critérios de
diferenciação e valorização, uma vez que eles já não
estão atrelados a cargos ou estrutura organizacional,
tendo que explicar-se por si próprios;
O desenvolvimento de uma relação de compromisso
entre a empresa e a pessoa pela gestão da carreira,
desenvolvimento e valorização profissional;
Exigência de um sistema de comunicação eficaz entre as
pessoas e a empresa.
9.4 Tipos de remuneração A remuneração pode ser dividida nas seguintes categorias,
em razão da forma como se apresenta para a pessoa:
Remuneração direta: é o total de dinheiro que a pessoa
recebe em contrapartida ao trabalho realizado. O total de
dinheiro pode ser fixo – remuneração fixa, ou seja, é um
montante previamente ajustado entre a pessoa e a
244
organização a ser pago regularmente pelo trabalho
realizado. A periodicidade mais comum é a mensal, mas
pode ser semanal ou diária.O total de dinheiro pode ser
variável, ou seja, ser pago em razão de determinados
resultados obtidos do trabalho da pessoa.
Remuneração indireta: é um conjunto de benefícios que
a pessoa recebe em contrapartida pelo trabalho realizado.
Geralmente, é complementar à remuneração direta e visa
oferecer segurança e conforto aos trabalhadores em sua
relação com a organização. Geralmente é extensiva à
todos os funcionários, não é objeto de diferenciação
interna e é composta por benefícios.
Segundo Chiavenato (1989) benefícios são facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as organizações oferecem aos seus empregados para poupar-lhes esforços e preocupação. Podem ser financiados parcialmente ou totalmente pela organização.
245
Com relação à forma como se apresenta, a remuneração
pode ser dividida nas seguintes categorias:
Remuneração básica: é a remuneração recebida pelas
pessoas em troca de seu trabalho. Geralmente, é uma
remuneração fixa e pode ser determinada com base no
cargo exercido pela pessoa, nas habilidades requeridas e
possuídas ou nas competências exigidas e entregues
pelo colaborador;
Remuneração por senioridade: é a remuneração
recebida por tempo de experiência ou por tempo de
dedicação à empresa. Essa forma de remuneração é
ainda comum e normalmente traduz-se em adicionais
percentuais ao salário em função do tempo de dedicação
da pessoa à empresa. Observa-se um declínio acentuado,
no mercado, do uso dessa forma de remuneração;
Remuneração por performance: é a remuneração que
procura premiar os resultados apresentados pelas
pessoas e pela empresa ou negócio. Normalmente, é
uma remuneração variável vinculada a metas de
246
resultado individual, por equipe e/ou por
negócio/empresa. Pode ser materializada em dinheiro,
participação acionária ou prêmios.
Remuneração indireta: é a remuneração apresentada na
forma de benefícios, serviços, ou facilidades oferecidas
pela empresa ao empregado. A remuneração indireta
pode ser constituída de benefícios legais estabelecidos
por lei ou acordo sindical, geralmente abrangendo de
forma indistinta todos os empregados
A remuneração variável normalmente é empregada para
remunerar uma entrega excepcional que talvez não se repita da
mesma forma. É comum que a remuneração variável seja
atrelada ao cumprimento de metas de resultados, podendo
esses resultados ser a combinação de performances individuais,
em equipe ou do negócio/empresa. Esse tipo de entrega, pode
ser classificado como resultado do esforço das pessoas.
Diferentemente do desenvolvimento, o esforço é em razão das
contingências; uma pessoa esforçada hoje pode não ser mais
247
amanhã; por isso, a remuneração também é definida em função
das contingências.
O funcionamento do mercado de trabalho em termos da
remuneração obedece a duas lógicas. De um lado, temos a
demanda e oferta de trabalho; quando temos grande oferta de
mão-de-obra e baixa demanda por trabalhadores, os salários
tendem a declinar. Como decorrência, em períodos de baixa
atividade econômica, os salários são pressionados para baixo;
quando ao contrário, temos baixa oferta de mão-de-obra e alta
demanda por trabalhadores, os salários tendem a aumentar.
Como decorrência, em períodos de grande atividade
econômica, os salários são pressionados para cima.
9.5 Objetivos da Descrição e Análise de Cargos Você deve estar se perguntando: Para quê elaborarmos
uma descrição de cargos?
Essa descrição tem várias funções:
248
Quase todas as atividades de RH baseiam-se em
informações proporcionais pela análise dos cargos. Dentre eles,
podemos citar:
1. Como base para o recrutamento de pessoal: Dar
subsídios para a elaboração de anúncios de
recrutamento, delimitação do mercado de mão de obra,
onde se deve recrutar, etc.
2. Como base para a seleção de pessoal: Determinar o prefil
adequado do ocupante do cargo, para se aplicar
corretamente a bateria de testes.
Para elaborarmos o pocesso de recrutamento e posteriormente, uma boa seleção;
Identificação de necessidades de treinamento
Definição de programas de treinamento, organização e planejamento da força de
trabalho
Projeto de equipamentos e métodos de trabalho, etc
249
3. Como base para o treinamento de pessoal: Determinar o
material necessário e adequado ao contúdo dos
programas de treinamento
4. Como base para a administração de salários: Determinar,
através de avaliação e classificação de cargos, das faixas
salariais, de acordo com a posição do cargo dentro da
organização e do nível de salários no mercado de
trabalho.
5. Como base para estimular o pessoal: Estimular a
motivação do pessoal, buscando um plano de carreiras
adequado às necessidades da organização, visando o
crescimento pessoal do funcionário.
9.6 Descrição de Cargos Para descrevermos todos os cargos, devemos uma
entrevista individual (ou remete-se um questionário escrito) aos
respectivos ocupantes, determinando desta forma suas
características.
250
Para se descrever um determinado cargo se fazem 3
perguntas básicas:
1. O que você faz?
2. Como você faz isso?
3. Por que você faz isso?
O que você faz: é toda a atividade física e mental
executada ou desenvolvida pela pessoa, ao realizar um trabalho.
Deve-se iniciar essa descrição com a 3ª pessoa do singular.(se
for o próprio funcionário a preencher, deve-se utilizar a 1ª
pessoa do singular)
Coleta informações.
Atende ao telefone.
Compara preços.
Arquiva documentos.
Etc.
251
Vamos para a prática? Comece descrevendo
(de maneira resumida) O QUE VOCÊ FAZ no
seu dia a dia:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
Como você faz: são os métodos e processos utilizados
pelo ocupante do cargo para executar uma função ou tarefa,
demonstrando como é executado. Deve ser utilizado sempre um
gerúndio.
Utilizando ...
Comparando...
Digitando...
Coletando...
252
Anotando... etc
Agora, descreva COMO VOCÊ FAZ...
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
Por que você faz: é a justificativa do cargo. Normalmente se
utiliza palavras como: a fim de, para, com a finalidade de, etc.
Agora, descreva POR QUE VOCÊ FAZ...
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________.
Desta forma, através destas perguntas, fundamentais e
progressivas, é possível descrever qualquer cargo na sua
empresa.
253
Descrição de cargo de um atendente de vendas:
O quê você faz?
- Executo ações para atendimento de clientes nas
vendas dos produtos da empresa.
Como você faz isso?
- Utilizando tabelas, manuais e mostruários,
apresento o produto e suas características ao
cliente, respondendo dúvidas e consultas.
Elaborando proposta de vendas, registrando
pedidos e encaminhando os mesmos para
administração de vendas.
Por que você faz isso?
- para que o cliente obtenha as informações
necessárias do produto - compreendendo preço,
características e diferenciais - bem como
possibilitar ao mesmo decidir-se sobre a compra
mais conveniente às suas necessidades.
254
9.7 Conteúdo e Métodos para a descrição de cargos A estrutura de uma descrição de cargos, de forma simples,
é feita da seguinte forma:
1. Título do cargo, conforme nomenclatura adotada pela
organização.
2. Título do cargo provisório, durante as avaliações de
cargos.
3. Setor onde se encontra o cargo descrito.
4. Descrição sumária, englobando a descrição genérica e a
natureza do cargo, sem entrar em detalhamentos, de
forma a situar o mesmo dentro do contexto geral das
atividades da organização.
5. Descrição detalhada, listando-se as tarefas componentes
dos cargos, em ordem de importância, de modo
específico, enfatizando "o que é feito", "como é feito"; e
"por que é feito" (qual a finalidade da tarefa).
Os métodos mais utilizados para descrição e análise de
cargos costumam ser os seguintes:
255
Observação direta;
Questionário;
Entrevista direta; e
Métodos mistos.
Abaixo, verificamos as características, vantagens e
desvantagens de cada um dos métodos:
CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAG
ENS
Observa
ção
direta
- Um dos métodos mais
utilizados, o mais antigo
e eficiente
- A colheita dos dados é
feita através da
observação visual das
atividades do ocupante
- Participação ativa do
analista de cargos e
passiva do ocupante
- É geralmente
acompanhada de
entrevista, por nem
sempre produzir todas as
respostas
- Veracidade dos dados
obtidos (por ser
originado do analista)
- Não requer
paralisação do ocupante
- Ideal para cargos
simples e repetitivos
- Satisfaz as premissas
básicas da análise de
cargos ("o que faz",
"como faz" e "por que
faz")
- Custo elevado
- Não permite
dados realmente
importantes para
a análise
- Não indicado
para cargos que
não sejam
simples e
repetitivos
Question
- A colheita dos dados é
feita através do
preenchimento de
questionário de análise
de cargo, pelo ocupante
ou superior
- Pode ser preenchido
conjuntamente por
ocupantes e chefes,
permitindo uma visão
mais ampla
- Não é indicado
para cargos de
baixo nível
(cujos ocupantes
têm dificuldade
em interpretar e
256
ário
- Participação passiva do
analista de cargos e ativa
do ocupante
- Deve ser testado com
antecedência em pelo
menos um ocupante e
seu supervisor
- É o método mais
econômico
- É o método mais
abrangente, pois pode
ser preenchido por
todos os ocupantes de
cargos com certa
rapidez
- Ideal para cargos de
alto nível, pois não
afeta o tempo e as
atividades dos
executivos
responder por
escrito)
- Exige
planejamento e
cuidadosa
montagem
- Tende a ser
superficial e
distorcido, de
acordo com a
qualidade das
respostas
Entrevist
a
- O mais flexível e
produtivo
- Entrevista verbal entre
o analista de cargos e o
ocupante e/ou seu chefe
- Participação ativa de
ambos
- Obtenção dos dados
do cargo através das
pessoas que mais o
conhecem
- Possibilidade de
discussão e
esclarecimento de
dúvidas
- É o método de melhor
qualidade,e que
proporciona melhor
análise
- Pode ser aplicado a
qualquer cargo
- Se mal
dirigida, pode
levar a reações
de
incompreensão e
não-aceitação de
objetivos
- Pode induzir a
confusões entre
opiniões e fatos
- Pode ser
demorado, se o
analista não se
preparou
convenientement
e
- Custo elevado,
pois exige
analistas
experientes e a
paralisação do
257
trabalho do
ocupante
Métodos
mistos
Para neutralizar as desvantagens e tirar o maior proveito das vantagens
é recomendado a combinação de dois ou mais métodos de análise,
levando em consideração o tempo, objetivos da análise e descrição de
cargos, o pessoal disponível para a tarefa, etc
Questionário e entrevistas com o ocupante do cargo
Questionário com o ocupante e entrevista com o supervisor
Questionário e entrevista com o supervisor
Observação direta com o ocupante e entrevista com o supervisor
Questionário e observação direta com o ocupante
Questionário com o supervisor e observação direta com o ocupante,
etc
9.8 Métodos de Avaliação de Cargos e Salários Para se iniciar o programa de Administração de Cargos e
Salários, o gestor fará a avaliação dos cargos, seguindo as
seguintes etapas:
1. Descrever todos os cargos existentes na organização.
2. Analisar e classificar os respectivos cargos, de forma
lógica.
3. Avaliar os cargos, em relação ao justo salário.
Com os resultados obtidos nesta fase inicial,
conseguiremos quantificar o valor de cada cargo,obtendo a
258
posição hierárquica de uma estrutura de cargos e salários da
organização.
Ao analisarmos os requisitos dos cargos, estamos
determinando os níveis de exigência de diferentes fatores que
dão consistência ao cargo para que possa ser desempenhado
pelo ocupante com o desembaraço, segurança, confiabilidade,
eficiência, eficácia e efetividade. Há alguns requisitos que
cabem para algumas empresas e não cabem para outras. A
titulo de ilustração, podemos citar “ambiente de trabalho” ou
“condições ambientais” (ruído, poeira, odores, temperatura...).
Há ainda, requisitos que, por sua característica, embora
exigidos para os ocupantes dos cargos, não determinam
tratamento diferenciado na remuneração: altura mínima ou
máxima; peso mínimo ou máximo; porém os fatores que
poderão influenciar na avaliação dessa relação C&S, é o nível
de instrução (1º grau, 2º grau ou 3º graus, completos ou
incompletos, especialização,técnico, etc...)
259
Assim, os fatores de avaliação a serem escolhidos devem
estar em todos os cargos e em níveis de exigências diferentes
para que se possa estabelecer, em razão deles, as diferenças
salariais entre os cargos. Tais fatores de avaliação referem-se às
habilidades, às responsabilidades, e às inconveniências;
entretanto, para uma utilização eficiente, precisam ser
desdobrados da seguinte forma:
FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOS
ÁREA EXIGÊNCIA FATORES
HABILIDADE
Mental
Conhecimento/instrução Treinamento Experiência
Complexidade Iniciativa
Física
Posições assumidas Habilidade manual
Concentração Mental/Visual
INCONVENIÊNCIAS
Esforço
Esforço físico Esforço visual
Condições de
trabalho
Monotonia Ambiente de trabalho
Riscos Recursos. Material ou Produto
260
RESPONSABILIDADE
Materiais Ferramenta ou equipamento
Recursos.
Financeiros
Erros Valores
Folha de pagamento Recursos. Humanos
Segurança de Terceiros Subordinados
Informações Contatos Dados confidenciais
OBS: esse quadro não esgota a relação de fatores, nem
exclui fatores, apenas dá uma idéia. Por outro lado, pode- se
utilizar simultaneamente todos os fatores.
262
Caro(a) aluno(a)...
Existem muitas formas de se determinar e administrar
pagamentos de salários. Para se avaliar cargos, precisamos de
informações corretas e precisas acerca do preço para cada
cargo, que indiquem as disferenças essenciais entre os
mesmos, quantitativa e qualitativamente. Essa avaliação de
cargos, muitas vezes, é complementada por outros
procedimentos como negociações com sindicatos, pesquisas
de mercado de salários, etc.
É muito comum algumas organizações predeterminarem
as seguintes categorias de cargos:
Cargos mensalistas de supervisão
de execução (não de supervisão)
Cargos horistas especialistas qualificados; e
não qualificados ou braçais
263
10.1 Avaliação de salários
Como a empresa X sabe que tem que pagar em torno
de R$ 5.500,00 para um Coordenador de Controle de
Qualidade, ou em torno de R$ 900,00 para um auxiliar
de Departamento Pessoal? Como se chegou a este
valor?
Então, vamos saber como...
Para se avaliar os salários, devemos levar em consideração
a racionalidade administrativa e funcional da organização, não
havendo, portanto, regras rígidas para tal avaliação. Nesse
sentido, por exemplo, podemos avaliar o nível de
responsabilidades e as competências exigidas para tal cargo.
Entre os diferenciais de cargos, poderíamos listar alguns
níveis mais relevantes:
Responsabilidade
Competência exigida
264
Experiência necessária
Instrução mínima requisitada
Esforço (físico ou mental)
Iniciativa necessária
Supervisão exercida
Destreza ou habilidade (para cargos específicos)
Utilidade para a organização, etc.
Um cargo de auxiliar de escritório, por exemplo, exige muito menos responsabilidade do que o de chefia de escritório. Ponderando-se cada fator, poderemos definir uma avaliação mais realista de cada cargo
Assim, se o cargo de auxiliar de escritório tem uma responsabilidade de arquivar e processar documentos e faturas, já o chefe de escritório terá uma responsabilidade bem mais ampla, pois obviamente terá que supervisionar uma equipe de trabalho e coordenar seus esforços. Em termos de cargos, diríamos que o cargo de chefe de escritório
265
exige muito mais responsabilidade do que o de um auxiliar de escritório.
Observa-se que o que importa na avaliação, é o CARGO, e não a PESSOA que o ocupa.
266
Assim, não estamos avaliando se a pessoa merece ou não
aquele salário, se ele é justo ou não, se é o padrão do mercado,
se deve ou não ganhar um aumento, etc. Esta avaliação é
INTERNA, com o objetivo de encontrar um parâmetro, de forma
matemátca para se pontuar esses cargos.
Ao ponderarmos cada nível de exigência de cada cargo,
não estamos colocando ‘pontos’ para a pessoa, mas sim para o
cargo que ela ocupa. (Se esta pessoa é competente, esforçada,
etc. – esta avaliação será efetuada em outro momento, quando
estivermos analisando o desempenho dessas pessoas).
Desta forma, ponderando-se os vários fatores exigidos do
cargo, podemos avaliar com maior precisão a sua relevância
para comparação salarial. A forma de pontuação é criada pela
empresa, podendo ser de 1 a 10, de 10 a 100, ou outra forma
que a empresa desejar. E a quantidade de pontos para cada
fator, fica a critério do analista de C&S.
Exemplo:
267
Na área de escritório da Cia.X, existem 3 cargos básicos,
a saber: office boy, assistente administrativo e chefe.
Atribuindo-se ao cargo office boy fator 1 para níveis exigidos
de responsabilidade, experiência, instrução e esforço mental
e físico, concluiu-se, pela descrição dos demais cargos, que
há a seguinte ponderação de níveis (fatores de 1 a 10):
Cargo Níveis
Responsabilida
de
Experiênci
a
Instruçã
o
Esforç
o
M
F
Tota
l
Office boy 1 1 1 1 1 5
Assistente
administrativ
o
2 3 2 3 2 12
Chefe de
Escritório
4 8 4 6 4 26
O total de pontos do cargo office boy é 5. Fixando-se o
valor salarial deste cargo em R$ 510,00/mensais, teríamos a
seguinte ponderação para os demais cargos, de acordo com o
total de pontos atribuídos aos 5 níveis da tabela anterior:
268
Avaliação Básica Pontos
Cargo
Salário Base R$
Office boy 5 510,00
Assistente
administrativo
12 1.224,00
Chefe Escritório 26 2.652,00
Cálculos:
Cada ponto corresponde a R$ 510,00 dividido por 5 = R$ 102,00.
Para o assistente administrativo, atribuiu-se 12 pontos,
então: 12 x R$ 102,00 = R$ 1.224,00.
Para o Chefe de Escritório, atribui-se 26 pontos, então: 26 x
R$ 102,00 = R$ 2.652,00.
Existem várias outras técnicas e procedimentos para avaliação de cargos. Não é o nosso objetivo discorrer sobre as metodologias específicas, fórmulas, opiniões de vários autores diferentes, etc., mas sim, apenas visualizar aspectos gerais do tema, dentro do contexto de gestão de RH.
269
Exercício resolvido: Na área de compras da Cia.Delta Ltda, existem 3 cargos básicos: auxiliar de escritório, analista de compras, e comprador. Atribuindo-se ao cargo auxiliar o fator 2 para os níveis exigidos de responsabilidade, experiência, instrução e esforço físico e mental, elabore a tabela, sabendo que o salário do cargo de auxiliar de escritório é de R$ 630,00 (fatores de 1 a 15).
Cargo Níveis
Responsabilidade Experiência Instrução Esforço
M F
Total
Auxiliar de
escritório
2 2 2 2 2 10
Analista de
compras
8 6 6 8 5 33
Comprador 12 12 7 7 6 44
630 : 10 = 63
63 x 33 = R$ 2.145,00
63 x 44 = R$ 2.772,00
Avaliação Básica Pontos
Cargo
Salário Base
R$
Auxiliar 10 630,00
Analista de compras 33 2.145,00
Comprador 44 2.772,00
270
Depois de se fazer esta análise, devemos comparar o resultado
com o mercado. Podemos encontrar bases salariais em jornais
(de domingo) ou em sites especializados, como por exemplo:
ÁREA DE COMPRAS MENOR MÉDIO MAIOR COORDENADOR DE COMPRAS 4.980,85 7.414,25 9.847,65 COMPRADOR 2.804,63 3.879,35 4.906,49 ANALISTA DE COMPRAS 2.135,37 2.959,24 3.928,00 ASSISTENTE DE COMPRAS 1.465,03 2.038,06 2.948,43 AUXILIAR DE COMPRAS 1.238,49 1.374,88 1.784,03 AUXILAR DE ESCRITÓRIO 631,73 1.117,49 1.466,55 Fonte: http://www.guiarh.com.br/tabeladesalarios.htm
Caso os resultados de nossos cálculos estejam muito
acima ou muito abaixo dos padrões de mercado, devemos
refazer a tabela, ajustando essas pontuações, para
parametrizarmos os niveis exigidos.
Agora é a sua vez, caro aluno...
Vamos analisar alguns cargos?
Utilizando-se como base o salário de R$ 470,00 para o Mensageiro, vamos analisar os seguintes cargos, com os fatores de 1 a 15: Analista financeiro, auxiliar
271
contábil, analista de faturamento e analista de crédito e cobrança.
Depois de realizada a análise, compare com a
tabela apresentada no site acima, e veja se é
necessário ajustar os fatores. Faça a análise e
entregue ao seu professor.
Abaixo, apresentamos um modelo de questionário para a
descrição e análise de cargos. Lembrando que este é apenas
um modelo, podendo ser ajustado com as necessidades da
empresa.
272
10.2 Modelo de questionário de descrição de cargos
Apresenta-se um modelo com os principais dados
necessários para a coleta de informações de cada cargo:
QUESTIONÁRIO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS
NOME: CARGO:
DIVISÃO: DEPTO/SETOR:
ADMISSÃO: SUPERIOR IMEDIATO:
OBJETIVOS: Através da análise das informações contidas neste
questionário, vamos realizar um estudo das características do cargo que
você ocupa, visando a implantação do sistema de cargos e salários em nossa
empresa.
INSTRUÇÕES
a. Leia inicialmente o questionário como um todo;
b.Prepare um rascunho considerando suas funções separadamente a fim
de melhor esquematizá-las;
c. Use parágrafos objetivos e claros, iniciando as sentenças com um
verbo sempre no presente, eliminado todas as palavras desnecessárias e
duvidosas tais como: várias, inúmeras, diversas, etc.;
d.Preencha com letra de forma todas as informações solicitadas;
e. Descreva suas funções tal como você as desempenha, sem estendê-las
ao passado ou futuro, e considerando sempre O QUE FAZ, COMO FAZ
273
e POR QUE FAZ conforme exemplo abaixo:
EXEMPLO:
O QUE FAZ COMO FAZ POR QUE FAZ
Faço pagamentos
autorizados pela
Diretoria Financeira
Emitindo cheques e
coletando a assinatura
da Diretoria
Financeira
Para que os fornecedores
recebam os valores corretos
e na data fixada do
vencimento
Verifico o estado de
manutenção das
máquinas do setor A
e B
Checando
periodicamente as
fichas de manutenção
individual de cada
máquina
Para que as máquinas
tenham menor desgaste e
melhor utilização pelos
usuários
TAREFAS DIÁRIAS
O QUE FAZ COMO FAZ POR QUE FAZ
TAREFAS PERIÓDICAS (SEMANAIS, QUINZENAIS, MENSAIS)
O QUE FAZ COMO FAZ POR QUE FAZ
TAREFAS OCASIONAIS (SEMESTRAIS, ANUAIS, EVENTUAIS)
O QUE FAZ COMO FAZ POR QUE FAZ
274
CITE AS MÁQUINAS OU EQUIPAMENTOS QUE UTILIZA PARA
EXECUTAR O TRABALHO (TIPO, MODELO, ETC)
Data do preenchimento...../......./........
MODELO DE FICHA DE DESCRIÇÃO DE CARGOS
À medida que os questionários forem sendo recebidos, faz-
se uma sintetização de cada cargo. Segue um modelo para tal
descrição:
DESCRIÇÃO DE CARGOS
CARGO: SETOR/DEPTO: DIVISÃO:
275
DESCRIÇÃO SUMÁRIA DO CARGO
DESCRIÇÃO DETALHADA DAS FUNÇÕES
• rotineiras/contínuas
• periódicas (mensais e anuais)
• ocasionais
MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS USADOS
Data do preenchimento ...../......./........
Visto ..........................
276
Existem várias formas de se descrever um cargo e analisar salários. Vimos que os conceitos se misturam quando se trata de descrição, desenho e análise de cargos. O pagamento de salários deve ser uma forma de recompensar os funcionários de maneira a manter a equidade, através de critérios coerentes entre si, para que evitemos os riscos de se recompensar de maneiras diferentes, pessoas com contribuições semelhantes.
278
Objetivos Desta Unidade
Nesta unidade veremos como se dá o processo de
Treinamento e Desenvolvimento de pessoas, sua importância e
outras particularidades.
Meta
Após o término desta unidade, o aluno será capaz de
elaborar um projeto de T&D buscando atender as exigências do
mercado e também agregando valor à empresa.
279
11.1 Conceitos e Tipos de treinamento Toda empresa busca ter em seu quadro de funcionários,
pessoas competentes e motivadas para prodizir. Essa é a
realidade! Porém, nem todas vêem o treinamento como algo
importante e indispensável à sua sobrevivência.
O treinamento não é algo que se faça apenas no momento
da admissão dos novos funcionários: deve ser uma prática
constante. Cada vez que mostramos a alguém o quê ou como
deve ser feito, nós a estamos treinando!
Assim, definimos TREINAMENTO como:
TREINAMENTO: Qualquer atividade que contribua
para tornar as pessoas aptas para exercer suas
funções ou atividades, ou para prepará-las para
exercer de forma eficiente, novas funções ou
atividades.
280
11.2 Por que as empresas treinam? É muito difícil listar todas as razões que levam qualquer
empresa ao processo de treinar e desenvolver seu pessoal. De
qualquer forma, apresentaremos o que entendemos como
alguns dos principais motivos para que isso ocorra:
Identificação de metas – seja qual for o motivo dessas
metas, estaremos diante de novas situações, ou seja,
diante de uma nova realidade, de forma que se torna
necessário capacitar pessoas, peças-chave da
organização.
Identificação de gargalos - por exemplo, produtividade
aquém da esperada, necessidade de retrabalho e refugo
(desperdício), etc.
Treinamento Investimento
281
Falhas na comunicação – ao se tratar de negócios, a
utilização de dialetos ou jargões dentro dos setores da
empresa pode trazer falhas de desempenho na
operacionalização das atividades, o que é prejudicial para
o cotidiano das organizações.
Remanejamento de pessoas – é muito comum nas
empresas, pois se sempre com um empregado de
licença-maternidade, licença para tratamento de saúde,
etc, onde o empregado licenciado deverá atuar como
facilitador para aquele que assumirá o seu lugar nesse
período.
Modernização da organização - com novas tecnologias
sendo implementadas, observa-se a carência por parte
das pessoas na organização pelo simples fato de agora
ser necessária uma adaptação à nova situação.
Recém-formados com conhecimentos aquém do
desejável – por não possuírem conhecimentos
adequados às exigências das empresas, os recém-
formados são submetidos aos programas de T & D.
282
Comprometimento da alta direção – essa atitude da alta
direção e das pessoas que detêm o poder de decisão é
fundamental porque tende a propiciar um ambiente
adequado para o desenvolvimento dos vários programas.
Diagnose da organização que aprende – a visão sistêmica
deve envolver todas as ações da organização, o que inclui
a gestão de pessoas e, indubitavelmente, o treinamento e
desenvolvimento. Organização que aprende é a
organização que considera irresistíveis as ações
integradas e sistêmicas em 100% do tempo.
Portanto, a principal razão pela qual as empresas treinam é
para proporcionar ao empregado novas habilitações ou
melhorar as que ele já possui.
A prioridade que a empresa dá ao treinamento sinaliza
para o seu pessoal a importância que a empresa atribui às
pessoas.
AS EMPRESAS QUE NÃO TREINAREM PODEM ENFRENTAR DIFICULDADES COMPETITIVAS POR FALTA DE GENTE
PREPARADA
283
Similaridade entre TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO :
Treinamento Desenvolvimento
Processo de aprendizagem Processo de aprendizagem
Voltado para o condicionamento das pessoas; para a execução de tarefas
Voltado para o crescimento das pessoas em nível de conhecimento, habilidade e atitude
Fonte: Araujo, L.C.G. 2006.
O importante é compreender que, seja qual for o foco
utilizado pela empresa, o treinamento e o desenvolvimento
serão fundamentais para a crescente busca da excelência nos
negócios.
11.3 Finalidades do Processo de T & D: Vimos anteriormente, algumas razões que levam as
empresas a um processo de T&D; assim sendo, esperamos que
você tenha entendido todas elas. Quando pensamos em
284
gargalos dento de um determinado setor, logo pensamos em
solucionar o problema.
Por exemplo, se uma empresa fabrica normalmente 1000
peças por dia, e de repente passa a produzir 700, e um período
depois, volta ao normal. O que pode estar acontecendo? Essa é
uma grande preocupação nas empresas (o que chamamos de
gargalo) que deve ser investigado, você não acha?
Podem ter vários motivos para que isso ocorra: máquina
danificada, falta de matéria prima, falta de pessoal no local de
trabalho (absenteismo), rotatividade, ou mesmo, falta do
treinamento adequado, entre outras...
Portanto, apresentaremos algumas finalidades para o
processo de T&D e temos certeza de que você as encontrará no
seu dia a dia:
285
Na empresa que você trabalha existe algum
programa permanente de T&D? Como se dá a
busca por necessidades de treinamento nesta
empresa?
Faça um pequeno relato e discuta com seu professor.
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Finalidades
- Adequaçãoda pessoa à cultura organizacional
- Mudar atitudes
- Desenvolver pessoas
- Adaptação das pessoas a
modernização da empresa
- Desfrutar da competência humana
- Preparar pessoas para remanejamento
- passar informações adiante
- reduzir custos
286
___________________________________________________________
________________________________________________________.
11.4 Principais objetivos do treinamento: São eles:
Preparar os funcionários para executarem funções pelas
quais foram contratados;
Oportunizar maior desenvolvimento pessoal para o cargo
atual e também para outras funções para as quais as
pessoas possam ser consideradas.
Gerar mudanças nas atitudes das pessoas, com diversas
finalidades, como por exemplo, melhorar o clima
organizacional, aumentando-lhes a motivação etornando-
os mais receptivos às técnicas de supervisão e gerência.
11.5 O conteúdo do treinamento O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de
mudança de comportamento:
O treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
287
1. Transmissão de informações = o elemento mais
importante em muitos programas de treinamento é o seu
conteúdo; transmitir informações entre os treinandos
como um conjunto de conhecimentos. Quando as
informações forem genéricas (de interesse de todos),
devem ser passadas de uma só vez, em uma palestra,
dando a oportundade de todos obterem a mesma
informação ao mesmo tempo.
2. Desenvolvimento de habilidades = são os treinamentos
direcionados para a execução de tarefas e operações a
serem executadas.
3. Desenvolvimento ou modificação de atitudes = é um
treinamento que visa a melhoria de qualidade das
atitudes dos funcionários, especialmente em relação a
atendimento a clientes ou usuários como é o caso de
vendedores, balconistas, etc)
288
4. Desenvolvimento de conceitos = é um treinamento
conduzido no sentido de ampliar as ideias existentes e/ou
filosofias, para facilitar a aplicação de conceitos na prática
administrativa ou elevar os conhecimentos de gestores
para que possam pensar e agir globalmente.
Esses quatro tipos de conteúdos do treinamento
podem ser utilizados separada ou conjuntamente.
11.5 Fases do Treinamento
O TREINAMENTO é um processo educacional. Mais do que isso, é
um processo cíclico composto de quatro fases seqüenciais, a saber:
1. Determinação das necessidades de treinamento;
2. Programação do treinamento;
289
3. Execução do treinamento;
4. Avaliação dos resultados do treinamento.
Essas fases podem ser assim equacionadas:
Treinamento
1. Determinação das necessidades de Treinamento
2. Programação do Treinamento
3. Execução do Treinamento
4
Avaliação dos resultados do Treinamento
290
1ª fase: Determinação das necessidades de Treinamento:
É a primeira etapa do treinamento e corresponde ao
diagnóstico preliminar do que deve ser feito. O levantamento
das necessidades de treinamento pode ser efetuado em três
diferentes níveis de análise:
1. Organizacional = busca identificar o índice de
crescimento, o clima e imagem da empresa, como ela
planeja seus novos produtos, como ela enxerga o
treinamento, etc.
2. Recursos humanos = busca identificar se os recursos
humanos (funcionários existentes na empresa) são
suficientes para suprir as atuais e futuras atividades da
empresa.
3. Operações e tarefas = essas análises são efetuadas para
buscar identificar os tipos de comportamentos deverão ter
os funcionários para que desempenhem efiazmente suas
funções. Normalmente, essas análises estão relacionadas
291
com uma tarefa ou a um conjunto de tarefas, como:
padrões de desempenho para a tarefa ou cargo;
identificação das tarefas que compõe o cargo; como cada
tarefa deverá ser desempenhada para atender aos
padrões de desempenho; e as habilidades,
conhecimentos e atitudes básicos para o desempenho de
cada tarefa de maneira requerida (discrepância entre os
requisitos exigidos pelo cargo e as habilidades atuais do
ocupante do cargo).
Assim sendo, o conceito de necessidade de treinamento ao
nível do cargo se resume em:
Requisitos exigidos pelo
cargo
Habilidades atuais do
ocupante do cargo
Necessidade de
treinamento
292
A necessidade de treinamento pode ser levantada através
de vários instrumentos. Cabe ao gestor a responsabilidade pela
percepção dos problemas provocados pela carência do mesmo,
além de todas as decisões referentes a treinamento, mesmo
que possa ou não utilizar de assessorias de especialistas no
assunto.
Os principais meios utilizados para esse levantamento são:
Avaliação de desenpenho;
Discussões em grupo;
Entrevistas com pessoal de linha;
Entrevistas com pessoal de supervisão e de gerência;
Entrevistas de desligamento de pessoal;
Análise de índices de Recursos Humanos;
Listagens de atividades desenvolvidas;
Meios de levantamento de necessidades de Treinamento
293
Observação direta;
Pesquisa de clima organizacional;
Provas e testes;
Questionários específicos;
Resultados de avaliação de projetos de capacitação e
desenvolvimento;
Reuniões entre áreas de trabalho;
Solicitações de supervisores e gerentes; etc.
2ª fase: Programação do Treinamento
Após o diagnóstico do treinamento, temos que buscar
escolher a melhor forma de sanar as necssidades indicadas ou
percebidas. Passamos então, para a programação do
treinamento.
A programação de treinamento é sistematizada e
fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser
analisados durante o levantamento:
- Qual a necessidade?
294
- Onde foi assinalada em primeiro lugar?
- Ocorre em outra área ou setor?
- Qual a sua causa?
- É parte de uma necessidade maior?
- Como resolvê-la: em separado ou combinada com
outras?
- É preciso alguma providência inicial, antes de resolvê-
la?
- A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em
relação às demais?
- A necessidade é temporária ou permanente?
- Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?
- Qual o tempo disponível para o treinamento?
- Qual o custo provável para o treinamento?
- Quem irá executar o treinamento?
O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as
seguintes informações para que se possa traçar a programação de
treinamento:
O QUE deve ser ensinado?
295
QUEM deve aprender?
QUANDO deve ser ensinado?
ONDE deve ser ensinado?
COMO se deve ensinar?
QUEM deve ensinar?
Itens da programação
Providências Exemplos
Quem treinar Treinandos,aprendizes Classe, grupo, equipe, indivíduo
Em que treinar Conteúdo do treinamento
Manual, livro, apostila
Como treinar Técnicas de treinamento
Aula, demonstração, exercício
Quando treinar Época do treinamento Datas, horários, agenda Onde treinar Local do treinamento No cargo ou fora do
cargo, na empresa ou fora dela
Por quem treinar Instrutor, monitor, colega
Chefe, especialista, consultor
296
Tipos de treinamento
A programação de treinamento requer um planejamento
que envolva alguns itens como: abordagem de uma
necessidade específica de cada vez; definição clara do
objetivo do treinamento; determinação do conteúdo do
treinamento; definição dos recursos necessários; definição do
público-alvo; local onde será realizado o treinamento; época e
periodicidade do treinamento; cálculo da relação custo-
benefício do programa e controle e avaliação dos resultados.
Definidos os resultados esperados com o treinamento,
agora devemos escolher a(s) técnica(s) a ser(em) utilizada(s)
no programa, no sentido de ampliar a aprendizagem, ou seja,
alcançar o melhor resultado possível, com o menor esforço,
tempo e dinheiro.
As técnicas de treinamento podem ser classificadas quanto
ao uso, tempo e local de aplicação.
a) Quanto ao uso:
297
1. Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo:
desenhadas para transmissão de conhecimentos ou
informação como técnicas de leitura, recursos audiovisuais,
instrução programada (I.P.) e instrução assistida por
computador.
2. Técnicas de treinamento orientadas para o processo:
desenhadas para mudar atitudes, desenvolver consciência
de si e dos outros, e desenvolver habilidades interpessoais,
enfatizando a interação entre os treinados no sentido de
influenciar mudança de comportamento ou de atitudes. Entre
essas técnicas estão o role-playing (dramatização), o
treinamento de sensitividade, o treinamento de grupos, etc.
3. Técnicas de treinamento mistas: com as quais não só se
transmitem informações, mas também se procura mudar
atitudes e comportamentos. Entre essas técnicas estão os
métodos de conferências, estudos de casos, simulações e
jogos.
b) Quanto o tempo:
298
1. Técnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho:
(treinamento de indução ou de integração) = visa a adaptação e
ambientação do novo empregado à empresa e ao ambiente
social e físico onde irá trabalhar. Essa tarefa pode ser realizada
por um instrutor especializado, pelo chefe ou mesmo por um
colega de trabalho, que apresentará ao novo empregado,
informações como: história da empresa, desenvolvimento e
organização; o produto e o serviço; direitos e deveres do
pessoal; termos do contrato de trabalho; normas e regulamentos
internos, etc.
2. Técnicas aplicadas depois do ingresso no trabalho: o
treinamento, depois do ingresso no cargo, poderá ser levado a
efeito sob dois aspectos: treinamento no local de trabalho (em
serviço) e fora do local de trabalho (fora do serviço).
c) Quanto ao local de aplicação :
1. No local de trabalho (on the job): treinamento se
desenvolve enquanto o treinando executa tarefas envolvidas na
produção, no próprio local de trabalho; As principais técnicas
299
são: admissão de aprendizes a serem treinados em certos
cargos; rodízio de cargos; treinamento em tarefas; etc.
2. Fora do local de trabalho: tem lugar numa sala de aulas
ou local especialmente preparado para essa atividade. As
principais são: aulas expositivas; filmes,slides,
videoclipes;estudos de caso;discussão em grupos, painéis e
debates; dramatização (role-playing),simulação e jogos; etc.
3. Treinamento a distância: no passado, era sinônimo de
treinamento por correspondência, que se tornou obsoleto com o
desenvolvimento da tecnologia da informação. O uso de
videoconferências, intranet e da internet, apoiados por textos
que são distribuídos a todos os participantes antes do início do
programa. O custo diminuiu e a eficiência aumentou.
Identifique pelo menos dois tipos de treinamentos
pelos quais você já passou e tente detalhá-los
quanto ao uso, tempo e local de aplicação.
Apresente ao seu professor e discuta com seus
colegas.
300
Quanto ao uso:
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
_______________________________________________________.
Quanto ao tempo:
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
301
Quanto ao local de aplicação:
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
_______________________________________________________.
302
3ª fase: Execução do Treinamento
Essa é a terceira etapa do processo de treinamento: em
função das necessidades diagnosticadas (seja ao nível da
organização, dos recursos humanos ou das tarefas e
operações) é elaborada a programação, e o próximo passo é
a sua execução. Pressupõe sempre o binômio: instrutor
versus aprendiz. Além disso, o treinamento pressupõe uma
relação de instrução versus aprendizagem.
A execução do treinamento dependerá principalmente dos
seguintes fatores:
1. Adequação do programa de treinamento às necessidades
da organização;
2. A qualidade do material de treinamento apresentado;
3. A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa;
4. A qualidade e preparo dos instrutores;
5. A qualidade dos aprendizes.
303
É comum a utilização simultânea de várias técnicas de
treinamento, pois uma auxilia a outra, permitindo um efeito de
sinergia nos seus resultados.
Pode parecer, à primeira vista, que a implementação e a
operacionalização são atividades sem importância, não é
mesmo? Pode parecer que é apenas a implementação de
decisões de outras atividades, constituindo-se em meros
fazedores do que foi planejado pelos outros, não é verdade?
Mas isso é um grande engano ou uma miopia de interpretação!
Existem vários fatores que podem afetar a qualidade da
implementação de um programa de treinamento. São eles:
Técnicas de Treinamento
Leitura programada
Demonstrações Aulas
expositivas Dramatização
Ensino a distância
304
- Qualidade do plano a ser implementado: em termos de
capacidade de dotar os participantes do treinamento com
resultados esperados;
- Adequação dos participantes: no sentido de devemos
escolher os participantes com as características e perfis
mínimos necessários para o bom desenvolvimento do
programa.
- Quantidade dos participantes: devemos observar as
quantidades mínimas e máximas de participantes de
cada projeto, para viabilização prática e econômica do
mesmo.
- Qualidade dos facilitadores (instrutores): deverão ser
monitorados pela coordenação do projeto, para verificar
se os mesmos demonstram competências técnica,
305
pessoal e didática, além de estarem focados nos
participantes e na satisfação de suas necessidades.
- Qualidade dos materiais didáticos: em termos de
atualização e pertinência os temas estudados; clareza e
grau de aprofundamento.
- Qualidade da metodologia adotada pelos facilitadores:
adequação da metodologia ao que será efetivamente
proposto para a obtenção dos resultados desejados.
- Envolvimento da supervisão e da gerência: o que
garantirá que os participantes se sintam acompanhados
pelos seus superiores, aumentando-lhes a confiança e a
responsabilidade.
306
- Adequação ao conteúdo programático: também
compete ao coordenador do projeto monitorar se os
facilitadores estão observando a adequação do conteúdo
programático destinados ao programa , e a integração
dos temas a serem abordados.
- Qualidade da logística: disponiilidade de recursos
(humanos, materiais e financeiros), em termos de
quantidade e qualidade para que nda falte ao projeto.
4ª fase: Avaliação dos resultados do treinamento
A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos
resultados obtidos. A avaliação de sua eficiência está
intimamente relacionada a qualquer programa de
treinamento. Deve-se considerar dois aspectos principais:
1. Determinar até que ponto o treinamento produziu as
modificações desejadas no comportamento dos
empregados; e
307
2. Demonstrar se os resultados do treinamento apresentam
relação com consecução das metas da empresa.
Ao nível organizacional, o treinamento é um dos meios
mais eficazes de aumentarmos a eficácia organizacional, além
de proporcionar resultados como, por exemplo, de melhoria da
imagem da empresa; melhoria do clima organizacional,
melhoria no relacionamento empresa e empregados; etc.
Ao nível dos recursos humanos, após o progama de
treinamento, devemos avaliar os resultados obtidos, tais como:
redução do absenteismo (ausência no trabalho), redução da
rotatividade, aumento das habilidades das pessoas, aumento do
nível de conhecimento dos participantes, mudança de atitudes e
comportamentos das pessoas treinadas, etc.
E ao nível das tarefas e operações, poderemos avaliar se
houve, por exemplo, aumento da produtividade, melhoria de
qualidade dos produtos e/ou serviços produzidos, redução do
índice de acidentes; redução em manutenção de máquinas e
equipamentos, etc.
308
Para se avaliar os resutados de um programa de
treinamento, então, poderemos utilizar da seguinte tabela como
orientação:
Dimensões da
Avaliação
O que pode
ser
avaliado
Indicadores
de
avaliação
Fontes
de
dados
Métodos e
instrumentos
de coleta de
dadps
Resultado do
projeto
Desempenho dos
participantes
Processo de
execução
Desempenho da
coordenação
Desempenho dos
facilitadores
Qualidade do
material didático
Estrutura de
apoio
administrativo
Estrutura de
apoio didático
Fonte: Abreu, R.C.C.de. 2006
Como consequencia de um bom programa de treinamento,
a aplicabilidade daavaliação está diretamente ligada aos
propósitos citados e quanto mais a avaliação se prestar aos
309
mesmo, mais efetiva poserá ser considerada. Em outra palavras,
quanto mais se treinar as pessoas e avaliar tais resultados, mais
efetiva poderá ser considerada, pois serão corrigigos possíveis
falhas que possam ter acontecido no decorrer de um programa
e melhorar cada vez mais esses programas de treinamento!
Comente o seguinte diálogo:
“Executivo A = As empresas têm obrigação de
treinar os empregados com grande potencial. É não
só é uma vantagem para elas como também uma
obrigação social.
Executivo B = Discordo. A empresa não deve treinar
ninguém. Os empregados é que devem arcar com
o ônus do treinamento. A empresa gasta dinheiro
com o treinamento dos empregados, eles vão
embora produzir para os competidores, ou, se ficam
na empresa, pedem aumento salarial porque se
sentem valorizados com o treinamento. Assim, a
310
empresa gasta duplamente: com o treinamento e o
aumento salarial do empregado que ela treinou.”
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
_________________________________________________________.
311
Algumas empresas ainda sustentam que treinar os
funcionários é um CUSTO para a empresa. Temos que
admitir que realmente é um custo, mas, se não
investirmos nesses nossos funcionários, como iremos
colocar metas de melhoria de qualidade nos produtos,
exigir aumento de vendas, ou mesmo, cobrar desses
funcionários que tenham uma postura mais adequada
diante de nossos clientes, se nós não o ensinamos como
fazer?
Portanto, devemos encarar o treinamento em nossa
empresa como um INVESTIMENTO, que não há
garantias de que esses funcionários irão realmente
permanecer conosco, mas se não o fizermos, correremos
o risco de estarmos à beira de um caos organizacional,
perante a nossa concorrência que faz questão de investir
em treinamentos para os seus colaboradores. Treinar,
portanto, é um investimento necessário!!!
313
Meta
demonstrar a importância da qualidade de vida nas organizações;
apresentar a legislação pertinente aos aspectos de saúde, medicina e segurança do trabalho;
discutir as relações humanas e os seus impactos no processo de
gestão das organizações.
Objetivos
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta unidade, você seja capaz de:
compreender a importância da qualidade de vida para os colaboradores e para a organização, sabendo inclusive proporcionar (ou contratar) programas com o objetivo de melhorar a qualidade no ambiente de trabalho e que seja capaz de oportunizar melhorias na vida dos colaboradores;
observar os aspectos legais mais importantes para o cumprimento das normas legais que se relacionam com a saúde, segurança e medicina do trabalho;
314
proporcionar enquanto gestor oportunidades de melhoria na relação entre os colaboradores da organização visando o clima organizacional adequado, o aumento da produtividade e, a atração e retenção de talentos.
12.1 Qualidade de vida
É bem verdade que a teoria da administração tem sido responsável pelo surgimento de inúmeras ferramentas de gestão (surgem novas propostas, antigas propostas são aperfeiçoadas ou, ainda, conceitos são aprimorados), já as ferramentas e esforços que tem relação com as condições de trabalho e satisfação dos colaboradores, ainda deixam muito a desejar.
No século passado, muitos pesquisadores contribuíram para o estudo sobre a satisfação do indivíduo no trabalho. Entre eles destaca-se Helton Mayo, cujas pesquisas, são altamente relevantes para o estudo do comportamento humano, da motivação dos indivíduos, e da qualidade oferecida aos trabalhadores no ambiente de trabalho.
Mesmo se utilizando de outras denominações e em outros contextos, o tema qualidade de vida sempre foi objeto de
315
preocupação da raça humana, visando sempre oportunizar a satisfação e o bem-estar ao trabalhador.
França (1997) argumenta que “A origem do conceito vem da medicina psicossomática que propõe uma visão integrada, holística do ser humano, em oposição à abordagem cartesiana que divide o ser humano em partes”. E, conclui:
“No contexto do trabalho esta abordagem pode ser associada à ética da condição humana. Esta ética busca desde a identificação, eliminação, neutralização ou controle de riscos ocupacionais observáveis no ambiente físico, padrões de relações de trabalho, carga física e mental requerida para cada atividade, implicações políticas e ideológicas, dinâmica da liderança empresarial e do poder formal até o significado do trabalho em si, relacionamento e satisfação no trabalho.”
Ou seja, cada vez mais o conceito multidisciplinar da QVT
é construído. A inter-relação entre as áreas do saber permite a
construção de um conceito amplo e complexo e, cada vez mais
dinâmico.
316
Seguindo a mesma linha, muitos autores acreditam que outras ciências têm contribuído com o estudo da qualidade de vida no trabalho – QVT, tais como:
Saúde – nessa área, a ciência têm buscado preservar a
integridade física, mental e social do ser humano e não
apenas atuar sobre o controle de doenças, gerando
avanços biomédicos e maior expectativa de vida.
Ecologia – vê o homem como parte integrante e
responsável pela preservação do sistema dos seres vivos
e dos insumos da natureza.
Ergonomia – estuda as condições de trabalho ligadas à
pessoa. Fundamenta-se na medicina, na psicologia, na
Há no Brasil uma associação sem fins lucrativos que defende a adoção por parte das empresas de políticas e práticas que assegurem uma maior qualidade de vida no trabalho. A associação é: Associação Brasileira de Qualidade de Vida – ABQV e o seu endereço virtual é:
www.abqv.org.br
317
motricidade e na tecnologia industrial, visando ao
conforto na operação.
Psicologia – juntamente com a filosofia, demonstra a
influência das atitudes internas e perspectivas de vida de
cada pessoa em seu trabalho e a importância do
significado intrínseco das necessidades individuais para
seu envolvimento com o trabalho.
Sociologia – resgata a dimensão simbólica do que é
compartilhado e construído socialmente, demonstrando
suas implicações nos diversos contextos culturais e
antropológicos da empresa.
Economia – enfatiza a consciência de que os bens são
finitos e que a distribuição de bens, recursos e serviços
deve envolver de forma equilibrada a responsabilidade e
os direitos da sociedade.
Administração – procura aumentar a capacidade de
mobilizar recursos para atingir resultados, em ambiente
cada vez mais complexo, mutável e competitivo.
318
Engenharia – elabora formas de produção voltadas para a
flexibilização da manufatura, armazenamento de
materiais, uso da tecnologia, organização do trabalho e
controle de processos.
Conforme podemos perceber, diversas ciências se
integram para assegurar aos trabalhadores variáveis que se
combinadas poderão representar maior qualidade de vida.
Em outras palavras, um bom lugar para se trabalhar deve
possibilitar, entre outras coisas, que os trabalhadores tenham,
além do trabalho, outros compromissos em suas vidas, como a
família, os amigos e os momentos de lazer e diversão.
Não podemos nos esquecer que é nas organizações que
passamos a maior parte de nosso tempo e, que em função
disso, as mesmas deveriam ser mais agradáveis e saudáveis.
Em outras palavras, as organizações devem permitir a nós – os
trabalhadores, o ambiente propício para vivermos, criarmos e
realizarmos, com satisfação e alegria.
319
Aparentemente a questão da qualidade de vida no
trabalho – QVT deixou de ser objeto retórico na
pauta das organizações e, ganhou importância nas
ações das mesmas. Muitas empresas, através de
seus departamentos de RH têm se empenhado em
melhorar as condições de trabalho de suas
equipes. Ginástica laboral, atendimento terapêutico,
fumódromo, sala de convivência são algumas das
ações que simbolizam esta mudança, no entanto,
há entre os acadêmicos a preocupação com a
sobrecarga de trabalho. De nada adianta uma
empresa oferecer programas como os citados se a
mesma não respeita a carga horária, se a mesma
se utiliza do assédio moral para pressionar seus
colaboradores entre outras práticas consideradas
abusivas.
320
12.2 Conceituação e histórico da segurança do trabalho.
O tema segurança e saúde do trabalho pode ser
entendido como o conjunto de ações que são adotadas visando
minimizar os acidentes de trabalho, doenças ocupacionais, bem
como proteger a integridade e a capacidade dos colaboradores.
As primeiras leis relacionadas à “saúde e moral dos
aprendizes” surgiram na Inglaterra em 1802. Nestas leis foi
estabelecido o limite de 12 horas de trabalho diário, foi proibido
o trabalho noturno, passou a ser obrigatória a ventilação em
fábricas e, os empregados passaram a ser obrigados a lavar as
paredes das fábricas duas vezes por ano.
Ainda na Inglaterra, após a constatação de que muitos
homens, mulheres e crianças encontravam-se doentes,
deformados, abandonados, em 1831 foi constituída uma
comissão para a análise da situação dos trabalhadores. O
impacto desse estudo foi tão grande que em 1833 surgiu a “Lei
eficiente para a proteção do trabalhador”. Lei esta que favoreceu
321
muitas melhorias (para a época): restringiu a jornada semanal
de trabalho para 96 horas, a idade mínima de trabalho passou a
ser nove anos e, a presença de médico nas empresas passou a
ser obrigatória.
Em 1877, nos Estados Unidos, uma legislação específica
para os trabalhadores exigiu a proteção sobre as correias de
transmissão e engrenagens, além de tornar obrigatória a
existência de um número suficiente de saídas de emergência
contra incêndio.
Em 1935, foi fundado em Nova Iorque (EUA) o “Conselho
Inter-Americano de Seguridad”, que tinha como foco a
prevenção de acidentes na América Latina.
No ano de 1950, através de comissão conjunta da
Organização Internacional do Trabalho – OIT e da Organização
Mundial da Saúde (OMS), foram estabelecidos os objetivos da
saúde ocupacional.
Em 1954, após estudos e pesquisas realizados por
diversos peritos de diferentes países houve a constatação de
322
que as condições de trabalho variavam significativamente de
país para país e que deveriam ser implementadas medidas
relacionadas à saúde do trabalhador. Tal proposição resultou no
estabelecimento de normas pela OIT em forma de princípios
básicos que são:
proteger o trabalhador contra qualquer risco à sua
saúde que possa decorrer do seu trabalho ou das
condições em que este é realizado;
contribuir para o ajustamento físico e mental do
trabalhador, obtido especialmente pela adaptação à
função que ele exerce;
contribuir para o estabelecimento e a manutenção do
mais alto grau possível de bem-estar físico e mental do
trabalhador.
No Brasil, em 1919 o Brasil publica a primeira lei que trata
da prevenção de acidentes ferroviários. Em 1934, na publicação
323
da primeira lei trabalhista, existiam vários dispositivos que se
relacionavam com a prevenção de acidentes.
Quando a empresa por omissão acaba por favorecer as
condições inseguras e, portanto, contribui para a
ocorrência de acidentes de trabalho, acaba gerando para
si mesmo custos diretos e indiretos, além de deflagrar um
clima se insegurança para toda a sua equipe.
324
Em 1972, integrando o Plano de Valorização do Trabalhador, o governo federal tornou obrigatória a oferta de serviços médicos, de higiene e segurança em todas as empresas onde trabalhavam 100 ou mais pessoas.
No ano de 1978, foi criada a portaria nº 3.214 que aprovou as normas regulamentadoras (NRs) referentes à segurança e medicina do trabalho, que obriga às empresas o seu cumprimento. Essas normas abordam vários problemas relacionados ao ambiente de trabalho e a saúde do trabalhador.
No Brasil a legislação de segurança do trabalho é composta por leis, normas regulamentadoras, normas regulamentadoras rurais, portarias e decretos. Além destes dispositivos, há ainda instruções e recomendações da Organização Internacional do Trabalho, ratificadas pelo país.
Ao longo do tempo, as conquistas dos
trabalhadores através da legislação específica são
muitas e consistentes. No mundo todo são
percebidos avanços significativos. Muitas práticas
têm sido disseminadas e replicadas em outros
países e organizações. É bem verdade que não se
325
pode afirmar que este progresso seja linear. Há
empresas e nações em que os colaboradores
adotam práticas que são consideradas destaque
mas, há, nações e empresas que ainda não
oferecem sequer condições dignas de trabalho
quanto mais a qualidade de vida que todos
desejam.
12.3 Contexto brasileiro com relação aos acidentes de trabalho
No período entre 1988 e 2008, ocorreram no Brasil mais
de 25 milhões de acidentes de trabalho, com um milhão de
sequelas permanentes e 86 mil óbitos. Isto mostra que as
tentativas passadas, através de leis, decretos e procedimentos
relacionados à saúde e segurança do trabalhador, ainda não
alcançaram plenamente os seus objetivos.
Entretanto, nos últimos anos o empregador passou a
preocupar-se mais com a segurança, devido aos custos diretos
e indiretos que um acidente pode representar para sua
326
empresa. Esta visão vem se desenvolvendo de forma gradativa
e tende a se expandir com os novos conceitos que estão
surgindo, relacionando a segurança com a qualidade e a
produtividade.
As normas vêm sofrendo atualizações ao longo dos anos
e já descrevem procedimentos a serem tomadas quanto às
doenças dos tempos modernos que foram observadas a partir
do final da década de 80, como a LER/DORT. A DORT é uma
nomenclatura criada para identificar um conjunto de doenças
que atingem os músculos, tendões e membros superiores:
dedos, mãos, punhos, antebraços, braços e pescoço. Tal
doença mantém relação direta com a exigência das tarefas,
ambientes físicos e com a organização do trabalho.
Um dos avanços da legislação é a obrigatoriedade dos
exames relacionados à atividade laboral. Torna-se obrigatório o
exame médico admissional, para constatar se o empregado já
apresenta algum problema de saúde, e se tem condições para
desenvolver e executar as tarefas para as quais foi contratado. O
exame periódico tem como objetivo o acompanhamento e
327
controle de qualquer problema de saúde que o trabalhador
venha a ter no exercício de sua função. Torna-se obrigatório
também o demissional para que a empresa possa eximir-se de
qualquer responsabilidade relacionada à saúde ocupacional
que o empregado venha a reclamar judicialmente.
É bem verdade que grande parte das
organizações ainda busca formas de burlar as leis
e, sempre que possível, colocam em risco seus
colaboradores visando a redução de custos. É
contraditório perceber que ao mesmo tempo em
que muitos avanços são conquistados ainda há em
nosso (imenso) país flagrantes de trabalho escravo,
ofertado em condições sub-humanas e, trabalho
infantil.
Pode ser que as dimensões continentais de
nosso país em muito tenham contribuído para que
esses absurdos ainda sejam cometidos. Mas, a
busca pelo cumprimento das leis deve ser uma
constante, aliás, constante esta reforçada por
328
empresas que adotam o denominado “comércio
justo” que entre outras preocupações, busca
conhecer as condições de trabalho ofertadas pelas
suas empresas fornecedoras de bens e serviços.
12.4 O Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA
O Programa de Prevenção de Riscos Ambientais ou PPRA
é exigido pela Norma Regulamentadora Nº9 (NR-9) do
Ministério do Trabalho e Emprego, e foi estabelecido pela
portaria de nº 25, publicada em 29/12/94.
Seu objetivo é a preservação da saúde e integridade física
do trabalhador por meio da antecipação, avaliação e controle
dos riscos no ambiente de trabalho, tendo em vista a proteção
do meio ambiente e dos recursos naturais.
Os documentos que comprovam o PPRA e o
PCMSO quase sempre são solicitados quando da
fiscalização dos agentes do Ministério do Trabalho
329
e, quando da participação da empresa/organização
em auditorias relacionadas à ISO, aos programas
de certificação de qualidade, aos programas de
certificação da adoção de “boas práticas” em suas
políticas de gestão de pessoas e similares.
O programa objetiva a prevenção e o controle da
exposição aos agentes físicos, químicos e biológicos, bem como
os fatores ergonômicos e os riscos de acidentes. Também é
capaz de criar uma mentalidade preventiva em trabalhadores e
empresários, além de reduzir ou eliminar improvisações. Visa
ainda promover a conscientização em relação a riscos e
agentes existentes no ambiente do trabalho, desenvolver uma
metodologia de abordagem e análise das diferentes situações
(presente e futuras) do ambiente do trabalho, treinar e educar
trabalhadores para a utilização da metodologia.
O Programa tem como metodologia o desenvolvimento das seguintes etapas:
antecipação e reconhecimento dos riscos;
330
estabelecimento de prioridades e metas de avaliação e controle;
avaliação dos riscos e da exposição dos trabalhadores;
implantação de medidas de controle e avaliação de sua eficácia;
monitoramento da exposição aos riscos; registro e divulgação dos dados.
A norma estabelece a obrigatoriedade de observar e
cumprir as exigências contidas no cronograma anual, elaborado
de acordo com as etapas e atividades necessárias, bem como a
divulgação dos dados a todos os funcionários.
Outro aspecto importante do programa é a aplicação de
forma continuada da ferramenta de gestão da qualidade PDCA.
Primeiro é feito o planejamento, depois o desenvolvimento do
programa, periodicamente avalia-se e faz-se a análise crítica e
por último propõem-se novas ações de melhoria. A premissa
básica do programa é a realização da gestão da higiene e
segurança do trabalho buscando atingir uma melhoria contínua.
331
Todos empregadores e instituições que admitem
trabalhadores como empregados são obrigadas a implementar
o PPRA. Isso significa que praticamente toda atividade laboral
onde haja vinculo empregatício está obrigada a implementar o
programa, tais como: indústrias, fornecedores de serviços,
hotéis, condomínios, drogarias, escolas, supermercados,
hospitais, clubes, transportadoras, magazines etc. Aqueles
estabelecimentos que não cumprirem as exigências desta
norma estarão sujeitos a penalidades que variam de multas e
até interdições. O PPRA tem de ser desenvolvido
especificamente para cada tipo de atividade e estabelecimento.
Nas empresas que possuem estruturado o SESMT
(Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho),
o próprio pessoal especializado do SESMT será responsável
pelo cumprimento das diversas etapas do programa em
conjunto com a direção da empresa. Nas empresas que não
possuem SESMT, deverá ser contratada uma prestadora de
serviço especializada, engenheiro de segurança do trabalho ou
um técnico de segurança do trabalho para desenvolvimento das
332
diversas etapas do programa em conjunto com a direção da
empresa.
A primeira preocupação é entregar a tarefa de elaboração
do programa para um profissional ou equipe competente. Este
profissional deverá elaborar um documento de fácil
entendimento e aplicação, levando em consideração os
aspectos da higiene do trabalho. A lógica do programa deve
seguir o fluxo de produção, contemplar todas as áreas e setores,
os cargos/função, tipos de atividades exercidas, e os tipos de
exposição aos agentes de riscos ocupacionais, incluindo aí os
fatores ergonômicos e de acidentes de trabalho.
Outra preocupação importante é que o documento não vá
para uma gaveta, pelo contrário, deve ser aplicado na rotina das
atividades de gestão da produção. Também é importante ater-
se à aplicabilidade do programa, sabendo-se que durante e
após a sua vigência servirá como base de informações e dados
para muitos interessados. Considerando que as empresas de
pequeno e médio porte não possuem pessoas especializadas
em seus quadros e, portanto, contratam serviços de terceiros
333
que não conhecem a realidade do local e de forma comercial
vendem sofisticações tecnológicas úteis para algumas
situações e absolutamente desnecessárias para outras.
Finalmente deve-se procurar garantir que o programa alcance o
seu principal objetivo, que é a proteção do trabalhador e evite
gastos desnecessários para a empresa.
É importante considerar que o programa não atende
somente as exigências da fiscalização do trabalho, o mesmo
deve atender inicialmente ao médico do trabalho na elaboração
do PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde
Ocupacional). Também deverá atender o departamento de
recursos humanos da empresa no controle das obrigações
trabalhistas e previdenciárias subsidiando o preenchimento do
Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP), exigido pelo INSS.
Servirá também as áreas de produção, de compras e de
planejamento da produção, como ferramenta de auxílio à
gestão do processo produtivo.
334
O PPRA resulta em um mapa de prevenção dos
riscos ambientais. Necessária para fins legais a
medida de implantação de um PPRA é um
importante instrumento para a administração da
qualidade de vida e o bem-estar da companhia.
Com base nesta ferramenta, se identifica os
locais com maior risco e ou com potencial
causador de desconforto/desmotivação.
O PPRA pode inclusive se constituir na fonte de
informações para a elaboração das descrições
de cargo utilizados para o plano de carreira.
335
12.5 Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO
O Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional -
PCMSO, além de atender à Norma Regulamentadora nº 7 (NR-
7), deve necessariamente reconhecer e registrar os riscos
identificados na análise ergonômica. O PPRA é um de
fundamental importância para o adequado desenvolvimento do
PCMSO.
A Portaria nº 109 do Ministério do Trabalho e Emprego
(MTE) aprovou o Anexo II da NR-17 e estabelece parâmetros
mínimos para o trabalho:
condições ambientais de trabalho;
organização do trabalho;
capacitação dos trabalhadores;
condições sanitárias e de conforto;
O empregador deve implementar um programa de
vigilância epidemiológica para detecção precoce de casos de
336
doenças relacionadas ao trabalho comprovadas ou objeto de
suspeita, que inclua procedimentos de vigilância passiva
(processando a demanda espontânea de trabalhadores que
procurem os serviços médicos) e procedimentos de vigilância
ativa, por intermédio de exames médicos dirigidos que incluam,
além dos exames obrigatórios por norma, coleta de dados sobre
sintomas referentes aos aparelhos psíquico, osteomuscular,
vocal, visual e auditivo, analisados e apresentados com a
utilização de ferramentas estatísticas e epidemiológicas.
Os locais de trabalho devem ser dotados de condições
acústicas adequadas, adotando-se medidas tais como o arranjo
físico geral e dos postos de trabalho, pisos e paredes,
isolamento acústico de ruído externo, tamanho, forma,
revestimento das edificações.
Os ambientes de trabalho devem obedecer, no mínimo,
aos seguintes parâmetros:
níveis de ruído de acordo com o estabelecido na NBR
10152, norma brasileira registrada no INMETRO,
337
observando o nível de ruído aceitável para efeito de
conforto e a curva de avaliação de ruído;
velocidade do ar;
índice de temperatura efetiva;
umidade relativa do ar;
Odor e fuligens.
As empresas devem manter ambientes confortáveis para
descanso e recuperação durante as pausas, fora dos
ambientes de trabalho, dimensionados em proporção
adequada ao número de operadores usuários, onde estejam
disponíveis assentos, facilidades de água potável,
instalações sanitárias e lixeiras com tampa.
338
O PCMSO combinado com o PPRA visam garantir aos trabalhadores uma vida laboral saudável e o devido acompanhamento dos diferentes cargos, evitando a exposição ao risco e à ação de agentes contaminantes.
Os laudos e prontuários relacionados ao PCMSO
por vezes são utilizados no âmbito da justiça do
trabalho para a descaracterização de ações
indevidas movidas contra as empresas e ou
organizações empregadoras.
339
Atividades com respostas comentadas
A seguir são disponibilizadas diversas atividades
para a fixação dos conteúdos.
Atividade 1
Vimos nesta unidade a importância da qualidade de vida no trabalho – QVT para o bem estar dos trabalhadores e para a atração/retenção de talentos. Ao mesmo tempo, vimos que muitas empresas se quer atendem às normas que regulam as condições de trabalho (e a eliminação de riscos). Em sua opinião, por que isso acontece?
Resposta
Há um traço cultural das empresas que deve ser levado em consideração. Está no DNA de algumas organizações a atenção para com a saúde e bem estar dos colaboradores, por outro lado, muitas organizações, ignoram completamente tais aspectos, mesmo sendo os mesmos objeto de legislação específica. Há ainda, as empresas que consideram que o investimento em qualidade de vida e segurança é simplesmente um custo, ignorando os benefícios que as políticas voltadas para estas questões podem trazer para as organizações.
340
Comentário
A própria publicação “As melhores empresas para trabalhar” (citada algumas vezes neste guia) deixa claro que as empresas que asseguram aos seus colaboradores um adequado ambiente de trabalho conseguem maior produtividade, rentabilidade e valorização do seu ativo. Além de evitarem penalizações por parte das autoridades fiscalizadoras.
341
Atividade 2
Cite um benefício para o trabalhador que pode ser atribuído ao fato de a empresa ter implementado o PPRA ou o PCMSO.
Resposta
- PPRA – através deste mapeamento a empresa pode deslocar equipes de trabalho para áreas mais seguras e, portanto com menor risco de acidentes;
- PCMSO – com base nos laudos e exames constantes do PCMSO o médico do trabalho poderá fazer um melhor acompanhamento do trabalhador portador de doença ocupacional evitando o progresso da mesma.
Comentário
Além de obrigatórios os dois programas podem realmente, se efetivamente implantados, assegurar que os trabalhadores não serão expostos a agentes contaminantes, fatores de risco e ambientes inseguros, evitando assim despesas como a proveniente de afastamentos (e suas consequências) e despesas cuja origem seja demandas judiciais.
342
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