gestão de custos em projetos complexos

 IV  EVENTO  GUGP  2014  

 Gestão  de  Custos  em  Projetos  

Complexos  

Eng. Rogério Dorneles Severo, PMP

Agosto/2014

•  Rogério  Dorneles  Severo,  PMP  Profissional  com  mais  de  20  anos  de  experiência  em  empreendimentos  de  engenharia  nas  áreas  de  custos,  planejamento,  monitoramento  e  gerenciamento  da  construção  de  empreendimentos.    Diretor  da  TECHNIQUE  desde  1997,  empresa  que  atua  em  áreas  como  industria,  óleo  &  gás,  energia,  insfraestrutura,  saneamento  e  construção  imobiliária  para  os  setores  públicos  e  privados.    Capacita  profissionais  de  engenharia  e  arquitetura  para  a  gestão  de  contratos  e  empreendimentos.  Engenheiro Civil desde  1994  com  especialização  em  Saneamento  e  Engenharia  Ambiental  de  Obras  Civis.    Profissional  Certificado PMP pelo  PMI  desde  2009.  É  voluntario  do  PMI  Chapter  Rio  Grande  do  Sul  desde  2006,  onde  tem  parZcipado  da  diretoria  execuZva  e  de  ações  da  Integração  Nacional  dos  Chapters  PMI  do  Brasil.  A  TECHNIQUE  é  RCP - Consultoria Registrada no  PMI  Global  desde  2013.        

2008

2012

Presença  Global  

Filie-se localmente, Conecte-se Globalmente

1997: 33.000 filiados ao PMI e portadores de certificações do PMI

2014: Cerca de 700.000 filiados ao PMI e portadores de certificações do PMI

Fonte: PMI Today Jan 2014

95% de filiados 68% de filiados

13% de filiados

5% de filiados

0.75% de filiados

4% de filiados

0.25% de filiados 14% de filiados

•  Qual  é  o  Tempo  Total  de  Execução  de  Projetos  de  Engenharia  ?  

Projeto Básico e Legal Licitação Executivo

Necessidade Viabilidade Ante-Projeto

Projeto Executivo Execução e Fiscalização da Obra

Recebimento da Obra

Licitação Projeto

Licitação da Obra

Ciclo de Vida de um Projeto de Construção

Ciclo de Vida de um Projeto de Construção

•  Premissas  mínimas  

– Projetos  Detalhados  de  Arquitetura  e  Engenharia  são  documentos  de  referência  para  executar  as  obras  (NBR  13.532)  

– Agentes  Intervenientes  (NBR  5.671):  •  3.1  Proprietário  •  3.3  Empresa  ProjeZsta  •  3.4  Autor  do  Projeto  •  3.6  Executante  •  3.7.1  Fiscal  Técnico  

•  Premissas  Mínimas  • Discriminações  Técnicas  • Memorial  DescriZvo  • Especificações  Técnicas  • Caderno  de  Encargos  • Orçamento  • Cronograma  Físico  • Cronograma  Financeiro  • Critérios  de  Medição  

Documentação de Engenharia

Após  os  Projetos  básicos  de  Engenharia  já  são  feitos  EsHmaHvas  de  Custo  –  Devido  a  facilidade  de  usos  de  sogwares  de  orçamentos  e  de  planilhas  eletrônicas.  

–  Grande  parte  de  não-­‐conformidades  e  problemas  de  pós-­‐ocupação  tem  origem  na  etapa  de  projeto  

–  Projetos  claros  e  completos  diminuem  os  erros  de  execução  –  Etapa  de  compaZbilização  de  projetos  de  arquitetura  e  engenharia  (seja  pelo  projeZsta  ou  pelo  executor)  aumentam  a  confiabilidade  do  orçamento  

Em  Gestão  de  Projetos  por  definição  devemos  considerar:  

–  IdenZficar  necessidades  do  projeto;  – Estabelecer  objeZvos  claros  e  alcançáveis;  – Adaptar  as  especificações,  os  planos  e  a  abordagem  às  diferentes  preocupações  e  expectaZvas  das  diversas  partes  interessadas;  

– Balancear  as  demandas  conflitantes  de  qualidade,  escopo,  tempo  e  custo.  

•  Técnicasde  gestão  de  projetos  para  Engenharia  

     ConstrucHon  Extension  to  the  PMBOK  

PMBOK  +  CONSTRUCTION  EXTENSION  

PMBOK® (47 processos)

Escopo Custo Tempo

Recursos Humanos Integração Qualidade

Comunicações Riscos Aquisições

Segurança Meio-Ambiente

Reivindicações Finanças

Extensão de Construção (13 processos)

Partes Interessadas

Restrição  Tripla  em  Projetos  

•  O  que  é  um  Orçamento  em  Engenharia  ?  

•  O  que  é  um  Orçamento  de  Engenharia?  

– Esforço  da  Engenharia  de  Custos  e  de  seus  Profissionais  em  transformar  em  numero  o  resultado  e  detalhes  de  Projetos  de  Arquitetura  e  todas  as  disciplinas  técnicas  da  Engenharia  

– É  sempre  o  primeiro  momento  de  execução  de  um  empreendimento  e  serve  para  auxiliar  os  Estudos  de  Viabilidade  dos  Empreendimentos  (win-­‐loss)    

•  O  que  é  um  Orçamento  na  GP  ?  

•  EsHmaHva  de  custos  em  gestão  de  projetos  –  Cálculo  do  valor  aproximado  (esZmaZvo)    

dos  custos  dos  recursos  necessários  para  execução  de  cada  aZvidade  do  projeto.    

–  IdenZficação  das  causas  prováveis  de  desvios  (inclusive  riscos)    

EsHmaHva  de  custo  ≠  definição  de  preço  

20

•  Tipos  de  Orçamento  em  Engenharia:  –  1º-­‐  ORÇAMENTO  EXPEDITO  ou  ESTIMATIVO:  servem  para  o  auxílio  na  

tomada  de  decisões  sobre  sequencia  de  um  projeto  •  Grau  de  precisão  do  custo  para  esse  /po  de  orçamento  es/mado  é  da  ordem  60  a  70%  

–  2º-­‐  ORÇAMENTO  ANALÍTICO  ou  DETALHADO:  subsidia  a  tomada  de  decisão  com  relação  ao  próprio  empreendimento  a  ser  executado,  definir  melhor  detalhes  

•  Grau  de  precisão  do  custo  para  esse  /po  de  orçamento  é  da  ordem  de    70  a    90%.  

–  3º-­‐  ORÇAMENTO  EXECUTIVO:  é  a  ferramenta  para  a  gestão  e  administração  do  empreendimento  

•  Grau  de  precisão  do  custo  para  esse  /po  de  orçamento  deve  ser  superior  a    90%.  

Tipo  de  Orçamento  em  GP  •  EsZmaZva  análoga  (esZmaZva  de  cima  para  baixo)  

–  Custo  real  de  um  projeto  semelhante:  ex.  CUB  

•  EsZmaZva  “bo>om-­‐up”  (esZmaZva  de  baixo  para  cima)  –  EsZmaZvas  dos  custos  de  pacotes  de  trabalho  individuais  ou  de  aZvidades  do  cronograma  

•  EsZmaZva  paramétrica  –  Técnica  que  uZliza  uma  relação  estapsZca  entre  dados  históricos  e  outras  variáveis    em  um  modelo  matemáZco  

•   Precisão  das  esHmaHvas  de  custo  em  GP    

 – WBS  Nivel  1.  Ordem  de  grandeza  (idéia  inicial):      -­‐25%  a  +  75%  do  valor  real  final  

– WBS  Nivel  2  e  3:  EsZmaZva  do  Orçamento  (iniciação/planejamento)  :  -­‐10%  a  +  25%  do  valor  real  final  

– WBS  4,  5  e  6:  EsZmaZva  DefiniZva  (final  do  planejamento):  -­‐5%  a  +  10%  do  valor  real  final  

  26

PMP Exam Prep - Rita Mulcahy,PMP, 2005

• Boa  PraHca:  no  PMBOK  a  etapa  dos  Custos  vem  após  a  confirmação  de  escopo,  cronograma  e  definição  de  recursos  

-­‐   No   mínimo   nos   mostra   a   necessidade   de   se  revisar  o  orçamento  e  o  custo  geral  após  o  início  das  obras  

PMBOK  2013 Iniciação Planejamento Execução Monitoramento  e  Controle Encerramento

4.  Integração 4.1  Desenvolver  Termo  de  Abertura

4.2  Desenvolver  Plano  de  Gerenciamento  do  Projeto

4.3  Dirigir  e  Gerenciar  a  Execuçã 4.4  Monitorar  e  Controlar  o  Trabalho4.5  Realizar  Controle  Integrado  de  Mudanças

4.6  Encerrar  Projeto  ou  Fase

5.  Escopo 5.1  Planejar  Gerenciamento  do  Escopo5.2  Coletar  Requisitos5.3  Definir  Escopo5.4  Criar  EAP

5.5  Validar  Escopo5.6  Controlar  Escopo

6.  Tempo 6.1  Planejar  Gerenciamento  do  Tempo6.2  Definir  Atividades6.3  Definir  Sequência  de  Atividades6.4  Estimar  Recursos  das  Atividades6.5  Estimar  Durações  das  Atividades6.6  Desenvolver  Cronograma

6.7  Controlar  Cronograma

7.  Custos 7.1  Planejar  Gerenciamento  dos  Custos7.2  Estimar  Custos7.3  Determinar  Orçamento

7.4  Controlar  Custo

8.  Qualidade 8.1  Planejar  Gerenciamento  da  Qualidade 8.2  Realizar  Garantia  de  Qualidade8.3  Controlar  Qualidade

9.  RH 9.1  Planejar  Gerenciamento  de  Recursos  Humanos  do  Projeto

9.2  Mobilizar  Equipe  do  Projeto9.3  Desenvolver  Equipe  do  Projeto9.4  Gerir  Equipe  do  Projeto

10.  Comunicações 10.1  Planejar  Comunicação 10.2  Distribuir  Informação 10.2  Relatar  Desempenho

11.  Riscos 11.1  Planejar  Gerenciamento  dos  Riscos11.2  Identificar  Riscos11.3  Realizar  Análise  Qualitativa11.4  Realizar  Análise  Quantitativa11.5  Planejar  Respostas  aos  Riscos

11.6  Monitorar  e  Controlar  Respostas  aos  Riscos

12.  Aquisições 12.1  Planejar  Gerenciamento  das  Aquisições

12.2  Conduzir  Aquisições 12.3  Administrar  Aquisições 12.4  Encerrar  Aquisições

13.  Partes  Interessadas 13.1  Identificar  Stakeholders

13.2  Planejar  Gerenciamento  dos  Stakeholders

13.3  Gerenciar  Engajamento  dos  Stakeholders

13.4  Controlar  Engajamento  dos  Stakeholders  

Temos  a  consciência  da  necessidade  da  Fase  do  Planejamento?  

•  Atualmente    a  5ª  edição  do  PMBOK  já  está  disponível  na  versão  final  PT-­‐BR.  

PMBOK  2013 Iniciação Planejamento Execução Monitoramento  e  Controle Encerramento

4.  Integração 4.1  Desenvolver  Termo  de  Abertura

4.2  Desenvolver  Plano  de  Gerenciamento  do  Projeto

4.3  Dirigir  e  Gerenciar  a  Execuçã 4.4  Monitorar  e  Controlar  o  Trabalho4.5  Realizar  Controle  Integrado  de  Mudanças

4.6  Encerrar  Projeto  ou  Fase

5.  Escopo 5.1  Planejar  Gerenciamento  do  Escopo5.2  Coletar  Requisitos5.3  Definir  Escopo5.4  Criar  EAP

5.5  Validar  Escopo5.6  Controlar  Escopo

6.  Tempo 6.1  Planejar  Gerenciamento  do  Tempo6.2  Definir  Atividades6.3  Definir  Sequência  de  Atividades6.4  Estimar  Recursos  das  Atividades6.5  Estimar  Durações  das  Atividades6.6  Desenvolver  Cronograma

6.7  Controlar  Cronograma

7.  Custos 7.1  Planejar  Gerenciamento  dos  Custos7.2  Estimar  Custos7.3  Determinar  Orçamento

7.4  Controlar  Custo

8.  Qualidade 8.1  Planejar  Gerenciamento  da  Qualidade 8.2  Realizar  Garantia  de  Qualidade8.3  Controlar  Qualidade

9.  RH 9.1  Planejar  Gerenciamento  de  Recursos  Humanos  do  Projeto

9.2  Mobilizar  Equipe  do  Projeto9.3  Desenvolver  Equipe  do  Projeto9.4  Gerir  Equipe  do  Projeto

10.  Comunicações 10.1  Planejar  Comunicação 10.2  Distribuir  Informação 10.2  Relatar  Desempenho

11.  Riscos 11.1  Planejar  Gerenciamento  dos  Riscos11.2  Identificar  Riscos11.3  Realizar  Análise  Qualitativa11.4  Realizar  Análise  Quantitativa11.5  Planejar  Respostas  aos  Riscos

11.6  Monitorar  e  Controlar  Respostas  aos  Riscos

12.  Aquisições 12.1  Planejar  Gerenciamento  das  Aquisições

12.2  Conduzir  Aquisições 12.3  Administrar  Aquisições 12.4  Encerrar  Aquisições

13.  Partes  Interessadas 13.1  Identificar  Stakeholders

13.2  Planejar  Gerenciamento  dos  Stakeholders

13.3  Gerenciar  Engajamento  dos  Stakeholders

13.4  Controlar  Engajamento  dos  Stakeholders  

Tipo  de  Orçamento  que  vamos  fazer?  •  Detalhado  

–  Temos  as  COMPOSIÇÕES  DE  CUSTO  UNITÁRIO  –  Temos  a  LISTAS  de  materiais/equipamentos  –  Temos  as  REFERÊNCIAS  e  LIMITES  DEFINIDOS  (SINAPI,  BDI,  Leis  Sociais,  …)  

•  Para  executar  com  maior  precisão:  –  Definir  a  FORMA  DE  QUANTIFICAÇÃO  dos  SERVIÇOS  –  Definir  o  CRITÉRIO  de  MEDIÇÃO  dos  Serviços  –  Definir  o  INDICADOR  para  considerar  um  SERVIÇO  EXECUTADO  

Conhecemos  a  curva  ABC  do  Orçamento?    -­‐  para  atuar  sobre  insumos  /  recursos  chaves  

                                         26  itens  ~  60%                                        275  itens  =  100%    

E  nos  controles  dos  Prazos?   CRONOGRAMA FÍSICO - FINANCEIRO Item Discriminação dos Peso Valor Meses

Serviços (%) (R$) 1 2 3 4 5 6 7 1 CONTRATO 100,00% 11.613.869,00

- -

- -

- -

- 2 Projeto 4,06% 472.079,00

40,00% 40,00% 20,00% 188.831,60

188.831,60 94.415,80

- -

- -

2.1 Construção civil 7,29% 846.151,00 5,00% 10,00% 15,00% 25,00% 25,00% 20,00%

- 42.307,55

84.615,10 126.922,65

211.537,75 211.537,75

169.230,20 2.2 Montagem eletromecânica 49,08% 5.700.000,00

2,00% 15,00% 25,00% 45,00% 13,00% -

- 114.000,00

855.000,00 1.425.000,00

2.565.000,00 741.000,00

2.3 Condicionamento 1,69% 196.426,00 100,00%

- -

- -

- -

196.426,00 2.4 Infraestrutura 1,86% 216.482,00

30,00% 35,00% 15,00% 15,00% 5,00% -

64.944,60 75.768,70

32.472,30 32.472,30

10.824,10 -

2.5 Serviços complementares 6,21% 721.606,00 50,00% 50,00%

- -

- -

- 360.803,00

360.803,00 2.5.1 Fornecimento de equipamentos 21,34% 2.478.456,00

10,00% 20,00% 35,00% 25,00% 10,00% -

- 247.845,60

495.691,20 867.459,60

619.614,00 247.845,60

2.5.2 Fornecimento de materiais 6,14% 712.910,00 5,00% 35,00% 25,00% 25,00% 10,00%

- -

35.645,50 249.518,50

178.227,50 178.227,50

71.291,00 2.5.3 Partida, pré-operação e operação 2,32% 269.759,00

100,00% -

- -

- -

- 269.759,00

% Mensal 1,63% 2,55% 5,62% 15,15% 23,37% 33,98% 17,71% %Mensal Acumulado 100,00% 11.613.869,00

1,63% 4,18% 9,79% 24,94% 48,32% 82,29% 100,00% Valor Mensal Total (R$) 188.831,60

296.083,75 652.290,70

1.759.604,65 2.714.697,15

3.946.006,35 2.056.354,80

Valor Mensal Acumulado 188.831,60 484.915,35

1.137.206,05 2.896.810,70

5.611.507,85 9.557.514,20

11.613.869,00

No  controle  dos  Prazos  •  Desenvolver  mais  que  um  CRONOGRAMA  FISICO-­‐FINANCEIRO  

PADRÃO  

Linha de base dos custos

Fluxo de caixa esperado

Valores cumulativos

Tempo

Necessidade de financiamento

No  controle  dos  Prazos  – Analisar  se  o  Cronograma  Físico  é  viável  – Definir  Marcos  Contratuais  – Definir  etapas  de  PLANEJAMENTO  –  Inserir  etapas  de  PLANEJAMENTO  nas  obras,  considerando  também  o  custo  dessa  equipe  já  na  viabilidade  da  obra  

Somente  um  CRONOGRAMA  FÍSICO  DETALHADO  vai  nos  indicar  o  Caminho  CriHco  da  Obra  

Somente  Indicadores  de  Longo  Prazo  nos  apontam  o  andamento  real  e  nos  possibilitam  corrigir  a  estratégia  execuHva  

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

110,00%

jan-08 fev-08 mar-08 abr-08 mai-08 jun-08 jul-08 ago-08 set-08 out-08 nov-08 dez-08 jan-09 fev-09 mar-09 abr-09 mai-09 jun-09 jul-09 ago-09 out-09 nov-09 dez-09 jan-10 fev-10 mar-10 abr-10

PROGRESSO FÍSICO PREVISTO

PROGRESSO FÍSICO REPLANEJADO

PROGRESSO FÍSICO REALIZADO

Somente  Indicadores  de  Médio  e  Curto  Prazo  nos  apontam  o  andamento  das  fases  e  confirmam  a  estratégia  execuHva  –  Controles  de  Médio  Prazo  

–  Controles  de  Curto  Prazo  

31%38%

53% 48%57%

78%

56%

72%65%

85% 75% 73%63% 59%

67%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Semana

Estudo  de  Benchmarking  em  GP-­‐  PMsurvey.org  

 •  E s t u d o   d e   B e n c hm a r k i n g   d e  Gerenciamento  de  Projetos  no  Brasil  –  O  Estudo  em  Gerenciamento  de  Projetos  realizado  pelos  chapter  do  PMI  no  Brasil  

tem  por  objeZvo  apresentar  um  perfil  de  importantes  setores  da  economia  nacional  e  situar  as  perspecZvas  atuais  na  área  de  Gerenciamento  de  Projetos  

–  Em  2013  teve  a  parZcipação  de  676  empresas  enquanto  em  2012  houveram  730  empresas  parZcipantes  

–  Este  relatório  está  sendo  feito  desde  2003.  

–  Divulgação  livre,  gratuita  e  irrestrita  (www.pmsurvey.org)    

Problemas  de  Prazos    61%  =  Sem  ou  na  maioria  

das  vezes  (676)    Em  2013  eram  62%  (730)  Em  2011  eram  61%  (700)  Em  2010  eram  78%  (406)  Em  2009  eram  78%  Em  2008  eram  77%  

Problemas  de  Qualidade    31%    =  Sempre  ou  na  

maioria  das  vezes    Em  2012  eram  24%  Em  2011  eram  22%  Em  2010  eram  56%  Em  2009  eram  41%  Em  2008  eram  44%  

Problemas  de  Custos    41%    =  Sempre  ou  na  

maioria  das  vezes    Em  2012  eram  41%  Em  2011  eram  42%  Em  2010  eram  61%  Em  2009  eram  62%  Em  2008  eram  65%  

   Esta  pesquisa  anual  do  PMI,  realizada  desde  2006  traça   as   pr inc ipais   tendências   para   o  gerenciamento   de   projetos.   É   uma   pesquisa   de  mercado   que   relata   feedbacks   e   visões   de  profissionais   de   gerenciamento   de   projetos,  programas   e   por�ólio,   juntamente   com   uma  análise  de  dados  de  terceiros.        Enfatiza os benefícios do gerenciamento eficaz de projetos, programas e portfólios, apoiando o gerenciamento de iniciativas estratégicas para fomentar o sucesso da organização.        *  A  pesquisa  de  2014  contou  com  a  parZcipação  de  mais  de   2500   l íderes   e   profissionais   mundiais   de  gerenciamento  de  projetos.  

PMI  –  Pulse  of  the  Profession  –  2014    

PMI  –  Pulse  of  the  Profession  –  2014    

A  Grande  Lacuna  

A   falta   de   foco   em   pessoas,   processos   e  resultados,  está  causando  uma  perda  de  até  11  %  do  valor  total  invesZdo  em  projetos.  

Dólares   perdidos   é   o   produto   da  porcentagem   média   dos   projetos   que   não  atendem   os   objeZvos   mulZplicada   pela  porcentagem   média   do   orçamento   de   um  projeto  que  é  perdida  se  o  projeto  falhar.  

•  Quanto  o  Brasil  precisará  invesHr  em  Infraestrutura  nos  próximos  anos  ?  

•  Exame  e  Estado  de  São  Paulo  (19/08/2012)  100  bilhões  por  Ano  nos  Próximos  25  anos    

ou  4%  do  PIB  •  BNDES  –  BoleZm  PerspecZva  de  InvesZmento  

(Out/2013)  

510  bilhões  entre  2014-­‐2017    

•  Especialistas  do  Setor  atualmente  seguem  recomendando  invesZmentos  entre  4%  e  6%  do  PIB.  

 Obrigado  !  

 •  Rogério  Dorneles  Severo,  PMP  

rogerio@technique.eng.br  www.technique.eng.br  +55  (51)3381-­‐7457  

 “PMI”,  “Guia  PMBOK”,  “PMP”,  “ConstrucHon  Extension”  são  marcas  registradas  do  Project  Management  InsHtute,  Inc.  (www.pmi.org)