gestão das embalagens dentro da empresa estendida: o plano estratégico compra numa abordagem plm...

Gestão das embalagens dentro da empresa estendida:

O Plano Estratégico Compra numa abordagem PLM

Michel PhilippartDirecteur de la Stratégie

Institut de Recherche et d’Innovation en Management des Achats

Associé – Big FishSao Paulo, le 23 septembre 2009

3

A PLM contribui ao Sourcing Estratégico

• Alem do controle dos custos, a PLM melhora o sourcing estratégico

• « (Pela abordagem integrada PLM,) os compradores de Procter & Gamble, podem escolher fornecedores mais rapidamente e mais eficientemente identificando e reutilizando os dados criados para outros sistemas. Automatizando a relação, eles podem se dedicar às atividades estratégicas »

• A PLM reforça a fiabilidade das informações referente aos componentes

• A abordagem PLM permite uma integração melhor entre os engenheiros e os compradores

Source PLM boosts buyers' product development role; Paul E Teague; Purchasing; Mar 2, 2006; 135, 3; p 48

4

Precisa-se de uma ferramenta estratégica para considerar inúmeros objetivos

Varias funções para a Embalagem• Conter e medir• Conservar e proteger• Facilitar o transporte e o armazenagem• Informar• Promover e diferenciar• Controlar o uso

5

A PLM das Embalagens PerformantesAn

nual

Cos

ts

Temps

P&DPre-Produção Fim de vida

Produção Operação/Suporte

Identificar os fornecedores capazes de introduzir uma nova tecnologiaAcompanhar a implantação

Isolar a nova competênciaOtimizar os custos reduzindo as ineficáciasFacilitar a planificação da produção

Gerenciar e introduzir as evoluções tecnológicas para manter a vantagem sobre a concorrência

Cust

os A

nuai

s

6

Ilustração para os produtos de grande consumação

• Frito-Lay, leader mundial das « snacks » se expande na Europa

• Quebra de Flodor• Análise de Henri Laget na revista l’Express « A culpa

aos Americanos da Pepsico, que chegaram com os seus packaging revolucionários e as suas aromas na moda » ¹

Porque Flodor não podia comprar as mesmas

embalagens e aromas?

7

O resultado de uma colaboração interna e externa

As compras pilotam uma estratégia de

captura de vantagens concorrenciais

Compras Marketing

Vendas

ProduçãoP&D

Legal

Identificação da necessidade de uma embalagem preservando melhor o frescor

Consolidação de 29 a 3

fornecedores

Harmonização na Europa para justificar os

investimentos

Produto claramente diferenciado

- Consumidor- Distribuidor

Linhas dedicadas

Introdução de uma nova

tecnologia

8

Relação Equilibrada, Resultado que faz a Diferencia

Cliente• Investe seu volume• Fornece os resultados

dos estudos de mercado

• Co-desenvolve as especificações

• Se compromete num retorno sob capital investido pelo seu fornecedor

Fornecedor• Reserva as ferramentas

estratégicas para o uso exclusivo do seu cliente

• Foca os esforços de inovação

• Coloca a disposição seus melhores colaboradores

• Abre seus livros

• 70 dias sem perda de frescor contra 15-30 par a concorrência

• 70/30 preferência consumidores em « teste cego »

• Captura da posição de leader nos mercados chaves

• 30% de redução dos custos em 3 anos

Posição de negociação reforçada frente à grande

distribuição

9

A exclusividade cria mais valor do que a baixa dos custos

Aumento do preço de venda de 10%: Marge m +200k€

Baixa do custo de um componente chave de 10%: +68k€

€€

€

Percentual do mercado 50%!

10

O plano estratégico de gestão dos fornecedores para gerenciar o PLM

• Iniciado desde a identificação da nova necessidade: uma embalagem que fornece uma vantagem frente a concorrência para Frito-Lay

• Um investimento conseqüente: vários meses de trabalho• Um investimento rigoroso: modelização dos custos,

entrevistas com os fornecedores e os clientes internos• Um investimento pluridisciplinar: Compras, P&D,

marketing

11

O PLM « Snacks » gerencia a evolução sobre vários anos

Annu

al C

osts

Temps

P&DPre-Produção Fim de vida

Produção Operação/Suporte

Desenvolver um produto que permite estabelecer uma marca europea superiora à concorrência no lugar• Aromas• Embalagens• Processo de fabricação

Fazer evoluir o produto• Novas aromas• Novos países• Promoções nacionais e

internacionais• Reação às demandas

da grande distribuição

Desenvolver novos produtos e fazer evoluir as especificações para manter a vantagem sobre a concorrência

Cust

os A

nuai

s

12

Uma Ferramenta de Referencia da Gestão dos Fornecedores para uma Categoria

• O Sourcing Plan / Plano Estratégico Compras é a base de uma abordagem PLM da gestão dos fornecedores

• Ele é usado pelas empresas mais perfomantes no seu ramo– Frito-Lay– GSK– Fornecedores automóveis

• Sua utilidade é também reconhecida pelas empresas de serviço, industria financeira, industria do lazer etc.

13

Estrutura do Plano Estratégico Compras

Análise da despesa• Pais/ projetos/

divisões• Tendências• Principais

interventores

Análise dos custos• Alavancas• Custo total de uso• Linearização custo/

performance• Etc.

Análise das necessidades• Atuais• A meio prazo• Tecnologias• Qualidade• Serviço

Análise do mercado• Portfólio

fornecedores• Tendências

tecnológicas• Dinâmica de

mercado

Recomendações• Fornecedores

preferidos• Estratégia de

negociação• Abordagem da

terceirização• Necessidades de

formação interna• Novos

procedimentos• Tamanho do pedido• Etc.

Defi

niçã

o do

pr

ojet

o

Estrutura do Projeto• Cobertura• Objetivos• Membros e clientes

internos• Indicadores

Anál

ise

da d

espe

sa

Estr

atég

ia d

e ge

stão

dos

fo

rnec

edor

es

Anál

ise

do

mer

cado

Anál

ise

dos

cust

os

Anál

ise

das

nece

ssid

ades

14

Le cadre de travail

Objetivos

Equipe

• Identificar como que a gestão dos fornecedores permite melhorar o PLM

• Produto ou categoria?

• Funções que devem contribuir à análise

• Quem toma decisão

Medição da performance

• Tempos?• Custos• Performance?• Vantagens sobre a concorrencia

15

Emballages Snack

Objetivos

Equipe

• Estruturar a rede de fornecedores para reduzir os custos cada ano• Assegurar o abastecimento liderando com a capacidade dos

fornecedores• Melhorar a qualidade permanentemente• Introduzir tecnologias exclusivas

• Compras Europa• Compras Mundo• P&D Europa• Marketing Europa

Medição da performance

• Custo por m²• Preferencia produto em « teste cego »• Aumento da participação no mercado

16

A análise do atual

Elementos fatuais• Volumes• Especificações• Sites• Fornecedores

Elementos organizacionais• Quem decide• Qual é o impacto na

estratégia da empresa• Quais resultados das ações

passadas

17

Perfil dos Países

COUNTRY VOLUME (000 M²)

SKUS AVG GRAM/BAG KEY SUPPLIERS

UK Benelux Egypt South Africa Spain Greece Turkey France Poland (salty) Portugal Saudi Israel

18

Tecnologias Utilizadas

Por Gama de Produto

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

P8

Por Pais

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

A B C D E F G H

Average

19

Revisão Técnica dos Fornecedores

FOURNISSEUR SITE IMPRESSION LAMINATION PE AVAIL?

C1 Cedar Britannia

Flexo Flexo

Adhesive Adhesive

YES

C2 UK Italy

(Spain)

Flexo Roto Roto

Adhesive Adhesive Adhesive

YES C3 E Germany

W Germany Flexo Roto

Adhesive Adhesive

C4 Belgium Burgos

Roto Roto

Adhesive Adhesive

YES

C5 UK Flexo Adhesive C6 (UK)

Holland (Spain)

Flexo Flexo Roto

Adhesive Adhesive Adhesive

C7 Greece Roto Adhesive C8 Turkey Roto Flexo Adhesive C9 Egypt Roto Adhesive

Converters - Technology

20

Elementos de técnicas de análise

• A compreensão da relação entre especificações e custos: as árvores das alavancas

• A análise dos custos fora especificações : o custo total de uso

• A relação entre custo e valor: LPP, DTC, etc.

A otimização das Compras se faz ao decorrer de toda a vida do produto…

21

Expressão da necessidade Satisfação da necessidade

Otimização do volume

•Tamanho do pedido

•Adiamento da demanda

•Novas regras•Otimização dos inventários

Gestão das especificações

•Novas especificações

•Harmonização•Referencias externas para calibrar a expressão interna da demanda

Relação com os fornecedores

•Consolidação•Novos fornecedores

•Contratos de melhoria da performance

•Leilões invertidos

Otimização dos Procedimentos

•Faturamento automatizada

•Captura das economias

•Pagamentos eletrônicos

•Seguimento da aplicação

Interno Externo Interface

60-75% 15-25% 0-10%

22

Especificações: A árvore das Alavancas de uma Embalagem flexível

Ruffles 28gRuffles 28g

Surface de filmSurface de film Coût / m²Coût / m²

ContenanceContenance Zones de scellage

Zones de scellage

Configuration de l’outil

Configuration de l’outil

Coût /m² d’impression

Coût /m² d’impression StructureStructure

Rotogravure/Flexographie

Rotogravure/Flexographie

Coût du film de base

Coût du film de base

Rendement kg/m²

Rendement kg/m²

Coût de la résine

Coût de la résine PertesPertes

DesignDesign

Complexité, ombres, photos

Complexité, ombres, photos

Nombre et type de couleurs

Nombre et type de couleursTaux d’encrageTaux d’encrage

Clair ou métalisé

Clair ou métalisé

Etc.Etc.

23

Ele permite desenvolver um modelo de custo

CATEGORIE ELEMENTS PRINCIPAUX COMMENTS

Contraintes liées aux spécifications

Dimensions du paquet Méthode de fermeture Couleurs / couverture Volume

Doit être collecté par référence produit

Matières premières des fournisseurs

Encres Films Adhésifs Cylindres ou plaques

Structure des fournisseurs

Main d’œuvre Investissements

Performance des fournisseurs

Configuration Productivité Pertes Frais de structure

Alloués à chaque étape du processus de fabrication

Dados do Modelo

24

Para otimizar desde o marketing...

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

Co

st In

de

x

Influence du graphisme sur le coût

Otimização máxima

Barra sem sombraDesenho produto

Conceito inicial

Barra sem sombraFoto Produto

Barra com sombraFoto produto

25

… na otimização dos ciclos de produção de nossos fornecedores…

4 países 4 designs 1 design 1 cor variável

Cilindro de língua

Redução dos custos: 11%

Inicio: - 68%Tempo de produção: - 21%Custo dos cilindros: - 66%Filme: - 1%Tinta, solventes: - 2%

26

… até na casa dos fornecedores de nossos fornecedores

90%89%88%86%83% 80%

75%67%

50%

40%50%60%70%80%90%

100%

100 300 500 700

% U

tiliz

aç

ão

Largura da bobina de embalagens (mm)

Produtividade em função da largura do cilindro

Cilindro mestre: 1245 mm

Para gerenciar o PLM, tem também que entender o « Custo Total de Uso »

27

Custos internos

Custos no fornecedor devidos às ações do cliente

Preço de compra

Capacidade de produçãoEspecificações

Financiamento

Produtos danificados

Transporte

Administraçãodas ComprasCustos

de inventários

Armazenagem

Seguimento das regrase especificações

Gestão da relaçãoFornecedor / cliente

Planificaçãoda demanda

Produtividade

Inventáriosfornecedores

Definição do TCO

• O custo total de posse (em inglês TCO : Total Cost of Ownership) é um custo que integra todos os elementos constitutivos de um produto utilizado.

• O conceito vem desde 1929 mas foi popularizado por Gartner em 1987

• O calculo do TCO é indissociável de uma análise sólida do ciclo de vida

28

29

Ele permite comparar as opções de PLM

Sourcing

Discussões

Custo Total (TCO) no Ciclo de Vida : Impacto de um fornecedor Asiático

Custo total

Vida do Produto

LogísticaPreço unitário

TransaçãoTransporte

Identificação dos fornecedores

Desenvolvimento

Inicio

Uso

inspeção

Armazenamento

Não qualidadeManutenção

Contabilidade

Gestão fornecedores

Gestão dos fornecedores

Desenvolvimento

DestruiçãoReciclagem

Fim de vida

Alinhar as necessidades de compra e o mercado

Organizar a relação externa• Comprar ou fabricar?• Mono fonte ou diversificada?• Relações de parceiros ou neutras?• Qual duração• Quais serviços complementários? (manutenção,

gestão de inventários, inovação, etc)• Qual controle de qualidade delegado ao

fornecedor?• Processo de pagamento?• Etc.

Organizar a cadeia de suprimentos• Obrigações devidas à cadeia de produção, de

valor?• Avaliação dos fornecedores• Alavanca do custo total de uso• Nível de aplicação: local, regional, global?• Integração com as demais funções?

30

31

Perfil do Mercado

• Geografia: local, regional, local• Tamanho do mercado e evolução• Principais empresas: volume, atividades, etc.• Tendências

– Financeiras: custos fixos / variáveis, necessidades em capitais, consolidações, integração vertical

– Tecnológicas: Evoluções, alternativas– Comerciais: nível de concorrência, novos entrando

32

Perfil de nossos principais fornecedores

Fornecedor 1 Fornecedor 2

Tamanho

Participação no mercado

Nossas compras com ele

Forças / Fraquezas

Principais sites, principais ferramentas industriaisEstrutura de custos

Etc.

Algumas estruturas de análise para iniciar sua Avaliação

• Matrizes 2x2– Forças relativas no mercado– Análise de portfólio– Intenção dos fornecedores

• Dividir em categorias, em seguida orientar a negociação e as escolhas

33

34

1 – Forças Relativas

Forn

eced

ores

(par

a um

pro

duto

idên

tico)

Úni

coM

últip

los

Clientes (para uma oferta idêntica)

Único Múltiplos

Sob medida• Impressão•Transporte•Pesquisa clínica

Genérico•Material de escritório•Matérias primas

Exclusivo•Consultoria estratégica• (Raro)

Proprietário•Softwares•Equipamento

especializado

35

Impacto no leadership da relação PLM

Forn

eced

ores

(par

a um

pro

duto

idên

tico)

Úni

coM

últip

los

Clientes (para uma oferta idêntica)

Único Múltiplos

Sob medida•Relações estreitas•Qualificação dos

processos•Vocês estão na iniciativa

dos projetos PLM

Genéricos•Poucos impactos no PLM

Exclusivo•Parceria• Implicação dentro de

outros projetos PLM

Proprietário•PLM guiado pela

evolução das tecnologias fornecedor

36

2 - Kraljic

Adaptado de « Purchasing Must Become Supply Management », Peter Kraljic, McKinsey, Harvard Business Review, Setembro 1983

Impo

rtân

cia

na c

riaçã

o de

val

orFr

aco

Fort

e

Nível de globalização e complexidade

Fraco Forte

Glocal / Goulot•Muitas vezes vendedores

locais•Produtos críticos•Necessidade de

centralizar a expertise

Parceria Estratégica•Focar na construção de

uma posição concorrencial (custo, qualidade, serviço, desdobramento, etc.)

Shopping•O objetivo é facilitar a

transação•Abastecimentos locais, no

catálogo, etc.

Alavanca•Vendedores globais•Consolidação•Cuidado com as

especificações

37

Impacto no horizonte PLM

Impo

rtân

cia

na c

riaçã

o de

val

orFr

aco

Fort

e

Nível de globalização e complexidade

Fraco Forte

Goulot•PLM numa reflexão

integrada•Desenvolvimento

fornecedor importante na PLM

Pareceria Estratégica•PLM podendo demorar

até 10 anos• Integração das equipes

Shopping•Sem ou com pouco de

impacto PLM

Alavanca• Importância do sourcing•Aumentar a força de

negociação globalizando os volumes

•PLM global

3 – Atitude do Fornecedor

38

Inte

ress

o do

For

nece

dor p

ara

nos

Frac

oFo

rte

O que você representa no portfólio dele

Fraco Forte

Desenvolvimento•Procura ser chave•Forte atenção do

fornecedor

Chave•Vai investir•Forte probabilidade de

desenvolvimentos paralelos

Incômodo•A eliminar dos planos

futuros•O fornecedor vai tentar

explorar-nos•O serviço será ruim

Oportunismo•A eliminar dos planos a

longo prazo•Atenção aos preços em

aumenta

Impacto na gestão da parceria PLM

39

Inte

ress

o do

For

nece

dor p

ara

nos

Frac

oFo

rte

O que você representa no portfólio dele

Fraco Forte

Desenvolvimento•A integrar na PLM

orientando seus esforços de desenvolvimento

Chave•Conhece você e deve ser

integrado naturalmente na PLM

Incômodo•A eliminar dos planos a

longo prazo (vai tentar explorar-nos)

•PLM numa estratégia de migração

•Atenção na qualidade

Oportunismo•Compartilhar o mínimo

de informação•Forte atenção na

preparação das especificações e nos contratos

40

Os workshop Fornecedores na PLM

Evolução do mercado

Expertise produto, processo, serviço

• Tendências nos custos• Tendências nas tecnologias• Abordagem dos outros clientes deles• Estratégias de suprimentos

• Ajuda na estandardização• Otimização das especificações• Oportunidades de otimização da empresa estendida

Cadeia de Suprimentos

• Ferramentas de gestão dos inventários e capacidade de armazenagem

• EDI• Rede logística• Melhor da fabricação

41

O desenvolvimento das Recomendações na PLM

Anua

l Cos

ts

Temps

P&DPre-Produção Fim de vida

Produção Operação/Suporte

Evolução de 29 fornecedores para 3 fornecedores chave nos quais o volume é concentrado em troca de investimentos adaptados

Otimização da empresa estendida• transparência das

informações• Retorno sob

investimento

Orientação das pesquisas para manter as vantagens de custo e de tecnologia e liderar com a transição para a gerações seguintes

Cust

os A

nuai

s

42

Potencial de influencia no fornecedor

Volume (Milhões de m2)

02 Prensas

á1 Prensa

á3 Prensas

á50 100 150 200 250 300

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Leverage(% avail.)

Alavanca mínimo Impacto Imprensa Impacto Fábrica

• Continente

• Grande pais

• Outros países

• Pais médio•

43

Identificar os fornecedores que tem uma abordagem estratégica compatível

Avaliação dos fornecedores

M

B

MK

VLMV

H

VP

W

0

5

10

15

20

25

30

35

0 5 10 15 20 25 30 35

P&D

Co

mer

cial Commodities

Tecnologia

Objetivos de desenvolvimento

44

Evolução da abordagem estratégica

Situação observada• Concorrência entre fornecedores:

– Da o volume para o fornecedor pronto a fazer mais concessões

– Bom conhecimento do mercado• Pesquisa de produtividade

– Redução das especificações– Impressão por família

Desenvolvimento de vantagens concorrenciais• Melhora a eficiência dos impressores

– Medição de parâmetros de performance– Profitabilidade do impressor como

medição da sua eficiência– Otimização da capacidade– Utilização máxima de linhas dedicadas

• Novas tecnologias– Filme com alta barreiras– Gestão integrada da cadeia de

suprimentos ao nível europeu

45

Seguimento da Performance dos fornecedores para gerenciar o PLM

• Parâmetros de eficiência de configuração– Tempos para mudança de cor– Perdas e caídas– …

• Parâmetros de eficiência de utilização– Taxa de cambio– Consumação de energia, de mão de obra– …

46

Evolução da planificação para otimizar a produção de embalagem

• Objetivo principal: reduzir no máximo os tempos de configuração– Cartas gráficas uniformes ao nível europeu– Planificação das necessidades de 20 países para permitir a

impressão por família de produto

• Mudança da organização– Novos softwares de planificação da produção– Equipe central de coordenação

47

Evolução da embalagem

• Posição reforçada que vira o alvo das pesquisas dos concorrentes

• Manter a estratégia– Baixa continua dos custos através da pesquisa de eficiência

operacionais– Evolução das tecnologias para passar de 70 dias para 100

dias sem perda de frescor– Capitalização da vantagem tecnológica na argumentação

frente à grande distribuição

CONCLUSÕES

49

Frito-Lay mudou as regras da concorrência

• Identificou as competências críticas disponíveis fora da empresa para desenvolver e otimizar seus produtos e contribuir para a superioridade

• Construiu uma relação com seus fornecedores que proibiram os concorrentes de copiar suas iniciativas dentro de um ecossistema que compartilhava os mesmos valores e os mesmos adversários

50

O que se lembrar da abordagem PLM da Frito-Lay

• Uma gestão das compras para fornecer vantagens concorrenciais

• Uma compreensão fina do ciclo de produto para integrá-lo numa gestão pluridisciplinar

• Uma abordagem exigente mas equilibrada fazia regulamente de Frito-Lay o cliente preferido de seus fornecedores

51

Uma cultura orientada na captura de vantagens concorrenciais

MISSÃO

« Nosso objetivo é de utilizar a gestão dos fornecedores como fonte de baixa dos custos a longo prazo e de vantagens concorrenciais duráveis, tudo isso mantendo especificações que respondem à 100% das expectativas de nossos consumidores, cada dia, para cada fábrica »*

SUCESSO

• Inovação

• Qualidade

• Serviço

• Custo

52

Princípios de Pilotagem dos fornecedores em modo PLM

• Maximizar as retiradas de riscos na parte « amont »• Não trabalhar em modo « balcão » :

– Iniciar o quanto antes os trabalhos– Lançar as partes do perímetro que podem ser lançadas para a fase seguinte– Sob condição de hipóteses a confirmar numa data dada– Identificando o risco associado

• A pilotagem associada– deve dispor de uma visibilidade completa na lógica de desenvolvimento, a agenda

detalhada, e sobre a velocidade de andamento (indicadores para as tarefas em curso).

– para garantir uma forte reatividade/agilidade• Força de proposição para ligar as datas objetivas• Retirada de alertas / pontos duros• Colocação rápida de Task Force pluridisciplinar para desbloquear a situação

53

Uma abordagem ágil

• Não ficar « colados » no contrato atual mas analisar a justa necessidade para deduzir a lógica de desenvolvimento => Expressão da necessidade mínima para sua própria integração/verificação– Necessidade de uma « maquete » no 15/10/2008– Necessidade de um equipamento para testes funcionais no 15/01/2009

• Caminho:– Todas as soluções a examinar– Nenhuma referência ao contrato atual e ao Worksharing– Identificar as ações e decisões a curto prazo– Continuar aproveitando a dinâmica … depois do treinamento.

54

Chaves do Sucesso para utilizar o Plano Estratégico numa abordagem PLM

• Uma abordagem pluridisciplinar

• Uma abordagem que engloba a empresa estendida

• Uma abordagem baseada numa compreensão rigorosa dos custos

• Uma abordagem colaborativa

Necessidade de novas competências• Competências

técnicas• Competências

organizacionais

55

Fundamentais Compras

Alavanca Compras

Coleta e gestão da informação Gestão dos valores e dos riscos

Melhoria e automatização dos processos Compartilha e transferência dos conhecimentos

Desenvolvimento dos fornecedores

Gestão do relacionamento fornecedor

Sourcing global e In-/Externalização

Ciclos de valores & gestão de plataformas

Análise do valor / Custos alvos

Sourcing regional

Gestão das categorias & racionalização dos fornecedores

Decomposição dos custos & Custo total

Negociação & Gestão de Contratos

Consolidação & Estandardização

Gestão Fornecedores:Competências Técnicas

56

Entender si - mesmo Comunicar, argumentar e negociar

Gerenciar o tempo e as prioridades Tomar decisões

Chefe d’orquestre de réseaux

Leadership

Pilotagem da mudança estratégica

Interação com a mídia

Gestão de iniciativas pluridisciplinarias

Gestão dos conflitos

Gestão de equipe

Condução de reunião

Apresentações efetivas

Gestão de uma equipe multicultural

Gestão fornecedores:Competências Organizacionais

Gestão do relacionamento fornecedores

Fundamentais Compras

Alavanca Compras

57

As Próximas Etapas

• Os planos estratégicos Compra existem na suas empresas para desenvolver e gerenciar a relação fornecedores no ciclo de vida do produto?

• Eles são atualizados regulamente?• Os compradores são formados tanto quanto necessário

– Para desenvolver-los– Para trabalhar em equipe com as outras funções– Para gerenciar a relação com os fornecedores em função de

TODOS os objetivos identificados

58

Merci

• Fiquem a vontade para entrar em contato comigo com suas perguntas e comentáriosmichelphilippart@e-bigfish.com

• +33 974 534 613