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MBA em Gestão de Projetos

Gerenciamento da Gerenciamento da ComunicaçãoComunicaçãoPedro Cirino da Silva Neto, MBApcirinosneto@gmail.com

Programa da Disciplina

1. Ementa

2. Carga horária total

3. Objetivos

4. Metodologia

5. Critério de avaliação

6. Currículo resumido do professor

7. Bibliografia recomendada

8. Material complementar

1. Ementa

Visão geral da comunicação Planejamento da comunicação Distribuição de informação Relatórios Gerenciamento dos stakeholders

2. Carga horária total

12 horas

3. Objetivos- Entender como a gerência de comunicação é importante, quais suas

implicações e como podem afetar o sucesso do projeto;

- Caracterizar a gerência de comunicação;

● Conceito;

● Processos : Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle;

- Preparar o aluno para planejar e controlar a comunicação durante o projeto.

4. Conteúdo programático

- Visão geral da Comunicação - Processo de comunicação Canais de comunicação

Barreiras de comunicação

- Processos de iniciação Identifica interessados

- Planejamento da Comunicação - Execução da Comunicação - Monitoramento e Controle

5. Metodologia

Aulas dos aspectos teóricos, baseadas em exemplos de aplicabilidade prática.

6. Critério de avaliação

A nota dos alunos será baseada em exercícios de classe e trabalhos em grupo sobre o conteúdo da disciplina.

7. Currículo resumido do professor

Pedro Cirino da Silva Neto é engenheiro eletricista formado pela UniversidadeFederal de Minas Gerais (UFMG), especialista em gestão de manutenção pelaUnilesteMG, MBA em gestão de projetos pela Fundação Getúlio Vargas (FGV).Iniciou sua carreira na Acesita (hoje Aperam) em 1977, e sempre ocupou cargosde gerenciamento nas áreas de manutenção, grandes reformas e investimentos.A partir de 2007 foi responsável pela reestruturação da Gerência Executiva deProjetos, onde implantou a metodologia de gestão baseada no Project Management Institute (PMI).Desde então grandes projetos foram implantados dentro da Segurança,Qualidade, Prazo e Custos requeridos.

1. Kerzner, H. (2001). Project Management – A System Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 9th edition. John Wiley & Sons, New York USA, pp. 1203.

2. Project Management Institute (2009). The Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide – 4th Edition). PMI Publishing Division, Pennsylvania USA.

3. Prado, Darci Santos do (2000). Gerenciamento de projetos nas organizações. Editora de

Desenvolvimento Gerencial, Belo Horizonte, MG.

4. Chaves, L.E : Silveira Neto,Fernando H. : Pech,Gerson ;Santos Carneiro,Margareth F. .

Gerenciamento da Comunicação em projetos FGV.

7. Bibliografia recomendada

- Listas de exercícios e material para dinâmicas de grupo.

8. Material complementar

O Visão Geral daGerência de Comunicação

Visão Geral

“O gerenciamento da comunicação do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do

projeto sejam geradas, coletadas , distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada”

Project Management Body of knowledge, PMBOK Guide.

Visão Geral

Quanto tempo os gerentes de projetos gastam de seu tempo em comunicação? (Considerando o Cenário Execução):

a) 10%

b) 25%

c) 50%

e) 75%

f) 90%

AquisiçõesAquisições

EscopoEscopo

TempoTempoCustoCusto

PessoasPessoas

RiscosRiscos

ComunicaçãoComunicaçãoIntegraçãoIntegração

AquisiçõesAquisições

EscopoEscopo

TempoTempoCustoCusto

PessoasPessoas

RiscosRiscos

ComunicaçãoComunicaçãoIntegraçãoIntegração

Áreas de Conhecimento Áreas de Conhecimento (Guia PMBOK 4th)(Guia PMBOK 4th)

Processo de Comunicação

Codificação DecodificaçãoMensagem e significadopretendido

Mensagem e significadopercebido

Decodificação CodificaçãoFeedback e significadopretendido

Canal de comunicação

Ruído

Emissor Mídia Receptor

Dimensões da Comunicação

Escrita e oral , ouvir e falar Interna (dentro do projeto) e externa (os meios de

comunicação, o público) Formal (relatórios, briefings) e informais (email, conversas

para fins específicos) Vertical (para cima e para baixo na organização) e

horizontal (entre pares) Linguagem corporal Tom de voz

Barreiras de Comunicação

Falta de canais de comunicação claros; Fatores ambientais (barulho, calor); Velocidade da fala e o ritmo do pensamento; Atitudes prejudiciais (preconceito, hostilidade, etc); Distância física e temporal entre o emissor e o receptor; Informação excessiva; Uso inadequado da linguagem técnica; Falta de conhecimento sobre o assunto que está sendo

comunicado; Diferenças culturais.

Canais de Comunicação

Número de Canais de Comunicação = N(N-1)/ 2

N = Número de partes interessadas(Stakeholders)

2 pessoas2 canais

3 pessoas3 canais

Canais de Comunicação

Relacionamento GP proporciona

GP espera

Habilidades

Alta gerência, cliente,patrocinador

Status e alarmes Suporte organizacional,feedback,financiamento

Resolução deproblemas,Configuração sistêmica,Relatar resultados

Gerente funcional,Outros gerentes de projetos

Planejamento e coordenação

Suporte técnico,cooperação

Contratação e negociação

Participante do time de projeto,contratados,subordinados

Liderança,direção e controle

Qualidade e conformidade com o especificado

Planejamento,formação de equipes e coordenação

Participantes externos,Agências reguladoras,Mídia

Informações do andamento

Feedback e suporte

Relações públicas e interação comDiferentes públicos

Exercício de Fixação

Durante o coffe-break o GP escuta comentários provenientes de sua equipe que o cliente visitaráo projeto e proporá uma mudança , que vai aumentar o orçamento. Esta situação é um exemplo de qual estilo de comunicação?

a) Não verbal

b) informal c) Verbal

d) Formal

A uma equipe de quatro pessoas são adicionadas mais duas .Quantos canais de comunicaçãoteremos agora?

b) 10 c) 14

O gerente de projetos frequentemente conduz reuniões com seu time. Essa ferramenta, se bem aplicada, pode trazer muitos benefícios para o projeto, mas, mal aplicada, pode transformá-lo em um fracasso. As reuniões não podem desperdiçar o precioso e escasso tempo dos participantes do projeto. Não há nada mais desagradável do que sair de uma reunião com a sensação de tempo perdido. O tempo para um participante de projetos é um dos valores mais preciosos. Que ações um gerente de projetos poderá fazer enquanto conduz a reunião de projetos? a)Para agilizar a reunião e evitar discussões, tomar as decisões pelo grupo, mas não deixando de comunicá-las. Afinal o gerente de projetos deve ser um grande comunicador.

b)Como gerente você deve ser bem liberal e democrático, confiando no seu time, deixando que as pessoas decidam por consenso, afinal, todos somos adultos.

c)Resumir com certa frequência os tópicos discutidos com o grupo durante a reunião, mantendo todos alinhados e devidamente informados das decisões.

d) Trazer para a reunião apenas novas ideias e comunicar as mudanças que têm ocorrido.

Qual das atitudes abaixo é considerada barreira para a comunicação?

a) Barulho

b) Informação excessiva c) Diferenças culturais

d) Todas acima

Alguns dos comportamentos a seguir são aceitáveis durante uma reunião de projeto, exceto:

a) Distribuir a agenda para os participantes com antecedência

b) Começar no horário marcado mesmo que poucos participantes estejam presentes

c) Permitir que os participantes interrompam, utilizando comunicação do tipo oral, sempre que tiverem uma idéia criativa

d) Resumir as decisões-chave à medida que a reunião prossegue

Processos X Fases do Projeto

Iniciação Planejamento Execução ControleIdentificar as partes interessadas

Planejar as comunicações

Distribuir as informações

Gerenciar as expectativas das partes Interessadas

Reportar desempenho

Processo IniciaçãoIdentificar Stakeholders

Identificar Stakeholders

Neste momento você identifica todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e deve anotar as informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.

Identificar Stakeholders

Entradas Ferramentas e Técnicas

Saídas

Termo de abertura do projeto

Fatores ambientais da Empresa

Ativos de processos organizacionais

Análise das partes interessadasOpinião especializada

Registro das partes Interessadas

Estratégia de gerenciamento das partes

Identificar StakeholdersEntrada

Termo de abertura de Projeto

Fornece informações que são importantes para definição dos stakeholders, contém as partes externas e internas

• Stakeholders envolvidos com projeto

• Patrocinadores

• Clientes

• Membros da equipe, grupos e departamentos que participam do projeto

• Outras pessoas ou organizações afetadas

Identificar StakeholdersEntrada

Fatores ambientais da empresa

Cultura organizacional

Padrões governamentais

Padrões do setor

Ativo de processos organizacionais

Modelos para registros dos Stakeholders

Lições aprendidas (externas e internas)

Registros de stakeholders de projetos anteriores

Identificar StakeholdersTécnicas e ferramenta

Indivíduos ou organizações Ativamente envolvidos no projeto Ou cujos interesses podem ser afetados positiva ou

negativamente como resultado da execução ou conclusão do projeto

Que podem exercer influência sobre o projeto e seus resultados

Analise de stakeholders

Categoria dos Stakeholders

Entrega de resultados Responsáveis pela entrega de produtos do Projeto (GP, time do projeto) Uso do produto Usuários diretos e indiretos dos resultados do projeto (clientes) Autoridade sobre recursos Fornecem aprovação de liberação de fundos ou provisão de recursos

(executivos, patrocinadores do projeto ) Contribuintes Fornecem inputs e serviços para o projeto (fornecedores, contratados) Suporte a produtos Asseguram que os produtos estão disponíveis para uso (suporte técnico)

Categoria dos Stakeholders

Revisão/Auditoria Asseguram que os processos serão seguidos e que os entregáveis tenham

padrões adequados (grupo revisão técnica)

Afetados pelo resultado Afetados pelo resultados do projeto ( Concorrentes, comunidades,

sindicatos, etc)

Projetos relacionados Podem afetar a capacidade do projeto alcançar resultados (outros

GPs,gerentes funcionais)

Identificar StakeholdersSaída

Stakeholders Identificação da Categoria dos Stakeholders

Análise do stakeholders

Envolvimento Prioridades Poder e influência

Registro dos Stakeholders

Identificar StakeholdersSaída

Estratégia para Gerenciamento dos

Stakeholders

Stakehoders Interesse dos stakeholders no projeto

Avaliação de impacto

Estratégia em potencial Para ganhar suporte ou reduzir obstáculos

Processo PlanejamentoPlanejar as Comunicações

Planejar as Comunicações

Determina as necessidades de informações e comunicação dos Stakeholders

É o quem, qual, quando, como e por quem

Planejar as Comunicações

Saídas

Registro das partes Interessadas

Estratégia de gerenciamento das partes

Análise de requisitos das comunicações

Tecnologia da comunicações

Plano de gerenciamento das comunicações

Planejar as ComunicaçõesEntrada

Stakeholders Identificação da Categoria dos Stakeholders

Análise do stakeholders

Envolvimento Prioridades Poder e influência

Registro dos Stakeholders

Estratégia para Gerenciamento dos

Stakeholders

Stakeholders Interesse do stakeholders no projeto

Avaliação de impacto

Estratégia em potencial Para ganhar suporte ou reduzir obstáculos

Cultura organizacional

Padrões governamentais

Padrões do setor

Ativo de processos organizacionais

Modelos para registros dos Stakeholders

Lições aprendidas (externas e internas)

Registros de stakeholders de projetos anteriores

Planejar as ComunicaçõesFerramentas e Técnicas

Análise de Requisitos das Comunicações

Soma das informações necessárias aos Stakeholders

Análise do tipo, formato e valor da informação Exemplos:Organogramas

Distribuição das responsabilidades dos stakeholders do projeto

Logística: quantidade de pessoas envolvidas no projeto e em que locais

Informações internas (dentro do projeto, dentro da organização)

Informações externas (mídias e fornecedores)

Planejar as ComunicaçõesFerramentas e Técnicas

Tecnologia das informações

Que sistema ou método será utilizado Devem ser considerados fatores como:

Disponibilidade da tecnologia

A urgência ou necessidade da informação

O tamanho e duração do projeto

A capacitação dos participantes do projeto para o uso da tecnologia

O tamanho e duração do projeto

O ambiente do projeto (com equipes reunidas fisicamente ou virtuais)

Planejar as Comunicações Saídas

Plano de Gerenciamento das Comunicações

As necessidade de informações das partes interessadas

As informações que serão comunicadas, formato, conteúdo e nível de detalhe

As pessoas responsáveis por emitir as comunicações e as pessoas ou grupos que receberão as informações

Métodos e tecnologias de comunicação, frequência

Terminologia

Método para refinar e atualizar o plano de gerenciamento das comunicações

Planejar as Comunicações Saídas

Stakeholders

Propósito da mensagem

Ferramentas /Mídias de comunicação

Responsável pela ação

Quando

Custos da ação

Processo ExecuçãoDistribuir as Informações

Distribuir as Informações

Envolve disponibilizar as informações necessárias para os stakeholders de forma conveniente e no momento oportuno.

Implementar o plano de comunicação

Responder pelas informações inesperadas

Monitorar a entrega da informação requerida

Manter os registros do projeto

Distribuir as informações para os interessados no momento oportuno e que haja comunicação de forma clara entre os stakeholders do projeto

Distribuir as Informações

Saídas

Métodos de comunicação

Métodos de distribuição e coleta das informações

Ativos de processos organizacionais(atualizações)

Distribuir as Informações Entrada

As necessidades de informações das partes interessadas

As informações que serão comunicadas, formato, conteúdo e nível de detalhe

Terminologia

Método par refinar e atualizar o plano de gerenciamento das comunicações

Distribuir as InformaçõesFerramentas e Técnicas

Métodos de Comunicação

Reuniões individuais, reuniões em grupo

Workshops

Vídeoconferências, conferência de áudio

Intranet, email

Distribuir as InformaçõesFerramentas e Técnicas

Métodos de Distribuição e Coleta das informações

Coleta, compartilhamento e distribuição das informações pode incluir:

Reuniões de projetos, distribuição de cópias impressas de documentos, sistema de arquivamento e bancos de dados eletrônicos

Software de gerência de projeto

Gerenciamento eletrônico de documentos

Distribuir as InformaçõesSaídas

Ativos de processos organizacionais (atualizações)

Documentação de lições aprendidas

Registros do projeto (atas de reuniões, correspondências, etc )

Apresentações do projeto (formais e informais feitas para stakeholders)

Notificações das partes interessadas

Feedback das partes interessadas

Requisições de mudanças

Processo ControleReportar Desempenho

Reportar Desempenho

Envolve coletar e disseminar informações de desempenho de projeto, em comparação com a linha de base.

Inclui o modo como os recursos estão sendo utilizados para alcançar os objetivos do projeto

Fornece informações de desempenho sobre:

• Segurança• Qualidade• Custo• Prazo• Escopo• Ações corretivas• Riscos

Reportar Desempenho

Saídas

Plano de gerenciamento do projeto

Informações e medições sobre desempenho do trabalho

Análise de variação

Métodos de previsão

Sistema de coleta e distribuição da informação

Relatório de desempenho

Reportar DesempenhoEntradas

Plano gerenciamento do projeto

Fornece toda linha de base do projeto (prazo, custo, escopo, qualidade, recursos)

Informações e medições sobre o desempenho do projeto

Andamento das entregas: planejado x realizadoProgresso do cronograma: planejado x realizado Desembolso: planejado x realizadoRecursos humanos: planejado x realizado

Reportar DesempenhoEntradas

Registros do projeto (atas de reuniões, correspondências etc )

Reportar DesempenhoFerramentas e Técnicas

Análise de Variação

Conferir as informações para assegurar que elas estejam completas e corretas

Determinar as variações e os impactos, comparados com a linha de base (escopo, prazo, custo etc )

Métodos de previsão

Usando os dados históricos e o realizado para prever a tendência do projeto, usando técnicas como valor agregado e extrapolação, mas, principalmente, a experiência da equipe do projeto

Reportar DesempenhoFerramentas e Técnicas

Workshops

Videoconferências, áudio conferências

Intranet, email

Sistemas de coleta e distribuição da informação

Workshops

Intranet, email

Reportar DesempenhoSaídas

Relatórios de Desempenho

Os relatórios de desempenho organizam e resumem as informações obtidas e apresentam os resultados de quaisquer análises

Devem fornecer os tipos de informação requeridos pelos stakeholders, conforme plano de gerência da comunicação Devem ter ações corretivas quando se fizer necessário

Tendência de todas as áreas

Lições aprendidas

Reportar DesempenhoSegurança

Taxa de Frequência Consolidada - SPT + CPT

30,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00,0

6,22 6,15 6,055,38

4,61 4,12 3,85 3,75 3,68

0123456789

1011121314

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out

2009 2010 2011

Nº de AcidentesTaxa de Frequência 2011Taxa Frequência Acumulada

Reportar DesempenhoQualidade

Reportar DesempenhoPrazo

CURVA "S" GERENCIAL100,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Acumulado Previsto Acumulado Real

Start-up AF226/06/2011

Início das Obras Civis Abr/2010

Star-up Fluxo IMarço 2011

Início da Montagem Out/2010

Antecipação de 22 dias em relação ao Dossiê

Processo ControleGerenciar Expectativas dos Stakeholders

Gerenciar Expectativas dos Stakeholders

Se refere a gerenciar as comunicações para satisfazer as necessidades dos stakehoders no projeto e solucionar os problemas que ocorram com eles

Saídas

Ativos de processos organizacionais(atualizações)

Registro de problemas

Problemas resolvidos

Solicitações de mudanças analisadas

Ações corretivas aprovadas

Ativos processos organizacionais(atualizações)

Plano de gerenciamento do projeto(atualizações)

Entrada

As necessidades de informações das partes interessadas

As informações que serão comunicadas ,formato ,conteúdo e nível de detalhe

Terminologia

Método par refinar e atualizar o plano de gerenciamento das comunicações

Entrada

Registros do projeto (atas de reuniões, correspondências, etc )

Ferramentas e Técnicas

Workshops

Intranet, email

Saídas

Problemas Resolvidos

À medida que as questões forem resolvidas devem ser todas registradas

Solicitações de mudanças analisadas

Quaisquer mudanças sobre como se dará a comunicação com os stakeholders Também podem ocorrer mudanças como resultado da solução de problemas

Saídas

Ações corretivas aprovadas

Ações de realinhamento do desempenho do projeto com o plano do projeto

Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)

Atualização das mudanças realizadas no plano de comunicação do projeto

Saídas

Registros do projeto (atas de reuniões,correspondências etc)

Quando é necessária uma comunicação formal e escrita:

a) Defeitos são detectados

b) O cliente solicita trabalho adicional não coberto pelo contrato

c) O projeto está com atraso no cronograma impactando o caminho crítico

d) Aumento de custos no projeto

Você quer comunicar ao time que o relatório de status das atividades deve ser fornecido oficialmente às 16:00hs da quinta-feira. Qual a forma de comunicação deve ser utilizada?

a) Formal verbal

b) Informal verbal

c) Formal escrita

d) Informal escrita

O nível de detalhe dos relatórios de performance está descrito no:

a) Plano de Qualidade

b) Plano de Comunicação

c) Plano do Projeto

d) Plano Sumário do Projeto (Project charter)

Você esteve trabalhando em um grande projeto com cerca de 230 pessoas. Finalmente, o escopo do projeto está completo. Seria recomendável:

a) Agendar uma festa para o time do projeto

b) Assegurar que o projeto está integrado aos demais projetos da organização

c) Focar em outros projetos

d) Reportar a performance do projeto

Relatórios de desempenho devem atender às necessidades:

a) Stakeholders

b) Time do projeto

c) Gerente do projeto

d) Patrocinador

Obrigado!

Pedro Cirino da Silva Neto, MBApcirinosneto@gmail.com

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