disciplina: gerÊncia de riscos ii aula 50 seguranÇa de...
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NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO PITÁGORAS
ESCOLA SATÉLITE
ENGª QUÍMICA E DE SEGURANÇA DO TRABALHO CRISTINA REIS
2
DE
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INTEGRIDADE FÍSICA
SISTEMA DE GESTÃO
Disciplina Operacional
CULTURA DE SMS
Equipamento
Procedimentos
Atitudes
Obrigação
Motivação
TEMPO
Acidentes
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Dow
DuPont
ExxonMobil
OMV
Shell
Trend Line
SEGURANÇA
Operacional Segurança no
Transporte Segurança
Instalações / Equip. Segurança de
Processo
Ocupacional
ACIDENTE DE PROCESSO • Evento imprevisto e indesejável • perda de contenção • com consequência ou não
ACIDENTE DO TRABALHO • Evento imprevisto e indesejável, • dano (lesão) à pessoa.
SIMULAÇÃO
• Um mecânico vai substituir uma válvula – o sistema não está isolado.
• O mecânico fere a mão tentando remover a válvula.
• Quando ele abre a tubulação, começa o vazamento.
• Se for uma tubulação de água, o resultado final será um trabalhador com a mão ferida.
Um exemplo...
• Caso a tubulação contenha material altamente tóxico, as consequências poderão ir muito além de um único trabalhador atingido e se estender a outras pessoas e até mesmo ao público externo.
Prevenção
Escopo
Segurança Ocupacional
Lesões pessoais
Procedimentos, treinamentos, EPI
Segurança de Processo
Sistemas técnicos e organizacionais complexos
Projeto, integridade mecânica, avaliação de riscos, gestão de mudanças
Fonte: CSB
Risco
Principais atores
Indicadores de Segurança
Queda, escorregão, impacto contra, etc.
Supervisores e força de trabalho
TFCA, TFSA, TG, Auditoria Comportamental
Segurança Ocupacional
Incidentes com potencial catastrófico
Gerentes, Engenheiros, Pessoal de Operação
Perda de contenção, atendimento das recomendações dos estudo de risco
Segurança de Processo
Acidentes de Segurança de Processo
• 1974 – Flixborough – UK
•Vazamento de Ciclohexano
• Rompimento de tubulação temporária instalada como “by-pass” devido à remoção de um reator para a realização de serviços de manutenção
(28 † /36)
Seveso - 10-jul-76 - Itália
•Liberação de Dioxina TCDD.
•3.000 animais morreram e 70.000 sacrificados.
•193 pessoas – cloroacne
•Outros efeitos???
•Reação exotérmina descontrolada, final de semana, reator sem sistema automático de resfriamento.
3/12/84 - Bophal – India Liberação de Isocianato de metila Manutenção deficiente
24/02/1984
(4.000 † /200.000)
19/11/84 – Cidade do México Vazamento de GLP - (650 † /6.000)
Bophal, India
• O acidente em segurança de processo mais impactante da história
– Ocorreu em 3 de dezembro de 1984
– Antes da maioria dos atuais estudantes universitários terem nascido
Armazenamento do MIC
• Armazenado em três tanques de 41 toneladas de capacidade
• Um desses tanques foi contaminado por água, resultando em superaquecimento
• Houve correria generalizada
• Tanque 610 sobrepressurizado
• Infelizmente, nenhuma das unidades atenuantes (neutralização dos gases) estava em operação no momento da emissão
• Seguiu-se uma das maiores emissões de substância tóxica (40 toneladas) causadas pelo homem.
Como resultado...
• O MIC gasoso entrou em um ambiente com condições atmosféricas muito estáveis
• O vapor formado era mais pesado que o ar e apresentava pouca dispersão à medida que seguia na direção aos centros populacionais
• Mais de 200 mil pessoas foram expostas ao MIC
• Mais de 4 mil mortos.
Causas Básicas
• As duas teorias mais aceitas:
– A água entrou acidentalmente no tanque durante a operação de limpeza
– Sabotagem
O que contribuiu para o Acidente
• Pressão para reduzir custos/ Futuro término das operações
• Mudanças de Pessoal • Sistema de refrigeração • Indisponibilidade de recursos para mitigação
(neutralização) • População próxima à fábrica • Sistemas de comunicação
Consequências
• Pós acidente
• Milhares de pessoas continuam sentindo os efeitos
• Union Carbide foi banida do local, mas os produtos químicos que lá permaneceram jamais foram devidamente removidos, o que resultou em impactos ambientais e de saúde ainda maiores.
Lições Aprendidas
• Bophal é o pior acidente de Segurança de Processo.
• Esta é a razão pela qual Segurança de Processo é tão importante.
• Ela não minimiza a necessidade de segurança ocupacional, mas destaca as diferenças entre as duas.
• A correta observância à segurança ocupacional pode auxiliar no controle da Segurança de Processo.
• Piper Alpha • Organização do Trabalho • Comunicação – Troca
Turnos • Contingência
(167 † / ?)
6/6/88
(11 † /?)
Baía de Guanabara 18/1/2000
1,3 milhões litros de óleo
REPAR – Rio Iguaçu 16/06/ 2000
4 milhões de litros de óleo
1974 > 1976 > 1984 > 1988 > 2000
Seveso – Itália - 1976 Diretriz Sevezo I EU 1982
Bophal (India) – 1984 Chernobyl (URSS) - 1986
Atualização Diretriz Sevezo I EU 1987
Piper Alpha – UK - 1988 Safety Case – UK - HSE 1992
Pasadena – USA – 1989 PSM – US - OSHA – 1992
P-36 – BR - 2001 SGSO – ANP - 2007
Regulamentos
BP Texas City (15†/170) > 2 Bi US$
Deepwater Horizon (11† / 0 ) > 19 US$ Bi
CUSTO DE ACIDENTES DE PROCESSO
Acidente da BP no Golfo do México: 20/04/2010
Vejam adiante o reflexo do acidente no mercado de ações
Acidente da BP no Golfo do México: 20/04/2010 “BP encerrou os trabalhos de blindagem do poço que vazou no Golfo do México. A empresa perdeu US$ 142 bilhões só em valor de mercado em bolsa” (17/9/2010 - Jornal da Band)
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GO
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• As barreiras podem ter falhas ou deficiências, que poderão diminuir ou aumentar.
• As barreiras podem ser físicas ou humanas.
• As falhas podem ser sistêmicas (latentes) ou simplesmente desencadeadas por eventos ou pessoas.
9- Evacuação, resgate e abandono 8- Resposta a emergência da Unidade
7- Resposta a emergência da planta
Barreiras de Proteção
6- Sistemas de proteção pós-liberação 5- Proteção física (PSVs) 4- Intertravamentos de Seg.
3- Alarmes críticos e intervenção humana
2- Controle básico do processo
1- Projeto de processo
Resolução No. 43/2007 - Sistema de Gerenciamento da Segurança Operacional (SGSO) das Instalações Marítimas de Perfuração e Produção de Petróleo e Gás Natural
Agência Nacional de Petróleo - ANP - Brasil
Resolução ANP nº 2/2010 - Regulamento Técnico do Sistema de Gerenciamento da Integridade estrutural (SGI) das Instalações Terrestres de Produção de Petróleo e Gás Natural .
Agência Nacional de Petróleo - ANP - Brasil
Regime de Segurança Operacional (SGSO) para as Refinarias de Petróleo (em elaboração)
Agência Nacional de Petróleo - ANP - Brasil
(SGSO) 1. Cultura de segurança, compromisso e responsabilidade gerencial 2. Envolvimento do pessoal 3. Qualificação, treinamento e desempenho do pessoal 4. Ambiente de trabalho e fatores humanos 5. Seleção, controle e gerenciamento de contratadas 6. Monitoramento e melhoria contínua do desempenho 7. Auditorias 8. Gestão da informação e da documentação 9. Investigação de incidentes
Liderança,
Pessoal e
Gestão
Sistema de Gerenciamento de Segurança Operacional (SGSO)
10. Projeto, construção, instalação e desativação 11. Elementos Críticos de Segurança de Processo 12. Identificação e Análise de Riscos 13. Integridade mecânica 14. Planejamento e gerenciamento de grandes
Emergências
Instalações e Tecnologia
Sistema de Gerenciamento de Segurança Operacional (SGSO)
15. Procedimentos operacionais 16. Gerenciamento de Mudanças 17. Práticas de Trabalho Seguro e
Procedimentos de Controle em Atividades Especiais.
Práticas Operacionais
SGSO para as Refinarias de Petróleo (em elaboração)
Similar ao SGSO, com as mesmas categorias:
– Liderança, Pessoal e Gestão
– Instalações e Tecnologias
– Práticas operacionais
16 práticas de gestão (excluida a prática de “Projeto, Construção, Instalação e Desativação” que constava no SGSO-offshore).
Occupational Safety and Health Administration (OSHA – USA)
1. Participação dos Empregados 2. Informação sobre Seg. Proc. 3. Análise dos Perigos de
Processo 4. Procedimentos Operacionais 5. Treinamento 6. Contratadas 7. Revisão Seg. pré-operacional
8. Integridade Mecânica 9. Permissão para Trabalho a
quente 10. Gerenciamento de mudanças 11. Investigação de incidentes 12. Planejamento de emergência 13. Auditoria 14. Confidencialidade
Process Safety Management – PSM - 1992
Enviromental Protection Agency (EPA – USA)
Os mesmos elementos da OSHA, exceto dois.
Confira a seguir
8. Integridade Mecânica 9. Permissão para Trabalho a
quente 10. Gerenciamento de mudanças 11. Investigação de incidentes 12. Planejamento de emergência 13. Auditoria 14. Confidencialidade
Enviromental Protection Agency (EPA – USA)
1. Participação dos Empregados 2. Informação sobre Seg. Proc. 3. Análise dos Perigos de
Processo 4. Procedimentos Operacionais 5. Treinamento 6. Contratadas 7. Revisão Seg. pré-operacional
Health and Safety Executive (HSE – UK)
1. Informações baseadas em fatos
2. Gestão de Saúde e Segurança
3. Identificação dos perigos de acidente grave (AG)
4. Avaliação de risco AG
5. Gestão de risco de AG
6. Resposta a emergência
7. Resgate e recuperação
8. Requisitos para o Ciclo de Vida das instalações
9. Operações combinadas
10. Desmobilização e desmontagem
Norsk Sokkels Konkuranseposisjon (NORSOK – Noruega)
1. Liderança e Responsabilidade 2. Política e objetivos estratégicos 3. Organização, recursos e documentação 4. Avaliação e gestão de riscos 5. Planejamentos e Procedimentos 6. Implementação e Monitoramento 7. Auditoria e revisão
Center for Chemical Process Safety
• Criado pela AICHe em 1985, após Bophal
• Entidade técnica com atuação global
• Publicações técnicas e seminários
• Alertas de Segurança de Processo (Beacon)
• www.aiche.org/ccps
Sistema de Gerenciamento de Seg. de Processo
Um sistema de gerenciamento focado na:
prevenção, preparação, atenuação de resposta e restauração
de liberações catastróficas de químicos ou energia de um processo associado a uma instalação.
O que é “Processo”? Para o CCPS, Processo é: • Uma sequência de atividades que leva a um
resultado desejado. • O resultado geralmente envolve a criação de um
produto comercializável. • Pode incluir transporte (tubulação ou lote),
manuseio, armazenamento, mistura, reação, separação, limpeza e descarte de resíduos.
COMPROMETIMENTO COM SEGURANÇA DE PROCESSO
ENTENDIMENTO DE PERIGOS
E RISCOS GESTÃO DE RISCO
APRENDIZADO COM A EXPERIÊNCIA
GESTÃO DE SEGURANÇA DE PROCESSO
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•Cultura de Segurança de Processo •Conformidade com as normas •Competência em Segurança de Processo •Envolvimento da força de trabalho •Divulgação das partes interessadas
Comprometimento com Segurança de Processo
GESTÃO DE SEGURANÇA DE PROCESSO
Cultura de Segurança de Processo
O que é? • A combinação de valores de grupo e comportamentos
que determinam a maneira como a segurança do processo é gerenciada
• Como fazemos as coisas por aqui • O que esperamos aqui • Como nos comportamos quando ninguém está olhando.
Por que Cultura é Importante?
Investigação de acidentes graves identificaram fraquezas em aspectos culturais.
Exemplos:
• Falta de aplicação de importantes normas de segurança
• Nenhum senso de vulnerabilidade
• Comunicação fraca
• Atraso ou nenhuma resposta em relação a questões e preocupações sobre segurança de processo.
Sintomas de uma Cultura Frágil
• Métricas inadequadas • Auditorias superficiais – mentalidade burocrática • Falta de acompanhamento do plano de ação de
Segurança de Processo • Comunicação falha de acidentes, incidentes e desvios
Sintomas de uma Cultura frágil (cont)
• Corte de custos e pressão por produção
• Falta de consciência dos riscos de segurança operacional por parte da alta gerência
• Manutenção e limpeza deficientes
Causas para uma Cultura Frágil
• Falta de liderança em Segurança de Processo • Banalização do desvio • Nenhuma reação às preocupações com a segurança • Incapacidade de aprender e ajustar-se às regras • Falta de acompanhamento do desempenho efetivo • Falta de confiança (entre subordinados e supervisores) • Não dar ouvidos a consultores técnicos.
Como desenvolver cultura de Segurança de Processo
• Estabelecer segurança como um valor fundamental • Ter liderança forte em todos os níveis • Estabelecer e fazer cumprir elevados padrões de
desempenho • Capacitar as pessoas para que consigam cumprir suas
obrigações com relação à segurança
Como desenvolver Cultura de Seg. Processo (cont.)
Delegar a resolução de problemas complexos a tecnicos qualificados.
Garantir uma comunicação aberta e eficaz – confiança mútua.
Fornecer em tempo hábil respostas às questões e preocupações em relação à segurança.
• Causa (técnica) Imediata: Falha > design defeituoso.
• Causas relacionadas com a cultura:
– Reduções na segurança, confiabilidade e garantia de qualidade
– Estruturas organizacionais ineficazes
– Inexistência de análise de tendência
– Processo falho na tomada de decisão do lançamento
• Gestão do Processo de Conhecimento • Identificação de perigos e Análises de Risco
Entendimento de Perigos e Riscos
GESTÃO DE SEGURANÇA DE PROCESSO
•Procedimentos Operacionais •Prática de Trabalho Seguro •Integridade e Confiabilidade de Ativos •Gestão de Contratadas •Assegurar treinamento e performance •Gestão de Mudança •Prontidão Operacional •Conduta nas operações •Gestão de Emergência
Gestão de Riscos
GESTÃO DE SEGURANÇA DE PROCESSO
APRENDIZADO COM A EXPERIÊNCIA
Investigação de Incidente Mensuração e Indicadores Auditoria Análise de Gestão e Melhoria Contínua
Outras Entidades Internacionais de Referência
• American Petroleum Institute (API)
• European Chemical Industry Council (CEFIC)
• International Safety Rating System (ISRS)
• Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD)
• International Association of Oil & Gas Producer (OGP)
Refinaria Texas City – BP - 2005 Data: 23 de março de 2005 as 13:20 Local da explosão - unidade de isomerização Principais conseqüências: . 15 mortos e 180 feridos . prejuízo de bilhões de US
• Start-up da Unidade de Isomerização
• 23h15 – começam a injetar HC em torre fracionadora. Na base da torra havia um único instrumento para medir o nível do líquido. Mas não foi projetado para medir acima de 3 metros.
• Em operação normal, a torre deveria conter 2 m de liquido, mas em start-ups, os operadores costumavam se desviar dos padrões e ultrapassar o limite de 3m pensando que um nível muito baixo causaria danos ao forno.
Líquido pesado
LI
carga
1,95 m nível desejado (50% do range)
2,7m Maximo
51m
47,4 m Nivel real
Gas
1,2m Minimo
• Às 3h09 da manhã, quando o liquido chegou aos 2,5 m, um alarme disparou. Porém, outro alarme, um pouco mais acima na torre, falhou e não disparou.
• Às 3h30, o indicador mostrava que o líquido havia chegado aos 3 m e interromperam a alimentação.
• CSB estimou que, na verdade, olíquido estva a uma altura de 4 m. Os operadores não sabiam o nível exato porque o indicador não media acima dos 3m.
• Troca de turno, com comunicação falha. • Supervisor da noite sai mais cedo e o do dia chega
atrasado. • Operador do dia no 30º. Dia seguido de turno de 12
horas. • Passagem de turno: “ISOM: pus rafinado na
unidade, para completar a carga”. • Às 9h15 reiniciaram o start-up. A carga voltou a ser
feita, enchendo mais a torre.
• Com a nova carga o nível na torre deveria ser regulado com a válvula automática de controle de volume.
• Mas os operadores receberam instruções divergentes sobre o alinhamento do produto.
• Por isso, a válvula fundamental continuou fechada obstruindo o fluxo de saída do líquido.
• Minutos depois, acenderam os queimadores do forno para aquecer o líquido (start-up).
• Iniciado o star-up, o supervisor avisou que deixaria a refinaria antes das 11h devido a uma emergência na família.
• Contrariando procedimentos da BP, nenhum supervisor experiente foi posto em seu lugar.
• A refinaria havia eliminado o segundo operador, devido a cortes orçamentários em 1999, depois que a BP comprou a Amoco.
• O star-up continuava e a torre não parava de encher, chegando aos 30 metros pouco antes do meio-dia, 15 vezes o nível normal.
• Mas o indicador mal calibrado mostrava aos operadores que o líquido estava a 2,5 m e diminuindo gradualmente.
• Além disso, o monitor não era configurado para alertar sobre o perigo crescente .
• A tela não mostrava a entrada e a saída de líquidos nem calculava a quantidade de liquido na torre.
• Enquanto isso, equipes de manutenção não envolvidas com a ISOM deixaram o local para ir trabalhar, comemorando 1 mês de acidente sem acidentes.
• Às 12h41 da tarde, um alarme disparou quando o líquido comprimiu os gases no topo da torre.
• Sem entender a fonte da alta pressão, os operadores abriram uma válvula manual para liberar os gases para o sistema de purga de emergência (um tambor de purga dos anos 50 (liberando vapor diretamente na atmosfera)
• Os operadores também desligaram dois queimadores para baixar a temperatura da torre, acreditando que reduziria a pressão.
• Ninguém sabia que a torre estava perigosamente cheia.
• Era em torno de 13 h. Os técnicos, sem saber do start-up e do perigo iminente, voltaram do almoço e se reuniram no trailer. Na sala mais próxima ao tambor de purga.
• Nos minutos seguintes, a alimentação quente fez o liquido ferver e expandir. O líquido preencheu a torre e se derramou pela linha suspensa de vapor exercendo pressão nas válvulas de emergência, 45 m abaixo.
• Às 13h14 as 3 válvulas de emergência se abriram,
enviando 52 mil galões de líquido inflamável ao tambor de purga, do outro lado da ISOM.
• O líquido encheu o tambor de purga e vazou em um esgoto de processo, disparando alarmes na sala de controle.
• Mas o alarme de alto nível no tambor de purga não disparou.
• Nenhum dos operadores sabia da catástrofe iminente na ISOM
• Quando os hidrocarbonetos encheram o tambor de purga, os operadores viram líquido e vapor eclodirem do topo da chaminé.
• O volume de quase um caminhão-tanque de gasolina quente caiu sobre o terreno e começou a formar uma enorme nuvem de gás inflamável.
• As imagens da reconstituição do CSB mostram como a nuvem de vapor se espalhou em só 90 segundos, cobrindo a unidade e os trailers com trabalhadores.
• A cerca de 7m do tambor de purga, havia 2 trabalhadores em uma pick up com o motor ligado .
• Ao entrar na admissão de ar, o vapor fez o motor acelerar, os dois homens escaparam sem conseguir desligar o motor. A seguir, o escapamento estourou ateando fogo na nuvem de gás.
• Enormes explosões varreram a área. • As pessoas nos trailers estavam bem no caminho
das explosões. • 12 dos 20 ocupantes do trailer de madeira
morreram, alem de outros 3 em outro trailer.
1- Corte de custos, redução de investimentos 2- Pressão para produção 3- Não atendimento às recomendações de auditorias BP 4 - Segurança pessoal & segurança de processo 5- Investimentos em 2003 – 2004: voltados para atendimento às exigências ambientais e manutenções decorrentes de acidentes graves com mortes.
Refinaria Texas City – BP - 2005
6- Elevado número de procedimentos 7- Acidentes de processo não eram investigados 8- Reestruturação organizacional em 1999: BP compra AMOCO - (6 diretores nos 7 anos anteriores) 9- Falhas no Gerenciamento de Mudanças: p.ex: localização de escritórios (trailers) nas proximidades de unidades de processo perigosas.
Refinaria Texas City – BP - 2005
• Agência Federal (USA) para investigar acidentes industriais químicos.
• Membros – indicados pelo Presidente e confirmado pelo Senado.
• CSB não aplica multas ou ações cíveis/penais.
• CSB emite recomendações a todos os atores.
Chemical Safety Board – CSB
Recomendações CSB
Desenvolver Indicadores de Segurança de Processo (leading + lagging).
Promover Cultura de Segurança que incentive o relato e investigação de incidentes.
Investir em manutenção.
Realizar inspeção de equipamentos.
Atualizar Procedimentos
Recomendações CSB
Gerenciar cuidadosamente mudanças orçamentárias e organizacionais.
Analisar e corrigir as causa básicas de erros humanos, incluindo fadiga e falha na comunicação.
Garantir que as pessoas não essenciais e trailers fiquem distantes de áreas perigosas.
Indicadores para Segurança de Processo
Para elaboração dos indicadores foram utilizadas documentação de grande instituições para orientação de como identificar e definir os melhores indicadores, sejam reativos ou proativos. Confira !
HSE – Developing process safety indicators A step-by-step guide for chemical and major hazard industries 2006
Indicadores para Segurança de Processo
API – Recommended Practice 754 Process safety Performance Indicators for the Refining and Petrochemical Industries – Apr/10
Indicadores para Segurança de Processo
CEFIC - Guidance on Process Safety Performance Indicators May/11
Indicadores para Segurança de Processo
OGP – Process Safety Recommended Practice ok Key Performance Indicator - Nov/11
Indicadores para Segurança de Processo
“Focar apenas em baixas taxas de acidentes não vai proteger você do desastre. São necessárias novas métricas“
Um TFCA Baixo Não É Sinônimo De Segurança De Processo
“... os executivos da BP estavam na
Deepwater Horizon comemorando seu
excelente recorde de segurança, (...). “
“Desempenho passado não é garantia de sucesso futuro". Occupational Safety and Health Administration (OSHA) – Mai/10
Um TFCA Baixo Não É Sinônimo De Segurança De Processo
Indicadores de Segurança de Processo
Desenvolver indicadores de Segurança de Processo tomando
por base a prática mundial da indústria.
Efetuar análise crítica periódica de desempenho destes indicadores.
* Esti
mati
va
Alertar que uma ou mais barreiras se deterioraram;
Propiciar aos gestores uma visão acerca da efetividade dos controles dos riscos de processo;
Comparar desempenho entre instalações ou Cias.
Premissa: devem ser adequados no seu escopo e nível de detalhamento.
Propósitos de Indicadores de Seg. de Processo
9- Evacuação, resgate e abandono
8- Resposta a emergência da Unidade 7- Resposta a emergência da planta
6- Sistemas de proteção pós-liberação
5- Proteção física (PSVs) 4- Intertravamentos de Seg.
3- Alarmes críticos e intervenção humana
2- Controle básico do processo
1- Projeto de processo
API-RP 754 Tier 1 – Perda de contenção de grande consequência (acidente com ou sem consequência)
Tier 2 – Perda de contenção de pequena consequência (acidente com pequena consequência)
API-RP 754 Tier 3 – Eventos de atuação das barreiras de proteção (P.ex: Limites de operação excedidos, Atuação da PSV)
Tier 4 – Performance dos elementos do sistema de gestão de segurança de processo (P.ex: Plano de ação atendido no prazo)
Tier 2: Taxa de ASP outras classes
Tier 1: Taxa de Acidente de Segurança de Processo – Classe 4
Ex: de indicadores
Índice de Atendimento aos Planos de Inspeção, Manutenção e Testes. % Recomendações críticas não atendidas de EAR / Inspeção Resseguros/ RTAs
Indicadores Tier 3
A Dimensão Humana • Fatores Humanos
• Erro Humano
• Confiabilidade Humana
• Comportamento Seguro ou de Risco
• Etc…
“Trabalhar com segurança é uma luta diária
contra a natureza humana”.
S. Geller (2001)
O ERRO…. Você analisou cuidadosamente a tarefa.
Você já fez isso milhares de vezes.
Você faz isso naturalmente.
Você sabe o que está fazendo.
Você foi treinado para fazer isso por toda a sua vida.
Nada poderia dar errado, certo ?
Pontos Chaves na Gestão de Fatores Humanos As pessoas cometem erros, mesmo as melhores.
As situações que podem levar a erros são previsíveis, gerenciáveis e preveníveis
Os processos e valores organizacionais influenciam as pessoas.
As pessoas atingem elevados níveis de performance baseado nas expectativas e feedback
Acidentes podem ser evitados entendendo porque os erros humanos acontecem.
DISCIPLINA OPERACIONAL
Organizacional + Individual FAZEM CERTO
EXCELÊNCIA EM SMS
Todos
Sempre
Comprometa-se a executar a tarefa do modo correto todo o tempo.
Disciplina Operacional
Para saber mais sobre Segurança de Processo:
• www.aiche.org/ccps
• www.hse.gov.uk
• www.osha.gov
• www.cefic.org
• www.oecd.org
• www.api.org
• www.anp.gov.br
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