controle da qualidade total -...

Controle da Qualidade Total

O que é Qualidade ? Como ocorre Aplicabilidade?

• Na Perspectiva :

• Feigenbaum • Deming; • Juran; • ISHIKAW; • ISSO 9000 e Sistema Toyota de Produção:

3

Qualidade = responsabilidade do pessoal de fábrica.

Lições aprendidadas com os erros. Tudo documentado.

Aumento da qualidade = aumento dos custos.

Aumento da qualidade diminui custos e aumenta

fluxo de negócios.

Qualidade focada no ambiente interno. Qualidade focada no cliente.

Mudanças na visão de Qualidade

PASSADO PRESENTE

Qualidade = Supervisão rígida.

Pessoas querem produzir com qualidade.

Qualidade nasce no projeto.

Qualidade ocorre desde o sintoma de

necessidade até a satisfação do cliente.

Mudanças na visão de Qualidade

PASSADO PRESENTE

ATÉ O SÉCULO XVIII QUALIDADE CENTRADA NO ARTESÃO...

......ELE • ADQUIRIA MATÉRIA-PRIMA, • PROJETAVA E FABRICAVA O PRODUTO • CONTROLAVA A QUALIDADE • HOJE: FEIRA-LIVRE; ARTESANATO

O mais antigo automóvel comercial (Itália ≈1760)

SÉC. XVIII À XIX: Supervisor de produção acumula a responsabilidade por: Produção e CQ

1920: QUALIDADE CENTRADA NO INSPETOR:

Baltimore City inspector of capacity standards for milk; 1920-1930.

• Surge a produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis

• Surge o Inspetor ou Departamento de CQ: Responsabilidade Única e Exclusiva.

• Atuação Corretiva.

Laboratórios Bell SHEWHART: Controle de Processo (CEP) Início da tendência de controle preventivo DODGE e ROMING: Técnicas de Amostragem Enfoque Corretivo; Elimina-se a Inspeção 100%. Núcleo do Controle de Qualidade Atual

ANOS 20: CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE

SHEWHART 1891 - 1967

CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE

Controle de Processo e

Amostragem Estatística

Amostragem de Aceitação

0

1

2

3

4

5

6

7

lote 1 lote 2 lote 3 lote 4 lote 5 lote 6 lote 7 lote 8 lote 9 lote 10

% defeitos

LSC

ANOS 40: GRANDE DIFUSÃO DO CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE

INCENTIVADO PELO ESFORÇO BÉLICO

NA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

EUA: Procedimentos Científicos de

Inspeção; Programas de Treinamento

Plan P Planejar

C Check Verificar

A Action Ação

D Do Fazer

ANOS 40: METODOLOGIA PDCA

ANOS 50: GARANTIA DA QUALIDADE

JURAN LANÇA QUALITY CONTROL

HANDBOOK

• EXIGÊNCIA COM RELAÇÃO À QUALIDADE

• SURGE A ASQC

• ESPECIALISTAS AMERICANOS LEVARAM O CEP AO JAPÃO

• ENFOQUE PREVENTIVO

Iniciou um grande

movimento da qualidade no

Japão

ISHIKAWA

DEMING

JURAN

1954: levaram CEP ao Japão

Controle Estatístico de Processos (CEP)

ANOS 50:

ENFOQUE OCIDENTAL • Tecnologia • Sistemas • Especialistas • Demonstração

ENFOQUE JAPONÊS • Gestão e motivação • Melhoramento Contínuo • Participação de Todos • Satisfação do Cliente

ANOS 80: GESTÃO DA QUALIDADE

INGLATERRA • País mais desenvolvido em relação à normalização da qualidade: British Standards Institution (BS-5750).

ANOS 80: RUMO ÀS NORMAS ISO 9000

"International Organization for Standardization”

As normas série ISO 9000 geradas • por necessidade de normas internacionais da qualidade • Com base na BS-5750

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION

• 1979: CRIADO O COMITÊ TÉCNICO TC –176 QUALIDADE

• MAIS DE 100 PAÍSES INTEGRAM A ISO

• BRASIL: REPRESENTADO PELO COMITE BRASILEIRO (CB) -25 DA ABNT.

Acesse: http://www.abntcb25.com.br/

FUNDADA EM 1947 EM GENEBRA – SUIÇA

SISTEMAS DE GESTÃO EXISTENTES NO MUNDO:

TQM - TOTAL QUALITY MANAGEMENT

ISO - 9000 - (EUROPA);

CWQC-COMPANY WIDE QUALITY CONTROL-(TQM)

CONCEITOS DA QUALIDADE Origem: Sistema TOYOTA

1- Processo Gestão Sistêmica 2- Processo de Política de Longo Prazo

3- Processo de Informação 4- Processo de Planejamento 5- Processo de Gerenciamento

6- Processo de atuação no mercado

7- Processo de definição do produto 8- Processo produtivo

9- Processo de envolvimento

10- Processo de Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano 11- Processo de Liderança

12- Processo de Auditoria e “Shake Down”. (Método de solução de problemas da qualidade por meio da identificação minuciosa da causa fundamental, ou seja, o que está, efetivamente, na origem do problema).

INTEGRAÇÃO

PLANEJAMENTO

PRODUTO

PESSOAS

AVALIAÇÃO

Capacidade de Integração com os demais elementos do

Sistema

Somente Técnicas que geram impactos

nos resultados

Linguagem do sistema Fornece consistência às

ferramentas

GESTÂO SISTÊMICA

Daqui Alguns Instantes!!!

7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA QUALIDADE

• Ciclo P-D-C-A • Estrela Decisória • Brainstorming • GUT – Gravidade, Urgência e Tendências. • Fluxograma • Diagramas de Causa e Efeito • Pareto

CONCEITO DE QUALIDADE - W. EDWARDS DEMING

Reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no

Japão. Sua abordagem é baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e

aumentar a produtividade e qualidade (Deming 90).

-PHILIP B. CROSBY

O pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade é assegurada se

todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para, Crosby 85

a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, o autor não considera, no entanto,

outros aspectos que afetem a qualidade e que estão fora do controle dos operários, como

os problemas com a matéria-prima fornecida, erros de projeto e outros.

JOSEPH M. JURAN As principais contribuições de Juran foram na definição e organização dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do produto ou serviço à função qualidade, definindo como: “um conjunto das atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da organização estas atividades são executadas." Para garantir que a função qualidade seja executada de modo a atingir os melhores resultado. Juran propôs uma trilogia de atividades:

-Planejamento da Qualidade; -Controle da Qualidade; -Aperfeiçoamento da Qualidade.

A implantação desta abordagem é baseada na formação de equipes de projeto para a resolução de problemas, um a um, melhorando a qualidade continuamente

TRILOGIA DA QUALIDADE PLANEJAMENTO DA QUALIDADE:

•DETERMINAR QUEM SÃO OS CLIENTES •DETERMINAR NECESSIDADES DOS CLIENTES •DEFINIR CARACTERÍSTICAS DOS PRODUTOS •DESENVOLVER PROCESSOS

CONTROLE DA QUALIDADE: COMPARAR O DESEMPENHO REAL COM OS OBJETIVOS AGIR COM BASE NA DIFERENÇA APERFEIÇOAMENTO DA QUALIDADE:

PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA

Campos 92, define o TQC no modelo japonês como um sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas necessidades, através da prática do controle da qualidade. Tendo como premissa básica que o objetivo principal de uma empresa é a sua sobrevivência, o TQC vai buscar isto através da satisfação das pessoas. Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas afetadas pela sua existência, e como atender suas necessidades. Segundo o autor, de forma e em momentos diferentes a empresa interage com consumidores, acionistas, empregados e por último com a comunidade na qual está situada.

Excelência Organizacional – Liderança – Processos – Recursos Humanos – Recursos Tecnológicos – Recursos de Informação – Recursos Financeiros – Recursos Externos

Satisfação dos "Stakeholders" – Clientes [ ISO 9000 ] – Funcionários [ISO 18000] – Acionistas – Meio Ambiente [ISO 14000] – Governo – Comunidade

Gestão pela Qualidade Total GQT

É necessário uma revolução nos processos administrativos da organização. A empresa deve estar preparada para absorver as mudanças sociais, tecnológicas e econômicas do ambiente na qual ela está inserida de maneira rápida e satisfatória. A qualidade deixa de ser função de um departamento específico e passa a englobar uma série de passos envolvendo todos na empresa, necessitando de um sistema que crie condições favoráveis ao seu aperfeiçoamento constante. JURAN alerta para o fato de que os problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnológicos e começam a figurar como parte do plano de negócios da empresa sendo encarados como problemas de gerenciamento.

CLASSE MUNDIAL

EXCELÊNCIA (BENCHMARK)

SINERGIA ( 1 + 1 >> 2 )

COMPETÊNCIA

AUTOMAÇÃO

SIMPLIFICAÇÃO

COMPREENSÃO

CAOS

INOCÊNCIA

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE IMPLEMENTADO

CONSCIÊNCIA

CONTROLE

A HIERARQUIA DA EXCELÊNCIA

Produtividade

Produtividade

OUTPUT INPUT

VALOR PRODUZIDO VALOR CONSUMIDO

QUALIDADE CUSTOS

FATURAMENTO CUSTOS

“Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade” Deming

• Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos

Competitividade e Sobrevivência

• Informação como Fator de Competitividade – Captar necessidades do cliente – Pesquisar e desenvolver novos produtos – Pesquisar e desenvolver novos processos – Comercializar – Dar assistência ao cliente

CO

MP

ETIT

IVID

AD

E E

SO

BR

EVIV

ÊNC

IA

Competitividade e Sobrevivência

• “Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes”

Sobrevivência

Competitividade

Produtividade

Qualidade – Preferência do Cliente

Projeto Perfeito

Fabricação Perfeita

Segurança Do Cliente

Assistência Perfeita

Entrega No Prazo

Custo Baixo

O R I E N T A Ç Ã O

I N F O R M A Ç Ã O

P L A N E J A M E N T O

O R G A N I Z A Ç Ã O

C O M U N I C A Ç Ã O

M O T I V A Ç Ã O

L I D E R A N Ç A

SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL

O R I E N T A Ç Ã O

- COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CÚPULA DA EMPRESA

E ACORDADO EM TODOS OS NÍVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE

TOTAL O FOCO DAS ATENÇÕES

- VISÃO, MISSÃO E VALORES DA EMPRESA

- DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA EMPRESA

SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL

I N F O R M A Ç Ã O

CAPTAÇÃO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES PARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISÓRIO E GERENCIAL - NECESSIDADES DOS CLIENTES - DESEMPENHO DOS CONCORRENTES - DEMANDA ATIVA E POTENCIAL - AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO, FISCAIS, COMUNICAÇÃO) - DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS - BENCHMARKINGS

SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL

P L A N E J A M E N T O

DESDOBRAMENTO DA DECISÃO

E ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA EM TERMOS

DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO

A DESCRIÇÃO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA

SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORÇAMENTOS E

PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES

SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL

O R G A N I Z A Ç Ã O

MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E

FÍSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O

PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM

MÁXIMA EFICÁCIA E EFICIÊNCIA

SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL

C O M U N I C A Ç Ã O

PRODUÇÃO DE PERFEITA COMPREENSÃO E ACORDO,

CONTÍNUA E SISTEMATICAMENTE

- COMUNICAÇÃO INTERNA

- COMUNICAÇÃO EXTERNA

SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL

M O T I V A Ç Ã O

PROVIMENTO DE AÇÕES ADEQUADAS À MOVIMENTAÇÃO

DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAÇÃO,

ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO

REQUERIDOS EM TODOS OS NÍVEIS

SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL

L I D E R A N Ç A

ACIONAMENTO, MONITORAÇÃO E CONTROLE DE

TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E

PROMOÇÃO DA CAPACITAÇÃO CONTÍNUA DAS

PESSOAS ENVOLVIDAS

SETE PILARES DA GESTÃO PARA A QUALIDADE TOTAL

CONTROLE DA QUALIDADE

CONTROLE DA QUALIDADE

Sistema ou estrutura para produzir de forma econômica produto ou serviço compatíveis

com as exigências do consumidor (Normas JIS)

CONTROLE DA QUALIDADE

Desenvolvimento, projeto, produção e assistência de um produto ou serviço que seja o mais econômico e o mais útil, proporcionando satisfação ao usuário

(K. Ishikawa)

CONDUZIR O CONTROLE DA QUALIDADE SIGNIFICA: DADA A QUALIDADE, BUSCAR O CONTROLE DO CUSTO, DO PREÇO, DO LUCRO, DO PRAZO DE

ENTREGA E DA QUANTIDADE PRODUZIDA, VENDIDA E EM ESTOQUE

Controle da Qualidade Total

ORGANIZAÇÕES HUMANAS

MEIOS OU CAUSAS

FINS OU EFEITOS

SATISFAÇÃO DAS PESSOAS

QUALIDADE TOTAL

Relacionamento Causa/Efeito

“Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado) existe sempre um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado”

“Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos”

Controle da Qualidade Total

DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL PESSOAS ATINGIDAS

QUALIDADE (de todos envolvidos) CLIENTE, VIZINHO

CUSTO (final e intermediário)

CLIENTE, ACIONISTA, EMPREGADO E VIZINHO

ENTREGA (condições e indicadores) CLIENTE

MORAL (satisfação) EMPREGADO

SEGURANÇA (empregados e usuários) CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO

M E D I Ç Õ E S

Controle da Qualidade Total Princípios Básicos

• Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?) • Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade) • Ação Orientada Por Prioridades • Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições) • Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo) • Controle da Dispersão (isolar causas) • Não aceitar ida de defeitos para o cliente • Prevenção de problemas • Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro) • Respeito Pelo Empregado como Ser Humano • Comprometimento da Alta Direção

PROCESSO

FONTE BIBLIOGRÁFICA

DEFINIÇÃO DE PROCESSO

NORMA NBR ISO 9000:2000

Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

IDEF – Integration Definition for Modeling of Process

Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.

Michael Hammer Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.

Thomas Davenport Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados.

Rohit Ramaswamy Seqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço.

Dainne Galloway Seqüência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas.

Controle de Processo

• Três ações: – Estabelecer a diretriz de controle

• META + MÉTODOS.

– Manter o nível de controle • Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa.

– Alterar a diretriz de controle, se necessário.

CO

NC

EITO

DE

CO

NTR

OLE

DE

PR

OC

ESS

O

7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA QUALIDADE

• Ciclo P-D-C-A • Estrela Decisória • Brainstorming • GUT • Fluxograma • Diagramas de Causa e Efeito • Pareto

CICLO P-D-C-A

O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado como o método mais geral para se

trabalhar com qualidade.

O Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e barato para executar os processos.

O PDCA é utilizado no ambiente organizacional,

predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificação, observação e análise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxilia os gestores e

todos os empregados na tomada de decisão adequada.

O CICLO PDCA NAS MELHORIAS

PLANO A

C D

MANUTENÇÃO Manutenção do nível

de controle estabelecido pela diretriz de controle

PLANO A

C D

MELHORIA Estabelecimento de uma nova diretriz de

controle da qual decorre um novo nível de controle

META: faixa de valores MÉTODO: procedimento padrão

META: valor definido MÉTODO: procedimento próprio

QUALIDADE: Um objetivo organizacional

C

A PADRÃO

D

A

C D

PLANO D C

A PADRÃO

MELHOR

TEMPO

MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

A escalada por mais qualidade e menores custos não tem fim. É muito bom para todos: há que se acostumar a isto.

IMPLEMENTANDO PLANOS DE MELHORIA

A P

C D

1 2

3

4

5 6

7

8

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

OBSERVAÇÃO

ANÁLISE DO PROCESSO

PLANO DE AÇÃO

AÇÃO

VERIFICAÇÃO

PADRONIZAÇÃO

CONCLUSÃO

CICLO PDCA PARA MELHORIAS

Definidas as metas e as ações para atingir as metas (nova diretriz de

controle)

ESTRELA DECISÓRIA

A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa

ferramenta permitia aos “circulistas” uma competente estruturação de ações para solução de

problemas.

É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau (solução do problema) com a

melhor combinação de eficiência e eficácia.

Passo 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados

Passo 2:• Selecionar os fatores de análise• Coletar os dados

Passo 3:

• Analisar e organizar os dados coletados

Passo 4:

• Determinar as causas do problema

Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções

Passo 6:• Avaliar as possíveis soluções

Passo 7:

• Decidir (escolher as soluções a

serem implementadas)

Passo 8:

• Implementar assoluções escolhidas

ESTRELADECISÓRIA77

88

66

55

44

33

22

11

Passo 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados

Passo 2:• Selecionar os fatores de análise• Coletar os dados

Passo 3:

• Analisar e organizar os dados coletados

Passo 4:

• Determinar as causas do problema

Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções

Passo 6:• Avaliar as possíveis soluções

Passo 7:

• Decidir (escolher as soluções a

serem implementadas)

Passo 8:

• Implementar assoluções escolhidas

ESTRELADECISÓRIA77

88

66

55

44

33

22

11

BRAINSTORMING

Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração

de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à

solução parcial ou total de um problema.

Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

GUT Quando não temos dados quantificáveis para

priorizar ações utilizamos o Método GUT. G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema. U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitar o dano. T – Tendência – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada.

Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo.

FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO

Pneu careca 5 5 4 100 1o

Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o

Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o

Vazamento no freio 3 3 5 45 2o

Luz interna queimada 3 3 1 9 5o

Motor engasgado 3 3 4 36 3o

Priorizar a manutenção de um automóvel:

FLUXOGRAMA

É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos.

Permite: - visão do conjunto e detalhes do processo; - identificação do fluxo do processo; - identificação dos pontos de controles potenciais; - identificação das inconsistências e pontos frágeis.

É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a

seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das atividades.

Solicita caixa daRecall

Recebe caixa ehigieniza documentos

Maço seráeliminado?

Sim

Não

CoordenaçãoDGA

Técnicos deArquivo

(Organização)

Analisa assunto domaço X TTD

Abre caixa e retiramaço

Digita PlanilhasCadast./ Eliminação

Coloca maço na caixae lacra

Estácorreto?

Não

Sim

F I M

Digitadores

Técnico deArquivo

(Eliminação)

Coloca caixa em localpróprio

Retira caixa do local

É amostra? Não Preenche Planilha deEliminação

Coloca maço na caixade eliminaçãoColoca carimbo

"Avaliado"

Preenche Planilha deCadastramento

Coloca maço na caixaRecall

Coloca caixa no localpróprio

Entrega PlanilhaCadast. p/ Digitação

LIMPA A MESA/IDENTIFICA CAIXA PENDENTE

Sim

Separa 10% por ano/ação

Coloca carimbo"Amostragem"

Confere maçoeliminado com Planilha

Acerta Planilha edevolve maço 1

1

Preenche Controle daCaixas Eliminadas

Entrega Planilha paraDigitação

Carimba Planilha/entrega p/ Coorden.

Entrega Controle daCaixas p/ Coorden.

DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO

Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de

Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa. 1943

Causas originais, os motivadores, os insumos, as demais restrições e os controles que estamos observando

REGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOS

Resultado/ produto resultante da transformação obtida pela combinação do conjunto de causas originais

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL

Defeito nosubsistemamecânico

Filtro entupido

MOTORNÃO PEGA

EFEITOCAUSAS

Falha nosubsistema

humano

Defeito nosubsistema de

alimentação

Tubulação amassadaFalta de combustível

Bico injetor defeituoso

Defeito nosubsistema

elétrico

Bomba defeituosa

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M

MÃO-DE OBRA

Manuseioincorreto

MÁQUINA

Equipamentoscontaminados

MÉTODOMATERIAL

Materialcontaminado

Processocontaminador

Garrafa

ÁguaTampa

ÁGUAENGARRAFADACONTAMINADA

EFEITOCAUSAS

4M porque o problema ou os problemas devem estar localizados somente nas: •Máquina; •Método; •Material; e •Mão-de-Obra.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 6M

Exemplo Melhoria da Qualidade

PRINCÍPIO DE PARETO Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923)

estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20. Regra 80-20: - 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas. - 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes. - Menos Significa Mais!!! Como Assim?

PRINCÍPIO DE PARETO

- Menos Significa Mais!!! Como Assim?

-Aplicando Método de Pareto na Vida Pessoal!!

O QUÊ

Árvore de Processos

Resolver ConflitosJurisdiconais

Gerir Pessoas

Realizar Correição

Gerir Infra-estrutura

ResolverConflitos no 1º

Grau

ResolverConflitos no 2º

Grau

ResolverConflitos no

Orgão Especial

ResolverDissídiosColetivos

ResolverDissídios

Individuais

RealizarInspeções

RealizarCorreiçõesOrdinárias

RealizarCorreições

Extraordinárias

RealizarCorreições

ParciaisBaixar Atos eProvimentos

Capacitar Selecionar Movimentar Avaliar Nomear eLotar

Contratar Obras,Materiais e

ServiçosRealizar

ManutençãoGerenciar Materiais e

PatrimônioGerenciarTransporte

Gerir Orçamento,Contabilidade e

Finanças

GerenciarExecução

OrçamentáriaEmpenhar,

Liquidar e PagarGerir

CustosContabilizar

COMO

Fluxograma

Início

Receber petiçõesiniciais

Furar todas asfolhas e colocar

bailarina

Numerar todas asfolhas

Carimbar páginasem branco

Separar cópia dapetição incial e

anexar nacontracapa do

processo

Analisar petiçãoinicial e

encaminhar

Autuar

Marcar audiênciaExtinguir processoPreparar despacho

Início

As petições iniciais sãorecebidas pela DIRC

(Divisão de Reclamações)

QUEM

Estrutura Organiza-

cional

SJUJudiciária

Tribunal Pleno/Órgão Especial

Presidência doTRT/RJ

DGCJ

DCADCad. Proc.

SGCGestão Conhecimento

SEDDistribuição

DSEPServ.

Processuais

DIDUDocument.

DARQArquivo

DISTDist. mandados

DIEXExecução

DIRCReclam. Petição

Inicial

STI

DGCA

DSEN

SMPMaterial ePatrimônio

SMOMaterial e Obras

DOST

DPAT

DMAT

DMAN

DIOP

DIOB

SOF

DFIN

SRHDSEG

DCOP

DIAP

DLEG

SEVIGSede

SEVIGNiterói

SEVIGLavradio DSMI

DAST

DITEL

DLICDPORDIPA

DIAB

CPL

AJUAssess.Jurídica

SCIControle Interno

ACCAss. Comunic.

Cerimonial

CGJ

Vice

Ouvidoria

ESACS

SUAEI

SGERAL

DISF

SERCA

MISSÃO (Para Que)

VISÃO (Onde)

SERVIÇOS

ANÁLISE CRÍTICA AUDITORIAS E ANÁLISE DE DADOS MELHORIAS

MEDIÇÃO

Indicador Desem-penho

DOCUMENT.

Norma

A FAMÍLIA NBR ISO 9000:2000

ISO 9000

ISO 9001

ISO 9004

ISO 19011

SISTEMAS DE GESTÃO

DA QUALIDADE - FUNDAMENTOS

E VOCABULÁRIO

SISTEMAS DE GESTÃO

DA QUALIDADE - REQUISITOS

SISTEMAS DE GESTÃO

DA QUALIDADE - DIRETRIZES

PARA MELHORIA DE DESEMPENHO

DIRETRIZES SOBRE AUDITORIA

DE SISTEMAS DE GESTÃO

DA QUALIDADE E AMBIENTAL

Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano

Juran 91, declara que "uma dimensão chave do processo de administração é dada pelo estabelecimento e manutenção de um ambiente de trabalho que encoraje e tome possível aos trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um eficiente desempenho individual e também da organização." Para promover um ambiente organizacional adequado à filosofia TQC, as empresas vêm seguindo uma abordagem humanística, através de políticas de recursos humanos, buscando satisfazer as necessidades do ser humano. Esta abordagem recebe influências importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow, Herzberg e McGregor.

O enfoque abordado pela maioria das organizações tem sido a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um

comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o

comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:

Segundo Hertzberg

Segundo Mc Gregor

• Mc Gregor compara dois estilos antagónicos de administração: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática (teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (teoria Y).

Pressuposições da teoria x

Pressuposições da teoria y

As pessoas são preguiçosas e indolentes

As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer

As pessoas evitam o trabalho O trabalho é uma actividade tão natural como brincar ou descansar

As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras

As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios

As pessoas precisam ser controladas e dirigidas

As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas

As pessoas são ingénuas e sem iniciativa

As pessoas são criativas e competentes

• O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de valor agregado cada vez mais alto. – Trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., ao

invés de mover, copiar, seguir, obedecer, etc.

• Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do indivíduo e não somente a força braçal.

Conceito de Crescimento do Ser Humano

Educação e Treinamento

Objetivos • Desenvolver o raciocínio das pessoas

– Análise e solução dos problemas • Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças

– Visão crítica do mundo leva à melhoria contínua • Desenvolver a consciência que a empresa é sua

– Projeto de vida

Pilares da Educação e Treinamento • Treinamento no Trabalho • Treinamento em grupo • Auto-desenvolvimento

Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD

Gerenciamento pelas Diretrizes -GPD

Gerenciamento Funcional (controle da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia)

Gerenciamento Interfuncional (controle do comprometimento da alta direção)

O sistema Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é conduzido pela alta administração e tem por objetivo direcionar os esforços na gerência da qualidade para a

concretização da visão de futuro da empresa.

GPD – Estrutura

Presidente

Conselho

Diretor

Chefe Dept

Diretrizes

Ênfa

se G

eren

cia

Inte

rFu

nci

onal

Liderança da Empresa • olhar p/ fora e p/ futuro • tempo dedicado à busca da sobrevivência

Ênfa

se G

eren

cia

da

Rot

ina

do

Trab

alh

o

Unidade Gerencial Básica • “microempresa” com autonomia, controle da qualidade • chefe de seção treinado para gerenciar, funciona como o “presidente” da unidade gerencial

Chefe Seção

Superv Superv Superv

STAFF

Chefe Seção

Superv Superv Superv

STAFF

Gerenciamento Interfuncional Atividades

• Estabelecimento de diretrizes da alta administração

• Desdobramento das diretrizes para cada nível gerencial

• Controle das diretrizes desdobradas por cada gerente

Gerenciamento Interfuncional Desdobramento das Diretrizes

Gerente Projeto

Prestigiar reuso no projeto

META

MÉTODO

1. Definir padrões para reuso de componentes ...

Projetista

Projetar utilizando padrões para reuso

META

MÉTODO

1. Design patterns

2. Frameworks ...

Diminuir custos desenvolvimento

META

MÉTODO

1. Tentar reusar o que foi feito ...

Gerente de Desenvolvimento

Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho

• Tornar a Unidade Gerencial Básica numa “microempresa” de forma que todos possam gerenciar a rotina do seu próprio processo.

Chefe Seção

Superv Superv Superv

STAFF

Círculos de Controle

Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho – Atividades

• Estabelecer Sistema de Padronização • Educar e treinar na prática e métodos do “controle”

da qualidade para manter e melhorar os padrões

Implantação do TQC

Fundamentos da Implantação

Pontos Básicos • Comprometimento da Alta-administração • Implantação top-down • Esforço de Educação e Treinamento • Acompanhamento de instituição qualificada

Condições Básicas • Liderança Persistente das chefias • Educação e Treinamento

Procedimentos Iniciais de Implantação

• Definição da situação atual

• Definição das metas de Sobrevivência

• Definição de Estratégias para atingir as metas

• Definição do Coordenador do TQC

• Definição do Comitê de Implantação do TQC

Organização para Implantação

Presidente

Diretor A Diretor B

Comitê de Implantação do TQC

Escritório TQC

Escritório CCQ

Subcomitês Padronização Tecnologia Etc.

Sistema de Gerenciamento da Implantação do TQC

A P

D C

Definir metas

Definir os métodos

Educar e Treinar

Executar e coletar dados

Verificar

Tomar Ações Corretivas

EXERCÍCIOS

1)Por que, nas últimas décadas, gestão da qualidade se tornou tão importante? Considere a evolução do conceito da qualidade. Qual a importância da gestão da qualidade em sua empresa?

2)Quais as principais contribuições de Juran e Deming? Em que aspectos as contribuições desses autores se diferenciam e se completam?

3)Como a gestão da qualidade pode contribuir para a melhoria de resultados financeiros de sua empresa?

4)Quais são os custos da qualidade? Qual a crítica que

se faz ao modelo econômico de custo da qualidade?

Referências • TQC: Controle Total da Qualidade (no Estilo Japonês), Vicente Falconi Campos, 2003 • Fundação Nacional da Qualidade

– http://www.fnq.org.br • Uniona Japanese of Scientists and Engineers

– http://www.juse.or.jp/e/ • Associação Brasileira de Controle da Qualidade

– http://www.abcq.org.br • Instituto de Desenvolvimento Gerencial

– http://www.indg.com.br/ • MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre • a teoria e a prática. São Paulo: Makron Books, 1994

• ISHIKAWA, Kaoru. TQC: estratégia e administração da qualidade. • São Paulo: IMC, 1986

• JURAN, J.M. Controle da Qualidade: conceitos, políticas e filosofia da • qualidade. São Paulo: Makron Books, 1991. Vol. 1

• CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Rio de • Janeiro: Bloch, 1992