como fazer fu ncionar a governação integrada? · isolamento dos idosos, ... para que as tic...
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Como fazer fu
Rui Marques (coord.); Carla Martingo; Francisca Assis Teixeira;
Patrícia Boura; Pedro Góis; Pedro Mira Vaz
Uma iniciativa
omo fazer funcionar a governação
integrada?
Síntese do Relatório
; Carla Martingo; Francisca Assis Teixeira; Madalena Saldanha;
Patrícia Boura; Pedro Góis; Pedro Mira Vaz
29 Novembro 2013
com apoio
ncionar a governação
Madalena Saldanha; Nuno Guedes;
Sumário Executivo
1. Como fazer funcionar um modelo de governação integrada é a pergunta da qual se parte. Procuraresponder a esta questão, de uma forma breve eminentemente operacional, através do aprofundamento do conceito de um modelo de governação integrada, bem como quais os bloqueios, facilitadores, críticas e fatores de sucesso.
2. Como pano de fundo, registacomplexos das sociedades contemporâneas (problems) constituem um desafio persistente, apesar do desenvolvimento de novas respostas sociais queEstado, quer da Sociedade civil. Desemprego, pobreza, exclusão social, mausisolamento dos idosos, ou noutra esfera, a segurança nacional, as alterações climáticas, o gestão das cidades são exemplos evidentes.
3. Os problemas complexos são difíceis de definirevidenciam interdependências e multiatravessam fronteiras organizacionais, são socialmente complexos, não têm solução clara e as soluções tentadas registam falhas crónicas e podem gerar novos problemas.
4. As respostas sociais a condicionadas por uma visão burocrática das organizações, marcada pela estrutura em “silo”, com fronteiras bem definidas, divisão rígida do trabalho, modelo hierárquico de autoridade e hegemonia de rotinas e procedimentos, valorizando sobretudo processos, mais do que resultados. Este modelo tem baixa integração e enormes resistências à coordenação e cooperação que atravesse fronteiras.
5. Foram tentadas outras abordagens, como Pública, que valorizava muito a “governação empreendedora”. No entant(p. exº., no maior foco no “cliente”), os resultados foram pobres e sobretudo conduziram a uma fragmentação, com aumento da incapacidade de coor
Sumário Executivo
Como fazer funcionar um modelo de governação integrada é a pergunta da qual se parte. Procura-se responder a esta questão, de uma forma breve e eminentemente operacional, através do aprofundamento do conceito de um modelo de governação integrada, bem como quais os bloqueios, facilitadores, críticas e fatores
Como fazer funcionar esse modelo?
Como pano de fundo, regista-se que os problemas mais complexos das sociedades contemporâneas (wicked
) constituem um desafio persistente, apesar do desenvolvimento de novas respostas sociais quer do Estado, quer da Sociedade civil. Desemprego, pobreza, exclusão social, maus-tratos a crianças e jovens, isolamento dos idosos, ou noutra esfera, a segurança nacional, as alterações climáticas, o cluster do mar ou a gestão das cidades são exemplos evidentes.
O desafio dos problemas sociais complexos.
Os problemas complexos são difíceis de definir com rigor, evidenciam interdependências e multi-causalidade, atravessam fronteiras organizacionais, são socialmente complexos, não têm solução clara e as soluções tentadas registam falhas crónicas e podem gerar novos problemas.
As respostas sociais a estes problemas estão ainda muito condicionadas por uma visão burocrática das organizações, marcada pela estrutura em “silo”, com fronteiras bem definidas, divisão rígida do trabalho, modelo hierárquico de autoridade e hegemonia de rotinas
valorizando sobretudo processos, mais do que resultados. Este modelo tem baixa integração e enormes resistências à coordenação e cooperação que
A resposta burocrática tradicional em “silos”…
Foram tentadas outras abordagens, como a Nova Gestão Pública, que valorizava muito a “governação empreendedora”. No entanto, apesar de alguns avanços
no maior foco no “cliente”), os resultados foram pobres e sobretudo conduziram a uma fragmentação, com aumento da incapacidade de coordenação.
…e a fragmentação da Nova Gestão Pública.
omo fazer funcionar esse modelo?
O desafio dos problemas sociais complexos.
A resposta burocrática tradicional em “silos”…
…e a fragmentação da Nova Gestão Pública.
6. Em simultâneo foi-“sociedade em rede” e “governação em rede”, com potencialidades de cooperação, flexibilidade, rapidez e descentralização
7. A estas teses sucedeuintegrada (GovInt), impulsionada sobretudo a partir da transição de século, no contexto dos países anglosaxónicos. É definida como que procura coordenar o desenvolvimento e a implementação de políticas, transversalmente a departamentos e agências, especialmente para abordar problemas sociais complexos como exclusão e pobreza, de uma forma integrada (…). É uma estratégia que procura juntar não só os departamentos governamentais, mas também um conjunto de instituições privadas e de voluntariado, trabalhando transversalmentevista um objetivo comum” (Bogdanor, 2005).
8. A GovInt expressa-se num gradiente de menor a maior integração, da simples partilha de informação, à cooperação, à colaboração e até, nalguns casos, à fusão. Não é um caminho simples, nem fácil, mas parece ser o modelo mais adequado à sociedade em rede e aos seus problemas complexos.
9. Não chega, no entanto, enunciar, decretar ou criar estruturas de GovInt. Se nada mais for feito, o resultado pode ser profundamente frustrantedesajustamento total entre cultura organizacional antagónica (burocrática)está profundamente enraizada.
10. É necessário trabalhar uma nova cultura organizacional, com novos métodos e novas competências. Há que desenvolver um novo “bloqueie e que promova
11. Este modelo organiza a sua abordagem em torno de temas, territórios, públicossendo claro que em algumas áreas não se pensar em GovInt. É importante, pois, discernir quando
-se consolidado o conceito de “sociedade em rede” e consequentemente, o de “governação em rede”, com potencialidades de inovação, cooperação, flexibilidade, rapidez e descentralização.
A ascensão da “governação em rede”
A estas teses sucedeu-se a visão da governação integrada (GovInt), impulsionada sobretudo a partir da transição de século, no contexto dos países anglo-
definida como “…uma estratégia política coordenar o desenvolvimento e a
implementação de políticas, transversalmente a departamentos e agências, especialmente para abordar problemas sociais complexos como exclusão e pobreza, de uma forma integrada (…). É uma estratégia que procura
os departamentos governamentais, mas também um conjunto de instituições privadas e de voluntariado, trabalhando transversalmente, tendo em vista um objetivo comum” (Bogdanor, 2005).
Definição da GovInt
se num gradiente de menor a maior integração, da simples partilha de informação, à cooperação, à colaboração e até, nalguns casos, à fusão. Não é um caminho simples, nem fácil, mas parece ser o modelo mais adequado à sociedade em rede e aos seus problemas complexos.
Da partilha de informação à fusão
Não chega, no entanto, enunciar, decretar ou criar estruturas de GovInt. Se nada mais for feito, o resultado pode ser profundamente frustrante, pois leva a um desajustamento total entre o modelo enunciado e uma cultura organizacional antagónica (burocrática), que está profundamente enraizada.
Não se tem GovInt por decreto
É necessário trabalhar uma nova cultura organizacional, com novos métodos e novas competências. Há que
novo “software organizacional” que não bloqueie e que promova GovInt.
Um novo“software organizacional”
Este modelo organiza a sua abordagem em torno de temas, territórios, públicos-alvo ou serviços integrados, sendo claro que em algumas áreas não se justifica pensar em GovInt. É importante, pois, discernir quando
Aplicabilidade da GovInt
A ascensão da “governação em rede”
Definição da GovInt
Da partilha de informação à fusão
Não se tem GovInt por decreto
Um novo software
organizacional”
Aplicabilidade da GovInt
se justifica GovInt ou quando é inadequado forçar esse modelo.
12. É reconhecido que não é possível GovInt em tudo, a todo o tempo. É viável ter (a) GovIntum curto período (tipicamente uma catástrofe ou guerra) ou (b) GovInt em alguns temas/territórios, durante todo o tempo (áreas temáticas prioritárias, com problemas complexos). Neste contexto, é essencial saber escolher bem as prioridadesGovInt.
13. Na GovInt, as pessoas fazem a diferença. O perfil dos líderes e dos mediadores (exigente, sobretudo em competências transversais que gerem confiança e reforcem laços entre os parceiros.
14. Os principais bloqueiosherança da cultura burocrática, dificilmente desmantelável, a que se “minha quinta”, do “meu orçamento”, o medo de perder poder ou a falta de conhecimento sobre uma visão global dos problemas complexos. Também a desconfiança militante, a gestão de interesses e o espaço de expressão de protagonismos
15. A contradição entre a exigência de resultados a curto prazo, decorrente denecessidade de um período longo para obter visíveis, fruto da GovIntde conflito nesta abordagem.
16. Ainda assim, há que ter em conta as críticas feitas a este modelo, entre as quais se inclui o excessivo consumo de tempo e de energia, a dificuldade em obter rcurto-prazo, a complexificação de processos, decorrente do surgimento de novas estruturas transversais, a dificuldade de avaliação e de quadros de responsabilização.
17. Tendo consciência destes obstáculos e críticas, é importante ter presente que a GovInt só se afirma, em termos pragmáticos, porque pressupõe maior eficácia na resolução dos problemas complexos, bem como
se justifica GovInt ou quando é inadequado forçar esse
É reconhecido que não é possível GovInt em tudo, a tempo. É viável ter (a) GovInt em tudo, durante
um curto período (tipicamente uma catástrofe ou guerra) ou (b) GovInt em alguns temas/territórios, durante todo o tempo (áreas temáticas prioritárias, com problemas complexos). Neste contexto, é essencial saber escolher bem as prioridades para projetos de
Saber escolher as prioridades
Na GovInt, as pessoas fazem a diferença. O perfil dos líderes e dos mediadores (boundary-spanners) é exigente, sobretudo em competências transversais que gerem confiança e reforcem laços entre os parceiros.
Líderes e mediadores
bloqueios à GovInt resultam da pesada herança da cultura burocrática, dificilmente desmantelável, a que se acrescenta a proteção da “minha quinta”, do “meu orçamento”, o medo de perder poder ou a falta de conhecimento sobre uma visão global dos problemas complexos. Também a desconfiança militante, a gestão de interesses e o espaço de expressão de protagonismos não facilitam.
Os GovIn
A contradição entre a exigência de resultados a curto de ciclos políticos curtos, e a
necessidade de um período longo para obter resultados GovInt, constitui um constante ponto
de conflito nesta abordagem.
Conflitos curto e longo prazo
Ainda assim, há que ter em conta as críticas feitas a este modelo, entre as quais se inclui o excessivo consumo de
, a dificuldade em obter resultados a prazo, a complexificação de processos, decorrente
do surgimento de novas estruturas transversais, a dificuldade de avaliação e de quadros de
“Uma perda de tempo
Tendo consciência destes obstáculos e críticas, é importante ter presente que a GovInt só se afirma, em termos pragmáticos, porque pressupõe maior eficácia na resolução dos problemas complexos, bem como
Maior Eficácia e Eficiência
Saber escolher as prioridades
Líderes e mediadores
Os bloqueios à GovInt
Conflitos entre curto e longo prazo
“Uma perda de tempo…”
Maior Eficácia e Eficiência
maior eficiência na utilização de recursos escassos. é o argumento decisivo que leva decisores políticos a optarem por este caminho, particularmente em períodos críticos cuja exigência é “fazer melhor, com menos”.
18. Mas a estes argumentos pragmáticos, pode ser
adicionada uma perspetiva altruísta. A GovInt justificatambém pela necessidade de um melhor serviço aos cidadãos, pela valorização do trabalho conjunto, pela vontade de aprender com outros e certo.
19. Nos fatores críticos de sucesso foi possível identificar um eixo nuclear e quatro pilares para o seu desenvolvimento:
20. A cooperação/colaboração constitui o núcleo de qualquer projeto de GovInt, o que justifica que muitas vezes esta seja também referida como “governação colaborativa”. O esforço adicional que é exigido num processo colaborativo, em que é necessário adapte à realidade do “outro”, repartindo poder e protagonismo, exige que se evidenciedecorrentes da colaboração e se seduzapara essa dinâmica.
21. Por isso, a palavra-chave para processos colaborativos é “confiança”. Sem ela, nada será possível construir. É necessário alicerçá-la numa visão partilhada e num roteiro definido e executado conjuntamente.
eficiência na utilização de recursos escassos. Esse é o argumento decisivo que leva decisores políticos a optarem por este caminho, particularmente em períodos críticos cuja exigência é “fazer melhor, com
Mas a estes argumentos pragmáticos, pode ser adicionada uma perspetiva altruísta. A GovInt justifica-se também pela necessidade de um melhor serviço aos cidadãos, pela valorização do trabalho conjunto, pela vontade de aprender com outros e por fazer o que está
Fazer o que está certo
Nos fatores críticos de sucesso foi possível identificar um eixo nuclear e quatro pilares para o seu desenvolvimento:
Por sucesso da GovInt
colaboração constitui o núcleo de qualquer projeto de GovInt, o que justifica que muitas vezes esta seja também referida como “governação colaborativa”. O esforço adicional que é exigido num processo colaborativo, em que é necessário que cada parceiro se
à realidade do “outro”, repartindo poder e protagonismo, exige que se evidenciem os ganhos decorrentes da colaboração e se seduzam os parceiros
Governação colaborativa
chave para processos colaborativos é onfiança”. Sem ela, nada será possível construir. É
la numa visão partilhada e num roteiro definido e executado conjuntamente.
Confiança
Fazer o que está certo
Por onde passa o sucesso da GovInt
Governação colaborativa
Confiança
22. A liderança para a GovInt exige alinhar estratégica, arquitetura de estrutura e de cultura organizacional, em torno do conceito de um modelo colaborativo, que visa maior eficáciana resolução de problemas complexos. Importa nesta dinâmica ter líderes que sejam capazes de mobilizar e inspirar, de fazer pontes e dede modelos organizacionais com maior exigência de flexibilidade, agilidade, versatilidade, velocidade e qualidade no trabalho das suas equipas.
23. Note-se que a mudança no sentido da governação integrada não implica necessariamente uma liderança única a partir das hierarquias tradicionais. A necessidade de envolvimento de um coletivo implica, portanto, uma abertura à totalidade dos
24. A promoção da participação é exigente e tem ciência. A coordenação de diversas organizações envolvidas na implementação de políticas públicasunidades/partes de um sistema que estabeleça uma rede de relações, de modo a alcançar os objetivodesejados. Por isso, a mudança para a GovInt ensinaaprende-se, estimula-se e treina
25. A mudança ocorrerá de forma vantajosa com contributos
de todos aqueles que estão interessados nela. A inclusão de todos, sejam utentes, clientes, fornecedores, utilizadores de serviços ou prestadores de serviços deve ser complementada também pelo conhecimeorigem nos sectores produtores de conhecimento especializado (universidades, centros de investigação, peritos..).
26. Em todo o processo de joga um papel essencialinexistente é uma das principaismodelo. É fundamental sabere valores pessoais e organizacionais, tornar claras as mensagens, partilhá-las, criar canais de interação e de diálogo na comunicação intra e inter
27. A execução de boa estratégia de comunicação também vital, quer para a justa apresentação de contas
A liderança para a GovInt exige alinhar renovação estratégica, arquitetura de estrutura e de processos e cultura organizacional, em torno do conceito de um
que visa maior eficácia e eficiência na resolução de problemas complexos. Importa nesta dinâmica ter líderes que sejam capazes de mobilizar e inspirar, de fazer pontes e de criar um sonho, no quadro de modelos organizacionais com maior exigência de flexibilidade, agilidade, versatilidade, velocidade e qualidade no trabalho das suas equipas.
Lideranças mobilizadoras e inspiradoras.
se que a mudança no sentido da governação integrada não implica necessariamente uma liderança única a partir das hierarquias tradicionais. A necessidade de envolvimento de um coletivo implica, portanto, uma abertura à totalidade dos stakeholders.
promoção da participação é exigente e tem ciência. A oordenação de diversas organizações envolvidas na
mentação de políticas públicas implica torná-las unidades/partes de um sistema que estabeleça uma rede
de modo a alcançar os objetivos/efeitos . Por isso, a mudança para a GovInt ensina-se,
se e treina-se.
Importância da participação e apropriação
A mudança ocorrerá de forma vantajosa com contributos de todos aqueles que estão interessados nela. A inclusão de todos, sejam utentes, clientes, fornecedores, utilizadores de serviços ou prestadores de serviços deve ser complementada também pelo conhecimento com origem nos sectores produtores de conhecimento
(universidades, centros de investigação,
Em todo o processo de GovInt, a comunicação interna joga um papel essencial. Quando deficiente ou
uma das principais causas de fracasso deste modelo. É fundamental saber traduzir diferentes códigos e valores pessoais e organizacionais, tornar claras as
las, criar canais de interação e de diálogo na comunicação intra e inter-instituições.
Comunicar dentro e para fora
execução de boa estratégia de comunicação externa é uer para a justa apresentação de contas
Lideranças mobilizadoras e inspiradoras.
mportância da participação e apropriação
municar para dentro e para fora
aos cidadãos, quer para o essencial apoio público que projetos de GovInt necessitam
28. A GovInt tem nas tecnologias de informação e comunicação, aliadas preciosas. Desde logo porque permitem uma existência em rede, viabilizando a gestão de mais informação, mas também uma melhor e mais rápida gestão dessa informação.
29. As TIC neste domínio viabilizam a colaboração para o
conhecimento, para a decisãoparceiros de governação integrada. Permitem também, para fora da parceria, a informação, a credenciaçãoautenticação, um acesso generalizado a serviçoscomunicação aberta ou dirigida.
30. Para que as TIC possam ser verdadeiramente úteis a processos de GovInt, devemcomo a gestão da mudança, o redesenho de processos, a propriedade dos sistemas de TI ou a privacidade.
31. O quarto pilar de sustentação de um modelo colaborativo é, habitualmente, pouco consideradodecisivo. A monitorização e a avaliação assumem particular relevância para um modelo focado na eficácia e na eficiência, como é o da GovInt.
32. A avaliação da Govint implica um faseamento sequencial ex ante, on going e ex postalém da avaliação externa, dimensões como a avaliação, a avaliação conjunta, a avaliação interem diferentes níveis de atuação (localsupra-nacional), numa avaliação integrada que contemple e avalie actores, políticas, processos e metas.
33. Toda a análise produzida neste documento de trabalho pretende contribuir para um roteiro que apoie decispolíticos e técnicos na implementação degovernação integrada. Para issocinco eixos distintos de ação (ver anexo):
a. Eixo político b. Eixo técnico-institucionalc. Eixo “pessoas”d. Eixo “comunicação”
aos cidadãos, quer para o essencial apoio público que necessitam.
tem nas tecnologias de informação e comunicação, aliadas preciosas. Desde logo porque
uma existência em rede, viabilizando a gestão de mais informação, mas também uma melhor e mais rápida gestão dessa informação.
TIC, aliadas insubstituíveis
TIC neste domínio viabilizam a colaboração para o conhecimento, para a decisão e para a execução entre parceiros de governação integrada. Permitem também,
a, a informação, a credenciação/ autenticação, um acesso generalizado a serviços e a comunicação aberta ou dirigida.
Para que as TIC possam ser verdadeiramente úteis a processos de GovInt, devem ser tidos em conta aspetos como a gestão da mudança, o redesenho de processos, a propriedade dos sistemas de TI ou a privacidade.
quarto pilar de sustentação de um modelo colaborativo é, habitualmente, pouco considerado, mas decisivo. A monitorização e a avaliação assumem particular relevância para um modelo focado na eficácia e na eficiência, como é o da GovInt.
Sem avaliação não viável
A avaliação da Govint implica um faseamento sequencial ex post. Devem ser consideradas, para
além da avaliação externa, dimensões como a auto-avaliação, a avaliação conjunta, a avaliação inter-pares
níveis de atuação (local-regional, nacional, nacional), numa avaliação integrada que
contemple e avalie actores, políticas, processos e metas.
Toda a análise produzida neste documento de trabalho contribuir para um roteiro que apoie decisores
na implementação de modelos de governação integrada. Para isso, optou-se por considerar cinco eixos distintos de ação (ver anexo):
institucional
Eixo “pessoas” Eixo “comunicação”
…E um roteiro prático
TIC, aliadas insubstituíveis
Sem avaliação não há GovInt viável
…E daqui sairá um roteiro prático
e. Eixo “avaliação”
34. A GovInt não é nova em Portugal. Várias instituiçõesem distintos projetossignificativo neste domínio, como mostram as experiências selecionadas para este documento de trabalho (ver “Experiênciasde governação integrada”). É a partir dessa realidade concreta que devemos aprender, de uma forma indutiva, quais os caminhos certos a percorrer. Seguramente aprenderemos com estes casos que não sendo a GovInt um desafio fácil, instantâneas, é o modelo mais adequado de resposta aos problemas complexos do nosso tempo.
Eixo “avaliação”
A GovInt não é nova em Portugal. Várias instituições, em distintos projetos, têm desenvolvido trabalho significativo neste domínio, como mostram as experiências selecionadas para este documento de trabalho (ver “Experiências nacionais e internacionais de governação integrada”). É a partir dessa realidade concreta que devemos aprender, de uma forma indutiva, quais os caminhos certos a percorrer. Seguramente aprenderemos com estes casos que não sendo a GovInt um desafio fácil, nem chave de soluções instantâneas, é o modelo mais adequado de resposta aos problemas complexos do nosso tempo.
GovInt: não é fácil, mas resposta certa
GovInt: não é fácil, mas é a resposta certa
Roteiro para uma
governação integrada
Roteiro para uma
governação integrada
Roteiro para uma
governação integrada
Eixo Técnico
Eixo “Comunicação”
Eixo Político
Eixo Técnico-Institucional
Eixo “Pessoas”
Eixo “Comunicação”
Eixo “Avaliação”
Eixo Político
Coordenação política forte e empenhada
1. Os responsáveis políticos
Administração, têm um papel chave,
pedagógica da importância da GovInt
efetiva. Esse sinal constitui um forte incentivo para que as estruturas da
Administração se movimentem nesse sentido.
2. Garantir uma coordenação
orientadora dos programas do Portugal 2020, com foco no reforço de modelos de
governação integrada
problemas complexos.
3. A essa coordenação forte (“
na energia de ativação
de mentalidades, quer na
resistências que sempre existirão.
Tarefas-chave do decisor
• Demonstrar que apoia a iniciativa tanto em gestos como em palavras.• Mostrar aos membros como é que o
de maior dimensão • Ser um “filtro de problemas” e ajudar a lidar com
capacidade –de suporte sénior...
• Providenciar recursos à medida que sã• Fazer as mudanças/alterações necessárias
recursos humanos e sistemas de tecnologiasuporte na colaboração.
• Proporcionar ao grupo (e individualmente) o reconhe
Linden, R.M. (2010)
Coordenação política forte e empenhada
Os responsáveis políticos ao mais alto nível, mas também os dirigentes da
Administração, têm um papel chave, desde o início, na afirmação explícita e
pedagógica da importância da GovInt e da sua firme determinação
. Esse sinal constitui um forte incentivo para que as estruturas da
Administração se movimentem nesse sentido.
coordenação politica forte, no centro do Governo
orientadora dos programas do Portugal 2020, com foco no reforço de modelos de
governação integrada, que permitam maior eficiência e eficácia na resolução de
problemas complexos.
A essa coordenação forte (“senior champion”) é exigida um particular esforço quer
energia de ativação de um processo ambicioso de transformação de cultura e
de mentalidades, quer na determinação e paciência para vencer
as que sempre existirão.
decisor político de topo
Demonstrar que apoia a iniciativa tanto em gestos como em palavras. Mostrar aos membros como é que o seu projecto está ligado a objetivos ou prioridades de maior dimensão do que a organização envolvida. Ser um “filtro de problemas” e ajudar a lidar com bloqueios que estão para além da sua
– problemas políticos entre agências parceiras, obstáculos políticos, falta de suporte sénior... Providenciar recursos à medida que são necessários. Fazer as mudanças/alterações necessárias nas áreas que afetam o projetorecursos humanos e sistemas de tecnologias da informação..), para conseguir maior suporte na colaboração. Proporcionar ao grupo (e individualmente) o reconhecimento das suas conquistas
inden, R.M. (2010) Leading across boundaries – Creating collaborative agencies in a network world, San Francisco, CA: Jossey
os dirigentes da
afirmação explícita e
firme determinação em a torná-la
. Esse sinal constitui um forte incentivo para que as estruturas da
centro do Governo, da linha
orientadora dos programas do Portugal 2020, com foco no reforço de modelos de
que permitam maior eficiência e eficácia na resolução de
um particular esforço quer
de um processo ambicioso de transformação de cultura e
para vencer bloqueios e
tivos ou prioridades
que estão para além da sua problemas políticos entre agências parceiras, obstáculos políticos, falta
projeto (orçamento, ), para conseguir maior
cimento das suas conquistas.
, San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Escolher bem as prioridades para os grandes projetos de GovInt
4. Sabendo que não se
importa escolher criteriosamente quais as
piloto sólidos de GovInt
5. Valorizar sobretudo os
projetos de GovInt, sem excluir casos excecionais de projetos mai
inovação radical.
Desenvolver um sentido partilhado
6. É necessário criar uma forte
serviço ao País, que mobilize o melhor dos quadros da Administração Pública
envolvidos em GovInt devem ser
essa dimensão intangível e devem sentir quão relevante é o seu contrib
sucesso dessa missão.
7. Deve-se estudar e enunciar os custos de “não agir”
selecionados para intervenções de GovInt
8. A noção de relevância
testemunho ou um “estudo
fator de ativação de um projeto de GovInt.
Ter foco no aumento da eficiência e, sobretudo, da eficácia das políticas
públicas desenvolvidas em modelos de GovInt.
9. A principal razão de ser para o desenvolvimento
resolução de problemas sociais complexos, a par com a mai
utilização de recursos e na gestão de processos. Assim, em cada projeto GovInt,
devem ser evidenciado exaustivamente os ganhos de eficiência e eficácia que se
esperam e criar um forte compromisso com a sua concretização.
Escolher bem as prioridades para os grandes projetos de GovInt
Sabendo que não se justifica governação integrada em tudo a todo o tempo,
importa escolher criteriosamente quais as prioridades para desenvolver projetos
sólidos de GovInt que sejam estruturantes, demonstrativos e úteis.
Valorizar sobretudo os pequenos passos e o caráter incremental e sustentável
projetos de GovInt, sem excluir casos excecionais de projetos mai
Desenvolver um sentido partilhado e urgente de missão
É necessário criar uma forte consciência de missão comum e partilhada
, que mobilize o melhor dos quadros da Administração Pública
GovInt devem ser permanentemente mobilizados e formados para
intangível e devem sentir quão relevante é o seu contrib
.
enunciar os custos de “não agir” nas temáticas/territórios
para intervenções de GovInt.
relevância e de urgência (que pode ser dada de viva voz por um
testemunho ou um “estudo-de-caso”) da missão que é proposta
fator de ativação de um projeto de GovInt.
Ter foco no aumento da eficiência e, sobretudo, da eficácia das políticas
públicas desenvolvidas em modelos de GovInt.
A principal razão de ser para o desenvolvimento de GovInt é a maior eficácia na
resolução de problemas sociais complexos, a par com a mai
utilização de recursos e na gestão de processos. Assim, em cada projeto GovInt,
devem ser evidenciado exaustivamente os ganhos de eficiência e eficácia que se
esperam e criar um forte compromisso com a sua concretização.
Escolher bem as prioridades para os grandes projetos de GovInt
justifica governação integrada em tudo a todo o tempo,
prioridades para desenvolver projetos-
que sejam estruturantes, demonstrativos e úteis.
caráter incremental e sustentável dos
projetos de GovInt, sem excluir casos excecionais de projetos mais ousados de
consciência de missão comum e partilhada, de
, que mobilize o melhor dos quadros da Administração Pública. Os
permanentemente mobilizados e formados para
intangível e devem sentir quão relevante é o seu contributo para o
nas temáticas/territórios
(que pode ser dada de viva voz por um
caso”) da missão que é proposta, constitui um
Ter foco no aumento da eficiência e, sobretudo, da eficácia das políticas
de GovInt é a maior eficácia na
resolução de problemas sociais complexos, a par com a maior eficiência na
utilização de recursos e na gestão de processos. Assim, em cada projeto GovInt,
devem ser evidenciado exaustivamente os ganhos de eficiência e eficácia que se
Atenuar no setor público o incentivo à competição e trocá
incentivo à cooperação
10. A competição entre projetos no setor público, muito inspirado pela visão da Nova
Gestão Pública, agrava a lógica de “silos”
conflitos com outros departamentos
Esse quadro prejudica a construção
forte na GovInt. Deve por isso ser substituído por um forte incentivo
apresentação de projetos “pluri
sociedade civil.
11. Reforçando ainda mais estes incentivos com expressão ta
de Estado, deveria ser estudada a possibilidade de
orçamental especial para projetos de GovInt para as temáticas prioritárias
Evitar “governação sectorial camuflada”
12. Um dos maiores riscos de perversão do conceito pode resultar da
imprópria da designação “governação integrada”
fazer governação sectorial/
exemplo, programas operaci
por e para um ministério, ou se um programa territorial é governado como se
tratasse de um conjunto de “silos” por sectores, sem qualquer integração.
Força suficiente para contrariar as culturas enraizad
departamentos
13. Os decisores políticos responsáveis por opções de GovInt devem ter consciência
que a probabilidade de encontrarem resistências organizacionais é elevada.
Devem por isso ter mecanismos de alerta
baixo nível de representação n
capacidade de intervenção rápida e eficaz
no setor público o incentivo à competição e trocá
incentivo à cooperação
A competição entre projetos no setor público, muito inspirado pela visão da Nova
Gestão Pública, agrava a lógica de “silos” e de resposta departamental em
s departamentos, com quem concorre pelos mesmos f
Esse quadro prejudica a construção de pontes de cooperação para uma aposta
forte na GovInt. Deve por isso ser substituído por um forte incentivo
apresentação de projetos “pluri-ministério” e, se adequado, com parcerias com a
Reforçando ainda mais estes incentivos com expressão também no O
, deveria ser estudada a possibilidade de estabelecer uma dotação
orçamental especial para projetos de GovInt para as temáticas prioritárias
Evitar “governação sectorial camuflada”
Um dos maiores riscos de perversão do conceito pode resultar da
imprópria da designação “governação integrada”, quando na verdade se es
fazer governação sectorial/burocrática. Um dos sinais a estar atento é se, por
exemplo, programas operacionais temáticos estão completamente desenhados
para um ministério, ou se um programa territorial é governado como se
tratasse de um conjunto de “silos” por sectores, sem qualquer integração.
orça suficiente para contrariar as culturas enraizadas em muitos
Os decisores políticos responsáveis por opções de GovInt devem ter consciência
que a probabilidade de encontrarem resistências organizacionais é elevada.
mecanismos de alerta (projetos em derrapagem de prazos,
baixo nível de representação nos grupos interministeriais,….) e ter uma
capacidade de intervenção rápida e eficaz para inverter essa situação.
no setor público o incentivo à competição e trocá-lo pelo
A competição entre projetos no setor público, muito inspirado pela visão da Nova
e de resposta departamental em
com quem concorre pelos mesmos fundos.
de pontes de cooperação para uma aposta
forte na GovInt. Deve por isso ser substituído por um forte incentivo à
quado, com parcerias com a
mbém no Orçamento
estabelecer uma dotação
orçamental especial para projetos de GovInt para as temáticas prioritárias.
Um dos maiores riscos de perversão do conceito pode resultar da utilização
, quando na verdade se está a
burocrática. Um dos sinais a estar atento é se, por
onais temáticos estão completamente desenhados
para um ministério, ou se um programa territorial é governado como se se
tratasse de um conjunto de “silos” por sectores, sem qualquer integração.
as em muitos
Os decisores políticos responsáveis por opções de GovInt devem ter consciência
que a probabilidade de encontrarem resistências organizacionais é elevada.
(projetos em derrapagem de prazos,
s grupos interministeriais,….) e ter uma
para inverter essa situação.
14. É essencial para vencer resistências uma
persuasão e inspiração
acompanhado pelo suporte inequívoco da tutela.
Dedicar recursos adequados para suportar iniciativas integradas
prioritárias
15. Apesar de os recursos financeiros não constituírem o fator crítico de sucesso de
GovInt não podem ser ignorados. É necessário
necessários para obter os resultados desejados
expetativa e uma fonte de frustração.
16. Para esse desígnio devem ser mobilizados quer a
partir dos orçamentos dos parceiros
de incentivos (majorações, dotações orçamentais específicas
GovInt .
Compatibilizar objetivos de curto e longo prazo
17. Os objetivos devem ter um cr
entre curto-prazo, médio
expetativas desajustadas de velocidade na obtenção de resultados (que gerará
frustração ao não serem alcançados) nem ter uma proposta tã
lançando tudo para o longo
verdadeira utilidade).
Reconhecer os êxitos e celebrar vitórias
18. Após o alcance de objetivos de curto, médio e longo prazo, num projeto de
GovInt, é muito relevante o
políticos de topo dos progressos realizados, bem como a
vitórias com as equipas.
É essencial para vencer resistências uma conjugação de capacidades de
inspiração em articulação com o exercício da autoridade
acompanhado pelo suporte inequívoco da tutela.
Dedicar recursos adequados para suportar iniciativas integradas
Apesar de os recursos financeiros não constituírem o fator crítico de sucesso de
GovInt não podem ser ignorados. É necessário medir exatamente os meios
necessários para obter os resultados desejados, de modo a não gerar
expetativa e uma fonte de frustração.
Para esse desígnio devem ser mobilizados quer a comparticipação pro
partir dos orçamentos dos parceiros (orçamentos conjuntos), quer a
(majorações, dotações orçamentais específicas,…) para ações de
Compatibilizar objetivos de curto e longo prazo
Os objetivos devem ter um cronograma associado, construído com
prazo, médio-prazo e longo-prazo, sem correr o risco de criar
expetativas desajustadas de velocidade na obtenção de resultados (que gerará
frustração ao não serem alcançados) nem ter uma proposta tão conservadora,
lançando tudo para o longo-prazo (que gerará desinteresse e ceticismo
Reconhecer os êxitos e celebrar vitórias
Após o alcance de objetivos de curto, médio e longo prazo, num projeto de
, é muito relevante o reconhecimento expresso por parte dos decisores
políticos de topo dos progressos realizados, bem como a celebração
vitórias com as equipas.
de capacidades de
o exercício da autoridade,
Dedicar recursos adequados para suportar iniciativas integradas
Apesar de os recursos financeiros não constituírem o fator crítico de sucesso de
medir exatamente os meios
de modo a não gerar uma falsa
comparticipação proporcional a
, quer a possibilidade
) para ações de
onograma associado, construído com equilíbrio
, sem correr o risco de criar
expetativas desajustadas de velocidade na obtenção de resultados (que gerará
o conservadora,
prazo (que gerará desinteresse e ceticismo quanto à
Após o alcance de objetivos de curto, médio e longo prazo, num projeto de
expresso por parte dos decisores
celebração dessas
Eixo técnico/institucional
Agir em quatro dimensões
19. Agir em quatro eixos:
- Para dentro das organizações, desenvolvendo
cultura colaborativa
- Para o lado da sua organização, formando
- Para cima, com um
de performance;
- Para fora da sua organização, descobrindo
trabalhar com os cidadãos
Mobilizar as instituições necessárias para uma
20. Identificar com rigor que instituições devem ser convidada
estabelecendo duas “coroas” de níveis de envolvimento
entre parceiros associados (cf.
comissão alargada).
21. Por exemplo, para a questão da empregabilidade em regime de GovInt poderiam
ser mobilizados, enquanto parceiros
enquanto parceiros associados, a Juventude, a Segurança Social, o
Desenvolvimento regional, a Agricultura e Mar, a Imigração, a Igualdade de
género…
Eixo técnico/institucional
Agir em quatro dimensões nas organizações envolvidas
gir em quatro eixos:
Para dentro das organizações, desenvolvendo novas competências
colaborativa;
Para o lado da sua organização, formando parcerias;
Para cima, com um modelo adequado de monitorização, avaliação e gestão
Para fora da sua organização, descobrindo formas de comunicar e
trabalhar com os cidadãos.
Mobilizar as instituições necessárias para uma boa resposta integrada
Identificar com rigor que instituições devem ser convidadas a integrar o pr
duas “coroas” de níveis de envolvimento, entre parceiros
parceiros associados (cf. modelo das CPCJ, com comissã
Por exemplo, para a questão da empregabilidade em regime de GovInt poderiam
ser mobilizados, enquanto parceiros core, a Educação, o Emprego e a Economia, e
enquanto parceiros associados, a Juventude, a Segurança Social, o
Desenvolvimento regional, a Agricultura e Mar, a Imigração, a Igualdade de
novas competências para uma
modelo adequado de monitorização, avaliação e gestão
de comunicar e de
resposta integrada
s a integrar o projeto,
, entre parceiros core e
odelo das CPCJ, com comissão restrita e
Por exemplo, para a questão da empregabilidade em regime de GovInt poderiam
a Educação, o Emprego e a Economia, e
enquanto parceiros associados, a Juventude, a Segurança Social, o
Desenvolvimento regional, a Agricultura e Mar, a Imigração, a Igualdade de
Exemplo da aplicação do conceito de duas “coroas” no desenho de
Clarificar bem expetativas, funções e responsabilidades
22. A GovInt exige uma
mesmo o exercício de as
atas para este fim). Há que ter atenção a expetativas explícitas, mas também ter
a sensibilidade para antecipar expetativas
23. É importante uma
responsabilidades (quem faz o quê, quando, com que meios e para quê)
parceiro, com flexibilidade para ajustamentos dinâmicos.
Apostar na mudança da cultura das organizações, com a consolidação
da cultura colaborativa
24. Assegurar a sustentabilidade do investimento feito só será verdadeiramente
possível através de uma efetiva transformação da cultura das organizações,
desde logo na esfera do Estado
focada verdadeiramente no serviço aos cid
poderá perdurar, com impactos futuros relevantes no desenvolvimento do País.
Juventude
Igualdade de
da aplicação do conceito de duas “coroas” no desenho de um projeto de GovInt para
Clarificar bem expetativas, funções e responsabilidades
A GovInt exige uma clarificação de expetativas de cada parceiro
mesmo o exercício de as escrever (p.exº grande utilidade dos memorandos e
. Há que ter atenção a expetativas explícitas, mas também ter
a sensibilidade para antecipar expetativas implícitas não declaradas.
É importante uma definição o mais rigorosa possível das funções e
(quem faz o quê, quando, com que meios e para quê)
com flexibilidade para ajustamentos dinâmicos.
Apostar na mudança da cultura das organizações, com a consolidação
da cultura colaborativa
sustentabilidade do investimento feito só será verdadeiramente
possível através de uma efetiva transformação da cultura das organizações,
desde logo na esfera do Estado, com a afirmação de uma cultura colaborativa,
focada verdadeiramente no serviço aos cidadãos. Esse é o principal ativo que
poderá perdurar, com impactos futuros relevantes no desenvolvimento do País.
Educação
Emprego
Economia
Desenvolvi-mento
regional
Segurança Social
Agricultura e Mar
Imigração
Juventude
Igualdade de género
projeto de GovInt para a empregabilidade.
clarificação de expetativas de cada parceiro, fazendo
escrever (p.exº grande utilidade dos memorandos e
. Há que ter atenção a expetativas explícitas, mas também ter
não declaradas.
das funções e
(quem faz o quê, quando, com que meios e para quê) de cada
Apostar na mudança da cultura das organizações, com a consolidação
sustentabilidade do investimento feito só será verdadeiramente
possível através de uma efetiva transformação da cultura das organizações,
firmação de uma cultura colaborativa,
. Esse é o principal ativo que
poderá perdurar, com impactos futuros relevantes no desenvolvimento do País.
25. Investir tempo e capacidade de inspiração
de todas as instituições
Não confundir GovInt com proliferação de “comissões”, “grupos de
trabalho” e reuniões “a metro”
26. Incentivar uma cultura de
parcimoniosa de reuniões
indicação dos trabalhos preparatórios necessários, bem como dos resultados
esperados.
27. Começar por reuniões plenárias de
a melhor abordagem
para que todos falem abertamente. Deve
para obter respostas mais
Detetar potenciais aliados e construir alianças estáveis
28. A GovInt é um desafio que exige a
potenciais detratores/obstáculos
consolidação de uma rede de alianças pessoais e institucionais, que sustentem o
desenvolvimento do projeto de GovInt. Essa rede deve ser permanentemente
reforçada com o aprofundame
participação, a co-construção, a partilha de poder e de protagonismo e a
afirmação de uma nova identidade de um “nós”
29. Em relação aos potenciais ou efetivos detratores deve
movimentos de bloqueio e tentar reconverter essa atitude, mobilizando
negociando o seu envolvimento no projeto, diluindo a noção de ameaça que o
projeto possa representar.
1 Inspirado a partir do conceito da diplomacia e sas relações internacionais, "externa (de um terceiro) que serve de intermediário entre os intervenientes de uma estes. Inicialmente e geralmente o processo implica viagens sucessivas (trabalho dos intervenientes.
Investir tempo e capacidade de inspiração para mobilizar vontades e lideranças
de todas as instituições para essa mudança cultural.
nfundir GovInt com proliferação de “comissões”, “grupos de
trabalho” e reuniões “a metro”
Incentivar uma cultura de rigor na gestão do consumo de tempo
parcimoniosa de reuniões, com agenda muito bem definida e
indicação dos trabalhos preparatórios necessários, bem como dos resultados
reuniões plenárias de parceiros para o projeto GovInt
a melhor abordagem. A falta de confiança inicial pode constituir um obst
para que todos falem abertamente. Deve-se considerar a “shuttle diplomacy
para obter respostas mais consistentes.
Detetar potenciais aliados e construir alianças estáveis
A GovInt é um desafio que exige a deteção precoce de potenciais aliados e
potenciais detratores/obstáculos. Assim deve-se investir na construção e
consolidação de uma rede de alianças pessoais e institucionais, que sustentem o
desenvolvimento do projeto de GovInt. Essa rede deve ser permanentemente
reforçada com o aprofundamento dos vínculos de confiança. Para tal, a efetiva
construção, a partilha de poder e de protagonismo e a
afirmação de uma nova identidade de um “nós” é muito importante.
Em relação aos potenciais ou efetivos detratores deve-se antecipar os seus
movimentos de bloqueio e tentar reconverter essa atitude, mobilizando
negociando o seu envolvimento no projeto, diluindo a noção de ameaça que o
projeto possa representar.
Inspirado a partir do conceito da diplomacia e sas relações internacionais, "shuttle diplomacy" consiste na ação de uma parte
externa (de um terceiro) que serve de intermediário entre os intervenientes de uma disputa, sem que haja contato direto entre estes. Inicialmente e geralmente o processo implica viagens sucessivas (shuttling) da parte deste intermediário entre os locais de
para mobilizar vontades e lideranças
nfundir GovInt com proliferação de “comissões”, “grupos de
gestão do consumo de tempo, com marcação
difundida, com
indicação dos trabalhos preparatórios necessários, bem como dos resultados
para o projeto GovInt, pode não ser
A falta de confiança inicial pode constituir um obstáculo
shuttle diplomacy1”
deteção precoce de potenciais aliados e de
se investir na construção e
consolidação de uma rede de alianças pessoais e institucionais, que sustentem o
desenvolvimento do projeto de GovInt. Essa rede deve ser permanentemente
nto dos vínculos de confiança. Para tal, a efetiva
construção, a partilha de poder e de protagonismo e a
é muito importante.
se antecipar os seus
movimentos de bloqueio e tentar reconverter essa atitude, mobilizando-os e
negociando o seu envolvimento no projeto, diluindo a noção de ameaça que o
" consiste na ação de uma parte disputa, sem que haja contato direto entre
) da parte deste intermediário entre os locais de
30. Neste processo de alianças, a possibilidade de
relevante na formação e cultura organizacional
desenvolvida formação e mobilização dos servidores públicos
sociedade civil para a GovInt.
31. Deve ser trabalhada uma aliança decisiva com o
criação de uma rede de centros de investigação
da GovInt e faça investigação aplicada
formulação e avaliação de políticas públicas.
32. Esta aposta na GovInt deve ser
políticos. Deve por isso ser um
alargado possível, para que cada mudança de governo não signifique regressar
ao “zero”.
Apoiar a criação do Forum para a Governação Integrada
33. Em parceria entre o Estado e instituições da sociedade civil, e em ar
com a rede de centros de investigação já referenciada, apoiar a criação de um
Forum permanente, particularmente vocacionado para
desenvolver e promover a GovInt
conferências, de ações de fo
com os media.
este processo de alianças, a possibilidade de mobilizar estruturas
na formação e cultura organizacional. Nesse universo poderá ser
desenvolvida formação e mobilização dos servidores públicos
para a GovInt.
Deve ser trabalhada uma aliança decisiva com o universo académico
rede de centros de investigação que se interesse pela temática
investigação aplicada gerando conhecimento útil para a
formulação e avaliação de políticas públicas.
Esta aposta na GovInt deve ser estável, permanecendo para além dos ciclos
. Deve por isso ser um terreno de consensos e de envolvimento o mais
alargado possível, para que cada mudança de governo não signifique regressar
a criação do Forum para a Governação Integrada
Em parceria entre o Estado e instituições da sociedade civil, e em ar
com a rede de centros de investigação já referenciada, apoiar a criação de um
Forum permanente, particularmente vocacionado para promover
desenvolver e promover a GovInt, através da realização de estudos, de
conferências, de ações de formação, de edições e publicações e de interação
estruturas com impacto
. Nesse universo poderá ser
desenvolvida formação e mobilização dos servidores públicos e atores da
universo académico, com a
que se interesse pela temática
gerando conhecimento útil para a
ra além dos ciclos
e de envolvimento o mais
alargado possível, para que cada mudança de governo não signifique regressar
Em parceria entre o Estado e instituições da sociedade civil, e em articulação
com a rede de centros de investigação já referenciada, apoiar a criação de um
promover o estudo,
, através da realização de estudos, de
rmação, de edições e publicações e de interação
Eixo “Pessoas”
Encontrar as pessoas certas para o projeto de GovInt
34. O sucesso de um projeto de GovInt está estritamente associado à capacidade de
mobilizar para as equipas pessoas com o pe
nomeadamente que:
• Representem uma organização que tenha interesse no
falar em nome dessa organização.
• Tenham conhecimento
• Tenham um grande interesse
• Possam, se necessário, mobilizar recursos.
35. Quando se identifica a equipa, constituída com pessoas motivadas e
entusiasmadas com o projeto, deve
adequadas e de valor acrescentado que cada uma pode desempenhar
valorizando o contributo de todas, para que se desenvolva um sentimento de
apropriação (ownership)
seu, poderão dar o seu melhor.
Os Sete Fatores Colaborativos C
1. Os parceiros
objetivo comum, no qual estão comprometidos e que não
conseguem alcançar por si só.
2. Os parceiros quererem
“agora já” e estarem dispostos a contribuir com algo para
esse esforço.
3. Estarem à mesa as pessoas apropriadas.
4. Os parceiros terem processos/métodos abertos e
credíveis.
5. O esforço colaborativo ter um líder (ou líderes)
apaixonado, credível e influente.
6. Os parceiros terem relações de confiança.
7. Os parceiros usarem as suas competências em liderança
colaborativa.
Linden, R.M. (2010)
in a network world
Encontrar as pessoas certas para o projeto de GovInt
O sucesso de um projeto de GovInt está estritamente associado à capacidade de
equipas pessoas com o perfil adequado para essa missão,
Representem uma organização que tenha interesse no tema
falar em nome dessa organização.
am conhecimento e experiência sobre o tema.
grande interesse e disponibilidade para trabalhar o tema.
, se necessário, mobilizar recursos.
Quando se identifica a equipa, constituída com pessoas motivadas e
entusiasmadas com o projeto, deve-se procurar definir com elas as tarefas
adequadas e de valor acrescentado que cada uma pode desempenhar
valorizando o contributo de todas, para que se desenvolva um sentimento de
wnership). Só quando sentirem o projeto como verdadeiramente
seu, poderão dar o seu melhor.
tores Colaborativos Críticos.
Os parceiros partilharem um interesse específico ou
objetivo comum, no qual estão comprometidos e que não
conseguem alcançar por si só.
Os parceiros quererem procurar uma solução colaborativa
“agora já” e estarem dispostos a contribuir com algo para
esse esforço.
Estarem à mesa as pessoas apropriadas.
Os parceiros terem processos/métodos abertos e
credíveis.
O esforço colaborativo ter um líder (ou líderes)
ixonado, credível e influente.
Os parceiros terem relações de confiança.
Os parceiros usarem as suas competências em liderança
colaborativa.
Linden, R.M. (2010) Leading across boundaries – Creating collaborative agencies
in a network world, San Francisco, CA: Jossey-Bass.
O sucesso de um projeto de GovInt está estritamente associado à capacidade de
rfil adequado para essa missão,
tema e que possam
har o tema.
Quando se identifica a equipa, constituída com pessoas motivadas e
definir com elas as tarefas
adequadas e de valor acrescentado que cada uma pode desempenhar,
valorizando o contributo de todas, para que se desenvolva um sentimento de
. Só quando sentirem o projeto como verdadeiramente
objetivo comum, no qual estão comprometidos e que não
procurar uma solução colaborativa
“agora já” e estarem dispostos a contribuir com algo para
Os parceiros usarem as suas competências em liderança
Creating collaborative agencies
36. Identificadas as pessoas certas deve haver
hábito das substituições recorrentes de pontos de contacto nas representações
institucionais. Um dos maiores bloqueios a que um projeto de GovInt avance
decorre da contínua substituição dos representantes dos parceiros, fazendo
regressar ao princípio toda a construção de confiança e de desígnio comum.
Capacidade para trabalhar atravessando as fronteiras das instituições
37. Para responder exigências da
entre organizações em projetos de GovInt,
funcionários públicos que tivessem tido experiências em vários
sectores/ministérios da AP
de criar um forte incentivo para que, regularmente, nas carreiras dos quadros da
AP se fizesse um trajeto não
ministérios. Esse portfolio
Compatibilização do relacionamento
38. Os construtores de soluções de GovInt
gerir devem não só desenvolver
nível formal, baseadas na lealdade, transparência e correção de
procedimentos, como
informais que, tantas vezes, são
de projetos em parceria.
Envolver efetivamente os
do problema e na identificação das soluções
39. Os espaços de participação não podem ser um “pr
requisitos formais, sem qualquer impacto efetivo na conceção, desenvolvimento
e avaliação de projetos de GovInt. Para contrariar isso é necessário:
• Organizar processos de participação bem estruturados e nos
tempos certos, com
Identificadas as pessoas certas deve haver estabilidade. Deve ser comba
hábito das substituições recorrentes de pontos de contacto nas representações
institucionais. Um dos maiores bloqueios a que um projeto de GovInt avance
decorre da contínua substituição dos representantes dos parceiros, fazendo
o toda a construção de confiança e de desígnio comum.
Capacidade para trabalhar atravessando as fronteiras das instituições
Para responder exigências da multidisciplinariedade e da construção de
em projetos de GovInt, deveriam ser dete
funcionários públicos que tivessem tido experiências em vários
da AP. Deveria igualmente ser considerada a possibilidade
de criar um forte incentivo para que, regularmente, nas carreiras dos quadros da
AP se fizesse um trajeto não-linear, conhecendo vários serviços de diferentes
portfolio asseguraria maior competência para GovInt.
relacionamento formal com o informal
Os construtores de soluções de GovInt e os que têm responsabilidade de os
gerir devem não só desenvolver excelentes relações interinstitucionais ao
, baseadas na lealdade, transparência e correção de
como também devem investir fortemente nas relações
que, tantas vezes, são ainda mais importantes para a consolidação
de projetos em parceria.
Envolver efetivamente os stakeholders e os cidadãos no conhecimento
do problema e na identificação das soluções
Os espaços de participação não podem ser um “pró-forma”, feitos para cumprir
, sem qualquer impacto efetivo na conceção, desenvolvimento
e avaliação de projetos de GovInt. Para contrariar isso é necessário:
Organizar processos de participação bem estruturados e nos
tempos certos, com os protagonistas adequados.
. Deve ser combatido o
hábito das substituições recorrentes de pontos de contacto nas representações
institucionais. Um dos maiores bloqueios a que um projeto de GovInt avance
decorre da contínua substituição dos representantes dos parceiros, fazendo
o toda a construção de confiança e de desígnio comum.
Capacidade para trabalhar atravessando as fronteiras das instituições
da construção de “pontes”
deveriam ser detetados perfis de
funcionários públicos que tivessem tido experiências em vários
. Deveria igualmente ser considerada a possibilidade
de criar um forte incentivo para que, regularmente, nas carreiras dos quadros da
linear, conhecendo vários serviços de diferentes
asseguraria maior competência para GovInt.
informal
e os que têm responsabilidade de os
excelentes relações interinstitucionais ao
, baseadas na lealdade, transparência e correção de
investir fortemente nas relações
para a consolidação
e os cidadãos no conhecimento
forma”, feitos para cumprir
, sem qualquer impacto efetivo na conceção, desenvolvimento
e avaliação de projetos de GovInt. Para contrariar isso é necessário:
Organizar processos de participação bem estruturados e nos
os protagonistas adequados.
• Exigir evidências do impacto da participação nos projetos de
GovInt, mapeando os pontos em que os contributos foram
integrados.
• Comunicar aos
contributos foram integrados.
Assumir as consequências do risco da inovação em GovInt
40. Tendo os projetos de GovInt um caráter exploratório e inovador, é necessário
ter empreendedores públicos que aceitem correr o risco de falhar na sua
concretização. Para isso é necessário aceitar a incerteza como parte
integrante do processo e evitar penalizar indiscriminadamente os insucessos
nesse contexto.
Exigir evidências do impacto da participação nos projetos de
GovInt, mapeando os pontos em que os contributos foram
integrados.
Comunicar aos stakeholders e aos cidadãos como é que os seus
contributos foram integrados.
ir as consequências do risco da inovação em GovInt
Tendo os projetos de GovInt um caráter exploratório e inovador, é necessário
ter empreendedores públicos que aceitem correr o risco de falhar na sua
. Para isso é necessário aceitar a incerteza como parte
integrante do processo e evitar penalizar indiscriminadamente os insucessos
Exigir evidências do impacto da participação nos projetos de
GovInt, mapeando os pontos em que os contributos foram
e aos cidadãos como é que os seus
Tendo os projetos de GovInt um caráter exploratório e inovador, é necessário
ter empreendedores públicos que aceitem correr o risco de falhar na sua
. Para isso é necessário aceitar a incerteza como parte
integrante do processo e evitar penalizar indiscriminadamente os insucessos
Eixo Comunicação
Comunicar os ganhos de eficiência e eficácia
41. A comunicação dos ganhos de eficiência
constitui o principal argumento para gerar apoio a este modelo
ser executada com rigor e clareza para poder ser entendida pelos parceiros,
stakeholders e público em geral.
Tornar óbvias para os
42. À implementação de projetos de GovInt deve
benefícios para os
transformação. Serão eles os principais aliados na defesa do projeto,
verificarem os seus benefícios.
evidenciarem uma efetiva simplificação
menos burocracia e atitude mais empática dos serviços (cultura “
door2” ou “one-stop
sustentado da GovInt.
2 No Wrong Door representa uma filosofia de serviço útil para um leque alargado de necessidades do cliente. Estas equipas estão aptas a identificar clientes com múltiplas necessidades e focam os seus esforços na resolução dessas necessidades,serviço em serviço, sem que ninguém resolva a sua situação.
Eixo Comunicação
Comunicar os ganhos de eficiência e eficácia
A comunicação dos ganhos de eficiência e eficácia graças aos projetos de GovInt
principal argumento para gerar apoio a este modelo. Deve
ser executada com rigor e clareza para poder ser entendida pelos parceiros,
e público em geral.
beneficiários as vantagens da integração
À implementação de projetos de GovInt devem estar associado
benefícios para os stakeholders, que os façam valorizar e aderir a essa
Serão eles os principais aliados na defesa do projeto,
verificarem os seus benefícios. Por exemplo, se opções de governação integrada
uma efetiva simplificação dos serviços públicos
menos burocracia e atitude mais empática dos serviços (cultura “
stop-shop”) isso será um forte facilitador
sustentado da GovInt.
No Wrong Door representa uma filosofia de serviço holística, centrada no cliente, que procura tornar a instituição útil para um leque alargado de necessidades do cliente. Estas equipas estão aptas a identificar clientes com múltiplas necessidades e focam os seus esforços na resolução dessas necessidades, evitando que a pessoa ande de serviço em serviço, sem que ninguém resolva a sua situação.
projetos de GovInt
. Deve, por isso,
ser executada com rigor e clareza para poder ser entendida pelos parceiros,
beneficiários as vantagens da integração
estar associados de imediato
que os façam valorizar e aderir a essa
Serão eles os principais aliados na defesa do projeto, se
Por exemplo, se opções de governação integrada
dos serviços públicos, como muito
menos burocracia e atitude mais empática dos serviços (cultura “No wrong
para o avanço
holística, centrada no cliente, que procura tornar a instituição útil para um leque alargado de necessidades do cliente. Estas equipas estão aptas a identificar clientes com
evitando que a pessoa ande de
Eixo Avaliação
Ter termos de referência muito claros
43. Quando for decidido avançar com GovInt em qualquer ár
território, devem ser muito
diagnósticos sólidos
alcançar constituirá o referencial essencial para a avaliação futura.
Definir claramente incentivos e prémios, quer ao níve
institucional
44. Procurar identificar quais os incentivos certos para cada pessoa
nos processos de GovInt e contratualizar objetivos e recompensas.
45. Considerar a possibilidade de
desenvolvimento de carreira
mostras de serem particularmente habilitados a
complexos.
46. Incentivar a criação de um
para dar visibilidade às
Criar objetivos mensuráveis de
dos rankings.
47. Ambicionar e desenvolver as ações necessárias para,
piloto, alcançar standards
em rankings desse setor e convertendo
internacional.
Ter termos de referência muito claros
Quando for decidido avançar com GovInt em qualquer área temática ou
ser muito bem definidos os termos de referência
e de objetivos realistas e exequíveis. A definição de metas a
alcançar constituirá o referencial essencial para a avaliação futura.
Definir claramente incentivos e prémios, quer ao nível individual, quer
identificar quais os incentivos certos para cada pessoa
processos de GovInt e contratualizar objetivos e recompensas.
Considerar a possibilidade de oferecer oportunidades aliciantes de
desenvolvimento de carreira para líderes do setor público, que tenham dado
mostras de serem particularmente habilitados a lidar com problemas
Incentivar a criação de um Prémio de boas práticas e de excelência
às instituições promotoras.
Criar objetivos mensuráveis de excelência a nível mundial. Importância
e desenvolver as ações necessárias para, em alguns projetos/áreas
standards de excelência, world-class, capazes de ocupar o
desse setor e convertendo-se em tema de refer
ea temática ou
definidos os termos de referência, a partir de
. A definição de metas a
alcançar constituirá o referencial essencial para a avaliação futura.
l individual, quer
chave envolvida
processos de GovInt e contratualizar objetivos e recompensas.
oportunidades aliciantes de
que tenham dado
lidar com problemas
Prémio de boas práticas e de excelência em GovInt,
nível mundial. Importância
em alguns projetos/áreas
, capazes de ocupar o top 3
tema de referenciação
Selecionar para avaliação um número limitado de indicadores
especificamente identificados para avaliar resultados de GovInt
48. Preferir uma bateria de indicadores de avaliação relativamente restrita
absolutamente focada nas melhorias esperadas de eficácia e eficiência e evitar
dispersão por uma miríade de indicadores.
Ligar a avaliação ao processo de aprovação de novos
49. Colocar como condição obrigatória de aprovaç
cumprimento escrupuloso dos processos de avaliação acordados
do sucesso perante os objetivos pré
Prever os recursos financeiros e o tempo necessário para fazer
avaliações de boa qualidade
50. Uma avaliação de qualidade exige tempo e dinheiro. Ambos os recursos devem
ser previstos nos orçamentos e cronograma dos respetivos projetos.
cionar para avaliação um número limitado de indicadores
especificamente identificados para avaliar resultados de GovInt
bateria de indicadores de avaliação relativamente restrita
absolutamente focada nas melhorias esperadas de eficácia e eficiência e evitar
dispersão por uma miríade de indicadores.
Ligar a avaliação ao processo de aprovação de novos financiamentos
condição obrigatória de aprovação de novos financiamentos, o
cumprimento escrupuloso dos processos de avaliação acordados
perante os objetivos pré-definidos.
Prever os recursos financeiros e o tempo necessário para fazer
avaliações de boa qualidade
avaliação de qualidade exige tempo e dinheiro. Ambos os recursos devem
ser previstos nos orçamentos e cronograma dos respetivos projetos.
cionar para avaliação um número limitado de indicadores,
especificamente identificados para avaliar resultados de GovInt
bateria de indicadores de avaliação relativamente restrita,
absolutamente focada nas melhorias esperadas de eficácia e eficiência e evitar
financiamentos
ão de novos financiamentos, o
e a ponderação
Prever os recursos financeiros e o tempo necessário para fazer
avaliação de qualidade exige tempo e dinheiro. Ambos os recursos devem
ser previstos nos orçamentos e cronograma dos respetivos projetos.
Sete perguntas essenciais
para começar um projeto de GovInt.
1. A razão de ser da proposta de GovInt está bem clarificada, assim como as
vantagens decorrentes
previsíveis?
2. Há um decisor político ve
do projeto de GovInt e tem peso específico para fazer avançar a solução?
3.Já foi tentada alguma experiência congénere, no pa
Com que resultados? O que se aprendeu?
4. Estão identificadas as
contributos e responsabilidade
5. Estamos a propor um ciclo de tempo suficiente para uma abordagem
sustentada e com resultados efetivos
esmagadora e gerará grande frustração?
6.Temos identificadas e mobilizadas as pessoas certas para dirigir e executar o
projeto de GovInt?
7. Estabelecemos indicadores claros
podemos ter marcos intermédios que permitam aferir que se está no caminho
certo?
Sete perguntas essenciais
para começar um projeto de GovInt.
1. A razão de ser da proposta de GovInt está bem clarificada, assim como as
vantagens decorrentes (aumento de eficácia e de eficiência) e dificuldade
2. Há um decisor político verdadeiramente empenhado no desenvolvimento
do projeto de GovInt e tem peso específico para fazer avançar a solução?
3.Já foi tentada alguma experiência congénere, no país ou no estrangeiro?
Com que resultados? O que se aprendeu?
4. Estão identificadas as instituições que devemos envolver e com que
contributos e responsabilidades?
5. Estamos a propor um ciclo de tempo suficiente para uma abordagem
ntada e com resultados efetivos? Ou a pressão do curto-prazo é
esmagadora e gerará grande frustração?
.Temos identificadas e mobilizadas as pessoas certas para dirigir e executar o
7. Estabelecemos indicadores claros e exequíveis de avaliação? Como
podemos ter marcos intermédios que permitam aferir que se está no caminho
1. A razão de ser da proposta de GovInt está bem clarificada, assim como as
e dificuldades
rdadeiramente empenhado no desenvolvimento
do projeto de GovInt e tem peso específico para fazer avançar a solução?
s ou no estrangeiro?
instituições que devemos envolver e com que
5. Estamos a propor um ciclo de tempo suficiente para uma abordagem
prazo é
.Temos identificadas e mobilizadas as pessoas certas para dirigir e executar o
de avaliação? Como
podemos ter marcos intermédios que permitam aferir que se está no caminho
Quadro-síntese dos requisitos para GovInt
1) Mobilização do foco para resultados (quer nas iniciativas resultantes (
nos impactos gerados (
procedimentos”.
2) Empenho evidente da liderança política e departamental nessa opção
3) Cultura organizacional colaborativa
4) A existência de pessoas e processos de construção de pontes entre o
(boundary-spanners).
5) Sistemas integrados de planeamento
6) Capacidade de identificação
7) Competências e capacidades para construir alianças estratégicas, para gerar
confiança e para negociar consensos.
8) Gestão de performance e avaliação adequada ao modelo integrado.
9) Alocação de recursos e sistema de orçamento partilhados.
10) Sistemas de TIC interoperáveis
11) Preparação para inovar,
12) Aprendizagem a partir da experiência e das evidências.
13) Capacidade de desenhar um equilíbrio entre objetivos de curto e de longo prazo.
síntese dos requisitos para GovInt
Mobilização do foco para resultados (quer nas iniciativas resultantes (
nos impactos gerados (outcomes)), mais do que para a “correção de
liderança política e departamental nessa opção
Cultura organizacional colaborativa.
A existência de pessoas e processos de construção de pontes entre o
Sistemas integrados de planeamento.
Capacidade de identificação de prioridades.
Competências e capacidades para construir alianças estratégicas, para gerar
confiança e para negociar consensos.
Gestão de performance e avaliação adequada ao modelo integrado.
Alocação de recursos e sistema de orçamento partilhados.
interoperáveis.
Preparação para inovar, gerir riscos e fracassos.
Aprendizagem a partir da experiência e das evidências.
Capacidade de desenhar um equilíbrio entre objetivos de curto e de longo prazo.
síntese dos requisitos para GovInt
Mobilização do foco para resultados (quer nas iniciativas resultantes (output), quer
a a “correção de
liderança política e departamental nessa opção.
A existência de pessoas e processos de construção de pontes entre organizações
Competências e capacidades para construir alianças estratégicas, para gerar
Gestão de performance e avaliação adequada ao modelo integrado.
Capacidade de desenhar um equilíbrio entre objetivos de curto e de longo prazo.
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