charnet emerson
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UNIVERSIDADE DE TAUBAT Emerson Charnet
GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM ORGANIZAES DO TERCEIRO SETOR
Taubat SP 2007
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Ficha catalogrfica elaborada pelo SIBi Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAU
C483g Charnet, Emerson
Gerenciamento de projetos em organizaes do Terceiro Setor / Emerson Charnet. - 2007.
150f. : il.
Dissertao (mestrado) - Universidade de Taubat, Programa de Ps-graduao em Administrao, 2007.
Orientao: Profa. Dra. Gladis Camarini, Programa de Ps-graduao em Administrao.
1. Terceiro setor. 2. Gerenciamento de projetos. I. Ttulo.
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UNIVERSIDADE DE TAUBAT Emerson Charnet
GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM ORGANIZAES DO TERCEIRO SETOR
Dissertao apresentada para obteno do ttulo de Mestre pelo curso de Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat.
Taubat SP 2007
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Emerson Charnet GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM ORGANIZAES DO TERCEIRO
SETOR
Dissertao apresentada como requisito para obteno do Ttulo de Mestre em Cincia pelo curso de Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat.
rea de concentrao: Planejamento, Deciso e Gesto.
Orientadora: Profa. Dra. Gladis Camarini
Data: 24 de novembro de 2007
Resultado: Aprovado
BANCA EXAMINADORA
Profa.. Dr. Gladis Camarini - UNITAU
__________________________________
Profa. Dr. Edna M. Q. de Oliveira Chamon - UNITAU
__________________________________
Prof. Dr. Maria Filomena Fontes Ricco - FIJ
__________________________________
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AGRADECIMENTOS
Agradeo especialmente a Profa. Dra. Gladis Camarini, pela motivao e apoio para continuarmos em frente.
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No basta ensinar ao homem uma especialidade. Porque se tornar assim como uma mquina utilizvel, mas no uma personalidade. necessrio que adquira um
sentimento, um senso prtico daquilo que vale a pena ser empreendido, daquilo que belo, do que moralmente correto.
Albert Einstein
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RESUMO
Este trabalho Identificou metodologias de gerenciamento de projetos utilizadas por Organizaes do Terceiro Setor, da cidade de So Jos dos Campos, alm de
identificar metodologias de gerenciamento de projetos disponveis. Para tanto, foi realizada uma pesquisa junto a 25 Organizaes do terceiro setor de diferentes reas de atuao, por intermdio de um questionrio estruturado, com 90 questes
fechadas, que permitiram identificar os aspectos constantes nos objetivos deste trabalho. Os resultados da pesquisa indicam que a modalidade de trabalho
predominante nas Organizaes do Terceiro Setor o totalmente voluntrio,
atingindo 46% das instituies. A anlise do perfil das pessoas que responderam
pesquisa indica que 48% e 24% tm, respectivamente, curso superior e ps-
graduao. Observa-se tambm que 52% das organizaes tm 100% de suas
iniciativas realizadas como projetos. Com relao receptividade s prticas de gerenciamento de projetos, 40% das organizaes afirmam dispor de procedimentos padronizados. Em 68% das instituies existem critrios formais para a seleo dos
projetos que iro seguir adiante e em 71% delas existe o acompanhamento dos custos do projeto durante a execuo. Pode-se perceber, tambm, que as Organizaes do Terceiro Setor utilizam razoavelmente bem os procedimentos em
gerenciamento de projetos, principalmente no que tangem os quesitos Recursos Humanos, Comunicao, Custos e Prazos.
Palavras-chave: Gerenciamento, Projetos, Organizaes, Terceiro Setor.
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PROJECT MANAGEMENT IN NON PROFIT ORGANIZATIONS
ABSTRACT
This work identified the methodologies of projects management used by Non Profit Organizations, in the city So Jos dos Campos. A research was made considering
25 Non Profit Organizations of different areas asking them to answer a structured
questionnaire with 90 questions in which was possible to identify constant aspects.
The research results indicate that the predominant form of work in the Non Profit
Organizations is voluntary, reaching about 46% of the institutions. The profile
analysis of people who answered the questionnaires shows that 48% and 24% have
respectively bachelor and post graduation degree. It was also noticed that 52% of the
Organizations has 100% of their initiatives done as project work. Concerning the receptivity of project management practices, 40% of the organizations say that they have a standardized procedure. In 68% of the institutions there are formal criteria for
the selection of projects that will keep on going and in 71% of them there is accompaniment of costs during project execution. We could notice with this research that the Non Profit Organizations uses relatively well the process of project management, specially in regard to human resources, communications, costs and
deadlines.
Keywords: Project Management. Non Profit Organizations.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Matriz do Projeto (Marco Lgico). Adaptado de PFEIFFER, 2005....................... 49 Quadro 2 Fases do ciclo para maturidade em Gesto de Projetos. Fonte: Kerzner (2006).. 50 Quadro 3 Evoluo do Terceiro Setor no Brasil .................................................................. 64
Quadro 4 Distribuio do nmero de Organizaes por estado ........................................... 65
Quadro 5 Identificao dos objetivos do questionrio ......................................................... 91 Quadro 6 Agrupamento das questes do nvel de maturidade............................................. 92
Quadro 7 Mapeamento das Organizaes do terceiro Setor de So Jos dos Campos ...... 94
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Ciclo de vida do projeto com sobreposio de fases. Fonte: MENEZES (2003, p. 82) ....................................................................................................................................... 26 Figura 2 reas de conhecimento do PMI. Fonte: PMBOK, 2004, p. 11................................. 1 Figura 3 Integrao do projeto. Fonte: PMI 2004, p. 79 ...................................................... 34 Figura 4 Escopo do projeto. Fonte: PMI 2004, p. 105 ......................................................... 35 Figura 5 Tempo do projeto. Fonte: PMI 2004, p. 125.......................................................... 36 Figura 6 Custos do projeto. Fonte PMI 2004, p. 159........................................................... 37 Figura 7 Qualidade do projeto. Fonte PMI 2004, p. 182...................................................... 38 Figura 8 Recursos humanos do projeto. Fonte PMI 2004, p. 201........................................ 39 Figura 9 Comunicaes.Fonte PMI 2004, p. 222 ................................................................ 40
Figura 10 Riscos do projeto. Fonte PMI 2004, p. 239 ......................................................... 41 Figura 11 Aquisies do projeto. Fonte PMI 2004, p. 272................................................... 42 Figura 12 reas de especializao da equipe de gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK 2004, p. 13........................................................................................................................... 43
Figura 13 Etapas do planejamento da metodologia ZOOP .................................................... 1 Figura 14 Modelo Kerzner de Nveis de Maturidade em Gerenciamento de Projetos............ 1 Figura 15 Circulo vicioso da falta de capacitao (FALCONER, 1999) .................................. 1
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LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 reas de atuao dos projetos. Fonte: FGV (2005)............................................. 65 Grfico 2 Origem dos Recursos. Fonte : FGV (2005).......................................................... 66 Grfico 3 Recursos Humanos (Relao Empregatcia). Fonte: FGV (2005)......................... 66 Grfico 4 Distribuio Geogrfica de Organizaes. Fonte: PMI-RJ(2004).......................... 82 Grfico 5 Iniciativas sob a forma de projeto. Fonte: PMI-RJ(2004) ...................................... 83 Grfico 6 Valor dos projetos. Fonte: PMI-RJ(2004).............................................................. 83 Grfico 7 Utilizao de metodologias de gerenciamento de projetos. Fonte: PMI-RJ(2004) 84 Grfico 8 Utilizao de critrios formais para escolha de projetos. Fonte: PMI-RJ(2004) ... 84 Grfico 9 Definio de Escopo. Fonte: PMI-RJ(2004)......................................................... 85 Grfico 10 Reviso de Escopo. Fonte: PMI-RJ(2004).......................................................... 85 Grfico 11 Momento do planejamento dos custos. Fonte: PMI-RJ(2004)............................. 85 Grfico 12 Recursos considerados nos projetos. Fonte: PMI-RJ(2004) .............................. 86 Grfico 13 Elaborao de cronogrma do projeto. Fonte: PMI-RJ(2004).............................. 86 Grfico 14 Comunicao do projeto. Fonte: PMI-RJ(2004)................................................. 87 Grfico 15 Registro de lies aprendidas. Fonte: PMI-RJ(2004)......................................... 87 Grfico 16 Identidade Jurdica ............................................................................................. 96
Grfico 17 Finalidade da organizao................................................................................. 97
Grfico 18 Formas de financiamento .................................................................................. 97
Grfico 19 Modalidade de trabalho das pessoas da organizao ....................................... 98
Grfico 20 Quantidade de trabalhadores voluntrios ........................................................... 99
Grfico 21 Modalidade de Trabalho nas Organizaes........................................................ 99
Grfico 22 Integrantes da administrao voluntrios......................................................... 100
Grfico 23 Modalidade de trabalho dos integrantes da administrao .............................. 100
Grfico 24 Quantidade de trabalhadores remunerados..................................................... 101
Grfico 25 Formao escolar............................................................................................ 102
Grfico 26 Formao escolar por Tipo de Organizao .................................................... 102
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Grfico 27 Sexo................................................................................................................. 103
Grfico 28 Estado Civil ...................................................................................................... 103
Grfico 29 Tempo mdio de trabalho na Organizao....................................................... 104
Grfico 30 Tempo mdio ocupando o mesmo cargo na instituio ................................... 104
Grfico 31 Vinculo de trabalho.......................................................................................... 105
Grfico 32 Mdia de horas trabalhadas por semana......................................................... 105
Grfico 33 Experincia dos membros da equipe............................................................... 106
Grfico 34 Descrio do trabalho...................................................................................... 106
Grfico 35 Iniciativas iniciadas sob a forma de projetos..................................................... 107 Grfico 36 Iniciativas sob a forma de projetos por tipo de organizao.............................. 108 Grfico 37 Quantidade de voluntrios por projeto .............................................................. 108 Grfico 38 Funcionrios remunerados ............................................................................... 109
Grfico 39 Valor do oramento do projeto......................................................................... 109 Grfico 40 Distribuio dos Projetos por finalidade........................................................... 110 Grfico 41 Valores dos projetos por tipo de Organizao ................................................. 111 Grfico 42 Valor dos projetos por finalidade ..................................................................... 111 Grfico 43 Abrangncia geogrfica.................................................................................... 112
Grfico 44 Nmero de beneficiados................................................................................... 112
Grfico 45 Nmero de beneficiados por tipo de Organizao ............................................ 113
Grfico 46 Durao mdia dos projetos x tipo de organizao .......................................... 114 Grfico 47 Envolvimento dos membros da equipe nas decises do projeto...................... 115 Grfico 48 Rotatividade das pessoas do projeto ................................................................ 115 Grfico 49 Planejamento da escolha dos participantes do projeto ..................................... 116 Grfico 50 Atribuio de responsabilidades ...................................................................... 116
Grfico 51 Treinamento dos membros da equipe do projeto............................................. 117 Grfico 52 Acompanhamento de desempenho .................................................................. 117
Grfico 53 Seleo de pessoas ......................................................................................... 118
Grfico 54 Dificuldades para formao de equipes........................................................... 118
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Grfico 55 Emprego de procedimentos padronizados....................................................... 119
Grfico 56 Emprego de procedimentos padronizados X tipo de Organizao.................... 120
Grfico 57 Participao em treinamentos ......................................................................... 120
Grfico 58 Utilizao de ferramentas de controle............................................................... 121
Grfico 59 Uso de ferramentas de controle por tipo de organizao.................................. 122
Grfico 60 Critrios formais de escolha de projetos........................................................... 123 Grfico 61 Formalizao do projeto .................................................................................. 123 Grfico 62 Documentao inicial....................................................................................... 124
Grfico 63 Procedimentos de planejamento ..................................................................... 124 Grfico 64 Definio do escopo do projeto ........................................................................ 125 Grfico 65 Identificao de responsvel pelo projeto......................................................... 125 Grfico 66 Utilizao de recursos de planejamento .......................................................... 126 Grfico 67 Planejamento dos resultados........................................................................... 126 Grfico 68 Avaliao de resultados.................................................................................... 127
Grfico 69 Procedimentos de mudanas .......................................................................... 127
Grfico 70 Planejamento do tempo das atividades ........................................................... 128 Grfico 71 Definio de prazos......................................................................................... 129
Grfico 72 Elaborao de Cronograma do projeto ............................................................. 129 Grfico 73 Utilizao de Cronograma ................................................................................ 130
Grfico 74 Quem elabora o cronograma ?........................................................................ 130
Grfico 75 Como a elaborao do cronograma ?........................................................... 131
Grfico 76 Anlise da quantidade de trabalho................................................................... 131
Grfico 77 Uso de cronogramas formais........................................................................... 132
Grfico 78 Estimativa de custos e oramento ................................................................... 133
Grfico 79 Objetivos da elaborao de oramentos.......................................................... 134 Grfico 80 Recursos considerados no oramento............................................................. 134
Grfico 81 Reviso da estimativa de custos ..................................................................... 135
Grfico 82 Levantamento dos envolvidos no projeto......................................................... 136
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Grfico 83 Divulgao do andamento de projetos............................................................. 137 Grfico 84 Definio da periodicidade de divulgao........................................................ 137
Grfico 85 Definio das informaes a serem divulgadas............................................... 137
Grfico 86 Definio de mtodo de divulgao de Informaes........................................ 138
Grfico 87 Relatrios de desempenho.............................................................................. 138
Grfico 88 Registro de lies aprendidas........................................................................... 139
Grfico 89 Radar pontuao das fases do ciclo de vida.................................................... 141
Grfico 90 Maturidade em Gerenciamento de Projetos x Escolaridade.............................. 142
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SUMRIO 1 INTRODUO......................................................................................................17
1.1 O PROBLEMA ....................................................................................................... 18
1.2 OBJETIVOS........................................................................................................... 18
1.2.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................................ 18
1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS .................................................................................. 18 1.3 DELIMITAO DO ESTUDO................................................................................. 19 1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO .................................................................................. 19 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO............................................................................... 19
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS....................................................................21 2.1 DEFINIO DE PROJETO.................................................................................... 22 2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS...................................................................... 23
2.3 CICLO DE VIDA DO PROJETO............................................................................. 25
2.3.1 INICIAO OU CONCEPO............................................................................... 26 2.3.2 PLANEJAMENTO .................................................................................................. 27
2.3.3 EXECUO DE PROJETOS................................................................................. 28 2.3.4 CONTROLE DE PROJETOS ................................................................................. 28
2.3.5 CONCLUSO DE PROJETOS .............................................................................. 29 2.4 METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................. 31
2.4.1 PMI/PMBOK........................................................................................................... 31
2.4.2 ZOOP..................................................................................................................... 44
2.4.3 MARCO LGICO................................................................................................... 48 2.5 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....................................... 49
3 TERCEIRO SETOR ..............................................................................................54 3.1 HISTRICO ........................................................................................................... 56 3.2 CONCEITUAO .................................................................................................. 68
4 GERENCIAMENTO NO TERCEIRO SETOR .......................................................73 4.1.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO TERCEIRO SETOR............................... 82
5 METODOLOGIA...................................................................................................89
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5.1 TIPO DA PESQUISA ............................................................................................. 89
5.2 SUJEITOS DA PESQUISA .................................................................................... 89
5.2.1 POPULAO......................................................................................................... 89 5.2.2 AMOSTRA ............................................................................................................. 90
5.3 COLETA DE DADOS ............................................................................................. 90
5.3.1 QUESTIONRIO.................................................................................................... 90 5.3.2 TRATAMENTO DOS DADOS ................................................................................ 92
6 RESULTADOS .....................................................................................................94 6.1 PERFIL DA AMOSTRA.......................................................................................... 94
6.2 PERFIL DAS ORGANIZAES............................................................................. 95 6.3 PERFIL DOS PARTICIPANTES........................................................................... 101
6.4 PERFIL DOS PROJETOS.................................................................................... 107
6.5 GESTO DE RECURSOS HUMANOS NOS PROJETOS DA ORGANIZAO... 114 6.6 SENSIBILIDADE AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................. 119
6.7 GERENCIAMENTO DO PLANEJAMENTO E ESCOPO DOS PROJETOS.......... 122
6.8 GERENCIAMENTO DO TEMPO NOS PROJETOS ............................................. 127
6.9 GERENCIAMENTO DE CUSTOS NOS PROJETOS ........................................... 132
6.10 GERENCIAMENTO DA COMUNICAO NOS PROJETOS ............................... 135 6.11 MATURIDADE NAS FASES DO CICLO DE VIDA EM GESTO DE PROJETOS 139
7 CONCLUSES...................................................................................................143 7.1 COMPOSIO DAS ORGANIZAES............................................................... 143 7.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................................................... 144
7.3 PROPOSIO PARA FUTURAS PESQUISAS ................................................... 144 REFERNCIAS.......................................................................................................146
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1 INTRODUO
A prtica de gesto de projetos um tema que ganhou relevncia dentro das empresas a partir da dcada de 1990. Em um contexto no qual as mudanas so
cada vez mais rpidas, freqentes e sucessivas, as empresas comearam a adotar
prticas de controle de seus projetos na tentativa de garantir prazos, custos e qualidade, conforme as previses iniciais. Soma-se a isto o fato do gerenciamento
de projetos ter-se demonstrado presente nas situaes mais diversas, mesmo que no seja de forma estruturada. No s as empresas, mas tambm entidades da administrao pblica e organizaes do terceiro setor buscam nos projetos uma maneira para alcanar, com rapidez, dentro de custos previamente estabelecidos e
conforme as exigncias de qualidade, os resultados de que necessitam para
alcanar seus objetivos (DINSMORE, 2004).
Especificamente no que diz respeito s organizaes do Terceiro Setor, estas
comearam a se preocupar com a gesto de seus projetos, impulsionadas pelas exigncias de agncias, rgos financiadores e empresas patrocinadoras que vm
dando crescente importncia forma como os recursos concedidos para o
desenvolvimento dos projetos so geridos. A capacidade gerencial e administrativa da instituio em demonstrar clara e eficientemente a utilizao desses recursos
passou a ser importante. Apesar de o lucro no ser o objetivo final dessas organizaes, elas tm que prestar contas aos interessados dos resultados atingidos
a partir dos recursos disponibilizados. preciso que suas aes sejam desenvolvidas de forma eficiente, eficaz, gil, participativa e transparente, superando
a informalidade e buscando a concretizao de objetivos comuns, com resultados capazes de interferir na realidade, transformando-a (SOUZA, 2001, p. 103).
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18
A importncia de como as Organizaes do Terceiro Setor gerenciam seus
projetos, como esto sendo destinados os recursos e quais os benefcios e retornos que estes trazem, tem aumentado medida que seus mantenedores (sponsors) esperam por resultados. Assim, as Organizaes do Terceiro Setor tero de ser
mais organizadas e usurias de uma metodologia no gerenciamento de seus
projetos, tornando vivel a liberao de recursos por seus mantenedores e colaboradores.
1.1 O PROBLEMA
O carter deste trabalho o de uma pesquisa exploratria e descritiva, para
verificar se as Organizaes do Terceiro Setor da cidade de So Jos dos Campos
usam ferramentas de gerenciamento de projetos.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GERAL
Identificar que tipos de metodologias de gesto de projetos so utilizados por Organizaes do Terceiro Setor da cidade de So Jos dos Campos.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
a. Avaliar se h adoo de metodologias de gerenciamento de projetos por organizaes do terceiro setor;
b. Identificar as principais metodologias de gerenciamento de projetos disponveis e
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19
que podem ser utilizadas por organizaes do terceiro setor.
1.3 DELIMITAO DO ESTUDO
Este estudo ficou restrito ao tema Gerenciamento de Projetos em Organizaes do Terceiro Setor, especificamente localizadas na cidade de So Jos
dos Campos. Os processos de coleta de dados foram direcionados a identificar
caractersticas deste objetivo, no levando em considerao outros aspectos.
1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO
A relevncia deste estudo est fundamentada em duas dimenses. A primeira
dimenso o estudo de metodologias de anlise e gerenciamento de projetos, fundamentadas em prticas consolidadas internacionalmente por empresas,
agncias espaciais, governos e rgos de desenvolvimento e cooperao social.
A outra dimenso foi verificar se nos processos de gesto praticados por
Organizaes do Terceiro Setor existe a utilizao de metodologias de
Gerenciamento de Projetos. Estas instituies tm demonstrado grande relevncia social, assim, um estudo sobre suas prticas de gerenciamento de projetos pode auxili-las a maximizar ainda mais os benefcios de suas atividades para a
sociedade.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho est estruturado em sete captulos. O primeiro destina-se
introduo deste trabalho, com a definio do problema de pesquisa, os objetivos gerais e especficos, a delimitao e relevncia do estudo e a organizao do
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trabalho.
O segundo captulo foi destinado aos estudos sobre Gerenciamento de
Projetos, no qual so apresentados conceitos e definies sobre este tema. O terceiro captulo trata das questes conceituais e evolutivas das Organizaes do
Terceiro Setor. No quarto captulo sero discutidas as questes referentes gesto
no Terceiro Setor.
Em seguida, no quinto captulo, so tratadas as questes especficas das
metodologias utilizadas na realizao deste trabalho de pesquisa.
No captulo seis, so apresentados os resultados sobre o objeto da pesquisa, com destaque para os mecanismos de gerenciamento de projetos utilizados por Organizaes do Terceiro Setor. Por fim, o captulo sete, trata das concluses deste
trabalho e sugestes para o prosseguimento da pesquisa.
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21
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
As prticas de gesto de projetos so muito antigas, remontam a todas grandes empreitadas da humanidade, como exemplo, podemos citar a construo
das pirmides que, certamente, necessitaram de coordenao e planejamento. (VERZUH, 2000).
Mas foi somente a partir do sculo XX que surgiram o ttulo e a disciplina,
ganhando destaque a partir de 1950 em decorrncia dos programas militares da
guerra fria. Contudo, foi recentemente, a partir da dcada de 1990, que esta
atividade se difundiu alm dos projetos de construo civil e da indstria aeroespacial e blica (VERZUH, 2000).
Ainda, a partir desta dcada, houve uma corrida pela excelncia na gesto de
projetos, pois, as organizaes perceberam seus benefcios no s para elas mesmas como tambm para seus fornecedores. Neste nterim, o gerenciamento de
projetos passou a ser uma tecnologia competitiva utilizada no s para atrair novos negcios, mas tambm para manter ou aperfeioar os tradicionais ou j existentes (KERZNER, 2006).
Atualmente os projetos esto presentes em todas as reas, que vo desde a informtica at os projetos de cunhos social e filantrpico. O nmero de empresas e organizaes sem fins lucrativos que estruturam seus empreendimentos em forma
de projetos para atender a seus clientes com iniciativas no repetitivas vm aumentando muito. Esta diferenciao com as formas tradicionais de organizao
requer uma viso de organizao e de gerenciamento bastante diferentes, o que tem
provocado o aumento do nmero e da freqncia de projetos nessas organizaes (MENEZES, 2003).
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O domnio dos princpios e das tcnicas de gerenciamento eficiente de um
projeto tm-se tornado um imperativo atualmente. Assim, as organizaes devem se capacitar para conseguir qualidade de resultados e cumprimento de metas fsicas e
financeiras de seus empreendimentos (MENEZES, 2003).
2.1 DEFINIO DE PROJETO
Segundo a definio do PMBOK Project Management Body of Knowledge (PMI, 2004) projetos so esforos temporrios empreendidos para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
Para a ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas (2000) um projeto um processo nico, provido de um grupo de atividades coordenadas e controladas,
com incio e trmino identificados, empreendido para o atendimento de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo e recursos
financeiros.
Na definio da Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos ABGP, um projeto uma reunio de esforos em que mo-de-obra, materiais e recursos financeiros so organizados de forma inovadora para realizar um tipo nico de
trabalho, de acordo com especificaes previamente definidas, com limitaes de
custos e de tempo, tendo em vista a obteno de uma mudana benfica para a
organizao, definida por objetivos quantitativos e qualitativos.
Os projetos so definidos por Dinsmore (2004) como sendo o esforo temporrio para se criar um produto ou servios nicos, de alguma maneira diferente
dos anteriores, com incio e fim definidos, utilizando recursos, dirigidos por pessoas
e respeitando parmetros de custo, tempo e qualidade.
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Na definio de Kerzner (2002), projetos so empreendimentos com objetivo identificvel, que consomem recursos e operam sob presses de prazos, custos e
qualidade.
Para Pfeiffer (2005), um projeto um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com responsabilidade de execuo definida, a fim de alcanar determinados objetivos, dentro de uma abrangncia definida, num prazo de tempo limitado e com recursos especficos.
Na definio de Maximiano (2002), um projeto pode ser sintetizado como um empreendimento temporrio com comeo, meio e fim programados com objetivo de fornecer um produto singular e dentro de restries oramentrias.
Projetos so iniciativas que necessitam ter um tempo definido para a concluso e seu resultado ou produto algo no existente, seja ele um bem (podemos citar como exemplo uma casa, um computador, uma ampliao de um orfanato) ou um novo servio (por exemplo, um novo treinamento, um novo processo administrativo). Adicionalmente, os projetos so executados por pessoas, tm recursos limitados e, so planejados, executados e controlados (VALERIANO, 2005).
2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto com a inteno de atender seus requisitos, e realizado com o uso dos processos iniciar, planejar, controlar e encerrar (VERZUH, 2000).
O gerenciamento de projetos pode ser definido como o planejamento,
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programao e controle de uma srie de tarefas integradas de forma a atingir seus
objetivos com xito, em benefcio de todos os que participam do projeto (KERZNER, 2002).
Segundo Santos e Carvalho (2006), gerenciamento de projetos um conjunto de processos que visam o planejamento, a organizao e o controle de todos os aspectos de um projeto e, tambm a motivao de todos os elementos envolvidos, com o intuito de alcanar, com segurana e dentro dos prazos e os objetivos planejados.
As principais atividades do gerenciamento de projetos, segundo o PMBOK (PMI, 2004) so:
Identificao das necessidades;
Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis;
Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo,
tempo e custo;
Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s
diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes
interessadas.
Apesar de cada projeto ter uma especificidade, variando sua finalidade e complexidade, o princpio bsico para o gerenciamento de projetos assegurar a orientao para um resultado, sendo o controle de prazos e custos elementos
bsicos para se atingir este resultado (MAXIMIANO, 2002).
Para Kerzner (2006), o gerenciamento de projetos pode ser definido como o planejamento, a programao e o controle de uma srie de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com xito, para benefcio dos participantes do projeto.
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O gerenciamento de projetos para ser bem sucedido necessita de planejamento e coordenao extensivos.
Assim, so diversos os fatores que impulsionam a criao, desenvolvimento e
gerenciamento de projetos. Alguns destes fatores podem ser facilmente perceptveis, at pelo fato de serem bvios. Outros fatores so menos perceptveis e precisam de
observao cuidadosa do gerente de projetos para que faa uma escolha adequada da metodologia e das ferramentas a serem empregadas em sua gesto (MENEZES, 2003).
O projeto segue, como j foi mencionado, um planejamento que tambm modelado como um ciclo. A seguir so apresentadas as fases do ciclo de vida do
projeto.
2.3 CICLO DE VIDA DO PROJETO
A visibilidade do ciclo de vida de um projeto de grande utilidade, pois permite a observao das principais atividades em cada uma das fases (Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Finalizao) de um projeto. Alm disso, uma importante ferramenta para a criao de uma viso de futuro, para se estimar o
prazo e o oramento globais de um projeto (MENEZES,2003).
O ciclo de vida do projeto, conforme apresentados na Figura 1, so as seqncias de fases que vo do comeo ao fim do mesmo. O ciclo de vida permite
uma visualizao sistmica, desde o incio at o final, facilitando o uso de tcnicas
de gerenciamento de projetos. As fases do ciclo de vida so: iniciao ou concepo, planejamento, execuo, controle e encerramento do projeto (MAXIMIANO,2002).
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Nvel de Atividade
Tempo
Iniciao
Planejamento
Execuo
Controle
Finalizao
Figura 1 Ciclo de vida do projeto com sobreposio de fases. Fonte: MENEZES (2003, p. 82)
O detalhamento de cada uma das fases do ciclo de vida do projeto (iniciao ou concepo, planejamento, execuo, controle e encerramento do projeto) ser apresentado a seguir.
2.3.1 INICIAO OU CONCEPO
Normalmente, as idias nascem da necessidade de se resolver um problema,
da encomenda de um cliente ou produto de uma viso por novas oportunidades
(MAXIMIANO, 2002).
Esta fase composta de diversas atividades tpicas de Identificao de
necessidades ou oportunidades; da definio dos objetivos e metas a serem alcanados pelo projeto; da anlise do ambiente; da avaliao dos recursos disponveis; da estimativa dos recursos necessrios; da deciso quanto viabilidade
da execuo do projeto e da elaborao e apresentao da proposta do projeto (MENEZES, 2003).
Enfim, essa fase caracterizada por um conjunto de percepes, vontades e interesses, quase sempre para atender uma demanda ou necessidade manifestada.
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A partir da, segue-se a identificao da necessidade ou da oportunidade e da
maneira de supri-las, ou seja, identifica-se o problema e concebe-se a fase de iniciao, que ir definir o comprometimento da organizao em prosseguir para a
fase seguinte (VALERIANO, 2005).
2.3.2 PLANEJAMENTO
O planejamento engloba uma seqncia de atividades que se inicia no detalhamento dos objetivos, passando pelo estabelecimento do cronograma, distribuio de recursos materiais, financeiros e humanos. Isso se faz necessrio
para que o projeto seja executado conforme planejado. Se houver mudanas, elas ocorrero de maneira a no causar grandes impactos nos recursos alocados para o
projeto. Como conseqncia do planejamento tem-se o plano do projeto com o detalhamento de tudo o que deve ser executado.
O planejamento de projetos pode ser considerado como sendo o processo de anlise e explicitao dos objetivos, metas e estratgias que iro compor o projeto durante seu ciclo de vida, permitindo assim, que se possam atingir os objetivos de custo, cronograma e escopo (CLELAND; IRELAND, 2002).
O planejamento de um projeto deve abranger todos os aspectos de uma organizao, desde relaes entre os trabalhadores e seus gerentes e do pessoal
administrativo com a direo, at as funes dos diversos personagens envolvidos
no processo. Tambm devem ser considerados os aspectos como a cultura e a
estrutura corporativa da organizao (KERZNER, 2006).
O processo de planejamento de projetos gradual e sucessivo, partindo da definio do projeto, passando pela criao do planejamento, a execuo do
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trabalho e o fechamento do projeto, conforme apresentado na Figura 1 (VERZUH, 2000).
O plano do projeto deve ter no mnimo quatro variveis crticas de desempenho: escopo (descrio do que ser executado pelo projeto), prazo (o tempo de execuo do projeto), custos (todos os recursos diretos e indiretos necessrios execuo do projeto) e riscos (variveis intrnsecas e extrnsecas ao projeto e que podem afet-lo negativamente). Esse plano deve tambm conter informaes e processos de comunicao e documentao, as fontes de recursos, a
administrao da qualidade, os impactos ambientais e outros fatores. O nvel de
detalhes e de informaes depender de diversos fatores, mas principalmente do
tempo dedicado para a elaborao do plano (MAXIMIANO, 2004).
Aps essa etapa de planejamento vem a fase de execuo do projeto.
2.3.3 EXECUO DE PROJETOS
A execuo significa realizar as atividades e aplicar corretamente os recursos
previstos no planejamento, preferencialmente, deve-se montar uma estrutura para executar o plano. Essa estrutura dever considerar a alocao das pessoas
responsveis pelas atividades em equipes; o detalhamento do plano operacional
pela equipe do projeto e os recursos materiais, humanos e financeiros necessrios para a realizao do projeto e que devem ser adquiridos ou mobilizados conforme o cronograma estabelecido na etapa de planejamento (MAXIMIANO, 2004).
2.3.4 CONTROLE DE PROJETOS
Controle um processo de superviso dos recursos utilizados no projeto e
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que determina se os resultados planejados esto sendo alcanados de modo a que os objetivos de desempenho tcnico, tempo e custo do projeto sejam atingidos (CLELAND; IRELAND, 2002).
A fase de controle do projeto que segue paralelamente com a de execuo, pode dar origem a diversas revises no planejamento inicial, mas sem nunca perder de vista o escopo inicial do projeto (VALERIANO, 2005).
Controlar consiste em acompanhar a execuo de alguma ao e compar-la
com o que foi planejado. Assim, controlar tem as seguintes funes (MAXIMIANO, 2002):
Assegurar a realizao de objetivos ou metas de desempenho;
Explicitar a necessidade de modificar o que foi planejado;
Verificar se a ao de fato est sendo realizada.
Portanto, o principal objetivo de controlar produzir informao sobre as trs variveis de desempenho do projeto: escopo, prazo e custo. (MAXIMIANO, 2002)
O controle de um projeto deve ser desenvolvido de modo a permitir identificar no s o status do projeto, mas tambm agir sobre os seus desvios. O controle do projeto efetivo quando se pode obter informaes precisas sobre seu andamento e quando possvel tomar aes que conduzam o projeto de volta a seus objetivos de prazo, de recursos e de qualidade planejados (MENEZES, 2003).
2.3.5 CONCLUSO DE PROJETOS
O encerramento de um projeto decorrente de duas razes: o sucesso ou o fracasso. O sucesso do projeto significa que ele cumpriu seu cronograma, dentro do
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custo programado, e conforme os objetivos estabelecidos. J o fracasso do projeto significa que ele no cumpriu o cronograma, extrapolou o oramento e pode ser que
no tenha atingido os objetivos estabelecidos. Outro motivo para o encerramento a percepo da organizao de que determinado projeto no atende mais s suas expectativas ou no se encaixa no futuro da organizao. (CLELAND; IRELAND, 2002).
Por outro lado, sempre que um projeto atinge o objetivo, deve ser encerrado, com algumas disposies finais, aps a aceitao do produto ou servio. Nesse
contexto de encerramento do projeto, deve-se atentar que antes da dispensa e da dissoluo da equipe, seja feita uma avaliao geral e um levantamento das lies apreendidas. Em contrapartida, se a organizao identificar que os objetivos do projeto no sero atingidos, seja por razes estratgicas, tcnicas ou econmicas, o projeto tambm dever ser finalizado (VALERIANO, 2005).
O exato momento de encerramento do projeto depende da natureza do produto e de como foi definido seu ciclo de vida em seu planejamento. Alguns projetos terminam com a entrega do produto ou servio, outros incluem uma fase de testes do produto e tambm podem incluir um perodo de manuteno (MAXIMIANO, 2002).
A concluso de um projeto marcada pela dificuldade de manuteno das atividades dentro do que foi planejado e pelo desligamento gradual de empresas e tcnicos do projeto. Assim, so comuns, nessa fase de encerramento do projeto, a acelerao das atividades no concludas, a realocao de recursos humanos
utilizados no projeto, a elaborao de memria tcnica do projeto (relatrio com os quesitos tcnicos que nortearam a execuo do projeto), a elaborao de relatrios e transferncia dos resultados finais do projeto, a emisso de avaliaes globais
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sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcanados (MENEZES, 2003).
A concluso a parte mais curta do projeto, porm no menos importante. As atividades de encerramento do projeto so compostas por trs funes importantes: transio para a prxima fase (incio da operao do produto ou servio desenvolvido pelo projeto), estabelecimento do fechamento formal junto ao cliente do projeto e reviso dos sucessos e falhas do projeto com o intuito de melhorias futuras (VERZUH, 2000).
2.4 METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O simples fato de possuir e se seguir uma metodologia de gerenciamento de
projetos no garantia de sucesso e excelncia. Alm disso, fatores externos podem representar forte influncia no sucesso ou no fracasso da metodologia de
gerenciamento de projetos de uma organizao (KERZNER, 2006).
As metodologias de gerenciamento de projetos precisam ser flexveis, pois medida que ocorrem mudanas nas organizaes, em resposta constante
evoluo ambiental, adaptaes precisam ser feitas dentro do novo contexto
organizacional. Contudo, so as mudanas que exigem a plena dedicao dos
administradores em todos os nveis da organizao, com uma viso que conduza ao
desenvolvimento de sistemas de gerenciamento de projetos em completa integrao com os demais sistemas da organizao (KERZNER, 2006).
2.4.1 PMI/PMBOK
O guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) um guia para
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obter conhecimento sobre gerenciamento de Projetos. No se trata somente de um mtodo, mas sim de uma viso sobre o que e como o gerenciamento de projetos pode ser feito, baseado em amplas experincias prticas e estudos tericos. O
PMBOK foi elaborado pelo PMI (Project Management Institute), fundado em 1969, e identifica, descreve e considera os conhecimentos e as prticas aplicveis maioria
dos projetos. O guia tambm se refere aos processos gerenciais que ocorrem durante o ciclo de vida de um projeto, como um consenso geral em relao ao seu valor e utilidade. Por isso, a viso do PMBOK abrangente, porm sem indicao
especfica de instrumentos para um determinado tipo de projeto (PFEIFFER, 2005).
O principal objetivo do Guia PMBOK identificar um conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Conforme consta no PMBOK, Identificar significa fornecer uma viso
geral, e no uma descrio completa. J no que diz respeito Amplamente
reconhecido significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis
maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade (PMI, 2004).
A metodologia do PMBOK est organizada em trs sees, a primeira a
estrutura do gerenciamento de projetos, que fornece uma estrutura bsica para o entendimento do gerenciamento de projetos. Nessa seo destaca-se o Ciclo de vida e a organizao na qual ser desenvolvido o projeto, em que so descritos os ambientes nos quais os projetos operam (PMI, 2004).
A segunda seo a dos Processos de gerenciamento de projetos, em que so descritos os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos necessrios para qualquer projeto e os processos que os compem. Essa seo descreve a natureza multidimensional do gerenciamento de projetos (PMI, 2004).
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A terceira seo da metodologia do PMI trata das nove reas de
conhecimento em gerenciamento de projetos, organizando-as em 44 processos, conforme apresentado na Figura 2.
A seguir so apresentadas as descries de cada uma das nove reas de
conhecimento descritas no PMBOK (PMI, 2004).
a) Gerenciamento de integrao do projeto (Figura 3): so os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que so identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados
Figura 2 reas de conhecimento do PMI. Fonte: PMBOK, 2004, p. 11
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dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Figura 3 Integrao do projeto. Fonte: PMI 2004, p. 79
b) Gerenciamento do escopo (Figura 4): so os processos envolvidos na verificao de que o projeto considera todo o trabalho necessrio, para que
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seja concludo com sucesso.
Figura 4 Escopo do projeto. Fonte: PMI 2004, p. 105
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c) Gerenciamento de tempo (Figura 5): so os processos relativos para garantir o trmino do projeto no prazo correto.
Figura 5 Tempo do projeto. Fonte: PMI 2004, p. 125
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d) Gerenciamento de custos (Figura 6): so os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento aprovado.
Figura 6 Custos do projeto. Fonte PMI 2004, p. 159
e) Gerenciamento da qualidade (Figura 7): so os processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.
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Figura 7 Qualidade do projeto. Fonte PMI 2004, p. 182
f) Gerenciamento de recursos humanos (Figura 8): so os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
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Figura 8 Recursos humanos do projeto. Fonte PMI 2004, p. 201
g) Gerenciamento das comunicaes (Figura 9): diz respeito aos processos relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final
das informaes do projeto de forma oportuna e adequada.
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Figura 9 Comunicaes.Fonte PMI 2004, p. 222
h) Gerenciamento de riscos (Figura 10): descreve os processos relativos realizao do gerenciamento de riscos em um projeto.
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Figura 10 Riscos do projeto. Fonte PMI 2004, p. 239
i) Gerenciamento de aquisies (Figura 11): descreve os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm dos processos
de gerenciamento de contratos.
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Figura 11 Aquisies do projeto. Fonte PMI 2004, p. 272
Segundo o PMI (2004), o entendimento e a aplicao do conhecimento, das
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habilidades, das ferramentas e das tcnicas amplamente reconhecidas como boas
prticas, isoladamente no so suficientes para um gerenciamento de projetos eficaz. Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento de projetos entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco reas de especializao, conforme se verifica na Figura 12.
Figura 12 reas de especializao da equipe de gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK 2004, p. 13.
A seguir detalhada cada uma das cinco reas de especializao da equipe
de gerenciamento de projetos (PMI, 2004):
Conhecimento em gerenciamento de projetos conhecimento da definio do ciclo de vida do projeto, dos processos de gerenciamento de projetos e das nove reas de conhecimento (Figura 2, p. 34).
Conhecimento de normas e regulamentos da rea de aplicao cada projeto est inserido em uma rea de aplicao, que em geral possui um conjunto de normas e prticas aceitas, freqentemente codificadas em regulamentos. Essas
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normas e regulamentos especficos devem ser de conhecimento da equipe de
gerenciamento de projeto.
Entendimento do ambiente do projeto deve-se ter conhecimento do contexto social, econmico e ambiental em que o projeto est inserido, bem como se este tem impactos intencionais e no intencionais, positivos e/ou negativos.
Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral inclui o planejamento, a organizao, a formao de pessoal, a execuo e o controle das operaes de
um projeto.
Habilidades interpessoais o gerenciamento deste item composto pelas
seguintes habilidades: Comunicao eficaz; Influncia sobre a organizao;
Liderana; Motivao; Negociao e gerenciamento de conflitos e Resoluo de
problemas.
Apesar de parecerem elementos distintos, em geral elas se sobrepem,
conforme se observa na Figura 12 (p. 39), que ilustra a relao entre essas cinco reas de especializao citadas anteriormente. As equipes eficazes de projeto as integram em todos os aspectos de seu projeto (PMI, 2006).
A seguir, sero apresentadas as metodologias ZOOP e Marco Lgico, que
apesar de serem menos difundidas que o mtodo proposto pelo PMI (Project Management Institute), tambm so utilizadas por diversas organizaes.
2.4.2 ZOOP
O mtodo ZOOP (Ziel Orientierte Projekt Approach/ Planejamento de Projeto Orientado para Objetivos) resultado dos estudos de diversas organizaes
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internacionais para estabelecer mecanismos que permitam planejar e gerenciar grandes projetos de desenvolvimento social (PFEIFFER, 2005).
A diferenciao do mtodo ZOOP a utilizao de ferramentas participativas,
atravs da utilizao de oficinas e workshops, tendo com isso uma melhor
comunicao entre os envolvidos (PFEIFFER, 2005).
O mtodo ZOOP mais indicado para as fases de concepo de um projeto ou para o planejamento, como o prprio nome indica, pois ele ajuda a analisar e entender as condies gerais para a realizao de um projeto e apia a definio de uma estratgia para o mesmo (PFEIFFER, 2005).
A metodologia ZOOP est dividida em oito etapas: Processo de
Planejamento, Objetivos, Anlise da Situao, Estratgia do Projeto, Responsabilidade e Funes, Organizao do Projeto, Participao e Workshops e O Esquema de Planejamento de Projetos. A seguir, so apresentadas as descries de cada uma dessas fases e que foram extradas e compiladas do manual do ZOOP
editado pela GTZ (Cooperao Tcnica Alem, em portugus):
a) Processo de planejamento:
Para a metodologia ZOOP, o processo de planejamento significa identificar cada um dos passos seqenciais descritos na Figura 13:
O plano deve satisfazer a vontade de todas as partes envolvidas,
Figura 13 Etapas do planejamento da metodologia ZOOP
Objetivos da cooperao, ou
o que se pretende alcanar
Anlise da situao de
partida
Estratgia a ser adotada para o
alcance dos objetivos, os riscos e os critrios para o
xito
Plano de ao para a
concretizao desta mudana
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corresponder s suas capacidades (ser exeqvel e economicamente vivel) e situar-se dentro das suas margens de atuao (ZOOP, 2002).
b) Objetivos:
Os objetivos devem dar orientao ao projeto, permitindo o desenvolvimento de vises e metas para o futuro.
c) Anlise da Situao:
Os mtodos de planejamento de projetos incluem uma anlise da situao na qual o projeto se enquadra: os participantes, os problemas e potenciais, assim como o entorno do projeto.
A ordem em que esses elementos so analisados pode ser definida em
funo da sua praticabilidade em cada caso particular.
d) Estratgia do Projeto:
A estratgia do projeto descreve como o projeto pretende proceder para alcanar seus objetivos. Isto inclui os resultados a serem produzidos e os recursos necessrios para esse efeito. A estratgia do projeto indica, ainda, os riscos ligados a este procedimento.
e) Responsabilidade e Funes:
A deciso acerca de quem deve fazer o qu e ser responsvel pelo o qu
tambm inclui o esclarecimento das questes relativas s funes e expectativas de
todas as partes envolvidas:
f) Organizao do Projeto:
Um projeto pode contar com a participao de muitas organizaes diferentes, por exemplo, organizaes governamentais e no-governamentais,
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organizaes de utilidade pblica e do setor privado, organizaes de base e apoio,
assim como organizaes produtoras e de prestao de servios.
Cada uma destas organizaes tem seus prprios objetivos e interesses e muitas vezes, no fcil reconciliar esses diferentes interesses.
Os mtodos empregados para a anlise da organizao de um projeto incluem: anlise organizacional, anlise funcional, mapa de relaes, assim como
outros mtodos utilizados na anlise da participao.
g) Participao e Workshops
Participao: em cada uma das etapas de planejamento, o objetivo consiste em decidir quem deve participar e de que maneira. A participao permite o
desenvolvimento de concepes de projetos do ponto de vista dos indivduos afetados. A participao estabelece uma relao de lealdade para com a concepo
do projeto.
A tomada de decises s deve contar com a participao daqueles indivduos
que so realmente afetados pelo projeto e que tm de contribuir de qualquer maneira para que o projeto tenha xito. Ou seja, quem assumir responsabilidade tem o direito de co-decidir.
Workshops so instrumentos de gesto de projetos para determinados fins e podem ser realizados com vistas a assegurar: a transferncia de informaes e
conhecimentos; o melhoramento das relaes de trabalho dentro da equipe; o apoio
s funes de gesto, tais como planejamento e avaliao.
Cada workshop semelhante a um pequeno projeto: os parceiros do projeto discutem e refletem sobre aquilo que querem alcanar e sobre a respectiva maneira
de procedimento. A deciso acerca dos participantes do workshop, do perodo de
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sua durao e das etapas de trabalho a serem previstas depende desta discusso
bsica.
h) Esquema de Planejamento de Projetos
O esquema de planejamento de projetos um instrumento comprovado para a informao, sobretudo. O esquema original americano chamado Logical
Framework. Ele retrata os principais elementos do plano e seu relacionamento
mtuo. De uma ou outra forma, ele utilizado por praticamente todas as
organizaes que operam na rea da cooperao para o desenvolvimento.
2.4.3 Marco Lgico
O Marco Lgico (Logical Framework) um mtodo muito difundido entre os organismos internacionais de apoio ao desenvolvimento econmico e social, para
conceber, acompanhar e avaliar projetos (PFEIFFER, 2005).
Com o objetivo de definir e construir parmetros para mensurar o xito de um projeto, j na fase do seu planejamento, o Marco Lgico uma matriz, elaborada num processo de estruturao daqueles elementos considerados os mais
importantes, apresentando-os de forma sistemtica, lgica e sucinta (Quadro 1) (PFEIFFER, 2005).
O Marco Lgico est fundamentado em um conjunto de conceitos interdependentes que descrevem de maneira operacional e organizada em uma
matriz, conforme a Quadro 1, os aspectos mais importantes de um projeto. Com isto, pode-se verificar se um projeto est bem estruturado, alm de tornar o acompanhamento sistemtico e uma avaliao mais fcil e objetiva (PFEIFFER, 2005).
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Lgica da Interveno
Indicadores Objetivamente Comprovveis
Meios de verificao
Suposies Importantes
Objetivo Superior Objetivo ao qual o projeto contribuir significantemente, preferencialmente em conjunto com outros projetos.
Indicadores que meam os impactos do projeto, tanto os efeitos diretos como os de longo prazo.
Fontes de informaes que se possam verificar os impactos das finalidades previstas para o projeto.
Condies e decises importantes que possibilitem a sustentabilidade dos benefcios gerados pelo projeto.
Objetivo do Projeto Hipteses que representem o efeito direto a ser alcanado com a efetividade dos produtos do projeto.
Indicadores que meam os efeitos diretos que se espera alcanar com o produto do projeto.
Fontes de informaes que se possa verificar em que medida esto os impactos das finalidades previstas para o projeto.
Condies e decises importantes que devem ocorrer para que os ganhos, previstos pelo produto do projeto aconteam.
Resultados Esperados Descrio dos produtos ou servios que sero entregues pelo projeto.
Indicadores que permitam mensurar a execuo e entrega dos produtos ou servios previstos pelo projeto.
Fontes de informaes para cada um dos indicadores previstos para o acompanhamento do projeto.
Condies e decises que permitam o acompanhamento da execuo dos objetivos do projeto
Atividades Principais Grupo de atividades necessrias para produzir cada componente ou produto do projeto.
Indicadores para o acompanhamento das principais atividades, inclusive com o tempo em que elas sero executadas.
Fontes de informaes para verificao do cronograma e dos planos de implementao do projeto.
Condies e decises, que estejam fora do campo de deciso do executor do projeto, mas que possam impactar na execuo das atividades.
Quadro 1 Matriz do Projeto (Marco Lgico). Adaptado de PFEIFFER, 2005
2.5 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A necessidade de se investir na adoo de maturidade em gerenciamento de
projetos vem se tornando uma questo recorrente no planejamento estratgico das organizaes empresariais. Percebe-se isto pelo constante aumento dos processos
de qualificao e profissionalizao em gerenciamento de projetos. Contudo, preciso atentar ao fato de que no basta adotar uma metodologia ou guia referencial
para se colher os benefcios do gerenciamento de projetos (RABECHINI, 2005).
Todas as organizaes atravessam seus prprios processos para atingirem a
maturidade, sendo esse um processo natural que antecede a excelncia em
gerenciamento de projetos. Normalmente, a evoluo do processo de aprendizado para a maturidade medida em anos; algumas organizaes podero atingir a
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maturidade em aproximadamente dois anos, enquanto outras podem levar at cinco
anos (KERZNER, 2006).
O Quadro 2 mostra as fases do ciclo de vida para a maturidade em gesto de
projetos. Na grande maioria dos casos, todas as organizaes que alcanaram algum grau de maturidade passaram por essas fases. As caractersticas especficas
de cada organizao que iro dimensionar o tempo gasto em cada uma das fases
(KERZNER, 2006).
Embrionria Aceitao pela
gerencia executiva
Aceitao pelos gerentes de rea Crescimento Maturidade
Reconhecer a necessidade
Obter o apoio visvel dos executivos
Obter o apoio dos gerentes de rea
Reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida
Desenvolver um sistema de controle gerencial de custo e programao
Reconhecer os benefcios
Fazer com que os executivos entendam a gesto de projetos
Conseguir o comprometimento dos gerentes de rea
Desenvolver uma metodologia de gesto de projetos
Integrar o controle de custos e da programao
Reconhecer a aplicabilidade
Estabelecer promotores no nvel executivo
Proporcionar conhecimento aos gerentes de rea
Obter o comprometimento com o planejado
Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competncias em gesto de projetos
Reconhecer o que precisa ser feito
Estar disposto a mudar a maneira de conduzir o empreendimento
Estar disposto a liberar os funcionrios para treinamento em gesto de projeto
Minimizar as oscilaes de escopo. Definir um sistema de rastreamento do projeto
Quadro 2 Fases do ciclo para maturidade em Gesto de Projetos. Fonte: Kerzner (2006)
Na fase embrionria, os gerentes devem reconhecer a necessidade, os
benefcios e as aplicaes do gerenciamento de projetos. Somente aps o entendimento e aceitao, por este nvel hierrquico, que os benefcios do
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gerenciamento de projetos se tornaram visveis e indispensveis organizao (KERZNER, 2006).
J na fase de aceitao pela gerncia executiva, de fundamental
importncia que os executivos demonstrem seu apoio, pois sem ele, praticamente
impossvel para a organizao chegar maturidade em gesto de projetos (KERZNER, 2006).
Quando se chega fase de apoio dos gerentes de rea, o maior obstculo j foi vencido, pois a obteno do apoio dos gerentes de rea posterior a da
aceitao pelos executivos. Neste nvel, os gerentes de rea no necessitam de
conhecimentos detalhados das tcnicas de gerenciamento de projetos, mas sim conhecer os princpios fundamentais, pois sero os responsveis pelas equipes que
trabalham no projeto (KERZNER, 2006).
A Fase de crescimento tem uma peculiaridade que o fato de ela poder ter
incio to cedo quanto a fase embrionria e ocorrer em paralelo com as trs
primeiras fases. No entanto, as trs fases anteriores devem estar concludas antes
do encerramento desta. O principal elemento na fase de crescimento a seleo de
um software para o planejamento e controle do projeto (KERZNER, 2006).
A fase de maturidade a que exige que a organizao entenda a importncia
da integrao de tempo e custos, pois, impossvel determinar o avano de um
projeto apenas pela anlise de sua programao ou apenas pelo seu custo. O principal elemento desta fase o desenvolvimento de um programa de ensino em
longo prazo para garantir que a organizao mantenha o nvel de maturidade em
gerenciamento de projetos (KERZNER, 2006).
A seguir, apresentado o mtodo de avaliao de maturidade em
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gerenciamento de projetos PMMM (Project Management Maturity Model), elaborado por Kerzner (2001).
O modelo proposto por Kerzner (2001), o PMMM (Project Management Maturity Model), adota como base a melhoria do desempenho na estratgia de planejamento dos projetos e a sua adequao ao planejamento estratgico das organizaes. Esse modelo est baseado em cinco nveis (Figura 15) e pode ser monitorado por rea de conhecimento, assim, em determinados processos pode-se
inclusive ter um nvel de maturidade maior do que outros. A partir do nvel inicial de
maturidade j se pode identificar a existncia de alguns processos recorrentes de gerenciamento de projetos, como por exemplo, descrio de escopo ou cronograma, ainda que de forma simplificada (RABECHINI, 2005).
O primeiro nvel do PMMM (conhecimento bsico) aquele em que a organizao reconhece a importncia do gerenciamento de projetos como metodologia eficaz para atingir o objetivo do projeto. O segundo nvel da definio
1-Fase embrionria
2-Aceitao Gerencia Executiva
3-Apoio dos Gerentes de
rea
4-Fase de Crescimento
5-Maturidade
Conhecimento Bsico
Definio de Processos
Processos de Controle
Aperfeioamento de Processos
Melhoramento Contnuo
Figura 13 Modelo Kerzner de Nveis de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
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de processos comuns e diz respeito ao reconhecimento da organizao na
necessidade de estabelecimento de processos comuns para projetos. No nvel trs (processos de controle) existe o reconhecimento por parte da organizao de que metodologias especficas podem otimizar os processos de gerenciamento de
projetos. O quarto nvel da metodologia de Kerzner o de aperfeioamento de processos, sendo este formado por um processo de comparao das prticas de
gerenciamento de projetos desenvolvida por uma organizao com outras. O ltimo nvel de maturidade (quinto nvel) do melhoramento contnuo, em que se aproveita a informao aprendida com o nvel anterior para implementar mudanas, visando o
melhoramento contnuo nos processos de gerenciamento de projetos (RABECHINI, 2005).
Assim, com o embasamento terico e bibliogrfico a respeito de projetos, apresentados neste captulo, espera-se ter agrupado os fundamentos necessrios
para as anlises e verificao da aplicabilidade desses conceitos no Terceiro Setor -
que ser tratado de maneira mais aprofundada nos prximos captulos. Vale ainda
destacar que as definies acerca de Gerenciamento de Projetos e Projetos que foram adotadas neste trabalho so aquelas provenientes do PMBOK (PMI, 2004).
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54
3 TERCEIRO SETOR
O Sculo XX foi marcado por intensas e paradoxais transformaes sociais,
contudo, uma das mais importantes inovaes sociais deste sculo foi pouco
percebida, especialmente pelas divergncias de definio e conceitos acerca desta
inovao, bem como pelas dificuldades dos levantamentos estatsticos que no a
consideram adequadamente (SALAMON; ANHEIER,1996).
Essa inovao, segundo Salamon e Anheier (1996), o das organizaes sem fins lucrativos, que compreendem um grande nmero de organizaes privadas,
no governamentais, que no visam lucros e, que emergiram em dcadas recentes
pelo mundo provendo seus cidados com mecanismos para o exerccio da iniciativa
privada em benefcio de causas pblicas. Assim, a proliferao dessas organizaes
(privadas, com atividade voluntria e sem fins lucrativos) pode ser considerada a grande inovao social do Sculo XX.
H quarenta anos ningum falava de organizaes nem de um setor sem fins
lucrativos, que viesse a suplementar a capacidade governamental no atendimento e
execuo das tarefas sociais, o que por sua vez sempre foi muito limitada. Contudo,
estas organizaes sem fins lucrativos surgem fazendo muito mais do que apenas
cuidar de necessidades especficas, no atendidas pelo estado (DRUCKER, 1994).
A prpria definio, sem fins lucrativos, traduz apenas o que essas
instituies no so, fazendo com que se compreenda que, independente de suas
atividades especficas e das definies a elas atribudas, tenham algo em comum
(DRUCKER, 1994).
Recentemente que se comeou a compreender o que esse algo em
comum que essas organizaes carregam. No o fato de essas instituies no
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serem empresas, ou seja, sem fins lucrativos, tampouco se trata do fato delas serem no governamentais. A diferena que empresas privadas fornecem bens ou
servios e, sua tarefa termina quando o cliente compra o produto, paga e satisfaz
suas necessidades de consumo. A tarefa do governo controlar e cumpre sua
funo quando suas polticas so eficazes. Em contrapartida, instituio sem fins
lucrativos no fornece bens ou servios como as empresas, tampouco produz
mecanismos de controle e regulamentao como o Estado. O produto da
Organizao sem fins lucrativos ser um agente de mudana humana, ou seja, elas existem para provocar mudanas nos indivduos e na sociedade (DRUCKER, 1994)
Atualmente, vem crescendo sobremaneira o nmero de entidades sem fins
lucrativos, prestando importantes servios para a sociedade e em muitos casos,
substituindo, at mesmo, o papel do Estado (AGUIAR, 2004).
Devido importncia dessas entidades na atuao paralela ao Estado, na
definio de polticas pblicas e na prestao de servios, essas passaram a ser
vistas como parte de um mesmo setor. Esse setor foi denominado de Terceiro Setor,
contrapondo-se aos dois outros, o Primeiro Setor representado pelo Estado e o
Segundo Setor, representado por entidades de direito privado e com fins lucrativos
(AGUIAR, 2004).
Apresenta-se, assim, um novo desenho da sociedade civil organizada, onde
uma instituio privada no busca o lucro como objetivo, mas sim uma atuao de carter pblico, expressando manifestaes e anseios da sociedade civil. Essas
instituies esto extrapolando os tradicionais conceitos de caridade, atuando na
promoo da cultura, defesa e conservao do patrimnio histrico e artstico,
promoo gratuita da sade, preservaes do meio ambiente, promoo do
desenvolvimento econmico e social, combate pobreza entre outros (CORREA,
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2005).
3.1 HISTRICO
De maneira geral, o que motiva as instituies do terceiro setor a vontade
humana de ajudar ao prximo, sem querer uma contrapartida. Esse tipo de atitude vem acontecendo h muito tempo, remontando h 5.000 anos, onde as primeiras
civilizaes egpcias desenvolveram um cdigo moral com base na justia social. Houve inclusive contribuio do prprio fara para propiciar abrigo, po e roupas
para os pobres. No Imprio Romano tambm foram identificadas aes filantrpicas
e sociais, no podendo ser diferente uma vez que a palavra caridade de origem
latina, derivada de caritas (amor ao prximo ou beneficncia). A palavra filantropia tem sua origem na Grcia antiga e significa boa vontade com as pessoas (HUDSON, 1999).
Na ndia, aproximadamente 274-232 a.C., o imperador Asoka construiu instalaes mdicas, cavou poos e plantou rvores para o conforto do povo. Os
profetas judeus tambm foram pioneiros na assistncia social, pois trabalhavam pela justia social, poltica e econmica, inclusive exercendo presses sobre os governos da poca (HUDSON, 1999).
As prticas da caridade tambm sempre estiveram relacionadas ao
crescimento das organizaes religiosas. Nos primrdios das primeiras igrejas crists j existiam fundos de amparo aos pobres, vivas, rfos, enfermos e prisioneiros. Na cultura islmica, a filantropia foi utilizada como motivadora para a
construo de grandes hospitais, onde pacientes indigentes recebiam cinco peas
de ouro quando tivessem alta (HUDSON, 1999).
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Alguns dos dilemas que as modernas instituies sem fins lucrativos
enfrentam hoje em dia existem de longa data. Hudson (1999) cita, como exemplo, mosteiros medievais britnicos que distribuam donativos indiscriminadamente,
fomentando uma classe de mendigos profissionais o que, por conseguinte,
contribuiu para o cancelamento do sistema de ajuda. A mesma coisa aconteceu quando hospitais destinados ao atendimento de pessoas carentes foram colocados
a servio dos mais abastados.
O desvio de curso pelas instituies tambm antigo, pois em 1601 a rainha
Elizabeth I aprovou uma lei sobre uso das doaes de caridade, autorizando a
investigao do mau uso dos fundos de caridade. Essa lei indicava quais eram as
atividades que podiam receber recursos para caridade (HUDSON, 1999).
A partir da segunda metade do sculo XIX as organizaes passaram a ser
mais seletivas, no sentido de otimizarem seus recursos. Uma lei de 1.834, conhecida
como Emenda dos Pobres, reduziu drasticamente o auxlio pobreza pelo Estado.
Em decorrncia dessas medidas, as instituies tambm passaram a ter critrios
seletivos distinguindo os mais pobres, sem recurso algum, daqueles menos pobres,
com possibilidade de ao menos sobreviverem (HUDSON, 1999).
A partir da dcada de 1840 houve um aumento da interveno do Estado nos
assuntos sociais, quando o governo passou a exercer um papel mais intensivo na
educao. Conseqentemente, foi estabelecido um dos princpios bsicos da
atuao do Estado, que era o de assegurar padres mnimos de educao. Esses
padres foram, ento, estendidos a vrios outros servios, tais como penses,
refeies escolares, seguros sade e desemprego (HUDSON, 1999).
No obstante, segundo Hudson (1999) as organizaes continuaram como principais provedoras de servios assistenciais at 1948. A partir desta data h uma
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inverso de valores, uma vez que o estado aumenta sua participao nos setores
assistenciais, o papel do setor voluntrio passa a ser percebido como suplementar
aos servios do Estado, e no mais paralelo. A atuao do setor voluntrio foi,
ento, reduzida na medida em que o Estado assumia hospitais e outros servios
oferecendo atendimento mais completo e descentralizado. Neste momento da
histria, o terceiro setor passa atuar em segundo plano.
Porm, conforme citado por Hudson (1999, p. 7) a partir do incio dos anos de 1960 o setor voluntrio comeou novamente a exercer influencia medida que
novas necessidades eram identificadas e que novos meios de arrecadao foram
estabelecidos. Sua importncia no diminuiu desde aquela poca.
As organizaes que compem o Terceiro Setor evidentemente no so
recentes, inclusive no Brasil. Pode-se citar como as mais tradicionais e antigas
desse setor as Santas Casas de Misericrdia e as obras sociais. Em um perodo
mais recente, surgiram as organizaes no-governamentais resultantes dos novos
movimentos sociais que emergem a partir da dcada de 1970 (FALCONER, 1999).
No Brasil, as primeiras instituies, e que hoje compem o Terceiro Setor, foram criadas durante os trs primeiros sculos de colonizao, existindo
basicamente no mbito da Igreja Catlica. Devido a essa origem, as instituies estavam permeadas pelos valores da caridade crist e das caractersticas do
catolicismo que se implantaram no pas, bem como de suas relaes com o Estado
brasileiro (SALVATORE, 2004).
No ano de 1543 houve a fundao da primeira Santa Casa de Misericrdia do
pas, na Vila de Santos. Provavelmente, venha da a noo de voluntariado ligado
rea espiritual, uma vez que esta atividade era conduzida basicamente por padres e
freiras. Com isto, at hoje, diversas entidades ligadas rea de sade so assistidas
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e administradas por entidades religiosas (SALVATORE, 2004).
No perodo ps-colonial, existe uma ruptura da associao de benefcios
mtuos entre a Igreja e o Estado, cuja independncia vai consolidar-se com a proclamao da Repblica e com a promulgao da Constituio liberal de 1891,
que alm de estabelecer a liberdade de cultura, probe subvenes governamentais
aos templos e s entidades religiosas (SALVATORE, 2004).
No entanto, apenas em 1930, com Getlio Vargas, que se pode afirmar que
o Estado assume para si a responsabilidade por uma ao mais efetiva na rea
social, assumindo uma postura mais paternalista (SALVATORE, 2004).
No Brasil, a evoluo das instituies sem fins lucrativos fora,
sistematicamente, pesquisada por Landim em estudos sobre o desenvolvimento e
surgimento do Terceiro Setor no Brasil. Esses estudos fundamentam-se
principalmente na formao das ONGs. poca, Landim (1998) afirmava que ONG no estava no dicionrio, no Aurlio no constava a expresso organizao no
governamental, ou a sigla ONG. Tambm, no era termo definido em lei, uma vez
que inexiste dispositivo jurdico que reconhea a classificao organizao no governamental.
A expresso ONG antiga, tendo sido originada na ONU (Organizao das Naes Unidas) no ps-guerra sem muita utilizao no Brasil, tanto em contextos polticos, como em contextos acadmicos e sociolgicos. Mas ao longo do tempo
vem ganhando notoriedade, aparecendo em jornais, virando tema de trabalhos acadmicos e de debates nos meios intelectuais brasileiros (LANDIM, 1993).
Para Landim (1998), o termo ONG deve ser pensado como uma categoria construda socialmente, podendo ser designada como um conjunto de organizaes
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da sociedade civil com caractersticas peculiares. Porm, somente a partir da
dcada de 1980 em decorrncia de um investimento por um conjunto especfico de agentes e entidades na afirmao de uma identidade comum e na produo de
concepes, prticas e instncias especficas de legitimidade, que estas
organizaes obtiveram reconhecimento e visibilidade social, com a conseqente
consolidao do termo ONG.
No entanto, no contexto brasileiro durante as dcadas de 1980-1990 o nome
foi predominantemente usado para designar um conjunto determinado de organizaes, cuja origem remonta aos anos 1970, com a consolidao de sua histria ao longo dos 1980 (LANDIM, 1998).
As agncias globalizadoras de polticas de identidade que emergiram desde
os anos 1960 nos Estados Unidos e Europa Ocidental, por terem caractersticas
internacionais, tambm tiveram atuao no Brasil. Essas estavam ligadas, ainda que
de forma fragmentada, a grupos de defesa de direitos especficos ou difusos,
ambientalismo, mulheres, negros, povos indgenas, crianas e adolescentes entre
outros (LANDIM, 1998).
As atuais ONGs comeam ento a existir no regime militar. Seguem, portanto,
as caractersticas da sociedade brasileira, na qual o perodo autoritrio convive com
a modernizao e a diversificao social do pas e com a gestao de uma nova
sociedade organizada, baseada em prticas e iderios de autonomia em relao ao
Estado. Nesse contexto a sociedade civil se confunde, inclusive, com oposio
poltica. As organizaes se consolidam na medida em que se constri e fortalece
um amplo e diversificado campo de associaes na sociedade brasileira,
principalmente a partir de meados dos anos de 1970, seguindo progressivamente
pelas dcadas de 1980 e 1990 (LANDIM, 1998).
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Essas organizaes vo se compondo como conjunto particular nos anos 1970, em que partes destas convergem para ideais comuns e investem em um tipo
de politizao, institucionalizao e profissionalizao do seu trabalho. Portanto,
conforme citado por LANDIM (1998), essas organizaes constroem sua identidade na distino com relao a reas que lhes so bem prximas, como o vasto campo
da assistncia privada tradicional, do chamado assistencialismo (dependente e parceiro antigo do Estado) e o das igrejas.
No final da dcada de 1970 essas entidades comeam a receber em seus
quadros os egressos de organizaes e movimentos marxistas, pessoas que
passaram pela priso ou clandestinidade, ex-quadros de movimentos estudantis dos
anos 1960 e exilados a partir de 1979. Os exilados carregavam consigo um capital
acumulado em relaes e um grande domnio do funcionamento dessas
organizaes internacionais. Traziam conhecimentos de instituies de diversos
pases, de diferentes naturezas, de seus papis e possibilidades, de suas polticas
internas e externas e, principalmente da complexidade das foras sociais e polticas
destas organizaes (LANDIM, 1998).
No incio dos anos 1980, as instituies consolidam-se e tornam-se um
conjunto de organizaes e agentes interligados, no s por suas propriedades e caractersticas, mas tambm pelo seu posicionamento no cenrio nacional e
internacional. Neste nterim, uma vez institucionalizadas, comeam as relaes com
as agncias financiadoras. Isto exigiu esforos e tempo das organizaes, obrigando
reformulao na sua economia interna, de seus quadros profissionais, a re-
desenhos institucionais e re-elaboraes de crenas e discursos sobre as
especificidades desses profissionais da militncia (LANDIM, 1998, p. 9).
Ao final dos anos 1980, segundo Landim (1998), as organizaes passam dos
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projetos de educao localizados (para grupos especficos) para os movimentos de maior abrangncia. As organizaes passam a atuar com projetos de capacitao, formao ou articulao, atravs da disseminao de idias e fornecimento de
apoios diversos - desde material at apoio jurdico.
No decorrer da dcada de 1990 a categoria ONG foi sendo inserida
progressivamente nos espaos da mdia e nos debates do campo poltico. As
organizaes tambm passaram a ser recorrentes enquanto objeto de teses e dissertaes nas universidades (LANDIM, 1998).
Para Landim (1993), a consolidao das organizaes no governamentais se d em junho de 1992, com a realizao no Rio de Janeiro do evento internacional Forum Global. Este encontro foi definido por uns como Conferncia Paralela
UNCED (United Nations Conference on Environment and Development), por outros como Conferncia da Sociedade Civil Mundial, indicando a variedade de disputas
que permearam esse acontecimento composto por atores os mais diversificados, e
cuja base institucional foi uma enorme quantidade de entidades designadas pelo termo ONGs. Devido grande repercusso desse evento na mdia, essas
organizaes passam a ser de conhecimento do grande pblico, que at ento as
desconhecia, sendo designadas por um estranho nome que define por negao, no
qual podem, em princpio, caber muitas coisas diferentes (LANDIM, 1993, p. 237).
Assim, na dcada de 1990 que o Terceiro Setor surge como portador de
uma nova e grande promessa, ou seja,
a renovao do espao pblico, o resgate da solidariedade e da cidadania, a humanizao do capitalismo e, se possvel, a superao da pobreza. Uma promessa realizada atravs de atos simples e frmulas antigas, como o voluntariado e filantropia, revestidas de
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uma roupagem mais empresarial. Promete-nos, implicitamente, um mundo onde so deixados para trs os antagonismos e conflitos entre classes e, se quisermos acreditar, promete-nos muito mais (FALCONER, 1999, p. 2).
O Terceiro Setor, portanto, emergiu no Brasil nos anos 1990, rapidamente se
expandindo, mudando o conceito antes dominante do servio social com base em
organizaes dedicadas caridade e filantropia. A principal evidncia do xito da
atividade est na multiplicao de ONGs no pas, prestando servios ao pblico nas
mais diversas reas: sade, educao, cultura, direitos civis, moradia, proteo ao
meio ambiente desenvolvimento de pessoas (ALVES, 2004).
Para melhor ilustrar este processo evolutivo do Terceiro Setor no Brasil, o
Quadro 3 apresenta os principais acontecimentos dessa evoluo, desde a
inaugurao da primeira Santa Casa de Misericrdia at a promulgao da lei das
OSCIPs (Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico).
Neste contexto, e para ilustrar o quanto as Organizaes do terceiro Setor
apresentam-se em quantidade expressiva, em 2005, a Fundao Getulio Vargas
(So Paulo) efetuou um levantamento nacional das Organizaes no-governamentais. Este estudo foi denominado Mapa do 3 Setor, e trata-se de um
cadastramento espontneo dessas organizaes, visando reunir o maior nmero
possvel de entidades sociais. Como resultado deste trabalho, obteve-se um
conjunto de quatro mil quinhentas e oitenta e nove (4.589) organizaes cadastradas at julho de 2005. A seguir, no Quadro 4, apresentada a sumarizao dessas organizaes por estado, com especial destaque ao estado do Par, que
ficou abaixo apenas do estado de So Paulo em quantidade de organizaes
cadastradas.
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Quadro 3 Evoluo do Terceiro Setor no Brasil
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Estado Organizaes
Cadastradas Estado
Organizaes
Cadastradas
SP 1.784 RN 24
PA 1.554 MS 19
PR 415 TO 11
MG 225 MT 11
RJ 160 AM 9
BA 60 MA 8
ES 55 SE 7
RS 41 PB 6
DF 40 AL 5
SC 38 AC 4
PE 37 PI 3
GO 35 RO 3
CE 32 AP 3
Total de Organizaes Cadastradas 4.589
Fonte: Fundao Getulio Vargas (www.mapa.org.br)
Quadro 4 Distribuio do nmero de Organizaes por estado
Com relao s reas de atuao em que os projetos capitaneados por essas entidades esto includos, destacam-se aqueles destinados Educao e Pesquisa,
com 25%, Assistncia e Promoo Social com 17% e Desenvolvimento Comunitrio,
Social e Econmico com 15% do total dos projetos, conforme se verifica no Grfico 1.
Grfico 1 reas de atuao dos projetos. Fonte: FGV (2005)
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No que diz respeito s formas de financiamento ou obteno de recursos
destas instituies, a pesquisa realizada pela FGV (2005) aponta que 46% das organizaes sustentam-se com recursos prprios e 33% com recursos privados. Ao
contrrio do que indica o senso comum, que as organizaes do Terceiro Setor tm
uma forte dependncia financeira de recursos pblicos, os resultados apresentados
no Grfico 2, indicam que somente 21% das instituies so financiadas com
recursos pblicos.
Grfico 2 Origem dos Recursos. Fonte : FGV (2005)
Nas questes referentes relao empregatcia das pessoas que atuam
nessas organizaes, o Grfico 3 aponta que a maioria das pessoas que atuam no
terceiro setor no Brasil de voluntrios. Os funcionrios remunerados so da ordem
de 30%.
Grfico 3 Recursos Humanos (Relao Empregatcia). Fonte: FGV (2005)
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Uma vez contextualizado no Brasil, em So Jos dos Campos, a cronologia
evolutiva do Terceiro Setor no diferente do resto do pas, exceto pelo fato de a
cidade ter sido considerada uma estncia climtica, existindo, portanto, a
concentrao da instalao de organizaes voltadas para tratamento de doenas
respiratrias. Na dcada de 1920, iniciam-se a criao de sanatrios, penses e
repblicas para atendimento aos tuberculosos que eram atrados cidade pela
propaganda de seu bom clima.
O primeiro sanatrio a ser construdo n
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