aula - adm producao 2012 geral
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Administração da Produção
Prof. Eduardo Reis
Apresentação
Professor;
Disciplina;
Ementa;
Avaliação;
Metodologia;
Material.
Bibliografias:
Bibliografias:
Parte I• Administração de produção e operações –
fundamentos estratégicos
Parte II Produtos e processos em produção e
operações;
Parte III Instalações em produção e operações;
Parte IV Planejamento e controle em produção;
Parte V Confiabilidade e o futuro da gestão de produção
e operaçõesão e operações
Introdução e Evolução Histórica da Gestão de Produção e Operações
Capítulo 1
Peças
Mão de Obra
Energia
Produto acabado
Transformação
O que é Gestão de Produção e Operações ?Recursos
Objetivos
Produtos e Serviços
Recursos
HumanosMateriaisFinanceirosInformaçãoEspaçoTempo
Processo de Transformação e Divisão do trabalho
Gestão de Produção e Operações
A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender a necessidade e/ou desejo de qualidade, tempo e custos de seus clientes. Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem.
Gestão de Produção e Operações
CONSIDERÇÕES NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO:
O que Produzir? Como Produzir com que produzir?
O que produzir? (Objetivo)
Gestão de Produção e Operações
CONSIDERÇÕES NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO:
O que Produzir? Como Produzir com que produzir?
Como produzir (Processos)?
Gestão de Produção e Operações
CONSIDERÇÕES NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO:
O que Produzir? Como Produzir com que produzir?
Como produzir ? (Processos)
Gestão de Produção e Operações
CONSIDERÇÕES NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO:
O que Produzir? Como Produzir com que produzir?
Com o que produzir? (Recursos)
Energia
Insumos - embalagem
Gestão de Produção e OperaçõesCaso para Análise:
1º)Administração Estratégica:Impactos estratégicos para os stakeholders: Investidores : Rentabilidade; Clientes: Conforto, praticidade, menores
custos; Comunidade: Pouco impacto negativo
(trânsito, barulho); Governo: Legislação, impostos;
2º) Gestão de Produtos e Processos:Check in, despacho de bagagens, grandes grupos, personalidades, cargas, alta demanda, baixa demanda;
3º) Projeto e Gestão de Instalações:Dimensões, níveis de demanda (crescentes? estáveis?) arranjos físicos de recursos (tamanho do balcão, salas de espera, lojas, estacionamento, segurança), conforto, uso de energia;
4º) Planejamento e ControleSeqüenciamento de pousos e decolagens, conexões, vôos fretados, despacho de bagagens, chuvas, ventos, nevascas etc.
5º) Confiabilidade de processosSegurança no vôo, segurança dos passageiros, segurança dos bens (bagagens, carros), pontualidade.
Administração da ProduçãoOrigens:
Quando começou a gestão da produção?É uma atividade recente ou antiga?
Administração da ProduçãoOrigens e Evolução:
As primeiras menções na literatura:
Século XVII – Essay upon prtojects
American System of Manufacturing
Revolução industrial
Intercâmbio de Peças
Administração da ProduçãoOrigens e Evolução:
As grandes ferrovias Administração Científica – Século XXFrederick taylor (século XX)
Produtividade
FordismoLinha de Produção
Processos complexos de gestão
Baixo custo;Produtividade;Padronização ;Atomização
Administração da ProduçãoOrigens e Evolução:
Alfred Sloan – GMDiversificação
Estratégia de Ford é questionada
X
Administração da ProduçãoOrigens e Evolução:
Componente social do trabalhoMotivação no trabalho
Experiência de Hawthorne
Desenvolve-se a área de Planejamento e Controle da Produção
A logística ganha impulso
Esforço de guerra;Pós-Guerra :oferta comprometida, demanda reprimida (baby boom)
Administração da ProduçãoOrigens e Evolução:
Nasce o just in time na Toyota - Japão
Movimento da qualidade total – Japão (Deming)
Preços
Mudanças dos consumidores Empresa
Novos concorrentes
Ambiente
Mudança na legislação
Novas Tecnologias
Mudanças Econômicas
Administração de Operações Deixa de ser Operacional e Passa a Ser Estratégica
Administração de Operações Deixa de Ocupar-se Apenas com Bens, Incorporando Serviços
Crescimento da indústria de serviços;Sociedade Pós-Industrial;Maior parte do PIB vem do setor de
serviços;Características especiais: Intangibilidade; Inseparabilidade;Variabilidade;Perecibilidade.
Intangibilidade Inesperabilidade
Variabilidade Perecibilidade
Características Especiais das Operações de Serviços
Sumário da História de gestão de Produção e Operações
Primórdios da Administração de
Produção e Operações
American System of Manufacturing (primeiras
fábricas, peças intercambiáveis)
Administração Científica (produtividade, grandes
fábricas, grandes volumes de produção)
Management Science (modelagens matemáticas,
gestão de estoques etc.)
Enfoque Social (psicologia e sociologia)
Just in time, TQC, lean Production, Kaizen etc
Estratégia de Operações (análises macro-ambientais e stakeholders)
Administração da Produção de Serviços
TÓPICOS PARA DISCUSSÃO E REVSIÃO DO CAPÍTULO 1
1) Explique o que é Administração da Produção e Operações.
2) Explique o que é insumo de produção – exemplifique.
3) Explique o que é operação de produção – exemplifique.
4) Quais as considerações que um administrador deve ter em relação ao que produzir?
5) Quais as considerações que um administrador deve ter em relação aos insumos da produção?
6) Quais as considerações que um administrador deve ter em relação aos processos de produção?
7) Explique a evolução do processo de gestão da Produção e operações de suas origens até os dias atuais, cite e explique cada uma das etapas.
TÓPICOS PARA DISCUSSÃO E REVSIÃO DO CAPÍTULO 1
8) Explique a diferença entre administração da produção de bens para a administração da produção de serviços.
9) Qual a razão para o sistema de administração de Ford e Taylor terem sido questionados?
10) Explique o modelo estratégico de administração da produção e operações.
11) Porque o setor de serviços foi incorporado ao sistema de gestão da produção e operações?
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Capítulo 2
Motivos para uma Abordagem Estratégica da Administração da Produção e Operações
1º) As operações de produção envolvem a maior quantidade de investimentos em capital das organizações (serviços e produtos);
2º) Recursos físicos com “inércia decisória” tempo entre decisão e implementação;
Motivos para uma Abordagem Estratégica da Administração da Produção e Operações
3º) As decisões de administração de produção e operações uma vez tomadas, são difíceis e caras de reverter.
4º) Decisões de administração de produção e operações impactam nas formas com que a empresa irá competir no futuro;
Trade-offs e as Implicações Estratégicas
Escolhas estratégicas – Implica em renúncias de alguns atributos em troca de outros.
Exemplos:
Diferença Entre Estratégia de Produção e Operações e Gestão de Produção e Operações
Escala de tempo: 1 ano;
Decisões detalhadas de recursos e processos;
Ênfase: Interna;
Hierarquia: gerencial e operacional
Abstração: Concreta (como melhorar desempenho do fornecedor.
Gestão de Produção e Operações
Estratégia de Produção e Operações
Escala de tempo: 10 anos;
Níveis agregados: unidades produtivas, novas linhas de produtos;
Ênfase: Relação com o ambiente interno e externo;
Hierarquia: Alta administração
Abstração: Alta (terceirizar ou produzir internamente)
As Múltiplas Formas de Competir no Mercado
Não existe uma melhor forma de gerir a administração da produção e as operações da organização, existem diversas maneiras de estruturar a produção e as operações
Menor custo de produzir o produto Menor custo de servir o cliente1º) Preço/custo
custo de produzir custo de servir
Tempo e facilidade para ter acesso a operaçãoTempo para iniciar o atendimentoTempo para entregar o produto
2º) VelocidadeAcessoAtendimentoEntrega
As Múltiplas Formas de Competir no Mercado
Não existe uma melhor forma de gerir a administração da produção e as operações da organização, existem diversas maneiras de estruturar a produção e as operações
Cumprimento de prazos acordadosCumprimento de promessas feitasSegurança pessoal e de bens do clienteManutenção do atendimento mesmo em situação adversa
3º) ConfiabilidadePontualidadeIntegridadeSegurançaRobustez
Desempenho do produto (características)Produto / serviços dentro das especificaçõesProdutos/ serviços sem variabilidadeAcessórios dos produtos/serviçosTempo de vida útil do produtoProbabilidade de falhaAsseio nas instalaçõesConforto físico oferecido nas instalaçõesCaracterísticas que afetam os sentidosClareza, riqueza e precisão na informaçãoGrau de capacitação técnica da operaçãoEducação e cortesia no atendimentoAtndimento atendo
2º) Qualidade
DesempenhoConformidadeConsistênciaRecursosDurabilidaeConfiabilidadeLimpezaConfortoEstéticaComunicaçãoCompetênciaSimpatiaAtenção
As Múltiplas Formas de Competir no Mercado
Não existe uma melhor forma de gerir a administração da produção e as operações da organização, existem diversas maneiras de estruturar a produção e as operações
Habilidade de introduzir/modificar produtosHabilidade de modificar o mixHabilidade de modificar data de entregaHabilidade de alterar volumes de entregaAmplitude de horários de atendimentoAmplitude de área geográfica no atendimento
5º) FlexibilidadeProdutosMixEntregasVolumeHorárioÁrea
Importância Estratégica dos Critérios
Se você fosse o responsável pela decisão em um a operação de produção, qual critério você escolheria? Porque?
Critérios ganhadores de pedido e critérios qualificadores
Critérios qualificadores: Mínimo de desempenho que vai qualificá-la a competir por determinado mercado
Critérios Ganhadores de pedidos: Critério utilizado para escolha dentro dos qualificados
Critérios menos importantes: São critérios que não influenciam na
decisão do cliente
Importância Estratégica dos Critérios
MANTER O FOCO NAS OPERAÇÕES – PRIORIZAÇÃO DE ALGUNS POUCO CRITÉRIOS
É necessário realizar trade-offs e optar por alguns critérios em detrimento de outros
Critérios ganhadores de pedidos: Aumentar a competitividade da empresa nos critérios mais relevantes para os clientes
Critérios pouco relevantes: Não é considerando pelos clientes
Critérios qualificadores: Precisa estar na média do setor
Benchmarking Competitivo – Comparação com o Desempenho da Concorrência
Como você poderia realizar um benchmarking da sua produção e das suas operações com os seus concorrentes?
Melhor que a concorrência: Consideravelmente melhor do que
nosso melhor concorrente;
Marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente
Igual a concorrência: Igual a maioria dos nossos
concorrentes;
Um pouco atrás dos nossos concorrentes;
Pior que a concorrência: Resultados piores que os principais concorrentes
TÓPICOS PARA DISCUSSÃO E REVSIÃO DO CAPÍTULO 2
1) Por que é necessário que as organizações desenvolvam uma gestão estratégica de operações?
2) Explique o que são critérios competitivos em produção e operações e dê exemplos.
3) Explique o conceito de trade-offs e dê exemplos.
4) O que significa o conceito de foco em gestão estratégica da produção e de operações? Quais as implicações de ter operações sem foco estratégico?
5) Como é possível identificar possíveis problemas de desfocalização estratégica em gestão de produção e operações? Descreva o ferramental para esta identificação e seu uso.
6) Explique o que são critérios ganhadores de pedido, qualificadores e menos importantes? Por que esta classificação é importante?
TÓPICOS PARA DISCUSSÃO E REVSIÃO DO CAPÍTULO 1
7) Explique o que é benchmarking e como você poderia realizar um benchmarking.
REDES DE OPERAÇÃO NA CADEIA DE VALOR
Capítulo 3
Explique o que é Supply Chain Management?
Supply Chain Management Gestão da Rede de Suprimentos
Matéria Prima
Produção de Componentes
Produção de Submontagens
Produção de Montagens Montagem do Produto Distribuição
Varejo
Cliente
Produção
Supply Chain Management Gestão da Rede de Suprimentos
Análise de Caso – SADIA e Integrados
Supply Chain Management
Esforços para aumentar a eficiência operacional –
Pouco espaço para melhorias encrementais
Muito espaço para aumentar a eficiência
Terceirização e Criação de Valor
Relação ganha perde
Relação ganha-ganha
Apropriar-se de valor anteriormente de outro: Descontos maiores; Demissões; Terceirização forçada (demissão e contratação
como prestador de serviços)
Economias de escala: Terceirização;
Fornecedor externo;
Alguns casos para análise de terceirização
Você é o executivo as empresas abaixo e precisa decidir entre produzir internamente ou terceirizar. Quando é melhor produzir e
quando é melhor terceirizar?
Alguns casos para análise de terceirização
Você é o executivo as empresas abaixo e precisa decidir entre produzir internamente ou terceirizar. Quando é melhor produzir e
quando é melhor terceirizar?
Alguns casos para análise de terceirização
Você é o executivo as empresas abaixo e precisa decidir entre produzir internamente ou terceirizar. Quando é melhor produzir e
quando é melhor terceirizar?
Tipos de Relacionamento com Fornecedores
Mercado Puro Integração Vertical
Contratos de Médio e Longo Prazo
Tipos de Relacionamento com Fornecedores
Joint Venture
Parceria Estratégica Parceria para Desenvolvimento
TÓPICOS PARA DISCUSSÃO E REVSIÃO DO CAPÍTULO 3
1) Explique o que é a Gestão da Cadeia de Suprimentos e o impacto desta gestão na Administração da Produção.
2) Quais os cuidados que uma empresa que opta por um modelo de terceirização de parte da sua produção deve ter?
3) O que uma empresa deve analisar para decidir entre terceirizar parte de sua produção ou por produzir internamente?
4) Quais são os tipos de relacionamentos entre cliente e fornecedor ?
PACOTES DE VALOR GERADOS NA PRODUÇÃO E NAS OPERAÇÕES
Capítulo 4
Casos Explicativos – Caso 1Pacote de Valor - XEROX
Casos Explicativos – Caso 2Pacote de Valor – Vivo Empresas
Pacotes de Valor
O cliente, em muitas situações, não precisa de brocas, mas de furos
Explique esta afirmativa
Evolução do Pensamento Sobre o pacote de Valor na Administração da Produção
Inicialmente as empresas centravam-se apenas na produção;
Tinham o objetivo de produzir em grande escala e diminuir os custos;
Com o aumento da concorrência no final do século XX as empresas começam a buscar uma diferenciação com base na agregação de serviços aos seus produtos;
O crescimento do setor de serviços e a sociedade pós-industrial do século XXI elevaram o pacote de valor;
Simultaneidade de Produção-Consumo e suas Implicações
Serviços não são estocáveisProdutos podem ser estocados
O que um administrador de produção e operações poderia fazer minimizar estas implicações?
Caso para Compreensão
Demanda segue capacidade:Produção semanal igual ao consumo semanal
Permite não formar estoques
Alta capacidade instalada com alta ociosidade
Nivelamento de produção:Manter a produção nivelada ao longo do período
Baixa ociosidade e menor estrutura de produção
Alta custos com estoque
Ações sobre a demanda:Agir sobre a demanda para que ela fique mais
nivelada ao longo do tempo
Possíveis estratégias para produtos com sazonalidade
Caso para Compreensão
Compare os dois casos e analise quais as opções que um administrador de produção e operações poderia escolher
Produção segue taxa de demanda;
Produção nivelada / estoque;
Ação para nivelar demanda;
Produtos Físicos com Diferentes Prazos de Validade
Minutos Segundos Horas Dias Semanas Meses Anos
Alguns produtos não permitem uma estratégia de produção nivelada e estocagem devido ao prazo de validade
Participação dos Clientes e Suas Implicações
1050
Baixo Contato
Médio Contato
Alto Contato
O que caracteriza cada um destes níveis de interação?
Quais as implicações para a administração da produção e operações?
Participação dos Clientes e Suas Implicações
Alimentos processados Restaurante
Fábrica de cerveja Cervejaria
Quais as implicações da participação dos clientes para a administração da produção e operações?
Participação dos Clientes e Suas Implicações
Tendência: Projetar uma operação que seja inesquecível
Casos para Consolidação dos Conceitos
Participação dos Clientes e Suas Implicações
Cliente como co-produtor
Casos para Consolidação dos
Conceitos
Lojas de auto atendimento(farmácias, perfumarias, roupas, livrarias, posto gasolina, lojas de
conveniência)
Caixas automáticos
Atendimentos telefônicos automatizados
(bancos, garantias, tv assinatura)
Self Service
Vantagens?
Desvantagens?
Intangibilidade e suas Implicações
Dificuldade em avaliar a qualidade
Produtos – Tangíveis avaliações objetivas
Serviços – Intangíveis avaliações subjetivas
Intangibilidade e suas Implicações
Atributos procurados características que os clientes
podem avaliar prontamente antes da compra
Atributos da experiência características que os clientes
podem avaliar somente durante o uso
Atributos de confiança - características que os clientes podem não conseguir avaliar
mesmo depois do uso
Como os Atributos do Produto Afetam a Avaliação dos Serviços
Maioria dos Bens
Ricos em atributos procurados
Ricos em atributos de experiência
Ricos em atributos de confiança
Difícil de avaliar
Fácil de avaliar
Maioria dos Serviços
Ro
up
as
Cad
eir
a
Veí
culo
M
oto
riza
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Ali
men
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Adaptado de Zeithaml
Medidas e Avaliação de Desempenho em Produção e Operações
Capítulo 5
As organizações para atingir seus objetivos, buscam satisfazer a seus clientes de forma mais eficiente e
eficaz que seus concorrentes
Medição de desempenho: Pode ser definida como o processo de quantificação da eficiência e da eficácia das ações tomada por uma operação
O que é e por que fazer medição de desempenho?
Medidas de desempenho: Podem ser definidas como as métricas usadas para quantificar a eficiência e a eficácias de ações
O Que É E Por Que Fazer Medição de Desempenho?
Sistema de medição de desempenho: Conjunto coerente de métricas usadas para quantificar a eficiência e a eficácia
Quais as medidas de desempenho utilizadas nas figuras abaixo?
As métricas adotadas para avaliar o desempenho de uma operação devem estar alinhadas a estratégia desta operação
O Balanced Scorecard - BSC
As prioridades competitivas estratégicas de uma operação podem estar agrupadas nos grupos gerais abaixo
Custo Qualidade Flexibilidade
Velocidade
Confiabilidade
Grupo Relacionado a Custo
Custos relativos a concorrência;
Custo de manufatura;
Produtividade da mão-de-obra;
Produtividade do equipamento;
Índice de refugos;
Retrabalhos e reparos;
Tempos de preparação de
equipamentos;
Custos com materiais;
Custos com estoques;
Custo de projeto;
Custo de distribuição;
Custo de vendas;
Custo administrativos
Custos com terceirização etc.
Grupo Relacionado Qualidade
Qualidade percebida do produto;
Qualidade percebida das
instalações e do atendimento
(limpeza, conforto, estética,
segurança);
Qualidade comprada aos
concorrentes;
Confiabilidade do produto;
Durabilidade;
Percentual de clientes satisfeitos;
Grau de satisfação dos clientes;
Número de reclamações (lojas,
telefone, órgãos);
Mercadorias devolvidas;
SLA, C.Q. etc
Grupo Relacionado a Flexibilidade
Qualidade não afetada por mudanças
no mix
Custos não afetadas por mudanças
no mix;
Tempo de desenvolvimento de novos
produtos;
Tempo entre concepção e entrega de
novos produtos;
Customização de produtos;
% entre linha e customização;
Número de novos produtos por ano;
% de mão de obra polivalente;
% equipamentos com múltiplos
propósitos;
Produção modular.
Grupo Relacionado a Velocidade
Tempo percebido pelo cliente para
entrega;
Tempo de processamento de
pedidos;
Tempo de resposta as solicitações
(normais e urgentes)
Tempo de produção;
Tempo de entrega;
Tempo para alteração de pedido;
Grupo Relacionado a Confiabilidade
Confiabilidade percebida;
Percentual de entregas no prazo;
Percentual de datas renegociadas
com os clientes;
Percentual de atrasos;
Percentual de falhas;
Percentual de entregas corretas
(notas, faturas, datas, itens etc)
O que Faz Uma Boa Media de Desempenho
Ser derivadas das estratégia e alinhadas
com as prioridades competitivas;
Ser simples de entender e usar;
Prover feeedback de tempo e de forma
precisa;
Ser baseadas em fatores que possam ser
modificados;
Ser relevantes;
Ser claramente definida; ddd
Ter imapacto visual;
Focalizar melhoramentos;
Confiáveis e fidedignas;
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