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CURSO DE GESTO EM MARKETING

APOSTILA DE

MARKETING

INTERNACIONAL

Professora Ianara Teixeira 2011

contato@ianarateixeira.com www.ianarateixeira.com

1 - Globalizao Voc est neste momento em frente a uma tela de computador, acessando a Internet. Onde o monitor foi produzido? E o computador? E a placa de rede? O chip? Vrios itens dos computadores so fabricados no exterior e importados para o Brasil. Por isso, mesmo que o computador que voc est usando agora seja made in Brazil, muitos dos seus componentes so estrangeiros. E como voc est acessando a Internet? atravs da companhia telefnica de origem espanhola ou mexicana ou brasileira? Se for brasileira, como est dividido seu capital social, tem muitos investidores estrangeiros? Provavelmente sim. Mas no so s os produtos eletrnicos que esto globalizados. Sua roupa, por exemplo, pode ter sido fabricada na China; seu relgio, em Taiwan; seu celular, na Indonsia e assim centenas de outros produtos. A integrao das economias mundiais comeou depois da Segunda Guerra Mundial e se acentuou nos ltimos 30 anos. A essa integrao d-se o nome de mercado global. O mercado global formado por diferentes economias, que se divide em cinco categorias.

1. Pases de baixa renda. Tambm conhecidos como pr-industriais, os pases de baixa renda se caracterizam por ter uma industrializao limitada, instabilidade poltica, forte dependncia ajuda estrangeira, alta taxa de natalidade e analfabetismo. Esto concentrados na frica.

2. Pases de renda mdia-baixa. So pases em processo de industrializao. Possuem um mercado consumidor em crescimento e mo-de-obra barata. Podem tornar-se exportadores de produtos que utilizem muita mo-de-obra, como brinquedos e vesturio. A Indonsia um exemplo de pas deste grupo.

3. Pases de renda mdia-alta. Os pases deste grupo tambm so conhecidos como emergentes. o caso do Brasil. Possuem forte processo de urbanizao, renda em ascenso e rpida industrializao. Podem apresentar alto crescimento graas s exportaes.

4. Pases de alta renda. Neste grupo esto os pases desenvolvidos, como os Estados Unidos e Japo. Seu processo de industrializao atingiu o apogeu e o mercado de servio responde por mais de 50% do PIB. As oportunidades de negcio esto nas inovaes e as empresas buscam mercados externos para sua produo.

5. Pases instveis. Alguns pases apresentam problemas sociais e polticos to graves, que se tornam pouco atraentes para o comrcio global. o caso da Etipia, onde grande parte da populao passa fome, e pases que pertenciam ao bloco sovitico e enfrentam guerras civis.


2 - Ciclo de Comrcio Assim como os produtos, o comrcio passa por um ciclo que vai da introduo maturidade e decadncia. Na fase de lanamento ou introduo, os pases de alta renda so exportadores. Quando as vendas comeam a crescer, os pases de renda mdia passam a produzir e exportar. E na fase de maturidade a vez dos pases de renda baixa passarem a produzir e exportar. A evoluo dos aparelhos de vdeo cassete ilustra esse ciclo. No incio, a Sony e a JVC japonesas eram as nicas fabricantes e abasteciam o mercado local e mundial. Com o sucesso do produto, apareceram empresas coreanas que conseguiam fabricar o produto mais barato que os japoneses e com a mesma qualidade. Quando houve a estabilizao das vendas, pases de baixa renda conseguiram produzir aparelhos de vdeo por menos de 100 dlares, abastecendo os mercados mundiais.

Para fugir desse ciclo, quando as empresas criaram o sucessor do vdeo cassete, o DVD, lanaram o produto mundialmente, em todos os mercados. Usaram a chamada abordagem do chuveiro, como mostrado na figura a seguir.


Mercado de Servios Alm de produtos, as naes tambm exportam e importam servios. O comrcio de servios o setor com o maior crescimento atual. Este setor inclui viagens, educao, engenharia, contabilidade, pagamentos de royalties e venda de licenas de uso de softwares. Os Estados Unidos, a maior economia mundial, exportam mais de 200 bilhes de dlares em servios. Renda Para produtos de baixo valor, como refrigerante, o tamanho da populao talvez o item mais importante para estimar a demanda. J para produtos de alto valor, a renda disponvel torna-se mais importante. Um fato marcante do ambiente mundial a concentrao de renda. Estados Unidos, Canad, Unio Europia e Japo tm 14% da populao global e 77% da renda mundial. Na Amrica Latina, Brasil, Argentina, Uruguai e Paraguai respondem por 70% do PIB. O Japo tem 62% do PIB de toda a sia. Outra questo importante a ser analisada a distribuio de renda. No Brasil, por exemplo, os 20% mais pobres detm menos de 3% da renda nacional, enquanto os 20% mais ricos detm 65%. Quanto melhor distribuda a renda, mais forte o mercado consumidor. Mercado Desde o final da Segunda Guerra Mundial que o mercado internacional vem crescendo continuamente. Principalmente nas ltimas duas dcadas do sculo passado, os investimentos estrangeiros diretos aumentaram mais depressa do que o comrcio mundial e mais depressa do que o PIB. As naes industrializadas aumentaram nesse perodo sua participao no comrcio mundial, negociando mais entre si e menos com o resto do mundo. No final da dcada de


1990, o mercado mundial estava estimado em 4,1 trilhes de dlares. Do total de exportaes, 75% foram geradas pelos pases industrializados. A Unio Europia gerou 40%, os Estados Unidos e o Canad, 18%, e o Japo geraram 9%. O quadro a seguir mostra o fluxo comercial mundial estimado no final dos anos 1990.

3 Mercados regionais

As organizaes decidem atuar no mercado global quando sabem que o crescimento externo ser maior do que o interno. Nesse sentido, a China um dos mercados para onde as empresas voltam os olhos, pois tem a maior taxa de expanso do mundo. H uma piada que conta: um vendedor de uma fbrica de sapatos foi mandado para um pas africano para verificar o potencial de vendas do mercado. Chegando l, viu que praticamente todos andavam descalos. Voltou desanimado e colocou no relatrio: potencial de venda zero, ningum usa sapatos. Passado um tempo, a empresa insistiu em sondar o mercado e enviou um profissional de marketing. Ele viu o mesmo cenrio do colega de vendas, voltou eufrico e colocou no relatrio: enorme potencial de vendas, ningum usa sapatos, ainda!. No caso da China, o potencial do mercado imenso. Segundo pesquisas, cada chins consome 18 litros de refrigerantes por ano, contra um consumo de 800 litros dos americanos. Ao mesmo tempo em que os mercados de pases em desenvolvimento mostram grandes taxas de crescimento, os mercados europeus e americanos esto maduros e apresentam


taxas mnimas. Isso leva as empresas desses mercados a expandir sua atuao para fora das suas fronteiras. Mas no s empresas de pases desenvolvidos atuam nos mercados globais. Qualquer empresa de porte razovel est apta a buscar consumidores no estrangeiro. No caso do Brasil, nossos maiores parceiros so Estados Unidos, Alemanha, Japo e Argentina. Avaliando as caractersticas do mercado externo e sua capacidade, a empresa deve decidir se consegue competir no mercado global e em quais pases. O diagrama a seguir mostra um processo para decidir entrar ou no num mercado.

A Amrica Latina o destino do maior volume de exportaes brasileiras, quase 23%, seguido da Unio Europia, 22%, Estados Unidos, 18%, e sia, 15%. Nos ltimos anos, as exportaes brasileiras tm crescido a taxas de dois dgitos e superado as importaes, o que significa uma balana comercial positiva (exportaes menos importaes). Visando incrementar as relaes comerciais, nos ltimos anos do sculo passado surgiram vrios blocos econmicos. Os pases participantes desses blocos visam reduzir as taxas


alfandegrias e incrementar o comrcio entre eles. Desse modo, surgiram o Nafta, reunindo Canad, Estados Unidos e Mxico, Mercosul, reunindo Brasil, Argentina, Paraguai, Uruguai e Venezuela, Unio Europia, reunindo os pases europeus. Para atuar nos mercados regionais, as empresas precisam entend-los. Algumas empresas americanas, atuam no mercado canadense com o mesmo composto de marketing com que atuam no mercado americano, pois acham os mercados muito parecidos, como o caso de empresas de informtica. Entretanto para a indstria de cremes dentais, os mercados so profundamente diferentes, j que o Canad probe o uso de sacarina e permite o uso de ciclamato, enquanto a lei americana permite a sacarina e probe o ciclamato. Os acordos que criaram a Unio Europia, unificaram as moedas, com o lanamento do euro, e reduziram as barreiras comerciais, criando tarifas uniformes. Juntos, os pases da Unio Europia superam os Estados Unidos. Outra consequncia da formao dos blocos foi a padronizao de alguns produtos. Todos os pases integrantes da Unio Europia tm a mesma exigncia para emisso de poluentes e rudos por veculos. enganoso, porm, olhar a UE como se os pases tivessem perdido sua identidade. Ao contrrio, as naes mantm sua identidade cultural, lngua, sistema jurdico e costumes. A Federal Express, empresa internacional de entregas rpidas de documentos e produtos, apostou erradamente que o bloco se tornaria homogneo e fracassou em sua tentativa de ganhar o mercado. J seu concorrente UPS apostou na diversidade e fez vrios acordos operacionais com parceiros locais, conquistando uma boa participao de mercado. O Japo o quarto parceiro brasileiro. um pas considerado difcil para fazer negcios. Existe a tendncia dos japoneses adiarem a concretizao dos negcios at que se sintam confiantes com o fornecedor. Outra dificuldade a rede de distribuio japonesa. So poucos os grandes varejistas e o mercado se caracteriza pela pulverizao do pequeno varejo, muitas vezes dominado por fabricantes, que impem o composto de produto oferecido. Na Amrica Latina, o principal parceiro comercial do Brasil a Argentina. A economia dos pases est muito ligada, de modo que a mudana na cotao do dlar no Brasil afeta a economia argentina, positiva ou negativamente. No continente sulamericano, o Chile o pas que teve uma das melhores taxas de crescimento nas ltimas duas dcadas. Hoje um mercado atraente para produtos brasileiros. Com a estabilidade poltica e o processo de democratizao dos pases latinos, o mercado do continente tornou-se atrativo para vrias empresas internacionais, que para c se expandiram, como as empresas espanholas e portuguesas. Mas dos Estados Unidos que


ainda vm o maior fluxo de importao: cerca de 40% do que comprado pelos pases da Amrica do Sul e Caribe. sia Os pases da sia, como China, Taiwan, Coria do Sul, Malsia, Cingapura e Indonsia tornam-se mais importantes a cada dia. A China, como dissemos acima, um enorme mercado de um bilho e trezentos milhes de habitantes. No pode ser ignorado de maneira alguma por nenhum pas. Segundo previses, em 2010 ser a maior economia do mundo. Mas a China no s um potencial comprador, mas um dos maiores exportadores do mundo. Os produtos chineses ganharam o mundo h alguns anos devido ao baixo preo. Hoje so os maiores exportadores para os Estados Unidos. Na sia tambm se encontram pases em franco desenvolvimento, como a Malsia, Cingapura e Indonsia. A Indonsia um arquiplago formado por 13.000 ilhas que rene a quarta maior populao mundial e um mercado consumidor interno que absorve tudo o que no exportado. frica O continente africano o segundo mais populoso. Entretanto no atraente para o capital estrangeiro ou brasileiro. As principais razes so a instabilidade poltica e a pobreza generalizada. Ex-naes comunistas Com a queda do muro de Berlim, o mundo assistiu ao fim da Unio Sovitica e do comunismo. Com o movimento das naes para uma economia de mercado, os profissionais de marketing passaram a tentar explorar as oportunidades recm aparecidas. Algumas tiveram sucesso, como a Coca-Cola. Outras encontraram na instabilidade regional guerras civis, movimentos nacionalistas de independncia - forte barreira para o sucesso. A Rssia o pas com maior potencial da regio, devido a fora da sua economia. No quadro a seguir, vemos algumas questes de anlise para a classificao do ambiente dos pases.


4 Anlise de mercados As economias dos pases esto cada vez mais entrelaadas. Entretanto, as diferenas regionais no desapareceram e devem ser analisadas, principalmente quanto ao estgio de desenvolvimento econmico, o poder de compra da populao e a fora da moeda local. A grosso modo, podemos separar os pases em dois blocos: desenvolvidos e em desenvolvimento. Os pases desenvolvidos possuem economias que usam alta tecnologia e tm capacidade de oferecer ampla variedade de produtos e servios. Esto neste grupo os Estados Unidos, Japo, Alemanha, Inglaterra, etc. De outro lado esto os pases que passam da economia agrcola para a industrial. Alguns esto mais avanados que outros neste processo, como Brasil, Argentina, Egito, Turquia e outros. O poder de compra da populao de pases desenvolvidos maior do que o dos outros pases. Mas nem por isso os mercados em desenvolvimento, tambm chamados emergentes, deixam de ser atraentes, principalmente para produtos que j atingiram o estgio de maturidade nos pases mais desenvolvidos, como os telefones fixos a China instala por ano mais linhas de telefone fixo do que as que existem na Espanha.


Os mercados emergentes tambm so atraentes para mdias empresas explorarem, antes que as grandes o considerem atrativo. Renda O Produto Interno Bruto, conhecido pela sigla PIB, e o PIB per capita so dois parmetros de anlise do potencial dos mercados. O PIB mede o total de riqueza produzido no pas. O PIB do Brasil de 2,3 trilhes de reais, enquanto o dos Estados Unidos de 11.2 trilhes de dlares. J o PIB per capita a diviso do PIB pela populao do pas. Teoricamente, seria quanto em mdia ficaria da riqueza nacional com cada habitante. No caso brasileiro seria mais de R$ 10.500,00. Como este nmero pode esconder e quase sempre esconde as desigualdades, a ONU criou o IDH, ndice de Desenvolvimento Humano para avaliar o desenvolvimento dos pases. O ndice analisa alm do PIB per capita o acesso da populao Educao e Sade. No critrio Educao, mede a taxa de matrcula nas escolas bsicas e o ndice de alfabetizao da populao adulta. E no critrio Sade, mede a esperana de vida ao nascer. Ao analisar a economia de um pas, os analistas de marketing devem estar atentos estrutura da economia. Uma renda relativamente alta no significa um poder de compra alto, necessariamente. Na China, por exemplo, a renda baixa, mas o custo de vida tambm baixo, fazendo com que a populao tenha muita renda disponvel para o consumo. Uma empresa de distribuio de autopeas dos Estados Unidos, a Amparts International, descobriu que o mercado de peas de nibus na Cidade do Mxico maior do que todo o mercado norte-americano. Moedas e taxas de cmbio A grande maioria dos pases tem sua prpria moeda. No Brasil real, no Mxico peso, no Japo iene. Suponhamos que uma empresa de liquidificadores brasileira vendeu um lote de mil aparelhos para o Japo. O preo unitrio foi R$ 20,00. Como a moeda brasileira o real, a empresa receber pelos liquidificadores em reais. O comprador japons, por sua vez, pagar em ienes. Como, ento, se processar a venda? Para viabilizar esse tipo de transao os pases criaram uma taxa de cmbio, administrada por algum rgo do Governo Federal. No caso brasileiro o Banco Central. A taxa de cmbio o preo da moeda estrangeira em relao local. Suponhamos que o Banco Central do Brasil estabeleceu que um iene vale R$ 2,00. Neste exemplo a empresa receber R$ 20.000,00 pelo lote de liquidificadores 1000 aparelhos vezes R$ 20,00 e o comprador japons pagar 10.000 ienes. Se o iene valesse R$ 4,00, a empresa brasileira continuaria a receber R$ 20.000,00, mas o comprador japons teria desembolsado apenas 5.000 ienes. Analise o quadro a seguir:


Repare que para o exportador melhor que sua moeda valha pouco em relao s outras, pois seu produto custar menos no pas importador. J no sentido inverso, o contrrio. Suponha que um comprador brasileiro encomende liquidificadores japoneses, no valor de 20 mil ienes. Se o iene estiver cotado a R$ 2,00 ele desembolsar R$ 40.000,00, se estiver cotado a R$ 4,00 ele desembolsar R$ 80.000,00. Veja o quadro a seguir:

Como vemos no quadro, quanto mais alto o valor do iene em relao ao real, mais caro ser o produto para o comprador brasileiro. J para o exportador, quanto mais alto o valor do iene em relao ao real, melhor, pois mais barato ser seu produto para o mercado japons. Isto explica porque os exportadores pedem a desvalorizao do real em relao s outras moedas, e os importadores, o contrrio. As taxas de cmbio tambm so variveis em muitos pases, o que cria um risco adicional para os negcios. Uma empresa atuante no mercado internacional deve ser capaz de prever como estar a taxa de cmbio no mdio prazo para poder planejar sua produo ou sua venda. Por isso a Unio Europia criou uma moeda nica para os pases-membros, o euro, e estabeleceu uma taxa de cmbio permanente. Dessa forma, incentiva o comrcio entre os membros da comunidade, pois cada um sabe quanto vai receber ou pagar pelas suas vendas ou compras num espao relativamente longo de tempo. 5 - Ambiente poltico A estabilidade poltica e as liberdades democrticas so duas caractersticas que do segurana ao comrcio internacional. Poucas empresas querem investir num pas que no respeita contratos, onde h constantes golpes de Estado ou onde as decises de um dirigente esto acima da lei. Aquelas que se dispem a correr o risco, buscam proteger o


investimento garantindo o rpido retorno do capital. H ainda aquelas que buscam esses mercados porque encontram menor concorrncia do que nos pases mais estveis. Ambiente competitivo Algumas naes protegem os fornecedores locais, criando barreiras alfandegrias ou subsidiando os produtos nacionais. A Europa investe US$ 7,5 bilhes anualmente em subsdios ao acar. J os Estados Unidos taxam o suco de laranja brasileiro para deix-lo mais caro do que o produzido internamente. Para diminuir o protecionismo, pases ocidentais, incluindo o Brasil, criaram a Organizao Mundial do Comrcio, OMC, com sede em Genebra. Um dos rgos da OMC encarregado de julgar as queixas contra prticas comerciais consideradas ilegais, como subsdios governamentais exportao e taxas para impedir a importao de produtos. H ainda a possibilidade de empresas representarem contra concorrentes, como fez a Kodak contra a Fuji, por causa de prticas de distribuio no Japo com as quais no concordava. Aps um perodo de discusso, a OMC pode pedir sanes comerciais contra o perdedor. Ambiente legal As leis regulam a atividade comercial e os profissionais de marketing tm de ficar atentos s diferenas entre os pases. Na Holanda as empresas precisam se registrar na Cmara do Comrcio e fornecer detalhes de sua atividade. Na China no h leis que protejam patentes e os produtos podem ser livremente copiados. Na ndia, o congresso aprovou uma lei que exigia que os produtos alimentcios fossem obrigados a divulgar sua frmula: a Coca-Cola se manteve fora do pas por 16 anos, at que a lei fosse modificada. Ambiente Cultural Os profissionais de marketing tambm tm de estar atentos s diferenas culturais. Os japoneses tm uma tradio de autonegao, enfatizam a cooperao e obrigao com o grupo. Os americanos valorizam a autoexpresso, competio, independncia e direitos individuais. De modo geral, as empresas japonesas enfatizam a participao de mercado e vem os funcionrios como sua principal influncia. J as empresas americanas vem os acionistas como sua principal influncia e enfatizam o lucro. 6 Ambiente social e cultural Os antroplogos definem cultura como sendo os modos de vida criados por um grupo de seres humanos e transmitidos de gerao a gerao. Na ndia, o consumo de carne bovina considerado uma aberrao. Em algumas regies da sia, normal a criao de cachorros para consumo um prato considerado especial. Para ns ocidentais, esses hbitos so no mnimo estranhos. Isso porque olhamos o mundo de acordo com os filtros culturais que temos. Estudos recentes mostram que nem mesmo a percepo de cores natural. O verde associado beleza em pases mulumanos e doena em pases asiticos. O branco associado limpeza no ocidente e a cor do luto em regies da sia.


A cultura tambm pode influenciar a atitude em relao a categorias de produtos. Os americanos so predispostos a aceitar produtos inovadores, que poupem trabalho. Por causa disso a faca eltrica foi um grande sucesso ao ser lanada no mercado americano. Outro fator importante para influenciar a atitude de compra a renda. Quanto maior a renda, mais propenso a experimentar novidades ser o consumidor. Cultura Uma indagao dos profissionais de marketing se existem alguns traos culturais universais, que permitam a padronizao de uma campanha de marketing. Segundo um estudo de antropologia, as culturas possuem alguns traos comuns, como: prtica esportiva, dana, arte, tabus alimentares, luto, linguagem, horrios de refeio, religio, namoro e outras. Um estudo de mercado pode revelar como usar uma linguagem nica para atingir diferentes culturas. O estudo de uma regio deve deixar de lado preconceitos e atitudes defensivas. Deve procurar entender todos os valores e smbolos importantes para aquela regio, dentro do ponto de vista de que no h certo ou errado, mas caminhos diferentes para se relacionar com o mundo. Alto e baixo contexto As culturas podem ser agrupadas pelo modo como encaram a formalidade social. Existem culturas de alto contexto e de baixo contexto. Nas de alto contexto, a palavra da pessoa num contrato mais importante do que o papel assinado. No Brasil da dcada de 1950 era comum as pessoas dizerem que assinavam com o fio do bigode, ou seja, empenhavam sua palavra e cumpriam o prometido. O Japo hoje um exemplo de pas de alto contexto. Nessas culturas o sentido de dever e honra substituem as sanes legais. As negociaes so lentas, pois cada parte quer conhecer a outra. Nas de baixo contexto, os negcios so feitos com poucas informaes sobre o carter dos participantes. Aqui o importante so os papis assinados e as sanes previstas para o caso de descumprimento do contrato. O quadro a seguir mostra as principais diferenas entre as culturas.


Comunicao Um dos grandes desafios do comrcio entre pases est em compreender a comunicao verbal e no-verbal. Em japons se afirma ou se nega uma pergunta. Por exemplo, diante da pergunta voc no gosta de estudar? a resposta sim quer dizer sim, eu no gosto de estudar, enquanto o no negaria a pergunta: no, eu gosto de estudar. Para evitar enganos, preciso estudar bem os hbitos de cada lugar. Os desafios da comunicao no-verbal so tambm imensos. No Oriente Mdio ofensivo mostrar a sola do sapato para o outro, no Japo curvar-se mostrar respeito. Os profissionais precisam estudar essas nuances para evitar problemas na negociao. Segundo estudos, os ocidentais so muito centrados em si mesmos e adotam tticas de negociao que podem causar problemas com outras culturas. As principais so:

1. Valorizar a informalidade. 2. Falar apenas o seu idioma com fluncia. 3. Ser impaciente e extremamente objetivo. 4. Expor a questo ao estilo cartas na mesa, antes de conhecer a outra parte. 5. No suportar o silncio na negociao e falar constantemente. 6. Persistir nos argumentos diante de um no, ao invs de tentar descobrir a razo do

no. 7. Estilo linear de abordar o ponto um, depois o dois, depois o trs, etc.,

desconhecendo que vrios povos tm um estilo diferente, holstico. 8. Ser inflexvel, ao estilo sou o que sou. 9. Projetar expectativa que talvez no seja compartilhada pela outra parte, como trato

trato. 7 - Dimenses culturais O antroplogo Geert Hofstede listou quatro dimenses para as culturas das naes.

1. Distncia do poder. Esta dimenso mostra at que ponto as pessoas aceitam a distribuio desigual do poder na sociedade.

2. Cultura individual e coletiva. Esta reflete o grau de integrao de grupos e indivduos na sociedade. Nas culturas individuais, as pessoas se preocupam consigo e com a famlia. Nas culturas coletivistas as pessoas esto integradas em grupos coesos.

3. Masculinidade e Feminilidade. Na dimenso masculina, o papel dos homens ser competitivos e preocupados com o sucesso material, enquanto as mulheres cuidam da casa e dos filhos. Na dimenso da feminilidade os papis de homens e mulheres se confundem.

4. Averso ao risco. Em algumas sociedades, as pessoas se sentem mal diante de incertezas e de situaes ambguas. Outras, ao contrrio, tm comportamento mais contemplativo e tolerante.

Atravs da anlise da sociedade pelas dimenses, os antroplogos e economistas procuram prever o comportamento das sociedades. A maneira como os profissionais percebem as necessidades do mercado baseada em sua experincia cultural. Para que isso no provoque distores, pesquisadores criaram sistemas de anlise que buscam eliminar as referncias culturais da anlise. Um deles o critrio de auto-anlise e percepo de quatro passos:


1. Definir o problema segundo os hbitos e normas do pas de origem. 2. Definir o problema segundo os hbitos e normas do pas de destino. 3. Isolar a influncia do critrio de auto-referncia. 4. Redefinir o problema e resolv-lo segundo os critrios do pas de destino.

Adaptao Alguns produtos e servios no precisam de nenhuma adaptao para ter sucesso nos diferentes mercados. O chip de computador um exemplo. Ele ser usado da mesma forma em qualquer lugar. O computador, porm, j requer alguma adaptao, quanto lngua local, leis, etc. J alimentos so produtos que normalmente precisam de alta adaptao para serem aceitos. O quadro a seguir mostra a matriz de adaptao do produto.

O fracasso inicial da Euro Disney um caso muito estudado. Os americanos tinham convico de que bastava transportar o modelo dos Estados Unidos para o solo francs que o sucesso viria, como j tinha acontecido em outros locais, como no Japo. Ignoraram, porm, algumas particularidades. Os franceses ressentem-se do imperialismo cultural americano. A poltica da Disney probe o consumo de bebida alcolica dentro dos parques e os europeus tm hbito de tomar vinho no almoo. Essas e outras diferenas levaram os franceses a rejeitar o parque e obrigaram a administrao a se adaptar ao gosto francs, mudando at mesmo de nome, de Euro Disney para Disneyland Paris. Entendendo a cultura A Samsung, sul-coreana, uma empresa globalizada. Seus gerentes so treinados para pensar, sentir e agir de maneira diferente do que esto acostumados para lidar com seus


diferentes clientes. Na fase de treinamento, um gerente pode ser mandado a um pas para observar o comportamento local por meses seguidos. Sua nica tarefa ser aprender o idioma e frequentar os shoppings, observando como as pessoas se comportam nas compras. Os executivos da Samsung consideram que essa experincia fundamental se um dia eles fizerem negcios no pas. 8 Ambiente legal e poltico Recentemente a Bolvia nacionalizou as refinarias de petrleo do seu territrio. Uma das empresas prejudicadas foi a Petrobras, que investe no pas h dezenas de anos. Este um dos riscos das atividades em outros pases, principalmente em sociedades com sistemas polticos frgeis. Mas mesmo em pases de tradio de respeito s leis, existem ameaas. Em 1996, por exemplo, em retaliao ao fato de Cuba ter derrubado dois avies americanos, o presidente dos Estados Unidos assinou um ato permitindo que investidores americanos processassem empresas que faziam negcios com ex-empresas americanas confiscadas por Cuba. O risco poltico existe em todas as operaes externas e deve ser analisado antes da deciso de investir num mercado. Quanto menor o risco de mudanas polticas, mais atrativo o pas para receber investimento. Outro fator importante a ser analisado a legislao do lugar. Na Alemanha as empresas arcam com os custos do processamento do lixo. Esta foi uma maneira que o governo alemo encontrou para forar as empresas a usar produtos reciclveis. No mesmo sentido, a Unio Europia instituiu o rtulo ecolgico, para produtos que so produzidos respeitando o meio ambiente. O produto que usa este rtulo melhor aceito pelo consumidor europeu e tem maiores chances de sucesso. Impostos Com a facilidade de comunicao e deslocamento, comum empresas serem fundadas em um local, operarem em outro e manter sua sede num terceiro. Muitas empresas agem assim para diminuir a carga tributria, pois podem redistribuir custos entre as filiais e concentrar os lucros onde a alquota de imposto menor. Estima-se que as empresas que comercializam nos Estados Unidos deixam de recolher cerca de 3 bilhes de dlares anualmente ao governo daquele pas. No h leis internacionais que taxem as empresas que operam fora das fronteiras. Mudanas Em 1973, a ndia publicou a lei que restringia a 40% a participao estrangeira nas empresas locais. As empresas internacionais adotaram quatro estratgias diferentes para lidar com a mudana:

1. A Colgate seguiu a lei risca e tornou-se uma empresa indiana, mantendo sua liderana no mercado.

2. A IBM saiu do pas, pois achou que no compensava adaptar suas operaes.


3. A Ciba-Geigy aproveitou para diluir seu capital vendendo parte da empresa a investidores locais e com isso conseguiu dobrar sua produo.

4. Vrias empresas se anteciparam lei e seguiram vrios caminhos para preservar seus interesses.

Ao lidar com as mudanas legais, no existe um nico caminho. As principais lies das experincias nos pases so: ouvir os gerentes locais, prever as mudanas e se preparar para elas, no ter uma posio pr-definida, mas analisar todas as alternativas. A pior medida para o capital estrangeiro a expropriao, como aconteceu com a Petrobras na Bolvia. A empresa perde a posse da propriedade e pode ou no vir a ser indenizada. Direito internacional O direito internacional pblico o conjunto de normas que regem as relaes diretas e indiretas entre Estados e organismos internacionais como a ONU, Organizao das Naes Unidas, OIT, Organizao Internacional do Trabalho, etc. Os Estados se sujeitam s normas por considerar que so justas e necessrias paz mundial. Sempre que h desrespeito s normas, o Estado prejudicado pode requerer que os rgos internacionais imponham sanes ao Estado transgressor. As disputas podem ser levadas ao Tribunal de Justia Internacional, rgo da ONU, fundado em 1946. O tribunal julgar o caso baseado

a) Nas convenes internacionais; b) Nos costumes aceitos como lei; c) Nos princpios gerais de lei de pases civilizados e d) Nos ensinamentos de especialistas.

No caso de desobedincia sentena, o pas prejudicado pode apelar ao Conselho de Segurana da ONU para impor sanes econmicas ao pas faltoso. No caso de pases islmicos, a lei se confunde com dois livros sagrados: o Coro e o Hadith, que ditam como os muulmanos devem agir, inclusive nos negcios. Os profissionais de marketing que pretendem comerciar com esse bloco devem ter um entendimento mnimo sobre a lei islmica. O quadro a seguir mostra as principais organizaes econmicas mundiais.


9 - Propriedade intelectual As patentes e registros so barreiras importantes para as empresas evitarem a concorrncia direta de outros fabricantes. A existncia de patente em um pas, porm, no garante esta proteo valha para outros pases. H, inclusive, pases que no reconhecem as patentes. A primeira tentativa de padronizar o reconhecimento de patentes data do final do sculo XIX, quando cem pases assinaram um acordo para dar legitimidade s patentes obtidas em qualquer pas signatrio. De l para c, vrios outros acordos foram celebrados entre pases. Alm do no reconhecimento de patentes, uma das maiores ameaas aos direitos de propriedade intelectual a falsificao e a pirataria. A falsificao atinge principalmente as marcas lderes de mercado e a pirataria, os DVDs e softwares. Se a empresa quiser atuar num mercado atravs de terceiros, sem perder os direitos autorais sobre o produto, um caminho o licenciamento. Atravs do licenciamento a empresa cede os direitos de comercializao a outra empresa, geralmente por prazo determinado, em contrapartida de comisses sobre o resultado. Suborno e corrupo Um dos itens mais lembrados do comrcio internacional o suborno a governantes para fechar negcios. Um dos casos mais famosos o presente que o dono de uma siderrgica deu amante do sobrinho do czar da Rssia, no incio do sculo XX, no valor de 200 mil dlares. Em retribuio, a siderrgica ganhou o contrato para ser a nica fornecedora de trilhos da Transiberiana, uma ferrovia de 9.289 quilmetros de extenso! Mas quais as implicaes ticas do suborno a governos corruptos? Esta a questo que se discute muito hoje em dia. Com o crescimento do comrcio com os pases do Leste europeu e sia, principalmente, as empresas esto se deparando com sistemas onde a corrupo disseminada. O que fazer? Para algumas empresas, a lei de seu pas a probe de dar propinas. J outras no tm esta restrio. Segundo levantamento do Departamento de Comrcio dos Estados Unidos, em 1994, as empresas americanas perderam cerca de 100 contratos, no valor de 45 bilhes de dlares, para concorrentes estrangeiros que usaram o suborno como argumento para vencer. Por conta disso, alguns profissionais de marketing defendem a posio de que, se do outro lado da mesa de negociao h um corrupto, e na disputa h empresas dispostas a ceder corrupo, no resta outra alternativa a no ser ceder tambm. Soluo de conflito A Organizao Mundial do Comrcio, OMC, a entidade normativa mais forte no comrcio mundial. Mais de 120 pases so signatrios do tratado que regula as relaes comerciais entre pases. A OMC est organizada em torno de trs princpios bsicos:


1. Abertura de mercado. Probe todas as formas de protecionismo. 2. Comrcio justo. Probe todas as formas de subsdio. 3. No-discriminao. Todos os membros so iguais e merecem tratamento igualitrio.

Como se percebe, apesar de ter sido criada h muitos anos, os princpios ainda no so seguidos integralmente. Mas j houve muito progresso. 10 Ambiente Financeiro Aps a Segunda Guerra Mundial, os ministros da Fazenda dos pases vencedores se reuniram nos Estados Unidos para criar uma estrutura financeira que apoiasse a reconstruo dos pases devastados pela guerra. A reunio aconteceu em Bretton Woods e, entre outras decises, criou o Banco Internacional para Reconstruo e Desenvolvimento, BIRD - tambm conhecido como Banco Mundial - e o Fundo Monetrio Internacional - FMI. A idia era criar uma moeda mundial que fosse convertida para as vrias moedas, mas isso acabou no acontecendo. O pensamento predominante defendia o chamado padro ouro, ou seja, que cada unidade monetria fosse convertida em certa quantidade de ouro, assim x libras esterlinas valeriam y gramas de ouro, o mesmo se aplicando ao dlar, etc. Mas em 1971, diante de um dficit de bilhes de dlares na balana comercial, o governo americano retirou a garantia da conversibilidade do ouro, passando o mercado a operar com taxas de cmbio flutuante. Os principais atores do mercado de cmbio so os grandes bancos como Citigroup, J.P.Morgan e Bankers Trust que movimentam 80% das transaes. Em um dia, os bancos e corretoras movimentam mais de um trilho de dlares. O dinheiro, neste mercado, tratado como mercadoria, vale o quanto esto dispostos a pagar por ele. Os principais mercados de cmbio esto listados no quadro a seguir.


Taxas de cmbio Num pas, a taxa de cmbio determinada pelo Banco Central. Ela a medida do valor da moeda local em relao s moedas estrangeiras. Um real vale x euros, y pesos chilenos, etc. Mas esta uma medida interna do pas, que nem sempre reflete o poder real de compra da moeda. Para medir o poder de compra da moeda, pode-se comparar o preo de um produto nos diversos pases. Foi assim que surgiu o ndice Big Mac. Big Mac o principal sanduche da rede MacDonalds, que atua em muitos pases. A forma de calcular o preo do lanche a mesma em todos os lugares. Por isso, se pegarmos o preo local e dividi-lo pela taxa de cmbio do dlar, teremos convertido seu preo em dlar. Da comparamos o valor local com o valor cobrado nos Estados Unidos. Se estiver abaixo, o dlar est supervalorizado, ou seja, a moeda do pas deveria valer mais dlares. Veja no quadro a seguir o preo do Big Mac em vrios pases, em um dado momento:

Repare que se na Suia a moeda fosse valorizada em 66% em relao ao dlar, o preo em dlar do lanche seria igual ao dos Estados Unidos, pois menos francos suios seriam necessrios para comprar um dlar. Influncias do cmbio Como vimos a taxa de cmbio de um pas influenciada por vrios fatores e o valor da taxa afeta a sade financeira das empresas. Balana de pagamentos: conta corrente supervit ou dficit comercial e conta de capital supervit ou dficit de demanda por instrumentos financeiros.

1. Reservas cambiais em moeda forte, como dlar, euro. 2. Inflao no pas quanto maior a taxa de inflao, menor o valor da moeda em

relao a outras. 3. Taxa de juros reais juros nominais menos a inflao. 4. Polticas monetria e fiscal. 5. Competitividade internacional presente e futura. 6. Nvel de atrao do pas para investidores estrangeiros.


7. Importncia da moeda nas transaes internacionais. 8. Filosofia dos partidos polticos no poder. 9. Expectativa de mudanas no cenrio poltico. 10. Perturbaes sociais graves. 11. Anlise econmica feita por analistas e bancos de investimento sobre o mercado

interno e externo. 11 - Exposio econmica As variaes das taxas de cmbio afetam o resultado das empresas. E quanto maior o nvel de transaes internacionais, mais exposta estar a empresa s variaes. Calcula-se que em 1992, a Daimler-Benz alem perdeu 1,5 bilhes de dlares por ter feito uma previso errada do valor do dlar em relao ao marco. A exposio econmica das empresas pode ser dividida em dois tipos: exposio transao e exposio operacional real. Exposio transao quando a compra ou a venda feita em moeda estrangeira. o caso de empresas com filiais no exterior. Quanto maior o faturamento vindo do exterior, mais o lucro ser afetado pela de taxa de cmbio. o caso da Nestl que tem 98% do seu faturamento feito fora da Sua. Se o franco suo estiver supervalorizado em relao s outras moedas, menor ser o lucro contbil da empresa. O quadro a seguir mostra empresas com receitas geradas no exterior superiores a 50% do faturamento total.

Exposio operacional real ocorre quando a flutuao cambial altera as margens de lucros. Isto ocorre mais intensamente com empresas que dependem de produtos importados para sua operao. Se no mercado onde atua no h espao para aumento de preo, um custo maior que o previsto na importao diminuir a margem de lucro.


Para minimizar o risco, as empresas adotam medidas de proteo, conhecidas como hedging. Se a empresa tem de desembolsar um valor em dlares no futuro e no tem como prever a taxa de cmbio, ela pode assinar um contrato a termo com um banco, se comprometendo a comprar dlares a um determinado valor fixado. Dessa forma no importa para seu resultado como estar o cmbio na ocasio. Ela no ganha nada se a moeda comprada estiver abaixo do valor do contrato, mas tambm no perde se ele estiver acima. Outra forma de fazer hedging foi praticada pela Sun Microsystem. Sua subsidiria no Japo comprava equipamentos da matriz e os vendia remodelados no Japo. No processo de remodelagem, a subsidiria comprava componentes de empresas japonesas. Havia no processo dois riscos cambiais: os valores entre o dlar e o iene nos Estados Unidos e no Japo poderiam ser diferentes em cada pas ao mesmo tempo, ou seja, estar supervalorizado em um e desvalorizado em outro. Para evitar isso, a Sun decidiu fazer todas as suas transaes com a filial japonesa apenas em ienes. Estratgias Diante das flutuaes das taxas de cmbio as empresas podem adotar vrias estratgias. O que determina qual estratgia adotar a condio de mercado. No caso de mudanas desfavorveis, se o mercado for muito sensvel a preo, um aumento poder significar perda de participao. Se for pouco sensvel, poder absorver o aumento, mas a maior lucratividade atrair novos concorrentes. Outra forma, aumentar o preo de lista, mas continuar praticando o preo anterior por algum tempo, para aguardar um retorno da taxa ao patamar anterior. Ou ainda lanar novas verses dos produtos. 12 Pesquisa de marketing O Sistema de Informao de Marketing SIM - de uma empresa a melhor forma de conhecer o mercado, antecipar-se a ameaas, defender-se de ataques de concorrentes e de mudanas no ambiente competitivo, descobrir oportunidades de negcios, enfim, assegurar o sucesso das operaes. Tradicionalmente, o SIM abastecido com informaes internas e pesquisa de mercado. A Coca-Cola, por exemplo, cruza os dados do consumo de refrigerantes com a populao de cada pas atendido por ela. Dessa forma, consegue monitorar o potencial de crescimento de cada um. Para ser eficiente, o sistema de coleta e anlise de informaes globais deve ser padronizado. O ponto inicial haver uma lista de assuntos relevantes para a empresa. Os assuntos relevantes podem ser reunidos em seis grupos, mostrados na tabela a seguir:


Os profissionais de marketing investigam os mercados globais em busca de oportunidades de negcios a ser exploradas e ameaas a ser evitadas. Nesta tarefa incluem-se leitura de jornais, revistas e assistir aos noticirios de cada pas. Segundo um estudo, a maioria das informaes das empresas globais vem do acompanhamento sistemtico dos mercados. Outras fontes de informaes so os distribuidores, fornecedores, funcionrios do governo e pesquisa. Percepo direta Por mais que tenham informaes, positivo que os executivos tenham uma experincia direta com o mercado para entender o jeito do lugar. Quando decidiram reformular um carro de luxo, vrios profissionais da Toyota foram aos Estados Unidos e se hospedaram em hotis de luxo e visitaram as casas dos clientes-alvo para terem uma noo do nvel de servio que eles requeriam. Outro caso de sucesso, foi o lanamento do sabo em p ALA no Nordeste brasileiro. Durante meses, profissionais da Unilever visitaram as donas de casa de baixa renda do serto nordestino. Descobriram que as mulheres lavavam a roupa no rio com sabo em pedra e usavam o sabo em p s para perfumar, levavam-no em saquinhos, amarrados cintura, eram pessoas de baixa renda e analfabetas. De posse das informaes, lanaram o sabo em sacos de 200 gramas, o menor do Brasil, com cores chamativas e trs letras grandes, para ser facilmente identificado pelas consumidoras analfabetas, com preo abaixo de R$ 1,00. Em alguns anos, chegou a mais de 22% de participao de mercado, s perdendo para o sabo OMO, tambm da Unilever. Pesquisa O objetivo da pesquisa de mercado internacional idntico ao da nacional: buscar informaes. Entretanto, h pelo menos trs caractersticas que tornam a pesquisa internacional diferente.


1. Novos paradigmas. Os pesquisadores devem estar preparados para deparar-se com novos paradigmas, pois o ambiente diferente do mercado nacional.

2. Novo ambiente. O novo ambiente pode causar um choque cultural, que obscurea as respostas encontradas e impea o pesquisador de analisar as informaes corretamente.

3. Concorrente. A empresa pode precisar redefinir o que considera concorrente, pois o cenrio internacional muito diferente do nacional e a correlao de foras tambm.

Devido a importncia da pesquisa para definir as estratgias, muitas empresas optam por contratar institutos de pesquisa para realizar a tarefa. O mais importante deles a A. C. Nielsen, que tambm atua no Brasil. Cerca de dois teros da receita da empresa vm de atividades no exterior. O quadro a seguir mostra as principais empresas internacionais de pesquisa de mercado e suas receitas obtidas no exterior.

Um problema bem definido um problema meio resolvido. Esta frase representa o ponto fundamental da pesquisa. preciso que se saiba exatamente que tipos de informaes so importantes. H basicamente dois tipos de mercados: o existente e o potencial. O mercado existente aquele que j atendido por uma ou mais empresas. J h como dimensionar seu tamanho e ter outros dados como crescimento, volume de dinheiro movimentado, unidades vendidas, tipos de produtos mais consumidos, etc. O mercado potencial pode ser subdividido em latente e incipiente. O latente um mercado que tem uma necessidade no satisfeita. Descobrir essa necessidade uma tarefa difcil at para pesquisas. O caso do lanamento de aparelhos de fax um exemplo. O aparelho de fax foi inventado por empresas americanas. Ao fazerem as pesquisas de aceitao, elas erraram ao focar no aspecto econmico. Como o preo do envio do fax era superior ao preo de uma carta enviada por correio, concluram que a inveno no teria sucesso. Os japoneses, ao contrrio, focaram os benefcios e analisaram o processo de introduo de computadores e


fotocopiadoras no mercado e concluram que medida que fossem sendo usados, os aparelhos ficariam populares. Acertaram em cheio e se tornaram os maiores fabricantes mundiais de aparelhos de fax. O mercado incipiente aquele que surgir caso determinadas tendncias perdurem. Foi o caso, por exemplo, do mercado de automveis de luxo na China. Com a abertura da economia chinesa, uma nova classe social de empresrios apareceu, vida por produtos de luxo e status. Empresas como a GM e Ferrari previram o fato e se instalaram na China no incio dos anos 1990, lucrando muito com a iniciativa. Inteligncia de marketing As pesquisas mundiais se confrontam com vrias dificuldades. Uma delas que cada pas diferente do outro e os parmetros de anlise so diferentes. Na Rssia, cerca de 40% da atividade econmica informal e no fazem parte do clculo do PIB. Na Alemanha, a venda de televisores classificada em despesas com lazer e nos Estados Unidos como despesas com equipamentos domsticos. Em termos de anlise, fundamental que os dados das pesquisas sejam comparveis. Nas Filipinas, por exemplo, o consumo de refrigerantes medido em copos consumidos, enquanto em outros pases em latas. Para haver a padronizao, as empresas globais centralizam na matriz a funo de orientar as pesquisas. A funo de organizar as informaes da inteligncia de marketing. Esta atividade tem como meta sistematizar a coleta e anlise de dados dos mercados. Depois dessa fase, deve divulgar os resultados aos nveis estratgicos e se certificar de que as informaes esto sendo usadas como deveriam. Para a inteligncia de marketing importante ter respostas positivas as seguintes questes:

1. As informaes colhidas pela inteligncia esto circulando em todas as reas? 2. Os executivos sentem-se seguros com as informaes que dispem sobre o

mercado? 3. Os usurios consideram que as anlises e estimativas esto corretas? 4. Os gerentes de nvel mdio tm bons conhecimentos sobre a concorrncia? 5. H nvel baixo de surpresas por ocorrncias no mercado? 6. O nmero de usurios dos dados do Sistema de Informao de Marketing

expressivo? 13 - Segmentao de mercados O antitabagismo tem diminudo o lucro das gigantes do fumo nos pases desenvolvidos. Philips Morris e BAT donos de 75% da Souza Cruz brasileira tm buscado novos mercados. Seu alvo so a populao dos pases em processo de industrializao, como China, Rssia, Tailndia e ndia. Os traos comuns desses pases so: crescimento econmico forte e valorizar o cigarro ocidental como fonte de status. As mulheres so o principal alvo das empresas, pois medida em que passam a trabalhar fora, valorizam a imagem de independncia e o cigarro refora essa imagem. Este um exemplo de segmentao. Para realiz-la, as empresas identificaram e classificaram os consumidores segundo caractersticas comuns.


Mercado global Desde a dcada de 1960 que as empresas buscam formas de identificar segmentos comuns nos pases. Vrios estudos apontaram traos comuns nas populaes nacionais como vontade de ser bonito, amor materno, evitar dor e outras. Um estudioso americano, Theodore Levitt, nos anos 1980, defendeu a tese de que havia oportunidade para as empresas atuarem globalmente com pequenas alteraes no composto de marketing. Ele via grande aceitao para produtos regionais como sushis e hamburgueres e chamou a essa tendncia de pluralizao de consumo Segmentao Para segmentar os pases, os profissionais de marketing podem usar vrios critrios. Os mais comuns so os demogrficos e os psicogrficos. Segmentao demogrfica baseia-se em caractersticas da populao, como idade, sexo, renda, ocupao, etc. Idade. A segmentao por idade pode agrupar os jovens de 12 a 18 anos. Esta gerao tem forte interesse por moda, msica e estilo de vida dinmico. um segmento muito homogneo no mundo. estimado em cerca de 1,3 bilho de pessoas e tem um poder de compra de vrios bilhes de dlares. Este segmento mirado pela Coca-Cola, Sony, Benetton e outras empresas. No setor de comunicaes a MTV o exemplo de mdia segmentada para atender este pblico. Renda. Para a maioria dos produtos, a renda o fator mais importante. Um dos ndices usados a renda per capita, calculada dividindo o produto nacional bruto, PNB, pelo nmero de habitantes. To importante quanto a renda per capita o poder de compra. Em pases de baixa renda, como a China, a populao tem um poder de compra maior do que mostram as estatsticas de cmbio. Os chineses ganham pouco quando se converte sua moeda em dlar, mas em compensao os produtos que consomem so baratos. Empresas de cosmticos estimam que o potencial de mercado chins para sachs de xampus, de valor prximo a 14 centavos de dlar cada, de 100 milhes de pessoas. Outro mercado visado o de elite. Ele formado por pessoas de mais idade, com posses, que valorizam marcas e produtos exclusivos. So alvos para carros como Mercedes e gua mineral Perrier. Populao. Para produtos de baixo preo, como cigarro e bebidas, o tamanho da populao um dos itens mais importantes. China e ndia, por exemplo, tm uma populao que ultrapassa dois bilhes e duzentos milhes de pessoas. Um mercado e tanto. Segmentao psicogrfica. Outra forma de reunir os consumidores segundo seus hbitos de consumo. Uma empresa de consultoria - SRI International - criou um mtodo de anlise dos consumidores baseados em seus valores, atitudes e estilo de vida, que chamou de VALS value, attitude and lifestyle. A Porsche passou a usar a segmentao psicogrfica depois que suas vendas caram, na dcada de 1980. At ento a empresa identificava seu consumidor como sendo homem, com mais de 40 anos, com nvel universitrio e renda superior a 200 mil dlares anuais e orientava sua comunicao de marketing para esse pblico. Entretanto, a empresa percebeu que a compra dos carros era muito mais motivada por fatores emocionais do que


demogrficos. Pesquisou e identificou cinco tipos de compradores, mostrados na tabela a seguir.

A BSB - empresa internacional de pesquisa - fez um estudo em 18 pases. Dos dados coletados, traou cinco perfis psicogrficos, que representam 95% da populao adulta dos pases. Lutadores. Jovens com idade mdia de 31 anos e vida agitada. Representam 26% da populao. So motivados para alcanar sucesso, buscam prazeres materiais. Para eles, tempo e dinheiro so escassos. Realizadores. Mais velhos que os lutadores, os participantes deste segmento so seguros e tm posses. Preocupam-se com o status e a qualidade para eles importante. Representam 22% do total. Pressionados. Segmento formado principalmente por mulheres, representa 13%. Sofrem constantes presses financeiras e familiares. Adaptados. o segmento formado por pessoas mais velhas, satisfeitas com a prpria vida. So 18% do total. Mantm seus valores e enfrentam a adversidade com mente aberta. Tradicionais. Neste segmento esto 16% dos consumidores. Esto irremediavelmente ligados ao passado e valorizam a cultura do pas. Existem outros estudos que traam perfis da populao, segundo critrios variados. Um desses estudos identificou um grupo majoritrio na Rssia, que chamou de kuptsy. Ao


contrrio dos novos ricos da nova economia capitalista, este grupo prefere os produtos russos aos demais, que consideram inferiores. Uma empresa que quisesse conquistar esse grupo teria de nacionalizar seu produto ou produzi-lo no pas para ter sucesso. Benefcios H, ainda, outras formas de identificar comportamentos de compra nos consumidores. A Nestl descobriu que as atitudes dos donos de gatos com relao alimentao dos bichos so uniformes no mundo. Em vista disso criou uma nica campanha para sua rao Friskies, enfatizando que, por ser seca, atende melhor a natureza independente do gato, que se alimenta quando quiser. Determinao do alvo Os critrios para definir os mercados onde atuar so semelhantes aos usados no mercado nacional. O tamanho do segmento e o potencial de crescimento so dois deles. Na China h um computador pessoal para cada 6 mil habitantes. Nos Estados Unidos h um para cada quatro pessoas. Logo, o mercado chins para computadores pessoais imenso. No por acaso, a Lenovo, empresa chinesa, comprou a diviso de microcomputadores da IBM americana. Por ser um mercado que se abre para o mundo, a China tem vrios exemplos como este. Outro critrio para determinar a atratividade do mercado a concorrncia. Muitas vezes existe uma empresa fortemente entrincheirada num pas, dominando setores estratgicos, como a distribuio, e a ao ali poder ser muito arriscada. Se o mercado for julgado atraente, a empresas deve definir o tipo de estratgia de comunicao que usar. Algumas empresas optam por um nico marketing mix e distribuio extensiva no maior nmero de pontos de venda possvel. Outras optam por atingir um segmento em cada pas e usam a mesma estratgia para todos os pases. E h aquelas que optam por vrios marketing mix, mirando vrios segmentos. Um exemplo desta ltima estratgia a adotada pela Land Rover, que trabalha com carros de alto luxo e utilitrios, com preos mais populares. 14 - O processo de exportao Exportar atender clientes no exterior. Este processo pode ocorrer como um prolongamento da atividade comercial interna ou em decorrncia de uma adaptao do composto de marketing. No primeiro caso, chamamos o processo como venda de exportao. O nico fator que muda o local de destino da mercadoria. Preo, promoo e produto permanecem idnticos ao mercado interno. A venda de exportao funciona para vrios tipos de produtos, normalmente sem concorrentes. Quanto existe a adaptao de um ou dos vrios itens do composto de marketing, denominamos o fato como marketing de exportao. Aqui o composto de marketing adaptado para o mercado-alvo. Esta adaptao pode ocorrer com o produto, com o preo, com a estratgia de comunicao e promoo ou com todos eles ao mesmo tempo. Para fazer a adaptao, a empresa precisa ter conhecimento do mercado-alvo e reconhecer as oportunidades do mercado.


Mas no basta adaptar produtos e servios para se estar apto a exportar. No processo a empresa ter de vencer vrios obstculos. O quadro a seguir mostra os principais problemas a ser enfrentados por uma empresa exportadora.

No processo de exportao as empresas tambm enfrentam restries legais ao seu produto. Os Estados Unidos, por exemplo, apesar de pregarem o livre comrcio mundial, protegem seus agricultores, taxando o suco de laranja importado. O Brasil, como um dos maiores exportadores de suco de laranja, fortemente prejudicado por essa taxao, que visa somente deixar o suco brasileiro mais caro para o consumo e dessa forma proteger os citricultores americanos, que no conseguem produzir suco to barato como os brasileiros. A esta prtica d-se o nome de protecionismo. Alguns pases da Europa tambm so muito protecionistas quanto a produtos agrcolas, como Frana e Alemanha. Ironicamente, esses pases pregam o livre comrcio para seus produtos! Outra forma de controlar o ingresso de produtos criar barreiras para a importao. As principais so:


1. Cotas. Por este meio, os pases estabelecem um limite de unidades ou de volume que podem ser importadas. A partir deste limite, as importaes ficam proibidas.

2. Restrio de compra. O pas pode determinar que os rgos estatais s comprem produtos nacionais.

3. Procedimentos alfandegrios. Alguns pases criam regras para admitir a entrada de produtos em seu territrio, apenas como forma de limitar a importao. Isso pode ser desde classificao do produto exigncia de laudos sanitrios.

4. Controle monetrio. O governo pode exigir que os importadores depositem antecipadamente o valor da importao. Dessa forma, impem um custo financeiro adicional ao produto, inibindo sua compra.

5. Regras restritivas. Recentemente, o Brasil ficou impedido de exportar carne bovina para a Rssia devido ao aparecimento de um foco de febre aftosa no rebanho nacional. A medida, entretanto, atendeu mais a interesses dos pecuaristas russos do que a critrios de sade. Medidas restritivas tambm atingem a indstria automobilstica na Europa, no quesito poluio. A Comunidade Europia tem uma legislao bastante avanada quanto ao controle da poluio por veculos automotivos. Por isso, algumas empresas preferem ficar fora do mercado a adaptar seus veculos s regras antipoluio.

Dficit/supervit comercial A balana comercial de um pas positiva ou negativa pela relao entre exportao e importao. Como a melhor situao do pas dada por ter um supervit comercial, os pases incentivam as exportaes de vrias formas. Uma das mais comuns dar incentivos fiscais. Os incentivos podem ser a reduo de alquotas de imposto, ou mesmo sua supresso, a concesso de subsdios, como financiamentos com juros abaixo do mercado, ou ainda a assistncia exportao, como fornecer informaes sobre os mercados externos e os riscos das operaes. Escolha do mercado Para ter sucesso, a empresa precisa determinar com preciso seu mercado-alvo e que tipo de produto ou servio oferecer. Isto vlido tanto quando atua no mercado nacional quanto no internacional. Uma das maneiras de fazer esta definio saber respostas a questes bsicas:

1. Quem compra nosso produto? 2. Quem no compra nosso produto? 3. Que necessidade ou funo nosso produto atende? 4. Que problema nosso produto resolve? 5.Quais so os consumidores que atualmente compram para atender necessi-

dade e/ou solucionar o problema para o qual nosso produto est voltado? 6. Que preo eles esto pagando pelo produto que compram atualmente? 7. Quando nosso produto comprado? 8. Onde nosso produto comprado? 9. Por que nosso produto comprado?


As respostas a essas perguntas definem o composto de marketing, preo, promoo, produto e ponto de venda. Outras questes a ser levantadas dizem respeito:

1. ao potencial do mercado: quantos consumidores potenciais existem? 2. ao nmero de concorrentes: quantos e quem so? 3. adaptao necessria: o que deve ser adptado e qual seu custo? 4. exigncias de servios: tenho de montar uma rede de assistncia tcnica? Como

distribuir peas de reposio? A primeira vista, um mercado com maior nmero de compradores mais atrativo do que um menor. Mas nem sempre assim. As restries legais existentes ou exigncias a serem cumpridas, podem tornar o maior mercado menos atrativo. Analise o quadro a seguir:

Como se v no exemplo, o mercado mexicano, apesar de ser o menor dos trs o mais atraente devido combinao de vrios fatores. Conhecendo o mercado A deciso sobre o mercado no pode ser tomada sem a anlise pessoal do executivo encarregado pela exportao. A visita ao pas e a confirmao dos dados de que se dispe fundamental para o sucesso da operao de exportao. Uma das formas de se conhecer as condies do pas e a concorrncia participando de feiras internacionais. Esta ocasio bastante propcia para fazer contatos com fornecedores e distribuidores, alm de poder avaliar os produtos concorrentes. Tambm o momento de mostrar o produto e trabalhar a imagem corporativa aos intermedirios e aos consumidores finais. Tarifas Quase toda importao taxada quando entra num pas. A forma de taxao que varia de produto para produto e de pas para pas. As mais comuns so as tarifas de importao, que podem ser fixas ou ser um percentual sobre o valor da importao, as tarifas antidumping, que encarecem os produtos que supostamente esto sendo vendidos abaixo do custo de produo at o valor de mercado, e as compensatrias, que, como a antidumping, encarece o produto a fim de compensar os subsdios que recebeu no pas de origem. Tambm existem as tarifas protecionistas, que visam preservar a indstria local. Quando o Brasil foi invadido por tecidos chineses, muito mais baratos, nos anos 1990, a indstria txtil pediu ao governo que taxasse o produto importado. No foi atendida e houve uma srie de falncias.


Organizao As empresas exportadoras podem estar organizadas de vrias formas. Podem ter um departamento interno, encarregado da exportao, ou podem montar uma trading, uma estrutura independente especificamente para atuar em exportao. A forma de se organizar depende do volume e do tipo de mercados atendidos. Distribuio Quanto distribuio, a empresa pode optar por montar sua rede no pas-alvo ou nomear distribuidores locais. A deciso por um tipo ou outro de distribuio tambm motivada pelo volume do negcio e caractersticas do mercado. O mercado japons, por exemplo, formado por milhares de pequenos varejos, enquanto o mercado americano caracterizado por ter grandes varejistas, como a Wall Mart. 15 - Estratgias de atuao Se a primeira preocupao da empresa vender, a segunda receber pela venda. Quando o cenrio internacional, aparentemente existem maiores problemas, mas se a empresa tomar cuidados bsicos, a transao internacional torna-se muito segura. Uma das formas de pagamento a garantia bancria. Um banco, que goza de credibilidade, emite ao exportador uma carta de crdito garantindo o pagamento dos produtos. Outra forma a emisso de uma letra de cmbio onde o comprador se compromete a pagar certa quantia contra sua apresentao. A letra de cmbio pode ser livremente negociada pelo vendedor. Quando o relacionamento entre comprador e vendedor muito forte, a transao pode ser feita com faturamento em aberto, tal qual no mercado interno, situao em que o comprador tem um prazo para quitar a dvida, aps receber a mercadoria. Ou, se houver muita insegurana quanto ao negcio, o pagamento pode ser antecipado. O escambo a troca de uma mercadoria por outra mercadoria. a primeira forma de comercializao que houve, em uma sociedade primitiva, onde no existia dinheiro. As mercadorias tinham seu preo estabelecido em relao a outra mercadoria, como por exemplo um quilo de algodo valeria dois quilos de laranjas. Apesar de antiqussima, foi usada recentemente pela PepsiCo. Durante 20 anos, at a queda do regime comunista, a empresa trocou o xarope de Pepsi-Cola por vodka, da marca Stolichnaya, que revendia no Ocidente. Outra derivao do escambo usada por pases pobres. O pas importa determinado bem industrial e em troca o vendedor compra do pas algum produto bsico no mesmo valor, como minrio, por exemplo. Depois o exportador do pas desenvolvido vende o minrio no mercado internacional para receber seu dinheiro. Uma variao desta ltima forma de comercializao a compra de produtos no no valor do bem vendido mas um pouco abaixo, que conhecida pelo nome de compensao. A compensao tambm pode ser feita por transferncia de tecnologia ou, no caso de montagem de uma fbrica no pas, no compromisso de exportar parte dos bens produzidos, trazendo divisas para o pas. A China usa muito esta ltima forma para permitir a instalao de indstrias em seu territrio.


No caso de transferncia de tecnologia, temos o exemplo da televiso digital no Brasil. A tecnologia escolhida foi japonesa porque a empresa que detm os direitos de fabricao se comprometeu em transferir a esta nova tecnologia para o pas. Formas de atuar Para atuar no mercado global a empresa pode optar por vrias alternativas. Uma delas o licenciamento, que um acordo comercial onde uma empresa que tem um bem exclusivo ou uma marca forte permite a outra que venda o bem ou use a marca em troca de uma comisso, royalties. A Nike um exemplo de empresa que cede sua marca para fabricantes de camisas, bons, calas, meias, etc. No caso de fabricao de bens, a empresa cede a patente ou repassa o processo de fabricao para terceiros. A vantagem no ter necessidade de investimento no pas com a montagem de fbricas e distribuio e s usufruir dos lucros apurados. O risco o licenciado aprender a fazer o bem e com o fim do contrato lanar uma marca prpria, aproveitando o canal de distribuio, e se tornar concorrente do antigo parceiro. No mercado brasileiro, temos o exemplo da Schincariol, que foi fabricante e distribuidora da cerveja Antarctica, durante dcadas. Quando a parceria terminou, a Schincariol dominava a tcnica de fabricao, conhecia os fornecedores de matrias-primas e os canais de distribuio. Da a lanar marca prpria foi um pequeno passo. Este fato tambm muito comum com grandes atacadistas, quando comercializam produtos fceis de ser fabricados e com boas margens de lucro. Uma alternativa que evita o risco do antigo parceiro se tornar concorrente a formao de joint venture, uma empresa onde o parceiro local scio da empresa internacional. Neste acordo h diviso de riscos e lucros. Outra forma de joint venture a unio de empresas com a finalidade de desenvolver novos produtos. O quadro a seguir mostra algumas associaes.

Outra forma de atuar nos mercados a compra de empresas locais. A principal vantagem dessa alternativa que junto com a empresa, vem a experincia da equipe, o conhecimento do mercado e suas particularidades. uma alternativa mais cara do que a montagem de uma empresa prpria ou em parceria, mas tambm acarreta menos riscos. No processo de


abertura da economia brasileira, na dcada de 1990, centenas de empresas de todos os setores foram compradas por investidores estrangeiros. Outra razo para comprar empresas a aquisio de tcnicas de fabricao exclusivas ou de patentes, que de outra maneira no seriam possveis. H alguns anos, a Coca-Cola comprou uma fbrica de refrigerantes no Maranho, o Guaran Jesus, que lder imbatvel na regio, com o propsito estratgico de evitar a expanso da fbrica para outros estados e dessa forma ameaar sua liderana. Estratgias de expanso As empresas podem atuar de vrias formas no mercado global. Podem se concentrar em poucos pases, como fazem algumas empresas americanas, que atendem a no mximo cinco locais, com poucos produtos. Podem se concentrar em algum pas com vrios produtos. Ou podem atuar em vrios pases com poucos produtos. Finalmente, podem atuar globalmente com muitos produtos. A GE o exemplo desta ltima estratgia, com a particularidade que tem a filosofia de s atuar nos segmentos onde lder ou no mximo a segunda empresa em participao de mercado caso contrrio, abandona o segmento. J a Harley Davidson, fabricante de motocicletas, atua globalmente, mas tem como filosofia s fabricar seus produtos em territrio americano. O quadro a seguir mostra vrias caractersticas das empresas.

Os pontos fortes de cada tipo de empresa so: Internacional. Capacidade de explorar o conhecimento e a capacidade operacional fora do pas de origem. A Ericson um exemplo de empresa que soube se diferenciar dos concorrentes dessa forma. Multinacional. Capacidade de responder s diferenas nacionais com flexibilidade. A Unilever o exemplo de empresa que se adapta facilmente s realidades locais e dessa forma consegue vantagem competitiva sobre concorrentes de peso como a Procter & Gamble em muitos pases.


Global. Tira proveito dos mercados e dos recursos globais. A Matsushita conseguiu vencer a gigante GE em muitos segmentos de produtos eletrnicos de consumo graas sua capacidade de operar fbricas em escala mundial. Transnacional. Forma uma rede integrada de aprendizado e experincia internacionais. 16 - Parcerias estratgicas A crescente atividade econmica global tem permitido o aparecimento de uma nova parceria entre empresas. No se trata de fazer joint ventures para explorar um segmento em um determinado pas, mas de criar empresas mundiais que tragam vantagens competitivas aos participantes. A principal razo est na natureza do mercado global: dinmico, turbulento e imprevisvel. Isso cria srio risco s empresas, que podem ver de uma hora para outra seu mercado mudar de mos ou mesmo desaparecer por conta de uma mudana tecnolgica. Segundo estudos, as alianas crescem a uma taxa de 30% ao ano. A principal razo que as parcerias so consideradas o meio mais rpido e barato de ter uma estratgia global. Muitas vezes, o desenvolvimento de novos produtos pode requerer alto investimento e a parceria uma maneira de reduzi-lo. Foi o que motivou a Boeing no desenvolvimento de um novo avio a procurar parceiros japoneses. A parceria tambm pode facilitar o acesso da empresa a novos mercados. As parcerias globais tm cinco caractersticas principais:

1. Duas ou mais empresas estabelecem uma estratgia de longo prazo para atingir a liderana mundial num segmento.

2. Todos os participantes da parceria possuem pontos fortes especcos, que complementam os pontos fortes dos demais, favorecendo a todos.

3. Todos esto no mesmo nvel de deciso, no havendo nenhum majoritrio. 4. A atuao global, no ficando restrita a regies ou pases. 5. Quando atuam em segmentos no abrangidos pelo acordo, os parceiros podem ser

concorrentes entre si. A parceria internacional tambm deve se ater a alguns requisitos para dar certo, como os parceiros compartilharem a misso, valores, terem culturas semelhantes ou assimilveis. Misso. As empresas devem compartilhar os objetivos. Se no forem comuns, que ao menos sejam semelhantes para no causar conflitos na administrao. Cultura. Os valores culturais so um dos fatores mais importantes para determinar o modo como a empresa opera, o jeito de fazer de cada empresa. A GE tentou uma parceria com a Siemens e no deu certo. Segundo analistas o principal fator foi o fato de a GE ser comandada com orientao financeira e a Siemens ser dirigida por engenheiros, que valorizam os aspectos tcnicos. Estratgia. Os parceiros de um projeto podem ter outras parcerias ao mesmo tempo. Isto depende da forma como querem atuar nos diversos segmentos de mercado. Obviamente, no devem montar operaes conflitantes entre si. Administrao. A forma de organizar a administrao deve ser flexvel para se adaptar s condies de cada pas e ao momento que passa a atividade.


Segundo especialistas, o grande desafio das parcerias criar vantagens competitivas em relao aos concorrentes do segmento com a troca de informaes e experincias entre os parceiros. Como podem ser concorrentes em outras atividades, as empresas devem saber regular a quantidade e a qualidade das informaes trocadas. uma rea delicada, com fronteira tnue e imprecisa. Filosofia Vrias tentativas de parceria foram feitas entre empresas ocidentais e orientais, principalmente japonesas. A maioria fracassou. Isto levou empresas de consultoria a examinar os motivos dos fracassos. O principal est no modo diferente como os japoneses encaram o negcio. Os ocidentais focam no aspecto financeiro, tm metas de curto prazo, a cada trimestre tm de mostrar aos acionistas que esto gerando lucros crescentes, sob pena de verem as aes em bolsa perderem valor. Para os japoneses, o que vale a montagem do negcio para ser lder de mercado e ser base para ingressar em outros setores. Sucesso Um exemplo de sucesso de parceria global a unio da diviso de motores da GE com a estatal aeroespacial francesa, Snecma. A GE tinha interesse em entrar no mercado europeu de turbinas para jatos e estimava em 800 milhes de dlares o custo de montagem da operao. Dividindo com a francesa o custo de implantao do projeto e cuidando do desenvolvimento de reas onde tinha maior habilidade, a parceria criou um dos motores de maior sucesso da indstria aeronutica, gerando bilhes de dlares de retorno. Fracasso Se na rea de parcerias internacionais h vrios exemplos de sucesso, tambm h vrios de fracasso. Um deles foi a tentativa de unio da AT&T e a Olivetti. Aparentemente, ambas tinham tudo para dar certo. A Olivetti atuava na Europa, no setor de equipamentos para escritrios, e a AT&T nos Estados Unidos, no setor de microprocessadores e telecomunicaes. A empresa americana ficaria incumbida de distribuir os computadores da parceira nos Estados Unidos e a Olivetti de distribuir na Europa os comutadores da AT&T. A operao, entretanto, no deu certo. Segundo anlises posteriores dos executivos das duas empresas, as diferenas culturais eram muito grandes e no houve como super-las. Mercados Amrica Latina, ex-pases comunistas, sia e ndia so os locais mais atraentes para parcerias internacionais. Um ponto comum entre eles o enorme potencial do mercado. As empresas que queiram formar parcerias com operadores locais entram com o know-how e o parceiro com o conhecimento do mercado. A Rssia um exemplo de pas com grande potencial e problemas de igual nvel. Enquanto tem uma mo-de-obra educada, consumidores que valorizam a qualidade, seu sistema legal est em constante mudana, h escassez de suprimentos e a mfia russa atua em quase todos os setores.


Grandes empresas Uma das principais tendncias do mercado global a concentrao e a formao de grandes conglomerados industriais. No Japo esses conglomerados so chamados keiretsu e atuam em dezenas de setores. O quadro a seguir mostra a estrutura da Mitsubichi.

Os grandes conglomerados impedem a livre concorrncia e privilegiam as empresas do grupo ou coligadas. Estima-se que a Matsushita, fabricante das marcas Panasonic, Technics e


Quasar, domine 25 mil lojas de varejo no Japo. Toshiba e Hitachi, fortes concorrentes da Matsushita, montaram redes semelhantes. Como as redes varejistas do prioridade aos produtos do fabricante a que ligada, o mercado fecha-se a outros concorrentes. Os Estados Unidos sentiram forte concorrncia na rea de microinformtica no final dos anos 1980. Para no perder o mercado mundial de chips, patrocinou a unio da IBM, AT&T e Intel e formou a Sematech. Dez anos depois, a tendncia de queda havia sido revertida. Com o crescimento do mercado digital, vrios conglomerados se formaram. Um deles chama-se General Magic e formado pela Apple, Motorola, AT&T, Sony, Matsushita e Philips. Enquanto se digladiam no mercado de produtos eletrnicos de consumo, unem-se para dominar o mercado de correio eletrnico. Ainda cedo para se prever para onde caminha o mercado, mas analistas j apontam a centralizao como uma caracterstica inevitvel. Segundo eles, o mundo ver a criao de superalianas internacionais de alguns trilhes de dlares de faturamento. 17 - Vantagem competitiva Michael Porter escreveu em 1980 o livro que hoje a principal referncia de estratgia competitiva. Nele expe seu pensamento sobre as foras que atuam no mercado. Definiu estratgia competitiva como sendo a combinao das metas das empresas com os meios pelos quais est buscando chegar l.


No quadro anterior, o centro da roda mostra as metas da empresa. Os raios da roda so as polticas operacionais que devem ser colocadas em prtica para a empresa atingir as metas. Este quadro conhecido como Roda da Estratgia Competitiva. Mas no basta a empresa ter uma boa estratgia, as condies do ambiente so fatores limitadores do sucesso. Os pontos fortes e fracos da empresa definem suas qualificaes frente concorrncia, seus recursos financeiros, fora da marca, etc. Os valores internos determinam as motivaes dos seus executivos para a implementao da estratgia escolhida. As ameaas e oportunidades do ambiente definem o meio competitivo, o tamanho dos riscos e das recompensas. E, por fim, as expectativas da sociedade em relao empresa definem o meio legal onde ir atuar, as presses sociais que ir enfrentar, os interesses que atender, etc. Para ter sucesso, a empresa global precisa ter uma estratgia competitiva tima. A seguir mostramos um mtodo de analisar a estratgia escolhida:

1. O que a empresa est realizando no momento? A) Identificao

Qual a estratgia corrente? B) Suposies implcitas

Que suposies sobre a posio relativa da empresa, os pontos fortes e fracos, a concorrncia e as tendncias do setor devem ser feitas para que a estratgia corrente faa sentido?

2. O que est acontecendo no ambiente competitivo? A) Anlise da indstria

Quais so os fatores bsicos para o sucesso? Quais so as ameaas e as oportunidades importantes?

B) Anlise da concorrncia Quais so as capacidades e as limitaes dos concorrentes existentes e potenciais e seus provveis movimentos futuros?

C) Anlise da sociedade Que fatores sociais, polticos e legais apresentam ameaas ou oportunidades?

D) Pontos fortes e fracos Dada uma anlise do setor e da concorrncia, quais os pontos fortes e fracos da empresa em relao aos concorrentes presentes e futuros?

3. O que a empresa deveria estar realizando? A) Teste de suposio e estratgia

At que ponto a estratgia corrente est levando em conta o que acontece no ambiente?

B) Alternativas estratgicas Caso a estratgia esteja errada, quais as alternativas existentes?

C) Escolha estratgica Quais alternativas so mais indicadas para enfrentar as ameaas e aproveitar as oportunidades externas?


Foras de mercado A entrada de novos concorrentes no mercado sempre significa reduo das margens de lucro e maior rivalidade entre os participantes do setor. Muitas vezes tambm significa novas maneiras de atender s necessidades dos consumidores e novos produtos. Durante muitos anos, no Brasil, a esponja de ao esteve soberana na cozinha da dona de casa, at que a 3M lanou uma esponja sinttica, que atendia necessidade de limpeza, no enferrujava e tinha preo competitivo. Conquistou uma grande participao de mercado e transformou o setor de limpeza domstica. Para evitar os ataques de novos concorrentes, as empresas devem criar barreiras de proteo. Uma delas a economia de escala, que permite fazer mais com menos investimento. A outra forma eficiente de criar barreira a diferenciao do produto. Quando um produto tem uma marca forte visto pelo consumidor como nico, com qualidades inigualveis, e ele tem a tendncia de se manter fiel empresa. o caso da linha de alimentos infantis da Nestl, em dezenas de pases. A empresa construiu uma imagem de qualidade e tica na mente das mes, que se sentem seguras em dar o alimento ao filho. Qualquer empresa que queira concorrer no segmento, ter de sustentar uma cara campanha promocional, o que acaba afastando pretendentes. Outra barreira o custo de capital para se instalar. A indstria farmacutica, siderrgica, de computadores possuem essa barreira. Uma quarta barreira o custo de mudana. Empresas que usam o sistema de computadores da Microsoft dificilmente mudaro para outro, com medo de haver incompatibilidade e perder dados arquivados. Com isso, a Microsoft consegue atuar praticamente sem concorrentes no mercado de microinformtica. Poder do comprador Mercados com poucos compradores e muitos fornecedores so pouco rentveis. As empresas tornam-se dependentes dos compradores e tm de baixar as margens. Foi isto que aconteceu com as editoras de livros didticos e o governo federal. Com o programa de comprar livros para os alunos da rede pblica de ensino, o governo brasileiro se tornou o maior comprador de livros da Amrica do Sul. Mais de 60% do faturamento das editoras didticas vm das compras governamentais. Em conseqncia, o preo unitrio do livro vem caindo ano a ano por imposio do governo e as editoras no conseguem achar alternativas. Poder do fornecedor Fornecedores poderosos podem diminuir consideravelmente os lucros de uma empresa, se ela no tiver capacidade de repassar custos. Esta situao incmoda acontece quando:

1. O setor dominado por poucas empresas; 2. No h produtos substitutos;


3. A empresa no um cliente importante para o fornecedor; 4. O produto do fornecedor um insumo importante para o negcio do comprador; 5. O fornecedor pode querer comear a fabricar o produto e se tornar concorrente do

comprador. Rivalidade Quanto maior a rivalidade do setor, mais os concorrentes estaro propensos a baixar preos, lanar campanhas promocionais agressivas, buscar diferenciao no produto, etc. Estas atitudes iro diminuir a rentabilidade do setor. So vrias as causas da rivalidade. Uma delas o setor estar maduro e cada empresa para ganhar participao de mercado tem de tirar da outra. Outra causa as empresas terem custo fixo alto e serem obrigadas a manter a produo em plena capacidade. Um terceiro fator a falta de diferenciao dos produtos, onde o que importa somente o preo. E um quarto fator uma empresa decidir se expandir baseada na estratgia de baixo preo. Vantagem de longo prazo Mais do que uma vantagem competitiva imediata, as empresas globais devem buscar, assegurar uma vantagem futura mais rpido do que os concorrentes conseguem imitar as atuais. Foi o que fez a empresa japonesa Komatsu, que era a nmero dois do mundo em mquinas de terraplenagem, atrs da Catepillar americana. Seus produtos eram considerados de qualidade inferior em comparao com a americana. A Komatsu lanou ento a campanha interna Maru-c, que significa cercar a Caterpillar e passou a buscar a superao da rival em todos os atributos. Em alguns anos, a empresa japonesa superou a rival no Japo e em alguns pases. Mas no ficou s nas mquinas de terraplenagem, procurou novas oportunidades em mquinas operatrizes e robs. 18 - Distribuio A escolha dos canais de distribuio provavelmente a deciso mais complexa em marketing internacional. Em alguns mercados, o que prevalece a concentrao de grandes hipermercados e centros de distribuio, como no caso do Brasil e dos Estados Unidos. Em outros, prevalece os pequenos varejos. Por isso, as decises de marketing com relao a escolha dos canais so regionalizadas. Se a empresa tiver uma filial no pas, a deciso sobre os canais ser do gerente local. Ao escolher um canal de distribuio a empresa busca otimizar trs fatores:

1. Disponibilidade: Colocar o produto disponvel prximo ao cliente-alvo. 2. Tempo: O produto tem de estar disposio do cliente no momento em que ele for

busc-lo. 3. Informao: O cliente-alvo tem de ser informado sobre os benefcios do produto o

mais rpido e da melhor maneira possvel.


Para conseguir este objetivo a empresa deve saber responder a questes como: onde mora o cliente? Onde compra? Como compra? Por que compra? Quanto est disposto a pagar? O que valoriza? As respostas corretas a essas questes evitam enganos, como o de no se atentar para uma caracterstica importante do mercado local. Uma rede de lanchonetes americanas instalou-se na cidade de So Paulo com a proposta de oferecer sanduches na hora do almoo. O servio girava em torno de alguns benefcios:

1. Rapidez: os paulistanos esto sempre com pressa e tm pouco tempo para almoo; 2. Limpeza: muitas lanchonetes na rea onde se instalou tinham aspecto ruim; 3. Opes: a lanchonete oferecia dezenas de opes de frios e saladas para que o

cliente montasse o lanche do jeito que preferisse. 4. Preo: o preo estava no nvel mdio da regio.

E vrios outros benefcios que indicavam o sucesso do empreendimento. Entretanto, foi um fracasso. O motivo foi que no havia espao para degustar dentro das lojas. A empresa, por ser americana, trouxe o modelo de pegar o lanche e sair degustando pelas ruas. Mas o brasileiro no tem esse hbito. Entre os vrios benefcios percebidos nos produtos, a empresa deve se atentar aos mais importantes para o consumidor. No exemplo dado, lugar para ficar e alimentar-se era muito importante. H outros aspectos, como descobriu uma empresa europia de material de construo, que montou lojas nos Estados Unidos. O europeu valoriza muito a rapidez na entrega do pedido. Por isso a empresa enfatizava o prazo mximo de duas horas para entregar a compra no endereo do cliente. Esse servio, porm, encarecia os produtos, mas o preo era menos importante que o prazo de entrega, para os europeus. J para os americanos era o contrrio, eles no estavam dispostos a pagar mais para ter a entrega feita em duas horas. Ao contrrio, preferiam pagar menos e receber no dia seguinte. A rede de lojas teve que reformar seu modelo para poder competir no mercado americano. O que mais importante? Descobrir o que os clientes valorizam a chave do sucesso para ingressar em qualquer mercado. Quando as empresas asiticas foram disputar o mercado americano de cpias reprogrficas, encontraram a Xerox fortemente posicionada. A empresa tinha equipes de assistncia tcnica para atender a todas as cidades americanas, em prazos curtos. Tinha escala de produo que lhe permitia praticar oferecer cpias a preos baixos, e at diminuir esses preos em caso de ameaa sua participao de mercado. As mquinas no eram vendidas, mas alugadas ao cliente, que, assim, evitava desembolsar uma alta quantia para comprar uma mquina de cpias. Alm disso, sua imagem corporativa era forte. O mercado americano, entretanto, muito grande para ser desprezado e as empresas asiticas fizeram vrias tentativas de pegar uma parcela, sem sucesso. A principal barreira era que elas no conseguiam aliar o preo da cpia com a existncia de uma rede de assistncia tcnica do porte da Xerox. Mas por que os clientes querem uma rede de


assistncia tcnica? A resposta que as mquinas quebravam constantemente e como estavam pagando aluguel no podiam admitir que a mquina ficasse parada. Diante desse quadro, uma empresa teve a idia de vender suas mquinas, e no alugar, com garantia ilimitada. O slogan era algo como: se quebrar, mandamos uma nova no mesmo dia. Em alguns anos, a Xerox perdeu 80% do mercado e teve de reformar seu modelo de negcio. Como implantar novos modelos Outro exemplo de sucesso foi protagonizado pela empresa de consultoria Andersen Consulting em Moscou. Para os russos, po um alimento como arroz e feijo para o brasileiro. O consumidor at suportava horas na fila, mas o po no pode faltar mesa. Havia, porm, um problema srio com a falta de agilidade na distribuio e se perdia cerca de um tero do produto por problemas de conservao. A consultoria sugeriu uma soluo simples: embrulhar o po em sacos plsticos. Dessa forma, aumentou em 600% o tempo de conservao do po, diminuindo as perdas. Alm disso, passou a oferecer aos moscovitas uma novidade para eles: os sacos plsticos, que foram vistos como presentes e passaram a ser reutilizados para outras finalidades. Rede de distribuio Algumas empresas conseguem montar sua prpria rede de distribuio, como a Avon, que tem mais de um milho de representantes s no Brasil. Esse modelo funciona em todos os pases em que est presente. Mas a maioria precisa de intermedirios. Uma caracterstica dos intermedirios tem que ficar muito presente na anlise do fabricante que todos esto interessados no prprio lucro. Ele procurar vender aquilo que for mais fcil, que demanda

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