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A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GERAÇÃO DE UM NEGÓCIO: ESTUDO DE CASO NA EMPRESA CACHAÇA E CIA.
Edson Alcebíades Spósito∗
Haline Drumond Nagem*
Maisa Gabriela Guerra Veríssimo∗∗
Camila Francielle de França**
Marcelo Corrêa da Silva**
___________________________________________________________________ ∗Haline Drumond Nagem é docente do Curso Administração do Instituto de Ensino Superior de Bauru – IESB ∗Maísa Gabriela Guerra Veríssimo é graduanda do Curso Administração do Instituto de Ensino Superior de Bauru – IESB ∗Edson Alcebíades Spósito é professor do Curso Administração do Instituto de Ensino Superior de Bauru – IESB ∗Camila Francielle de França é graduanda do Curso Administração do Instituto de Ensino Superior de Bauru – IESB *Marcelo Corrêa da Silva é graduando do Curso Administração do Instituto de Ensino Superior de Bauru – IESB
RESUMO
O estudo trata-se do desenvolvimento em uma empresa de pequeno porte localizada na cidade de Bauru - SP, que atua em feiras livres no segmento de bebidas artesanais. Tem como principal objetivo comprovar a viabilidade de abertura de um empreendimento comercial nesta mesma cidade. A elaboração do trabalho apoiou-se na realização de uma pesquisa bibliográfica sobre os temas Produtos e Serviços, Riscos, objetivo S.M.A.R.T., Custos, Despesas, Planejamento, Empreendedorismo e Plano de Negócios a qual dá sustentação para elaboração do projeto. Os resultados obtidos através dos estudos, dos investimentos e indicadores financeiros demonstrou a viabilidade na abertura do empreendimento.
Palavras-chave: Planejamento. Plano de Negócios. Orçamento. Estudo de Viabilidade
ABSTRACT
The study is about development in a small company located in the city of Bauru - SP, which operates in free trade fairs in the segment of handmade drinks. Its main objective is to prove the feasibility of opening a commercial venture in this same city. The elaboration of the work was based on a bibliographical research on the themes Products and Services, Risks, S.M.A.R.T. objective, Costs, Expenses, Planning, Entrepreneurship and Business Plan which gives support to the elaboration of the project. The results obtained through studies, investments and financial indicators demonstrated the viability of opening the project.
Keywords: Planning. Business plan. Budget. Viability study
1. INTRODUÇÃO
O processo de planejamento é essencial para a viabilidade de
abertura de qualquer empresa, é uma técnica de determinação das principais
ideias para indicar os objetivos e esclarecer as metas e os meios necessários
para atingi-los, identificar suas oportunidades e ameaças e analisar seus
pontos fortes e fracos. Assim, o Plano de Negócios “Cachaça e Cia” visa
objetivos a curto prazo identificando quais os pontos a se desenvolver. O
diagnóstico de viabilidade visa objetivos a médio prazo fornecendo base de
dados para realização de uma análise mais completa minimizado assim os
riscos internos e externos e desta forma auxiliando para que a abertura da loja
física seja realizada com assertividade.
Comprova-se que o projeto atende os objetivos S.M.A.R.T., oferecendo
produtos únicos e diferenciados. Mensurável, pois busca medir o desempenho
de vendas, realiza-se controles de sazonalidade, o volume de vendas, o
desempenho financeiro, controle de mix de produtos, verifica-se que as metas
são atingíveis, pois traça planos de ações com metas realistas, atuando com
as melhores práticas de armazenamento das bebidas e disposição dos artigos
nas prateleiras, projeta-se para este empreendimento um giro de estoque de
duas vezes ao mês.
Para aquisição dos produtos, identifica-se a necessidade dos
Stakeholders, formados pelos fornecedores de bebidas artesanais escolhidos
entre produtores de bebidas destiladas, situados na região de Bauru, em um
raio de 50 km que produzem a cachaça “in natura” para posterior saborização,
que forneçam certificado de composição alcoólica do produto, laudos de
higiene e responsabilidade do produto.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Diferença de Produto e Serviço
Segundo Toby Junior (2016), produto é tudo que pode ser oferecido ao
mercado, e o seu gerenciamento é fundamental, que tem como objetivo
satisfazer as necessidades dos consumidores através do consumo ou do uso.
Segundo Las Casas (2007), o serviço é toda e qualquer atividade que
possa oferecer a outras pessoas ou que traga algum benefício aos
consumidores. As organizações que vendem serviços têm cuidados maiores e
maior atenção na abordagem do composto.
Lima (2007), afirma que:
Em geral, os serviços são percebidos muito subjetivamente. Uma das formas de percepção tem a ver com experiência prévia do cliente com um determinado serviço. Só se pode dizer algo sobre um serviço depois de experimentá-lo. (LIMA, 2007.)
Conforme citação acima, somente a experimentação dá ao cliente a
real percepção do que é um serviço, já que o mesmo é muito subjetivo.
2.2. Diferença de Ideia e Oportunidade
De acordo com Dolabela (2015), ideia e oportunidade são diferentes,
uma ideia surge sempre antes de uma oportunidade, contudo nem toda ideia
indica um negocio bem sucedido. Muitas pessoas acreditam que ter uma ideia
é o bastante, no entanto é necessário empreender, ou seja, ter capacidade de
tornar as ideias efetivas. O reconhecimento de oportunidades e a
competência de transformar em um negócio bem sucedido não é uma
eventualidade, se dá em decorrência do entendimento das estratégias
empreendedoras.
De acordo com Dolabela (2015):
O saber empreendedor ultrapassa o domínio de conteúdos científicos, técnicos, instrumentais. Esses pouco servem para quem não sonha, para quem não tem a capacidade de, a partir deles, gerar novos conhecimentos para produzir mudanças que signifiquem avanço para a coletividade. (DOLABELA, 2015, p.87.)
Considerando a citação acima, verifica-se que o domínio científico não
serve para as pessoas que não sonham e não geram mudanças que
contribuem para a sociedade.
Segundo Goossen (2009), as ideias são expectativas, contudo uma
oportunidade é uma ideia que compensa ser praticada e concretizada com
sucesso.
Ainda para o autor, uma ideia é exclusivamente um conceito ou
percepção, um pensamento de que algum tipo de iniciativa pode ou não
ofecer sucesso. É um possivel caminho que até então não foi analisado
cautelosamente. No entanto, uma oportunidade é uma ideia que tem
capacidade de ser estudada no ambiente de negocios. A oportunidade é a
junção de varias situações que estabelecem uma necessidade para um novo
produto ou serviço. (GOOSSEN, 2009.)
Para Razzolini Filho (2012), as ideias e oportunidades as vezes são
confundidas, as pessoas acabam não percebendo que uma ideia é um plano
ou projeto idealizado pelo individuo, a partir do seu conhecimento, cultura,
experiencia de vida, mas pode ou não ser executado. Já a oportunidade
nasce no ambiente, em virtude de fenomenos ambientais, externos e
apresenta uma particularidade temporaria, devendo beneficiar-se ou não num
tempo limitado tornando em ideias para os negocios, sendo que, se passar do
tempo ajustado, não poderá mais se beneficiar.
2.3. Meta SMART
De acordo com Caracas (2015), o conceito do método S.M.A.R.T. é
gerenciar metas e pessoas de uma forma simples e consistente. Este método
visa verificar por meio de checklist se os objetivos e metas são atendidos até
serem completados ou atingidos.
• S (específico): traz obrigatoriedade e precisa ser específico.
• M (mensurável): indicador que determina o desenvolvimento em todas
as etapas do projeto.
• A (atingível): são propósitos determinados que devem ser definidos
dentro do possível, pois caso contrário isso pode causa desmotivação na
equipe, cenário o qual poderia trazer falha ao projeto.
• R (realista): o que determina que cada meta é importante para que o
objetivo coletivo seja atingido.
• T (temporizável): são prazos e limites que são determinados para
cumprimento de tais metas. Não se pode ter uma meta sem prazo.
2.4. Definição de Stakeholder
Segundo Bezerra (2014), o termo stakeholder foi criado pelo filósofo
Robert Edward Freeman em 1963. Para o mesmo stakeholder é um grupo ou
uma pessoa que possui vantagem em uma determinada organização ou
negócio. “Stake” em inglês significa interesse, participação, risco. Enquanto
“holder” é aquele que possui.
A partir da identificação dos stakeholders, deve-se preparar um plano de decisão que garanta o fluxo da informação correta para cada um. De acordo com a teoria dos stakeholders, a gestão dos mesmos exige uma classificação que vá de acordo com a importância exata de cada um deles, uma vez que é praticamente impossível atender a todos da mesma maneira e medida. (BEZERRA, 2014.)
Conforme citado acima, é necessário um plano de controle para cada
stakeholder, de forma que a gestão seja de acordo com a importância de cada
um no projeto.
2.5. Planejamento
Segundo Albuquerque (2006), o Planejamento é uma técnica para
indicar previamente o objetivo da empresa ou projetos, esclarecer metas e
antecipar as tarefas e os meios necessários para atingi-los.
Para conduzir uma empresa, um roteiro ou um projeto, é essencial um
planejamento, sistematização, o gerenciamento e a liderança. A missão do
planejamento é umas das mais importantes, ensina embasa outras tarefas
cotidianas. (ALBUQUERQUE, 2006.)
Em linhas gerais, planejamento é o processo de estabelecer antecipadamente a finalidade da organização, programa ou projeto, definir objetivos e prever as atividades e os recursos necessários para atingi-los. (ALBUQUERQUE, 2006, p. 59.)
Para o autor acima, planejar é estabelecer com antecedência para a
organização as tarefas, metas e recursos para assim atingir o objetivo.
De acordo com Chiavenato (2007), o planejamento estratégico
representa como a estratégia será implementada e avaliada, ou seja, está
ligada a fatores internos e externos. É um conjunto de decisão, que
dependerá dos recursos e da tecnologia necessária para o alcance dos
objetivos esperados.
[...] todos esses ingredientes estão sujeitos a influencias ambientais em termos de coação, contingenciais, limitações e restrições, oportunidades e ameaças. Como o ambiente é dinâmico e mutável a estratégia é orientada para o futuro - e não apenas para presente -, ela não pode se constituírem um único caminho rígido, estreito e fixo, mas em uma rota flexível e capaz de se adequar a cada momento as imprevisibilidades que acontecem no meio do caminho. (CHIAVENATO, 2007, p. 120,121.)
Conforme o autor acima descreveu, o ambiente é suscetível a
alterações e o planejamento deve se ajustar aos imprevistos que acontecem
no caminho e seguir em busca dos objetivos.
Segundo Marques (2009), o planejamento é o modo de avaliar e
desenvolver técnicas para facilitar na tomada de decisão e obter uma visão
ampla sobre o mercado. É definido com três tipos de planejamento:
estratégico, tático e operacional. O planejamento estratégico visará objetivos
a longo prazo, o planejamento tático visará objetivos de médio prazo e o
planejamento operacional visará objetivos a curto prazo.
O planejamento estratégico é uma técnica que estabelece o rumo a ser
seguido pela organização e seus objetivos são a longo prazo. (MARQUES,
2009.)
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da organização, e diz respeito, tanto à formulação de objetivos quanto a seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à organização e sua evolução esperada. (MARQUES, 2009, p.16.)
De acordo com o autor acima, a responsabilidade de formulação dos
objetivos é sempre dos níveis mais altos da organização, considerando
condições internas e externas.
O planejamento tático visa otimizar uma determinada área e não a
organização toda e seus objetivos são de médio prazo. (MARQUES, 2009.)
É desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo, como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da organização. (MARQUES, 2009, p. 16.)
Como descreve o autor acima, a forma de execução e estratégia a ser
utilizada é de responsabilidade dos níveis intermediários da organização.
Marques (2009), diz que o planejamento operacional direciona a curto
prazo, visa focar o presente e desenvolve a ação especifica e implantação
estabelecidas.
[...] cada um dos planejamentos operacionais deve conter, com detalhes os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação, os procedimentos básicos a serem adotados, os produtos e resultados finais esperados, os prazos estabelecidos e os responsáveis pela sua execução e implantação. (MARQUES, 2009, p. 17.)
Como exposto acima pelo autor, refere-se à forma de como o
planejamento será elaborado, definindo os recursos necessários para que se
obtenha a execução nos prazos e de acordo com o estabelecido.
2.6. Empreendedorismo
De acordo com Kirzner (1973) apud Dornelas (2014), o empreendedor
cria um ambiente equilibrado, claro e assertivo em meio a um caos, ou seja,
define viabilidades na ordem presente. Ambos, no entanto, são destacados ao
atestar que o empreendedor é um exímio distinto de viabilidades e atento às
informações, visto que suas oportunidades melhoram quando seu
conhecimento expande.
Segundo Schumpeter (1949) apud Dornelas (2014), empreendedor é
aquele que é conhecido como o que cria novas atividades, mas também pode
modificar os negócios já existentes, ou seja, é viável ser empreendedor dentro
de uma organização já constituída.
Quando relacionado com a criação de um novo negócio, o termo “empreendedorismo” pode ser definido como o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. A perfeita implementação dessas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso. (DORNELAS, 2014, p.28 apud SHUMPETER, 1949.)
Conforme o autor acima descreveu, pessoas e processos atuando em
conjunto podem transformar ideias em oportunidades, criando negócios de
sucesso.
2.7. A importância de Plano de Negócios
De acordo com Sahlman (1997) apud Dornelas (2014), espera-se que o
plano de negócios seja um instrumento para o empreendedor apresentar suas
ideias e mostrar a viabilidade e probabilidade de sucesso em seu negócio.
Plano de negócios é um instrumento que se aplica tanto para lançamento de
novos negócios quanto para as organizações existentes, é também um
instrumento de desenvolvimento que deve ser atualizada frequentemente.
Chiavenato (2012) afirma que:
O plano de negócios – business plan – é documento que abarca um conjunto de dados e informações sobre o futuro do empreendimento e define suas principais características e condições para proporcionar uma análise da sua viabilidade e
dos seus riscos, bem como para facilitar sua implantação. É uma espécie de plano de viabilização de uma ideia, um pequeno checklist para não deixar passar nada despercebido em um empreendimento. (CHIAVENATO, 2012, p. 150.)
Como exposto acima pelo autor, o plano de negócios trata-se do
documento que contém as informações do futuro negócio e agrega todas as
análises proporcionando uma visão geral.
2.8. Definição de custos e despesas
Guimarães Neto (2012), afirma que o custo está relacionado ao gasto
com bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços.
Pode-se observar que há uma interação entre os dois, pois o custo é tambem
um gasto, mas reconhecido como tal no momento de utilização para
fabricação de um produto ou execução de um serviço. Pode-se citar como
exemplo a materia prima, mão de obra, energia eletrica dentre outros gastos
utilizados na produção.
Ainda para o autor, a despesa são gastos gerados pela empresa,
porém sem relação com a produção de bens e serviços, isto é, desembolsado
em outros setores da empresa como o setor comercial ou administrativo para
pagamento de honorarios da diretoria, encargo sociais, salarios, agua, energia
eletrica, gás entre outras contas das demais areas da empresa, exceto a area
de produção. A despesa não se baseia na produção de bens e seviços, mas
sim no sacrificio para obtenção de receitas. (GUIMARÃES NETO, 2012.)
3. MATERIAL E MÉTODOS
A pesquisa realizada teve como base bibliografia consagrada
fundamentada em métodos qualitativos, utilizando livros, internet e periódicos.
Levantamento e estudo dos indicadores financeiros realizados numa planilha
eletrônica disponibilizada pelo SEBRAE – PR.
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
4.1. Levantamento dos indicadores financeiros
Apresenta-se a seguir o estudo econômico financeiro do
empreendimento, descritos na seguinte sequencia:
• Investimento Fixo
• Estimativa de Faturamento Mensal
• Custos Fixos
• Estrutura Gerencial de Resultados
• Indicadores Financeiros
• Sazonalidade (com projeção para cinco anos)
Quadro 2 – Investimento Fixo
Fonte: Software SEBRAE. Crédito dos autores.
Os valores apresentados no quadro 2 representam os investimentos
necessários para a implementação do negócio, envolvendo aquisição de
bens, móveis, máquinas e equipamentos etc.
Quadro 3 – Estimativa de Faturamento Mensal
Fonte: Software SEBRAE. Crédito dos autores.
No quadro 3, os valores estão definidos com base no histórico de
vendas e foram considerados como lotes econômicos para o negócio.
Quadro 4 – Custos Fixos
Fonte: Software SEBRAE. Crédito dos autores.
Os custos fixos descritos no quadro 4 demonstram os valores mensais
considerados realísticos para o empreendimento. Representam valores que
serão sustentados pela margem de contribuição do negócio.
VALOR R$ %
19.966,00 100,00%19.966,00 100,00%
0,00 0,00%
12.199,90 61,10%8.266,00 41,40%
14,00% 2.795,24 14,00%
2,00% 399,32 2,00%Previsão de Inadimplência 1,50% 299,49 1,50%
0,00 0,00%439,85 2,20%
0,00 0,00%
7.766,10 38,90%
5.051,35 25,30%1.496,44 7,49%1.512,00 7,57%
50,00 0,25%200,00 1,00%80,00 0,40%
200,00 1,00%0,00 0,00%
350,00 1,75%550,00 2,75%30,00 0,15%50,00 0,25%82,92 0,42%50,00 0,25%0,00 0,00%0,00 0,00%0,00 0,00%0,00 0,00%
400,00 2,00%
2.714,75 13,60%
0,00 0,00%0,00 0,00%
0,00 0,00%- 0,00%- 0,00%
2.714,75 13,60%
5. Resultado Operacional
Outros Custos Fixos
8. Resultado Líquido Financeiro
6. InvestimentosFinanciamento
7. Imposto Renda Pessoa Jurídica e Contribuição Social (Presumido/Real)Imposto de Renda Pessoa Jurídica - IRPJContribuição Social - CS
Aluguel
Despesas com VeículosMaterial de Expediente e Consumo
Ônibus, Táxis e Selos
SegurosPropaganda e PublicidadeDepreciação MensalManutençãoCondomínio
Serviços de Terceiros
4. Custos Fixos Totais
TelefoneContador
ÁguaLuz
Mão-de-Obra + EncargosRetirada dos Sócios (Pró-Labore)
Despesas de Viagem
Impostos Federais (PIS, COFINS, IPI ou SUPER SIMPLES)Impostos Estaduais (ICMS)
3. Margem de Contribuição
Outros Custos Variáveis
Imposto Municipal (ISS)
Cartões de Crédito e DébitoComissões
ESTRUTURA GERENCIAL DE RESULTADOS
Previsão de Custos (Custo da Mercadoria + Custo do Serviço)
Vendas (à vista)Vendas (a prazo)
DISCRIMINAÇÃO
1. Receita Total
2. Custos Variáveis Totais
Quadro 5 – Estrutura Gerencial de Resultados
Fonte: Software SEBRAE. Crédito dos autores.
O quadro 5 apresenta a demonstração de resultados no exercício de
um mês, onde se observa resultados suficientes para o desenvolvimento do
negócio, dentro de uma realidade “mais provável”.
Quadro 6 – Indicadores Financeiros
Fonte: Software SEBRAE. Crédito dos autores.
Segundo Chiavenato (2012), o ponto de equilíbrio é a definição de
quanto (valor ou quantidade) a empresa deve produzir ou vender para chegar
ao ponto de equilíbrio, ou seja, nem lucro ou prejuízo. É o ponto onde as
operações da empresa se equiparam, igualando as receitas das despesas,
alcançando assim o ponto de equilíbrio entre elas.
Para Chiavenato (2012), o ponto de equilíbrio também define a receita
mínima e volume que empresa deve-se obter para ultrapassar seus custos
fixos e variáveis, mostrando a partir de qual momento a empresa terá lucro,
caso o ponto de equilíbrio não apresentar números satisfatórios ficará claro
que, empreender neste negócio não será viável, assim apresentando prejuízo
para a empresa.
Os indicadores financeiros apresentados no quadro 6 demonstram que
os recursos de capital próprio necessário para a implementação do projeto
serão de R$ 22.705,80. Apresentando um valor de R$ 519,46 para o ponto de
equilíbrio diário e R$ 12.986,61 para o mensal. Com uma rotação de estoque
10,35 dias, obtendo uma media mensal de rentabilidade de 8,38%, calculando
a longo prazo (5 anos) terá 14.289,67% com um resultado operacional que
garante o retorno do capital em 15 meses. A Taxa Mínima de Atratividade
(TMA) desejada para receber deste investimento é de 20%. A Taxa Interna de
Retorno (TIR) de 89,18%. O Valor Presente Líquido (VPL) do investimento
inicial no projeto será de R$ 36.812,86.
Quadro 7 – Sazonalidade – Primeiro Ano
Fonte: Software SEBRAE. Crédito dos autores.
O fluxo de caixa leva em consideração todos os procedimentos
utilizados anteriormente, com um diferencial que é o cálculo da sazonalidade.
O número representado no campo de sazonalidade demonstra quanto se tem
de expectativa de venda para o produto oferecido. Conforme exposto no
quadro 7, o valor de sazonalidade informado para o mês de novembro/2016
representa 70% do planejamento de faturamento visto no quadro 3.
Todos os demais quadros (8, 9, 10 e 11) representam a projeção para
os próximos cinco anos.
Quadro 8 – Sazonalidade – Segundo Ano
Fonte: Software SEBRAE. Crédito dos autores.
Quadro 9 – Sazonalidade – Terceiro Ano
Fonte: Software SEBRAE. Crédito dos autores.
Quadro 10 – Sazonalidade – Quarto Ano
Fonte: Software SEBRAE. Crédito dos autores.
Quadro 11 – Sazonalidade – Quinto Ano
Fonte: Software SEBRAE. Crédito dos autores.
4.2. Project Model Canvas
Para desenhar o escopo geral do projeto, utilizou-se de Canvas.
Definição de Canvas
De acordo com Finocchio Jr. (2013) apud Veras (2014), o Project Model
Canvas, mais conhecido como Canvas, é uma ferramenta de apoio ao
gerenciamento projetos e na execução do mesmo. Permite também a
visualização do escopo do projeto de forma simples, sendo possível definir
prioridades na etapa de execução.
Para Finocchio Jr. (2013) apud Veras (2014), o Canvas se baseia em
perguntas que irão auxiliar na construção assertiva do projeto e se encontram
dividas em 5 partes: Por quê? O quê? Quem? Como? Quando e Quanto?
• Por quê? Justificativa – problemas e necessidade de melhoria em processo na atual
situação.
Objetivo Smart – objetivo do projeto sendo: específicos, mensuráveis,
atingíveis, realistas, temporais.
Benefícios – melhoria dos processos visando aumento da produtividade e
lucro.
• O quê? Produto – o que será entregue ao consumidor podendo ser um serviço, um
produto ou um resultado.
Requisitos - definem os critérios e a qualidade que o produto/serviço deverá
apresentar para o consumidor.
• Quem? Define quem participa do projeto, envolvendo a equipe que são todos os
participantes envolvidos no projeto, os stakeholders internos e externos são
os colaboradores do projeto e os fatores que pode afetar de alguma forma o
projeto, podendo ser como exemplo: com uma consultoria em gestão de
projetos, e o gerente do projeto.
• Como? Define quais são as entregas e quem são os responsáveis, suas premissas e
restrições.
Premissas – são os pressupostos fatores externos.
Restrições – São as limitações do projeto que interfere no desenvolvimento do
trabalho dos colaboradores/equipe.
• Quando e Quanto? Nesta etapa, é definido a conclusão do projeto e quanto custará para a
empresa desenvolver esse projeto.
Riscos - são as suposições que tem relevância para planejamento.
Custos – é a mensuração de quanto será necessário para a execução do
projeto.
A seguir, o escopo do projeto desenvolvido para a viabilidade do
negócio:
Quadro 12 – Canvas
Fonte: Software Project Model Canvas. Crédito dos autores.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Empreender é um processo que tem se tornado um dos requisitos
básicos para o desenvolvimento de uma nação. Este processo oferece riscos,
mas estes podem ser tratados e evitados através de métodos e planejamento.
Estes empreendedores além de inovadores e com alta bagagem de
informação e tecnologia possuem experiências para desenvolver produtos e
serviços, tornando assim as empresas saudáveis e duradouras.
Atualmente desenvolver um Plano de Negócios tem se tornado um
instrumento de gestão capaz de proporcionar ao empreendedor condições e
variações do mercado. Através do Plano de Negócios é possível realizar o
levantamento dos dados e informações do futuro empreendimento,
identificando suas características e possíveis riscos, facilitando assim sua
implementação.
A Cachaça e Cia., se posicionará no mercado com um diferencial
competitivo em relação a concorrência, firmando parcerias com os
fornecedores locais, reduzindo desta forma custos de aquisição do produto.
Neste sentido, o presente trabalho respondeu ao objeto de estudo de
verificar a viabilidade de implementação e abertura de uma loja física de
comercio de bebidas destiladas artesanais na cidade de Bauru - SP.
Os estudos realizados comprovam que o empreendimento se torna
sustentável, já que o produto é comercializado com grande valor de lucro
agregado e oferece opções de produtos para os mais diversos tipos de
demanda.
Através da análise de investimento e seus indicadores financeiros,
conclui-se que a abertura da loja física é viável e os resultados apresentados
corroboram para a implementação do projeto.
6. REFERÊNCIAS
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