alvites esquivel slocovich rimac seguros

7/27/2019 Alvites Esquivel Slocovich Rimac Seguros

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

ESCUELA DE GRADUADOS

TESIS

PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE MAGSTER ENADMINISTRACIN ESTRATEGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LAPONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

TITULO:

PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA RMAC SEGUROS

DESARROLLADA Y SUSTENTADA POR:

JULIO CSAR ALVITES MUOZ

CSAR AUGUSTO ESQUIVEL PORRAS

ERICK RODOLFO SLOCOVICH SALCEDO


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ASESOR:

ALFREDO GRAHAM ROJAS

LIMA. FEBRERO 2005


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REFLEXIN

"Las empresas que prosperarn y superarn a sus competidores durante lassiguientes dos dcadas sern aquellas capaces de mantenerse,estratgicamente, un paso adelante de sus adversarios, no las que se abrancamino operacionalmente a la fuerza."

Michel Robert


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DEDICATORIA


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A nuestras adoradas esposas Jessy, Milagros y Karim

amados hijos Diego, Jos y Sergio

y queridos padres Simn y Mary; Juan y Mara; Alejandro y Sergia


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INDICE GENERAL

REFLEXIN....................................................................................................... iiDEDICATORIA ................................................................................................. iiiINDICE GENERAL ............................................................................................ ivINDICE DE FIGURAS ...................................................................................... xiiINDICE DE TABLAS ....................................................................................... xviAGRADECIMIENTO ....................................................................................... xixRESUMEN EJECUTIVO .................................................................................. xx1. CAPITULO I INTRODUCCIN ......................................................................... 11.1. Objetivo .................................................................................................... 21.1.1. Oportunidad de negocios a investigar ................................................. 2

1.1.2. Objetivo General ................................................................................. 21.1.3. Objetivos Especficos .......................................................................... 31.2. Alcance ..................................................................................................... 41.3. Limitaciones .............................................................................................. 41.4. Base Legal................................................................................................ 41.5. Marco Terico ........................................................................................... 62. CAPITULO II SITUACIN .........................................................

...................... 102.1. Descripcin general de los seguros ..........................................

.............. 112.2. La actividad de una compaa de seguros .............................................. 122.3. Situacin actual de Rmac Seguros ........................................................ 142.4. Estructura actual de Rmac Seguros ...................................................... 172.5. Visualizacin de cambios en Rmac Seguros ......................................... 183. CAPTULO III.- VISION, MISIN Y VALORES ............................................... 20

3.1. Visin actual ........................................................................................... 223.2. Misin actual ........................................................................................... 233.3. Valores ................................................................................................... 233.4. Cdigo de tica ...................................................................................... 243.5. Evaluacin .............................................................................................. 24


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4.CAPTULO IV.- EVALUACIN EXTERNA Y ANLISIS DE LA COMPETENCIA 264.1. Auditoria externa .................................................................................... 274.2. El mercado mundial de Seguros ............................................................. 274.3. Organizacin On Demand para empresas de seguros ........................... 314.3.1. Distribucin ....................................................................................... 354.3.2. Desarrollo comercial ......................................................................... 364.3.3. Infraestructura ................................................................................... 364.3.4. Gerencia de riesgo y finanzas ........................................................... 364.3.5. Operaciones ..................................................................................... 364.3.6. Procesamiento .................................................................................. 364.3.7. La aplicacin del modelo on demand ................................................ 364.4. El Mercado de Seguros en Latinoamrica .............................................. 39

4.4.1. Argentina .......................................................................................... 424.4.2. Brasil ................................................................................................. 444.4.3. Mxico .............................................................................................. 454.4.4. Chile ................................................................................................. 474.4.5. Colombia ........................................................................................... 484.5. El Mercado de Seguros en el Per ......................................................... 504.6. Relacin del Sistema de Seguros con el Sistema Privado de Pensiones 51

4.7. Potencial de Crecimiento ........................................................................ 534.8. Tendencias de Consumo ........................................................................ 544.8.1. Futuro de la distribucin en las empresas de seguros ......................574.9. Mercados ................................................................................................ 574.10. Inversiones ............................................................................................. 594.11. Anlisis de aspectos que influyen en el sector de seguros ..................... 644.11.1. Factores Polticos y Gubernamentales .....................................

...... 644.11.2. Factores Econmicos ......................................................

............... 674.11.3. Factores Sociales, culturales, demogrficas y ambientales ........... 704.11.4. Factores Tecnolgicos ................................................................... 764.11.5. Factores Ecolgicos ....................................................................... 784.12. Marco legal a escala nacional e internacional ......................................... 79


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4.13. Anlisis estructural de la industria de seguros ........................................ 794.14. El Producto ............................................................................................. 81


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4.14.1. Corredores de seguros o agentes libres............................................ 834.14.2. Fuerza de ventas propia o asesores de seguros propios................ 834.14.3. Ventas Worksite ............................................................................. 854.14.4. Canal no tradicional ........................................................................ 854.14.5. Ventas en la Web ........................................................................... 854.15. La Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) ............................... 884.15.1. Amenazas ...................................................................................... 884.15.2. Oportunidades ................................................................................ 904.15.3. Conclusiones al anlisis de la Matriz EFE ...................................... 934.16. Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter................................... 964.16.1. Competidores ................................................................................. 964.16.2. Proveedores ............................................................

....................... 994.16.3. Clientes ...............................................................

..........................1024.16.4. Amenaza de nuevos ingresos .......................................................1044.16.5. Productos sustitutos ......................................................................1054.16.6. Conclusiones al anlisis de las cinco fuerzas en la industria deseguros en el Per ........................................................................1084.17. La Matriz del Perfil competitivo ..............................................................1124.17.1. Sobre los competidores de la Compaa Rmac Seguros..............112

4.17.2. Sustento en la determinacin de los Factores Claves de xito......1134.17.3. Conclusiones de la Matriz de Perfil Competitivo ............................1165. CAPITULO V - EVALUACIN INTERNA .......................................................1185.1. Breve historia de la empresa .................................................................1195.1.1. Produccin y ventas .........................................................................1195.1.2. Criterios tcnicos de los seguros de vida .........................................1205.1.3. Los productos de seguros de vida ...................................................128

5.2. Estructura Organizacional ......................................................................1335.2.1. Divisin de negocios Riesgos Generales y vehculos ......................1335.2.2. Divisin de negocios Salud y Vida ...................................................1345.2.3. Gerencia Servicio al cliente ..............................................................1365.2.4. Gerencia de Desarrollo Organizacional ............................................1375.2.5. Gerencia Comercial de Negocios empresariales.............................


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5.2.6. Gerencia Comercial de negocios personales .................................. 1395.3. La Cultura en Rmac Seguros ................................................................1405.4. Certificaciones Internacionales ..............................................................1415.5. El rea administrativa ............................................................................1415.6. Recursos Humanos ...............................................................................1435.7. Marketing para el mercado nacional e internacional ..............................1455.8. Operaciones y produccin .....................................................................1565.9. Finanzas y contabilidad .........................................................................1595.10. Informtica .............................................................................................1625.11. Tecnologa, Investigacin y desarrollo ...................................................1655.12. Componentes de la Cadena de Valor de Rmac Seguros ......................1665.12.1. Marketing ..............................................................

........................1675.12.2. Gestin del Producto .....................................................

................1675.12.3. Captacin de Clientes / Venta de Plizas ......................................1685.12.4. Suscripcin de Plizas ..................................................................1685.12.5. Administracin de la Pliza ...........................................................1695.12.6. Gestin de Provisiones..................................................................1695.12.7. Gestin de Reclamos ....................................................................169

5.13. Procesos de la empresa basados en la cadena de valor .......................1705.13.1. Proceso de Venta ..........................................................................1705.13.2. Siniestros ......................................................................................1715.13.3. Gestin de cobranza .....................................................................1725.13.4. Fidelizacin de cliente ...................................................................1725.13.5. Procesos de dispersin del riesgo .................................................1735.13.6. Definicin de Factores Clave y sus respectivos indicadores ..........173

5.14. Ventajas diferenciales ............................................................................1755.15. La matriz de la evaluacin de los factores internos ................................1755.15.1. Sustento en la determinacin de los Factores de la Matriz ............1765.15.2. Conclusiones a la Matriz de Evaluacin de Factores Internos .......1795.16. La fuerza impulsora ...............................................................................1815.16.1. Estrategia impulsada por el producto / servicio .............................182


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5.16.2. Estrategia impulsada por la Tecnologa .........................................1825.16.3. Estrategia impulsada por el mtodo de distribucin.......................182


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5.16.4. Estrategia impulsada por el mtodo de ventas y mercadeo ............ 1855.16.5. Estrategia impulsada por el Cliente ...............................................1855.16.6. Estrategia impulsada por la categora de mercado ........................1855.16.7. Concepto de negocio ....................................................................1875.16.8. reas de excelencia ......................................................................1886. CAPITULO VI.- OBJETIVOS A LARGO PLAZO ............................................1906.1. Objetivo de Largo Plazo N 1 .................................................................1926.2. Objetivo de Largo Plazo N 2 .................................................................1936.3. Objetivo de Largo Plazo N 3 .................................................................1946.4. Objetivo de Largo Plazo N 4 .................................................................1956.5. Objetivo de Largo Plazo N 5 .................................................................1957. ANLISIS Y ELECCIN DE ESTRATEGIAS .................................................197

7.1. Matriz de la Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.........1987.1.1. Desarrollo de mercados ...................................................................1987.1.2. Desarrollo de productos ...................................................................1997.1.3. Penetracin de Mercados ................................................................1997.2. Sustentacin de las Estrategias resultantes de la Matriz FODA ............2017.2.1. Desarrollo de mercados ...................................................................2017.2.2. Desarrollo de productos ...................................................................204

7.2.3. Penetracin de Mercados ................................................................2067.3. Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin. .............2067.4. Sustento en la determinacin de los Factores de la Matriz ....................2067.4.1. Factores de Ventaja Competitiva .....................................................2067.4.2. Factores de Fortaleza Financiera .....................................................2097.4.3. Factores de Fortaleza Operativa y Financiera de la Industria...........2107.4.4. Factores de Estabilidad del Entorno.................................................213

7.4.5. Detalle la Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin 2157.4.6. Conclusiones de la Matriz PEYEA ...................................................2157.5. Matriz del Grupo de Consultora de Boston ...........................................2167.5.1. Definicin de la Posicin Relativa en el Mercado .............................2167.5.2. Definicin de la Tasa de Crecimiento ...............................................2187.5.3. Conclusiones de la Matriz BCG ...........................................


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7.6. Matriz Interna y Externa (IE) ................................................................. 2247.6.1. Conclusiones de la Matriz IE ............................................................2257.7. Matriz de la Gran Estrategia (GE) ..........................................................2257.7.1. Conclusiones de la Matriz GE ..........................................................2267.7.2. Seleccin de las Estrategias Resultantes.........................................2267.8. Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (CPE) ......................2277.9. Criterios de Rumelt para evaluar estrategias .........................................2297.9.1. Conclusiones luego de la aplicacin de los Criterios de Rumelt paraevaluar estrategias ........................................................................2317.10. Alineamiento entre objetivos de largo plazo y estrategias ......................2317.11. Conclusiones .........................................................................................2338. CAPITULO VIII.- IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS ............................237

8.1. Visin propuesta ....................................................................................2398.1.1. Concepto de negocio .......................................................................2398.2. Misin propuesta ...................................................................................2398.3. Objetivos de corto plazo ........................................................................2408.4. Medidas de desempeo.........................................................................2468.5. Polticas .................................................................................................2478.5.1. Polticas de Servicio al cliente ..........................................

................2488.5.2. Polticas de Ventas .......................................................

...................2488.5.3. Polticas de Desarrollo Comercial ....................................................2498.6. Asignacin de recursos para la implementacin ....................................2498.7. Aspectos relacionados con organizacin ...............................................2508.7.1. Plan de cultura organizacional e identificacin del personal .............2518.7.2. Estructura organizacional .................................................................253

8.8. Aspectos relacionados con desarrollo de productos y mercados ...........2548.8.1. Visn ................................................................................................2548.8.2. Len .................................................................................................2558.8.3. Lince ................................................................................................2558.8.4. Caballo.............................................................................................255


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8.8.5. Desarrollo del mercado ....................................................................2588.8.6. Desarrollo del Producto ....................................................................260


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8.9. Aspectos Financieros ........................................................................... 261Costos y Precios ........................................................................................2618.9.1. Presupuesto para la implementacin de la propuesta de valor ........2628.10. Evaluacin de la generacin de valor ....................................................2649. CAPITULO IX.- REVISIN, EVALUACIN Y CONTROL DE LASESTRATEGIAS ..............................................................................................2709.1. Naturaleza de la evaluacin de las estrategias ......................................2719.2. Plan de evaluacin. ...............................................................................2729.2.1. Anlisis de costo beneficio ...............................................................272Anlisis Campo de Fuerza. (Force Field Analysis) .....................................2729.2.2. Pronstico de Flujo de caja y anlisis de punto de equilibrio. ...........2789.2.3. Anlisis de riesgo y plan de contingencia. ........................................2799.3. Determinar el impacto .....................................................

.......................2799.3.1. Como se espera que los accionistas, propietarios de Rmac Seguros,encuentren el presente Plan Estratgico .......................................2809.3.2. Efectos que tendr el presente Planeamiento Estratgico en losempleados.....................................................................................2829.3.3. La mejora de la eficiencia ................................................................2829.3.4. La percepcin de los clientes de Rmac Seguros con respecto a lacompaa ......................................................................................2829.3.5. Impacto en la relacin con los proveedores de Rmac Seguros .......283

10. CAPITULO X.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .........................28410.1. Tendencias Futuras del mercado de seguros en el Per bajo el esquemade las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter ...................................28510.1.1. Competidores ................................................................................28510.1.2. Poder negociador de los proveedores ...........................................28710.1.3. Poder Negociador de los Clientes .................................................28710.1.4. Amenaza de nuevos ingresos .......................................................28810.1.5. Productos sustitutos ...................................................

...................28810.2. Conclusiones .............................................................

............................29110.3. Recomendaciones .................................................................................293GLOSARIOS ..................................................................................................296


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GLOSARIO DE TRMINOS DE SEGUROS .................................................297GLOSARIO DE INDICADORES .....................................................................300GLOSARIO GENERAL ..................................................................................304BIBLIOGRAFIA ..............................................................................................305APENDICES ..................................................................................................311APENDICE I GENERALIDADES SOBRE LA INDUSTRIA DE SEGUROS ...312APENDICE II ENCUESTA DE EVALUACIN DE CLIENTES POTENCIALES,IDENTIFICACIN DE NECESIDADES Y CRITERIOS QUE EVALAN PARALA CONTRATACIN DE LOS SEGUROS DE VIDA .....................................328APENDICE III ANALISIS DE RESULTADOS Y PRUEBA DE HIPOTESIS ...355


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INDICE DE FIGURAS

Figura N 1.1 Modelo integral de la direccin estratgica .................................. 8Figura N 2.1 Codificacin CIIU para compaas de seguros .......................... 14Figura N 2.2 Evolucin de la de la participacin en el mercado de segurosperuano (primas) ............................................................................................. 15Figura N 2.3 Evolucin de la participacin en el mercado de seguros peruano(porcentual) ..................................................................................................... 16Figura N 2.4 Organigrama general de la compaa ....................................... 17Figura N 4.1 Cuota de mercado en la industria de seguros ........................... 29Figura N 4.2 Consumo de seguros a nivel mundial ........................................ 29Figura N 4.3 Crecimiento porcentual de los seguros en el mundo .................30Figura N 4.4 Evolucin de la empresa a una empresa on demand ................ 32Figura N 4.5 Modelo tradicional de organizacin de empresas de seguros ... 33Figura N 4.6 Propuesta de estructura por componentes para una empresa deseguros ........................................................................

................................... 34Figura N 4.7 Modelo de organizacin On Demand .....................................

... 37Figura N 4.8 Distribucin de las primas de seguros en Amrica Latina ......... 40Figura N 4.9 Volumen total de primas en Amrica latina ao 2003 ................ 41Figura N 4.10 Primas de seguro en Amrica Latina y el Caribe - 2003 .......... 42Figura N 4.11 Distribucin de primas en el mercado Argentino - 2002 .......... 44Figura N 4.12 Distribucin de primas en el mercado Brasileo - 2002 ........... 45Figura N 4.13 Distribucin de primas en el mercado Mexicano - 2002 .......... 46Figura N 4.14 Distribucin de primas en el mercado Chileno - 2002 .............. 48Figura N 4.15 Distribucin de primas en el mercado Colombiano - 2002 ....... 49Figura N 4.16 Primas de seguros vinculados al Sistema Privado de pensiones.......

................................................................................................................. 52Figura N 4.17 Crecimiento de las primas de seguros en el Per ................... 53Figura N 4.18 ndices De Rentabilidad del Sistema Asegurador Peruano ..... 54Figura N 4.19 Distribucin de primas en el mercado Peruano 2002 ........... 55Figura N 4.20 Evolucin de Primas en riesgos de vida - Per ....................... 56Figura N 4.21 Mapa de estilos de vida en Lima Metropolitana ....................... 59Figura N 4.22 Composicin del portafolio de inversiones .............................. 60


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Figura N 4.23 Estructura de portafolio de inversiones - Seguros de RiesgosGenerales ....................................................................................................... 61Figura N 4.24 Estructura de portafolio de inversiones - Seguros de Vida ...... 62Figura N 4.25 Inversin de industrias del sector financiero 09/2004 ..............63Figura N 4.26 Estructura del portafolio de clientes en el mercado aseguradorperuano ........................................................................................................... 66Figura N 4.27 PBI per cpita vs primas per cpita ......................................... 69Figura N 4.28 Evolucin de la Pirmide de Edades en el Per (2000 2025) 71Figura N 4.29 Evolucin de la pirmide de edades en EE.UU. (2000 2025) 72Figura N 4.30 Estilos de vida de los peruanos y de los limeos ..................... 76Figura N 4.31 Tendencia de la concentracin del mercado de seguros en elPer ................................................................................................................ 81Figura N 4.32 Inters del mercado en futuros servicios y transacciones enlnea ................................................................................................................ 87Figura N 4.33 indicadores de uso y retencin por medio de recaudo en plizas

de vida individual ............................................................................................ 88Figura N 4.34 Indicadores de riesgo para pases emergentes .......................92Figura N 4.35 Datos de fidelidad de clientes .................................................103Figura N 4.36 Comparacin de rendimiento de seguros y ahorros ...............108Figura N 4.37 Las 5 Fuerzas de Porter en la industria de Seguros en el Per.......................................................................................................................111Figura N 4.38 Factores crticos que evalan los clientes potenciales deseguros ..........................................................................................................113

Figura N 5.1 Evolucin de los gastos administrativos sobre las ventas ........120Figura N 5.2 Relacin de la Utilidad neta con las ventas ..............................121Figura N 5.3 Evolucin del resultado tcnico ................................................121Figura N 5.4 Datos de la siniestralidad retenida............................................122Figura N 5.5 Evolucin de la siniestralidad total............................................122Figura N 5.6 ndice de manejo administrativo ...............................................123Figura N 5.7 ndice de agenciamiento ..........................................................124

Figura N 5.8 Organizacin de la Divisin Riesgos Generales y Vehculos ....134Figura N 5.9 Organizacin de la Divisin de negocios de Salud y Vida ........135Figura N 5.10 Organizacin de la unidad de negocio vida ............................135


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Figura N 5.11 Organizacin de la Divisin Servicio al cliente........................136Figura N 5.12 Organizacin de la Divisin Contralora................................137Figura N 5.13 Organizacin de la divisin Desarrollo Organizacional ...........138Figura N 5.14 Organizacin de la divisin Comercial negocios Empresariales.......................................................................................................................139Figura N 5.15 Organizacin de la divisin Comercial negocios personales ..140Figura N 5.16 Pilares del negocio para Rmac Seguros................................143Figura N 5.17 Distribucin del presupuesto de remuneraciones ...................144Figura N 5.18 Responsabilidades en la fidelizacin de clientes ....................146Figura N 5.19 Participacin de mercado de Rmac Seguros vs. PPS - PV ...147Figura N 5.20 Primas por lnea de negocio en Rmac Seguros .....................148Figura N 5.21 Composicin de clientes de vida individual ............................148Figura N 5.22 Qu compaa tiene los gestores ms... ................................1Figura N 5.23 Produccin de seguros por canal de venta Julio 2004............151Figura N 5.24 Demanda potencial de seguros en Lima metropolitana ..........152Figura N 5.25 Intencin de adquirir seguro de vida por tipo de empleo ........153

Figura N 5.26 Factores clave evaluados por el cliente de Rmac ..................154Figura N 5.27 Primera empresa en la mente de los entrevistados Octubre2004 ...............................................................................................................155Figura N 5.28 Matriz de posicionamiento de las aseguradoras en la memoriade los clientes ................................................................................................156Figura N 5.29 Red de agencias de Rmac Seguros ......................................157Figura N 5.30 Relacin de la utilidad neta con los activos (ROA) .................159Figura N 5.31 Relacin de la utilidad neta de la utilidad neta con el patrimonio

(ROE).............................................................................................................160Figura N 5.32 Evolucin del perodo de cobranza ........................................160Figura N 5.33 Evolucin de servicios basados en Web ................................164Figura N 5.34 Cadena de valor de Rmac Seguros .......................................170Figura N 5.35 Recordacin de la marca Julio 2003 ...................................178Figura N 5.36 Siniestralidad retenida anualizada ..........................................179Figura N 5.37 reas estratgicas de toda corporacin ................................

84Figura N 5.38 La potencia de la estrategia impulsada por el tipo de mercado.......................................................................................................................186


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Figura N 5.39 Rmac Seguros impulsada por la necesidad en el mercado ...187Figura N 6.1 La respuesta de Rmac al esquema de las cinco fuerzas .........192Figura N 7.1 Evolucin del ndice de lealtad para Rmac y Pacfico..............208Figura N 7.2 Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin ..........215Figura N 7.3 Detalle de la Matriz BCG ..........................................................221Figura N 7.4 Matriz de la Gran Estrategia .....................................................225Figura N 8.1 Jerarqua de objetivos para OLP 1 ...........................................241Figura N 8.2 Jerarqua de objetivos para OLP 2 ...........................................242Figura N 8.3 Jerarqua de objetivos para OLP 3 ...........................................243Figura N 8.4 Jerarqua de objetivos para OLP 4 ...........................................244Figura N 8.5 Jerarqua de objetivos para OLP 5 ...........................................245Figura N 8.6 Pasos del desarrollo de productos / canales ............................257Figura N 9.1 Ejemplo del anlisis de campo de fuerza para la mejora defbrica con nuevo equipo de manufactura ......................................................273

Figura N 9.2 Anlisis de campo de fuerza para la Divisin de Seguros de Vidade Rmac Seguros .........................................................................................274Figura N 10.1 Tendencias Futuras del mercado bajo el esquema de las CincoFuerzas Competitivas de Michael Porter ........................................................290Figura N 10.2 Comparacin de atractividad de mercado de seguros presente yfuturo..............................................................................................................290


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INDICE DE TABLAS

Tabla N 4.1 Segmentacin del mercado de Lima Metropolitana .................... 58Tabla N 4.2 Poblacin de Lima y Callao 1995 - 2000 .................................... 72Tabla N 4.3 Distribucin de la poblacin peruana por estado civil y cargasfamiliares ........................................................................................................ 73Tabla N 4.4 Poblacin econmicamente activa en el Per 1995 - 2015 ........ 73Tabla N 4.5 Poblacin econmicamente activa por rangos de edad en el Per...................................................................................................................... 73Tabla N4.6 Los estilos de vida en el Per ...................................................... 74Tabla N 4.7 Distribucin geogrfica de la poblacin de Lima ......................... 5Tabla N 4.8 Distribucin de la poblacin en Lima y Callao segn el tipo detrabajo ............................................................................................................. 76Tabla N4.9 Empresas de Seguros Autorizadas a Operar por Ramos ............ 80Tabla N 4.10 Mapa de productos de Vida Individual - oferta nacional ............84Tabla N 4.11 Generacin de primas por canales de distribucin en Amrica

Latina .............................................................................................................. 86Tabla N 4.12 Distribucin del mercado de seguros en el Per 2004 .............. 96Tabla N4.13 la Matriz de Evaluacin de Factores Externas (EFE) ................. 97Tabla N4.14 Proveedores por categora ........................................................ 99Tabla N4.15 Comisiones cobradas por las entidades recaudadoras.............101Tabla N4.16 Tasas de Inters promedio en moneda extranjera ....................106Tabla N4.17 Tasas de inters efectivas en los productos de vida con ahorro.......................................................................................................................107Tabla N4.18 Matriz de perfil competitivo ........................................

...............117Tabla N 5.1 Componentes del precio del seguro de vida ...........................

...125Tabla N 5.2 Valores actuales que rigen los criterios tcnicos en los seguros devida en Rmac Seguros ..................................................................................126Tabla N 5.3 Criterios tcnicos para el clculo de las reservas de los segurosde vida ...........................................................................................................128Tabla N 5.4 Productos de vida y su problemtica .........................................129Tabla N 5.5 Productos de vida y su problemtica (continuacin) ..................130Tabla N 5.6 Productos de seguros de vida actualmente ofrecidos por Rmac

Seguros a personas .......................................................................................131


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Tabla N 5.7 Productos de seguros de vida actualmente ofrecidos por RmacSeguros a Empresas ......................................................................................132Tabla N 5.8 Factores clave de la cadena de valor de Rmac Seguros ..........173Tabla N 5.9 Valorizacin de procesos con factores clave .............................174Tabla N 5.10 Matriz de evaluacin de factores internos (EFI) .......................180Tabla N 6.1 Proyeccin de crecimiento en primas ........................................195Tabla N7.1 Matriz FODA ..............................................................................200Tabla N7.2 Factores de ventaja competitiva .................................................209Tabla N7.3 Factores de fortaleza financiera .................................................210Tabla N7.4 Potencial de utilidades por industria ...........................................211Tabla N7.5 Indicador de solvencia para empresas de seguros a nivel mundial.......................................................................................................................212Tabla N7.6 Indicador de solvencia para empresas de seguros a nivel nacional......................................................................................

.................................212Tabla N7.7 Factores de fortaleza de la industria ................................

...........213Tabla N7.8 Factores de estabilidad del entorno ............................................214Tabla N7.9 Posicin relativa en el mercado de las rentas de jubilacin ........217Tabla N7.10 Posicin relativa en el mercado de Vida en grupo ....................217Tabla N7.11 Posicin relativa en el mercado de vida individual ....................217Tabla N7.12 Posicin relativa en el mercado de seguros previsionales ........218Tabla N7.13 Tasa de crecimiento de Vida en grupo .....................................219

Tabla N7.14 Tasa de crecimiento de rentas de jubilacin .............................219Tabla N7.15 Tasa de crecimiento de vida individual .....................................220Tabla N7.16 Tasa de crecimiento de seguros previsionales .........................220Tabla N7.17 Tabulacin de la matriz BCG ....................................................222Tabla N7.18 Matriz Interna y Externa ...........................................................224Tabla N 7.19 Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica ...................227Tabla N 7.20 Seleccin de estrategias segn criterio de RUMELT ...............230

Tabla N 7.21 Alineamiento de estrategias a Objetivos de largo plazo ...........234Tabla N7.22 Aporte de estrategias a los OLP ...............................................235Tabla N 8.1 Establecimiento de medidas de desempeo por reas 1...........246Tabla N8.2 Establecimiento de medidas de desempeo por reas 2 ............247Tabla N 8.3 Enfoque estratgico para la toma de segmentos .......................254


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Tabla N 8.4 Proyeccin de la poblacin en Lima - 2005 ...............................258Tabla N 8.5 Estimacin de la demanda potencial .........................................259Tabla N 8.6 Segmentos de clientes y % de participacin en el mercadopotencial ........................................................................................................259Tabla N 8.7 Estimacin de costos para implementacin ...............................263Tabla N 8.8 Parmetros utilizados para evaluar la generacin de valor ........265Tabla N 8.9 Flujos para la determinacin del valor sin plan estratgico ........266Tabla N 8.10 Flujos para la determinacin del valor con aplicacin de planestratgico .....................................................................................................267Tabla N 8.11 Costo promedio ponderado del costo de capital ......................268Tabla N 8.12 Generacin de valor ................................................................268Tabla N 8.13 Sensibilidad y Manejabilidad de los manejadores de valor ......269Tabla N 9.1 Relacin de accionistas de Rmac Seguros con porcentajes departicipacin superior al 5% ...........................................................................280Tabla N 9.2 Miembros del directorio de Rmac Seguros ..............................

.281


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AGRADECIMIENTO

A nuestro Asesor Alfredo Graham, a nuestros maestros en CENTRUM y a laspersonas que en Rmac Seguros nos brindaron la informacin necesaria paradesarrollar la tesis


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RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo desarrolla una propuesta de valor en el mbito del mercadode seguros de vida para ser implementada en Rmac Seguros, permitiendoasegurar a la empresa la sostenibilidad de su liderazgo a travs del incrementode su participacin en el mercado y la fidelizacin de sus clientes.

Las condiciones en las que se desarrolla la industria de seguros en el mundo yen el Per en particular, como la sptima en volumen de primas a nivellatinoamericano ofrece un mercado reducido bajo las condiciones tradicionalesde comercializacin; en estas condiciones la propuesta de valor que sedesarrolla se sustenta en la formulacin de la estrategia sobre la base de unconcepto de negocio diferenciador el cual se desarrollar impulsando ypriorizando recursos para las reas de excelencia que el concepto de negociorequiere (Investigacin y desarrollo y Fidelizacin) para atender un mercado declientes personas bajo una perspectiva innovadora. En complemento, sedesarrolla la definicin del mercado mediante el anlisis de los clientes y laidentificacin de necesidades que se lograr impulsando estrategias quedesarrollen los factores crticos de xito.


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1. CAPITULO I INTRODUCCIN

CAPITULO I

INTRODUCCIN


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1.1. Objetivo

La presente tesis; PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA RMACSEGUROS es una propuesta de valor realizado para la empresa RmacSeguros (cuya actividad econmica principal, se desarrolla en la industriaaseguradora del mercado nacional) con orientacin a los seguros de vida.

Los resultados de esta propuesta se sustentan en el anlisis de lainformacin recopilada dentro del marco terico del proceso de planeamientoestratgico, descrito en el acpite 1.5.

1.1.1. Oportunidad de negocios a investigar

La venta de seguros de vida en segmentos del mercado que no sonatendidos debidamente por las compaas de seguros, entre ellas, RmacSeguros, El aprovechamiento de esta oportunidad se sustenta en laadecuacin de la organizacin y el desarrollo de las reas de excelenciaclaves para que la empresa pueda desarrollar productos, servicios deatencin y de fidelizacin a clientes en base a la identificacin denecesidades, generando de esta manera una oferta de productos, queotorgue a Rmac Seguros la oportunidad de consolidar su liderazgo en el

mercado.1.1.2. Objetivo General

El objetivo general del presente trabajo es explorar la oportunidad denegocios para Rmac Seguros, bajo la perspectiva metodolgica de la


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administracin estratgica en sus etapas de formulacin, implementacin yevaluacin, que ofrezca a la compaa la oportunidad de alcanzar losobjetivos estratgicos planteados.

1.1.3. Objetivos Especficos

Plantear estrategias para la compaa Rmac Seguros identificando lasnecesidades que no son cubiertas actualmente, proponiendo una oferta deproductos para que los diferentes segmentos de clientes prefieran la ofertade Rmac Seguros en la lnea de productos de seguros de Vida.

Desarrollar, en el marco del planeamiento estratgico para Rmac Seguros,propuestas que conduzcan a consolidar la posicin de la compaa RmacSeguros a partir del crecimiento en el rubro de Seguros de Vida, mediante elconocimiento de las necesidades existentes en el mercado y la aplicacin deprincipios de calidad en el servicio necesarios para desarrollar la fidelizaciny satisfaccin de los clientes en consonancia con los objetivos planteadospor el directorio de Rmac Seguros as como sus declaraciones de visin ymisin a nivel corporativo.

Proponer un marco general para la implementacin de indicadores degestin para la evaluacin de las estrategias propuestas que conduzcan aconcretar la propuesta de valor, basndose todo ello en la formulacin de

una nueva visin, misin, objetivos y polticas para Rmac Seguros.


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1.2. Alcance

La elaboracin del presente planeamiento estratgico, de manera general ala compaa Rmac Seguros, especficamente su divisin de seguros de viday a las lneas de productos que administra, considerando comocompetidores, a Pacfico Grupo Asegurador y al resto de las compaas deseguros que operan en el rubro en funcin a su participacin en el mercadonacional

En consecuencia, para efectos de anlisis nivel macro, se tomar en cuentala informacin de Rmac Seguros a nivel compaa lo cual incluye un breveanlisis del entorno en el cual se desarrolla.

1.3. Limitaciones

Sin pretender restar mritos al desarrollo de la presente tesis se mencionana continuacin las condiciones que limitaron su elaboracin:

- El acceso a informacin confidencial de Rmac Seguros- Acceso limitado de informacin del las empresas de seguros en el Per- La investigacin de mercado desarrollada con alcance poco profundo porlimitaciones econmicas

1.4. Base Legal

La actividad econmica de todas las empresas que operan en el sectorfinanciero en el mercado peruano incluida la industria de los seguros, seencuentra regulada y supervisada segn el texto concordado de la leygeneral del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgnica de la


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Superintendencia de Banca y Seguros - Ley 26702 publicada el 6 deDiciembre de 1996 que desde su promulgacin a la fecha ha tenido lasmodificaciones que se muestran en la siguiente relacin:

- Ley No. 27008 del 04 de Diciembre de 1998- Ley No. 27102 del 05 de mayo de 1999- Ley No. 27287 del 17 junio del 2000- Ley No. 27299 del 06 de Julio del 2000- Ley No. 27331 del 27 de Julio del 2000- Ley No. 27584 del 06 de Diciembre del 2001- Ley No. 27603 del 20 de Diciembre del 2001- Ley No. 27682 del 08 de Marzo del 2002- Ley No. 27693 del 11 de Abril del 2002- Ley No. 27851 del 21 de Octubre del 2002- Ley No. 27964 del 17 de Mayo del 2003- Ley No. 28184 del 09 de Febrero del 2004- Ley No. 28306 del 06 de Julio del 2004

Parte de las actividades de las empresas de seguros se realizan en torno alSistema Privado de Pensiones con la venta de plizas de rentas de

jubilacin por vejez y jubilacin anticipada, as como la cobertura deinvalidez y sobrevivencia que contratan las Administradoras de Fondos dePensiones (AFPs). Estas actividades son normadas y reguladas segn laLey del Sistema Privado de Pensiones aprobado con el Decreto Supremo054 97 EF y su Reglamento mediante el DS 004-98-EF.


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1.5. Marco Terico

El proceso de planeamiento estratgico que se desarrolla, sigue la propuestametodolgica que propone Fred David en su libro Conceptos deAdministracin Estratgica1 y que se esquematiza en la Figura N 1.1alineando las capacidades de la organizacin con las demandas del entornopor medio de tres etapas; la formulacin, implementacin y evaluacin de lasestrategias que permitan a la organizacin formular y alcanzar sus objetivos.

1 DAVID Fred, Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico, Prentice Hall, 2003, Pg5

2 MINTZBERG Henry, El proceso estratgico conceptos, contextos y casos

Durante el desarrollo de este proceso de planeamiento estratgico, seutilizan aportes de autores que, nos proveen de herramientas y conceptosque facilitan su desarrollo. Estos autores son Michael Porter (de quien setoman la herramientas Cadena de Valor, el Anlisis de las Cinco Fuerzasy el Diagrama de Relacin Causal) para las etapas de anlisis externo einterno y Henry Mintzberg2 (de quien aplicamos conceptos estrategia yestructura en la empresa, la organizacin diversificada) en el aspecto dediseo organizacional que aplica a las etapas de anlisis interno y deimplementacin.

Por otro lado, la evaluacin del mercado segn los estilos de vida as comodel potencial del sector de trabajadores independientes propuesto porRolando Arellano,3 se ha utilizado para la evaluacin de las posibilidades dedesarrollo del mercado de Lima Metropolitana.

De manera complementaria, en el presente trabajo, se utilizarn conceptosque propone Michel Robert, que nos mencionan que el proceso de reflexin


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3 ARELLANO, Rolando y BURGOS David, Ciudad de los Reyes, de los Chvez, losQuispe..... Lima, Arellano Investigacin de Marketing, 2004, Pg. 252

4 DAVID, Fred, op. cit, Pg. 26

5 ROBERT, Michel y DIAZ, Carlos, Estrategia pura y simple, Mxico, McGraw Hill,2000, Pg.66

estratgica es la base con la que se elabora el perfil estratgico de laorganizacin4.

El desarrollo de este proceso nos conduce a la identificacin de un conceptoimportante que es el de la Fuerza Impulsora de toda organizacin, vale decir,aquel componente que la impulsa hacia ciertos clientes, productos omercados, una fuerza singular que la distingue de cualquier otraorganizacin y le proporciona una identidad particular.5 tal como se muestraen el acpite 5.16 - La fuerza impulsora. Para que esta fuerza resultesingular, debe estar acompaada de las reas de excelencia que se debendesarrollar a niveles superiores que los de la competencia.


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Figura N 1.1 Modelo integral de la direccin estratgica

AuditoriaexternaAuditoriaexternaDeclaracionesde Visin yMisinEstablecimientode Objetivos deLargo PlazoCreacin,Evaluacin ySeleccin deEstrategiasImplementacinde Estrategias,asuntosrelacionados conla gerenciaImplementacinde Estrategias,asuntosrelacionados conla mercadotecnia,finanzas,contabilidad, I+Dy sistemas de

informacingerencialMedicin yevaluacin delrendimientoFormulacinEstratgicaImplantacin dela EstrategiaEvaluacin dela Estrategia

Fuente: DAVID Fred, Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico, Prentice Hall, 2003, Pg. 14,


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El concepto de la Fuerza Impulsora, unida a un proceso de segmentacindel mercado mediante la utilizacin del llamado Cuadrado Estratgicopropuesto por Jorge Vasconcellos6, nos ayudar a identificar la propuesta devalor que desarrollaremos.

6 VASCONCELLOS Jorge, Los seores de la guerra, Espaa, 2001, Ed. Daz de Santos,Pg 149 - 173


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2. CAPITULO II SITUACIN

CAPITULO II

SITUACIN


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2.1. Descripcin general de los seguros

Desde el inicio de la civilizacin, el hombre ha intentado eliminar el riesgo enlas diferentes actividades que realiza, este hecho se evidencia en losacuerdos de los mercaderes para constituir fondos comunes que lespermitiesen recuperarse, al menos en forma parcial, de las prdidas aconsecuencia de tormentas o naufragios en los viajes que realizaban.

Con el transcurrir de los aos la necesidad de proteccin contra el riesgoinicialmente aplicable a las mercaderas o al comercio, se traslad a laproteccin de la vida, la salud y adicionalmente a los bienes. Esta actividad,que deriv en una especializacin, es considerada el origen de la industriadel seguro.7

7 RIMAC SEGUROS, Memoria por los 100 aos de Rmac Seguros, 1996, Pg. 6

8 Secretara de Hacienda y Crdito Pblico .- Perspectivas del sector asegurador, MxicNov 2003

9 CONCHA SUREZ-LLANOS, Nociones tcnicas del seguro de vida, 1997, Editorial AXA

Aurora Ibrica Pg. 6La actividad aseguradora, al requerir respaldo a los riesgos que asume,genera fondos que al ser orientados a la inversin, contribuyen a lograrahorro estable y de largo plazo, as como intermediar dicho ahorro haciaproyectos de inversin, contribuyendo de esta manera, con el crecimiento dela economa que se sustenta en la acumulacin de capital fsico y humano.8

Concha Surez-Llanos9 en la publicacin Definiciones tcnicas del segurode vida indica que el seguro sobre la vida, nace como una frmula deahorro que hace frente, con una cobertura econmica, a dos riesgos ocontingencias principales:


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- El caso de fallecimiento que se refiere al problema de ingresos y nivel devida que supone la muerte de determinada persona que se asegura ycuyo aporte econmico deja de percibirse.- El de supervivencia o contingencias de la misma (la jubilacin, lanecesidad de dinero en un momento determinado de la vida, prdida delempleo y otras que pueden justificarse en funcin de los criterios deinters asegurable y que se evalan durante el proceso de venta ysuscripcin)

Esta variedad de necesidades cubiertas es la base que utilizan lascompaas de seguros para realizar una oferta de productos en el mercado.

2.2. La actividad de una compaa de seguros

Una compaa de seguros es aquella que tiene por objeto celebrar contratosmediante los cuales se obliga, dentro de ciertos lmites y a cambio de unaprima, a indemnizar un determinado dao, o a satisfacer un capital, unarenta u otras prestaciones pactadas, en el caso de ocurrir un determinadosuceso futuro e incierto.10

10 Ley general del sistema financiero y del sistema de seguros y orgnica de laSuperintendencia de Banca y Seguros - ley N 26702, Pg. 157

En particular, y alineando dicha definicin al objeto de la tesis, los segurosde vida son aquellos que tienen como cobertura principal, los riesgos quepuedan afectar a la persona del asegurado en su existencia. Tambin seconsiderarn comprendidos dentro de este ramo los beneficios adicionalesque, basados en la salud o en accidentes personales, se incluyan en plizasregulares de seguros de vida que tengan como base los planes de


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pensiones relacionados con la edad, jubilacin o retiro de personas yaquellos derivados de los regmenes previsionales. No incluye los segurosque tengan como cobertura principal, los riesgos por accidentes yenfermedades que no comprendan la cobertura de la existencia delasegurado.11 De una forma genrica podemos decir que los seguros de vidaresponden a la necesidad de mantener el nivel de vida alcanzado por laspersonas.

11 Ley general del sistema financiero y del sistema de seguros y orgnica de laSuperintendencia de Banca y Seguros - ley N 26702, Pg. 158

12 CONCHA SUREZ-LLANOS, op. cit. Pg. 2

Si definimos el nivel de vida como la forma de vivir derivada de los ingresosque las personas son capaces de generar, ste puede verse afectado tantopor una disminucin de ingresos, por ejemplo el fallecimiento o la jubilacin;como por un aumento de gastos derivados de una enfermedad, o por laprdida de valor del ahorro acumulado si no se obtiene de l una rentabilidadadecuada12.

Desde esta perspectiva, el enorme potencial del seguro en la sociedadactual, es el motivo por el que se sitan en el centro de la actividadeconmica, apareciendo, en muchos casos, como la solucin a graves

problemas sociales tales como el futuro de las pensiones pblicas o lasmedidas fiscales para el fomento del ahorro privado no especulativo.

De acuerdo a Clasificacin Industrial Internacional Uniforme (CIIU), lasactividades que desarrollan las compaas de seguros se muestran en laFigura N 2.1


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Figura N 2.1 Codificacin CIIU para compaas de seguros

Secc

Div

Gpo

Cl

Apt

Descripcin de actividad econmica

J

66

0

FINANCIACION DE PLANES DESEGUROS Y DE PENSIONES, EXCEPTOLOS PLANES DEL IPSS

1

PLANES DE SEGUROS DE VIDA

01

SEGURO DE VIDA Y OTROS


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02

OTROS TIPOS DE SEGURO A LARGOPLAZO

3

PLANES DE SEGUROS GENERALES

01

SEGURO CONTRA ACCIDENTES

02

SEGURO CONTRA INCENDIO

03

SEGURO CONTRA PERDIDASPECUNIARIAS


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04

SEGURO DE AUTOMOVILES

05

SEGURO DE COSAS

06

SEGURO DE RESPONSABILIDAD CIVIL

07

SEGURO DE TRANSPORTE

08

SEGURO MARITIMO Y AERONAUTICO


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09

SEGURO MEDICO

10

SEGUROS DIVERSOS

Fuente INEI.- Cdigos de actividades econmicas, [En lnea], http://www.inei.gob.pe

Rmac Seguros que se desempea en la industria de seguros del Per tienecomo actividad econmica principal la de comercializacin de segurosgenerales (J6603)13 y como actividad econmica secundaria lacomercializacin de seguros de vida (J6601).

13 SUNAT, http://www.sunat.gob.pe/cr/crS01Alias [En lnea] 22/01/2005

2.3. Situacin actual de Rmac Seguros

Rmac Seguros, desde 1993 se mantena en el mercado como la segundaen participacin hasta el ao 2004 en que por primera vez alcanz la mayorparticipacin del mercado de seguros en el Per frente a su principal

competidor; Pacfico Grupo Asegurador (Incluye Pacfico Seguros y Pacfico


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Vida); esta tendencia que se muestra en la Figura N 2.2 y Figura N 2.3 sesustenta en la implementacin de estrategias tales como:

- Adquisicin de otras compaas o carteras de seguros- Incremento de la produccin en cada uno de sus ramos- Liderazgo desde un inicio en los nuevos productos que han idoapareciendo en los ltimos aos.

Figura N 2.2 Evolucin de la de la participacin en el mercado de seguros peruano(primas)

-200 000400 000600 000800 0001 000 0002 001 2 002 2 003 2 004AosPrimas

Miles de Nuevos solesRmac SegurosPacfico Peruano Suiza + Pacfico VidaFuente: Superintendencia de Banca y Seguros, 2004 [en lnea], www.sbs.gob.pe

La bsqueda del liderazgo en la participacin de mercado por parte deRmac Seguros ha estado acompaada del crecimiento en rentabilidadtcnica y de una disminucin de la siniestralidad retenida sobre todo, en losdos ltimos aos tal como lo muestra la Figura N 5.36.


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Finalmente, mediante la encuesta realizada por la Empresa APOYO S.A. enJulio del ao 2003, se demuestra que el nivel de fidelizacin de los clientesde Rmac Seguros es inferior al que posee Pacfico Grupo Asegurador(Figura N 4.35), lo cual indica que el la participacin en el mercado queposee actualmente Rmac Seguros, podra verse afectada significativamenteante una eventual migracin de sus clientes hacia los competidores.

2.4. Estructura actual de Rmac Seguros

Bajo la razn social de Rmac Seguros Compaa de Seguros y Reaseguros,la empresa desarrolla todas sus actividades de seguros; los de RiesgosGenerales y de Vida.

Figura N 2.4 Organigrama general de la compaa

Fuente: Rmac Seguros Julio 2004DIRECTORIORMAC INTERNACIONALGERENCIAGENERAL ADJUNTAPedro FlechaAUDITOR GENERALElisa TamGERENTE DE DIVISINDE CONTRALORAJorge OrtechoGERENTE DE DIVISINDE NEGOCIOS RR. GG. y

VEHCULOSAlvaroTapiaGERENTE DE DIVISINDE NEGOCIOS VIDA ySALUDFrancisco HenrquezGERENCIA DE DESARROLLOORGANIZACIONALEduardo MayoGERENTE DE DIVISINCOMERCIAL EMPRESASJuan BrignardelloGERENTE DE DIVISINCOMERCIAL PERSONASEdwin BaudtsGERENCIA INVERSIONESJos MartnezGERENTE DE DIVISINSERVICIO AL CLIENTEAlfonso BrazziniDIRECTOR GERENTE GENERALAlex Fort BresciaDIRECTORIORMAC INTERNACIONALGERENCIAGENERAL ADJUNTAPedro FlechaAUDITOR GENERAL

Elisa TamGERENTE DE DIVISINDE CONTRALORAJorge OrtechoGERENTE DE DIVISINDE NEGOCIOS RR. GG. yVEHCULOSAlvaroTapiaGERENTE DE DIVISINDE NEGOCIOS VIDA ySALUDFrancisco HenrquezGERENCIA DE DESARROLLOORGANIZACIONALEduardo MayoGERENTE DE DIVISINCOMERCIAL EMPRESASJuan BrignardelloGERENTE DE DIVISINCOMERCIAL PERSONASEdwin BaudtsGERENCIA INVERSIONESJos MartnezGERENTE DE DIVISINSERVICIO AL CLIENTEAlfonso BrazziniDIRECTOR GERENTE GENERALAlex Fort Brescia


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Para dar soporte a negocios diferentes y especializados, la empresa seorganiza tal como muestra la Figura N 2.4 donde el desarrollo,administracin y gestin de los productos son asumidos por las unidades denegocios especializadas que tienen como respaldo a las dems unidades dela organizacin

2.5. Visualizacin de cambios en Rmac Seguros

Las fuentes de cambio que se prevn en Rmac Seguros y que se debenconsiderar en el planeamiento estratgico son las siguientes:

- Las tendencias de mercado que desarrollan nuevos canales para lacomercializacin de los seguros como son las colocaciones de segurospor medio de empresas comerciales y financieras.- La identificacin de los estilos de vida que se asocian con el desarrollo demercados y segmentacin de clientes.- El desarrollo del mercado de rentas de Jubilacin es una fuenteimportante de atractivo para empresas de seguros pudiendoaprovecharse la venta cruzada o desarrollo de mercados afines al derentas de jubilacin.- Uso intensivo de tecnologa en la industria de los seguros como son el

proceso de segmentacin de clientes, uso de herramientas WEB parafidelizacin de clientes y para fortalecer integracin con corredores.- Cambio en la metodologa de administracin y control del riesgo deoperacin basado en el desarrollo a nivel de organismos de supervisinde empresas de seguros el acuerdo de control de riesgo Solvencia II.


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- Adecuacin de la organizacin buscando mejorar el posicionamiento dela compaa en el mercado mediante el desarrollo del concepto deservicio al cliente.

De las fuentes de cambio mencionadas, hemos priorizado aquellas fuentesque se consideran las ms importantes como son los criterios de desarrollode canales, desarrollo de mercados, utilizacin intensiva de la tecnologa, eldesarrollo de la cultura de servicio al cliente y la fidelizacin de clientes.


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David menciona que la elaboracin de una declaracin de visin seconsidera a menudo como el primer paso a seguir en el planeamientoestratgico, precediendo incluso al desarrollo de una declaracin de lamisin. Esta visin debe desarrollarse como respuesta a la pregunta ququeremos llegar a ser? con la participacin de la mayor cantidad de gerentesposible.14

Asimismo, David define a la misin como una declaracin que impulsa a losestrategas a considerar la naturaleza y el alcance de las operacionesactuales y a evaluar el atractivo potencial de los mercados y las actividadesen el futuro.15

En ese orden de ideas se interpreta a la misin como el impulsor que llevara la organizacin desde la situacin actual a la situacin planteada por lavisin, por lo que se vislumbra la necesidad que el enfoque del presenteplaneamiento estratgico tome en cuenta los cambios en el entorno y larpida adaptacin que Rmac Seguros debe realizar en consecuencia, nodesde una posicin de respuesta pasiva a dichos cambios, sino desde unaposicin proactiva que le permita anticiparse a los futuros acontecimientos ypredeterminar hacia dnde quiere llegar.

Esto exige a los directivos de Rmac Seguros a pensar estratgicamente,con apertura al cambio, a la reflexin, al fortalecimiento de la empresa, a lacapacidad de adaptacin y a la innovacin de toda la organizacin medianteel desarrollo de la propuesta de valor elevando, de esta manera, sucompetitividad.


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14 DAVID, Fred, op. cit. Pg. 9, 56

15 DAVID, Fred, op. cit. Pg. 10

16 DAVID, Fred, op. cit. Pg.240, 241

Declaracin de valores y las polticas

Dado que la implementacin del planeamiento estratgico se basa en losindividuos que conforman la organizacin para simplificar la solucin deproblemas y guiar la implementacin de estrategias, esta base o principioque sustentan el comportamiento de los individuos en la organizacin, sonlos valores.

Al respecto, la cultura de la organizacin suministra a los miembros de lainstitucin una manera de entender e interpretar los acontecimientos ysmbolos, pero adems proporciona sentido al encarnar, en una declaracinde valores y polticas, las guas que requiere la organizacin. Por lo tanto lacultura de la organizacin es una de las caractersticas ms importantes queconsideran las empresas exitosas en la actualidad16.

3.1. Visin actual

La declaracin de visin de Rmac Seguros, a nivel compaa, es lasiguiente:

Ser el proveedor de proteccin y bienestar preferido por las empresas y laspersonas en los mercados en que participamos

Esta definicin de visin que si bien es ambiciosa e impulsa a ser lderes, nodefine un horizonte de tiempo ni proyecta un alcance geogrfico y tal comoest planteada, se puede considerar como el ideal de todas las compaasde seguros


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propuesta de valor que se desarrollar utilizaremos la idea del concepto denegocio propuesta por Robert.17

17 ROBERT, Michel y DIAZ, Carlos, op. cit. Pg.66


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4. CAPTULO IV.- EVALUACIN EXTERNA Y ANLISIS DE LACOMPETENCIA

CAPTULO IV

EVALUACIN EXTERNA Y ANLISIS DE LA COMPETENCIA


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4.1. Auditora externa

La Auditora externa se realiza como parte de la etapa de formulacin de laestrategia, especficamente, se refiere a la evaluacin del entorno con elobjetivo de identificar las oportunidades y las amenazas clave que confrontala empresa, de manera que los gerentes sean capaces de formularestrategias defensivas u ofensivas que permitan aprovechar lasoportunidades y reducir el impacto de las amenazas potenciales18. Debido aque los mercados e industrias en todo el mundo pasan por cambiosacelerados y de gran impacto, esta parte del proceso estratgico ha tomadoimportancia vital.19

18 DAVID, Fred, op. cit., Pg. 80

19 Ibid, Pg. 113

Los factores o fuerzas que se evalan como parte de la auditora externa seagrupan en cinco categoras: econmicas, sociales, culturales, demogrficasy ambientales, polticas gubernamentales, tecnolgicas y competitivas.

4.2. El mercado mundial de Seguros

El mercado de seguros en el mundo se estructura en torno a dos grandesejes: seguros generales y seguros de vida, de los cuales cerca del 60% delnegocio de seguros generales est orientado a grandes empresas deenerga o minera y sus tarifas dependen exclusivamente de la industriareaseguradora mundial.

Eventos ocurridos en los ltimos aos, como el atentado del 11 de setiembredel 2001 en Estados Unidos, el del 11 de Marzo del 2004 en Espaa,


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desastres naturales (inundaciones, terremotos, heladas, etc.) que afectan adiferentes regiones del globo, han servido para recordar la utilidad delseguro, pese a ello, millones de clientes en el mundo carecen de unaadecuada proteccin a travs de seguros de vida frente a la muerte, como loconfirma el ltimo estudio Sigma / SWISS RE de Abril del 2004. En esteinforme, que analizan los mercados de Alemania, Australia, Estados Unidos,Italia y Taiwn, se han elaborado proyecciones que proponen que en estosmercados, numerosas familias no tienen cobertura suficiente para mantenerel nivel de vida debido a las diferencias que existen entre, los recursosnecesarios y los disponibles para mantener el nivel de vida de lossupervivientes tras la muerte del principal sostn del hogar.20

20 SIGMA, Cobertura para casos de fallecimiento Swiss Re, Sigma N 04/2004, Pg. 23

Por otro lado, las empresas del sector seguros, enfrentan un mercadocambiante y globalizado en el que las necesidades de los clientes hancambiado as como la competencia, pues, compaas de seguros y bancos,se han convertido en competidores, cuyo enfoque radica en el cliente y eldesarrollo de nuevos canales de distribucin.

Respecto al tamao de los mercados de seguros a nivel mundial, losmercados norteamericano, europeo y asitico, concentran el 95% de lasprimas que se emiten por concepto de seguros, la cuota de participacin de

cada mercado se muestra en la Figura N 4.1.


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Figura N 4.1 Cuota de mercado en la industria de seguros

North America38%Western Europe34%Japan16%South and East Asia7%Middle East0%Latin America1%Oceania2%Central and EasternEurope1%Africa1%

Fuente: Suiza de reaseguros, https://entry.swissre.com/webapp/srportal/sigma/download,1/12/2004 [En lnea]

En la Figura N 4.2 se muestra la relacin entre el grado de consolidacinque tiene la industria del seguro y la penetracin en los diversos mercados anivel mundial, en este grfico se presenta informacin el consumo per cpita

del mercado asegurador. De esta informacin, se puede destacar que losmercados con menor consumo de seguros (vida y no-vida) per cpita, sonAmrica latina, el Medio Oriente, Sur y Este de Asia y frica. El consumo deseguros de vida por persona en Amrica latina para el 2003 ha sido de 30US$ frente a los US$ 3003 que consume en promedio el ciudadanoJapons.

Consumo per cpita - Seguros no vida0500100015002000North AmericaWestern EuropeJapanOceaniaLatin AmericaMiddle EastSouth and East AsiaAfricaUS$ / personaFigura N 4.2 Consumo de seguros a nivel mundial

Consumo per cpita - Seguros de vida01000200030004000JapanNorth AmericaWestern Eur

opeOceaniaSouth and East AsiaLatin AmericaAfricaMiddle EastUS$ / persona

Fuente: SIGMA N 6 2001, Suiza de reaseguros, 2001


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La variacin de las primas en el mercado asegurador a nivel mundial, comose puede ver en la Figura N 4.3, ha tenido un comportamiento creciente conun promedio de 3.6% en los ltimos 10 aos, en donde los seguros de vida,a pesar de no haber registrado un crecimiento comparable a las primas deseguros no vida, ha mostrado la misma tendencia creciente.

Figura N 4.3 Crecimiento porcentual de los seguros en el mundo

-5.00.05.010.015.020.025.019801985199019952000AosVariacin % de primasNo-vidaVidaTotal

Fuente: Suiza de reaseguros, https://entry.swissre.com/webapp/srportal/sigma/download,1/12/2004 [En lnea]

Profundizando en esta informacin estadstica y al contrario de la tendencia

mostrada en el grfico anterior, en la segunda mitad de la dcada de los 90,la cantidad de dinero que se destinaba a la proteccin especfica en caso defallecimiento disminuy, pues las ventas se destinaron a otros productos queincluyen poca proteccin en caso de fallecimiento, destinando una fraccin


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mayor a los componentes financieros o de inversin en estos productos,entre ellos, los productos de ahorro. 21

21 SIGMA, op. cit. Pg. 5

22 Ibd. Pg. 5

Segn informacin presentada por Swiss RE, los factores que impulsan oreprimen el desarrollo de los productos de ahorro mencionados lneas arriba,estn prcticamente neutralizadas, por un lado, por las personas quenecesitan adquirir productos que generen ahorro en complemento a losplanes de previsin vigentes en cada pas o cubriendo la crisis por la queatraviesan los planes de previsin estatales, mientras que por otro lado, larentabilidad de los productos de ahorro que se reduce por las bajas tasas deinters as como por nuevas regulaciones, generando un efecto inhibidorsobre las ventas. En ese sentido, los productos que ofrecen proteccindirecta en caso de fallecimiento, presentan slidas perspectivas decrecimiento dadas las grandes brechas de proteccin existentes ennumerosos mercados.22

En el aspecto econmico a nivel mundial en el ao 2003, el crecimiento de laeconoma tuvo como protagonistas a los Estados Unidos y los pasesasiticos (en especial India y China), siendo China el que mayor impacto ha

generado a nivel global, constituyndose como un importante demandantepara la regin Latinoamericana.

4.3. Organizacin On Demand para empresas de seguros

La investigacin que ha desarrollado IBM respecto a la industria de seguros,identifica la evolucin de empresas organizadas por divisiones a empresas


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que atienden a la necesidad del entorno con una estructura porcomponentes o unidades de operacin que pueden atender diferentes lneasde negocio como una forma de optimizar el gasto y mejorar el rendimientode la organizacin con modelos de procesos que no se enfocan en laeficiencia de los costos de por s.

Figura N 4.4 Evolucin de la empresa a una empresa on demand

Fuente: IBM, On Demand for the Insurance IndustryOptimizar silos1985 -1995Consolidar empresas1995 al presente2000 al presenteComponentesVirtualesPresente y futuroNivel de virtualizacinTiempoEconomasde escalaOptimizacin decostos en laempresaFlexibilidad y velocidadpara responder almercadoVariable yadaptableCapacidad de EvolucinOptimizar silos1985 -1995Consolidar empresas1995 alpresente2000 al presenteComponentesVirtualesPresente y futuroNivel de virtualizacinTiempoEconomasde escalaOptimizacin decostos en laempresaFlexibilidad y velocidadpara responder al

mercadoVariable yadaptableCapacidad de Evolucin

Este modelo, busca desarrollar una capacidad de integrar procesos tanto alinterior de la organizacin como en el entorno generando en la organizacinla capacidad de optimizar una combinacin de procesos que desarrolla lapropia organizacin y otra que, plenamente integrada como proceso denegocio, tiene un soporte externo al no ser considerada como actividad core.


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- El desarrollo de la capacidad de responder rpidamente a lasnecesidades del mercado as como las necesidades de todos losstakeholders;- La capacidad de adaptar su estructura de costos y procesos, a altosniveles de productividad, control de costos y eficiencia;- La necesidad de estar preparado para los cambios y amenazas delmercado, sin importar su naturaleza.24

Figura N 4.6 Propuesta de estructura por componentes para una empresa de seguros

InfraestructuraDesarrollocomercialDistribucinOperacionesProcesamientoGerencia de riesgoy finanzasServicios deautomatizacinpara la fuerza deventasManejo decampaasInformacin paraclientesAnlisis declientesControl financieroTesoreraCrditos y cobranzasControl de fraudesGestin y monitoreodel riesgoControl comercialManejo de efectivoGestin de activosConsejera legalAuditoraAdministracin

de contactosAdministracinde contenidosOferta deproductosGestin decanalesReclutamiento yretencinEducacin decanalesCalificacinAdministracinde plizaFacturacinSuscripcinSiniestrosEvaluacinConfiguracinde productosReaseguros ycoasegurosAdministracin deintermediariosServicio alclienteNuevosnegociosProceso deendososGeneracin

de facturasGestin deinversionesProceso decomisionesAdministracinde proceso denegociosAdministracin derecursos humanosServicios decapacitacinAbastecimientoInstalaciones yoperacionesServicios desegurodadGestin delconocimientoSistemasDocumentos yformulariosPlaneamientoestratgicoNoestndarestndarPreferenteLneascomercialesPequeaempresaInfraestructura

DesarrollocomercialDistribucinOperacionesProcesamientoGerencia de riesgoy finanzasServicios deautomatizacinpara la fuerza deventasManejo decampaasInformacin paraclientesAnlisis declientesControl financieroTesoreraCrditos y cobranzasControl de fraudesGestin y monitoreodel riesgoControl comercialManejo de efectivoGestin de activosConsejera legalAudit


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24 IBM, op. cit, Pg. 7



piezas del negocio se manejan independientes optimizando el costo de lasactividades core, el entorno operativo que aprovecha al mximo lascapacidades de computacin de la organizacin haciendo factible laintegracin de los procesos dentro y fuera de la organizacin a la vez que setraslada de un esquema de costos fijos a uno de costos variables y laposibilidad de independizar sus procesos25

Las aseguradoras que busquen los beneficios de convertirse en unaorganizacin matricial basarn su transformacin en la implementacin deun modelo de operacin basado en componentes, que permita elaprovechamiento de las competencias en toda la organizacin, integre lainfraestructura de toda la organizacin, genere la capacidad de expansin yadaptacin operativa, promueva la integracin de los procesos, tecnologa yorganizacin en la empresa, reduzca el riesgo y costo del cambio ymaximice el aprovechamiento de las economas de escala26.

Los componentes que destacan como un primer nivel en el modelo de

componentes para las empresas de seguros son:4.3.1. Distribucin

Integra todas aquellas actividades relacionadas a las interacciones con elcliente y que apoyan a la generacin de valor para el asegurado y laempresa.


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mencionadas para las empresas pequeas, le proporciona mayor flexibilidadpara servir mejor al cliente tanto interno como externo

4.4. El Mercado de Seguros en Latinoamrica

Tal como se observ en el acpite 4.2, Amrica Latina posee un mercadoasegurador comparativamente pequeo pero muy atractivo en lo querespecta al seguro de vida en particular, tomando como base el volumen deprimas que en el ao 2000 alcanz, en conjunto, aproximadamente unosUS$ 39,000 millones, lo que corresponde a una cuota del 2% en el PBI de laregin y del 1.6% en el negocio asegurador mundial.28

28 SIGMA, El seguro en Amrica Latina, Swiss Re Sigma N 2/2002, Pg. 3

29 SIGMA, op. cit. Pg. 3.

De dicho volumen, la mitad de las primas son atribuibles al seguro de daos,un tercio al seguro de vida y el resto al seguro de salud y accidentes detrabajo. En lo que respecta a la participacin de los pases, ms del 90% delnegocio de seguros se concentra en Argentina, Brasil, Chile, Colombia,Mxico y Venezuela. De estos pases, Mxico tiene la cuota ms importantede seguros de vida y Brasil lleva la delantera en los seguros de daos ysalud29.

No obstante lo sealado en el prrafo anterior, desde 1995 el verdaderomotor de crecimiento de la regin viene siendo el seguro de vida, pues elatractivo de este ramo, aun muy poco desarrollado, es atribuible sobre todoa las reformas de los sistemas de seguros de pensiones que se llevaron acabo en muchos pases de la regin, de las que se desprende un potencialde crecimiento estable para el mercado asegurador privado. Esto ya se ha


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observado en los ltimos aos, pues a excepcin de Brasil y Venezuela,donde el seguro social aun es estatal, las primas crecieron anualmente contasas de dos dgitos entre los aos 1995 y 200030.



Figura N 4.8 Distribucin de las primas de seguros en Amrica Latina

Latinoamrica y el CaribeBrazil36%Mexico26%Otros12%Argentina+8%Chile8%Venezuela+5%Colombia

5%Fuente: SIGMA.- Tomado del Reporte de Swiss Re, Sigma N 2/2002, p.7

En ese contexto, en el ao 2000, de los 22 pases de la regin, 15presentaron un volumen de primas superior a los US$ 100 millones y seis deellos (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Mxico y Venezuela), superaron ellmite de los US$ 1000 millones31 (ver Figura N 4.8 y Figura N 4.9).


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Figura N 4.9 Volumen total de primas en Amrica latina ao 2003

Fuente: Sigma.- Tomado del Reporte de Swiss RE 9/2003, Pg. 4Mxico: 10,920Guatemala:271Belice: n.d.El Salvador: 350Nicaragua: n.dHonduras: 160Repblica Dominicana: 400Costa Rica 318Panam: 388Venezuela: 2,158Guyana: nd.Surinam: nd.Guyana francesa: n.d.Brasil: 14,565Uruguay: 238Argentina: 3,293Paraguay: 78Colombia: 1,998Ecuador: 458Per: 873Bolivia: 84Chile: 3,396Mxico: 10,920Guatemala:271Belice: n.d.El Salvador: 350Nicaragua: n.dHonduras: 160Repblica Dominicana: 400Costa Rica 318Panam: 388Venezuela: 2,158Guyana: nd.Surinam: nd.Guyana francesa: n.d.Brasil: 14,565Uruguay: 238Argentina: 3,293Paraguay: 78Colombia: 1,998Ecuador: 458Per: 873Bolivia: 84Chile: 3,396

En lo que refiere a la produccin de seguros en el Per comparndola con laregin, donde podemos notar segn la Figura N 4.10 que en el 2003 laindustria de seguros en el Per fue la sptima en la regin y que Mxico yBrasil independientemente superan ampliamente al volumen total de primas

del resto de pases en la reginEn el aspecto econmico en el ao 2003 Amrica Latina registr unadisminucin de su actividad econmica en aproximadamente un 0.6% segn


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el CEPAL32, lo que se tradujo en una disminucin del PBI per cpita 2,1%por segundo ao consecutivo.

32 Comisin Econmica para Amrica Latina y El Caribe, Panorama Social de AmricaLatina y El Caribe 2003-2004, CEPAL, 2004, Pg. 47.

Figura N 4.10 Primas de seguro en Amrica Latina y el Caribe - 2003

Fuente: Suiza de reaseguros, [En lnea],https://entry.swissre.com/webapp/srportal/sigma/download, 1/12/2004Latinoamrica y el Caribe0200040006000800010000120001400016000BrazilMexicoChileArgentina+Venezuela+ColombiaPeruTrinidad andEcuadorJamaica*Bahamas*DominicanPanamaEl SalvadorCosta Rica

Barbados+GuatemalaUruguay*

4.4.1. Argentina

El sector asegurador, como es natural, no ha podido permanecer al margende la fuerte recesin econmica registrada en el ltimo trimestre del ao1998 en donde alrededor de 120 compaas cerraron sus operaciones y 40han iniciado procedimientos de liquidacin.33

Otro factor que ha afectado la situacin financiera de muchas compaasaseguradoras en Argentina, es la fragmentacin del mercado que ha llevadoa dichas compaas a realizar esfuerzos durante aos para mantener suscuotas de mercado, recurriendo incluso, a precios por debajo de los costesen algunos casos.


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33 MAPFRE, Boletn Estadstico del mercado asegurador Ao I N 1, FundacinMapfre/2002, Pg. 2

34 MAPFRE, op. cit., Pg. 3


En ese sentido y para evitar que el sistema asegurador se vea afectado porlos continuos cierres, a partir de la publicacin de una norma legal, a partirdel 3 de abril de 2002 la Superintendencia de Seguros Argentina posee unacapacidad legal mayor para intervenir en forma oportuna a las compaasque presentan problemas financieros.34

El mercado asegurador argentino es el tercero ms grande de Latinoamricay el nivel de concentracin de las primas es inferior al de otros pases, perocon una tendencia a incrementarse dado que los diez primeros gruposaseguradores concentran el 50% del mercado donde la presencia de capitalextranjero es tambin creciente en el mercado asegurador argentino, pueslas empresas extranjeras ubicadas dentro de los primeros 25 puestos delranking nacional, emiten ms del 36% de la produccin de un total que fuede aproximadamente US$ 10,500 Millones en el ao 200235, en estas

condiciones de manera complementaria, se puede observar que ladistribucin de las primas por tipo de riesgo presenta una proporcinmayoritaria de seguros no vida, segn se muestra en Figura N 4.11.


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Figura N 4.11 Distribucin de primas en el mercado Argentino - 2002

60.51%6.43%20.53%12.53%39.49%No vidaVida individualVida colectivoRentas vitalicias

Fuente: MAPFRE.- Boletn Estadstico del mercado asegurador Ao I N 1 FundacinMAPFRE/2002, Pg. 3

4.4.2. Brasil

Es el primer mercado asegurador de Latinoamrica gracias a ladesregulacin de la industria y la estabilidad de la economa, las mismas quepermitieron que el volumen de primas se incremente sustancialmente entrelos aos 1992 y el 2000, especialmente en los ramos de Vida y Salud.36



En el mercado brasileo de seguros operan 137 compaas, pero laconcentracin, al igual que en Argentina, es muy alta, pues las cincoprimeras controlan cerca del 50% del mercado, encontrando que en lasprincipales ciudades, como es el caso de Ro de Janeiro, el nivel deconcentracin es an mayor ya que la compaas brasileas, Bradesco y SulAmrica, controlan alrededor del 50% de la produccin de seguros en dichaciudad.37


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A pesar de la alta concentracin del mercado, los crecimientos del 15%obtenidos en los ltimos aos en el sector, permiten que nuevas compaastodava puedan ingresar al sistema, por ello se espera que la participacininternacional en la industria aseguradora brasilea aumente en los prximos

aos, la misma que en la actualidad es de aproximadamente un 30%repartindose un mercado que fue de aproximadamente US$ 15,300Millones de US$ en el 2002 con una participacin mayoritaria en el rubro novida, como muestra la Figura N 4.12

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