UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

CCSA - Centro de Cincias Sociais e Aplicadas

Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis

IMPLEMENTAO DE INDICADORES DE DESEMPENHO

EM UMA REDE DE VAREJO NA PERSPECTIVA

INTERVENCIONISTA.

Adriano Roberto Pelaquim

So Paulo

2013

Adriano Roberto Pelaquim

Implementao de indicadores de desempenho em uma rede de

varejo na perspectiva intervencionista.

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-

Graduao em Cincias Contbeis da

Universidade Presbiteriana Mackenzie para a

obteno do ttulo de Mestre em Controladoria

Empresarial.

Orientador: Prof. Dr. Jos Carlos Tiomatsu Oyadomari

So Paulo

2013

Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie

Prof. Dr. Benedito Guimares Aguiar Neto

Decano de Pesquisa e Ps-Graduao

Prof. Dr. Moiss Ari Zilber

Diretor do Centro de Cincias Sociais e Aplicadas

Prof. Dr. Srgio Lex

Coordenadora do Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis

Profa. Dra. Maria Thereza Pompa Antunes

P381i Pelaquim, Adriano Roberto

Implementao de indicadores de desempenho em uma rede de varejo na perspectiva intervencionista / Adriano Roberto Pelaquim - 2013.

106f. : il., 30 cm

Dissertao (Mestre em Controladoria Empresarial)

Universidade Presbiteriana Mackenzie, So Paulo, 2013.

Orientao: Prof. Dr. Jos Carlos Tiomatsu Oyadomari

Bibliografia: f. 100-103

1. Indicador de desempenho. 2. Modelo de implementao. 3. BSC. 4. KPI. I. Ttulo.

CDD 658.151

Ao meu pai Betinho,

por ter me deixado uma herana que ningum poder me roubar, o conhecimento.

minha me Elisete,

por ter me dado a vida e a oportunidade de me aperfeioar como pessoa.

minha esposa Kelen e ao meu filho Leonardo

simplesmente por serem a razo da minha vida.

Agradecimentos

Agradeo primeiramente a Deus, por ter me concedido sade e disposio para enfrentar e

vencer todos os obstculos dessa jornada.

Ao meu pai Betinho, minha grande fonte de inspirao que, mesmo em outro plano, me deu

fora para continuar e certamente torceu muito pelo meu sucesso e a concluso deste trabalho.

minha me Elisete, pelo colo onde tantas vezes me aconcheguei quando o cansao parecia

no ter fim e pelos inmeros momentos em que me ouviu silenciosamente, procurando

entender todos os meus desabafos diante das dificuldades que encontrei ao longo do caminho.

Ao meu orientador professor Dr. Jos Carlos Tiomatsu Oyadomari, que me abriu os

horizontes, acreditou no projeto e confiou em minha capacidade realizadora mesmo quando

tudo parecia estar perdido.

Aos executivos: Henrique Afonso Jnior, Jorge Alberto Gennari, Ricardo Wagner Afonso e

Helle Nice Morkoski Afonso da Silva pela solicitude e permisso de realizao desta pesquisa

na rede de padarias Brasileira.

Especialmente ao executivo Henrique Afonso Jnior, que atendeu prontamente a todas as

minhas solicitaes, no obstante a sua agenda extremamente atribulada em razo do

importante momento de expanso em que a Padaria Brasileira viveu durante a pesquisa.

Ao professor Dr. Ricardo Lopes Cardoso pelos conselhos, muitos deles dados em suas horas

livres nos corredores do Mackenzie, e, sobretudo, pelo seu direcionamento preciso e

fundamental na pr-qualificao, na qualificao e na defesa da pesquisa.

Ao professor Dr. Andr Lus de Castro Moura Duarte pela honrosa participao na banca de

qualificao e defesa, onde foi firme em suas colocaes, agregando imenso valor ao

resultado final deste trabalho.

A duas grande fontes de inspirao e incentivo. O executivo Walter Sanzovo e o empresrio e

amigo Carlos Roberto Kassai, ambos por terem me inserido no contexto apaixonante da

controladoria.

Por fim, aos grandes amores da minha vida, minha esposa Kelen e meu filho Leonardo, pela

pacincia, compreenso e apoio em todas as ocasies em que me ausentei e tive que protelar

ou cancelar programas em famlia em prol da realizao deste trabalho. Especialmente ao

Lo, que compreendeu e soube esperar com resignao o momento ideal para brincarmos,

pescarmos e jogarmos o nosso ping-pong juntos. E incondicionalmente Kelen, pelo seu

amor nico, pelo qual proporcionou constante incentivo e persistncia, sobretudo quando as

grandes dificuldades quase me fizeram desistir.

A persistncia o menor caminho do xito

Charles Chaplin

RESUMO

A presente pesquisa estudou o modelo de implementao de indicadores de

desempenho desenvolvido por Neely et al. (2002) com o objetivo de empreg-lo em uma

organizao empresarial nacional do setor de varejo, atravs de uma abordagem

intervencionista. Em linhas gerais, o modelo parte da identificao dos principais grupos de

cliente por produto correlacionando-os com os objetivos de negcio dos quais so

balanceados sob as perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) (KAPLAN; NORTON, 1997).

Na sequncia leva definio dos indicadores de desempenho juntamente com as iniciativas e

atividades a serem desenvolvidas pelos principais gestores com o objetivo de proverem o

alcance das metas definidas. A organizao que permitiu a realizao do estudo de caso foi a

Padaria Brasileira, uma rede de padarias da regio do ABC paulista em franco crescimento

orgnico, onde a questo da pesquisa foi respondida por meio de entrevistas estruturadas e

semiestruturadas, alm de coleta de documentos e registro do contedo observatrio

resultante de reunies e visitas peridicas s unidades da organizao. Os dados coletados

foram tabulados e compilados de acordo com a metodologia descrita pelo modelo, cada qual

em um formulrio especfico e pr-definido. A anlise dos dados seguiu os critrios sugeridos

pelo autor e outros especficos em funo do tipo do negcio. A despeito da organizao j

possuir uma srie de indicadores de desempenho, o estudo possibilitou a formalizao dos

indicadores no declarados oficiais e a incluso de novos indicadores, sobretudo de cunho no

financeiro inclinados perspectiva da viso cliente, dos fornecedores e dos critrios de

aprendizado e crescimento. Ao final, foi possvel concluir que o modelo aplicado teve

aderncia ao tipo de negcio, salvo pequenas adaptaes em razo de algumas limitaes

encontradas na organizao como o nvel de formalidade ainda em processo de

aperfeioamento e a centralizao de comando. O estudo tambm remeteu a uma modesta

contribuio para o aprimoramento do modelo de implementao, pois pde identificar e

mapear potenciais gaps, nveis de aderncia, premissas e restries entre o modelo de

referncia aplicado e as especificidades da empresa e do segmento estudado. Vale ressaltar

que o framework foi desenvolvido e testado, segundo Neely et al. (2002), em organizaes

multinacionais do setor Industrial e de Manufatura.

Palavras-chave: Indicador de Desempenho, Modelo de Implementao, BSC, KPI

ABSTRACT

This research has studied the implementation model of performance indicators

developed by Neely et al. (2002) in order to use it in a national business organization from

retail sector, through an interventionist approach. In general, the model identifying key

customer groups by product correlating them with the business goals of which are balanced

under Balanced Scorecard perspectives (BSC) (KAPLAN, NORTON, 1997). And then it

defines performance indicators with initiatives and activities to be developed by managers to

provide the achievement of targets. The organization that allowed the case study realization

was the Padaria Brasileira, a chain of bakeries from Santo Andr city in an organic growth

where incitement to answer the research question was through semi-structured and structured

interviews, collection of documents and record content observatory resulting from meetings

and regular visits to the units of the organization. The collected data were tabulated and

compiled in accordance with the methodology described by the model, each in a specific form

and pre-defined. The data analysis has followed the criteria suggested by the author and others

specific to the type of business. Despite the organization already have a number of

performance indicators, the study has allowed the formalization of undeclared official

indicators and the inclusion of new indicators, especially of non-financial focused on

customer perspective, suppliers and criteria for learning and growth. At the end, it was

concluded that the model applied had adherence to business, except minor adjustments due to

some limitations encountered in the organization as the level of formality still in process

improvement and centralization of command. The study has also referred to a modest

contribution to the improvement of the implementation model, because it could identify and

map potential gaps, grip levels, assumptions and constraints between the reference model

applied and feature company plus segment studied. It is important to mention that the

framework was developed and tested, according to Neely et al. (2002), in multinational

organizations in the Industrial and Manufacturing sector.

Keywords: Performance Indicator, Model Implementation, BSC, KPI

Sumrio

LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................... 17 LISTA DE QUADROS ........................................................................................................ 19 LISTA DE TABELAS .......................................................................................................... 21

1. INTRODUO ................................................................................................................ 24 1.1 Contextualizao do Tema ......................................................................................... 24 1.2 Questo da Pesquisa ................................................................................................... 25 1.3 Objetivo Geral ............................................................................................................ 25 1.4 Justificativas e contribuies ..................................................................................... 25

2. REFERENCIAL TERICO ............................................................................................. 27 2.1. A estratgia de uma companhia e os indicadores de desempenho............................. 27 2.2 A comunicao da estratgia ..................................................................................... 28 2.3 O monitoramento e controle da implementao da estratgia ................................... 28 2.4 O contorno dos problemas gerados na implementao da estratgia ........................ 29 2.5 A finalidade de um sistema de mensurao de desempenho. .................................... 29 2.6 Modelo de implementao de um sistema de mensurao de desempenho proposto por Neely et al. (2002) .......................................................................................................... 32 Fase I Identificando e implementando os indicadores de desempenho principais. ........... 33 Fase II Cascateando os indicadores de nvel macro e identificando os indicadores de desempenho de nvel funcional e operacional. ..................................................................... 36

3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ...................................................................... 38 3.1 Tipo de Pesquisa ........................................................................................................ 38 3.2 Mtodo de Pesquisa ................................................................................................... 39 Fase I Identificando e implementando os indicadores de desempenho principais. ........... 41 Etapa 1 - Quais so nossos principais grupos de clientes? ................................................... 41 Etapa 2 - Quais so os nossos objetivos de negcio? ........................................................... 42 Etapa 3 - Nos estamos alcanando nosso objetivo de negcio? ........................................... 45 Etapa 4 - Ns escolhemos os indicadores corretos? ............................................................. 47 Etapa 5 - Usando os indicadores para gerenciar o negcio .................................................. 48 Fase II Cascateando os indicadores de nvel macro e identificando os indicadores de desempenho de nvel funcional e operacional. ..................................................................... 48 Etapa 6 O que podemos usar para impulsionar o desempenho em relao aos nossos objetivos? .............................................................................................................................. 48 Etapa 7 Quais impulsionadores de desempenho so mais importantes? ........................... 49 Etapa 8 Como sabemos se estes impulsionadores esto funcionando? ............................. 49 Etapa 9 Ns escolhemos os indicadores corretos para os impulsionadores? ..................... 50 Etapa 10 Usando os indicadores para impulsionar o desempenho do negcio.................. 50 3.3 Populao e Amostra ................................................................................................. 50

3.4 Procedimento da Coleta de Dados ............................................................................. 50 3.5 Protocolo utilizado ..................................................................................................... 50

4. ANLISE DOS RESULTADOS ...................................................................................... 53 4.1 A Empresa .................................................................................................................. 53 4.2 Planejamento .............................................................................................................. 56 4.2.1 Cronograma de atividade ........................................................................................... 56 4.2.2 Escopo da pesquisa .................................................................................................... 59 4.2.3 Matriz de riscos .......................................................................................................... 59 4.2.4 Lista de premissas preliminares ................................................................................. 60 4.2.5 Lista de restries preliminares ................................................................................. 61 4.3 Coleta de Dados ......................................................................................................... 61 4.3.1 Entrevistas .................................................................................................................. 61 4.3.2 Entrevistas estruturadas ............................................................................................. 62 4.3.3 Entrevistas semiestruturadas ...................................................................................... 62 4.3.4 Documentos ............................................................................................................... 62 4.3.5 Observao ................................................................................................................. 63 4.4 Anlise (quanto qualidade dos levantamentos) ....................................................... 64 4.4.1 Arquivos de udio ...................................................................................................... 64 4.4.2 Arquivos eletrnicos .................................................................................................. 65 4.5 Resultados (quanto ao alcance dos objetivos propostos) ........................................... 65 4.5.1 Etapa 1 - Principais grupos de clientes por produto .................................................. 67 4.5.2 Etapa 2 Os objetivos de negcio ............................................................................. 70 4.5.3 Etapa 3 - A definio dos indicadores de desempenho.............................................. 75 4.5.3.1 Quadro resumo dos indicadores de desempenho criados ...................................... 81 4.5.4 Etapa 4 - Fatores que podem facilitar ou dificultar a implantao dos indicadores .. 82 4.5.5 Etapa 5 Usando os indicadores para gerenciar o negcio ....................................... 83 4.5.6 Etapa 6 - Iniciativas e atividades impulsionadoras do desempenho .......................... 84 4.5.7 Etapa 7 Lista de impulsionadores mais importantes ............................................... 86 4.5.8 Etapa 8 - Os indicadores dos impulsionadores .......................................................... 86 4.5.8.1 Quadro resumo dos indicadores dos impulsionadores criados .............................. 92 4.5.9 Etapa 9 - Processo de aceite de todos os indicadores ................................................ 92 4.5.10 Etapa 10 - Agenda de reviso dos indicadores .......................................................... 95 4.5.11 Quadro resumo dos desafios, sucessos e adaptaes ................................................. 96

5. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................ 98 6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................ 100 APNDICE ............................................................................................................................ 104

Apndice 1 - Roteiro para as entrevistas estruturadas - Objetivos ..................................... 105

Apndice 2 - Roteiro para as entrevistas estruturadas - Aceites ......................................... 106

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Modelo proposto por Neely et al (2002) 33

Figura 2 Diagrama de Espinha de Peixe 37

Figura 3 Balanced Scorecard modificado 44

Figura 4 Estrutura Organizacional Organograma 54

Figura 5 Processo de Investigao do Estudo de Caso 51

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Sistemas de Mensurao de Desempenho 31

Quadro 2 Razes que levam os clientes a comprarem os produtos/servios 41

Quadro 3 Tabulao de dados dos grupos de produtos por cliente 41

Quadro 4 Tabulao das necessidades do cliente e outros interessados para cada

grupo de produtos por cliente 43

Quadro 5 Tabulao geral dos Objetivos de Negcio 45

Quadro 6 Planilha de tabulao dos indicadores de desempenho 45

Quadro 7 Fatores que podem facilitar ou dificultar a implantao 47

Quadro 8 Resumo do diagrama Espinha de Peixe 49

Quadro 9 Resumo do Protocolo do Estudo de Caso 52

Quadro 10 - Quadro resumo dos indicadores de desempenho criados 81

Quadro 11 Quadro resumo dos indicadores dos impulsionadores criados 92

Quadro 12a Aceite dos Indicadores Diretoria Produo 93

Quadro 12b Aceite dos Indicadores Diretoria Comercia 93

Quadro 12c Aceite dos Indicadores Diretoria Gesto de Pessoas 94

Quadro 12d Aceite dos Indicadores Diretoria Financeira 94

Quadro 13 Quadro resumo dos desafios, sucessos e adaptaes 97

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Tabela para definio de indicadores 35

Tabela 2 Fases e etapas do modelo de Neely et al (2002) 40

Tabela 3 Cronograma da pesquisa 59

Tabela 4 Matriz de riscos da pesquisa 60

Tabela 5 Principais grupos de clientes por produtos 68

Tabela 6 Critrio de classificao dos grupos 69

Tabela 7 Mensurao econmica dos grupos 69

Tabela 8a Necessidades dos clientes Grupo: Alimentao 70

Tabela 8b Necessidades dos clientes Grupo: Leve pra casa 71

Tabela 8c Necessidades dos clientes Grupo: Evento 71

Tabela 8d Necessidades dos clientes Grupo: Servio 72

Tabela 9 Objetivos de negcio em estado bruto 73

Tabela 10 Objetivos de negcio refinados, sob as perspectivas do BSC 73

Tabela 11 Metas a serem alcanadas em relao aos objetivos de negcio 75

Tabela 12a Indicador de Desempenho KPI-01 76

Tabela 12b Indicador de Desempenho KPI-02 76

Tabela 12c Indicador de Desempenho KPI-03 77

Tabela 12d Indicador de Desempenho KPI-04 77

Tabela 12e Indicador de Desempenho KPI-05 77

Tabela 12f Indicador de Desempenho KPI-06 78

Tabela 12g Indicador de Desempenho KPI-07 78

Tabela 12h Indicador de Desempenho KPI-08 78

Tabela 12i Indicador de Desempenho KPI-09 79

Tabela 12j Indicador de Desempenho KPI-10 79

Tabela 12k Indicador de Desempenho KPI-11 80

Tabela 12l Indicador de Desempenho KPI-12 80

Tabela 12m Indicador de Desempenho KPI-13 80

Tabela 12n Indicador de Desempenho KPI-14 80

Tabela 12o Indicador de Desempenho KPI-15 80

Tabela 13 Fatores que podem facilitar ou dificultar a implantao dos indicadores 81

Tabela 14 Iniciativas e atividades impulsionadoras do desempenho 83

Tabela 15a Indicador impulsionador KPID-01 86

Tabela 15b Indicador impulsionador KPID-02 87

Tabela 15c Indicador impulsionador KPID-03 87

Tabela 15d Indicador impulsionador KPID-04 87

Tabela 15e Indicador impulsionador KPID-05 87

Tabela 15f Indicador impulsionador KPID-06 88

Tabela 15g Indicador impulsionador KPID-07 88

Tabela 15h Indicador impulsionador KPID-08 88

Tabela 15i Indicador impulsionador KPID-09 89

Tabela 15j Indicador impulsionador KPID-10 89

Tabela 15k Indicador impulsionador KPID-11 89

Tabela 15l Indicador impulsionador KPID-12 90

Tabela 15m Indicador impulsionador KPID-13 90

Tabela 15n Indicador impulsionador KPID-14 90

Tabela 15o Indicador impulsionador KPID-15 90

Tabela 15p Indicador impulsionador KPID-16 91

Tabela 15q Indicador impulsionador KPID-17 91

Tabela 15r Indicador impulsionador KPID-18 91

1. INTRODUO

1.1 Contextualizao do Tema

No atual cenrio acirradamente competitivo, a busca por diferenciao e agregao de

valor vem se tornando uma prtica cada vez mais presente no ambiente empresarial (REIS,

2007), fazendo com que as organizaes dispostas em participar efetivamente do mercado se

moldem continuamente luz desta realidade. Em torno disto, vrias aes so desencadeadas

pelas diversas reas das companhias com o intuito de convergir todos os esforos para seus

objetivos de negcio.

A partir da, instrumentos de monitorao, predio e controle passam a ser essenciais

para a gesto da organizao (BOURNE et al, 2003), na qual ser utilizado por diferentes

nveis hierrquicos, sobretudo para informar se esses objetivos esto sendo atingidos ou para

demonstrar os hiatos existentes entre o plano e a execuo da estratgia (FERREIRA;OTLEY,

2009). Dentre estes instrumentos, destacam-se os indicadores de desempenho, cujo papel de

controle no processo gerencial a prtica mais comum e bem compreendida, que visa

monitorar sua variao em relao aos padres de comportamento previamente estabelecidos

e prover manutenes preventivas e corretivas das causas dos desvios (SINK; TUTLE, 1993).

Vrias organizaes utilizam o termo KPI, um acrnimo ingls que literalmente

significa Key Performance Indicators, para se referirem aos indicadores de desempenho, mas

tambm fazem uso de diferentes conotaes semnticas, como por exemplo: medidas chave

de desempenho (FERREIRA;OTLEY, 2009), matriz de desempenho, fatores crticos de

sucesso, medidas de desenvolvimento, entre outras. Essa profuso de nomes e siglas tambm

acontece na literatura acadmica, onde alguns autores abordam o tema como Controle

Estratgico (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2007), Strategic Management Accounting

(CADEZ; GUILDING, 2008), performance measurement systems (BOURNE et al, 2003) mas

na prtica, estes autores esto representando diversos meios de retratar o ciclo virtuoso entre o

esforo do plano estratgico para definir os indicadores do desempenho a ser medido e a real

medida de desempenho ocorrida no perodo (DUSENBURY, 2000).

Especificamente no setor varejista so raras as pesquisas que abordam o uso de

indicadores de desempenho ou frameworks de mensurao de desempenho dentro das

organizaes. O que prevalece so pesquisas conduzidas por entidades independentes com

foco no setor como um todo, como por exemplo a Anlise Setorial O Varejo no Novo

25

Cenrio Econmico produzido pela Deloitte Touche Tohmatsu (2009), o que no se mostra

suficiente para aproximar os acadmicos dos prticos no tocante identificao de padres e

elementos relevantes que apresentariam os indicadores financeiros e no financeiros mais

aderentes a este tipo de organizao.

Portanto, dada a relevncia do uso de indicadores de desempenho para as organizaes

e a carncia de estudos em empresas do setor varejista, esta pesquisa tem em vista aliar os

conceitos de um modelo de implementao de indicadores de desempenho realidade de uma

rede de varejo atravs de uma ao intervencionista, ou seja, colaborando ativamente no dia-

a-dia da companhia exercendo certa influncia no contexto organizacional para promover as

mudanas necessrias obteno dos resultados (SUOMALA; LYLY-VRJNINEN, 2010).

1.2 Questo da Pesquisa

Desta forma, o presente trabalho se props a responder, de maneira emprica a

seguinte questo: Como implementar e manter um conjunto de indicadores de

desempenho em uma rede de padarias atravs de uma ao intervencionista?

1.3 Objetivo Geral

O objetivo geral desta pesquisa pode ser descrito no como apenas um, mas dois

objetivos, sendo que o primeiro tem como foco empregar de maneira emprica o modelo de

mensurao de desempenho proposto por Neely et al. (2002), atravs da implementao de

um conjunto de indicadores de desempenho em uma rede de padarias utilizando uma

abordagem intervencionista e o segundo, identificar potenciais gaps e trazer tona,

caractersticas especficas do setor, para contribuir com o aprimoramento do referido modelo.

Desta forma os objetivos podem ser classificados, quanto ao propsito, em dois

grupos, a saber: o primeiro voltado para a gesto empresarial e o segundo para efetiva

contribuio acadmica.

1.4 Justificativas e contribuies

Partindo da premissa de que o processo de medio nico mecanismo capaz de

informar se os objetivos em torno de alguma intenso esto evoluindo ou no, implementar

26

um conjunto de indicadores de desempenho em uma organizao faz com que sejam possveis

a retratao de sua situao financeira e no financeira, viabilizando a identificao prvia de

eventuais problemas como a variao negativa do faturamento, o baixo poder de gerao de

caixa, a evoluo do endividamento, o descontentamento dos clientes, fornecedores ou

colaboradores, enfim, todos os principais elementos que exercem influncia no crescimento e

desenvolvimento de um empreendimento.

Deste modo, espera-se obter o aumento do poder de previsibilidade atravs da anlise

de variao das metas planejadas e realizadas que fomenta a tomada de deciso no tempo

apropriado para que sejam endereadas aes preventivas e/ou corretivas, alm de possibilitar

comparaes de desempenho da prpria empresa e de concorrentes.

Outra contribuio importante a convergncia de todo o time de colaboradores por

meio da comunicao massiva dos objetivos de negcio e suas metas de desempenho em prol

da realizao da estratgia da empresa, por sua vez apoiada pela sua misso que traduz o seu

propsito de existncia, pela sua viso, que aponta onde e quando quer chegar e suas crenas

que exprimem os valores pelos quais consideram indispensveis para obteno dos resultados.

Propostas de melhorias, focos de investimento, determinao de prazos e dispndio de

energia para alcance de metas, complementam a lista de contribuies para a implementao

de um conjunto de indicadores de desempenho em uma organizao.

Neely et al. (2002), tambm aponta as principais contribuies da utilizao de

indicadores de desempenho, dos quais tambm sero objetos de anlise neste trabalho:

Esclarecimento da estratgia da companhia a todos os gestores;

Comunicao das iniciativas que impulsionaro a realizao dos objetivos;

Controle da execuo da estratgia.

Contorno dos problemas gerados na implementao da estratgia.

2. REFERENCIAL TERICO

Neste captulo apresentada a base conceitual e a fundamentao terica em torno da

dinmica de levantamento dos objetivos de negcio, criao dos indicadores de desempenho

e comunicao da estratgia de uma organizao, bem como a justificativa da escolha do

modelo descrito por Neely et al. (2002) diante a uma srie de sistemas de mensurao de

desempenho disponveis tanto no meio acadmico quanto empresarial.

2.1. A estratgia de uma companhia e os indicadores de desempenho

Neely et al. (2002) explica que a estratgia de uma organizao tem como propsito

apresentar um mapa de seus caminhos futuros e pautar os motivadores desta caminhada, mas,

na prtica, o que vem sendo constatado que as estratgias desenvolvidas pelas empresas,

geralmente so vagas, no possuem limitadores especficos e so difceis de serem

executadas, fato este que explica a grande popularidade dos indicadores de desempenho nos

ltimos anos, quando passaram a ser utilizados para preencher a lacuna deixada pela alta

subjetividade dos planos estratgicos.

Neely et al. (2002) ainda afirma que no h possibilidade de cumprir fidedignamente a

estratgia de uma companhia, como por exemplo: de entregar um valor excepcional a seus

clientes, sem que haja uma definio clara do significado de valor, ou seja, sem que tenha a

conceituao que imponha um limite, um escopo, e nivele o entendimento acerca de um

determinado tema, neste caso, o valor. Deste modo, a qualidade da entrega perde o padro por

falta de parmetros claros e fica sujeita ao entendimento pessoal do colaborador. Alm disso,

em muitos casos, no h vinculao das entregas um indicador que aponte ao longo do

tempo, os sintomas de que os objetivos perseguidos esto ou no sendo realizados e com qual

velocidade.

Um dos grandes meios de clarificar a estratgia de uma companhia atravs dos

sistemas de mensurao de desempenho, definido por Schmidt, Santos e Pinheiro (2007)

como ferramentas capazes de gerar instrumentos lgicos, padronizados e sistmicos que

racionaliza a atividade de gesto. Alm das ferramentas esto os frameworks, onde se destaca

o Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997) que em linhas gerais, visa apoiar os

gestores a desenvolver indicadores baseados em quatro perspectivas: Financeira, Cliente,

Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Neely et al. (2002) complementa dizendo

28

que o Scorecard balanceado porque aborda indicadores financeiros e no financeiros, de

perspectiva interna e externa, no curto e no longo prazo e, alm disso, devem ser especficos,

mensurveis, alcanveis e com meta realista, forando a organizao a fazer uma estratgia

altamente explcita. Contudo, segundo Neely et al. (2002), o grande problema dos indicadores

de desempenho adotado na maioria das companhias atualmente, que eles so de cunho

puramente financeiro e focados em demonstrar apenas fatos histrico, demonstrando tamanha

subutilizao desta importante ferramenta de monitorao de negcio. Para corroborar sua

assertiva, Neely et al. (2002) vai alm, nos sugerindo analisar os cinco principais indicadores

de desempenho das companhias pelas quais atuamos ou que conhecemos para identificar se

algum desses indicadores de carter no financeiro ou se poderiam predizer o futuro do seu

negcio. Completa dizendo que existir grande probabilidade de classificarmos a organizao

no grupo que os subutiliza.

2.2 A comunicao da estratgia

O puro e simples estabelecimento de indicadores e metas de uma companhia, por si s,

no promove o alcance dos objetivos. Para isso torna-se necessrio uma aferio contnua de

maneira concreta e verdadeira. H um grande histrico de medidas mal projetadas, levando os

gestores a tomarem decises equivocadas em razo de resultados distorcidos. O fato das

medidas de desempenho afetar o comportamento das pessoas, em muitos casos, um indicador

mal construdo pode significar um resultado falseado em razo do baixo comprometimento

dos colaboradores. Por outro lado, o indicador construdo de acordo com a real estratgia da

companhia, alm de comunicar a estratgia tambm motiva os colaboradores para a sua

execuo (NEELY et al., 2002).

2.3 O monitoramento e controle da implementao da estratgia

O monitoramento a fase essencial para verificar se a estratgia adotada est sendo

fielmente executada e os objetivos esto sendo atingidos. Segundo Maximiano (2006),

monitorar consiste em acompanhar e avaliar a execuo da estratgia. A base do

monitoramento so os mesmos indicadores elencados no momento da construo do plano

estratgico. Bateman (2006) complementa dizendo que a principal misso do controle

averiguar se os resultados esto consistentes com os objetivos.

29

2.4 O contorno dos problemas gerados na implementao da estratgia

Em 1999, posteriormente ratificado em 2001, a Symnetics, uma empresa de consultoria

empresarial de gesto da estratgia afiliada para a Amrica Latina da BSCol, Balanced

Scorecard Collaborative, realizou uma pesquisa com 100 empresas brasileiras com objetivo

de mostrar o nvel de sucesso nas implementaes de estratgias pelas empresas. O resultado

mostrou que somente 10% das estratgias so implementadas com sucesso. As principais

falhas encontradas nos 90% restantes estavam relacionadas s seguintes barreiras:

a) Barreira da viso: Somente 5% do nvel operacional compreendem a estratgia;

b) Barreira das pessoas: Somente 25% do nvel gerencial possuem incentivos

vinculados ao alcance da estratgia;

c) Barreira de recursos: 78% das empresas no vincularam o oramento estratgia;

d) Barreira de gesto: Somente 32% das organizaes possuem mecanismos eficazes

de monitoramento e controle de sua evoluo.

Isso mostra que nem todas as organizaes implementam com sucesso suas estratgias

e que problemas podem e vo acontecer, cabendo aos gestores a importante misso de superar

estes desafios ao longo do tempo, promovendo solues de contorno e eliminando as barreiras

comportamentais relacionadas sua prpria forma de pensar e agir (SINK; TUTTLE, 1993).

2.5 A finalidade de um sistema de mensurao de desempenho.

Segundo Anthony e Govindarajan (2008) o propsitos principal para uma

organizao ter e manter um sistema de mensurao de desempenho para implementar sua

estratgia, atribuindo alta gerncia a escolha dos parmetros que melhor representam a

estratgia da companhia, na qual denomina como fatores crticos de sucesso.

Figueiredo et al. (2005) definem o conceito de sistema de mensurao de desempenho

como sendo:

O conjunto de pessoas, processos, mtodos, ferramentas e indicadores estruturados para coletar, descrever e representar dados com a finalidade de gerar informaes sobre mltiplas dimenses de desempenho, para seus usurios dos diferentes nveis hierrquicos.

Sob uma tica mais abrangente Pandolfi (2005) afirma que os sistemas de

mensurao de desempenho dever apresentar coerncia entre os indicadores mensurados,

30

fatores crticos, estratgias competitivas e os objetivos estratgicos adotados (BITITCI et al,

1997; MARTINS, 1998; KAPLAN; NORTON, 1997; MUSCAT; FLEURY, 1993).

J, Neely et al. (2002) diz que o objetivo de um sistema dessa natureza apoiar todo o

time de gesto para estimular a melhoria contnua dos processos e dos resultados, devendo

para isso:

a) Conter um mix balanceado de indicadores monetrios e no monetrios;

b) Ajudar a entender o passado e predizer o futuro do negcio;

c) Embasar os executivos para tomadas de deciso.

Alm disso, Neely et al. (2002) destaca que a mensurao desempenho um processo

de quantificao de uma ao, tendo como critrio de medida sua eficcia, caracterizada, por

exemplo, pelo simples atendimento das necessidades dos clientes e sua eficincia,

demonstrada pelo impacto econmico nos recursos da empresa para o atendimento dessas

necessidades.

Deste modo, Neely et al. (2002) expe que o sistema de mensurao de desempenho

pode ser analisado sob trs ticas:

a) A tica do indicador de desempenho de modo individual, cujo questionamento

feito em torno da qualidade deste indicador, sobretudo em relao aos pontos que

motivaram sua escolha, os custos envolvidos para sua coleta/manuteno e os

benefcios gerados.

b) A tica do sistema de mensurao de desempenho como um todo que busca obter

uma anlise sobre a quantidade de indicadores que o sistema deve conter,

mantendo certo equilbrio entre os indicadores monetrios e no monetrios, alm

de assegurar que os indicadores abranjam todos os processos de negcio e nveis

hierrquicos da companhia.

c) A tica que relaciona o sistema de mensurao de desempenho e o ambiente em

que aplicado, cujo propsito avaliar o quo este sistema est alinhado com a

estratgia da companhia, a forma de como essas informaes podem mudar a

cultura organizacional e como podem contribuir para os planos de remunerao e

incentivos.

31

Marinho e Selig (2009) catalogaram vrios modelos de sistemas de mensurao de

desempenho (quadro 1) que, ao longo do tempo, foram se destacando e ganhando

popularidade medida que se consolidavam no meio acadmico e empresarial.

Sistema de Mensurao Autor Ano

Tableaux de Bord de Gestion Satet e Voraz (apud Malo) 1932

Administrao por Objetivos Drucker (apud Lodi) 1954

Gerenciamento pelas Diretrizes Akao 1960

Melhoria de Performance Sink e Tuttle 1989

Pirmide de Performance (SMART) Mcnair, Lynch e Cross 1990

Brignall, Fritzgerald, Johnston, Silvestro e Voss

Brignall, Fritzgerald, Johnston, Silvestro e Voss 1991

Juran Juran 1992

Campos Campos 1992

Trs Nveis do Desempenho Rummler e Brache 1992

Balanced Scorecard Kaplan e Norton 1992

PEMP (Progresso Efetivo e Medio de Performance)

Adams e Roberts 1993

Gerenciam. de Processos Empresariais Harrington 1993

Ernst e Young Ostrenga 1994

Quantum Hronec 1994

Human Capital Intelligence Fitz-Enz 1994

Navegador Skandia Edvinsson e Malone 1995

Moreira Moreira 1996

Mtricas de Desempenho Universidade da Califrnia USA-DoE 1996

Navegador do Capital Intelectual Stewart 1996

Macroprocesso de uma Organizao Brown 1996

Family Nevada Quality Frum Family Nevada Quality Frum USA-DoD 1997

Sistmica Sandia National Laboratories USA-DoE 1997

Gerenciamento Total da Melhoria Contnua Harrington 1997

Monitor de Ativos Intangveis Sveiby 1997

Value Chain Scoreboard Lev 2001

Performance Prism Neely, Adams e Kennerly 2002

Quadro 1- Sistemas de Mensurao de Desempenho

32

Completando o quadro 1, Neely, Bourne, Mills, Platts e Richards lanam, em 2002, a

primeira edio do livro Strategy and Performance: Getting the measure of your business

pela Cambridge University Press (UK), apresentando um modelo de implementao de

indicadores de desempenho tendo como base o Balance Scorecad de Kaplan e Norton (1997)

e um apanhado metodolgico prprio, resultante das interaes prticas de implantaes de

indicadores de desempenho em grandes indstrias multinacionais. O modelo chamou ateno

pela facilidade de leitura, sua caracterstica prescritiva e sua estruturao didtica e faseada,

motivos pelos quais foi escolhido para aplicao na presente pesquisa. Outro grande

motivador para a escolha foi a possibilidade de reproduzi-lo em um contexto diferente do

industrial e deste modo poder contribuir para seu aprimoramento atravs do mapeamento dos

problemas, limitaes e adaptaes necessrias durante o processo de implementao.

2.6 Modelo de implementao de um sistema de mensurao de desempenho

proposto por Neely et al. (2002)

Neely et al. (2002) prope um modelo enumerando um conjunto lgico de etapas que

abordam pontos considerados fundamentais para o desenvolvimento de um sistema de

mensurao de desempenho (figura 1). Sua experincia acumulada ao longo dos anos mostrou

que a melhor forma para construo deste sistema dividi-lo em duas fases, cada qual com

cinco etapas, a saber:

A primeira fase tem como foco a identificao dos objetivos do negcio, o

desenvolvimento dos indicadores de desempenho e a implementao de um processo formal

de visualizao desses indicadores.

Na segunda fase o alvo deixar claro a todos os envolvidos acerca dos objetivos do

negcio e como eles sero medidos e apresentados. Alm disso, tambm ajudar os gestores a

identificar o que eles podem fazer, dentro do seu nvel de atuao, para melhorar o

desempenho do negcio e, por fim, habilit-los a desenvolver e implementar medidas para

avaliar seu prprio desempenho.

Esta sesso explora: a estrutura, as etapas e os conceitos envolvidos do sistema de

mensurao de desempenho proposto por Neely et al. (2002) e na sequncia desmistifica os

caminhos necessrios para a realizao de sua implantao.

33

Fase I Identificando e implementando os indicadores de desempenho principais.

Os indicadores de alto nvel podem ser entendidos como indicadores que traduzem a

estratgia da companhia ou que interpretam os caminhos que a organizao deseja seguir.

Geralmente somente o time diretivo e de alta gesto envolvido do processo de definio

destes indicadores.

Etapa 1 - Quais so nossos principais grupos de clientes?

Esta etapa tem por objetivo definir os principais grupos cliente por produto. Neely et

al. (2002) diz que as empresas de um modo geral, possuem diferentes tipos de clientes, cujo

fator competitivo est relacionado s diferentes exigncias destes clientes, na qual podem ser

classificados em grupos distintos. Esta segregao ajuda a segmentar as prioridades de ao e

entender os diferentes critrios de competitividade.

Um exemplo de segregao de grupos de cliente por produto pode estar relacionado a

produtos padro ou de ataque, reconhecidos pelo alto volume de venda, geralmente

associados a preos populares. Ou ento a produtos customizados ou Premium, que atende a

uma clientela mais exigente. Por fim os produtos exclusivos ou super Premium, cujos clientes

Figura 1- Modelo proposto por Neely et al (2002)

34

possuem necessidades prprias e especiais, frequentemente associado ao baixo volume de

venda, mas com alto valor agregado.

Etapa 2 - Quais so os nossos objetivos de negcio?

Esta etapa tem por objetivo definir os objetivos da companhia para entender e

quantificar as demandas geradas pelo negcio e, a partir da, estabelecer os critrios para a

mensurao do seu progresso (NEELY et al., 2002).

Neely et al. (2002) define objetivo de negcio como o conjunto dos fatores que

implicam no desenvolvimento do negcio, como o atendimento s necessidades dos clientes,

dos proprietrios, do time de gesto, dos demais empregados, da comunidade, do governo,

etc., associados a um alvo a ser atingido em um determinado perodo de tempo.

Tambm nesta etapa, Neely et al. (2002) sugere que os objetivos de negcio sejam

quantificados de maneira balanceada, de acordo com as quatro perspectivas chaves do

framework Balanced Scorecard (BSC), concebidas por Bob Kaplan e David Norton.

Etapa 3 - Nos estamos alcanando nosso objetivo de negcio?

Nesta etapa, efetiva-se a definio dos indicadores de desempenho para cada objetivo

de negcio. Para isso Neely et al. (2002) apresenta uma planilha (Tabela 1) com os elementos

necessrios para guiar a criao e o registro dos indicadores.

Elemento Descrio

Medida O ttulo do indicador. Um bom ttulo deve ser autoexplicativo.

Propsito O motivo pelo qual alguma coisa est sendo medido. Se no h motivo,

no h porque ser medido.

Ex.: Para garantir um baixo lead time no lanamento de um novo produto.

Referente a O objetivo de negcio propriamente dito. Se o indicador no estiver

relacionado a um objetivo de negcio, no h porque ser medido.

Alvo Um fim e uma meta especfica na qual a organizao necessita alcanar

dentro de um determinado perodo de tempo. Ex.: Aumentar em x% o

resultado sobre as vendas de um determinado segmento de produto.

Regra A norma e os padres pelos quais as pessoas sero estimuladas

caminharem em direo do alvo esperado.

Frequncia A frequncia em que o indicador deve ser atualizado e apresentado.

35

Quem mede? A pessoa responsvel por coletar e reportar o dado.

Fonte de dados A especificao do local de onde o dado ser extrado.

Quem age

sobre o dado?

A pessoa responsvel por tomar aes corretivas ou preventivas em prol

do resultado esperado.

O que eles

fazem?

A definio de um processo de gesto sobre a ao a ser tomada, no caso,

do indicador apresentado ser aceitvel ou no.

Observaes Qualquer caracterstica especfica, questes pendentes e problemas

especficos que tenha a ver com medida apresentada pelo indicador.

Data e nmero

do indicador

O registro da data e da questo que identifica o indicador.

Etapa 4 - Ns escolhemos os indicadores corretos?

Nesta etapa checado com todos os envolvidos se eles esto de acordo com os

indicadores criados. Trata-se de um importante processo de aderncia do time designado para

criao dos indicadores para se evitar futuros desentendimentos e barreiras para a

implementao e coleta dos dados. visto como a ltima oportunidade para fazer crticas ou

mudar algo que esteja em desacordo.

Na finalizao desta etapa formalizado um documento contendo todas as planilhas

dos indicadores criados e acordados, para ento ser assinado e distribudo, por meio fsico

(impresso) e eletrnico, a todos os envolvidos no processo. Isso servir para marcar a

finalizao da etapa de modo que, para qualquer alterao, toda a equipe dever novamente

ser convocada e iniciada um processo de gesto de mudana.

Etapa 5 - Usando os indicadores para gerenciar o negcio

Nesta etapa criada uma agenda para futuras revises do sistema de mensurao e

dos indicadores como um todo. O sistema de indicador de desempenho somente agregar

valor ao negcio se as aes em torno dele forem estimuladas de maneira apropriada, para

garantir sua continuidade e relevncia.

Tabela 1 Tabela para definio de indicadores

36

Fase II Cascateando os indicadores de nvel macro e identificando os

indicadores de desempenho de nvel funcional e operacional.

Depois de trabalhado com a identificao dos indicadores de alto nvel, cabe agora

desenvolver os indicadores de nvel funcional e operacional, denominado indicadores de

baixo nvel, na qual sero os grandes impulsionadores do negcio para a obteno dos alvos

mapeados.

Etapa 6 - O que podemos usar para impulsionar o desempenho em relao aos

nossos objetivos?

Nesta etapa so mapeadas e comunicadas as iniciativas e atividades que de todos os

membros da organizao devem ter para estarem consonantes aos objetivos do negcio. O

time envolvido so os representantes das reas que prestam suporte ao objetivo fim da

organizao, como a rea de vendas, de produo, de tecnologia, de gesto de pessoas,

financeiro, qualidade, etc.

Neely et al. (2002) sugere a construo de um quadro denominado espinha de peixe

(Figura 2), para identificar as reas envolvidas e as atividades que sero desenvolvidas para

impulsionar os objetivos de negcio estabelecidos na etapa 2.

Etapa 7 - Quais impulsionadores de desempenho so mais importantes?

Ao final da etapa 6, uma quantidade bastante significativa de impulsionadores de

desempenho do negcio estar mapeada, mas nem todos sero apresentados como parte

integrante do sistema. Ficaria impraticvel gerenciar uma diversidade muito grande de

impulsionadores, mesmo que todos paream relevantes para o negcio.

Assim, Neely et al. (2002) prope que o time os classifique de acordo com o maior

impacto e importncia para o negcio neste primeiro momento. medida que as revises

forem ocorrendo, ser possvel revisitar os impulsionadores no participantes do processo

inicial e reclassific-los para verificar a possibilidade ento de aproveit-los neste novo

momento.

Etapa 8 - Como sabemos se estes impulsionadores esto funcionando?

Nesta etapa so desenvolvidos os indicadores de desempenho para cada

impulsionador chave de negcio, cujo registro ser em uma planilha semelhante utilizada

na etapa 3 com os elementos necessrios para guiar a criao e o registro dos indicadores.

37

Sucesso do

negcio a

longo prazo

Atiivdade

Medida

Referente a

Reduzir gastos

operacioanis

Variao entre

orado e

realizado Referente a

planejamento

oramentrio

Manter

treinamento

contnuoN reclamao de

clientes por falha

no atendimentoPadro de

atendimento

ao cliente

Desenvolver pesquisa

de satisfao entre

colaboradores Nvel de

satisfao do

colaborador

Manter a mesma

precificao dos

produtos nas filiais% de produtos

iguais e preos

distintos

Racionalizar

gama de

produtos

premiumQuantidade de

produtos

ativos

Compras

Vendas

TI

Financeiro

Gesto de Pessoas

Reduo contnua

da base de custos

Reduo da

reclamao de

clientes

Melhoria da do

clima organizacional

Melhoria no

sortimento e giro

dos produtos

Processo

informatizado de

precificao e

distribuio de tabelas

Legenda

Clima

organizacional

Etapa 9 - Ns escolhemos os indicadores corretos para os impulsionadores?

Da mesma maneira que realizado na etapa 4, nesta etapa tambm checado com todo

time envolvido no processo se eles esto de acordo com os indicadores criados. Tambm

estabelecido um processo de acompanhamento da implementao de cada indicador, alm da

verificao das provveis barreiras para que a implementao dos indicadores seja realizada.

Na finalizao desta etapa tambm formalizado um documento contendo todas as

planilhas dos indicadores criados e acordados, para ento ser distribudo, por meio fsico

(impresso) ou eletrnico a todos os envolvidos no processo. Qualquer alterao, toda a

equipe dever novamente ser convocada e o processo de gesto de mudana dever ser

iniciado.

Etapa 10 - Usando os indicadores para impulsionar o desempenho do negcio.

Nesta etapa, igualmente a etapa 5, criada uma agenda para futuras revises dos

indicadores que, neste caso, regero os impulsionadores dos objetivos do negcio.

Tambm acordado entre os componentes do time participantes do processo, um

mecanismo de reviso de todo o sistema de mensurao de desempenho. Geralmente esta

reviso ocorre junto com o ciclo anual do planejamento oramentrio.

Figura 2 Diagrama de Espinha de Peixe

3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

3.1 Tipo de Pesquisa

Sob a tica da abordagem do problema, este trabalho discorre uma investigao

intervencionista de uma entidade jurdica, conduzido atravs da investigao emprica

qualitativa, onde os fenmenos so contemporneos dentro do contexto da vida real tendo

como ambiente o interior natural da prpria entidade a estudada (YIN, 2005, p. 32). Os

fenmenos so analisados e interpretados na medida de suas ocorrncias, desassociando

quaisquer mtodos e tcnicas estatsticas para tal.

A pesquisa intervencionista tem por objetivo o estudo da ocorrncia dos fenmenos,

na prtica, entendendo os motivadores para o uso de determinadas tcnicas, e com isso,

ajudar em novas contribuies tericas (WESTIN; ROBERTS, 2010, apud OYADOMARI,

et al., 2011). Alm disso, a atividade intervencionista no deve ser tratada apenas com

instrumento para coleta de dados empricos, mas, sobretudo como uma forma vivel de

estabelecer relaes sustentveis entre a academia e as entidades estudadas (SUOMALA;

LYLY-VRJNINEN, 2010).

O pesquisador o instrumento chave no processo, pois tem particular participao no

dia a dia da entidade, orientando, conduzindo e gerando conhecimento para aplicao prtica

e soluo de problemas especficos com objetivo interferirem na realidade estudada, para

modific-la, caracterizando assim, sob a tica dos meios de investigao como uma

pesquisa-ao (MORESI, 2003, p. 10).

Vale tambm ressaltar que a investigao ou pesquisa intervencionista pode ser

classificada, segundo Jnsson e Lukka (2007), entre dois tipos de abordagem: A interveno

forte e a moderada, no qual a primeira tem como foco promover uma grande mudana no

objeto estudado, sugerindo at uma reengenharia nos processos. J a interveno moderada

tem carter menos invasivo servindo como facilitador ou catalisador para a mudana. Na

presente pesquisa foi utilizada a interveno moderada por considerar mais adequada ao

cenrio da empresa estudada.

39

3.2 Mtodo de Pesquisa

Nesta seo so apresentados todos os procedimentos metodolgicos sugeridos no

modelo de Neely et al. (2002), cujo contedo est inicialmente sintetizado na tabela 2

elencando os objetivos de cada uma das duas fases e suas respectivas etapas, o pblico alvo a

ser envolvido e o tempo mdio estimado para o desenvolvimento das atividades.

Fase 1 Identificar os objetivos do negcio Objetivo Estabelecer como medir o progresso para realizao desses objetivos.

Implementar um processo de reviso formal do processo para garantir que a medida prevista est sendo cumprida.

Etapa Objetivos Envolvido(s) Tempo

1

Identificar o grupo de cliente por produto, separando por requisitos de competitividade.

O facilitador. Todos os gestores de

alto escalo das reas chaves da empresa.

2 a 3 horas.

2

Acordar os objetivos de negcio para cada grupo de cliente por produto.

Acordar quem contribui para o alcance dos objetivos e quando eles devem ser alcanados.

Acordar qual indicador de desempenho necessrio para cada objetivo.

O facilitador. Todos os gestores de

alto escalo das reas chaves da empresa.

2 a 3 horas para cada time.

3

Definir um indicador de desempenho para cada objetivo de negcio.

Identificar o responsvel pela gesto da melhoria para cada objetivo de negcio e acordar que ele dever fazer se o desempenho no melhorar.

Verificar o indicador que estimula o adequadamente comportamento.

O facilitador. Membros individuais

do time de gestores de alto escalo das reas chave da empresa (uma pessoa por indicador de desempenho).

1 hora para cada indicador.

4

Verificar se todos concordam com os indicadores de alto nvel escolhidos.

Estabelecer um processo de anlise dos progressos.

Verificar a existncia de barreiras para a implementao.

O facilitador. Todos os gestores de

alto escalo das reas chaves da empresa.

2 a 3 horas para cada time

5

Acordar uma agenda para futuras revises de desempenho.

Conduzir revises dos indicadores.

O facilitador. Todos os gestores de

alto escalo das reas chaves da empresa.

Duas ou trs reunies de 2 a 3 horas cada.

40

Fase 2 Esclarecer os objetivos de negcio para os demais gestores da organizao e como o desempenho ser mensurado.

Objetivo Ajudar aos gestores a identificar o que eles podem fazer para melhorar o desempenho do negcio e permitir que os demais gestores desenvolvam e implementem indicadores para avaliarem o desempenho da sua prpria rea.

Etapa Objetivos Envolvido(s) Tempo

6

Comunicar os objetivos de negcio de alto nvel e ajudar aos gestores de mdio escalo a identificarem o que eles podem fazer para alcanar esses objetivos e como eles podem medir essa contribuio.

O facilitador. Os representantes da

rea comercial e marketing.

1 a 4 horas.

7

Permitir aos gestores de mdio escalo priorizar o que eles podem fazer para garantir a melhoria de desempenho do negcio.

O facilitador. Todo o time de

gestores do alto escalo.

2 a 3 horas para o primeiro grupo de produtos. 1 hora para os demais.

8

Identificar e documentar os indicadores de desempenho para os impulsionadores chave para melhoria de desempenho.

Acordar quem ser responsvel pela gesto da melhoria de desempenho para cada impulsionador chave e o que eles deveriam fazer se o desempenho esperado no ocorrer.

Verificar o indicador que estimula o adequadamente comportamento.

O facilitador. Membros individuais

do time de gestores do alto escalo (uma pessoa por indicador de desempenho).

1 hora para cada indicador.

9

Verificar se todos os gestores das reas da organizao concordam com os indicadores escolhidos.

Verificar se o conjunto de indicadores est adequado e identificar e eliminar conflitos entre o indicador e a finalidade, sobretudo se existe qualquer barreira para implementao.

O facilitador. Todo o time de

gestores do alto escalo.

2 a 3 horas.

10

Acordar uma agenda para futuras revises de desempenho.

Conduzir revises dos indicadores.

O facilitador. Todo o time de

gestores do alto escalo.

Duas ou trs reunies de 2 a 3 horas cada.

Os tpicos a seguir relatam de maneira detalhada os procedimentos metodolgicos

segundo o modelo proposto por Neely et al. (2002).

Tabela 2 Fases e etapas do modelo de Neely et al (2002)

41

Fase I Identificando e implementando os indicadores de desempenho principais.

Etapa 1 - Quais so nossos principais grupos de clientes?

Mtodo:

Conduzir reunies utilizando a tcnica brainstorming que consiste em explorar a

capacidade criativa dos indivduos, neste caso, todos os gestores de alto escalo que

respondem por uma ou mais reas chaves da empresa e levantar a seguinte questo:

Por qual razo os clientes compram da empresa estudada?

Em seguida listar no mximo 20 produtos ou servios mais vendidos e identificar as

razes pelas quais os clientes so induzidos a comprar cada um destes produtos ou consumir

os servios, tendo como parmetro as opes: Desejvel, Importante e Crtico.

Estas informaes devem se tabuladas no formulrio sugerido (Quadro 2):

1= Desejvel 2=Importante 3=Crtico Classificao Produto Motivo 1 Motivo 2 Motivo 3 Motivo 4 Produto/Cliente

Neely et al. (2002) sugere que sejam mapeados entre dois e quatro grupos. Menos do

que dois no haver sensibilidade o suficiente para serem percebidas as diferenas de mercado

e mais do que quatro o sistema ficaria muito complexo.

No existe um critrio correto para classificar os grupos. Uma ideia agrup-los de

acordo com o nmero de marcaes coincidentes de cada produto em relao aos motivos.

Agora basta levantar os dados em torno dos grupos identificados, de acordo com o

quadro a seguir (Quadro 3):

Grupo % total de Margem de Margem de Fatia de Mercado Crescimento Crescimento

Ciclo de

Produto/Cliente vendas contribuio contribuio sua e dos players das do vida do

para o negcio para o grupo participantes vendas* mercado* grupo**

* +2 (cresce rapidamente), +1 (cresce), 0 (esttico), -1 (declnio), -2 (declnio acelerado) ** Lanamento, Ascenso, Maturidade, Declnio, Rpido declnio.

Quadro 2 Razes que levam os clientes a comprarem os produtos/servios

Quadro 3 Tabulao de dados dos grupos de produtos por cliente

42

Etapa 2 - Quais so os nossos objetivos de negcio?

Mtodo:

Identificar as necessidades dos clientes para casa grupo de produto por cliente,

iniciando pelo mais importante do grupo, na qual pode no ser o campeo em vendas, mas o

que tem potencial para forte crescimento.

Para cada grupo, necessrio responder s seguintes questes:

a) Por que os clientes compram os produtos ao invs de compr-los no concorrente?

b) Por que os clientes continuaro comprando por mais trs anos?

Para cada uma destas questes tabulado um quadro de respostas considerando os

seguintes pontos:

a) Qualidade

a1. Os produtos/servios tm bons desempenhos?

a2. Os produtos/servios tem grande confiabilidade?

b) Tempo

b1. Velocidade: O lead time est adequado necessidade do cliente?

b2. Confiabilidade: Os produtos/servios sempre so entregues no prazo acordado?

c) Preo

c1. Os preos so baixos?

d) Flexibilidade

d1. Variedade: H facilidade em lidar com grande sortimento e variedade?

d2. Resposta: O tempo de resposta pra mudanas de demanda rpido?

d3. Inovao: O tempo de desenvolvimento e implantao de um novo

produto/servio rpido?

e) Outros

e1. Existe um relacionamento histrico positivo com o cliente?

Tambm preciso identificar a necessidade de outros interessados em cada grupo de

produto por cliente, respondendo as seguintes questes:

a) Quem so os grupos interessados no negcio?

a1. Os proprietrios, scios ou acionistas que querem enxergar o retorno sobre os

investimentos, sobre o desempenho financeiro, etc.?

43

a2. Os executivos ambiciosos, cujos ganhos esto atrelados ao crescimento,

lucratividade e rentabilidade do negcio?

a3. Os empregados, para terem seus empregos garantidos, para crescerem na

companhia e para se realizarem profissionalmente, etc.?

a4. Os fornecedores, para garantir a distribuio, os lanamentos de produto, a

variedade e sortimento dos produtos, etc.?

a5. A comunidade local, para ter um ambiente agradvel, por orgulho cvico, para

gerao de oportunidades de emprego, etc.?

a6. As entidades governamentais, para garantir o recolhimento de impostos,

gerao de empregos e desenvolvimento locais, etc.?

Uma boa forma de levantar estas informaes atravs de entrevistas com membros

dos grupos citados. A partir da possvel cruzar as informaes das necessidades dos clientes

e dos outros grupos interessados e identificar os objetivos do negcio, elencando um conjunto

de caminhos que a companhia dever seguir para satisfazer ambas as necessidades.

Os dados devem estar registrados em um formulrio semelhante ao apresentado no

quadro a seguir (Quadro 4):

Agora preciso verificar se os objetivos de negcio identificados esto balanceados,

ou seja, se esto equilibrados em relao s dimenses financeiras e no financeiras,

Quadro 4 Tabulao das necessidades do cliente e outros interessados pra cada grupo de produtos por cliente

44

classificando-os segundo o framework Balanced Scorecard, de Kaplan, Norton (1997) cujo

modelo original est apoiado em quatro perspectivas:

a) Financeira Como devemos aparecer para os nossos investidores?

b) Cliente Como devemos ser vistos pelo nosso cliente?

c) Processos Internos Em quais processos devemos nos sobressair?

d) Aprendizado e Crescimento O que devemos fazer para garantir a continuidade

do negcio, crescer e criar novos valores para o futuro?

No entanto, Neely et al. (2002) sugere uma quinta perspectiva, modificando o

framework original, acrescentando a viso sobre o fornecedor:

e) Fornecedor: O que ns precisamos de nossos fornecedores?

Desta forma o Balanced Scorecard modificado passa a considerar toda a cadeia de

valor da companhia (Figura 3), representado, de acordo com a viso de Neely et al. (2002),

da seguinte maneira:

Perspectiva Financeira

Como devemos aparecer para

os nosso investidores?

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

O que devemos fazer para garantir a continuidade do

negcio e criar valores?

Perspectiva dos Processos Internos

Em quais processos devemos

nos sobressair?

Perspectiva do Cliente

Como devemos ser vistos pelo

nosso cliente?

Perspectiva do Fornecedor

O que precisamos de nosso

fornecedores?

Para finalizar a segunda etapa, sero escolhidos os alvos quantificados a serem

alcanados, as prioridades de ao, as reas que contribuiro para o alcance dos objetivos e os

responsveis pelo desenvolvimento de um indicador apropriado para mensurar o andamento

das aes (Quadro 5).

Figura 3 Balanced Scorecard modificado

45

Objetivos

Descrio Prior. Alvo % de contribuio das reas envolvidas Respons.

Indicador Melhoria Quando? rea 1 rea 2 rea 3 rea n

Etapa 3 - Nos estamos alcanando nosso objetivo de negcio?

Mtodo:

Desenvolver as medidas de desempenho para cada objetivo de negcio. Para guiar a

realizao desta atividade, cada indicador de desempenho criado obedecendo aos itens

apresentados no formulrio a seguir (Quadro 6):

Indicador (nome) Propsito Referente a Alvo Regra Frequncia Quem mede? Fonte de dados Quem age sobre o dado? O que eles fazem? Observaes Data e nmero do indicador

Para orientar e facilitar o preenchimento da planilha, recomendado que cada item

seja analisado mediante s respostas dos seguintes questionamentos:

Quadro 5 Tabulao geral dos Objetivos de Negcio

Quadro 6 Planilha de tabulao dos indicadores de desempenho

46

a) Indicador

a1. Qual o ttulo que melhor auto explica o indicador e sua importncia?

a2. Todos entenderiam essa nomenclatura?

b) Propsito

b1. Por que introduzir este indicador?

b2. O que se espera que este indicador demonstre?

c) Referente a

c1. A qual objetivo de negcio este indicador se refere?

d) Alvo

d1. Qual o nvel de desempenho desejado para este indicador?

d2. Como comparar esse indicador com o indicador do concorrente?

d3. Como o concorrente est se atualizando

d4. Qual a velocidade de resposta do concorrente?

e) Regra

e1. Qual a regra de negcio para o indicador de desempenho?

e2. Esta regra pode ser definida como uma frmula matemtica?

e3. A regra clara?

e4. A regra explica exatamente o dado requerido?

e5. A qual o comportamento ser induzido?

e6. Existe outro comportamento que se deseja induzir?

e7. Est em uma escala adequada?

E8. Qual a preciso dos dados a ser gerados? Est adequado?

f) Frequncia

f1. Qual a frequncia de atualizao do indicador?

f2. Com qual frequncia deve ser apresentado e reportado?

g) Responsvel pelo indicador

47

g1. Qual nome do responsvel pela coleta, manuteno e apresentao do

indicador?

h) Fonte de dados

h1. Qual o local em que os dados so coletados (banco de dados, planilhas, etc.)?

i) Quem toma ao sobre os dados?

i1. Qual o nome do responsvel pelas aes a serem tomadas para garantir o

desempenho ao longo do tempo?

j) O que eles fazem?

j1. De que forma a ao ser tomada?

Etapa 4 - Ns escolhemos os indicadores corretos?

Mtodo:

Verificar se todos os envolvidos concordam com os indicadores de alto nvel,

juntamente com os fatores que podem facilitar ou dificultar a implantao (Quadro 7).

Quadro 7 Fatores que podem facilitar ou dificultar a implantao

48

Etapa 5 - Usando os indicadores para gerenciar o negcio

Mtodo:

a) Programar uma agenda para futuras revises dos indicadores criados.

a1.Como ser verificada a evoluo do desempenho?

a2. Qual ser a frequncia da reviso?

a3. Quem ficar responsvel por organizar e agendar as reunies para reviso?

a4. Quem ser envolvido?

b) Programar uma agenda para futuras revises do sistema de indicadores.

b1. Qual o mecanismo ser utilizado para reviso o sistema?

b2. Quem ser responsvel por fazer a reviso acontecer?

b3. Como o responsvel poder fazer isso?

Geralmente a reviso do sistema de indicadores segue o ciclo de planejamento anual,

muitas vezes concomitante s reunies de planejamento oramentrio ou planejamento de

produo.

c) Fazer com que as revises sejam bem sucedidas.

c1. Os alvos foram alcanados durante o perodo medido?

c2. Caso negativo, quais as propostas para reverter o quadro?

Fase II Cascateando os indicadores de nvel macro e identificando os

indicadores de desempenho de nvel funcional e operacional.

Etapa 6 O que podemos usar para impulsionar o desempenho em relao aos

nossos objetivos?

Mtodo:

a) Identificar os impulsionadores do desempenho

Baseado nos dados levantados na etapa 2 (Definio dos Objetivos de Negcio), esta

etapa visa identificar as iniciativas e atividades fundamentais para o desenvolvimento da

organizao, denominados aqui como impulsionadores de desempenho. Para fomentar a

criao destes impulsionadores, de modo a estimular a criatividade de cada integrante do

time de gestores, Neely et al. (2002) sugere uma dinmica com os participantes para a

construo de um diagrama que, em linhas gerais, organiza as ideias e as apresentam de

forma macro, as aes e os envolvidos em cada ao. O diagrama parte de uma figura

49

central, onde est a assertiva do negcio. Em torno desta assertiva, esto os objetivos do

negcio e apontados para cada objetivo, a representao grfica das reas do negcio,

acoplado s atividades que cada rea pode contribuir para o desenvolvimento da companhia.

Ao fim da dinmica, os dados devem estar registrados nos seguinte formulrio (Quadro 8):

Objetivos de Negcio e Atividades associadas

Indicadores de desempenho associados a cada atividade

1 Objetivo de negcio 1 1.1 Atividade 1 1.2 Atividade 2 1.3 Atividade n

2 Objetivo de negcio n 2.1 Atividade 1 2.2 Atividade 2 2.3 Atividade n

Etapa 7 Quais impulsionadores de desempenho so mais importantes?

Mtodo:

a) Identificar as atividades chave.

Com base no resumo do diagrama Espinha de Peixe produzido na etapa 6, resta agora

classificar as atividades, tendo como critrio o nmero de vezes que a atividade foi

referenciada com uma ao de cada rea participante, elencando as dez atividades mais

citadas.

b) Classificar as atividades chave.

Submeter cada atividade chave ao questionamento quanto ao seu impacto em relao

aos objetivos de negcio mapeados, sob o seguinte critrio:

++ Esta atividade gera um impacto muito grande para o negcio

+ Esta atividade gera impacto moderado para o negcio?

0 Esta atividade no gera impacto para o negcio?

- Esta atividade gera um impacto pequeno para o negcio?

-- Esta atividade gera um impacto muito pequeno para o negcio?

Etapa 8 Como sabemos se estes impulsionadores esto funcionando?

Mtodo:

Quadro 8 Resumo do diagrama Espinha de Peixe

50

Nesta etapa so desenvolvidos todos os indicadores de desempenho dos

impulsionadores do negcio. Os procedimentos descritos na etapa 3 sero os mesmos

utilizados nesta etapa, mas desta vez orientado aos impulsionadores.

Etapa 9 Ns escolhemos os indicadores corretos para os impulsionadores?

Mtodo:

Nesta etapa verificado se todos os gestores participantes concordam com os

indicadores criados, estabelecido um processo de acompanhamento e verificao de

barreiras para a realizao da implantao. Os procedimentos descritos na etapa 4 sero os

mesmos utilizados nesta etapa, contudo, neste caso, orientado aos impulsionadores.

Etapa 10 Usando os indicadores para impulsionar o desempenho do negcio.

Mtodo:

Nesta etapa feito uma programao para futuras revises dos indicadores dos

impulsionadores criados, seguindo os mesmos procedimentos descritos na etapa 5.

3.3 Populao e Amostra

A populao prevista para participar das atividades de coleta e entrevistas foi

dividida em dois grupos. O primeiro somam quatro executivos do alto escalo, sendo scios

e diretores atuantes no negcio. O segundo, dez gerentes de rea, denominados aqui,

gestores do mdio escalo.

3.4 Procedimento da Coleta de Dados

Os dados sero coletados em reunies de trabalho, por meio de observao do

pesquisador, documentos eletrnicos e entrevistas estruturadas e semiestruturadas, esta ltima

gravada em mdia eletrnica com consentimento do(s) entrevistado(s).

3.5 Protocolo utilizado

Com o propsito orientar o pesquisador a conduzir e organizar a coleta de dados, alm

de proporcionar maior confiabilidade pesquisa, Yin (2005, p. 92) sugere a utilizao de um

51

protocolo do estudo de caso apresentando os instrumentos e procedimentos a serem utilizados

no processo de investigao, conforme demostra a figura 5.

3.5.1 Planejamento

Nesta fase so descritos e registrados a forma em que a investigao ser conduzida

atravs de artefatos bsicos para conduo de projetos, dentre eles, o cronograma de

atividades, o tempo dedicado em cada atividade, o escopo da pesquisa, incluindo as questes

de estudo, os riscos envolvidos, as premissas e as restries em torno do projeto.

3.5.2 Coleta

Nesta fase so descritos e registrados os locais que sero visitados, as pessoas de

contato, os meios em que as entrevistas sero registradas, a forma de organizao dos

artefatos gerados e dos materiais coletados, sejam eles fsicos ou eletrnicos.

3.5.3 Anlise

Nesta fase so descritos e registrados a qualidade dos dados coletados e os critrios de

anlise utilizados.

3.5.4 Resultado

Nesta fase so apresentados toda a tabulao dos dados coletados e os relatrios

gerados resultantes das informaes consolidadas, alm da sugesto de aplicabilidade prtica

do modelo objeto de experimento deste trabalho.

O quadro 9 resume de forma prtica o protocolo utilizado neste estudo de caso.

Fases Instrumentos Artefatos

Planejamento

Cronograma de atividade Cronograma contendo a sequncia de atividades, a durao de cada uma delas e suas datas de incio e trmino.

Escopo da pesquisa Descrio clara da profundidade da investigao, suas fronteiras e limitaes em constncia com o objetivo da pesquisa.

Planejamento Coleta Anlise Resultado

Figura 5 Processo de Investigao do Estudo de Caso

52

Matriz Riscos

Matriz descrevendo o nome do risco, o impacto do projeto, sua probabilidade de ocorrncia, um plano de mitigao e um plano de resposta caso o risco venha a suceder.

Lista de Premissas Preliminares

Lista descrevendo as condies que favoream a ocorrncia do processo de investigao.

Lista de Restries Preliminares

Lista contendo as limitaes que influenciam o processo de investigao.

Coleta

Observao

Registro do contedo observatrio resultante de reunies e visitas s unidades da organizao estudada que se mostre relevante para o enriquecimento da pesquisa.

Entrevistas

Arquivo de udio digital que registre todas as entrevistas semiestruturadas e no estruturadas decorrentes do processo investigatrio e arquivo eletrnico que registre as entrevistas estruturadas.

Documentos Arquivos eletrnicos ou impressos que registrem os documentos coletados ao longo da pesquisa.

Anlise

Documentos Impressos Consulta, compilao e transcrio das informaes para o presente documento.

Arquivos de udio Transcrio sinttica dos udios para o presente documento.

Arquivos Eletrnicos

Compilao dos dados e informaes de acordo com a metodologia utilizada nesta pesquisa e sua transcrio para o presente documento.

Resultado Metodologia proposta

por Neely et al

Principais grupos de clientes por produto. Os objetivos de negcio. O balanceamento dos objetivos de negcio segundo BSC. A definio dos indicadores de desempenho. Os impulsionadores de desempenho. Os indicadores dos impulsionadores de desempenho.

Quadro 9 Resumo do Protocolo do Estudo de Caso

4. ANLISE DOS RESULTADOS

4.1 A Empresa

A presente pesquisa foi desenvolvida na empresa A. A. Afonso e Cia Ltda., uma rede

de varejo do ramo de padarias, denominada PADARIA BRASILEIRA, adquirida em 1953

pelo casal: Maria Cndida e Abel Assuno Afonso, na cidade do ABC Paulista de Santo

Andr. Hoje, a sexagenria rede administrada pela terceira gerao da famlia, dos quais

preconizam como responsveis pela renovao e adaptao do negcio aos novos conceitos

do segmento, consequncia dos novos hbitos dos consumidores.

Com um faturamento anual em torno de R$ 60 Milhes (2012) a Padaria Brasileira

mantm a liderana do segmento na regio do ABC, grande parte em razo de sua reputao

construda em torno da constante preocupao com a qualidade de seus produtos e servios.

A rede composta por cinco lojas prprias, sendo duas na cidade de So Bernardo do

Campo e trs na cidade de Santo Andr, onde tambm fica sua sede matriz e a fbrica central.

O grupo tambm detentor de uma segunda marca (Brasileira Express) que remete a lojas de

menor porte geralmente instaladas em shopping centers, cujo negcio formatado sob o

sistema de franquias, contudo esta vertente especfica do negcio no foi objeto de estudo

desta pesquisa. No tocante ao negcio padaria, a rede possui uma estrutura societria sui

generis, com um contrato social por loja, onde o grupo formado por dois tios da segunda

gerao, dois irmos da terceira gerao e seus primos, tambm da terceira gerao, sustenta

um acordo informal com a prerrogativa de participao igualitria na composio societria

de cada novo empreendimento de acordo com o interesse de cada participante, que ora poder

ser total, parcial ou no haver nenhum interesse, permitindo aos demais membros do grupo, a

absoro as cotas remanescentes.

Outra questo muito peculiar a sua estrutura de organizacional que, por razes

culturais, no destaca a figura de um presidente ou superintendente, horizontalizando o nvel

diretivo na representao do organograma da companhia (Figura 4). Entretanto, aceito pelos

scios a figura de coordenador com prerrogativas de orquestrao do negcio e

permeabilidade em todos os nveis da estrutura organizacional, posto este assumido pelo scio

responsvel pela Diretoria Financeira que, alm de seu expressivo senso de liderana,

detentor da maior fatia de cotas do somatrio dos cinco empreendimentos.

54

Figura 4 Estrutura Organizacional - Organograma

Sob a tica de registro das operaes e controle do negcio, a empresa possui um

sistema de informao desenvolvido por um parceiro externo, exclusivamente para atender as

demandas do negcio. A opo pela no utilizao de uma ferramenta de mercado foi em

razo do alto ndice de customizao que o aplicativo sofreria para atender as peculiaridades

do negcio que hoje compreende 30% de manufatura, 20% de revenda e 50% de servio.

Todavia, o sistema que est em constante processo de melhoria, a despeito de estar atendendo

s demandas da operao, ainda no oferece uma viso nica e consolidada dos principais

indicadores de desempenho, obrigando aos gestores recorrerem a uma srie de relatrios

gerencias para dar-lhes uma viso da sade do negcio e apoi-los em suas tomadas de

deciso.

Quanto aos controles gerenciais no foge s caractersticas presentes nas empresas de

gesto familiar, onde o controle caracterizado pela presena de alguns tipos e mecanismos

em razo do estgio do ciclo de vida organizacional e de planejamento, de acordo com o

posicionamento da empresa nesta escala cclica (USSMAN, 2004) (FREZATTI et al., 2010)

(MALUCHE, 2000) . Se considerarmos o modelo proposto por Adizes (1990), destacam-se

trs fases iniciais da vida da empresa, na qual a primeira ou tambm chamada de fase de

infncia, os controles so em grande parte informais e voltados para a operao do negcio, j

na segunda fase ou fase denominada toca-toca, os controles so formais, mas tambm de

Diretoria de

Produo

Diretoria

Comercial

Diretoria de

Gesto de Pessoas

Diretoria

Financeira

PCP

Desenvolvimento

de Produto

Controle Qualidade

(Fbrica)

Superviso de

Campo

Controle de Pragas

Manuteno

Gerencia de Loja

Superviso de Loja

1 Turno

Superviso de

Cozinha

Superviso de Loja

2 Turno

Superviso de

Produo Local

Recrutamento e

Seleo

Treinamento

Folha Pgto

Controladoria das

Lojas

Compras

Financeiro

TI

Marketing

Novos Negcios

55

cunho operacional e na terceira fase ou fase de adolescncia, os controles so formais,

contudo j direcionados tanto para a operao quanto para a gesto e estratgia (ADIZES,

1990). Na empresa em questo, a despeito de ser sexagenria, os controles gerenciais se

enquadram na fase de adolescncia.

Quanto ao estilo de gesto do corpo diretivo, destaca-se a vivncia de negcio dos

scios que os possibilita participar ativamente das decises em todos os nveis hierrquicos,

porm nem sempre baseados na combinao de indicadores gerados pelo sistema de

informao e sim pela percepo, sentimento e, sobretudo pela experincia acumulada ao

logos dos anos. Experincia esta que possibilitou ao Diretor Financeiro desenvolver uma srie

critrios para normatizar alguns relevantes processos, dentre eles a sistemtica de sugesto de

compra com o controle de estoque mximo/mnimo e prazo de validade dos produtos, e

tambm de algumas polticas de pessoal como a de pagamento de participao nos lucros e

resultados.

A fbrica centraliza cerca de 60% da produo na loja matriz. Os 40% restantes so

distribudos em produes locais, nas lojas, respeitando um nico processo de produo com

intuito de preservar o frescor, o sabor e a durabilidade dos alimentos. No entanto, a fbrica o

negcio que mais sofre alteraes de processo face s inovaes tecnolgicas, mudana de

hbito dos consumidores, e as tendncias e sazonalidade dos produtos. Assim, periodicamente

as receitas passam por uma extensa reviso e atualizao, obrigando ao time de treinamento

de pessoal estar constantemente treinando e capacitando os colaboradores que atuam no

processo de produo.

Os produtos so classificados de acordo com a clula e o setor onde so produzidos. O

setor representa o local de fabricao e a clula uma subdiviso dentro do setor onde feito o

apontamento de produo. Em muitos casos as clulas tm colaboradores com mais de uma

habilidade para proporcionar o compartilhamento de recurso humano. Cada produto pertence

tambm a uma estrutura de famlia que mantm a mesma caracterstica comercial, preo,

tributao e unidade de venda, facilitando o cadastro e as manutenes em seus atributos

dentro do sistema.

A revenda de produtos o negcio que possui o maior nvel de informatizao, grande

parte em razo de adequao aos processos regulatrios e de fornecedores, mas tambm para

municiar o processo interno e descentralizado de compras que, no obstante ao processo de

cotao mantido unicamente pela matriz, o comprador de cada loja tem a liberdade de efetuar

56

suas compras de acordo com os hbitos de consumo e giro locais, decidindo a quantidade, o

prazo de validade e melhor preo.

O servio a unidade de negcio responsvel pela maior participao no faturamento

da rede. Compreende basicamente na oferta de refeies e lanches, com uma dependncia

vital do setor de produo da loja. Os alimentos produzidos tambm respeitam uma nica

receita e devem ser constantemente repostos com o frescor de um alimento que acabou de ser

feito.

Atualmente a empresa negocia ampliar seu negcio apostando em um novo mercado

em parceria com um novo investidor com objetivo de consolidar sua marca tambm na capital

paulista.

4.2 Planejamento

O planejamento das aes do processo investigativo foi construdo cerca de um ms

antes da primeira reunio de trabalho. Este foi o tempo necessrio para alinhar agendas e

expectativas do pesquisador e do principal executivo da empresa e tambm de mapear os

demais artefatos constantes na fase de planejamento como o escopo de ao, a matriz de

riscos e a lista de premissas e restries.

4.2.1 Cronograma de atividade

O cronograma (Tabela 3) foi o primeiro artefato gerado na presente pesquisa, tendo

como funo guiar o pesquisador ao longo da investigao, oferecendo-lhe uma viso clara da

sequncia de atividades a serem cumpridas e tambm bloquear a agenda tanto do prprio

pesquisador como a do principal executivo da empresa, visto que este ltimo foi o principal

ator participante da pesquisa e de agenda mais disputada.

Nome da Tarefa Dura. Data Incio Data Trmino Reunies e Entrevistas 55 dias sexta 12/10/12 08:00 sexta 01/03/13 17:00

Fase 1 - Identificao dos objetivos do

Negcio 31 dias sexta 12/10/12 08:00 sexta 21/12/12 17:00

Etapa 1 4 dia sexta 12/10/12 08:00 sexta 12/10/12 17:00

Preparao de material para reunio de 12/10/12