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administração

Prof. Rafael Ravazolo

AULA 05

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Administração

AULA 5

Boa tarde, futuros servidores públicos do MPU! Boa tarde, pessoal do EAD! Bom dia, boa noite ou boa madrugada para quem está estudando. (...)

Aqui, é uma das questões da prova. Porque a banca adora cobrar isso. Adora! Ama! Não sei se vocês perceberam, mas eu trouxe um monte de questões das provas anteriores. E eu sempre vou tentar trazer muita questão, porque para o CESPE é muito importante vocês pegarem a lógica da banca. Saber quais palavras extrair, quais devem ser levadas a sério ou não (às vezes o pessoal se fixa na palavra errada na hora de interpretar). Pegando a lógica da banca, vocês vão ver que ela meio que se repete, copia conceitos, só muda a forma de escrever, mas fala sempre coisas parecidas. Então vocês precisam pegar essas diferentes formas de escrever a mesma coisa, que é a lógica do CESPE.

Então, vamos lá! Vamos para a parte do edital que fala de processo organizacional, que são as funções da Administração.

O que é Administrar?

Administrar é tomar decisões sobre os recursos que existem disponíveis, buscando alcançar objetivos. É o que está mostrando nesse desenho:

Quais são essas decisões? Planejar, montar estrutura, gerenciar as pessoas, comunicar e por aí vai. É uma série de decisões. Essas decisões, para ter uma certa organização e não ficar de qual-quer jeito, vários autores se dedicaram a trabalhar nisso.

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Quais são as funções da Administração? Quais são os papéis do administrador? Quais são os processos realizados pelos administradores? Então, na literatura encontramos várias definições sobre isso. E eu trouxe para vocês dois principais conceitos.

O original, de Fayol, 1914, o pai da escola clássica de administração. Fayol usava como funções da Administração o famoso PO3C – Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.

Para Fayol, os papéis do administrador ou da cúpula da administração deveriam ser: prever o futuro; organizar, montar a estrutura; comandar as pessoas; coordenar as ações e diferentes pessoas; e controlar para que tudo funcione de maneira correta conforme o que foi planejado. Essa visão de Fayol é conhecida como “visão clássica” porque foi o primeiro autor que abordou as funções da administração.

Aí, depois, vêm vários outros autores falando de diferentes funções. Uns dizem que são 5, ou-tros, que são 6, outros dizem que são 4. Até que chegamos no edital de vocês que usa o concei-to que é o mais comum em editais, que é a visão neoclássica, que tem esse nome porque é uma nova visão clássica, ou seja, é uma reafirmação da visão clássica. Então, em vez de ser PO3C, passa a ser PODC, o famoso “PODe Cê”. Pode ser? Pode ser!

No PODC, as funções do administrador/administração/processo organizacional são 4: planejar, organizar, dirigir e controlar.

Quem é formado em administração nem estuda muito isso. Porque na administração as coisas são todas integradas. “Ah, na faculdade é tudo integrado. Você planeja, organiza, dirige e con-trola tudo junto, ao mesmo tempo.”. Se vocês forem com esse pensamento fazer uma questão do CESPE ou de qualquer outra banca, vocês vão errar. O que a banca cobra? Como se fossem caixinhas independentes. Detalhe importante: se ela perguntar se o processo organizacional é um processo integrado... Sim! É um processo integrado! As funções se complementam? Sim, se complementam! Estão conectadas? Sim! Mas na hora de definir cada uma, vocês precisam pensar em caixinhas separadas. Por quê? A questão correta vai dar o nome da função e o con-



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ceito correto. A questão errada vai dar o nome de uma função e o conceito de outra. Então, se a banca falar que são todos integrados, no contexto, sim, realmente é integrado. Porém, se ela perguntar sobre a definição de uma das funções, a questão começará assim: “Acerca do processo organizacional, responda a questão a seguir.”. Se a banca manda responder a questão conforme o processo organizacional, tem que pensar nas 4 funções, separadamente. E o mais provável de cair é o conceito de uma misturado com o de outra. (...) Aí a banca vai falar assim: “planejar é gerenciar as pessoas para alcance dos objetivos.”. Planejar é gerenciar pessoas? Não! Gerenciar pessoas é função de direção/dirigir. Mas, se você é formado em administração, você olha e pensa: “Ah, planejar... pessoas... eu planejo pessoas. Certo”. Não! Errado. A lógica da banca é caixinhas, lembrem disso e o que se faz em cada caixinha, pois se a banca trocar o item de caixinha, estará errado. Combinado?!

Então vamos lá! Planejar é pensar no futuro. O que a banca vai dizer? “Examinar o futuro, tra-çar os objetivos e os meios para alcançá-lo.”

Planejar é examinar o futuro e traçar objetivos e um plano de ação, definir os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcançá-los. Então, planejar é isso: traçar objetivos, estabelecer mis-são, e por aí vai... (...)

Organizar é sinônimo de estrutura organizacional. Todas as decisões que levam em conta a es-trutura organizacional são decisões de organização. E para lembrar da estrutura da organizacio-nal, temos um desenho, que é chamado de ORGANOGRAMA (grama: desenho representação gráfica; organo: da estrutura organizacional):

O que o organograma nos mostra? A hierarquia (quem manda e está acima de quem), quais são as áreas da organização, o que faz cada área, etc.. Então, lembrem que no organograma vocês conseguem matar 90% das coisas que são feitas no processo de organização. São decisões rela-tivas à estrutura do processo organizacional.

Então, montar estrutura, alocar recursos, definir as atividades de cada área, além de especiali-zação, autoridade, responsabilidade e departamentalização são papéis da organização.

Dirigir, mais fácil de todos. Dirigir pessoas. Decisões de gestão de pessoas. Então, motivar, co-municar, colocar as coisas em ação, coordenar e harmonizar as atividades das pessoas é dirigir.

E controlar também é barbada! Controlar, sinônimo que mais aparece em prova: monitorar. Controlar é monitorar, ficar de olho, acompanhar as coisas para ver se tudo está ocorrendo conforme o planejado. E se não estiver de acordo com o planejado é preciso corrigir. Logo, a correção está dentro do controle. (...).


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Onde mais a galera se perde é no planejar, porque é um conceito muito amplo, muita gente pensa assim: “Ah, planejar é qualquer coisa para o futuro.”. Ah, então, pensar na estrutura or-ganizacional é planejar? Sabe, até que é, só que não em questões sobre o processo organizacio-nal. Pois em questões de processo organizacional, quando falar em estrutura é organizar. Então não fiquem com a ideia: “Ah, qualquer coisa que falar sobre o futuro é planejar.”. Não é bem assim! Tomem cuidado com essa generalização excessiva errada e cuidem o organizar!

Agora só estou dando a introdução, o resumo. Depois vamos falar de cada um desses proces-sos. E aí vai ficar fácil de identificar na hora da prova, pois vamos aprofundar os conceitos, por enquanto é só uma visão geral.

Está aqui o desenho que mostra exatamente a ideia que administrar é tomar decisões sobre os recursos para alcançar os objetivos. Temos aqui a ideia do processo organizacional: pego os recursos/insumos, processo eles, ou seja, tomo decisões (planejar, organizar, dirigir e controlar) buscando alcançar os objetivos. Inclusive, uma das decisões é definir os objetivos, que é uma decisão de planejamento. (...)

E esse é o presentinho que eu montei. Sempre procuro dar uma atualizada.




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As caixinhas. Lembrando que é um processo, portanto estou sempre realizando ele, é dinâmi-co, que está sempre sendo feito e melhorado, pois é um processo como um todo. Apesar de ele ser todo integrado, a banca cobra cada caixinha. E nesse desenho estão as expressões que a banca vai usar para definir cada caixinha. Se ela trocar a definição de caixinha, questão errada!

Então, planejar: pensar no futuro, definir os objetivos, os fins e os meios, como alcançá-los, definir a missão do negócio, as políticas, as prioridades, fazer o diagnóstico, etc., tudo isso é decisão de planejamento.

Organizar: alocar recursos em uma estrutura para alcançar os objetivos. Ó: alocar recursos -> mon-tar estrutura; montar estrutura -> alocar recursos. Desenhar a estrutura, dividir o trabalho, ver as atividades, agrupá-las em cargos, definir a hierarquia são decisões da estrutura organizacional.

Dirigir: todas as palavras que remetam à gestão de pessoas, como comandar, liderar (tanto que alguns autores chamam essa função de “liderar” e não “dirigir”. POLC. Se aparecer isso, está certo também. Outros usam POCC, pois usam o “comandar” em vez de “dirigir”. Também está correto, todos remetem à gestão de pessoas. Então, administrar pessoas: liderar, comandar, orientar, incentivar, motivar, etc.. Ou se falar em “acionar e dinamizar a empresa”, “fazer acon-tecer”, isso é por meio das pessoas.

Controlar busca assegurar que aquilo que foi planejado seja atingido. Então, quando vocês fa-zem um cronograma, que é um instrumento de planejamento do tempo (grama: representação gráfica; crono: tempo). Quando você faz um cronograma, não faz uma tabela com os teus ho-rários? É um típico instrumento de planejamento do tempo, que depois usará para controlar se está ocorrendo tudo certo. Então, o cronograma é um instrumento de planejamento, mas


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tu o usas para o controle também. Como faz o controle? Acompanha os horários e verifica se tu estás rendendo conforme o planejado. (...). Vamos aprofundar esse processo depois, não se preocupem.

Para controlar, é esse processo:

- Definir o padrão de desempenho, ou seja, qual é o desempenho ideal (exemplo: o ideal é es-tudar 5 horas por dia);

- Monitorar o desempenho (ex.: monitora quanto está estudando realmente);

- Compara o desempenho com o padrão (ex.: eu estudei 4h e o padrão era 5h);

- Efetuar ação corretiva (ex.: estudar 1h a mais ou reduzir 1h do cronograma).

Logo, a ideia do controle é essa, ele busca avaliar, monitorar aquilo que se está fazendo para gerar melhorias.

(Pergunta Inaudível)

Resposta: Isso, isso mostra a integração deles, mas se ele colocar assim: definir padrões, mo-nitorar, etc. é controle. O primeiro (controlar) tem a cara de planejamento não é? E essa é a pegadinha. Porque na vida real eles estão integrados, mas quando separamos em “caixinhas” tem umas coisas que ficam parecendo que uma é outra e é isso que a banca vai usar. Essa é a dificuldade desse tipo de questão, quando um ponto fica confuso em relação ao outro.

Deixem-meeu aproveitar, aquilo que o colega me avisou, na aula anterior da EC 19/1998 eu tinha falado que o FHC fez a emenda e pra isso ele conseguiu quórum necessário que era 2/3, mas não. O quórum necessário para emenda constitucional é 3/5 em dois turnos de cada casa. Obrigado por me avisar e desculpa que eu tinha me precipitado antes. Pois bem, tudo certo aqui?

Bom, então aqui é o fruto de todas as dores e problemas das questões. Porque a banca abriu o livro do Chiavenato, e se ela abriu nas páginas iniciais ela vai encontrar esse desenho aqui do processo organizacional.




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E como a banca faz questão? Planejar é... Se a questão estiver correta: definir objetivo, formular objetivo, definir os planos, programar as atividades. E se ele quer uma questão errada: Planejar é... e copia de qualquer outro quadro. E aqui está tudo lindo, maravilhoso nessa parte superior: Planejar; Organizar (dividir o trabalho, designar atividade, agrupar atividades, alocar recursos, au-toridade e responsabilidade) – tudo do organograma; Direção: (designar pessoas, coordenar os esforços das pessoas, comunicar, liderar, orientar); Controle: os quatro que eu falei para vocês (definir um padrão, monitora, avalia e age corretivamente); Porém no mesmo livro, pouquinhas páginas depois ele começa a definir cada um deles. Ele deu uma visão geral e começa a definir Planejamento, vem todo um capítulo definindo planejamento, em que ele vai desdobrar cada um desses aqui. Aí vai para o seguinte: Organização. Então ele coloca um desenho que deveria ser o que? Igual ao da introdução, não é? Mas não. Porque é o livro do Chiavenato e se fosse um livro certo não seria Chiavenato. E essa é um dos primeiros motivos que eu apresento a vocês porque eu amo (só que não) o Chiavenato. Esse erro tem há anos no livro e ele nunca corrigiu (...).

Então vamos ver, na parte superior no segundo quadro:

• Organização: dividir o trabalho, designar atividades, agrupar em órgãos, alocar recursos, definir autoridade e responsabilidade

Na parte inferior:

• Organização: dividir o trabalho, designar atividades, aqui ele misturou tudo – agrupar ati-vidades em uma estrutura, alocar recursos, cadê? Não se fala definir autoridade e respon-sabilidade. Mas apareceram outros dois: designar pessoas e coordenar esforços? Vamos procurar onde estão... estão no quadro Direção da parte superior.

Nesse momento você já fica intrigado, mas continua lendo o livro e vai para o seguinte – Dirigir (no quadro inferior): dirigir os esforços. “Ué, mas isso também pode estar em organizar”.

Se a banca usar, e geralmente ela usa o primeiro desenho (parte superior), nós temos a defi-nição mais correta. Quando a banca começa a avançar um pouco mais nas páginas do livro, começam a surgir esses erros que mostrei como coordenar esforços que é Direção, pode ser que a pessoa coloque Organização. Às vezes, a pessoa que faz as questões não tem esse senso crítico e essa análise, ela está fazendo questões, abre o livro, copia e cola. Então na cabeça dele, ele nem viu essa comparação como eu faço entre o quadro superior e o inferior. Enfim, antes eu não mostrava essa comparação para os alunos, porém alguns alunos que se preocupavam um pouco mais, e tinham esse senso crítico falavam: “Ravazolo, eu vi uma questão que caiu que coordenar esforços era organizar.” Eu sabia de onde tinha surgido, mas não falava em aula para não dar complicação. Ou então o aluno falava “Ravazolo, seu material está errado, olha aqui.”. Então eu comecei a pensar: “Eu não vou matar essa bronca sozinho e deixar parecer que o meu material está errado.”. Eu sei a fonte, de onde a banca tira as questões e eu sei que foi a fonte que errou e não eu. Mas eu tento facilitar para vocês. Entretanto, vem a pergunta de vo-cês: “O que eu marco na hora da prova?” Vocês marcam aquilo que está no meu desenho, nas minhas caixinhas. “Mas Rafael, e se cair exatamente isso de coordenar esforços e na hora eu me confundi e marquei errado?” Então eu vou recorrer e mostrar para a banca que o livro que ela usa está errado e eles vão ter que anular porque o mesmo livro diz que coordenar esforços é Organizar e Dirigir; que designar pessoas pode ser Organizar ou Dirigir; Mas vamos combinar que o certo é o que estão nas minhas caixinhas (quadro superior) (...). Então não se preocupem com isso, lembrem do desenho que está na apostila e se esqueçam do resto do mundo. (...) En-tão está aqui uma das fontes de erro das questões. Agora vocês vão analisar e responder essas questões esquecendo isso e com a cabeça pensando nas caixinhas.


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Posso perguntar? Primeira? Errado? Por quê? Qual é a definição de planejar? Planejar é definir os objetivos e os meios. O que ele fez na questão? Disse que dirigir era os meios e não. Planejar é definir os objetivos e os meios para alcançá-los. Ele colocou direção de furão aqui. Então vocês começam a entender a maldade da banca: pegar o conceito e misturar com os outros e vocês vão ver que todas as questões são assim. Questão certa coloca os conceitos na caixinha certa, questão errada, ela vai misturar. Então, o desenho que está na página 106 da apostila de vocês tem que estar na cabeça de vocês. (...) Portanto, essa questão está errada.

Indicadores são usados para controlar. Os indicadores de desempenho indicam o desempenho, serve para um monitoramento. Certo essa questão.

O controle tem por objetivo monitorar e avaliar atividades? “certo”. E aqui eu ainda não falei para vocês, eu vou falar em níveis de planejamento, na verdade serve para níveis de qualquer coisa, os níveis estratégico, tático e operacional são os três níveis da estrutura organizacional como um todo. Então quando eu planejo, planejo nos três níveis, quando eu monto a estrutura, monto nos três níveis, quando eu dirijo, dirijo nos três níveis, e quando eu controlo, também controlo nos três níveis. Daqui a pouco nós vamos falar sobre níveis de planejamento. Mas lembrando que, os três níveis valem não só para o planejamento (o que mais cai é níveis de planejamento), mas também para os três níveis de organização, direção e controle. Então tudo ocorre nesses três níveis, essa questão está certa.

Controle reúne e coordena os recursos? “Não”. Isso aqui é aquela briga da literatura que pode ser organização e pode ser direção, depende da briga, mas definitivamente controle não é. E caiu exatamente a mesma questão:




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Controlar implica reunir e coordenar recursos? Reunir e coordenar recursos estão mais para direção, mas tem a briga da literatura que poderia ser organização, mas está mais para direção. Mesma questão, anos diferentes, órgãos diferentes e ambas erradas.

Definir a missão, designar pessoas, dividir o trabalho, definir e controlar o desempenho são funções relacionadas respectivamente à? Definir a missão é planejamento? “Sim.” Designar as pessoas é or-ganização? “Não, designar pessoas é direção”. Dividir o trabalho? “Organizar”. Definir e controlar o desempenho é controle? “Sim”. Então o que eles fizeram? Inverteram a ordem entre organização e direção. Questão retirada da primeira tabelinha do Chiavenato. Questão errada. (...) “Professor, mas alocar pessoas?” Volta na tabelinha, designar pessoas na tabela original é dirigir. Depois tem a briga com organizar, quando ele coloca alocar pessoas e recursos, aí está mais a ideia de alocação e é essa a briga. Alocar recursos é Organizar, quando ele fala designar pessoas ele está falando exclusivamen-te de pessoas e aí seria Direção. E é isso que justamente nós poderíamos recorrer (retorna ao slide que tem a comparação do primeiro quadro e novamente aponta que no quadro superior designar pessoas está em Direção, mas que no quadro inferior em Organizar tem alocar pessoas). Só que na definição de Organização às vezes aparece alocar pessoas e recursos, assim como Direção diz coor-denar esforços e nesse ponto mistura com Organização e é esse o problema. Por isso que eu digo, vai na tabelinha, responde, está aqui (aponta para o slide com a comparação entre os quadros) a origem de todo esse mal: Chiavenato. Mas vai firme, decora uma delas e marca com essa convicção. A banca já usou designar pessoas como direção, então vá por aí. (...)

Vamos continuar, Planejamento é competência interpessoal? “Não.” O que é isso? “Direção, competência interpessoal é gestão de pessoas. (...)


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Foi? Funções clássicas? “Planejar, organizar, dirigir e controlar”. Letra C é a alternativa correta.

Monitoramento? Nem precisava ler o resto, monitoramento é? Controlar. (...)

Próxima questão: esse é o típico início “funções administrativas, processo organizacional” nesse ponto tem que vir na cabeça de vocês os quatro e o que a banca vai fazer. Planejamento define os objetivos e os meios para alcançá-los. Até aqui correto, mas é a Cespe, então... Planejamento divide o trabalho, atribuindo responsabilidades às pessoas e estabelecendo comunicação e coordenação? Não, isso aqui é decisão de estrutura, portanto é decisão de organização e, portanto misturou planejamento com organização. Errado. Como eu disse, planejamento é um dos mais difíceis porque a galera vai no embalo “Ah, está definindo o futuro”. Não! Pára, respira! Está na caixinha do planejamento? Não! Qualquer administrador marcaria isso aqui como certo, entraria com recurso e ficaria bravo. Vocês não são administradores, vocês são concurseiros e marcam a resposta certa.

O que é isso? Organização. E o que ele disse que era? De jeito nenhum é direção.




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Qual é o objetivo do controle? Assegurar o alcance dos resultados. E como se faz para conseguir isso? Compara aquilo que foi planejado com o que está sendo executado, que é a definição de monitoramento. E não é isso que está na questão? Portanto, correta.

(...) Só há dúvida de onde encaixar direito, né?! Normal! Com o tempo vocês vão pegar essa manha, e vão olhar e pensar “Ah, safado! Tu de novo!”, e já vão saber marcar. Então, fixem nas caixinhas.

“Rafael, eu já vi essa frase antes em algum lugar.” E as seguintes também. Na natureza e no CESPE nada se perde, nada se cria, tudo se copia para a próxima prova. Então, fazendo questões vocês saberão fazer as próximas. É por isso que eu trago esse monte de questões. Na primeira vez que você olhou isso, teve dúvida. Agora tu tiveste dúvida? Não. É assim que se faz. É assim que se passa.

“Organização é a função administrativa que define objetivos e decide as tarefas e os recursos necessários...”. Isso é organização? Não, isso é planejar.

“Atribuir e alocar tarefas em departamentos...”. Alocar recursos em departamentos é? Organizar e não planejar.

Estabelecer objetivos, mensurar o desempenho, adotar medidas corretivas... Controle. Pega-dinha da banca. E aqui está o segundo erro do segundo livro do Chiavenato. Estava tudo lindo e maravilhoso no controle daquele primeiro livro, que era: estabelecer ‘padrões’, monitorar, comparar e melhorar. Eram essas as 4 atividades dentro do controle. Aí, em 2014, nosso queri-do Chiavenato lançou uma nova edição de um livro chamado: “Administração nos novos tem-pos”. Aquelas figuras erradas que eu mostrei para vocês lá atrás é de outro livro, Introdução à Administração. Os quadrinhos sempre foram iguais aos do livro Introdução à Administração. E em 2014, eu sei a data porque foi significativo para mim, pois eu estudo a banca e as fontes que ela usa, eu comprei o novo livro ao ser lançado. Quando eu abro o livro, para a minha surpre-sa, aquilo que estava tudo lindo no controle, ele meteu o dedo. E, na definição de controle, na primeira etapa do processo de controle, que era “definir os padrões”, ele colocou o seguinte: definir objetivos ou padrões de desempenho. Eu não sei se ele está com Alzheimer, porque 5 minutos antes ele tinha escrito que definir objetivos era planejamento e depois ele escreve isso. Eu me lembro até hoje que eu fiquei em uma tristeza profunda. Mas eu coloquei no mate-


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rial e disse para os alunos: “Olha só, estou avisando para vocês antecipadamente uma coisa que vai acontecer esse ano ou ano que vem.”. Essa questão é de 2015 ou 2016 (não lembro bem). Eu falei: “tomem cuidado, porque vai parecer pegadinha, mas não é. E se a banca der como errado eu vou recorrer porque o livro do Chiavenato já assumiu que é verdade.”. Vai aparecer assim: “O processo de controle é composto pelas etapas: definir objetivos, mensurar, ...”. É sério, eu tenho gravado, falei isso em aula. Não deu outra! No ano seguinte apareceu essa questão, que até 2014 estaria errada. A banca fez com base no novo livro. De vez em quando eu consigo indicadores, no meu processo de controle, que mostram de onde a banca está tirando questões e que versão do livro ela está usando. Porque se você pegar o mesmo autor, Chiavenato, que é altamente cobrado quando o assunto é gestão de pessoas, a banca ainda usa o livro “Gestão de Pessoas” de 2009(...). Já tem um livro novo, de 2014, que a banca ainda não usou, ela ainda está no de 2009. Eu já tenho o de 2014 e estou esperando ansiosamente que ela use, pois já tem umas diferenças e uns erros novos (...). Sério, a minha função de professor de administração para concurso é bizarra! Eu que-ria ser professor genérico de administração (...). Eu tenho que saber o livro, a versão do livro, o que o edital cobra, para saber qual a matéria. Quando o edital fala “excelência no serviço público” vocês não vão encontrar um autor dizendo isso, eu tenho que saber que é gestão da qualidade do serviço público, que está em um contexto histórico que começa em 92 com o Collor, que estava no Gespública que faleceu e agora vou ver o que vai acontecer, com a esperança de que a banca continue a cobrá-lo em termos históricos, e ela pode fazer isso (...). Eu tenho que saber o edital, traduzi-lo em questões e em matérias a serem estudadas e dessas matérias preciso saber qual o autor, a versão do livro. Eu tenho um controle que vocês não vão entender. Então quando eu monto um material ele tem essa lógica: a versão correta, do jeito correto, mais provável de cair.

“Professor, você nunca pensou em escrever para ele?” Eu prefiro não escrever, porque eu vou escrever umas verdades.

“Escreve um livro para nós.” Eu tenho o meu livro. Tenho dois capítulos no livro “Completaço para Tribunais”, um de administração geral e outro de gestão de pessoas. Tem que mandar meu livro para o CESPE, aí vocês começam a acertar mais (...).

“Professor, existe uma hierarquia ou relevância entre planejar, organizar, dirigir e controlar?” Hierarquia de um ser mais importante que o outro, não. Existe a ordem que primeiro eu planejo. Mas hierarquia, não! (...)

Fechou? Essa é a pegadinha que a partir de 2014 é válida, do livro “Administração nos novos tempos” do Chiavenato. Logo, “Estabelecer objetivos, mensurar o desempenho e adotar medidas corretivas para sanar possíveis desvios e anormalidades são procedimentos relativos às etapas do processo de controle.” Certo (...).

E a última: um tribunal de contas que está em um processo de planejamento... Para isso ele faz um diagnóstico, determina os objetivos a serem alcançados e os meios/ações...




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Legal, né?! Posso ir pra casa? Não. Porque o CESPE tem que ler até o fim. E o que ele diz no fim? Atribuir responsabilidades... Isso é decisão de planejamento? Isso é decisão de organização. No finalzinho, o safado do CESPE trocou de caixinha, foi para a de baixo. Então, prestem atenção até o fim. Planejar é definir os objetivos e os meios. Organizar é alocar recursos em uma estru-tura. Essa é uma das questões mais FDP que eu já vi. Porque você vem em um embalo: lindo, lindo, obrigado... e aí vem a vírgula e tu vai no embalo. Não pode ir no embalo. Trocou de caixi-nha, questão errada. Combinado?

Agora vamos para a primeira função: planejamento.

Planejar (de novo, vou bater nisso até não poder mais) é estabelecer os objetivos e os meios para alcançá-los. Essa é a visão de Chiavenato e de vários outros autores.

Um cara chamado Maximiano, que tem um livro também muito usado pela banca, colocou a seguinte frase na sua obra:

“Planejar é, ao mesmo tempo, um processo, uma habilidade e uma atitude.”

Processo. Ele não é de qualquer jeito. É sistematizado, tem um passo a passo. Não é assim: “Acordei hoje. Uhu! Acabei de planejar. Tchau aí, galera!”. Não! Espera aí. Vamos planejar? Va-mos fazer um diagnóstico primeiro, vamos ver qual o nosso objetivo, analisar as possibilidades. Então, apesar de não existir um único método, pois existem vários métodos/formas de planeja-mento, não significa que possa ser de qualquer jeito. Existe um processo sistematizado. Plane-jar é um processo racional e sistematizado (...).

Assim, ele diz que:

“Assim como o contrário de eficiência é o desperdício, o contrário de planejamento é improvi-sação.”.

Quem improvisa está planejando? Não.

A lógica é que seja um processo, passo a passo, racional, sistematizado, pensado, contínuo, dinâmico.

Habilidade é saber fazer do administrador, ele vai adquirindo-a. Quanto mais você planeja, mais você fica habilidoso em planejar.

Você aprendeu a caminhar no primeiro dia que tu nasceu? Não. Vamos ficando habilidosos ao longo das caminhadas. Habilidade é o saber fazer. E a melhor forma de aprender a fazer é fa-zendo. Se eu respondesse todas as questões para vocês, estaria preparando vocês para respon-dê-las? Não. Vocês precisam parar, pensar, entender e depois complementar com o que eu digo nas dicas. Mas são vocês que precisam pegar a habilidade de responder as questões do CESPE. Eu já passei por isso. Também tive as mesmas dificuldades que vocês, de olhar e pensar: “mas isso aqui está certo, porque essa palavra pode significar uma coisa meio bizarra, então talvez...”. Até que lá pelas tantas eu descobri: não dá pra discutir com o CESPE. 95% das questões da pro-va estarão ok e terão aqueles 5% de questões que você vai pensar que o cara estava usando droga. Toda prova do CESPE é assim. “Como que o desgraçado vem falar um absurdo desses e não aceita o recurso...”. Adianta ficar reclamando? Não! Não tem o que fazer. Toca ficha! É exce-ção! Se vocês foram bem no que é regra, que é 95% da prova, já é o suficiente para passar. Não tem que ficar preocupado com 5% de questões que são exceções.


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Então, habilidade é o saber fazer que se adquire fazendo, vai pegando a manha de como planejar. Muita gente me pergunta: “Rafael, como é que eu faço um cronograma?”. E eu respondo: abre o Excel, coloca o dia da semana, hora a hora do teu dia, pinta de preto os horários que tu já tens compromisso e tudo que ficar em branco tu encaixa horário de estudo. “Rafael, e se não der certo?” Problema não é meu, o problema é teu. Sabe por quê? As pessoas querem fazer um planejamento perfeito de primeira. Não existe isso. O primeiro cronograma, na segunda semana já vai estar todo quebrado. E por quê? Um erro normal, tu superestima teu rendimento. Você acha que vai render 5h líquidas de estudo por dia, quando vai ver, está estudando 8h e rendendo 2h líquidas. E como se aprende a render mais horas líquidas (sentado e estudando, efetivamente) de estudo? Estudando, aprendendo a estudar e desenvolvendo o estudo. O primeiro dia que você senta para estudar, se perde um tempão fazendo outras coisas. Não estou falando de facebook, whats, etc. (que já é um caos). Estou falando de perder tempo... “Ah, tenho que achar o autor que disse isso.”. Tempo perdido! Não estás estudando, estás procurando. “Ah, mas essa questão sempre cai ou é exceção?”. Aí o cara está fazendo uma questão de 1997, que caiu para juiz do Estado do Pará, só que a prova que ele está fazendo é de catador de reciclável de Piraporinha do Oeste. Faz sentido? Mas as pessoas perdem esses tempos estudando coisas inúteis e exceções. Então, pegar essa manha de estudar e ter rendimento líquido que valha a pena é uma habilidade que se adquire fazendo.

Atitude tem a ver com o perfil de decisão. Bom, hoje vocês estão aqui me olhando com essa cara, sábado de tarde... E o pessoal de casa está pensando: “putz, que saco! Eu queria estar viajando... na praia... fazendo teletrabalho nas ilhas Fiji...”. Já pensou? Mete uma banda larga lá e faz teletrabalho para o MPU... Só que não, estás fazendo o quê? Estudando e agüentando minha aula. Bem feito! Deixem-me fazer uma pergunta: o gerente do banco liga para vocês para oferecer coisas e grandes investimentos? Não. Ele não quer saber de vocês. Ele só liga para dizer que o cheque voltou. Agora, passa no MPU e espera o segundo mês de salário pingar na conta. “Oi, tudo bom sumida? Aqui é seu gerente personalité, percebi que tem um dinheiro sobrando na sua conta. Gostaria de fazer um investimento?” Aí, quando você tiver esse dinheiro sobrando e for fazer um investimento, ele vai dizer o seguinte para ti: “Mas antes, vamos ver qual o teu perfil de investidor. Por favor, responda essas perguntas desse questionário.” Então ele vai ver o seu perfil agressivo, aceitando maiores riscos, ou um perfil conservador. Essa é a tua atitude perante o planejamento. Você planeja de maneira mais arriscada, é mais proativo, se antecipa, aceita maiores riscos em prol de uma rentabilidade maior? Por exemplo, vou fazer um concurso para catador de recicláveis na prefeitura de Piraporinha, de ensino fundamental, ou vou arriscar e fazer MPU, Receita Federal, BACEN ou alguma coisa mais concorrida? Isso é perfil. Então, atitude perante planejamento: vou aceitar mais riscos ou vou ser mais conservador? Um planejamento conservador é mais reativo, vou tentar manter as coisas “não, não quero nada, não quero arriscar meu dinheiro, vou investir em uma renda fixa, colocar na poupança...” (...). O planejamento conservador é típico de burocracia, serviço público. O proativo é aquele mais arrojado, agressivo, é outro tipo de estratégia, outro tipo de atitude.

Logo, quando o Maximiano fala que o planejamento é um processo, uma habilidade e uma atitude ele está certo. Processo sistematizado, uma habilidade do administrador e uma atitude. Tem tudo a ver com o perfil, com a cultura da organização: mais arrojada/agressiva ou mais conservadora. Tudo isso impacta no processo de planejamento de determinar os objetivos e traçar os planos.




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Aqui:

Tipos comuns de planos. Você planeja os procedimentos, métodos, faz um orçamento, que é um planejamento financeiro. A base do planejamento do serviço público é o planejamento or-çamentário. Plano plurianual, Lei de Diretrizes Orçamentárias, Lei Orçamentária Anual são pla-nejamentos orçamentários.

Cronograma, programa, programações, regulamentos e regras são planos das organizações.

Qual o benefício disso? Quando eu planejo, eu sei para onde eu quero ir. Se eu sei para onde eu quero ir, eu tenho foco.

Sábado de manhã toca o despertador. Primeira coisa que tu pensa: “função soneca”. Depois das três funções sonecas, o que tu pensa? “Eu tenho que passar no MPU, então vou assistir a aula do Ravazolo.”. Então tu tens foco. Sabe que não pode perder tempo. Isso te dá mais agili-dade e eficiência e tu saberás onde alocar teus recursos corretamente.

E, como tudo na Administração Moderna, tem que ser flexível e dinâmico. “Rafael, isso quer di-zer que o planejamento tem que ser improvisado?” Não! Improvisar não é planejar. Ser flexível não é fazer de qualquer jeito.

“Eu adoro coach”. Não! Mas tem coachings bons, ou devem existir em algum lugar. Mas a maio-ria dos que eu vejo (estatisticamente falando dos que vejo), aqueles de facebook, a largam umas asneiras que eu penso: “Meu Deus! Coitado do coachee, que fica agüentando essa ladai-nha!” Coachee é o cliente do coaching. Mas tem uma frase, que eu não aguentei, geralmente eu aguento e dou uma de Eduardo nas redes sociais, aquele que “acha estranho, mas é melhor não comentar”. Porém, dessa vez eu não aguentei, não consegui dar uma Eduardo e tive que comentar. A criatura colocou assim, frase motivacional: “Nenhum planejamento sobrevive ao campo de batalha.” E aí perguntava: “O que você acha disso?” Eu achei estranho, melhor não comentar, mas não aguentei e comentei: “Que a pessoa não sabe planejar!” Daí ela colocou um textão: “Ah, então quer dizer que os teus planos sempre dão 100% corretos?”. E eu: “OPA! De jeito nenhum, mas não é isso que a frase está questionando. Um bom planejador tem pla-no A, B, C e D. Se não sobrevive ao plano de batalha, tem que improvisar. E improvisar não é


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planejar.”. E aí ela ficou furiosa, escreveu um textão. Só que um coaching, quando fica furioso, ele não pode demonstrar, porque ele tem que ser “namastê”. Sabemos que um coaching está furioso quando ele fala: “Grato pelas críticas.”. Quando ele deseja um monte de coisa boa, nada a ver com o assunto que estavam falando, é porque ele está muito furioso. “Ah, muito obrigado por ter demonstrado seu ponto de vista. Muito bom aprender coisas novas!”. Furiosa comigo! Acho que ela deixou de me seguir. Mas eu não fiz o mesmo, pois adoro essas frases, apesar de a maioria eu achar que é melhor não comentar.

Tem uma frase, que eu não postei, mas deveria ter postado, do Mintzberg, que diz: “Todo erro de execução é um erro de planejamento.”. Por que um coaching acha que o planejamento não sobrevive a um campo de batalha? Porque ela não sabe o conceito básico de planejamento e tem apenas um senso comum de planejamento. E o que é o senso comum de planejamento? É quando eu sento na minha cama de manhã cedo e penso:

“O que vou fazer hoje? Ah, decidi! Vou para guerra.”

Pensa 5 minutos e passa o dia inteiro e ele não foi produtivo. Se essa pessoa tivesse dedicado, efetivamente, um tempo para planejar, antes de começar, pensar em cenários, pois o processo de planejar envolve isso... Planejar é... “Qual é o meu objetivo? Como eu vou fazer isso?”

Mas para ver como fazer, tem que realizar um diagnóstico:

“O que ambiente permite que eu faça? Quais são as minhas capacidades para fazer isso? O que eu tenho que melhorar? No que eu já sou bom? E se isso que eu quero se tornar impossível?”

“Eu quero passar para juiz federal. Onde? No meu Estado ou em qualquer lugar do país? E se der uma parada nos concursos para juiz federal? Eu posso ter um plano B e passar para analista para algum tribunal... Já conta como prática, ajuda um pouco nos critérios de desempate.”

Então, plano B é um outro cenário.

OK, mas tem outra questão: “O governo atualmente está em crise. Nesse cenário, o que eu pos-so fazer? Se melhorar, o que fazer? E se piorar, o que fazer?”

Planejar é pensar em tudo isso. Estão vendo como eu já pensei em várias hipóteses? A maioria das pessoas não pensa, acham que o planejamento não é importante. Planejamento é a função inicial da administração, a função mais importante. Justamente para não ser surpreendido.

“Ah, então planejar é prever o futuro?” Não! Planejar é pensar no futuro, nas hipóteses, proba-bilidades e alternativas. Isso é planejar!

Então, se o planejamento não sobrevive ao campo de batalha, você também não sobreviverá ao campo de batalha. Só lamento!

“Ah, mas tem que ser resiliente!” Resiliente é o João Bobo, aquele bonecão que leva um tapa e volta pra levar outro. O planejador não sofre o segundo tapa.

Tomem cuidado com coachings. Se alguém falar isso pra vocês, se afaste! Beijo para o pessoal que tem coach, como eu disse: pode ter gente boa, eu só ainda não conheço. (...).

É tipo o cara que caía na balada segura quando a EPTC divulgava onde eram as blitz. A empre-sa de transportes aqui de Porto Alegre fazia blitz para pegar bêbados, só que eles faziam um trabalho maravilhoso: divulgavam onde teria blitz. E ainda tinha gente que caía na blitz. (...). Imaginem que eu sou policial e divulgo no facebook: “pessoal amanhã vou fazer uma operação na frente da favela tal”, e aí os traficantes vêm e fazem fila para serem abordados por mim. E aí eu te pergunto: era um erro de que? Execução? O cara que cai na balada segura sendo que foi avisado onde seria? Não, né. É um erro de planejamento. E a maioria das pessoas tem essa




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lógica de não se preparar. Primeiro erro: dirigiu bêbado. Segundo erro: não viu onde tinha blitz. Terceiro erro: não sabia que a empresa pública de transportes publicava onde havia blitz. Não tinha como cair na blitz e as criaturas caíam.

Eu já fui parado em algumas, sempre sóbrio, nunca fui pego em balada segura. A coisa mais engraçada que tem é estar sóbrio em uma blitz de balada segura. Aí tu percebes o pior da natureza humana. Você pensa: “Meu Deus, eu tinha que estar bêbado também, eu não tenho estômago para suportar isso sóbrio.” Primeiro que quando tu é parado, tu quase pede desculpa por estar sóbrio. Eu quase pedi desculpa, porque eu baixei o vidro e a agente chegou assim: “pois não, o senhor pode dar a identidade e o documento do carro? O senhor bebeu?” Era de sexta para sábado, às 2 da manhã, eu tinha jogado futebol e ido para um churrasco com cerveja à vontade, e não bebi porque estava dirigindo. E aí ela pergunta: “O senhor bebeu?”. É sério, eu olhei para ela com uma cara de tipo: “Não!”. E ela me olhou com uma cara de “tu está pedindo desculpa?”. E eu pensei: “Poxa, eu quase pedi desculpa por estar sóbrio”. Ela me olhou não acreditando: “aceita fazer bafômetro?”. “SIM!!!”. Eu fiz, deu zero, obviamente, mas enquanto isso tem um caos ao teu entorno (...). Sempre tem um “adevogado”, com E bem grande, parado na blitz às duas da manhã, camisa aberta é o meio do abdômen, tentando falar que é inconsti-tucional. Eu já presenciei isso: “é inconstitucional! Está na constituição... fazer crime!”, tentan-do falar que não precisava fazer prova contra ele mesmo. Bêbado. (...).

(...)

Então, erro de planejamento.

Vamos planejar direito agora.

Maximiano... Não precisa decorar o processo. 99% das questões que falarem sobre processo de planejamento, ou até sobre planejamento estratégico, eles não vão perguntar qual é o pro-cesso. Eles só querem que vocês tenham ideia dos elementos que compõem. Por exemplo: o que é uma análise SWOT? O que é missão? O que é visão? O que é definir valores? Isso é o que mais cai. O processo em si, decorar o passo a passo, quase não cai, é muito improvável de cair. Então, a primeira coisa que vocês precisam saber, eu já falei isso e vou repetir: não existe um único processo de planejamento, existem vários métodos de planejar. Cada autor vai definir qual o seu método. Uns vão ter 4 passos, outros vão ter 5, outros, 7, outros, 3. Então, qual a im-


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portância de saber isso? Se a banca disser assim: “Existe um único e melhor jeito de planejar.” Existe um único jeito de planejar? Não. Existe um melhor jeito de planejar? Não. Existem vários métodos, várias formas, depende do contexto.

No quadro: “analisa as situações estratégicas”. O que é isso? Missão, visão, valores, desem-penho atual, resultados alcançados. Isso é basicamente: onde eu estou hoje? Onde estamos? Qual a minha missão? Minha razão de ser? Qual a minha visão de futuro? Para onde eu quero ir? Quais são meus valores? Minhas crenças? Qual é o meu desempenho atual? Meus resulta-dos? Onde eu estou hoje? Esse é ponto de partida na visão do Maximiano. Depois eu vou fazer um diagnóstico: o que o ambiente me oferece em termos de ameaças e oportunidades? E o que eu sou em termos de forças e fraquezas para interagir com esse ambiente? Então, isso é uma análise SWOT, uma das coisas que mais caem em prova.

Depois, defino os objetivos e estratégias. Defino onde e como chegar. O que eu quero? Passar no MPU. Como? Estudando na casa do concurseiro. Então, essa é lógica.

Por fim, execução e avaliação. Alguns autores não incluem a parte de execução e avaliação dentro do planejamento. Outros incluem. Mas isso é um detalhe, não vem ao caso, pois isso raramente cai.

(...) Existem quantidade de passos diferentes no processo. Mas além dessa quantidade de pas-so, a principal diferença onde começa... A maioria dos modelos começa justamente pela defini-ção da missão e da visão, que é a razão de ser, que eu vou falar daqui a pouco. Isso é chamado de referencial estratégico, a referência para montar a estratégia – missão, visão e valores. A maioria dos órgãos monta primeiro isso. Aí vem o passo seguinte, e aqui está a grande diferen-ça. Alguns autores, primeiro estabelecem os objetivos e depois fazem o diagnóstico, ou seja, estabelece-se primeiro para onde quer ir e depois faz um diagnóstico para ver como chegar até lá. Essa é uma forma. A outra forma é invertendo elas: primeiro faz a diagnóstico para ver as possibilidades e depois traça os objetivos. O modelo do Maximiano é esse, que primeiro faz o diagnóstico e depois os objetivos. Esse modelo de pensamento estratégico vem da Universida-de de Harvard, que criou também a análise Swot, que é chamado Modelo de Harvard. Por isso eles dão importância à Swot antes de estabelecer os objetivos. (...)




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A outra visão estratégica principal estabelece primeiro os objetivos e depois faz o diagnóstico. Esse é um modelo que está no livro do Chiavenato, que copiou do Schermerhorn, mas esque-ceu de avisar no livro. Então, o autor é o Schermerhorn, mas está no livro do Chiavenato. Vejam que aumenta o número de passos em relação ao anterior, mas a lógica é exatamente a mesma, a grande diferença está só na mudança que primeiro traça os objetivos e depois faz o diagnós-tico. Porque o resto é bem semelhante, apesar de mudar a quantidade de passos, as atividades são as mesmas: definir objetivos, fazer o diagnóstico, analisar o futuro e notar quais são as pre-missas e as alternativas, ou seja, “se a crise continuar... se piorar... se melhorar...” e para cada um desses cenários, vê-se o que pode ser feito. Então, isso é estabelecer alternativas de ação. Aí se escolhe uma das alternativas. Qual é a mais provável? O mais provável é que a crise acabe, aumente a quantidade de concursos, o Ministério do Planejamento autorize o concurso (...), esse é o cenário mais provável, não é?! Então esse é o cenário que eu vou trabalhar, traçar o planejamento. Isso que vocês estão fazendo aqui.

Essa é a lógica. De novo: não precisa decorar. Alguns começam com o estabelecimento de obje-tivos, outros com diagnóstico. Só lembrem que não existe um único modelo. Existem variações e a banca jamais pode afirmar que existe um, que é o melhor.

Aqui, os tipos de planos.

Duas formas de classificar planos:

• de acordo com o seu prazo, no sentido de temporariedade (plano que tem prazo para aca-bar ou não tem prazo). Típico plano que tem prazo para acabar é o cronograma de concur-so. Concordam que é um plano temporário? Beleza. Exemplo de plano permanente: políti-ca de RH de uma organização. Tem prazo para acabar a política de RH? Não. É um plano que define como vai tratar as pessoas.

“Rafael, então planos permanentes não podem mudar?”

Foi isso que eu disse? Não. Devem mudar, é dinâmico, tem que ser atualizado. Mas não tem prazo para acabar. Exemplo: a partir de hoje não teremos política de RH ou daqui a 5 anos não teremos mais. Se fosse assim, seria um plano temporário. (...) Essa é a primeira classificação, mas cai muito pouco.


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O que mais cai é essa lindeza, essa maravilha da natureza: níveis de planejamento. Se a questão começar falando em 3 níveis... dá uma risadinha porque é ponto para vocês.

Níveis de planejamento. Lembrando que esses níveis servem não só para o planejamento, mas também para organização, direção e controle. A lógica é exatamente a mesma em qualquer segmento. (...)

Vocês sabem mais do que eu isso aqui. Querem apostar?

Vamos montar uma empresa. Ao montar uma empresa, quem a monta?

a) O dono/diretor/presidente;

b) O estagiário.

Pensando na hierarquia, quem monta a empresa é quem está no topo ou lá embaixo? Quem está no topo.

As decisões que as pessoas do topo tomam são só para eles ou para toda a organização? To-mam decisões gerais, genéricas, que impactam em toda a organização.

Essas decisões podem ser mudadas a todo momento? Tipo: “ó, pessoal, hoje vamos para lá.” No outro dia: “hoje vamos para cá.” No dia seguinte: “Ah, esqueçam o que eu falei, me arrepen-di, vamos mudar tudo.” Já que essas decisões impactam em todas as pessoas, toda a organiza-ção, elas tendem a ser de longo ou curto prazo? Longo prazo.

Para tomar essas decisões, eles olham apenas para dentro da empresa ou para fora (quais são as possibilidades para a empresa, para onde vou crescer, quem são os concorrentes)? Olham também para dentro, mas o grande foco é para o ambiente externo.

Bem-vindos ao nível estratégico. Uma estratégia geralmente é definida pela cúpula da adminis-tração (pode ter a participação dos outros). Estratégias são decisões gerais que impactam em toda a organização, de longo prazo e com grande foco no ambiente externo.

Apenas mais uma coisa: esses caras (cúpula) colocam a mão na massa? Não. Eles contratam pessoas para fazerem isso. Porém, se a empresa começa a crescer, o que eles fazem? Contra-tam pessoas e definem diferentes áreas/departamentos. RH, marketing, finanças, produção, qualidade (...). Cada área tem um cara que manda, que é o gerente de cada departamento. Qual o papel do gerente? Qual o papel do setor de RH de uma organização? É tomar decisões por contra própria? Não. É tomar decisões alinhadas com a estratégia. Então, o RH tem que tomar decisões de RH e para isso o que ele olha? “O que a organização quer? Ah, a organização tem como estratégia ser a líder de vendas do seu segmento.” Beleza. O gerente do RH olha para isso e para a empresa ser a líder de vendas ele pensa: “Não vou contratar, nem capacitar”. É assim que funciona? Não. Para ser líder de vendas ele precisa fazer um plano de RH compatível com isso.

Logo, esses planos dessas áreas e departamentos recebem o nome de plano tático. A tática de cada departamento alinhada à estratégia. É como cada departamento vai contribuir para o alcance da estratégia. Plano tático é um desdobramento da estratégia dentro de cada departa-mento. Os planos táticos devem estar alinhados à estratégia da organização. Os planos táticos são decorrência da estratégia da organização. Os planos táticos são decisões departamentais alinhadas à estratégia. Estou falando várias frases que caem em prova que significam exata-mente a mesma coisa.




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Essa decisão impacta toda a organização? Não, impacta cada área, departamento, setor. Se a outra era a longo prazo, no topo da pirâmide, vem a escadinha e começa a descer, então essa é de médio prazo. E tem foco no ambiente externo? Todos olham para o ambiente externo. Mas aqui vem outra dica: toda a vez que surgir dúvida, usa a mesma lógica das caixinhas, compara com o outro nível para ver se essa definição se enquadra mais em um ou em outro. Se a banca falar que é um nível que tem foco no ambiente externo, significa que os outros não olham para o ambiente externo? Não. Todos olham. Mas o que mais olha é o estratégico. Logo, a banca não vai associar o nível tático com o ambiente externo. Ela vai associar com cada departamento, internamente. Aqui, geralmente ocorre a alocação de recursos em cada departamento. A FCC gosta muito dessa expressão “alocar recursos – nível tático”. No tático temos só o gerente.

Na boa, vocês já viram gerente trabalhar? Sejam honestos! (...) Quem é que trabalha? O peão, a base, o proletariado. Agora vão me achar comunista... Falei mal do regime militar e usei a palavra proletário. Agora vão achar que eu vou sair daqui com a bandeira da União Soviética comemorando, que estou indo para a Copa apoiar o Putin... Que não é mais União Soviética, agora é Rússia. Voltando, esse é o nível mais baixo da hierarquia, é a base. Essa galera não pla-neja? Claro que planeja. Lembrem que eu falei que todos os níveis planejam. As decisões deles impactam em toda a organização? Não. Eles planejam o mini, o micro, um pedacinho. Primeiro, o nome do cara que coordena essa área é o supervisor. Eles planejam limitadamente. O nome desse nível é operacional. Portanto, o que ele planeja? As operações, tarefas, atividades. (...) Portanto, esse plano não é amplo, ele é específico, pois é o mais detalhado, analítico. O que é o detalhe? Cada atividade, tarefa, operação, cargo da empresa. Obviamente, o prazo é curto.

Então está aí. Estratégico, tático e operacional são os três níveis, que servem para planejar, or-ganizar, dirigir e controlar e essas são as principais características de cada um que a banca vai cobrar na prova. De novo, caixinhas. Quando misturar as caixinhas, errado. Então, se ela disser:

“O planejamento estratégico leva em contra o longo, médio e curto prazo?” Errado. Estratégico é longo prazo.

“As operações devem ser planejadas a longo prazo.” Errado. Curto prazo.

“O planejamento tático impacta cada tarefa...” Não.

“O planejamento estratégico é específico de cada departamento”. Errado.

Caixinha certa, com definição certa. Estratégico, tático, operacional. Longo, médio, curto prazo. Diretor, gerente, supervisor. Geral, mais ou menos, específico. Compara um com o outro, esse é o segredo para acertar na hora da prova. Certo?

(...)


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Aqui temos um exemplo prático:

Tudo surge da estratégia. Então, a banca pode dizer:

“Primeiro deve-se estabelecer as operações para depois as estratégias.” Errado. Primeiro se estabelece a estratégia, depois as táticas e depois as operações.

Então, no quadro: primeiro a estratégia, depois a desdobro em planos táticos para cada depar-tamento e depois desdobra-se, por fim, em planos operacionais para cada tarefa, atividade, operação. Essa é a pirâmide, mas em forma de processo, para mostrar do início ao fim. Então, esse é o processo de desdobramento da estratégia.

E agora, o presente para vocês. O resuminho com as expressões (como as caixinhas do PODC), que a banca usa para definir cada um dos níveis:




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Se a questão associar o nome com a caixinha certa, está certa. Mas o que ela gosta de fazer? Misturar uma com outra. E para vocês nunca mais errarem, irão sempre comparar. Qual é o mais amplo? Estratégico. Qual o mais específico? Operacional. Mas se a banca disser que o pla-no tático é uma especificação do plano estratégico? Está certo. Tomem esses cuidados!

Como eu sei que vocês são o máximo, então estão aí as questões:

Quantitativo? Não, né. Ele é qualitativo. Pensa-se em cenários e várias outras coisas. é quanti-tativo e qualitativo. Errada.

Sempre? Não. Errada.

Nada a ver, está falando um monte de coisa. Inclusive, falta a estratégia em si. Diagnostiquei e vi onde quero chegar, e cadê o como chegar? Faltou. Dependendo do autor, faltaram os instru-mentos de controle. Na verdade, faltou muita coisa. Jamais essa questão estará correta. Errada.

O planejamento é rígido ou dinâmico? Então, eu posso modificar os objetivos iniciais estabele-cidos? Sim, isso é dinamismo. “Sem que isso resulte em perda de eficiência”, eu sei que muitas pessoas ficarão com dúvidas nessa parte. Porque a pessoa pensou: “eu tinha planejado estudar para o MPU, ser eficiente e alocar bem os recursos. Estava estudando para o MPU, coloquei re-cursos de tempo e dinheiro. Aí deu problema no edital e não ia ter mais o concurso. Resolvi tro-car para o TRT”. É ineficiente fazer isso? Não. Seria ineficiente se continuasse estudando para o MPU e não ia ter prova. Nesse caso, estaria desperdiçando recursos. Isso é alocar corretamente de novo. O caso de vocês é o contrário, não está tendo TRT, teve SP e Campinas, mas não tem mais previsão e o MPU tem. Caminho certo é o de vocês. Imaginem, a criatura estava dormindo e pega só essa parte da aula: “Não vai ter mais MPU...”. “QUE?”. Não. Acorda, calma, volta dois minutos na aula e presta atenção.


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Então, posso modificar? Posso, o planejamento é um processo dinâmico. Correta.

Todas as questões começaram com frases parecidas:

“Sobre os níveis de planejamento...”, “Sobre o processo de planejamento...”. Então, ela já diz o que vai querer. (...)

Vamos lá! No planejamento tático ocorre o detalhamento e a especificação do plano estratégi-co? (...) Detalha? Sim. Especifica? Sim, para cada departamento. Mas não falou essa parte. Mas não está errado. Está correta.

“Uma organização que esteja definindo objetivos para suas áreas...”, áreas... Que plano é esse? Não é operacional. Incorreta.

O planejamento estratégico é feito no nível institucional? Sim. O planejamento estratégico traduz e interpreta as decisões estratégicas em planos departamentais? Não. Misturou. A partir de “institucional” é tudo tático. Errada.

“O planejamento estratégico compõe-se de objetivos de curto, médio e longo prazo...”... Errado, mas continua lendo... “e não deve ser elaborado em conjunto com o tático e operacional”. Não deve? Deve! Porque se ficar apenas no nível estratégico ficaria apenas na ideia ampla, genérica (...). Tem que desdobrar a estratégia em planos táticos e operacionais. São nessas que saberá exatamente o que fazer para cumprir a tática e a estratégia. Logo, errada.




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“Ah, não! Questão desse ano. Aí não dá, fica muito difícil...” Não. Eles só repetem. Está dizendo que no planejamento primeiro define os indicadores (como vai medir), depois sai dirigindo para algum lugar e no meio do caminho decide “ah, não, vou para lá!”. Faz sentido esse processo? Não faz. Primeiro, por determinar que essa é a forma correta e depois por simplesmente não fazer o menor sentido.

(...)

E aí? O planejamento estratégico olha para o ambiente...? Sim. E o operacional olha para dentro? Sim. Correta.

O planejamento estratégico tem foco no curto prazo...? Não. Incorreta. Na mesma prova. E se fosse só isso: “o planejamento estratégico prioriza temas de maior relevância no âmbito das organizações”? Estaria correta. (...)

Pessoal... Intra, dentro. Inter, entre. (...)

Bá, essa dá vontade de chorar na hora da prova, né?! “Não pode. Nunca vi um conceito tão completo e perfeito na prova. Tem que estar errado... Onde está a pegadinha? Está muito boni-to e correto... A CESPE não costuma copiar a frase inteira assim.”. Costuma. O cara estava bêba-do, às 7 da manhã, tinha que entregar as questões às 8, abriu o livro, copiou, colou e mandou. (...) Correta.

Olha a bipolaridade da coisa. Mesma prova. Eu tenho uma teoria: se tiver questões assim e tu colocar as duas certas, tu tens que ser eliminado do concurso, sem importar se tenha acertado o resto. Curto prazo? Não. Interesses específicos da alta administração? Não, e sim interesses como um todo. (...)


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“Nas unidades de trabalho...”, esse é o planejamento? Tático. E fazem detalhamento analítico das atividades no tático? Não. Errada. Isso é operacional. Estão vendo que é sempre a mesma ideia? Curto, médio, longo... Tentam misturar. As frases estão sempre falando a mesma coisa, mas eles pegam ordem direta, ordem inversa, colocam pronome para frente, para trás, trocam o verbo. Tem que chamar o Zamba para explicar. (...)

Quando que o planejamento estratégico é relevante? Qual o foco dele? Longo prazo. Então ele vai ser relevante quando alcançar objetivos de longo prazo e não de curto prazo. Errada.

Decisões táticas são relacionadas às tarefas? Não, decisões operacionais. Errada.

Todas as questões desse ano e ano passado, que copiam as do ano retrasado e anterior. Que é a mesma coisa de 2014, 2013, 2012. A lógica é sempre a mesma, mostrando para vocês que continua caindo e continua a ser cobrado todos os anos a mesma coisa. Por que continua sendo cobrado? Porque diferencia quem sabe de quem não sabe. E a lógica para diferenciar é: caixi-nhas. Pensem nas caixinhas na hora de responder. Comparem um com outro.

Se falar de operação... O que é? Tarefa, atividade. Portanto, é o nível operacional, curto prazo.

Se falar de estratégia: longo prazo, amplo, genérico, toda a organização, foco no ambiente.

Se falar em tático: médio prazo, cada departamento, decisões departamentais, especifica a es-tratégia. É a ligação entre a estratégia e as operações. (...)




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Continuando. Conceitos fundamentais dentro do planejamento estratégico: missão, visão e va-lores. Isso é barbada! Está sempre caindo em prova e sempre com a lógica que vocês já conhe-cem: questão certa com conceito certo e questão errada com conceito misturado.

“Rafael, é sempre assim?” Sim. Essa é a lógica das questões do CESPE, tem que procurar o erro, que geralmente é a expressão de outro conceito relacionado à mesma matéria. Três níveis de planejamento, o erro vai ser associar com outro nível. Missão, visão e valores, o erro será falar que é missão e associar com visão ou valores.

Então, vamos lá! Para vocês nunca mais errarem, está aqui:

Missão: razão de ser; visão: futuro (o que quer ser); valores: crenças. Esse é o resumo.

Esse é o referencial estratégico, ou seja, são as declarações que a organização faz quando está montando sua estratégia.

A primeira: qual é a missão, razão de ser, para que existe. A missão serve para definir a fronteira de atuação. Se a minha missão diz que eu quero produzir os chocolates mais gostosos do uni-verso, eu produzo automóveis? Não, eu produzo chocolates. Então ela ajuda a definir a razão de ser, ou seja, o porquê existe. Para o órgão público também se define missão, visão e valores? Sim. Geralmente há respaldo na lei que criou o órgão público. (...)

Então, missão – razão de ser. Outras expressões que aparecem em provas: natureza da organi-zação, serviço que desempenha perante a sociedade, o que ela é, qual o propósito, identidade, como atua no dia a dia... E aí tem um detalhe muito importante: a missão, razão de ser, como tudo em administração, é dinâmica. Isso significa que ela tem prazo para mudar? Não, missão não tem prazo, não tem a característica temporal, logo, é atemporal, pode permanecer. Isso significa que ela é permanente, rígida e jamais deve mudar? Não. Ela é, como tudo, dinâmica, representa uma conexão com o ambiente. Portanto, se as condições mudam, a missão também pode mudar.


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Visão é a visão de futuro. Lembrem sempre disso: apareceu visão – de futuro, porque a banda vai associar com um estado futuro, algo futuro a ser alcançado. Então... “o quadro futuro que se quer atingir a longo prazo”. Que longo prazo é esse? A vigência do plano estratégico. Em tese, ao final do prazo do plano estratégico, que é longo (5, 10, 15,...), terá atingido a visão de futuro. Aquilo que se almeja, o principal, a aspiração.

Valores são as crenças, atributos, qualidades, aquilo que a organização valoriza. E aí é sempre aquele show das mesmas palavras: ética, sustentabilidade, responsabilidade social, respeito humano, etc. Toda aquela falsidade que a gente sabe que não existe na prática, mas que teori-camente são as crenças, os valores da organização.

(...) O que mais a galera confunde é missão com visão. Missão é a razão de ser, para que eu exis-to, para cumprir a missão de vida. Não é visão de vida e sim missão de vida. Lembrem do Lion, chefe dos Thundercats, que puxava sua espada e pedia a visão além do alcance... Na visão além do alcance, o que estou enxergando? O futuro. (...)

E aqui, o exemplo do MPF:

Razão de ser do MPF? “Promover a realização da justiça...”. Faz sentido essa ser a razão de ser do MPF? Para que o MPF existe? Para promover a realização da justiça, etc.. Lindo, né?! Chega lá, no primeiro dia, fala essa frase e será o novo diretor.

Visão? De futuro. “Até 2020...”, cuidado: nem toda visão tem data. Mas nesse caso eles colocaram até 2020, ou seja, esse é o prazo do plano estratégico deles. “Ser reconhecido, nacional e internacionalmente, pela excelência na promoção da justiça, da cidadania e no combate ao crime e à corrupção.” Acho que eles conseguiram com a lavajato cumprir sua visão de futuro, inclusive antecipadamente. Várias visões não têm data, nesse caso só estaria lá: ser reconhecido, etc.




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E valores? Olhem que lindo: “autonomia institucional, compromisso, transparência, ética, inde-pendência funcional, unidade, iniciativa e efetividade”. Um monte de palavras bonitas são os valores, as crenças, os atributos, aquilo que a organização valoriza.

Têm quantas missões? Uma. Quantas visões? Uma. Quantos valores? Vários.

Outro conceito é o de objetivos estratégicos.

Objetivos são os desafios a serem alcançados para cumprir a estratégia, a visão de futuro. Como assim? Vamos voltar ao quadro do MPF.

Ok, muito bonito “promover a realização da justiça...” e “ser reconhecido internacionalmente...”

Mas como saber que foi reconhecido? A visão não é uma declaração bem genérica e ampla sobre a diretriz e o estado de futuro maior? Então como se sabe que atingiu? Assim como o planejamento estratégico tem os três níveis, desdobramentos, a própria visão terá desdobra-mentos que ajudarão a especificar, a entender essa visão. E o primeiro desdobramento que ela vai receber é justamente uma série de objetivos que vão ajudar a entender a estratégia. Por exemplo: para ser reconhecido, uma das formas é assegurar a transparência e a qualidade do gasto e da gestão orçamentária. Outra: fomentar relacionamentos com públicos de interesse. Adequar a estrutura para uma atuação institucional eficiente e segura. Logo, se realizar esses desdobramentos da visão, será reconhecido, ou seja, alcançará a visão. No plano estratégico do MPF há vários objetivos que, obviamente, estão alinhados com a visão de futuro e com a missão, razão de ser, porque os objetivos também estão relacionados com a missão. Logo, se a banca relacionar objetivos com a visão ou com a missão, está correta.

Estão aqui, esses desafios a serem alcançados para implementar a estratégia.


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Esses são os objetivos.

Tem uma certa divergência na literatura. Alguns autores falam que objetivos são qualitativos e metas são quantitativas. Eu não concordo muito com essa visão, pois existem objetivos que são quantitativos. Mas a verdade é que cada vez que se desce um nível, se especifica mais.

E é por isso que vamos falar agora das metas. Meta é, justamente, o mais específico. Para cada objetivo, pode-se estabelecer uma ou mais metas. A meta vai especificar o objetivo.

No plano estratégico do MPF não achei metas (...). Então, peguei as metas do poder judiciário, definidas pelo CNJ.

Metas são etapas bem específicas para alcançar os objetivos e a visão de futuro.

Qual a principal característica de uma meta? Ela tem que ser extremamente específica. Por isso usamos o acrônimo SMART:




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Então a meta tem que ser específica, mensurável, atingível, realista e com prazo.

“Agreed Upon” é uma expressão menos usada que significa acordado entre as partes. O “tangi-ble” também é menos usado.

Mas a grande diferença da meta é que ela é específica. Se a banca falar que ela é genérica, er-rado.

Exemplo do poder judiciário, que tem metas todos os anos:

O poder judiciário tem uma visão de futuro que é ser reconhecido como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social, definido pelo CNJ. Aí vem a questão: para ser assim reconhe-cido, o que é preciso fazer? Uma série de objetivos. Um desses objetivos busca dar celeridade aos processos (...). Como se acelera? Estabelecendo metas para isso. Essas do quadro são duas delas. A primeira diz que tem que julgar mais processos do que entra. Por exemplo, se esse ano entrarem na justiça 1000000 de processos, é preciso julgar, pelo menos, 1000001. Por quê? Porque se julgar menos do que entra, fica um estoque e aí começa a atrasar. E é exatamente isso que acontece na realidade, todo ano entra mais processo do que a capacidade de julga-mento, então acumula (...). A segunda meta é focada em processos antigos (com mais de dois anos). Tem-se que, de alguma forma, priorizar esses processos que já estão ficando para trás. Então: julgar pelo menos 90% dos processos que entraram até dois anos atrás. Um é para julgar mais do que entra e o outro para focar em processos antigos, para tirar eles da fila. Bem espe-cíficas, ajudam a cumprir o objetivo de dar celeridade aos processos, ajuda a realizar a visão de futuro e também a missão do poder judiciário.

Toda essa lógica é sempre a ideia de desdobrar a estratégia, pois essa é ampla, genérica, abs-trata. Poxa, olha para essa frase: “promover a realização da justiça, a bem da sociedade e em defesa do estado democrático de direito”. Legal, isso é uma declaração da missão. Tá, mas e aí? Na prática...? Então é preciso converter isso em ações, tarefas, coisas práticas para realizá-la. Pois a frase está muito: “I wanna Love you”.

“Ser reconhecido nacional e internacionalmente...” Que bom, mas e na prática?


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Então, em todos os processos, uma das coisas mais difíceis na prática da estratégia é converter ela ações concretas que vão cumpri-la. E esse é o papel, que vamos ver na próxima aula, do Ba-lanced scoredcard, que faz justamente isso, o desdobramento da estratégia em ações. Ele pega aquilo que está lá no nível abstrato, estratégico, e leva até o nível operacional. Ou seja, a tarefa que está sendo realizada está alinhada com a estratégia, ela foi desdobrada da estratégia.

Vamos brincar de questão. (...)

Primeira. Errada. O que é o papel? Missão. Já começou 2018 com o mesmo conceito de 2017, e de 2016, e de 2015, etc.. É sempre a mesma tentativa: misturar missão com visão. O papel, a razão de ser é a missão.

O que a banca fez nessa questão? Não satisfeita em cobrar em provas diferentes, resolveu cobrar na mesma prova, de novo. Misturou missão com a visão. Óbvio, quem embarcou na primeira, embarcou na segunda. Mas quem sabe o conceito, garantiu dois pontos. (...) Razão de existir é a missão, situação que ela pretende estar é a visão, valores estava certo.

Missão é estática? Não. Alguma coisa é estática? Não. Só o CESPE pelo jeito é estático.

A gestão estratégica de uma organização deve ter como balizas a missão, a visão e os valores. Referencial estratégico, é isso? Sim.




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Errada. Por quê? A meta não é desdobrada dos objetivos? Sim. Mas qual o erro? Metas são específicas e não genéricas.

As missões? Quantas? Só uma visão! Os objetivos detalham a missão. O conjunto de objetivos é uma forma para tornar a missão real. A banca inverteu.(...)

Uma organização não vai contrariar sua natureza caso atue fora da área de sua missão? Para que serve a missão? Se atuar fora da missão, atua fora da área. Então, errada. Vai contrariar!

Eu tenho que saber a missão de uma organização para saber se eu vou me relacionar com ela? Sim. Correta. (...)

Os resultados pretendidos são caracterizados por sua intencionalidade, ou seja, tem intenção de alcançar esses resultados. Pode traduzir esses resultados em metas para atingi-los? Sim. Correta.


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Ao planejar a estratégia devem-se considerar os cenários internos, ou seja, dentro da organização, intraorganizacional, tais como missão e visão. Correta. “Mas Rafael, não falou em valores...” Ele disse que falaria sobre todas as coisas internas? Não, ele disse: tais como.

No planejamento estratégico, a missão é a finalidade... A missão é um fim a ser alcançado? Já ficou meio estranho. Aumentar as vendas é missão? Parece mais um objetivo. Errada.

Antes de definir a estratégia em si, tenho que saber a missão, visão, valores? Sim. Mas o erro é falar que a missão é o objetivo principal, o ponto onde deverá chegar, pois isso é a missão.

(...) Por hoje ficaremos por aqui. (...) Eu sei que vocês estão cansados e tenho que respeitar o tempo de vocês também. Foi muita informação hoje, avançamos bastante. Estamos adiantados na matéria. (...)

Pessoal do EAD: dúvidas, críticas e sugestões, podem colocar no fórum.

(...)

Bom descanso! Dica: a caminho de casa, deem uma revisadinha das anotações e principais tópicos. Isso é extremamente importante para memorizar: a primeira revisão, logo depois de estudar. (...)

Na próxima aula, obviamente, trago conceitos de novo, como sempre faço aquela revisão no início da aula.

(...) Grande beijo, até a próxima aula.



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