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FAPANFACULDADE DE AGRONEGÓCIO DE PARAÍSO DO NORTEDisciplina: Evolução do Pensamento Administrativo - 2012

Prof.: Vitor Colli

Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarize

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Evolução do Pensamento Administrativo


Prof.: Vitor Colli


ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Livro Base: Introdução à Teoria Geral da Administração, de Idalberto Chia-venato.

É assim chamada a Administração por tentar utilizar-se dos métodos da ciência aplicados à Administração. Sua preocupação original foi tentar acabar com o desperdício e elevar os níveis de produtividade.O principal expoente da Administração Científica foi Frederic Winslow Taylor (1856-1915), americano, que foi operário, capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro em uma mesma empresa: a Midvale Steel Company. Taylor iniciou seus estudos pelo trabalho do operário (caminho de baixo para cima e das partes para o todo), generalizando, após, para toda a administração.O estudo da contribuição de Taylor para a Administração é dividido em dois períodos: o primeiro período corresponde ao lançamento do livro Administração de Oficinas, em 1903, que cuida das técnicas de racionalização do trabalho, através do estudo dos tempos e movimentos. Neste período Taylor dizia que: O objetivo de uma boa administração era

pagar salários altos e ter baixos custos de produção;

Era necessário aplicar métodos científicos de pesquisa e experimento para o seu problema global, para formular princípios e processos padronizados que permitam o controle;

Os empregados deveriam ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os materiais e as condições de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas;

Os empregados deveriam ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e executar

serviços ou tarefas de modo que a produção normal fosse cumprida;

Teria que ser cultivada uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a Administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade do ambiente psicológico e possibilitar a aplicação dos outros princípios.

O segundo período corresponde ao lança-mento do livro Princípios de Administração Científica, em 1911, onde Taylor conclui que a racionalização do trabalho do operário deve ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa, tornando coerente a aplicação dos princípios.Nesta obra, Taylor afirma que as indústrias da época padeciam de males que eram agrupados em três grupos: Vadiagem sistemática dos operários, que

reduziam a produção a um terço do normal, para evitar redução das tarifas de salários. A vadiagem baseava-se também em três pressupostos: 1. na crença de que o maior rendimento do homem e da máquina resultaria no desemprego de grande número de operários; 2. O sistema defeituoso de administração, que força os operários à ociosidade no trabalho, para proteger os seus interesses; 3. Os méto-dos empíricos ineficientes, com os quais os operários desperdiçam grande parte do seu esforço e do seu tempo.

Desconhecimento, pela gerência, das roti-nas de trabalho e do tempo necessário para sua realização.

Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

Apesar de sua atitude pessimista a respeito da natureza humana, já que considera o ope-rário como irresponsável, vadio e negligente, Taylor se preocupou em criar um sistema educativo, baseado na intensificação do ritmo de trabalho em busca da eficiência empresa-rial, ressaltando a perda que o país vinha sofrendo com a vadiagem e a ineficiência dos operários em quase todos os atos diários.Para Taylor, a improvisação deve dar lugar ao planejamento, acabando com o "achô-metro". Ele foi o primeiro a fazer uma análise

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizecompleta do trabalho, bem como dos tempos e movimentos, estabelecendo padrões preci-sos de execução, especializando o pessoal.

As máximas de Taylor, ao falar sobre a Administração Científica, são: "Ciência, em lugar de empirismo. Harmonia em vez de discórdia. Cooperação, não individualismo. Rendimento máximo, em lugar de produ-

ção reduzida. Desenvolvimento de cada homem no sen-

tido de alcançar maior eficiência e prospe-ridade".

Os elementos de aplicação da Administração Científica são:

a) estudo de tempos e padrões de produçãob) supervisão funcionalc) padronização de ferramentas e instrumen-

tosd) planejamento de tarefas e cargose) princípio da exceçãof) utilização da régua de cálculo e instru-

mentos para economizar tempog) fichas de instruções de serviçoh) idéia de tarefa associada a prêmios de

produção pela sua execução eficientei) classificação dos produtos e do material

utilizado na manufaturaj) delineamento da rotina de trabalho.

A Administração Científica afirma que os verdadeiros interesses dos empregados e do empregador são um único: a prosperidade do empregador não pode existir por muito tempo se não for acompanhada da prosperidade do empregado e vice-versa. É preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja: altos salários e ao empregador, também, o que ele realmente deseja: baixo custo de produção.

ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO (ORT)

Taylor verificou que a maioria dos operáriaos aprendia seu ofício observando os compa-nheiros vizinhos. Esta prática levava a dife-rentes maneiras de fazer a mesma tarefa,

necessitando de uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes. Como sabemos que entre os diferentes métodos de realizar um trabalho, sempre existe um mais rápido e um instrumento mais adequado, podemos deduzir que eles possam ser en-contrados e aperfeiçoados, por meio de uma análise científica e um estudo de tempos e movimentos bem feito, ao invés de ficar a critério pessoal de cada operário. Essa subs-tituição dos métodos empíricos e rudimen-tares por métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho.Com a chegada da ORT, a gerência fica com o planejamento e a supervisão e o trabalha-dor fica somente com a execução do trabalho

Os principais aspectos da ORT são:

1. análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

2. estudo da fadiga humana3. divisão do trabalho e especialização do

trabalho4. desenho cargos e tarefas5. incentivos salariais e prêmios de

produção6. conceitos de "homem econômico"7. condições ambientais de trabalho8. padronização de métodos e de máquinas9. supervisão funcional

Vamos estudar cada um destes aspectos da ORT para melhor compreensão.

ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO (ORT)

Aspectos importantes:

1. Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e MovimentosEsta escola afirma que o trabalho pode ser melhor executado através da divisão e subdivisão de todos os movimentos neces-sários para a execução de cada operação de uma tarefa. Os movimentos inúteis são descartados e os úteis são simplificados e racionalizados para economizar tempo e esforço do operário. Após este estudo, cada

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizemovimento útil e racionalizado foi cronometra-do através da observação da realização por um operário comum, determinando-se o tempo médio de execução. Somavam-se os tempos mortos para chegar-se ao tempo padrão. O estudo dos tempos e movimentos trouxe ainda outras vantagens:1. eliminou os movimentos inúteis e os

substituiu por outros mais eficazes2. tornou mais racional a seleção e

treinamento do pessoal3. melhorou a eficiência do operário e o

rendimento da produção4. distribuiu uniformemente o trabalho, para

não ocorrer falta ou excesso de trabalho5. ter uma base uniforme para salários e

prêmios para aumento de produção6. calcular com mais precisão o custo

unitário e o preço de venda dos produtos.

Frank Gilbreth, que auxiliou diretamente Taylor, chegou à conclusão de que todo trabalho manual pode ser decomposto em movimentos elementares. Para a lista a seguir, ele deu o nome de Anagrama de Gilbreth:

1. procurar 10. utilizar2. escolher 11. soltar a carga3. pegar 12. inspecionar4. transportar vazio 13. segurar5. transportar cheio 14. esperar inevi-6. posicionar tavelmente7. preposicionar 15. Esperar qdo8. unir (ligar ou anotar) evitável9. separar 16. repousar

17. planejar

Com esses movimentos elementares pode-se decompor e analisar qualquer tarefa. Como exemplo temos a tarefa de colocar parafusos, que pode representar sete movimentos elementares: pegar o parafuso, transportá-lo até a peça, posicioná-lo, pegar e transportar a chave de fenda até o parafuso, utilizá-la e posicioná-la na situação anterior.

2. Estudo da Fadiga Humana

Com base no estudo dos movimentos, Gilbreth definiu que sua serventia básica tinha três finalidades:a) evitar movimentos inúteis na execução de

uma tarefab) executar o mais economicamente pos-

sível, do ponto de vista fisiológico, os movimentos úteis.

c) Dar aos movimentos selecionados uma seriação apropriada (economia de movi-mentos).

Como Gilbreth era engenheiro, estudou os efeitos da fadiga sob o ponto de vista estatís-tico, determinado seus efeitos principais:

Diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho

Perda de tempo Aumento da rotação de pessoal Doenças Acidentes Diminuição da capacidade de esforçoApós os estudos, conclui-se que a fadiga era um redutor de eficiência, e seu direcionamen-to deveria ser o da eliminação dos movimen-tos que a causavam nos trabalhadores.

3. Divisão do Trabalho e Especialização do Operário

Com a análise do trabalho e as melhorias provocadas pelos estudos de tempos e movi-mentos, economizou-se tempo e energia. Esta economia possibilitou a divisão do trabalho e a conseqüente especialização dos operários, o que elevou a produtividade. Como com a divisão do trabalho apresentou-se uma melhor e mais rápida execução das tarefas, a Administração Científica concluiu que o trabalho de cada pessoa deveria ser limitado à execução de uma única tarefa dominante. Como decorrência direta da divisão do tra-balho e da especialização dos operários, te-mos a linha de produção (ou linha de mon-tagem). Ao mesmo tempo que aumentava a quantidade produzida, trazia consigo a perda da liberdade e a eliminação da iniciativa dos operários em determinarem suas maneiras próprias de execução de serviços. O operário

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizeficava como Charles Chaplin no filme Tempos Modernos. A idéia básica da especialização do operário é quanto mais especializado maior a sua eficiência no desenvolvimento das tarefas.

4. Desenho de Cargos e Tarefas

Tarefa é toda e qualquer atividade executada por alguém no seu trabalho dentro da organização. É a menor unidade possível na divisão do trabalho nas organizações.Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Um conjunto de cargos forma uma seção, um conjunto de se-ções formam um departamento, um conjunto de departamentos forma a organização.Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais car-gos existentes.Com a Administração Científica cada operário fica restrito a uma tarefa específica, que deve ser executada cíclica e repetitivamente, para aumentar a eficiência da mesma. O objetivo básico do desenho de cargos e tarefas é pro-porcionar ao operário um número limitado de tarefas, de forma a que ele possa fazer as atribuições, não se preocupando em pensar ou decidir. Tal objetivo facilita o controle e o acompanhamento visual da realização de trabalho. Os contatos com os colegas relacionados com a tarefa são formalizados e controlados para evitar a perda de tempo. O desenho de cargos e tarefas traz algumas vantagens:a) admissão de empregados com qualifi-

cação mínima e salários menores, o que reduz o custo de produção

b) minimização dos custos de treinamento (aprendizagem do método de trabalho)

c) redução da possibilidade de erros na exe-cução, diminuindo os refugos e rejeições

d) facilidade à supervisão, permitindo que cada supervisor possa controlar um número maior de subordinados

e) aumento da eficiência do trabalhador, permitindo-lhe uma produtividade maior

5. Incentivos Salariais e Prêmios de Produção

Após os quatro primeiros aspectos, é neces-sário fazer com que o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos. Para Taylor e Gilbreth, a re-muneração baseada no tempo (mês, horas ou dias) não gerava estímulo algum ao ope-rário, devendo ser substituída pela remune-ração baseada na produção (por peça), gerando a produção padrão e a produção extra. A padrão recebia o pagamento fixo e a produção extra recebia o fixo acrescido de um adicional. Este incentivo levou o operário americano (onde Taylor desenvolvia suas teorias) a ser um dos mais bem pagos do mundo, porém, esse operário de bom salário e bom padrão de vida, teve que suportar durante décadas o trabalho simples, repetitivo, padronizado, robotizado.

6. Conceito de Homem Econômico

Para Taylor, toda pessoa é profundamente influenciada por recompensas salariais, eco-nômicas e materiais, sendo exclusivamente motivada a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para sobreviver.Esta visão parcial do ser humano, via no operário da época, um indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado continuamente por meio do trabalho previamente racionalizado e do tempo padrão, o que gerou críticas ferrenhas para a Administração Científica.

7. Condições de Trabalho

Taylor sustentava que a eficiência não depende somente do método de trabalho e da remuneração, mas também de um conjunto de condições que garantam o bem-estar físico do trabalhador e que diminuam a fadiga.As principais preocupações da Administração Científica neste campo foram: A adequação dos instrumentos e

equipamentos de produção para diminuir

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizeo esforço do operador e a perda de tempo para executar a tarefa.

arranjo físico das máquinas e equipamen-tos para racionalizar o fluxo da produção.

A melhoria do ambiente físico, de forma que os ruídos, ventilação, iluminação, o conforto geral no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador.

Equipamentos e instrumentos especiais para cargos específicos, para reduzir movimentos desnecessários.

Com a Administração Científica as condições de trabalho passam a ser importantes ele-mentos no aumento da eficiência. As melhorias são executadas não porque os operários merecem e sim porque elas geravam a eficiência do trabalhador.

8. Padronização

Foi dado ênfase na padronização global, envolvendo máquinas e equipamentos, fer-ramentas e instrumentos de trabalho, maté-rias-primas e componentes, para reduzir a variabilidade e a diversidade. Com tal preocupação, esperava-se alcançar o desempenho desejado (o padrão).

9. Supervisão Funcional

Taylor concluiu que o melhor sistema de supervisão é o sistema funcional, que consiste na existência de vários supervisores, cada qual especializado em determinada área. Ele afirma em seu livro de 1911: "A Administração Funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente até o superintendente, tenha que executar a menor variedade possível de funções... a característica mais marcante e visível da administração funcional consiste no fato de que cada operário, em lugar de se pôr em contato direto com a administração num único ponto, isto é, por intermédio de seu chefe de turma, recebe e orienta ordens diárias de oito encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua própria função particular".Neste caso, os especialistas é que transmi-tem a cada operário o conhecimento específi-co e a orientação. Recebeu diversas críticas

porque deixava claro que um operário poderia ter mais de um "chefe", o que era contrário ao que a Administração Científica propunha, mas conseguiu antecipar-se às necessidades das empresas que se seguiram à teoria.

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Um princípio é uma afirmação válida para uma determinada situação prevista; é uma previsão antecipada do que deverá ser feito quando ocorrer aquela determinada solução.

Principais Princípios da Administração Cien-tífica de Taylor: 1. Princípio de planejamento: substituir no

trabalho o critério individual de cada operário, a improvisação e a atuação empírica, pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método.

2. Princípio de preparo: selecionar cientifi-camente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, prepara também as máquinas e equipamentos de produ-ção, bem como o arranjo físico e a dispo-sição racional das ferramentas e materiais.

3. Princípio do controle: controlar o traba-lho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível.

4. Princípio da execução: distribuir distinta-mente as atribuições e as responsabilida-des, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

Outros Princípios (implícitos) de Adminis-tração Científica segundo Taylor:

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarize1. Estudar o trabalho dos operários, decom-

pô-lo em seus movimentos elementares e cronometrá-lo para, após análise, eliminar ou reduzir os movimentos inúteis e aperfeiçoar os movimentos úteis.

2. Estudar cada trabalho antes de fixar o modo como deverá ser executado.

3. Selecionar cientificamente os trabalha-dores, de acordo com as tarefas que lhes são atribuídas.

4. Dar aos trabalhadores instruções técnicas sobre o modo de trabalhar, treinando-os adequadamente.

5. Separar as funções de preparação e as de execução, com atribuições precisas e delimitadas.

6. Especializar e treinar os trabalhadores, na preparação e no controle do trabalho, bem como na execução do mesmo.

7. Preparar a produção, planejar e estabele-cer prêmios e incentivos para quando forem atingidos os padrões estabelecidos, bem como para quando estes forem ultra-passados.

8. Padronizar os utensílios, materiais, ma-quinários, equipamentos, métodos e processos de trabalho.

9. Dividir as vantagens que resultarem do aumento da produção, proporcionado pela racionalização.

10. Controlar a execução do trabalho, para mantê-lo nos níveis desejados, aperfeiço-ando, corrigindo e premiando.

11. Classificar, de forma prática e simples, os equipamentos, processos e materiais a serem empregados ou produzidos, de forma a torna fácil o seu trato e uso.

Seguindo os passos iniciais de Taylor, Harrington Emerson antecipou a Adminis-tração por Objetivos, que seria proposta por Peter Drucker trinta anos mais tarde, ao divulgar os doze princípios da eficiência organizacional:1. Traçar um plano objetivo e bem definido,

de acordo com os ideais.2. Estabelecer o predomínio do bom senso3. Manter boa orientação e supervisão4. Manter disciplina

5. Manter honestidade nos acordos, justiça social no trabalho

6. Manter registros precisos, imediatos e adequados

7. Fixar remuneração proporcional ao tra-balho

8. Fixar normas padronizadas para as condições de trabalho

9. Fixar normas padronizadas de trabalho10. Fixar normas padronizadas para as

operações11. Estabelecer instruções precisas12. Fixar incentivos eficientes ao maior

rendimento e à eficiência.

Henry Ford, gigante da indústria automo-bilística norte-americana, iniciou sua vida como simples mecânico, chegando a engenheiro-chefe de uma fábrica. Em 1899, fundou, com alguns colaboradores, a sua primeira fábrica de automóveis, que foi fechada logo a seguir. Fundou a Ford Motor Co., fabricando um carro a preço popular, dentro de um plano de vendas e de assistência técnica de grande alcance. Em 1913, fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus próprios empregados uma parte do controle acionário da empresa. Estabeleceu o salário mínimo de cinco dólares por dia e a jornada diária de oito horas de trabalho (nos outros países variava de 10 a 12 horas). Em 1926 possuía 88 usinas e empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 de carros por ano. Ford utilizou um sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado, atuando na distribuição comercial com agências próprias.Ford aperfeiçoava constantemente seus métodos, processos e produtos. Utilizava-se da simplicidade da produção em linha (produção em série) e alcançou o sucesso. Ele adotou três princípios básicos que o seguiram durante toda a sua vida:Princípio da intensificação: diminuir o tempo de duração com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.Princípio da economicidade: reduzir ao mínimo o volume de estoque de matéria-

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizeprima em transformação, conseguindo fazer com que a produção seja paga antes do pagamento da matéria-prima e dos salários. Ford dizia: O minério sai da mina no sábado e é entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na terça-feira, à tarde.Princípio da produtividade: aumentar a capacidade do homem no mesmo período de tempo por meio da especialização da linha de montagem.

Princípio da Exceção: as decisões mais freqüentes devem reduzir-se à rotina e serem delegadas aos subordinados, deixando os problemas mais sérios e importantes para os superiores. As decisões somente irão para os superiores quando as ocorrências fugirem aos padrões de normalidade, seja positiva ou negativa esta variação.

CRÍTICAS À TEORIA DAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Por ser a primeira escola a sistematizar o estudo da Administração, a Administração Científica teve diversos críticos ferrenhos, que baseavam seus ataques a pontos específicos da Teoria, tais como:

1. Mecanicismo da Administração Científica2. Superespecialização do Operário3. Visão Microscópica do Homem4. Ausência de Comprovação Científica5. Abordagem Incompleta da Organização6. Limitação do Campo de Aplicação7. Abordagem Prescritiva e Normativa8. Abordagem de Sistema Fechado

Vamos abrir cada uma das principais críticas para discussão:

1. Mecanicismo da Administração Científica: deu-se pouca importância ao elemento humano na organização, percebendo-a como um arranjo rígido e estático de peças (uma máquina)Taylor dizia que os empregados são essenci-almente instrumentos passivos, capazes de executar o trabalho e receber ordens, mas sem poder de iniciativa e sem exercerem influência provida de qualquer significação.

Essa afirmativa demonstra que Taylor procu-rava, sem conhecer devidamente o organis-mo humano, conseguir o rendimento máximo, quando deveria conseguir o rendimento ótimo.O estudo dos tempos e movimentos torna-se incompleto, pois o chamado tempo morto possuía um papel relevante, que era o de repor as energias dos trabalhadores. O aumento da produtividade, que Taylor credita-va ao sistema, apoiava-se em um aumento salarial para o aumento da produção, não deixando claro se os operários trabalhavam melhor pelo sistema ou pelo prêmio.Diversas greves foram iniciadas no período, culminando em uma pesquisa do Senado Americano1.Os críticos afirmam que as técnicas utilizadas desumanizaram o trabalho industrial.2. Superespecialização do Operário: Os críti-cos afirmavam que a especialização extrema do operário torna supérflua sua qualificação, privando os trabalhadores de satisfação no trabalho e violando a dignidade humana. Este esquema será o responsável pelo alcance de altos lucros a curto prazo, porém, com baixo nível salarial e à custa de tensões sociais e dos sindicatos, culminando na robotização dos operários2.

3. Visão Microscópica do Homem: A Adminis-tração Científica refere-se sempre ao homem como um operário, sem lhe dar as características humanas e sociais. Chama-o de preguiçoso e ineficiente. Os críticos afirmam que a industrialização extensiva implica na proliferação do trabalho desquali-ficado que existe conjuntamente com uma estrutura alienante, onde a principal virtude é a obediência às ordens. Taylor erra ao afirmar que cada operário é individualizado

1 - Pesquisa Hoxie, realizada em 1911, dirigida pelo Professor Hoxie, da Universidade de Chicago, para estudar o problema de greves e tumultos na maioria das empresas americanas.2 - O filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin retrata esta superespecialização em seus extremos, quando o "Carlitos" não consegue parar os movimentos realizados durante o trabalho rotineiro, quando chega seu horário de almoço.

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizenas suas relações com os instrumentos de trabalho, com os companheiros e superiores, não dando importância aos grupos informais.Finalizando, o trabalho humano é encarado como sendo apenas um acessório ao trabalho da máquina e a fadiga é considerada exclusivamente como um fenômeno muscular e fisiológico, sem a ocorrência da fadiga psicológica.

4. Ausência de Comprovação Científica: Taylor pretendeu elaborar uma ciência, sem utilizar-se da comprovação científica para suas propostas. As idéias eram lançadas, de forma empírica: os técnicos observavam uma situação isolada e concluíam para a totalidade da administração, dando mais importância ao como fazer e não ao porquê fazer.

5. Abordagem Incompleta da Organização:

É considerada incompleta por não analisar a organização informal e nem os aspectos humanos da organização, restringindo-se aos aspectos formais. Não aborda, em tempo algum, os conflitos existentes em qualquer organização.6. Limitação do Campo de Aplicação: Os problemas analisados eram somente os de fábrica, não dando importância aos proble-mas financeiros, comerciais e outros. Torna-se exigência que nada seja alterado na linha de produção para que os estudos de tempos e movimentos e o próprio desenho dos cargos tenha validade, já que se ocorrerem mudanças, todos os estudos terão que ser refeitos. Na época atual, tais procedimentos seriam enormemente dificultados já que a mudança e a adaptação é uma exigência do dia-a-dia.

7. Abordagem Prescritiva e Normativa: Os críticos consideram a Administração Cientí-fica como uma abordagem voltada para receitas antecipadas, para soluções enlata-das e para princípios normativos que devem reger o como fazer as coisas dentro das organizações. Essa abordagem mostra como a organização deveria funcionar e não como ela realmente funciona.

8. Abordagem de Sistema Fechado: Quando as organizações são analisadas unitaria-mente, sem levar-se em conta as relações com clientes, fornecedores, órgãos normati-zadores, concorrentes e outras organizações, a análise fica extremamente prejudicada, pois não leva em consideração algumas variáveis importantes que não ocorrem dentro da organização analisada. O sistema fechado, proposto por Taylor, é mecânico, previsível e determinístico, o que nunca ocorre em nenhuma organização.

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Livro Base: Introdução à Teoria Geral da Administração, de Idalberto Chiavenato.Livro Auxiliar: Administração, de Stoner & Freeman.

Em 1916, surgia na França a chamada Teoria Clássica da Administração, com ênfase direta na estrutura das organizações. Estas duas escolas buscavam a eficiência das organiza-ções, com a diferença que, na Teoria Clás-sica, o ponto de partida das análises era o todo organizacional e a estrutura, como forma de garantir a eficiência a todas as partes envolvidas.O idealizador da Teoria Clássica da Adminis-tração foi Henri Fayol (1841-1925), que viveu na França durante toda a vida. Começou como engenheiro de minas, aos 19 anos, sendo promovido a gerente de minas e poste-riormente a gerente geral da empresa, recu-perando-a de difícil crise financeira. Publicou em 1916 sua principal obra, intitulada Admi-nistração Industrial e Geral. Fayol empregou seus últimos anos de vida à tarefa de demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios eram inevitáveis.Seu estilo de estudo demonstrava que toda empresa pode ser dividida em seis grupos:

1. funções técnicas: produção de bens ou de serviços da empresa;

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarize2. funções comerciais: relacionadas com a

compra, venda e permutação;3. funções financeiras: relacionadas com a

procura e gerência de capitais;4. funções de segurança: relacionadas com

a proteção e preservação dos bens e das pessoas;

5. Funções contábeis: relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatísticas;

6. Funções administrativas: relacionadas com a integração da cúpula com as outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa.

A função administrativa tem o dever de formular o programa de ação geral da empresa, de constituir seu corpo social, de coordenar os esforços e harmonizar os atos.Com Fayol inicia-se uma das mais famosas definições de Administração, qual seja:

Prever - Organizar - ComandarCoordenar - Controlar

Estes cinco atos constituem o processo admi-nistrativo e são localizáveis em qualquer ati-vidade dos administradores e em qualquer nível. Estas funções não podem ser confundi-das com a direção, já que dirigir é conduzir a empresa, tendo em vista os objetivos visados, procurando obter as maiores vantagens possíveis de todos os recursos que ela dispõe, assegurando a marcha das seis funções essenciais:

Princípios Gerais de Administração, segundo Fayol:

1. Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência

2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência; a responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade. Ambas devem estar equilibradas entre si.

3. Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.

4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única.

5. Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo.

6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.

7. Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição.

8. Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.

9. Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o princípio do comando.

10. Ordem: um lugar para cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.

11. Eqüidade: amabilidade e justiça para alcançar lealdade do pessoal.

12. Estabilidade e duração (em um cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor.

13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.

14. Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização.

Taylor defendia que o ensino da Administra-ção nas escolas e faculdades era possível e necessário. Seu ensinamento, porém, pecava por considerar a estrutura das organizações como estática e limitada, restringida à organização formal.Tanto a Administração Científica quanto a Teoria Clássica destacam a importância da divisão do trabalho. A primeira preocupava-se no nível do operário e a Teoria Clássica

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizepreocupa-se com os órgãos das organiza-ções, em duas direções de divisão: Verticalmente: quando é utilizada a

autoridade de linha (hierarquia) para promover a divisão do trabalho e suas implicações; e

Horizontalmente: quando divide-se as ati-vidades em um mesmo nível hierárquico, dentro de um departamento específico.

Com relação à coordenação, Fayol destaca-va que era a reunião, unificação e harmoniza-ção de toda a atividade e esforço, sendo obri-gatória. Quanto maior a organização (empre-sa) e quanto maior a divisão do trabalho, tanto maior a necessidade de coordenação, para assegurar a eficiência como um todo.

Conceitos de Linha e Staff

Fayol defendia a organização linear, que se baseia na unidade de comando e na hierar-quia. Por tal motivo, Fayol dizia que os órgãos de linha devem seguir o princípio escalar (autoridade de comando), sem se desviarem de suas funções básicas. Para que tal atividade seja possível, tornam-se neces-sários órgãos prestadores de serviços especi-alizados (órgãos de staff), estranhos às atividades dos órgãos de linha.Estes serviços não são impostos, mas sim oferecidos aos órgãos de linha e a autoridade do staff é uma autoridade de especialista e não uma autoridade de comando.

Fayol definiu os elementos da Administração: previsão, organização, comando, coordena-ção e controle. Os demais autores acrescen-taram outros elementos que, em sua es-sência, quase nada se afastam do modelo básico proposto por Fayol.Lyndall Urwick definiu-os como: a) inves-tigação; b) previsão; c) planejamento; d) orga-nização; e) coordenação; f) comando; g) con-trole.Luther Gulick propôs os seguintes elementos: a) planejamento; b) organização; c) asses-soria; d) direção; e) coordenação; f) informa-ção; g) orçamento.

Estas alterações deram origem (na Escola Neoclássica) ao que atualmente é chamado de Processo Administrativo, que veremos mais adiante.

CRÍTICAS À TEORIA CLÁSSICA

Dentre as inúmeras críticas que a Teoria Clássica recebeu, destacam-se seis principais: 1. Abordagem simplificada da organiza-

ção formal - não considerava os aspec-tos psicológicos e sociais com a impor-tância devida, atendo-se somente aos termos lógicos, formais, rígidos e abstra-tos. Essa visão simplória e reducionista atem-se somente aos aspectos formais da organização.

2. Ausência de trabalhos experimentais - mesmo propondo-se um trabalho baseado na cientificidade, Fayol utiliza-se dos métodos empíricos e no senso comum, sem realização de trabalhos que compro-vem seus pressupostos. Os chamados elementos de prova (comprovação da teoria) não são encontrados na Teoria Clássica e seus princípios não tem regula-ridade e consistência para serem assim chamados, demonstrando presunção.

3. Extremo racionalismo na concepção da administração - visando utilizar-se de um racionalismo exagerado, a Teoria Clás-sica chega mesmo a perder a clareza em alguns de seus princípios. A utilização de experiências diretas e não-representativas que levaram os teóricos a aplicações imediatas e prescritivas, tiraram a com-preensão plena da mesma. A visão da organização voltada para atingir a eficiên-cia máxima nos aspectos técnico e econômico, sem preocupações adicionais, causa um racionalismo exagerado que prejudica o desenvolvimento integrado das organizações.

4. Teoria da máquina - considerava o comportamento da organização como um comportamento de máquina, onde todas as ações teriam uma correlação entre a causa e o efeito, priorizando-se que os

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Prof.: Vitor Colli

Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizeoperários (tratados como peças) soubes-sem muito sobre pouca coisa.

5. Abordagem incompleta da organização - não levou em consideração a organiza-ção informal, preocupando-se com a forma e com a estrutura exageradamente. Mesmo sem ignorar a existência dos pro-blemas humanos, a teoria clássica não deu um tratamento sistemático à interação que existe entre as pessoas, nem aos conflitos decorrentes da mesma. A teoria clássica estudou a "anatomia" da organização, não se preocupando com seus aspectos "fisiológicos" (circulação, energia, corrente sanguínea).

6. Abordagem de sistema fechado - preo-cupou-se somente com alguns aspectos conhecidos e previsíveis, em especial os que podiam ser manipulados pelos "princípios gerais da administração". As demais variáveis, por encontrarem-se fora do sistema analisado, não tem sua análise efetivada.

Mesmo com todas as críticas apresentadas, uma grande parte dos teóricos elogia a Teoria Clássica porque ela é uma das melhores teorias para introduzir os iniciantes da Ad-ministração no complexo mundo empresarial. Suas "receitas" são de fácil compreensão, possibilitando aos novatos uma verdadeira "cartilha" administrativa. Esta facilidade esbarra posteriormente nas complexidades que surgem nas organizações, porém, com a própria vivência dos novatos na arte da ad-ministração, estes passam a ter a experiência necessária para adequar-se aos problemas decorrentes da Administração.

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Livro Base: Introdução à Teoria Geral da Administração, de Idalberto Chiavenato.Livro Auxiliar: Administração, de Stoner & Freeman.

O cientista social George Elton Mayo (1880-1949) é considerado o Pai da Teoria das Relações Humanas. É também chamada de Teoria Humanística da Administração. Surgiu através dos traba-lhadores (principalmente os americanos) e dos sindicatos, em contraposição às teorias científica e clássica da administração. Verifi-cou-se que as posições destas teorias não eram adequadas ao estilo de vida ameri-cano, já que elas possuíam forte tendência à desumanização do trabalho através da apli-cação de métodos rigorosos, científicos e precisos, nos quais a submissão dos empre-gados era exigida.Suas origens básicas foram: a necessidade de humanização e democratização da ativi-dade administrativa, exigência do operariado americano; o desenvolvimento vertiginoso das ciências humanas, em especial a socio-logia e a psicologia, que deixavam clara a inadequação da Teoria Clássica; e as conclu-sões da Experiência de Hawthorne.

EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos procurava saber as correlações existentes entre a produtividade e a iluminação das fábricas. Para tanto, convidou George Elton MAYO para executar as pesquisas nesta área. Mayo iniciou-as na Western Eletric Company, uma empresa situada no Bairro de Hawthorne, na cidade de Chicago, em 1927, tentando determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários e depois extrapolando para o estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho e da rotação de pessoal. Em todos estes aspectos, os pesquisadores notaram a existência de aspectos psicológicos, coisa que até então não havia recebido nenhum tipo de estudo ou atenção.A empresa que seria analisada fabricava equipamentos e componentes telefônicos, dentre os quais os relés de telefone. Estes relés eram montados por moças, que executavam tarefas simples e repetitivas, baseadas em sua rapidez. Na época, havia

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Prof.: Vitor Colli

Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizeuma montagem de cinco relés em cada seis minutos, por moça. O interesse da empresa era no melhor conhecimento dos emprega-dos e não no aumento da produção ou da lucratividade. Mayo dividiu sua pesquisa em quatro fases e na seqüência concluiu a pes-quisa.

Primeira Fase da Experiência:

Mayo escolheu dois grupos que faziam o mesmo trabalho, determinando que um seria o grupo de controle e o outro o grupo de observação. O grupo de observação trabalhou com intensidade de luz variável, enquanto que o grupo de controle trabalhou com luz constante. Conclusão direta: nenhuma. Os pesquisadores determinaram a existência do chamado FATOR PSICOLÓGICO, já que os operários reagiam à experiência de acordo com suas próprias suposições, julgando-se na obrigação de produzir mais quando a iluminação aumentava e menos quando diminuía, mesmo sem nada lhes ser transmitido. A prevalência do fator psicológico sobre o fator fisiológico foi demonstrada claramente. Nesta fase inicial, os pesquisadores decidiram que o fator psicológico era inoportuno e decidiram retirá-lo da experiência. Continuaram a experiência com outros fatores fisiológicos, tais como: fadiga no trabalho, mudança de horários, introdução de descansos.

Segunda Fase da Experiência

A mais extensa fase da experiência começou com a seleção de seis moças de nível médio (nem novatas, nem peritas) que formaram o Grupo de Observação. Cinco montavam os relés e a sexta fornecia as peças para manter o trabalho direto. A sala de provas era separada do restante do pessoal (onde ficava o Grupo de Controle) por uma divisão. A produção tornou-se o índice de comparação entre o Grupo Experimental e o grupo de controle, lembrando que o primeiro estava sujeito a mudanças nas condições de trabalho e as demais não. Além do supervisor

normal, que existia nos dois grupos, o grupo de observação contava com outro supervisor, que assegurava a cooperação entre as moças. As moças deste grupo participavam da pesquisa, sabendo corretamente os objetivos e conhecendo previamente as alterações que seriam efetivadas e quais os resultados esperados, sendo sempre instruídas para que trabalhassem normal-mente e à vontade. Esta fase foi dividida em doze períodos, transcritos a seguir:1o período: registrou-se a produção de cada operária ainda no local original de trabalho, sem seu conhecimento, estabelecendo a capacidade produtiva individual, que seria comparada com a produção dos demais períodos da pesquisa.2o período: isolou-se o grupo experimental na sala de provas, mantendo-se todas as condições normais de trabalho e medindo-se o ritmo da produção, visando verificar o efeito da mudança de local de trabalho.3o período: mudou-se o sistema de paga-mento. O pagamento era efetuado por tarefas em grupo. O grupo de controle, composto por mais de cem moças, não percebia alterações elevadas nos salários pois estas eram dispersas pela quantidade. No grupo experimental (composto por seis moças) as variações eram concentradas, permitindo que, com o aumento do produção, estas notassem claramente o aumento do salário de cada uma. Ocorreu um aumento na produção.4o período: introduziu-se um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e outro de cinco minutos no meio da tarde. Ocorreu um aumento na produção.5o período: aumentou-se os intervalos para dez minutos de manhã e de tarde. Novo aumento da produção foi constatado.6o período: passou-se a três intervalos de cinco minutos de manhã e a mesma quanti-dade de intervalos à tarde. As moças recla-maram da quebra do ritmo da produção e a produção não aumentou.7o período: voltou-se a dois intervalos de dez minutos, agora com um lanche leve. A produção voltou a crescer.

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Prof.: Vitor Colli

Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarize8o período: o grupo experimental passou a trabalhar somente até as 16:30 e não até as 17:00 horas como o grupo de controle. A produção aumentou bastante.9o período: o trabalho do grupo experimental passou a terminar às 16:00 horas e a produção permaneceu constante.10o período: o grupo experimental voltou a trabalhar até as 17:00 horas. A produção aumentou bastante.11o período: começou a semana de apenas cinco dias, enquanto o grupo de controle tinha semana de seis dias. A produção continuou a subir.12o período: voltou-se as mesmas condi-ções do 3o período, tirando-se todos os benefícios (com a permissão das moças). Este último período durou doze semanas, atingindo uma produção diária e semanal nunca antes alcançada na empresa.

Com esta pesquisa notou-se que após um ano de alterações, os resultados esperados não eram mais alcançados, não conseguindo determinar o fator que levava a isto, porém, estes doze períodos trouxeram algumas conclusões:a) as moças gostavam de trabalhar na sala

de provas pela supervisão mais branda, o que gerava maior liberdade e menor ansiedade

b) havia um ambiente amistoso (sem pres-sões), o que aumentava a satisfação.

c) não havia temor ao supervisor.d) ocorreu um desenvolvimento social do

grupo experimental, com as moças fa-zendo amizades entre si, tornando-se uma verdadeira equipe.

e) desenvolveu-se liderança e objetivos comuns compartilhados entre os mem-bros do grupo experimental.

Terceira Fase da Experiência

Como existiram diferenças entre as moças do grupo experimental e do grupo de controle, os pesquisadores passaram a verificar melhor as relações humanas no trabalho. Verificaram que a supervisão vigilante e constrangedora

era humilhante para as operárias, e que sua política de pessoal, considerada aberta, quase nada sabia sobre os fatores determinantes de atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e a própria empresa. Com tal resultado, optaram por um Programa de Entrevistas, efetuado com os operários, visando obter maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos e ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e o tratamento que recebiam, bem como ouvir as SUGES-TÕES que pudessem ser aproveitadas. Os resultados foram tão animadores que foi criada uma divisão de Pesquisas Industriais, que objetivava entrevistar todos os operários anualmente. Após três anos de sua implanta-ção, as técnicas de entrevista passaram a ser não-diretiva, permitindo que os operários falassem livremente, sem interferência do pesquisador. Este tipo de entrevista permitiu o conhecimento da ORGANIZAÇÃO INFOR-MAL, criada pelos operários com a finalidade de se protegerem contra o que consideravam ameaças ao seu bem-estar. Esta organiza-ção informal manifestou-se através de:a) produção controlada por padrões que os

operários julgavam ser a produção normal que deveriam dar e que não eram ultrapassadas por nenhum deles

b) práticas não-formais de punição que o grupo aplicava aos operários que excediam aqueles padrões e que eram considerados sabotadores

c) expressões de insatisfação quanto aos resultados do sistema de pagamento de incentivos por produção

d) liderança informal por certos operários que mantinham unidos os grupos e asseguravam o respeito pelas regras de conduta

e) preocupações fúteis com relação a promoções

f) contentamentos e descontentamentos exagerados com relação às atitudes dos superiores imediatos a respeito do comportamento dos operários.

Por meio desta organização informal os operários se mantinham unidos e com

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizelealdade entre si. Quando a lealdade à empresa era exigida e era contrária ao que queriam os operários, surgiam conflitos, tensões, inquietação e descontentamento. A quanta fase da experiência visava estudar estes comportamentos.

Quarta Fase da Experiência

Escolheu-se um grupo experimental (vinte operários), os quais passaram a trabalhar em uma sala especial com as mesmas condições do restante do pessoal. O sistema de pagamento era o de salário mínimo horário e também baseado na produção do grupo, elevando-se os salários se a produção au-mentasse. Quando o observador do grupo experimental familiarizou-se com o grupo, notou uma série de artimanhas dos operários: eles reduziam o ritmo de trabalho, adequa-vam o excesso de produção de um dia para que pudesse suprir a falta de outro dia; solicitavam pagamento por excesso de produção, apresentando uma padronização de sentimentos e de solidariedade. Pela primeira vez notou-se um código de conduta, onde os operários delatavam para o grupo informal os colegas que não se “adequavam” ao proposto pelo grupo, estabelecendo punições simbólicas.

Conclusões da Experiência

A Experiência de Hawthorne ganhou tanto destaque porque foi a base da Escola de Relações Humanas. Todos os princípios desta Escola derivaram dos resultados desta experiência. Suas principais conclusões, em número de sete, foram:1. Nível de produção é resultante da

integração social: não é a capacidade física ou fisiológica que determina o nível da produção e sim as expectativas dos operários e suas próprias normais sociais. Sua capacidade social é o que estabelece seu nível de eficiência e não a sua capacidade de executar os serviços solicitados pela administração. Quanto

mais integrado, maior a disposição para produzir.

2. Comportamento social dos empre-gados: o comportamento individual baseia-se no comportamento do grupo. A ação e reação não é efetuada isoladamente e sim pelo grupo. A cada desvio das normas impostas pelo grupo, o grupo impunha punições sociais e morais dos colegas, até que se ajustasse ao que o grupo decidia. É importante o estudo de Kurt Lewin que diz: enquanto os padrões do grupo permanecerem imutáveis, o indivíduo resistirá a mudanças tão mais firmemente quanto menos disposto estiver a se afastar dos padrões do grupo. Este estudo comprova a teoria do controle social sobre o comportamento. Deve-se levar em conta a amizade e o agrupamento social para determinar corretamente as ações desse grupo.

3. As recompensas e sanções sociais: durante a experiência, quem desviava-se da média (tanto para mais quanto para menos) perdia a afeição e o respeito dos colegas, determinando até que ganhar menos era menos importante que perder as relações com os colegas. Essa postura fazia com que o grupo avaliasse os colegas de acordo com seus padrões de comportamento. Eram julgados como péssimos colegas os que não cumprissem aqueles padrões. Mayo afirmava que a motivação econômica (salário) era secundária, sendo que o reconhecimento e a aprovação social eram mais importantes que o salário, gerando o conceito de homem social. As recompensas morais e sociais são simbólicas e influenciam a motivação e a felicidade do operário.

4. Grupos Informais: os pesquisadores de Hawthorne preocupavam-se quase que exclusivamente com os aspectos informais (grupos informais, comporta-mento social dos operários, crenças, atitudes e expectativas). Os grupos informais constituem a organização

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizehumana da empresa, por vezes se contrapondo à estrutura formal da mesma empresa. A relação diária entre os operários conduz aos padrões de aceitação, formados pelos afetos e sentimentos de uns pelos outros (ódio, amor, respeito, inveja, admiração); estes padrões tendem a ser aceitos como verdades absolutas.

5. As relações humanas: relações humanas são ações e atitudes desen-volvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Toda pessoa influencia e é influenciada por outras pessoas. Quando o administrador conhece e compreende estas relações humanas e suas conseqüências diretas, pode criar uma atmosfera de desenvolvimento onde as pessoas podem viver e trabalhar de forma sadia e livre.

6. A importância do conteúdo do cargo: segmentar e fragmentar o trabalho não é a forma mais eficiente da divisão do trabalho. Na experiência, os supervisores notaram que os operários trocavam de posição para variar o serviço e evitar a monotonia. Ao mesmo tempo que estas trocas apresentavam efeitos negativos na produção, aumentavam o “moral” do grupo, sendo, portanto, aceitas sem restrições pelos operários.

7. Ênfase nos aspectos emocionais: os aspectos emocionais não-planejados e mesmo os irracionais tiveram uma grande atenção dos teóricos da Escola de Relações Humanas, dando-lhes o nome de sociólogos da organização por tal atenção.

FUNÇÕES BÁSICAS DAS INDÚSTRIAS: Todos os pesquisadores da Escola de Relações Humanas, concebiam as fábricas como um sistema social, com duas funções primordiais: a primeira era a própria produ-ção de bens e serviços (função econômica), que buscava o equilíbrio externo da organização. A segunda era a distribuição de satisfação entre os participantes (função social) que busca o equilíbrio interno da

organização, só alcançável pela cooperação do pessoal. As organizações industriais são compostas por uma organização técnica (prédios, máqui-nas, equipamentos, produtos ou serviços produzidos, matérias-primas) e uma organiza-ção humana (ou organização social). A organização humana é mais que simples-mente a soma dos indivíduos dentro do trabalho; ela é a SINERGIA derivada da interação entre os operários. Cada fato, dentro de uma empresa, se torna objeto de um sistema de sentimentos: de aprovação, de rejeição, de neutralidade ou de resistência. São sempre considerados “bons” ou “maus”, passando a ter uma significação social. Desta forma, podemos afirmar que a organização técnica e a organização humana, a organização formal e a organização informal são subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificação em uma delas provoca modificações nas demais. A colaboração humana é determinada pela organização informal, sendo um fenômeno social, não-lógico, baseado em códigos sociais, convenções, tradições, expectativas e modos rotineiros de reação à situações. É uma questão de psicologia.

Comparação entre a Teoria Clássica e a Escola das Relações Humanas

Teoria Clássica Escola das Relações Humanas

trata a organização como uma máquina

trata a organização como grupos de

pessoasEnfatiza as tarefas ou

a tecnologiaenfatiza as pessoas

Inspirada em sistemas de engenharia

inspirada em sistemas de psicologia

Autoridade centralizada

delegação plena de autoridade

linhas claras de autoridade

autonomia do empregado

especialização e competência técnica

confiança e abertura

Acentuada divisão do trabalho

ênfase nas relações humanas entre as

pessoas16


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Autor.: Prof. Ms. Ricardo ScoarizeConfiança nas regras e

nos regulamentosconfiança nas pessoas

Clara separação entre linha e staff

dinâmica grupal e interpessoal

4. DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Motivação Humana: A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. Para Taylor (1a escola) a motivação do operário era única e exclusivamente o DINHEIRO. A Experiência de Hawthorne demonstrou que o pagamento ou recompensa salarial não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador. O homem é motivado não por estímulos econômicos e salariais, mas por recompen-sas sociais, simbólicas e não materiais. As empresas americanas tomaram cons-ciência de um terrível paradoxo: o trabalhador americano vem sendo cada vez mais valorizado, quer pelo seu nível de educação, quer pelo seu salário; ao mesmo tempo, vão se degradando as suas funções, pela extensão e intensificação da automação e por uma organização cada vez mais precisa e detalhada. As conseqüências são duplas: de um lado, temos o desestímulo à produtividade devido à crise de motivações e, de um modo geral, o subemprego do capital humano; no plano político, temos o mal-estar de hoje e talvez a revolta de amanhã.Kurt Lewin criou uma fórmula para medir a motivação: ela tem a seguinte expressão:

C = f (P , M)

sendo C = comportamentof = funçãoP = pessoaM = Meio ambiente

Quando determinados objetos, pessoas ou situações podem adquirir valência positiva (quando podem ou prometem satisfazer necessidades do indivíduo) ou valência negativa (quando podem ou prometem

ocasionar algum prejuízo). A valência positiva atrai os operários, enquanto a valência negativa repele.

NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS

O ser humano é um animal dotado de neces-sidades que se alternam ou se sucedem, em conjunto ou isoladamente. Estas necessida-des são divididas em três segmentos básicos:1. Necessidades biológicas: são as

necessidades vitais e vegetativas, rela-cionadas com a sobrevivência. São as primeiras na hierarquia, sendo comuns aos animais e exigindo satisfação periódica. Compõem-se de alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra perigos.

2. Necessidades Psicológicas: são necessidades exclusivas do ser humano. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e são raramente satisfeitas em sua plenitude. Compõem-se de: neces-sidades de segurança íntima (autodefe-sa); necessidade de participação em alguma coisa ou empreendimento (sim-patia e antipatia); necessidade de auto-confiança (se ver e se avaliar correta-mente); necessidade de afeição.

3. Necessidades de auto-realização: são decorrentes da educação e da cultura, raramente satisfeitas em sua plenitude. É o impulso de cada um realizar o próprio potencial e estar em contínuo desenvol-vimento.

FRUSTRAÇÃO E COMPENSAÇÃO

Dentro do ciclo motivacional podemos ter obstáculos para o alcance da satisfação das necessidades, quando ocorre a frustração. A compensação acontece quando as pessoas tentam satisfazer alguma necessidade impos-sível de ser satisfeita por meio da satisfação de outra necessidade complementar ou subs-titutiva. Com estas explanações, concluimos

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizeque toda necessidade pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Algumas reações que podem ocorrer com a frustração:

a) desorganização do comportamentob) agressividadec) reações emocionaisd) alienação e apatia

MORAL

O Moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não-satisfação das neces-sidades. Quando as necessidades dos indiví-duos são satisfeitas pela organização, ocorre uma elevação do moral, enquanto que, quando as necessidades são frustradas pela organização, ocorre uma redução do moral. O moral elevado é acompanhado de uma atitu-de de interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo em relação ao trabalho e uma diminuição dos problemas de supervisão e de disciplina. O moral baixo é acompanhado por uma atitude de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho, trazendo problemas de supervisão e disciplina.

LIDERANÇA

As escolas anteriores destacavam a impor-tância da autoridade formal. A Escola de Relações Humanas ressalta a importância da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. Como definição de liderança, temos que:

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. R. Tannenbaum.

A liderança é uma redução da incerteza do grupo, pois o líder determinará a escolha das melhores soluções para sanar os problemas. A liderança é um dos passos principais para a tomada de decisões seguras e acertadas.

A liderança é uma relação entre um indivíduo e um grupo, repousando no que chamamos de relação funcional, a qual somente existe quando um líder é percebido por um grupo como o possuidor ou controlador de meios para a satisfação de suas necessidades. Ao segui-lo, o grupo alcança um meio para aumentar a satisfação de suas necessidades ou mesmo para evitar sua diminuição. O grupo pode selecionar, eleger, aceitar espontaneamente um indivíduo como líder, porque ele possui e controla os meios (habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, propriedade) que o grupo deseja para atingir seus objetivos. A liderança utiliza-se da influência para exercer seus atributos. Dentre as teorias sobre a liderança destacamos a Teoria dos Traços de Perso-nalidade (Teoria do Grande Homem), que destaca os traços físicos (energia, aparência, peso); traços intelectuais (agressividade, en-tusiasmo, autoconfiança); traços sociais (co-operação, habilidades interpessoais) traços relacionados com a tarefa (persistência, inici-ativa). Resumindo, o líder deve inspirar confi-ança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condições de liderar com sucesso.Outra teoria que merece destaque é a Teoria Situacional da Liderança, que destaca que cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para se alcançar a eficácia dos subordinados. Para este tipo de lideran-ça, o verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a grupo particular de pessoas sob condições variadas.

ORGANIZAÇÃO INFORMAL

São as relações organizacionais que não aparecem no organograma (organização for-mal), compostas por amizades e desavenças, identificações pessoais, interações diversas motivadas por uma infinidade de fatores (vari-ando quanto à forma, conteúdo e duração) que fogem completamente ao controle da empresa. As organizações informais apare-cem a partir de quatro fatores básicos:

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarize1. Interesses comuns;2. Interação provocada pela organização

formal3. Flutuação do pessoal dentro da empresa4. Os períodos de lazer

As características normalmente apresentadas pelos grupos informais são:

a. Relação de coesão ou de antagonismob. Statusc. Colaboração espontânead. Possibilidade da oposição à organização

informale. Padrões de relações e atitudesf. Mudanças de níveis e alterações dos

grupos informaisg. A organização informal transcende a

organização formalh. Padrões de desempenho nos grupos

informais

DINÂMICA DE GRUPO

Para a sociedade permanecer coesa e organizada, faz-se necessário um processo de mudança nas estruturas sociais, destacan-do que o comportamento pessoal deverá possibilitar a aceitação e o respeito entre os indivíduos, independente de raça, religião, política ou nacionalidade. Esta mudança só consegue ser implantada com a utilização dos grupos enquanto instrumento de mudan-ça, meta de mudança e agente de mudança.Dinâmica de grupo é a "soma de interesses" dos seus componentes, podendo ser ativada por meio de estímulos e motivações. As relações existentes entre os membros do grupo são chamadas de relações intrínsecas; as relações entre o grupo e outros grupos ou pessoas são chamadas de relações extrínse-cas. Saber lidar com pessoas (em grupo ou individualmente) é um dos maiores problemas de uma empresa, visando sempre obter o maior rendimento, dentro do máximo de satis-fação dos operários e mínimo de desgaste. Todos os seres humanos têm sua personali-dade própria que merece ser respeitada; para que este respeito ocorra é necessária uma

compreensão sadia das necessidades materiais, sociais ou psicológicas que cada operário procura satisfazer e que elas motivam e dirigem o comportamento neste ou naquele sentido. Cabe ao bom administrador, em qualquer nível de supervisão, aprender a influenciar e orientar o sentido das relações entre os indivíduos na empresa, propiciando um clima positivo e favorável às boas relações humanas, para que a empresa possa realizar suas funções principais. Para se conseguir um clima de cooperação de trabalho, não basta melhorar as condições e métodos do trabalho e remuneração, mas é necessário que os operários tenham os meios adequados de trabalho, as aptidões para empregá-los e um bom "moral" de trabalho.

CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

1. Oposição cerrada à Teoria Clássica: a Teoria das Relações Humanas desconsi-derava o que as teorias anteriores consi-deravam como fundamental. As anteriores pregavam a necessidade de maximização da produtividade, acompanhada de um incremento no pagamento, enquanto a Teoria das Relações Humanas prega a necessidade de solucionar qualquer con-flito entre os interesses humanos e os interesses da organização, aumentando a satisfação e a felicidade.

2. Inadequada visualização dos proble-mas das relações industriais: interpre-tação inadequada e distorcida dos proble-mas das relações industriais, omitindo os problemas principais e direcionando a análise para aspectos secundários (como status dos operários, descarga emocional e outros). Concentrou-se na solução inter-mediária dos problemas de integração em vez de atuar sobre as causas de aliena-ção (controles formais, subutilização das aptidões), tornando mais agradável as atividades fora do trabalho e fazendo do mesmo um sacrifício compensado pela felicidade a ser gozada fora dele.

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarize3. Concepção ingênua e romântica do

trabalho: tinha-se a idéia de um trabalhador feliz e produtivo, afirmando a correlação entre satisfação e produtividade, o que não é verdade, já que existem trabalhadores infelizes e produtivos e felizes e improdutivos. A supervisão complacente, com consultas participativas dos operários, causava por vezes mais problemas do que resolvia.

4. Limitação do campo experimental: somente analisaram as instalações fabris, não levando em consideração bancos, escolas, hospitais e outros.

5. Parcialidade das conclusões: restringiu-se à organização informal, relegando a organização formal a um plano bastante inferior. Mayo adotou uma atitude empírica, de observação e de descoberta de dados

6. Ênfase nos grupos informais: o estudo dos grupos primários é considerado como o principal campo de atuação, supervalori-zando a coesão grupal como condição de elevação da produtividade. Procurou sempre demonstrar que a abstenção, mobilidade, baixo moral e baixa eficiência reduz-se quando solidificam-se os grupos e a colaboração aumenta. A administra-ção participativa não está necessariamen-te correlacionada com o aumento da pro-dutividade, podendo mesmo ser disfuncio-nal, fazendo com que o grupo se volte contra a direção.

7. Enfoque manipulativo das relações humanas: visava modificar o comporta-mento do empregado em favor dos obje-tivos da administração, através de uma sutil estratégia de enganar os operários e fazê-los trabalhar mais e exigir menos. A manipulação é o processo que faz com que o indivíduo acredite estar fazendo algo que vem de encontro com a sua vontade, quando na realidade ele foi con-dicionado cuidadosamente para pensar assim. A Teoria das Relações Humanas tira o foco da atenção da organização formal (já que assim as organizações não necessitam de mudanças) e o joga na

organização informal, além de destacar a utilização de símbolos baratos de prestí-gio e afeição, ao invés de promover um aumento de salários.

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TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Livro Base: Introdução à Teoria Geral da Administração, de Idalberto Chiavenato.Livros Auxiliares: Administração, de Stoner & Freeman. Teoria Geral da Administração, de Eunice Lacava Kwasnicka

A Teoria Neoclássica tem como caracte-rísticas básicas a ênfase na prática da admi-nistração, a reafirmação dos princípios clás-sicos (de Taylor e de Fayol), ênfase nos princípios gerais de administração, nos resultados e objetivos e no ecletismo.Busca sempre os resultados concretos e palpáveis (utilizáveis), afirmando que a teoria somente tem valor quando é possível de utilização na prática. Foi uma resposta à influência da psicologia, sociologia e outras ciências do comporta-mento, fazendo prevalecer os aspectos econômicos e concretos que defendia.Defendia uma maior elasticidade dos princí-pios de administração, não os considerando como leis, mas sim como bases para as soluções administrativas práticas. A seleção dos chefes, o estabelecimento de planos e diretrizes, a avaliação de resultados, a co-ordenação e o controle de operações para o alcance dos objetivos desejados, deveriam utilizar-se dos princípios e não serem contro-lados por eles.Estes princípios não devem ter uma aborda-gem rígida e absoluta, e sim serem relativos e flexíveis, já que deverão ser aplicados a situações diversas, com tantas variáveis que fogem do controle do administrador.A Teoria Neoclássica reafirma que as organi-zações existem para alcançar objetivos e produzir resultados, devendo para tanto ser dimensionada, estruturada e orientada. Sabe-mos que os objetivos são os valores visados ou os resultados desejados, possíveis de serem alcançados através da operação efici-ente das organizações. Uma das diferencia-ções entre esta Teoria e as anteriores é que a Teoria Neoclássica preza mais os resultados

(eficácia) que os meios para alcançá-los (eficiência).É uma Teoria eclética por natureza, pois absorve o que de melhor foi pesquisado pelas teorias anteriores e engloba as boas pesquisas das escolas posteriores. É uma teoria que possui uma apresentação aceitável na atualidade.O bom administrador, nesta escola, é aquele que possibilita ao grupo alcançar seus obje-tivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforços e com menos atritos com outras atividades úteis.Todas as instituições são organizações, tendo em comum três aspectos principais: Quanto aos objetivos: as organizações

não vivem para si próprias, e sim para contribuir para o indivíduo e a sociedade. Deve definir seus objetivos para bem servir à sociedade, e os objetivos nada mais são que julgamentos de valor, escalas de prioridades no atendimento das necessidades da comunidade.

Quanto à administração: todas as organizações exigem a reunião de diver-sas pessoas que devem atuar em conjun-to e promover a integração para atingir um objetivo comum, equilibrando os obje-tivos das organizações com os objetivos individuais, cuidando de suas estruturas e buscando a eficácia (atingimento dos objetivos).

Quanto ao desempenho individual: é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. São sempre os indiví-duos que fazem, decidem, planejam e não as organizações.

Estes aspectos referem-se a eficiência e à eficácia, tomando-se por base que a eficácia é a capacidade de satisfazer uma neces-sidade da sociedade por meio da comerci-alização de seus produtos e eficiência é uma relação entre os custos e os benefícios.

Temos algumas diferenças básicas entre eficiência e eficácia:

Eficiência Eficáciaênfase nos meios ênfase nos resultadosfazer corretamente as fazer as coisas

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Prof.: Vitor Colli

Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizecoisas corretasresolver problemas atingir objetivossalvaguardar os recursos

otimizar a utilização dos recursos

cumprir tarefas e obrigações

obter resultados

treinar os subordinados

proporcionar eficácia aos subordinados

Diferenças entre eficiência e eficácia (continuação)

Eficiência Eficáciamanter as máquinas máquinas disponíveisPresença nos templos prática dos valores

religiososRezar ganhar o céuJogar futebol com arte

ganhar as partidas

CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

A Teoria Neoclássica não determina um estilo melhor que o outro neste aspecto. Ao contrário de Taylor, que defendia a organiza-ção funcional, com grande descentralização de autoridade e de Fayol, que pregava a centralização da autoridade através da orga-nização linear, os teóricos da Teoria Neoclás-sica apenas destacam as vantagens e des-vantagens de cada uma.

Vantagens da centralização:1. as decisões são tomadas por adminis-

tradores que possuem uma visão global da empresa;

2. tomadores de decisão situados no topo são geralmente melhor treinados do que os que estão nos níveis mais baixos;

3. as decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais;

4. elimina esforços duplicados e reduz custos operacionais com a descentra-lização;

5. em certas funções promovem maior espe-cialização e aumento de habilidades com a centralização.

Desvantagens da centralização:

1. as decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos;

2. tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as pessoas e as situações envolvidas;

3. administradores nos níveis inferiores estão distanciados dos objetivos globais;

4. as linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional;

5. pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo.

Para que possa ocorrer o processo chamado Descentralização, é necessário antes deter-minarmos: o tamanho da organização, o tipo do negócio da organização, as tendências econômicas e políticas do país, a filosofia da alta administração, a competência dos subordinados e a confiança dos superiores nesta competência e, por último, a facilidade de informações que permitam a tomada de decisões.Qualquer alteração, mesmo que somente em um destes itens, podem determinar o grau de centralização ou descentralização das organi-zações. A descentralização acontece com maior intensidade de acordo com:1. quanto maior for o número de decisões

tomadas nas escalas mais baixas da hie-rarquia administrativa;

2. quanto mais importantes forem as deci-sões tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa. Assim, quanto maior for o valor das despesas que um gerente pode aprovar sem consultar os seus superiores, maior será o grau de descentralização em seu setor de ativi-dades;

3. quanto maior for o número de funções afetadas pelas decisões nas escalas mais baixas. Assim, as companhias que permi-tem que somente as decisões operacio-nais sejam tomadas nas filiais são menos descentralizadas do que aquelas que também permitem decisões financeiras e de pessoal nas filiais;

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Prof.: Vitor Colli

Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarize4. quanto menor for a supervisão da deci-

são. Quanto menor o número de pessoas consultadas e mais baixo estiverem na hierarquia administrativa, maior será o grau de descentralização.

Na atualidade, com os avanços tecnológicos, inovações, intensificação das comunicações, diversificação das linhas de produção, é ex-tremamente requerida a versatilidade, rapidez e precisão nas decisões, além do que, toda empresa deve sempre buscar a expansão para garantir sua sobrevivência; para não a-trapalhar esta expansão, é necessário que a autoridade seja delegada, para evitar a sobre-carga de trabalho e a estagnação. A descen-tralização é regida pelo seguinte princípio:A autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível.Vantagens da Descentralização:1. As decisões são tomadas mais rapida-

mente pelos próprios executores da ação;2. Tomadores de decisão são os que têm

mais informação sobre a situação;3. Maior participação no processo decisorial

promove motivação e moral elevado entre os administradores médios;

4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.

Desvantagens da Descentralização:1. Pode ocorrer falta de informação e

coordenação entre os departamentos en-volvidos;

2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administra-dores médios;

3. Risco da subobjetivação, pois os adminis-tradores podem defender mais os obje-tivos departamentais do que os empre-sariais;

4. As políticas e procedimentos podem va-riar enormemente nos diversos depar-tamentos.

Para estudarmos a descentralização, vamos nos concentrar na história da General Motors Corporation. Seu diretor geral procurou fazer com que cada divisão (no início vinte) tomas-

se suas próprias decisões, dentro das bases da diretriz geral da companhia. Com tal deter-minação, fortalecia a alta administração, dan-do-lhe condições para se concentrar nas tare-fas mais importantes da organização, conce-dendo um bom grau de liberdade para as divi-sões operacionais. Esta diretriz geral impediu que a liderança ditatorial causasse problemas no moral interno do negócio. Peter Drucker, teórico desta escola, destaca dois princípios básicos da descentralização:O estilo de liderança voltada para os resultados: a corporação deve ter dentro de si mesma todos os talentos e habilidades de que necessita para atingir os seus objetivos. Deve desenvolver tanto os especialistas ca-pazes de incrementar as operações, como os generalistas, capazes de dirigir os negócios da organização. Deve desenvolver uma lide-rança voltada para os resultados, favore-cendo a tomada de decisão nos níveis mais baixos da organização e a iniciativa do seu pessoal.Os princípios orientadores: o do equilíbrio sadio entre os princípios e a prática. A corporação deve buscar uma harmonia entre os princípios estabelecidos graças a sua experiência passada e a necessidade de adaptação às contínuas mudanças da socie-dade moderna. Quando existe uma predomi-nância de um desses dois extremos, a organi-zação pode ser conduzida a dois resultados inversos bastante negativos: o pragmatismo e a insistência na prática podem levar a experi-ências frustradas, enquanto a insistência nos princípios e procedimentos impede a flexibili-zação da organização.No caso específico da G.M., nota-se que cada divisão, embora submetida às diretrizes gerais e ao controle imposto por elas, projeta, desenvolve, fabrica e comercializa os seus produtos, com independência. Cada divisão efetua suas compras das outras divisões da companhia ou de outras empresas, com base nos preços e na qualidade necessária. Seleciona e treina seus próprios empregados, estabelece a sua própria organização de linha e assessoria e toma as suas decisões internas. Desta forma, estabeleceu uma cen-

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Prof.: Vitor Colli

Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizetralização na formulação de diretrizes na alta administração, um controle centralizado (au-ditorias, contabilidade, finanças), mas permi-tiu uma total descentralização da autoridade no âmbito das operações de cada divisão.Vejamos as vantagens obtidas com a descen-tralização das operadores e centralização dos controles:1. rapidez e ausência de confusão na decisão;2. ausência de conflito entre a alta administração

e as divisões;3. um sentimento de equidade ao lidar com

executivos, confiança em que um trabalho bem-feito seria reconhecido e ausência de politicagem na organização;

4. informalidade e democracia na organização;5. inexistência de separação entre os pontos

altos dos administradores e os muitos administradores subordinados;

6. disponibilidade de uma grande reserva de pessoal administrativo com possibilidade de promoção;

7. rápida visão da administração fraca por meio dos resultados de divisões competidoras semi-independentes;

8. ausência da chamada administração por editais.

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

Com base na Teoria Clássica da Administra-ção, a Teoria Neoclássica estipula quatro funções básicas do Administrador:

PLANEJAR - ORGANIZARDIRIGIR - CONTROLAR

(reparem que a função DIRIGIR congrega as antigas funções Comandar e Coordenar).Estas funções formam um processo seqüencial, influindo diretamente nas funções seguintes, formando o chamado ciclo admi-nistrativo:Este ciclo permite uma contínua correção e ajustamento, possibilitando auxiliar os ciclos seguintes.

Planejamento OrganizaçãoDecisão sobre os objetivosDefinição de planos para alcançá-los

Recursos e atividades para atingir os objeti-vos: Órgãos e cargos.Atribuição de autori-

Programação de atividades

dade e responsabili-dade

Direção ControlePreenchimento dos cargos. Comunicação, liderança e motivação do pessoal. Direção para os objetivos.

Definição de padrões para medir desem-penho, corrigir desvios ou discrepâncias e ga-rantir que o planeja-mento seja realizado.

Vamos destacar os principais atributos das quatro funções básicas do ciclo administrativo

01. PLANEJAMENTO: é a base para as demais funções, devendo sempre precedê-las; começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los. Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los, definindo onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.É composto por uma hierarquia de funções (desdobramento dos objetivos), descritas abaixo, a qual pode ser visualizada na página 24: Políticas: são guias orientadoras da ação administrativa., proporcionando marcos ou limitações (flexíveis e elásticas), que demar-cam a área dentro da qual a ação adminis-trativa será desenvolvida.As políticas utilizam verbos como manter, seguir, usar, prover, assistir. Utilizam-se normalmente as políticas para traçar o trata-mento dos funcionários (política de recursos humanos), como tratar a clientela (política de vendas), como manejar os preços (políticas de preços).

Diretrizes: as diretrizes servem para balizar os meios adequados para atingir os objetivos e canalizar as decisões. Como exemplos temos: diretrizes de pessoal (como recrutar e selecionar funcionários), diretrizes de com-pras (como fazer concorrências).

Metas: são alvos para atingir a curto prazo, que não devem ser confundidos com obje-tivos imediatos. As metas mais comuns são:

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Prof.: Vitor Colli

Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizede produção mensal, de faturamento mensal, de cobrança diária.

Programas: são as atividades necessárias para atingir as metas. São planos específicos, com diversas variáveis, podendo incluir um conjunto integrado de planos menores. Como exemplos temos os programas de produção (como programar a produção para atingir a meta de produção estabelecida), programas de financiamento (como programar os em-préstimos bancários para atingir o aporte financeiro esperado).

Procedimentos: são os modos pelos quais os programas devem ser executados, pres-crevendo a seqüência cronológica de tarefas requeridas para realizar os trabalhos ou tare-fas. Como exemplo: procedimentos de admis-são de pessoal (documentos e formulários necessários para contratação e sua seqüên-cia lógica), procedimentos de emissão de cheques (quem deve preencher, quem deve assinar e quando isso deve ocorrer). São chamados também de rotina administrativa.

Métodos: são planos para o desempenho de uma tarefa específica. O método é atribuído a cada pessoa que ocupa um cargo ou realiza uma tarefa, indicando exatamente como fazê-la. Detalha como o trabalho deve ser realiza-do. É o caso do método de como montar uma peça, como descrever um cargo, como treinar uma pessoa. Utiliza-se, normalmente, de fluxogramas para representar a seqüência de tarefas ou operações necessárias.

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Prof.: Marcelo Weihmayr


FIGURA 1 - Desdobramento dos Objetivos Organizacionais

Menor Detalhamento Maior

Fonte: Introdução à Teoria Geral da Administração - Idalberto Chiavenato

QUADRO 1 - Os três níveis de planejamento

PLANEJAMENTO CONTEÚDO EXTENSÃO DE TEMPO AMPLITUDE

EstratégicoGenérico, sintético e

abrangenteLongo prazo Macroorientado.

Aborda a empresa como uma totalidade.

TáticoMenos genérico e

mais detalhadoMédio prazo Aborda cada unidade

da empresa separadamente

OperacionalDetalhado, específico e

Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou

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OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Estabelecimento dos objetivos da organização POLÍTICAS Colocação dos objetivos como guias para a ação DIRETRIZES Linhas mestras e genéricas de ação METAS Alvos a atingir em curto prazo em cada órgão PROGRAMAS Atividades necessárias para cada meta PROCEDIMENTOS Modos de execução de cada programa MÉTODOS Planos para execução de tarefas NORMAS Regras para cada procedimento

Maior

Amplitude

Menor


Prof.: Marcelo Weihmayr

Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizeanalítico operação apenas

Fonte: Introdução à Teoria Geral da Administração - Idalberto Chiavenato

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Prof.: Vitor Colli

Autor.: Prof. Ms. Ricardo ScoarizeNormas: São regras e regulamentos que cercam e asseguram os procedimentos. São comandos diretos e objetivos de como fazer. São guias específicos de ação. A regra é es-tabelecida para criar uniformidade de ação, definindo o que deve ser feito e o que não deve ser feito. Como exemplo: proibição de fumar em determinados lugares, normas quanto a faltas no trabalho.

Da mesma forma que existe a hierarquia de objetivos (descrita nas páginas 22 e na figura 1, da página 23), existe a hierarquia do planejamento, que divide o planejamento em três níveis (ver Quadro 1, página 23)

O planejamento produz um resultado imedia-to e direto: o PLANO. Um plano é o produto do planejamento e constitui o intermediário entre o processo de planejar e a implementa-ção do planejamento. Todos os planos têm um propósito comum: prever, programar e coordenar uma seqüência lógica de eventos, que deverão conduzir ao alcance dos obje-tivos que os comandam. É um curso prede-terminado de ação sobre um período especí-fico que representa uma antecipação ao tem-po no sentido de alcançar um objetivo formu-lado. Um plano deve sempre conseguir responder às perguntas: o que, quando, como, onde e por quem.Divide-se em quatro tipos básicos:1. Planos relacionados com métodos, cha-

mados de procedimentos;2. Planos relacionados com dinheiro, cha-

mados orçamentos;3. Planos relacionados com tempo, chama-

dos programas;4. Planos relacionados com comportamen-

tos, chamados normas ou regulamen-tos.

02. ORGANIZAÇÃO: Significa o ato de orga-nizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração, estabelecendo as relações entre eles e as atribuições de cada um. Para que os objetivos possam ser alcançados, os planos executados e as pessoas possam trabalhar com eficiência, as atividades precisam ser

agrapadas de maneira lógica e a autoridade deve ser distribuída de maneira a evitar conflitos e confusões. A organização tem como área de abrangência três níveis de atuação:

Abran-gência

Tipo de desenho

Conteúdo Resultante

Nível global

Desenho organizacional

A empresa como uma totalidade

Tipos de organização

Nível departa-mental

Desenho departamental

Cada departa-mento isolada-mente

Tipos de departa-mentaliza-ção

Nível individual

Desenho de cargos e tarefas

Cada tarefa ou operação apenas

Análise e descrição de cargos

Nota-se que a abrangência global é a que foca a totalidade da empresa, destacando o desenho organizacional, que pode ser organização linear, organização funcional e organização linha-staff.A abrangência departamental destaca o pro-cesso de departamentalização das empresas.Ao nível individual preocupa-se com o nível das tarefas e operações, executada através da descrição e análise de cargos.

03. DIREÇÃO: É fazer as coisas andarem e acontecerem, acionando e dinamizando a empresa. Está diretamente relacionada com os recursos humanos na empresa. A direção é a função responsável pela aplicação das pessoas em seus cargos e funções, bem como seu treinamento e motivação para que alcancem os resultados esperados. É uma das funções mais complexas da administra-ção, pois envolve orientação, assistência à execução, comunicação e motivação, de for-ma a possibilitar o comportamento esperado dos servidores dentro da organização.Para fins didáticos, vamos dividir seu estudo em 1. autoridade e poder e 2. Abrangência da direção.A autoridade e o poder são meios de influên-cia. Influência é qualquer comportamento de uma pessoa que altere o comportamento, atitudes ou sentimentos de outras pessoas,

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Prof.: Vitor Colli

Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizepodendo ser feita através da persuasão, coação, sanções, recompensas e outros.O poder é o potencial para exercer influência. A autoridade é o poder legal ou direito de comandar e agir. A autoridade proporciona o poder de comando, porém, o poder nem sempre proporciona a autoridade.

Com relação à abrangência da direção, esta divide-se em três níveis:

Níveis da organi-zação

Níveis de direção

Cargos envolvidos

Abrangên-cia

Estratégico DireçãoDiretores e altos executivos

A empresa ou áreas da empresa

Tático Gerência

Gerentes e pessoal do meio do campo

Cada departa-mento ou unidade da empresa

Operacional SupervisãoSuperviso-res e encarrega-dos

Cada grupo de pessoas ou tarefas

04. CONTROLE: A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos estabele-cidos. Deve verificar se a atividade controlan-do está ou não atingindo os objetivos ou resultados desejados. É composto por quatro fases:

Estabelecimento de Padrões

Ação corretiva

Observação do

Desempenho

Comparação do Desempenho com o Padrão Estabelecido

1. Estabelecimento de padrões ou crité-rios: os padrões são o desempenho de-sejado; os critérios são as normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se esta-

belecer o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável.

2. Observação do Desempenho: deve-se ajustar as operações a determinados pa-drões previamente estabelecidos, funcio-nando de acordo com a informação que recebe.

4. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: toda atividade é passível de variações, erros ou desvios. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variação poderá ser aceita como normal ou mesmo desejável. As variações que ultrapassam esses limites exigirá correções. O controle separará o que é excepcional para que a correção se concentre unicamente nas exceções ou desvios. Geralmente essa compara-ção é feita através de gráficos, relatórios, índices, porcentagens, medidas estatís-ticas. Além de servir para correção des-tes desvios, a comparação serve para antecipar futuros problemas, localizando dificuldades e criando condições para que as operações futuras tenham melhor resultado.

Como o planejamento serve de abertura para o ciclo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangência do controle pode ser feita ao nível global, ao nível departa-mental e ao nível operacional.

DECORRÊNCIAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

As características a seguir descritas devem ser estudadas sob o ponto de vista de uma organização formal; são quatro as principais:

divisão do trabalho especialização hierarquia distribuição da autoridade e da

responsabilidade

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Prof.: Vitor Colli

Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarize1. Divisão do Trabalho: é a maneira pela

qual um processo complexo é decom-posto em uma série de pequenas tarefas. Começou na Revolução Industrial, mu-dando radicalmente o sistema produtivo, gerando grandes quantidades de produ-tos. É importante que cada pessoa pudes-se produzir a maior quantidade possível de unidades dentro de um padrão aceitá-vel de qualidade. A divisão do trabalho possibilita: a) padronização e simplifi-cação das atividades; b) maior especiali-zação e detalhamento das tarefas; c) melhor aproveitamento do trabalho.

2. Especialização: com a divisão do trabalho, cada cargo passa a ter funções específicas. Como a concentração em poucas atividades gera o aprimoramento, os operários passam a produzir mais, diminuindo os custos de produção. Como as tarefas são repetitivas e o operário não necessita planejar seu serviço, somente executá-lo, a empresa passa a ter gran-des facilidades na recolocação dos ope-rários que se demitem.

3. Hierarquia: a divisão do trabalho e a especialização geram uma pluralidade de funções que não se articula por si só, surgindo a necessidade de um comando, que deve dirigir e controlar todas as atividades para que sejam desenvolvidas de forma harmoniosa. A hierarquia divide a organização em camadas ou escalas, sendo que os níveis superiores tem maior autoridade que os níveis inferiores. Quanto maior a empresa, maior tende a ser a estrutura hierárquica.

4. Distribuição da Autoridade e da Res-ponsabilidade: cada nível hierárquico que está acima, tem maior peso nas decisões, determinando claramente o volume de autoridade disposto em cada nível. Como a autoridade é o fundamento da responsabilidade, esta deve ser bem delimitada. A distribuição da autoridade e da responsabilidade pode ser entendida como uma pirâmide invertida, diminuindo a área de atuação, conforme decresce na pirâmide. Como a organização delega

autoridade às pessoas, podemos concei-tuá-la como: autoridade formal é sempre um poder, uma faculdade, concedida pela organização ao indivíduo que nela ocupa uma posição determinada em relação aos outros. A responsabilidade é a obrigação, é a relação contratual pela qual o subor-dinado concorda em executar certos serviços em troca de compensação financeira ou outras formas de retribuição.

Comparação dos três tipos tradicionais de organização:

organização linear organização funcional organização linha-staff

Além desses tipos, temos as Comissões, que não são um tipo de organização, mas que devem ser explicitadas.

TRABALHO EM GRUPO

A comparação dos tipos tradicionais de organização será elaborada pelos alunos de Administração, conforme divisão de equipes de trabalho em sala de aula.Sugere-se o Livro de Idalberto Chiavenato para a montagem dessas diferenciações, mas outras obras podem ser consultadas. O trabalho deverá ser apresentado em sala de aula, na forma de Seminário.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Para compreendermos o processo de depar-tamentalização, é necessária a compreensão inicial da especialização vertical e horizontal:A especialização vertical ocorre quando há necessidade de aumentar a qualidade da su-pervisão, aumentando os níveis hierárquicos. A especialização horizontal é uma resposta da organização quando ocorre a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si, aumentando o número de órgãos, no mesmo nível hierár-

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Prof.: Vitor Colli

Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizequico. A especialização horizontal recebe o nome de DEPARTAMENTALIZAÇÃO. Desta-ca-se que quase sempre que ocorre a depar-tamentalização, ocorre conjuntamente a es-pecialização vertical.Podemos classificar a Departamentalização como um meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes por meio da especialização dos órgãos, a fim de se obterem melhores resultados no conjunto do que se se tivesse de dispersar todas as atividades e tarefas possíveis de uma orga-nização entre todos seus órgãos, sem distinção.O Departamento designa uma área, divisão ou segmento distinto de uma empresa, sobre a qual um administrador tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. O nome departamento pode aparecer também como divisão, setor, seção, unidade, repre-sentando a mesma coisa.Não se criam departamentos sem que haja mudanças nas características básicas dos mesmos, ou seja, se os setores ou suas atividades são semelhantes, não é neces-sário proceder a divisão do mesmo. O princípio que deve reger a departamen-talização, sempre será o princípio da homo-geneidade (ou agrupamento de atividades).A departamentalização é uma característica das grandes organizações, por necessitar de uma diversidade de controles diferenciados, que não devem ser executados por um único executivo, sob pena de não conseguir sua total atenção para tanto.Existem seis tipos de departamentalização mais indicados pela Teoria Neoclássica:1. departamentalização por funções;2. por produtos ou serviços;3. por localização geográfica;4. por clientes;5. por fases do processo;6. por projetos;

1. Departamentalização por Funções: também chamada de departamentali-zação funcional, ela consiste no agrupa-mento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas

dentro da empresa. Toda organização pretende criar alguma utilidade dentro de uma economia de troca, contando quase sempre com as funções de produção (criação de utilidade ou acréscimo de utilidade de um produto ou serviço), fun-ções de venda (procura de fregueses, pacientes, clientes, alunos que aceitam os produtos a um determinado preço), funções de financiamento (levanta-mento, obtenção, desembolso de recur-sos financeiros da empresa). Por isto, nada mais lógico que a departamen-talização ser baseada nas funções; é o critério mais utilizado para organizar as atividades das empresas.Tem como vantagens: a) quando há uma tarefa especializada

que exija um acompanhamento mais intenso que permite agrupar os especialistas sob uma chefia comum;

b) quando há uma exigência de produto ou serviço de qualidade superior, pois garante o máximo de utilização das habilidades técnicas atualizadas das pessoas;

c) permite economia pela utilização máxima das pessoas, máquinas e produção em massa;

d) orienta pessoas para uma atividade específica, concentrando sua compe-tência de maneira eficaz, simplifi-cando o treinamento do pessoal;

e) é mais indicada para circunstâncias estáveis e de poucas mudanças e que necessitem de desempenhos continuado de tarefas rotineiras;

f) é aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que permaneçam inaltera-dos por longo tempo;

g) reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação de uma organização.

Tem como Desvantagens: a) reduz a cooperação entre os depar-

tamentos, já que exige forte concentra-ção interdepartamental, criando bar-

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizereiras entre os departamentos com es-pecialidades diferentes;

b) mostra-se inadequada quando a tec-nologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis;

c) dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois não percebe e não visualiza o que acontece fora da organização;

d) faz com as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especiali-dades em detrimento do objetivo global da empresa.

É aplicada em empresas que tenham poucas linhas de produtos ou de serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo.

2. Departamentalização por Produtos ou Serviços: envolve diferenciação e agru-pamento de atividades de acordo com o resultado da organização, de acordo com o produto ou serviço realizado. Todas as atividades requeridas para suprir um pro-duto ou serviço, mesmo que não sejam similares, deverão ser agrupadas no mesmo departamento. Também é bas-tante utilizada, baseia-se nos produtos ou serviços executados pela organiza-ção, que se descentraliza em funções deles. Tal agrupamento facilita o empre-go da tecnologia, das máquinas e equi-pamentos, do conhecimento e da mão-de-obra, permitindo a intensificação de esforços e concentração, aumentando a eficiência da organização. Caso a produ-ção de um artigo ou grupo de artigos é suficientemente volumosa e permanente para utilizar completamente as instala-ções especializadas e o pessoal, haverá interesse nesta departamentalização pa-ra obter vantagens econômicas na pro-dução.Nas empresas não-industriais o agrupa-mento baseia-se nos serviços e não nos produtos. Como exemplos temos os hos-pitais, que são departamentalizados por cirurgias, radiologia, pediatria e outros. Uma agência bancária pode ter depar-

tamentos de contas correntes, câmbio, cobrança, empréstimo e outros.Tem como vantagens: a) fixa a responsabilidade dos depar-

tamentos por produtos ou serviços. Sua avaliação é feita pelo sucesso do produto ou serviço;

b) facilita a coordenação entre os de-partamentos, já que a preocupação básica é o produto e as demais ati-vidades departamentais são secun-dárias;

c) facilita a inovação, pois esta requer cooperação e comunicação de vá-rios grupos.

d) é indicada para circunstâncias ex-ternas e mutáveis, concentrando os esforços para um melhor desen-volvimento do produto.

e) permite flexibilidade, pois as unida-des podem aumentar ou diminuir de acordo com as condições, sem interferir na estrutura da organi-zação.

Tem como desvantagens: a) dispersa os especialistas em sub-

grupos orientados para diferentes produtos, podendo enfraquecê-los pela falta de contato direto;

b) é contra-indicada para circunstân-cias externas estáveis, para empre-sas com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produção, pois traz custos elevados nestas situações;

c) pode provocar problemas como temores e ansiedades, quando em situação de instabilidade externa; os empregados temem o desemprego ou o retardamento na sua carreira profissional;

d) enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

É indicada para ambientes instáveis e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas para melhor desempenho do produto ou serviço. Cada departamento

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizepassa a ter autonomia e auto-suficiência com suas próprias unidades de produção, vendas, pesquisa e desenvolvimento.

3. Departamentalização Geográfica: tam-bém chamada de Departamentalização territorial ou regional, ou ainda por localização geográfica. Requer o agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado, ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. A eficiência poderá ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma área geográfica específica. É utilizada por empresas que cobrem grandes áreas e cujos mercados são extensos. É atrativa para empresas de larga-escala, cujas atividades são física ou geograficamente dispersas.

Tem como vantagens: a) quando as circunstâncias externas indi-

cam que o sucesso depende particular-mente do seu ajustamento às condições e necessidades locais ou regionais;

b) permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho da mesma maneira que a organização por produto;

c) permite encorajar os executivos a pen-sarem em termos de sucesso no território;

d) é indicado para firmas de varejo, desde que certas funções (compras, finanças) sejam centralizadas;

e) pode acompanhar as variações territoriais sem grandes problemas. Cada gerente pode tomar decisões adequadas e adap-tadas às diferenças territoriais.

Tem como desvantagens:a) pode deixar em segundo plano a co-

ordenação, tanto dos aspectos de planejamento, quanto de execução ou controle da organização como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia.

b) a preocupação territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção, quase não requerendo especi-

alização. Torna secundárias as outras áreas da empresa.

É típica da área mercadológica (filiais e agências distribuídas pelo território) e da área de produção ou operações (fábricas distri-buídas para melhor utilização dos recursos locais). Aumenta o problema do controle ao nível institucional da empresa. É aplicável quando a empresa pretende dar efetiva cobertura a um mercado de consumidores ou usuários ou a um mercado de fornecedores de recursos de produção.

4. Departamentalização por Clientela: en-volve a diferenciação e o agrupamento das atividades, de acordo com o tipo de pessoas para quem o trabalho é exe-cutado. As características dos clientes (sexo, idade, nível de renda) constituem a base para tanto. É um agrupamento de atividades que reflete um interesse pelo consumidor ou produto ou serviço execu-tado pela organização. Divide as unidades organizacionais para que cada uma possa servir um diferente cliente.

Tem como vantagens: a) quando a satisfação do cliente é o as-

pecto mais crítico da organização, ela preocupa-se mais com o cliente do que consigo mesmo;

b) quando os negócios dependem de dife-rentes características ou tamanhos, que variam conforme o tipo ou tamanho do cliente. Os produtos devem se adaptar aos clientes;

c) dispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer as necessidades e os requisitos dos clientes;

d) permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas neces-sidades e exigências dos canais merca-dológicos.

É indicada quando o negócio depende de diferentes características dos produtos ou

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizeserviços, que variam conforme o tipo e a necessidade do cliente.

5. Departamentalização por Processo: é utilizada nas empresas industriais aos níveis mais baixos da estrutura organiza-cional das áreas produtivas ou de opera-ções. O agrupamento se faz por meio da seqüência do processo produtivo ou operacional ou por meio do arranjo e disposição racional do equipamento utilizado. Quem determina as estratégias de agrupamento é o processo de produ-ção de bens e serviços. Ocorre normal-mente nos centros de processamento de dados, onde as instalações são onerosas e complexas.

Tem como vantagem: extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições.

Tem como desvantagem: pecar pela falta de flexibilidade e de adaptação quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimentos acentuados.

É ligado ao produto ou serviço produzido através de um processo específico. A estrutura do processo está relacionada com a estrutura do produto. É interessante quando tanto os produtos quanto a tecnologia forem estáveis e duradouros.

6. Departamentalização por Projetos: envolve o agrupamento de atividades de acordo com as saídas e resultados (outputs) de um ou mais projetos da empresa. É utilizada em empresas de grande porte, que produzam produtos que envolvam grande concentração de recursos e prolongado tempo para sua produção. Exemplos clássicos são os estaleiros navais e empre-sas de construção civil, que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado,

reunião recursos diferentes ao longo do produto. Unidades e grupos de empregados são destacados e concentrados durante longos períodos de tempo em projetos específicos. Requer estrutura flexível e mutável, com rápida adaptação. Representa a estratégia que permite um elevado grau de coordenação entre as partes envolvidas, que deixam suas posições anteriores para se fixarem temporariamente em um determinado projeto, que passa a envolvê-los totalmente.

Tem como vantagem: concentrar enormes quantidades de recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de início e término, com ciclos de vida específicos.

Tem como desvantagem: como cada projeto é inédito, envolvendo diversas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa, quando ocorre o seu término a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista. Pode provocar altas doses de ansiedade e angústia, pela falta de previsão de permanência futura no emprego.

É aplicada em empresas que se dedicam a atividades fortemente influenciadas pelo desenvolvimento tecnológico, como as dos ramos de eletrônica, energia nuclear, astro-náutica, farmacêutico e outras, sempre que um produto precise ser pesquisado e desen-volvido para ser depois colocado em pro-dução. Esta departamentalização reúne espe-cialistas em diversos campos de atividade. Tal divisão é indicada para operações onde o empreendimento é muito grande e complexo, e também acabado em si mesmo (construção civil, estaleiros) e em atividades de pesquisa e desenvolvimento; se a tecnologia não de-pende de outras atividades ou órgãos para seu desempenho, esta é a melhor forma de departamentalização.

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RESUMO GERAL DOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Tipos Características Vantagens Desvantagens

FUNCIONALAgrupamento por atividades ou funções principais. Divisão do trabalho interna por especialida-de. Auto-orientação, Introversão

Maior utilização de pessoas espe-cializadas e recursos. Adequada para atividade continuada, rotinei-ra e estabelecida a longo prazo.

Pequena cooperação interdepar-tamental. Contraindicada para cir-cunstâncias ambientais imprevisí-veis e mutáveis.

PRODUTOS OU SERVIÇOS

Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão de trabalho por linhas de produtos/serviços. Ênfase nos produtos e serviços. Orientação para resultados.

Define responsabilidade por pro-dutos ou serviços, facilitando a avaliação dos resultados. Melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade. Facilita inova-ção. Ideal para circunstâncias mu-táveis

Enfraquecimento da especializa-ção. Alto custo operacional pela du-plicação das especialidades. Con-traindicada para circunstâncias es-táveis e rotineiras. Enfatiza a co-ordenação em detrimento da espe-cialização

GEOGRÁFICA OU

TERRITORIAL

Agrupamento conforme locali-zação geográfica ou territorial. Ênfase na cobertura geográfica. Orientação para o mercado. Extroversão.

Maior ajustamento às condições locais ou regionais. Fixa responsa-bilidade por local ou região, facilitando a avaliação. Ideal para firmas de varejo.

Enfraquece a coordenação (seja o planejamento, execução e controle) da organização como um todo. Enfraquecimento da especialização

CLIENTELA

Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou compra-dor. Ênfase no cliente. Orienta-ção extroversiva mais voltada para o cliente do que para si mesma.

Predispõe a organização para sa-tisfazer as demandas dos clientes. Ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente. Fixa responsabilidade por clientes.

Torna secundárias as demais ativi-dades da organização (como pro-dução ou finanças). Sacrifica os demais objetivos da organização (como produividade, lucratividade, eficiência etc).

PROCESSO

Agrupamento por fases do pro-cesso, do produto ou da opera-ção. ênfase na tecnologia utilizada.

Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos. Utilização econômica da tecnologia. Vanta-gens econômicas do processo. Ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes.

Contra-indicada quando a tecno-logia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico. Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.

PROJETOS

Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos. Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstâncias do projeto. Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto.

Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é de grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta concentração de recursos e investimentos, com datas e prazos de execução. Adaptação ao desenvolvimento técnico. Ideal para produtos altamente complexos.

Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente. Quando termina um projeto, há indefinição quanto a outros. Des-continuidade e paralisação. Impre-visibilidade quanto a novos pro-jetos. Angústia dos especialistas quando ao seu próprio futuro.

Fonte: Introdução à Teoria Geral da Administração, Idalberto Chiavenato. pp. 349-350.

É praticamente impossível a aplicação pura de um único tipo de departamentalização em toda a organização, sendo possível encontrar-se uma conjugação de diversos tipos de departamentalização. Sendo esta uma forma de organizar as atividades da empresa, facilitando a consecução (atingimento) dos objetivos empresariais, a departamentalização não é a única solução ideal, nem a melhor forma. Visando resolver problemas que aparecem, os administradores utilizam-se de alguns princípios para regularizar sua aplicação: Princípio de maior uso: o departamento que fizer mais uso de uma atividade deve tê-la sob seu controle; Princípio de maior interesse: o que tiver mais interesse por uma atividade deve supervisioná-la;Princípio de separação do controle: as atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas; Princípio da

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizesupressão da concorrência: deve-se eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades diversas em um só departamento.

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ESCOLA BUROCRÁTICALivro-Base: Introdução à Teoria Geral da Administração. Idalberto Chiavenato

Livro-Base para apresentação visual: Teoria Geral da Administração: uma síntese. Eunice Lacava Kwasnicka

A Escola Burocrática foi criada para sanar a fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas, que eram incompletas, não pos-sibilitando uma compreensão clara das organizações.A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, com a finalidade de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos. Teve seu início no que seu principal autor (considerado pai da burocracia) MAX WEBER, descrevia como ética protestante: trabalho duro e árduo (como presente de Deus), poupança e ascetismo (parte da moral que não valoriza os bens do corpo), reaplicação das rendas excedentes. Em sua clas-sificação, a burocracia era um tipo de poder e não um sistema social, composto por três tipos de sociedade ao qual correspondiam três tipos de autoridade:

(veja quadro na página seguinte)

CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA

A Burocracia é baseada em dez principais caracterís-ticas, que têm como conseqüências previstas a previsi-bilidade do comportamento humano e a padronização do desempenho dos participantes, sempre com o objetivo declarado de obter a máxima eficiência da organização. As características são as seguintes:1. Caráter legal das normas e regulamentos;2. Caráter formal das comunicações;3. Caráter racional e divisão do trabalho;4. Impessoalidade nas relações5. Hierarquia de autoridade;6. Rotinas e procedimentos estandarlizados;7. Competência técnica e meritocracia;8. Especialização da administração que é separada

da propriedade;9. Profissionalização dos participantes;10. Completa previsibilidade do funcionamento;

CARÁTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS

A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito; essas normas são exaustivas porque procuram cobrir todas as áreas da organização, prever todas as ocorrências e enquadrá-las dentro de um esquema previamente definido capaz de regular tudo o que ocorra dentro da organização, de forma racional, já que são coerentes com os objetivos visados. As normas e regulamentos são legais porque conferem às pessoas investidas de autoridade um poder de coação sobre os subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina, economizando esforços e possibilitando a padronização da organização.

CARÁTER FORMAL DAS COMUNICAÇÕES

A burocracia é ligada por comunicações escritas. As regras, decisões e ações administrativas são formula-das e registradas por escrito, para proporcionar com-provação e documentação adequada; como muitas informações são feitas constantemente, a burocracia lança mão de rotinas e de formulários para facilitar as comunicações e rotinizar os serviços.

CARÁTER RACIONAL E DIVISÃO DO TRABALHO

A divisão do trabalho na burocracia é adequada aos objetivos a serem atingidos; é uma divisão sistemática de direito e poder, estabelecendo as atribuições de cada participante, os meios de obrigatoriedade e as condições necessárias. Cada participante tem seu cargo específico, as suas funções específicas e a sua específica esfera de competência e de responsabili-dade. Cada participante deve saber qual é sua tarefa, qual a sua capacidade de comando sobre os outros, quais os limites de sua tarefa, direito e poder, para não ultrapassar esses limites, não interferindo na compe-tência alheia e nem prejudicando a estrutura existente.

IMPESSOALIDADE NAS RELAÇÕES

A distribuição de atividades é feita impessoalmente, em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas, originando o caráter impessoal da burocra-cia. A administração é realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas sim como ocupante de cargos e funções. O poder de cada pessoa é impes-soal, derivando do cargo que ocupa. A obediência é em decorrência do cargo que o superior ocupa; com isso a burocracia garante sua continuidade ao longo do tempo, já que as pessoas vem e vão e os cargos e funções permanecem.

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Tipos de Sociedade

Características Exemplos Tipos de Autoridade

Características Legitimação Aparato Administrativo

Tradicional Patriarcal e patrimonialista. Conservantismo

Clã, tribo, família, sociedade medieval

Tradicional Não é racional. Poder herdado ou delegado. Baseada no "senhor"

Tradição, hábitos, usos e costumes

Forma patrimonial e forma feudal

Carismática Personalista, mística e arbitrária. Revolucionária

Grupos revolucioná-rios, partidos políticos, nações em revolução

Carismática Não é racional, nem herdada, nem delegável. Baseada no "carisma".

Caracterís-ticas pessoais (heroísmo, magia, poder mental) carismáticas do líder

Inconstante e instável. Escolhido conforme lealdade e devoção ao líder e não por qualificações técnicas

Legal, racional ou burocrática

Racionalidade dos meios e dos objetivos

Estados modernos, grandes empresas, exércitos

Legal, racional ou burocrática

Legal, racional, impessoal, formal, meritocrática

Justiça da lei. Promulgação e regulamen-tação de normas legais previamente definidas

Burocracia

Fonte: Introdução à Teoria Geral da Administração, Idalberto Chiavenato - página 417

HIERARQUIA DA AUTORIDADE

Cada cargo inferior deve estar sob o controle e super-visão de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão. A hierarquia é a ordem e subor-dinação, a graduação de autoridade corresponde às diversas categorias de participantes, funcionários e classes. Todos os cargos estão dispostos em gradua-ções de hierarquia que tem determinados privilégios e obrigações, definidos por regras limitadas e específicas. A distribuição de autoridade serve para reduzir ao mínimo o atrito, protegendo o subordinado de ações arbitrárias de seu superior.

ROTINAS E PROCEDIMENTOS ESTANDARDIZADOS

A burocracia fixa as normas e regras para o desem-penho de cada cargo; os ocupantes dos cargos não podem fazer o que querem e sim o que a burocracia impõe que eles façam. Toda a estrutura da burocracia é projetada com a intenção de atingir princípios racionais: disciplina no trabalho e desempenho no cargo. Todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente definidos, nos quais cada conjunto de ações está funcionalmente relacionado com os propósitos da organização, facilitando a pronta avaliação do desempenho.

COMPETÊNCIA TÉCNICA E MERITOCRÁTICA

"A burocracia escolhe as pessoas baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais". Os critérios utilizados para tanto são racionais e levam em conta a competência, o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo ou função considerados. Por tal razão ocorre a necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e promoção.

ESPECIALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

A burocracia separa muito bem a propriedade e a administração. Os administradores da burocracia não são os seus donos ou proprietários. O dirigente é um profissional especializado na sua administração. Os meios de produção (recursos, maquinário) não são dos burocratas, estando acima destes. O funcionário não pode herdar sua posição ou seu cargo, sendo que os mesmos não lhe pertencem (não são seu patrimônio privado).

PROFISSIONALIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES

Cada funcionário deve ser um profissional pelas seguintes funções:

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizea) é um especialista nas atividades do seu cargo;b) é assalariado; sua remuneração não deve incluir

pagamentos dos clientes, visando preservar a orientação para a organização;

c) é ocupante de cargo, por ser o seu meio de vida, seu ganha-pão;

d) é nomeado por superior hierárquico. O superior é quem toma as decisões a respeito de seus subordinados, tendo plena autoridade sobre os mesmos;

e) Seu mandato é por tempo indeterminado;f) Segue carreira dentro da organização, podendo ser

promovido através de sua capacidade, mérito ou competência.

g) Não possui a propriedade dos meios de produção e administração;

h) É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa;

i) O administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias.

COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO

O comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível, pois todos os funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização, a fim de que se atinja a máxima eficiência possível. Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e tornar uma rotina a sua execução.

Max Weber relaciona diversas vantagens da burocracia: 1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos

da organização;2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo

conhecimento exato dos deveres;3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o

que deve ser feito e por quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos;

4. Única interpretação, garantida pela regulamen-tação específica e escrita. A informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la;

5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorecem a padronização, redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito;

6. Continuidade da organização, através da substi-tuição do pessoal que é afastado. Além disso, os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competência técnica;

7. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece o que é exigido dele e quais são os limites entre suas responsabilidades e as dos outros;

8. Constância, pois as decisões são tomadas nas mesmas circunstâncias;

9. Subordinação dos mais novos aos mais antigos, dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o superior possa tomar decisões que afetem o nível mais baixo;

10. Confiabilidade, pois as decisões são previsíveis e o processo decisório pode ser despersonalizado, excluindo sentimentos irracionais, como o amor, a raiva, preferências pessoais.

DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

O termo "burocracia" recebe uma visão dos cientistas, que destacam os resultados positivos da mesma e outra visão dos leigos, que destacam as imperfeições da burocracia. Weber descreveu o sistema burocrático como um sistema social desumano e mecanicista. Outros pesquisadores enumeram as disfunções da burocracia:1. Internacionalização de regras e exagerado apego

aos regulamentos;2. Excesso de formalismo e de papelório;3. Resistência a mudanças;4. Despersonalização do relacionamento;5. Categorização como base do processo decisorial;6. Superconformidade às rotinas e procedimentos;7. Exibição de sinais de autoridade;8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos

com o público.

TEORIA ESTRUTURALISTA

A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação em direção à Teoria das Relações Humanas. Representa também uma visão extremamente crítica da organização. Tem como pres-suposto que o todo organizacional é maior do que a soma das partes.

Para os Estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Esta dependência é explicada quando analisa-mos o desenvolvimento das organizações, que passou por quatro etapas:

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo ScoarizeEtapa da natureza: é a etapa inicial, na qual os

fatores naturais (elementos da natureza) constituíam a base única de subsistência da Humanidade. O papel do capital e do trabalho é irrelevante nesta etapa ca história da civilização.

Etapa do trabalho: partindo da natureza, surge um fator perturbador, que determinou uma verdadeira revolução no desenvolvimento da Humanidade: o trabalho. Os elementos da natureza passam a ser transformados através do trabalho, que conquista rapi-damente o primeiro plano entre os elementos que concorrem para a vida da humanidade. É o trabalho que passa a condicionar as formas de organização da sociedade.

Etapa do capital: é a terceira etapa pela qual passou a humanidade. O capital passa a preponderar (dominar) sobre a natureza e o trabalho, tornando-se um dos fatores básicos da vida social.

Etapa da organização: o desenvolvimento da humanidade levou as forças naturais, o trabalho e o capital a uma submissão à organização. O desenvol-vimento social caracterizado pelo predomínio da organização revelou gradativamente o caráter indepen-dente da organização, que passou a existir independen-temente da natureza, do trabalho e do capital, seja utilizando-se deles para atingir os seus fins, seja dispensando-os de certo modo.

A organização é uma unidade social dentro da qual as pessoal alcançam relações estáveis entre si, no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas.

Para trabalhar nas organizações, é necessário o homem organizacional, que é o que desempenha papéis3 em diferentes organizações. Este homem organizacional tem algumas peculiaridades, que definimos como características de personalidade: Flexibilidade: em face das constantes mudanças

que ocorrem na vida moderna, bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organizações, que podem chegar à inversão, aos bruscos desligamentos das organizações e aos novos relacionamentos.

Tolerância às frustrações: para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre neces-sidades organizacionais e necessidades indivi-duais, cuja mediação é feita através de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organização.

Capacidade de adiar as recompensas: é o poder de compensar o trabalho rotineiro dentro da orga-

nização, em detrimento das preferências e voca-ções pessoais por outros tipos de atividade profissional.

Permanente desejo de realização: para garantir a conformidade e cooperação com as normas que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da organização, proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais.

ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES

A Teoria Estruturalista pretende conciliar a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas, baseando-se também na Teoria da Burocracia, envolvendo desta forma: tanto a organização formal como a organização

informal tanto as recompensas salariais e materiais como

as recompensas sociais e simbólicas todos os diferentes níveis hierárquicos de uma

organização todos os diferentes tipos de organizações tanto a análise intra-organizacional como a análise

interorganizacionalUm dos principais teóricos da Teoria

Estruturalista, chamado Amitai Etzioni, define algumas tipologias (classificação segundo formas e tipos) da organização: Organizações coercitivas: o poder é imposto pela

força física ou por controles baseados em prêmios ou punições. Utilizam a força (latente ou manifesta) como o significado principal de controle sobre os participantes de nível inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser "alienativo" em relação aos objetivos da organização. As organizações coercitivas incluem exemplos como os de campos de concentração, prisões, instituições penais e outros.

Organizações utilitárias: o poder baseia-se no controle dos incentivos econômicos. Utilizam a remuneração como base principal de controle. Os participantes de nível inferior contribuem para a organização com um envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente nos benefícios que esperam obter. O comércio e as corporações trabalhistas estão incluídos nesta classificação.

Organizações normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e métodos de organização. Utilizam o controle moral como a

3 - Papel é um nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. Papel é a expectativa de desempenho por parte do grupo social e a conseqüente internalização (trazer para dentro) dos valores e normas que o grupo explícita ou implicitamente prescreve (recomenda) para o indivíduo.

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizeforça principal de influência sobre os participantes. Os participantes têm um alto envolvimento "moral" e motivacional. As organizações normativas são também chamadas "voluntárias" e incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizações políticas e sociais. Aqui, os membros tendem a buscar seus próprios objetivos e a expressar seus próprios valores pessoais.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

As organizações vivem em um mundo humano, social, político, econômico. Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. Para os estruturalistas, o ambiente é constituído pelas outras organizações que formam a sociedade. Os estruturalistas ultrapassam as fronteiras da organização para ver o que existe externamente ao seu redor: as outras organizações que formam a sociedade.

Cada organização precisa desenvolver estratégias para lidar com o seu ambiente. Existem estratégias de competição e de cooperação, divididas da seguinte forma: Competição: é uma forma de rivalidade entre duas

ou mais organizações, mediada por um terceiro grupo. A competição é um complexo sistema de relações, que compreende a disputa por recursos. A competição nem sempre envolve interação direta entre as partes rivais.

Ajuste ou negociação: é uma estratégia que busca negociações para um acordo quanto à troca de seus bens ou serviços entre duas ou mais organizações. O ajuste é a negociação quanto a uma decisão sobre o comportamento futuro que seja satisfatório para os envolvidos. O ajuste envolve interação direta com outras organizações do ambiente e não com um terceiro.

Coopção ou cooptação: é um processo para absorver novos elementos estranhos na liderança ou no esquema de tomada de decisão de uma organização, como um recurso para impedir ameaças externas à sua estabilidade ou existência. É a aceitação de representantes de outras organi-zações (como bancos credores ou instituições financeiras) pelo grupo dirigente de uma organização.

Coalização: refere-se à combinação de duas ou mais organizações para um objetivo comum. Duas ou mais organizações agem como uma só com relação a determinados objetivos, principalmente quando há necessidade de mais apoio ou recursos que não são possíveis para cada organização isolada.

Dessa forma, conseguimos definir alguns aspectos básicos da teoria estruturalista, que são: Ênfase: na estrutura organizacional, nas pessoas e

no ambiente; Abordagem da Organização: organização formal

e informal; Enfoque: sistema natural ou orgânico (sistema

aberto); Conceito de Organização: sistema social

intencionalmente construído e reconstruído para atingir objetivos;

Caráter da Administração: sociologia organiza-cional, sociedade de organizações e abordagem múltipla;

Comportamento Humano: ser social que desempenha papéis dentro de várias organizações;

Concepção do Homem: homem organizacional; Relação entre Objetivos: balanço entre objetivos

organizacionais e individuais. Conflitos inevitáveis e até desejáveis, pois conduzem à mudança e à inovação;

Preocupação: eficiência e eficácia.

RESUMO GERAL DA ESCOLA ESTRUTURALISTA

A análise das organizações é feita dentro de uma abordagem múltipla e globalizante: tanto a organi-zação formal como a informal devem ser compre-endidas bem como as recompensas e sanções (punições) materiais e sociais devem ser consideradas no comportamento das pessoas; todos os diferentes tipos de organizações devem ser levados em conta (empresas industriais, comerciais, de serviços, exér-citos, igrejas, partidos políticos, universidades, hospitais e outros), os diferentes níveis hierárquicos devem ser abrangidos pela análise organizacional, bem como as relações externas da organização com outras organizações.

A teoria estruturalista inaugura os estudos dos ambientes dentro do conceito de que as organizações são sistemas abertos em constante interação com seu meio ambiente. Até então, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organização dentro de uma concepção de sistema fechado.

As organizações não funcionam dentro de um mar de rosas, mas os conflitos, quando resolvidos, conduzem a organização à inovação e à mudança.

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo ScoarizeA abordagem comportamental busca soluções

democráticas e flexíveis para os problemas organi-zacionais, sendo profundamente influenciada pela psicologia organizacional. A psicologia organizacional colabora com esta abordagem quando expõe suas conclusões acerca da natureza e das características do homem: O homem é um animal social dotado de neces-

sidades. Dentre essas necessidades sobressaem as necessidades gregárias, isto é, o homem tende a desenvolver relacionamentos cooperativos e interdependentes que o levam a viver em grupos ou em organizações sociais.

O homem é um animal dotado de um sistema psíquico, isto é, tem capacidade de organizar suas percepções em um todo integrado. Esse sistema psíquico permite uma organização perceptiva e cognitiva comum a todo homem.

O homem tem capacidade de articular linguagem com raciocínio abstrato, em outros termos, o homem tem capacidade de comunicação.

O homem é um animal dotado de aptidão para aprender, isto é, de mudar seu comportamento e atitudes em direção a padrões mais elevados e eficazes.

O comportamento humano é orientado para objetivos. Esses objetivos são muito complexos e mutáveis. Daí a importância de compreender os objetivos humanos básicos na sociedade, a fim de entender claramente o comportamento do homem.

O homem caracteriza-se por um padrão dual de comportamento: pode tanto cooperar como competir com os outros. Coopera quando seus objetivos individuais somente podem ser alcança-dos através do esforço comum coletivo. Compete quando seus objetivos são disputados e preten-didos por outros. O conflito torna-se parte virtual de todos os aspectos da vida humana.

A Teoria Comportamental (ou teoria Behaviorista) da Administração veio significar uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do compor-tamento (behavioral sciences approach), o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas.

Seu maior expoente foi Herbert Simon. Grandes expoentes dessa teoria também são Chester Barnard, Rensis Likert e Chris Argyris.

Começou realmente após a publicação do livro O Comportamento Administrativo (de Herbert Simon), lançado em 1947.

Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. Quem definiu essas necessidades e apresentou uma teoria da motivação foi Maslow. Este Autor definiu uma hierarquia de importância e influenciação, composta por cinco necessidades: Necessidades fisiológicas: é o nível mais baixo

de todas as necessidades humanas, mas de importância fundamental. Alimentação (fome e sede), sono, repouso (cansaço), abrigo (frio ou calor), desejo sexual e outras. São relacionadas com a sobrevivência e com a preservação da espécie. São necessidades instintivas e já nascem com o indivíduo.

Necessidades de segurança: são necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Tem grande importância no comportamento humano, uma vez que todo empregado está sempre em relação de dependência com a empre-sa, provocando incertezas e insegurança no empregado quanto à sua permanência no empre-go, ainda mais quando as posturas da empresa demonstram discriminação ou favoritismo, ou imprevisibilidade.

Necessidades sociais: somente surgem no comportamento quando as necessidades anterio-res estiverem satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Quando estas necessidades não estão bem satisfeitas o indivíduo torna-se resistente e hostil com as pessoas que o cercam. Na sociedade brasileira, a frustração das necessidades de amor e de afeição levam à falta de adaptação social e à solidão.

Necessidades de estima: são necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração. Incluem ainda o desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, de independência e autonomia. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. Sua frustração pode produzir sentimentos de inferio-ridade, fraqueza, dependência e desamparo, podendo levar ao desânimo ou a atividades compensatórias.

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarize Necessidades de auto-realização: são as

necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente. Essa tendência geralmente se expressa através do impulso da pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.

Escala das Necessidades Humanas Totais, segundo Maslow

Essas necessidades tomam formas e expressões que variam enormemente de pessoa para pessoa. Sua intensidade ou manifestação também são extremamente variadas, obedecendo às diferenças individuais entre as pessoas.

A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow tem como pressupostos (afirmações anteriores), os seguintes aspectos: Somente quando um nível inferior de necessidades

está satisfeito ou adequadamente atendido é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento. Em outros termos, quando uma necessidade de nível mais baixo é atendida, ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nível mais elevado possa se desenvolver.

Nem todas as pessoas conseguem chegar até o topo da pirâmide de necessidades. Algumas pessoas chegam a se preocupar fortemente com necessidades de auto-realização; outras estacionam nas necessidades de estima; outras nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam preocupadas exclusivamente com necessidades de segurança e fisiológicas, sem que consigam satisfazê-las adequadamente.

Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo, quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tensão no organismo. A necessidade mais importante ou mais urgente monopoliza a pessoa automaticamente a organizar a mobilização das diversas faculdades do organismo para atendê-la.

Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis atuam conjuntamente no organismo, dominando as necessidades mais elevadas sobre as mais baixas, desde que estas estejam suficientemente satisfeitas ou atendidas. Toda necessidade está relacionada com o estado

de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo é sempre global e conjunto, nunca isolado.

Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

Qualquer frustração ou possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de emergência no comportamento humano.

A Teoria Comportamental trabalha com estilos e com sistemas de administração. Como estilos temos: a "teoria X" e a "teoria Y".

Como sistemas, temos:1. Autoritário/coercitivo;2. Autoritário/benevolente;3. Consultivo; 4. Participativo.

Vamos analisar os estilos em primeiro lugar. O idealizador dos estilos é McGregor.

TEORIA X - representa a teoria tradicional da administração e tem idéias incorretas sobre o comportamento humano, tais como: O homem é indolente e preguiçoso por natureza:

ele evita o trabalho ou trabalho o mínimo possível, em troca de recompensas salariais ou materiais;

Falta-lhe ambição; não gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro nessa dependência;

O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização;

A sua própria natureza leva-o a resistir às mudanças, pois procura sua segurança e pretende não assumir riscos que o ponham em perigo;

A sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina; ele precisa ser dirigido e controlado pela administração.

A TEORIA X reflete um estilo de administração duro, rígido e autoritário, fazendo as pessoas trabalharem dentro de esquemas planejados e organizados. As pessoas são simples recursos ou meios de produção. A administração tem os seguintes aspectos, segundo a TEORIA X: A administração é responsável pela organização

dos recursos da empresa (dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas), no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos.

A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las, controlar suas

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizeações e modificar o seu comportamento para atender às necessidades de empresa.

Sem esta intervenção ativa por parte da direção, as pessoas seriam totalmente passivas em relação às necessidades da empresa, ou mesmo resistiriam a elas. As pessoas, portanto, devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas; as suas ações devem ser padronizadas e dirigidas em função dos objetivos e necessidades da empresa.

Como as pessoas são primariamente motivadas por incentivos econômicos (salários), a empresa deve utilizar a remuneração como um meio de recompensa (para o bom trabalhador) ou de punição (para o empregado que não se dedique suficientemente à realização de sua tarefa).

As características que surgem com a TEORIA X são: bitolamento da iniciativa individual, o aprisio-namento da criatividade do indivíduo, a rotinização do trabalho. Toda vez que um administrador imponha arbitrariamente de cima para baixo um esquema de trabalho e passe a controlar externamente o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele estará fazendo TEORIA X. O fato de ele impor autocriticamente ou suavemente não faz diferença, pois ambas são formas de se fazer TEORIA X. Neste sentido, a própria Escola de Relações Humanas, com seu discurso demagógico e manipulativo, também é uma forma suave, macia e enganosa de se fazer TEORIA X.

TEORIA Y - A TEORIA Y é a forma moderna de administração, baseando-se em: O homem médio não tem desprazer em trabalhar.

Dependendo de condições controláveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação e de recompensa (quando é voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punição (quando é evitado sempre que possível pelas pessoas). A aplicação do esforço físico ou mental em um trabalho é tão natural quanto jogar (esportes) ou descansar.

As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes às necessidades da empresa; elas podem tornar-se assim, como resultado de sua experiência profissional negativa em outras empresas.

As pessoas tem motivação básica, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O homem deve exercitar a autodireção e o autocontrole a serviço dos objetivos que lhe são confiados pela empresa. O controle externo e a ameaça de punição não são

os únicos meios de obter a dedicação e o esforço de alcançar os objetivos empresariais.

O homem aprende sob certas condições não somente a aceitar, mas também a procurar responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a preocupação exagerada com a segurança pessoal são geralmente consequências da experiência insatisfatória de cada um, e não uma característica humana inerente a todas as pessoas. Esse comportamento não é causa: é efeito de alguma experiência negativa em alguma empresa.

A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de problemas empresariais é amplamente (e não escassamente) distribuída entre as pessoas. Sob certas condições na vida moderna, as potencialidades intelectuais do homem são apenas parcialmente utilizadas.

O estilo da TEORIA Y é aberto, dinâmico, extremamente democrático, criando oportunidades, liberando potenciais, removedor de obstáculos e encorajador do crescimento individual. A TEORIA Y tem as seguintes características:

A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa, todos esses fatores estão presentes nas pessoas. Esses fatores não são criados nas pessoas pela Administração. É responsabilidade da administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam, por si próprios, estas características.

A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos de operação por meio dos quais as pessoas possam atingir melhor os objetivos pessoais, dirigindo seus próprios esforços em direção aos objetivos da empresa. A TEORIA Y possibilita a criação dessas condições, já que destaca, principalmente, quatro medidas inovadoras: Descentraliza as decisões e delega

responsabilidades, permitindo um maior grau de liberdade para que as pessoas dirijam elas próprias as suas tarefas, assumindo desafios e satisfazendo suas necessidades de auto-realização;

Amplia os cargos dando maior significado ao trabalho, já que conduz à ampliação do cargo através de sua reorganização e extensão de atividades;

Propicia a participação nas decisões mais altas e na administração consultiva. É a concessão de oportunidades para que os empregados sejam consultados a respeito de suas opiniões e pontos

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Prof.: Vitor Colli

Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizede vista a respeito de decisões a serem tomadas pela empresa;

Causa a Auto-Avaliação do desempenho, fazendo com que as próprias pessoas sejam encorajadas a planejar e avaliar a sua contribuição para os objetivos empresariais e a assumir maiores responsabilidades.

Passamos agora para a análise dos Sistemas de Administração, cujo maior representante foi Likert. Likert considerava a Administração como um processo relativo, no qual não existem normas e princípios válidos para todas as circunstâncias e ocasiões. A Administração nunca é igual em todas as organizações, podendo assumir feições (aspectos, formas) diferentes, dependendo das condições internas e externas da organização.

Para uma análise simplificada dos Sistemas de Administração, utilizaremos o quadro abaixo, feito de acordo com as orientações de Likert, encontrado no livro Teoria Geral da Administração, de Idalberto Chiavenato (próxima página):

ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIAL COOPERATIVO

Para Barnard, as pessoas não atuam isoladamente, mas através de interações com outras pessoas, para poderem alcançar da melhor maneira os seus objetivos. Graças às diferenças individuais, cada pessoa tem as sua próprias características pessoais, suas capacidades e suas limitações. Para poderem passar suas limitações e ampliar suas capacidades, as pessoas precisam cooperar entre si para melhor alcançar seus objetivos. É através da participação pessoal e da cooperação entre as pessoas que surgem as organizações. Desta forma, as organizações são consideradas sistemas cooperativos e que tem por base a racionalidade.

Uma organização existe quando: Ocorre a interação entre duas ou mais pessoas; Ocorre o desejo e disposição para a cooperação; Existe a finalidade de alcançar objetivo comum.

A contribuição de cada pessoa para o alcance do objetivo comum é variável e depende do resultado das satisfações e insatisfações obtidas realmente ou percebidas pela imaginação das pessoas, como resultado de sua cooperação. As pessoas cooperam desde que o seu esforço proporcione satisfações e vantagens pessoais que justifiquem tal esforço.

Cada pessoa precisa alcançar simultaneamente (junto) os objetivos organizacionais (para se manter ou crescer na organização) e os seus objetivos pessoais (para obter satisfações). A pessoa precisa ser eficaz (alcançar objetivos organizacionais) e precisa ser eficiente (alcançar objetivos pessoais) para sobreviver no sistema, de acordo com a figura abaixo:

PROCESSO DECISORIALA Teoria das Decisões nasceu com Herbert

Simon, sendo um dos principais componentes da Teoria Comportamental da Administração. A tomada de decisões é o que se espera de qualquer executivo nas organizações, tendo como consequências diretas a própria vida da empresa.

Cada pessoa participa escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento. Todas as pessoas dentro de uma organização, em todas as áreas de atividades, em todos os níveis hierárquicos e em todas as situações estão continuamente tomando decisões relacionadas ou não com o seu trabalho; sabemos que, o que uma pessoa aprecia e deseja influencia aquilo que vê e interpreta, assim como o que vê e interpreta influencia o que aprecia e deseja.

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SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO

Variáveis Principais

1Autoritário Coercitivo

2Autoritário Benevolente

3Consultivo

4Participativo

Processo Decisorial

Totalmente centralizado na cúpula

Centralizado na cúpula, mas permitindo diminuta delegação de caráter rotineiro

Consulta aos níveis inferiores, permitindo participação e delegação

Totalmente delegado e descentralizado. Nível institucional define políticas e controla resultados

Sistema de comunicações

Bastante precário. Apenas comunicações verticais descendentes carregando ordens

Relativamente precário, prevalecendo comunicações descendentes sobre as ascendentes

Procura-se facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal

Sistemas de comunicação eficientes são fundamentais para o sucesso da empresa

Relações interpessoais

Provocam desconfiança. Organização informal é vedada e considerada prejudicial. Cargos e tarefas confinam as pessoas

São toleradas, com certa condescendência. Organização informal incipiente e considerada como uma ameaça à empresa

Certa confiança nas pessoas e nas suas relações. A empresa procura facilitar o desenvolvimento de uma organização informal sadia.

Trabalho realizado em equipes. Formação de grupos torna-se importante. Confiança mútua, participação e envolvimento grupal intensos.

Sistemas de recompensas e

punições

Ênfase em punições e medidas disciplinares. Obediência estrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (de cunho estritamente salarial)

Ênfase em punições e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais mais frequentes. Recompensas sociais são raras.

Ênfase nas recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas sociais ocasionais. Raras punições ou castigos.

Ênfase nas recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais frequentes. Punições são raras e, quando ocorrem, são definidas pelos grupos.

Os quatro sistemas administrativos, segundo Likert.Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Administração. Página 558

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Prof.: Vitor Colli

Autor.: Prof. Ms. Ricardo ScoarizeDecisão é processo de análise e escolha, entre

várias alternativas disponíveis, do curso de ação que a pessoa deverá seguir. Toda decisão envolve necessariamente seis elementos, que são: Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma

escolha ou opção entre várias alternativas de ação; Objetivos: são os objetivos que o tomador de

decisão pretende alcançar com suas ações; Preferências: são os critérios que o tomador de

decisão usa para fazer sua escolha; Estratégia: é o curso de ação que o tomador de

decisão escolhe para melhor atingir os objetivos. Depende sempre dos recursos de que pode dispor;

Situação: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, muitos dos quais fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha;

Resultado: é a consequência ou resultante de uma dada estratégia.

Desta forma, todo tomador de decisão está dentro de uma situação, pretende alcançar objetivos, tem preferências pessoais, e segue estratégias (cursos de ação) para obter resultados.

Ao tomar decisões, as pessoas precisariam de um número muito grande de informações a respeito da situação, o que quase sempre é impossível. Desta forma, toma-se decisões através de pressupostos o que faz com que as decisões relacionem-se com uma parte da situação ou com alguns aspectos delas. Quando não temos o pleno conhecimento de todas as alternativas de ação, ocorrem as imperfeições das decisões. Temos que ter em mente que não existem decisões perfeitas, apenas umas são melhores que outras quanto aos resultados reais que acarretam. Outro fator importante é que a escolha de uma alternativa qualquer implica na renúncia das demais alternativas.

Como a organização retira de seus participantes a faculdade de decidir independentemente sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisório próprio e previamente estabelecido, fica claro que, à medida que a tarefa de tomar decisões se expande e aumenta, exigindo o esforço de várias pessoas para levá-la a cabo, a simplicidade desaparece, tornando necessário o trabalho organizado do grupo.

HOMEM ADMINISTRATIVO

Conforme nos ensina Simon, que foi um dos principais nomes da Teoria Comportamental, o próprio indivíduo é um homem que se contenta; para sua

satisfação ele não precisa do máximo absoluto, mas sim do suficiente para se contentar, dentro das possibilidades ou da situação.

O homem administrativo toma decisões, sem poder procurar todas as alternativas possíveis; ele não procura o lucro máximo, mas o lucro adequado; não o preço ótimo, mas o preço razoável.

Desta forma, o processo decisorial do homem administrativo tem os seguintes aspectos:

O tomador de decisões evita incerteza e segue as regras padronizadas para as decisões;

Ele mantém as regras e as redefine somente quando sob pressão;

Quanto o ambiente muda subitamente e novas estratégias surgem no processo decisório, a organização é relativamente lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar seu modelo atual para lidar com as condições modificadas.

TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Livro-Base: Introdução à Teoria Geral da Administração. Idalberto Chiavenato

Livros Auxiliares:Teoria Geral da Administração: uma síntese. Eunice Lacava Kwasnicka

Teoria Geral da Administração: pensando e fazendo. Geraldo Caravantes.

ORIGENSO movimento de Desenvolvimento Organizacional (que vamos chamar simplesmente de D.O.) surgiu a partir de 1962, com um complexo conjunto de idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e o desenvolvimento segun-do as suas potencialidades. É um desdobramento práti-co e operacional da Teoria Comportamental a caminho da Teoria Geral dos Sistemas.Verificou-se que não basta apenas desenvolver um treinamento ou adequação individual ou grupal, sem provocar mudança específica, mas que é necessário também preestabelecer um padrão de desempenho e um programa coerente de mudança da organização.É necessário o aprofundamento dos estudos sobre a motivação humana e a sua interferência dentro da dinâmica das organizações. Os objetivos dos indivíduos

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Prof.: Vitor Colli

Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizenem sempre conjugam com os objetivos organizacio-nais, levando os participantes da organização a um comportamento alienado e ineficiente que retarda e muitas vezes impede o atingimento dos objetivos da organização.O D.O. aumentou de importância quando começaram a ocorrer as grandes mudanças no mundo, tais como:1. uma transformação rápida e inesperada do

ambiente organizacional;2. um aumento no tamanho das organizações,

fazendo com que o volume das atividades tradicionais da organização não seja suficiente para sustentar o crescimento;

3. uma crescente diversificação e gradativa complexidade da tecnologia moderna, exigindo íntima integração entre atividades e pessoas altamente especializadas e de competências muito diferentes;

4. uma mudança no comportamento administrativo, devido principalmente a três novos conceitos: novo conceito de homem, baseado num crescente e maior conhecimento de suas complexas e mutáveis necessidades, o qual substitui uma idéia de homem ultra-simplificado, inocente e do tipo aperta-botões; um novo conceito de poder, baseado na colaboração e na razão, o qual substitui um modelo de poder baseado na coação e na ameaça; um novo conceito de valores organizacionais, baseado em ideais humanístico-democráticos, o qual substitui o sistema de valores despersonalizado e mecanístico da burocracia.

5. A fusão de duaas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura, de um lado, e o estudo do comportamento humano das organizações, do outro lado.

Uma das ilusões mais perigosas é a de que o desenvolvimento da organização pode ser gerado por modificações apenas de estrutura ou, ainda mais simplesmente, pela destruição das estruturas. Além da mudança estrutural, o desenvolvimento organizacional exige mudanças nos procedimentos que ocorrem entre pessoas e grupos.

Os modelos de D.O. consideram basicamente quatro variáveis:1. o meio ambiente, nos aspectos de turbulência

ambiental, a explosão do conhecimento, a explo-são tecnológica, a explosão das comunicações e o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais;

2. a organização, em especial as características de dinamismo e flexibilidade organizacional, para

sobreviver em um ambiente dinâmico e mutável, onde existem novos valores sociais e os produtos tem vida mais curta;

3. o grupo social, considerando aspectos de lideran-ça, comunicação, relações interpessoais, conflitos;

4. o indivíduo, ressaltando as motivações, atitudes, necessidades.

Sempre são abordadas com especial atenção sobre seu inter-relacionamento e interdependência.

CONCEITO DE ORGANIZAÇÃOPara os autores de D.O., uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. Os sistemas orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscienti-zação social dos participantes das organizações, dos quais, contando com sua vivência particular, seu passado pessoal e sua autoconscientização, definem o papel deles em relação a sua organização, de forma orgânica e não mecânica.

Sistemas mecânicos Sistemas orgânicosA ênfase é exclusivamente individual e nos cargos da organização

A ênfase é os relaciona-mentos entre e dentro dos grupos

Relacionamento do tipo autoridade-obediência

Confiança e crença recí-procas

Uma rígida adesão à delegação e à responsa-bilidade dividida

Interdependência e res-ponsabilidade comparti-lhada

Divisão do trabalho e su-pervisão hierárquica rígi-das

Participação e respon-sabilidade multigrupal

A tomada de decisões é centralizada

A tomada de decisões é descentralizada

Controle rigidamente cen-tralizado

Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle

Solução de conflitos por meio de repressão, arbitra-gem e/ou hostilidade

Solução de conflitos atra-vés de negociação ou de solução de problemas.

CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONALDá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes. É um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada

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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarizeorganização. Não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas.Para os autores de D.O., a única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.Para tanto, é preciso conhecer o que é o clima orga-nizacional, que é o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organiza-ção. Constitui-se daquelas características que distin-guem a organização de outras organizações e que influ-enciam o comportamento das pessoas na organização.

Para mudar a cultura e o clima organizacional, a organização precisa ter capacidade inovadora, com as seguintes características:a) adaptabilidade: capacidade de resolver problemas

e reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente;

b) senso de identidade: conhecimento e compre-ensão do passado e do presente da organização, bem como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus parti-cipantes. Aqui não há lugar para alienação do empregado, mas para o comprometimento dos participantes;

c) perspectiva exata do meio ambiente: percepção realista a uma capacidade de investigar, diagnos-ticar e compreender o meio ambiente;

d) integração entre os participantes: de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico.

CONCEITO DE MUDANÇAO ambiente que envolve as organizações é extre-mamente dinâmico e toda essa multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis, explosivas e poderosas levou a uma conclusão: apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos buracos da organização são insuficientes para se levar o barco adiante. É fundamental que a necessidade de estraté-gias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de comunicações e sistemas de informações que sejam congruentes com as exigências dos anos futuros.Toda mudança é um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. As mudanças que estão ocorrendo no mundo moderno tornam necessário revitalizar e reconstruir as nossas organiza-ções. Estas têm de se adaptar às mudanças do

ambiente. As mudanças organizacionais não devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da improvisação, mas têm de ser planejadas.

CONCEITO DE DESENVOLVIMENTOO desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades, permitindo para as organizações:1. um conhecimento profundo e realístico de si

própria e de suas possibilidades;2. um conhecimento profundo do meio ambiente em

que opera;3. um planejamento adequado e realização bem-

sucedida de relações com o meio ambiente e com os seus participantes;

4. uma estrutura interna suficientemente flexível com condições para se adaptar em tempo às mudanças que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os seus participantes;

5. os meios suficientes de informação do resultado dessas mudanças e da adequação de sua resposta adaptativa.

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PRÁTICAS DA ORGANIZAÇÃO DURANTE A EVOLUÇÃO NAS CINCO FASES DE CRESCIMENTO

ASPECTOS FASE 1PIONEIRA

FASE 2EXPANSÃO

FASE 3REGULAMEN-

TAÇÃO

FASE 4BUROCRATI-

ZAÇÃO

FASE 5REFLEXIBI-

LIZAÇÃOMETA DA GERÊNCIA

Produção e venda Eficiência de operações

Expansão de mercado

Consolidação da organização

Problemas resolvidos e inovação

ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

Informal Centralizada e funcional

Descentralizada e geográfica

Quadro de pessoal e grupos de produtos

Manancial de equipes

ESTILO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

Individualista e empresarial

Diretivo Delegativo Observador Participante

SISTEMA DE CONTROLE

Resultados do mercado

Modelos e centros de preço

Relatórios e centros de lucro

Planos e centros de investimentos

Metas múltiplas dirigidas

RELEVO DA REMUNERAÇÃO DA GERÊNCIA

Posse Salários e merecimentos aumentados

Bônus individuais Lucros divididos e opções de ações

Bônus de equipe

Fonte: Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. ed., p. 616

CRÍTICAS ÀS ESTRUTURAS CONVENCIONAISOs especialistas em D.O. destacam que as estruturas convencionais não tem condições de estimular as atividades inovadoras nem se adaptarem às circunstâncias de mudança. As principais críticas feitas são:1. O poder da administração frustra e aliena o

empregado.2. A divisão do trabalho e fragmentação de funções

impedem o compromisso emocional do empregado.

3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a organização;

4. As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis.

O QUE É O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

O D.O. é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão.

O D.O. pode ser aplicado aos seguintes tipos de condições organizacionais ou necessidades sentidas de mudança:

a) necessidade de modificar uma estratégia administrativa (padrões de comunicação, sistema de remuneração, localização da tomada de decisões);

b) necessidade de tornar a organização um clima mais consistente com as necessidades individuais e com as necessidades constantemente mutáveis do ambiente;

c) necessidade de mudar normas "culturais", ou seja, a cultura organizacional

d) necessidade de mudar estruturas e posições, os aspectos formais da organização;

e) necessidade de melhorar a colaboração intergrupal;

f) necessidade de aperfeiçoar o sistema de comunicações, seja quanto à sua estrutura, seja quanto à qualidade das comunicações;

g) necessidade de melhor planejamento e estabelecimento de metas, principalmente quando há envolvimento de várias pessoas;

h) necessidade de enfrentar os problemas de fusão, quer de empresas quer de divisões de empresas, a fim de resolver os problemas humanos, tanto da parte sobrevivente, como da parte absorvida;

i) necessidade de mudança na motivação da equipe de trabalho, visando mudar a maneira pela qual o trabalho está organizado e pela qual as funções estão definidas;

j) necessidade de adaptação a um novo ambiente, pela mudança de produto ou de mercado, e de fazer face às alterações do novo ambiente.

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TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

Livro-Base: Introdução à Teoria Geral da Administração. Idalberto Chiavenato

Livro Auxiliar: Teoria Geral da Administração: uma síntese. Eunice Lacava Kwasnicka

Elaborada com base nas pesquisas de um biólogo alemão, Ludwig von Bertalanffy, que declarava que os sistemas não podem ser plenamente compreendi-dos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes, devendo ter a compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integração, a Teoria Geral dos Sistemas deu uma nova visão ao estudo da Administração.Chamaremos a Teoria Geral dos Sistemas de TGS para facilitar a digitação. Bertalanffy propôs a substituição dos princípios anteriormente consagrados, por outros, adequados à Abordagem Sistêmica, como vemos no quadro:

Abordagem Clássica Abordagem SistêmicaReducionismo ExpansionismoPensamento Analítico Pensamento SintéticoMecanicismo Teleologia

O reducionismo é o princípio que diz que todas as coisas podem ser decompostas e reduzidas em seus elementos fundamentais, para estudo.O pensamento analítico é a decomposição do todo em partes mais simples, para que sejam explicadas unitariamente; após a decomposição e explicação, as partes são juntadas novamente.O mecanicismo é a relação de causa-efeito entre dois fenômenos. Um fenômeno constituirá a causa para que outro fenômeno aconteça, não sendo analisado mais nada além dele para explicá-lo.A TGS propõe o expansionismo, que é o princípio que sustenta que todo fenômeno é parte de um fenômeno maior, devendo ser analisada a repercussão que ele terá no todo e não em si mesmo.O pensamento sintético é o que possibilita explicar que o fenômeno faz parte de um sistema maior, sendo entendido em termos do papel que desempenha nesse sistema maior.A teleologia é o princípio segundo o qual a causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja um efeito, não sendo determinística.A TGS não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, tendo como pressupostos básicos:

A existência de uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;

Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;

Essa teoria dos sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não-físicos do conhecimento científico;

A teoria dos sistemas pode levar a uma integração necessária na educação científica.

A TSG tem três premissas básicas:1. os sistemas existem dentro de sistemas;2. os sistemas são abertos;3. as funções de um sistema dependem de sua

estrutura

O conceito de sistemas não é uma tecnologia em si, mas é resultante dela, permitindo uma visão compre-ensiva e abrangente de um conjunto de coisas com-plexas, dando-lhes uma configuração total. Os sistemas sempre mantém um contínuo intercâmbio de matéria / energia / informação com o ambiente. Seu conceito mais difundido é:Um conjunto de elementos interdependentes e interagentes; um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado (output) é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente; sistema é um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário.Podemos classificar os sistemas quanto a constituição e quanto a natureza, para facilitar seu estudo:Constituição:a) sistemas físicos ou concretos: compostos de

equipamentos, de maquinaria e de objetos e coisas reais.

b) Sistemas abstratos, compostos de planos, hipóteses, idéias.

Natureza:a) sistemas fechados: são sistemas que não

apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, pois são herméticos a qualquer influência do ambiente, não o influenciando também.

b) Sistemas abertos: são sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente; são adaptativos; para sobreviverem devem reajustar-se constantemente às condições do meio. O conceito de sistema aberto pode ser aplicado a diversos níveis de abordagem: ao nível do indivíduo, ao nível do grupo, ao nível da organização e ao nível da sociedade. Em termos mais amplos, pode ir da célula ao universo.

Vejamos um modelo de sistema aberto:

ENTRADAS

Ambiente InformaçãoEnergiaRecursos Materiais

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Transformação SAÍDAS

Ou Informação AmbienteProcessamento Energia

Recursos Materiais

Todo sistema, seja ele qual for, tem seus parâmetros:Entrada (ou insumo ou impulso): é a força de arranque ou de partida do sistema que fornece o material ou energia para a operação do sistema.Saída (ou produto ou resultado): é a finalidade para a qual se reuniram elementos e relações do sistema. Processamento (transformador): é o fenômeno que produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas.Retroação (retroalimentação, feedback): é a alimentação de retorno, visando comparar a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. A retroação visa manter ou aperfeiçoar o desempenho do processo.Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema.

Existem diferenças fundamentais entre os sistemas abertos (como os sistemas biológicos e sociais, a saber, célula, a planta, o homem, a organização, a sociedade) e os sistemas fechados (como os sistemas físicos, as máquinas, o relógio, o termostato):1. O sistema aberto está em constante interação dual

(duas direções) com o ambiente, influenciando e sendo influenciado. O sistema fechado não interage com o ambiente.

2. O sistema aberto tem capacidade de crescimento, mudança, adaptação ao ambiente e até auto-reprodução, sob certas condições ambientais. O sistema fechado não tem essa capacidade.

3. O sistema aberto compete com outros sistemas, o que não ocorre com o sistema fechado.

CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS

Vejamos algumas definições das características básicas das organizações:1. Comportamento probabilístico e não-deter-

minístico das organizações: o comportamento humano nunca é totalmente previsível. As pessoas são complexas, respondendo a muitas variáveis, que não são totalmente compreensíveis; com isso, a administração não pode esperar que consu-midores, fornecedores, agências reguladoras e outros tenham um comportamento previsível.

2. As organizações como partes de uma socie-dade maior e constituída de partes menores: cada organização é imbuída dos valores dominan-tes do seu ambiente. Os membros de uma organi-

zação são simultaneamente membros de muitos outros grupos, competidores entre si ou mantendo lealdade complementar.

3. Interdependência das partes: uma organização não é um sistema mecânico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito conco-mitante sobre as outras partes.

4. Homeostase ou "Estado Firme": a organização precisa ter constância de direção, ou seja, mesmo com as mudanças normais, o sistema continua orientado para o mesmo fim; além disso, deve sempre ter progresso com relação ao fim desejado, dentro dos limites estabelecidos.

5. Fronteiras ou limites: é a linha que serve para demarcar o que está dentro e o que está fora do sistema.

6. Morfogênese: o próprio sistema tem a capacidade de modificar a si próprio de maneiras estruturais básicas; uma máquina não pode mudar suas engrenagens e um animal não pode criar uma cabeça a mais. A organização pode mudar sua constituição e estrutura por um processo através do qual os membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos, corrigindo os erros para modificar a situação.

MODELOS DE ORGANIZAÇÃOModelo de Katz e KahnUtilizando-se dos conceitos sociológicos e psicológicos, Katz e Kahn, definiram o modelo de organização de acordo com as seguintes características:1. importação (entradas): a organização recebe

insumos do ambiente e necessita de suprimentos renovados de energia de outras instituições, ou de pessoas, ou do meio ambiente material. Nenhuma estrutura social é auto-suficiente ou autocontida.

2. Transformação (processamento): os sistemas abertos transformam a energia disponível. A organização processa e transforma seus insumos em produtos acabados, mão-de-obra treinada, serviços e outros.

3. Exportação (saídas): os sistemas abertos exportam certos produtos para o meio ambiente

4. Os sistemas como ciclos de eventos que se repetem: o funcionamento de qualquer sistema aberto consiste em ciclos recorrentes de importação-exportação, fazendo com que as organizações estejam constantemente reciclando suas operações ao longo do tempo.

5. Entropia negativa: a entropia é um processo pelo qual todas as formas organizacionais tendem à exaustão, à desorganização, à desintegração e, no fim, à morte. Os sistemas precisam mover-se para deterem o processo entrópico e se reabastecerem de energia, mantendo a sua estrutura organizacional. Ao processo reativo de obtenção de reservas de energia dá-se o nome de entropia negativa.

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6. Equifinalidade: um sistema pode alcançar, por uma variedade de caminhos, o mesmo estado final, partindo de diferentes condições iniciais.

Modelo Sociotécnico de Tavistock:A organização é estruturada sobre dois subsistemas: sistema tecnológico e sistema social, que são interdependentes e cada um influencia o outro.

Subsistema técnico

Instalações físicas

Máquinas e equipamentos

TecnologiaExigências da

tarefa

Eficiência potencial

Subsistema

social

PessoasRelações sociais

Habilidades e capacidades

Necessidades e aspirações

Eficiência real

Em uma apreciação crítica da Teoria de Sistemas, verifica-se que essa abordagem trouxe uma fantástica ampliação na visão dos problemas organizacionais em contraposição à antiga abordagem do sistema fechado. Seu caráter integrativo e abstrato e a possibilidade de compreensão dos efeitos da sinergia da organização são realmente surpreendentes. A visão do homem funcional dentro das organizações é a decorrência principal sobre a concepção da natureza humana. Apesar do enorme impulso, a Teoria de Sistemas ainda carece de melhor sistematização e detalhamento, pois sua aplicação prática é ainda incipiente.

TEORIA CONTINGENCIALLivro-Base: Introdução à Teoria Geral da Administração. Idalberto Chiavenato

Livros Auxiliares:Teoria Geral da Administração: uma síntese. Eunice Lacava Kwasnicka

Teoria Geral da Administração: pensando e fazendo. Geraldo Caravantes.

Contingência significa algo incerto ou eventual, que pode acontecer ou não. A abordagem contingencial destaca que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, não existindo uma forma única que seja melhor para organizar no sentido de se alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também altamente variado. A mais notável contribuição da abordagem contingencial está na identificação das variáveis que produzem maior impacto sobre a organização, como o ambiente e a tecnologia.

Destaque-se que diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional, pois se o comportamento causa uma mudança no ambiente, então a mudança ambiental será contingente em relação ao comportamento.A contingência é uma relação do tipo SE - ENTÃO, envolvendo três elementos principais:1. um estado ambiental anterior ou sinal;2. um comportamento3. uma conseqüência

Somente com a Teoria da Contingência é que ocorre o deslocamento da visualização de dentro para fora da organização: a ênfase é colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinâmica organizacional. A abordagem contingencial salienta que são as caracte-rísticas ambientais que condicionam as características organizacionais. É no ambiente que se pode localizar explicações causais das características das organiza-ções. Assim, não há uma única melhor maneira de se organizar. Tudo depende das características ambientais relevantes para a organização. Os sistemas culturais, políticos, econômicos etc. afetam intensamente as organizações, ao mesmo tempo em que estão intima-mente relacionadas em uma dinâmica interação com cada organização. As características organizacionais somente podem ser entendidas mediante a análise das características ambientais com as quais se defrontam.

A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. Ela explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. Em vez de uma relação de causa-e-efeito entre as variáveis inde-pendentes do ambiente e as variáveis administrativas dependentes, existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo SE - ENTÃO.O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes para a abordagem contin-gencial, porém, eles não são suficientes por si só, já que a estrutura de uma organização e o seu funcio-namento são dependentes da interface com o ambiente externo; em outras palavras, não há uma única e melhor forma (the best way) de organizar.

Em 1962, um pesquisador americano chamado Alfred Chandler Jr., após realizar uma pesquisa com quatro grandes organizações dos Estados Unidos (DuPont, General Motors, Standard Oil Co. e a Sears Roebuck) chegou à conclusão que na história industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das gran-des empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica, pas-sando por um processo histórico que envolveu quatro fases distintas:1a Acumulação de recursos: iniciada em 1865, com a

expansão da rede ferroviária americana; rápido 51

crescimento urbano; as empresas preferiam ampliar suas instalações de produção, organizando redes de distribuição. A preocupação com as matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e a aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento da economia por escala.

2a Racionalização do uso dos recursos: iniciada durante o período da integração vertical. As empresas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, já que tinham mais recursos (instalações e pessoal) do que era necessário. Os custos precisavam ser contidos; os lucros dependeriam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para tanto, as empresas começaram a se preocupar com o planejamento, organização e coordenação.

3a Continuação do crescimento: com o aumento da eficiência nas vendas, compras, produção e distribui-ção, os custos foram quase que padronizados, gerando uma queda nos lucros. Daí a decisão pela diversifica-ção e procura de novos produtos e novos mercados, causando o surgimento de departamentos de pesquisa e desenvolvimento, engenharia de produtos e desenho industrial.

4a Racionalização do uso de recursos em expansão: o destaque reside na estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos merca-dos, gerando a departamentalização. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recur-sos em expansão, a preocupação com o planeja-mento a longo prazo, a administração voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão.

A alteração ambiental é o fator principal da estrutura adequada: durante todo o tempo em que uma empresa pertence a uma indústria cujos mercados, fontes de matérias-primas e processos produtivos permanecem relativamente invariáveis, são poucas as decisões empresariais que devem ser tomadas; mas quando a tecnologia, os mercados e as fontes de suprimento mudam rapidamente, os defeitos dessa estrutura tornam-se mais evidentes.

Outra pesquisa importante na Teoria Contingencial foi a desenvolvida por Tom Burns e G. M. Stalker, que classificaram as indústrias em dois tipos: organizações mecanísticas e orgânicas:

Um sistema mecanista parecia ser apropriado a uma empresa que opera em condições ambientais relativa-mente estáveis. O outro, orgânico, parecia exigido pelas condições ambientais em transformação.Suas características são as dispostas na tabela ao lado:

Em outra pesquisa, Alvin Toffler destaca que a nova sociedade do futuro será dinâmica e mutável, quando as organizações, para poderem acompanhar o ambiente turbulento, precisarão ser orgânicas. Isto é, inovadoras, temporárias, e precisarão mudar suas feições internas com tal frequência que os cargos mudarão de semana para semana e as responsabilidades se deslocarão continuamente. Essa organização temporária, do tipo aqui e agora (ad hoc), que se agrupa e se dissolve, que se modifica e se altera a cada momento, faz com que as pessoas, em lugar de preencherem posições fixas no quadro organizacional, passem rapidamente de um lugar para o outro.

Características dos Sistemas Mecânicos e Orgânicos

Características Sistemas Mecânicos

Sistemas Orgânicos

Estrutura organizacional

Burocrática, permanente, rígida e definitiva

Flexível, mutável, adaptativa e transitória

Autoridade Baseada na hierarquia e no comando

Baseada no conhecimento e na consulta

Desenho de cargos e de tarefas

Definitivo. Cargos estáveis e definidos. Ocupantes especialistas e univalentes

Provisório. Cargos mutáveis, redefinidos constantemente. Ocupantes polivalentes.

Processo decisorial

Decisões centralizadas na cúpula da organização

Decisões descentralizadas ad hoc (aqui e agora)

Comunicações Quase sempre verticais

Quase sempre horizontais

Confiabilidade colocada sobre

As regras e regulamentos formalizados por escrito e impostos pela empresa

As pessoas e as comunicações informais entre as pessoas

Princípios predominantes

Princípios gerais da Teoria Clássica

Aspectos democráticos da Teoria das Relações Humanas

Ambiente Estável e permanente

Instável e dinâmico

Essa série de pesquisas demonstra a importância dada pelos especialistas a esta Teoria.Outra característica básica da Teoria como um todo são os processos de diferenciação e integração:Diferenciação: é a divisão da organização em subsis-temas ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada em um contexto ambiental também especializado.Integração: é o processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização, no sentido de alcançar unidade de esforços e coordenação entre os vários departamentos.

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Quanto mais diferenciada é uma organização, mais difícil é a solução de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obtenção de colaboração efetiva.

De acordo com as teorias anteriores, a Teoria Contingencial dá grande importância ao AMBIENTE, porém, ela destaca dois tipos de ambiente: O ambiente geral e o ambiente de tarefa.Ambiente Geral é o macroambiente, o ambiente comum a todas as organizações. É constituído de um conjunto de condições semelhantes para todas as organizações, envolvendo condições: tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográticas, ecológicas e culturais.Ambiente de Tarefa é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento (pedaço) do ambiente geral do qual uma determinada organiza-ção extrai suas entradas e deposita as suas saídas. É o ambiente de operações de cada organização, sendo composto por fornecedores de entradas, clientes ou usuários, concorrentes e entidades reguladoras. Quanto mais estável o ambiente de tarefa, menores as contin-gências impostas à organização, permitindo-lhe adotar uma estrutura burocrática e conservadora, já que o ambiente se caracteriza por poucas mudanças e inova-ções. Quanto mais dinâmico, maiores as contingências, exigindo a absorção das incertezas através de uma estrutura organizacional mutável e inovadora.

TECNOLOGIA

Todas as organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operações e realizar suas tarefas. A tecnologia é um determinado tipo de co-nhecimento que, a despeito de sua origem, é utilizado no sentido de transformar elementos materiais (maté-rias-primas, componentes e outros) ou simbólicos (da-dos, informações e outros) em bens ou serviços, modifi-cando sua natureza ou suas características.A tecnologia é considerada sob dois ângulos diferentes:

a) tecnologia como variável ambiental : a tecnologia é um componente do meio ambiente, à medida que as empresas adquirem, incorporam e absorvem as tecnologias criadas e desenvolvidas pelas outras empresas do seu ambiente de tarefa em seus sistemas;

b) tecnologia como variável organizacional : a tecnolo-gia é um componente organizacional à medida que faz parte do sistema interno da organização, já incorporada a ele, passando assim a influenciá-lo poderosamente e, com isto, influenciando também o seu ambiente de tarefa.

Também a tecnologia tem uma classificação por tipos, denominada de tipologia das tecnologias:

Tecnologia Principais CaracterísticasElos em seqüência

Interdependência serial entre as diferentes tarefas

Ênfase no produto Tecnologia fixa e estável Repetitividade do processo produtivo,

que é cíclico Abordagem típica da Administração

CientíficaTecnologia Principais Características

Mediadora Diferentes tarefas padronizadas são distribuídas extensivamente em diferentes locais

Ênfase em clientes separados, mas interdependentes, que são mediados pela empresa

Tecnologia fixa e estável, produto abstrato

Repetitividade do processo produtivo, que é padronizado e sujeito a normas e procedimentos

Abordagem típica da Teoria da Burocracia

Intensiva Diferentes tarefas são localizadas e convergidas sobre cada cliente tomado individualmente

Ênfase no cliente Tecnologia flexível Processo produtivo envolvendo varieda-

de e heterogeneidade de técnicas que são determinadas através da retroação fornecida pelo próprio objeto (cliente)

Abordagem típica da Teoria da Contingência

Com todos estes estudos e pesquisas, a Teoria Contingencial representa, de fato, a primeira tentativa séria de responder à questão de como os sistemas intercambiam com seu ambiente. A abordagem contingencial tenta proporcionar algo mais útil e prático para a Administração de organizações complexas.

Em resumo, verificou-se que muita coisa existente dentro das oganizações era decorrente do que existia fora delas, nos seus ambientes. Passou-se a estudar os ambientes e a interdependência entre a organização e o meio ambiente. As organizações escolhem seus ambientes e depois passam a ser condicionadas por eles, necessitando adaptar-se a eles para poderem sobreviver e crescer. O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreensão dos mecanismos organizacionais. Todavia, a análise ambiental ainda é bastante precária, requerendo muita pesquisa pela frente.

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QUADRO COMPARATIVO DAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO

ABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIVAS ABORDAGENS EXPLICATIVAS E DESCRITIVASASPECTOS PRINCIPAIS

TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

TEORIA NEOCLÁSSICA

TEORIA DA BUROCRACIA

TEORIA ESTRUTURALISTA

TEORIA COMPORTAMENTAL

TEORIA DOS SISTEMAS

TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Ênfase Nas tarefas e na estrutura organizacional

Nas pessoas No ecletismo: tarefas pessoas e estruturas

Na estrutura organizacional

Na estrutura e no ambiente

Nas pessoas e no ambiente

No ambiente No ambiente e na tecnologia, sem desprezar as tarefas, as pessoas e estrutura

Abordagem da organização

Organização formal Organização informal

Organização formal e informal

Organização formal Organização formal e informal

Organização formal e informal

Organização como um sistema

Variável dependente do ambiente e da tecnologia

Conceito de organização

Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas

Sistema social como conjunto de papéis

Sistema social com objetivos a alcançar

Sistema social como conjunto de funções oficializadas

Sistema social intencionalmente construído e reconstruído

Sistema social cooperativo e racional

Sistema aberto Sistema aberto e sistema fechado

Principais representantes

Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson

Mayo, Follet, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Zalesnick, Tannenbaum, Lewin

Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Scheh, Dale

Weber, Merton, Selzinick, Gouldner, Michels

Etzioni, Thompson, Blau, Scott

Simon, McGregor, Barnard, Argyris, Likert, Cyert, Bennis, Schein, Lawrence, Sayles, Lorsch, Beckhard, March

Katz, Kahn, Johnson, Kast, Rosenzweig, Rice, Churchman, Burns, Trist, Hicks

J. D. Thompson, Lawrence, Lorsch, Perrow

Características básicas da Administração

Engenharia humana; engenharia de produção

Ciência social aplicada

Técnica social básica e administração por objetivos

Sociologia da Burocracia

Sociedade de organizações e abordagem múltipla

Ciência comportamental aplicada

Abordagem sistêmica: a administração de sistemas

Abordagem contingencial: administração contingencial

Concepção do homem

Homo economicus Homo social Homem organizacional e administrativo

Homem organizacional

Homem organizacional

Homem administrativo Homem funcional Homem complexo

Fonte: Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. ed. - páginas 845 e 846 (continua na página seguinte)

QUADRO COMPARATIVO DAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO

ABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIVAS ABORDAGENS EXPLICATIVAS E DESCRITIVASASPECTOS TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS TEORIA TEORIA DA TEORIA TEORIA TEORIA DOS TEORIA DA

PRINCIPAIS RELAÇÕES HUMANAS

NEOCLÁSSICA BUROCRACIA ESTRUTURALISTA COMPORTAMENTAL SISTEMAS CONTINGÊNCIA

Comportamento organizacional do indivíduo

Ser isolado que reagem como indivíduo (atomismo tayloriano)

Ser social que reage como membro do grupo social

Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais

Ser isolado que reage como ocupante de cargo e posição

Ser social que vive dentro de organizações

Ser racional tomador de decisões quanto à participação nas organizações

Desempenho de papéis

Desempenho de papéis

Sistema de incentivos

Incentivos materiais e salariais

Incentivos sociais e simbólicos

Incentivos mistos, tanto materiais como sociais

Incentivos materiais e salariais

Incentivos mistos, tanto materiais como sociais

Incentivos mistos Incentivos mistos Incentivos mistos

Relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais

Identidade de interesses. Não há conflito perceptível

Identidade de interesses. Todo conflito é indesejável e deve ser evitado

Integração entre objetivos organizacionais e objetivos individuais

Não há conflito perceptível. Prevalência dos objetivos da organização

Conflitos inevitáveis e mesmo desejáveis que levam à inovação

Conflitos possíveis e negociáveis. Relação e equilíbrio entre eficácia e eficiência

Conflitos de papéis

Conflitos de papéis

Resultados almejados

Máxima eficiência Satisfação do operário

Eficiência e eficácia Máxima eficiência Máxima eficiência Eficiência satisfatória Máxima eficiência Eficiência e eficácia

Fonte: Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. ed. - páginas 845 e 846

TÓPICOS ESPECIAIS DE ADMINISTRAÇÃO

(Textos específicos extraídos de diversas fontes; todas as referências encontram-se nas notas de rodapé, nas páginas iniciais de cada texto).

As 16 Tendências que moldarão o futuro4

1. Cocooning (encasulamento): desejo de ficar em casa, transformando-a em um "nicho" quente e confortável, capaz de proteger das ameaças do mundo exterior.

2. Clanning (formação de clãs): tendência de formação de grupos com interesses comuns.

3. Fantasy Adventure (aventura da fantasia): fuga das tensões cotidianas por meio de viagens, comida e programas de realidade virtual.

4. Pleasure Revenge (prazer da vingança): os consumidores, cansados de normas e regras, querem libertar-se e saborear pequenas doses de frutos proibidos.

5. Small Indulgences (pequenas indulgências): a fim de aliviar o estresse, os consumidores procuram múltiplas maneiras de se recompensar satisfazendo pequenos caprichos.

6. Anchoring (ancoragem): identifica um novo fenômeno que consiste em procurar raízes espirituais e usar os elementos que davam segurança no passado para se ancorar firmemente no futuro.

7. Egonomics (egonomia): é um tipo de narcisismo, porém mais agradável. São as pessoas querendo um pouco de reconhecimento de que "ninguém é como eu".

8. Female Think (pensamento feminino): novo conjunto de valores sociais e empresariais que conduzem à mudança do tipo de marketing, deixando de lado o modelo tradicional, voltado para objetivos, e adotando um que tenha verdadeira preocupação com os cuidados dispensados à família.

9. Mancipation (emancipação masculina): uma nova forma de pensar dos homens que vai muito além do estritamente comercial e inclui a liberdade de ser um indivíduo.

10. 99 Lives (99 vidas): o ritmo acelerado dos tempos modernos obriga-nos a desempenhar vários papéis

4 Revista HSM Management, número 10, ano 2, setembro/outubro 1998, página 144

a fim de poder enfrentar uma vida muito ocupada e dominada pela técnica.

11. Cashing Out (sair fora): as pessoas que trabalham começam a questionar-se sobre o valor intrínseco de uma carreira exigente demais; muitas estão dando preferência a uma vida mais simples, porém mais satisfatória.

12. Being Alive (sobreviver): conscientização crescente do conceito de bem-estar que ajuda a reforçar o ideal de melhor qualidade de vida.

13. Down Aging (volta ao passado): a nostalgia da liberdade da infância leva a certos tipos de comportamento mais descontraídos.

14. Vigilant Consumer (consumidor vigilante): os consumidores, cada vez mais conscientes, exercem pressão com protestos.

15. Icon Toppling (derrubada dos ícones): um terremoto social que transformou o mundo, obrigando-o a questionar e até rejeitar os pilares consagrados da sociedade.

16. Save Our Society (salve o social): a fim de proteger o planeta ameaçado, as pessoas redescobriram uma consciência social cujos elementos centrais são a ética, a paixão e a compaixão.

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Alguns tópicos interessantes para elaboração de trabalhos (tanto vídeo-aula quanto escritos) em Administração:

SISCOMEX – SISTEMA DE IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃOPesquisa sobre o Programa; apresentação das principais telas do Programa e como trabalhar com o mesmo; entrevista com profissional da área que utilize regularmente o Programa; Simulação de uma operação de importação e Simulação de uma operação de exportação. Necessária visita ao Escritório de Comércio Exterior das Faculdades Maringá, conveniente visita à EADI – ZPA e/ou empresa de Importação e Exportação.

SISTEMAS DE PRODUÇÃO INDUSTRIAL –CASO PRÁTICOVisita a uma indústria de Maringá ou região; descrição do processo produtivo integral (com imagens): insumos, matérias-primas, processamento (montagens, linhas de produção, controle de qualidade, supervisão) e produto final acabado. Entrevista com um dos gerentes ou responsável pela setor de fabricação. Caracterizar as atividades descritas por Taylor, Fayol e, se possível, falar sobre as orientações de Elton Mayo e Henri Ford.

SISTEMAS DE PRODUÇÃO DE SERVIÇOS – CASO PRÁTICOVisita a uma empresa prestadora de serviços de Maringá e região; descrição das etapas de atendimento. Destaque para a impossibilidade de estocagem de serviços, já que ele deve ser produzido somente quando requerido. Importância da confiança dos clientes na prestadora de serviços. Entrevista com gerente ou responsável pelo atendimento das solicitações de serviço. Comentar sobre as características básicas de um bom atendimento. Relacionar o posicionamento dos profissionais de Marketing sobre a produção de serviços.

QUALIDADE TOTALVisita a uma empresa que já tenha ou esteja em processo de certificação da Qualidade Total. Entrevista com proprietário ou gerente sobre as vantagens de ser uma empresa certificada com a Qualidade Total. Principais pontos que foram (ou estão sendo) tratados na empresa para o processo de certificação.

Comentários sobre Deming e Juran (pesquisadores da qualidade total). Comentários adicionais sobre ISO 14000 (Certificação Ambiental) e sua importância para o mercado globalizado.

EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTODemonstrar como deve ser o atendimento no comércio ou na indústria, de forma objetiva e prática, destacando as principais características de um atendimento exemplar; Entrevista com profissional do comércio ou da indústria que tenha por função atender os clientes. Comparar as vantagens geradas por quem pratica a excelência no atendimento com quem não as pratica. Relacionar o que são as Empresas de Classe Mundial e destacar a importância da excelência no atendimento para essas empresas. Comentar sobre a empregabilidade de quem executa a excelência no atendimento.

SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO – LOGÍSTICA NA PRÁTICADescrever como é um processo de distribuição física (entrega de mercadorias) em Maringá ou região. Iniciar no Centro de Distribuição (Almoxarifado, Depósito ou similar), destacando como as mercadorias são codificadas para facilitar localização; descrever processos de carga e descarga e respectivas conferências; descrever o sistema de distribuição adotado e o tipo de instrumento (veículos) utilizado, tanto interna quanto externamente; Entrevista com Gerente de Expedição, Gerente de Materiais ou responsável pela Logística (Operador Logístico). Comentar sobre a vantagem competitiva gerada por um bom sistema de distribuição na atualidade.

CRIAÇÃO DE EMPRESASRelacionar todos os passos para constituição e abertura de uma empresa. Visitar órgãos públicos necessários para efetivar a criação das empresas. Demonstrar na prática como funciona o processo de abertura de uma empresa; Conveniente entrevista com Consultores do SEBRAE, com a ACIM ou com quem acabou de abrir uma empresa. Relacionar as dificuldades iniciais e a expectativa dos empreendedores. Comentar sobre possibilidades de financiamento, facilidades ofertadas pelo poder público para instalação de novas indústrias ou comércio e sobre o que vem a ser o “risco empresarial”.

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TREINAMENTO DE MÃO-DE-OBRAVisita à indústria que efetue treinamento on the job (dentro do emprego) com os seus funcionários. Entrevista com Diretor de Recursos Humanos ou de Produção, descrevendo a importância e a seqüência dos treinamentos. Relacionar a quantidade anual de carga horária de treinamento média. Acompanhar (com filmagens) pequenas partes do treinamento (ou simule um treinamento para filmagem). Efetue comentários sobre Polivalência de Mão-de-Obra e sua importância para as indústrias no cenário produtivo atual.

EMPRESAS FAMILIARES – FACILIDADES E PROBLEMASVisita a uma empresa familiar (normalmente pequenas empresas, onde vários membros de uma mesma família trabalham); descrição das práticas da empresa, como tomada de decisão, investimentos, divisão do trabalho. Entrevista com dois ou mais parentes que trabalhem na empresa, falando da relação de subordinação, dos conflitos, das facilidades decorrentes de se trabalhar em família. Descrever situações onde a empresa familiar auxilia e onde ela prejudica o desenvolvimento dos negócios.

BUROCRACIA – CARACTERÍSTICAS BENÉFICASConhecimento de uma estrutura burocrática. Descrição de suas normas internas, com a opinião dos funcionários e dos usuários sobre a necessidade da burocracia. Relacione aspectos benéficos que sem a burocracia não conseguiriam ser mantidos ou registrados. Dê exemplos sobre o que é chamado de disfunções da burocracia. Simule uma situação onde a burocracia garanta os direitos futuros de um usuário.

EMPRESA DE CONSULTORIA JÚNIORDescreva o que é uma Consultoria Júnior, com o respectivo estatuto (como deve ser feito, onde deve ser registrado), com as votações, nomeações, mandatos, composição de chapas, objetivos, registro das atividades, características estudantis e profissionais. Entrevista com membro de Empresa de Consultoria Júnior na área de Administração ou suas habilitações, descrevendo as vantagens de uma Empresa de Consultoria Júnior para a formação

acadêmica e para a vida profissional futura. Dificuldades de manutenção de Empresas Júniores, apoio das Instituições de Ensino Superior para sua criação e manutenção.

A complementação dos tópicos especiais em Administração, bem como as noções de ética administrativa, deverão ser encartadas ao final desta apostila, constituindo também material de avaliação bimestral, bem como as discussões em sala de aula, propostas pelos acadêmicos e pelo docente da disciplina.

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