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Técnico Judiciário – Área Administrativa

Administração – Parte 1

Prof. Rafael Ravazolo

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Administração

Professor Rafael Ravazolo


Edital

ADMINISTRAÇÃO: 1. Conceitos básicos em Administração: eficiência, eficácia e efetividade; as fun-ções administrativas, níveis organizacionais, papéis do administrador. 2. Gestão de processos: aná-lise de processos; cadeia de valor; desenho de processos; controle de processos; organogramas. 3. Princípios de organização: elementos do processo de organização; tipos de estruturas organizacio-nais. 4. Gestão de projetos: conceitos básicos; ferramentas de gestão de projetos. 5. Gestão estra-tégica – o processo de administração estratégica; análise SWOT; Balanced Scorecard (BSC); controle estratégico. 6. Gestão de riscos: conceitos básicos e modelos de gestão de riscos. 7. Gestão de pes-soas: processos e atribuições da área de recursos humanos -– planejamento de gestão de pessoas, treinamento e desenvolvimento de pessoas avaliação de desempenho; indicadores de gestão de recursos humanos; gestão do clima organizacional. 8. Comportamento organizacional: liderança, motivação, trabalho em equipe, comprometimento no trabalho. 9. Gestão estratégica de pessoas baseada em competências: estratégia organizacional e competências; competências organizacio-nais e individuais; mapeamento de competências; avaliação de competências; desenvolvimento de competências; planos de desenvolvimento individuais (PDI). 10. Negociação – aspectos subjetivos e objetivos da negociação; competição e cooperação; estratégias de negociação.

Banca: FGV

Cargo: Técnico Judiciário – Área Administrativa


Sumário

FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

ORGANIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

DIREÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Momentos de controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Tipos de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Processo de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

TIPOS OU NÍVEIS DE PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Planejamento Tático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Planejamento Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Questões. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Análise SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Missão, Visão, Valores e Objetivos Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Outras definições importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Questões. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

BALANCED SCORECARD – BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

As Quatro Perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

A Evolução do BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

A Gestão Estratégica usando o BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

BSC na Administração Pública. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Questões. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69


ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Especialização do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Departamentalização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Cadeia de Comando – Hierarquia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Amplitude de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Centralização e Descentralização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Formalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Organograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Modelos de organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Fatores que influenciam a Estrutura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Tipos de organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Questões. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

DEPARTAMENTALIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Princípios da Departamentalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Abordagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Departamentalização por Função (Funcional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Departamentalização por Produtos ou Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Departamentalização Geográfica (territorial, regional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Departamentalização por Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Departamentalização por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Departamentalização por Projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Departamentalização Matricial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Departamentalização Mista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Quadro Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Questões. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

GESTÃO DE PESSOAS: CONCEITO, OBJETIVOS E FUNÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

O MACROPROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PÚBLICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129


GESTÃO POR COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS (HUMANAS, PROFISSIONAIS, PESSOAIS). . . . . . . . . . . . . . 137

PROCESSO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

TÉCNICAS PARA O MAPEAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

CONCEITOS BÁSICOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Postulados básicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

CLIMA ORGANIZACIONAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Principais definições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Implicações. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Pesquisa de Clima Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

Questões. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

LIDERANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

PODERES, ATIVIDADES, HABILIDADES E PAPÉIS DOS LÍDERES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Poderes (French e Raven) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

Atividades (Fred Luthans) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

Papéis (Mintzberg) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

Habilidades Gerenciais (Katz) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

TEORIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Teoria dos Traços de Personalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Teoria X e Y (McGregor) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Três Estilos (White e Lippitt). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Estudos da Universidade de Michigan (Likert) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Estudos da Universidade de Ohio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173


Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton). . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

Teorias Situacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Modelo de Fiedler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Modelo de Hersey & Blanchard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Teoria 3D (Reddin). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

Teoria do Caminho–Meta (House) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

Liderança Transacional x Transformacional x Carismática . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

MOTIVAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

TEORIAS DE CONTEÚDO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Hierarquia das Necessidades – Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Teoria ERC (ERG) – Alderfer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

Teoria dos Dois Fatores – Herzberg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

TEORIAS DE PROCESSO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Teoria do Estabelecimento de Objetivos (fixação de metas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

Behaviorismo – Teoria do Reforço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

Teoria da Equidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Teoria da Expectância – Vroom. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

OUTRAS TEORIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

Teoria da Autoeficácia – Bandura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

Teoria X e Y – McGregor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

Dinheiro motiva? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

GESTÃO DE PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

Singularidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

Temporariedade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

Incerteza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Elaboração Progressiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205


Stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Recursos limitados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Responsabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Interdisciplinaridade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Escopo (Abrangência) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Por projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

CICLO DE VIDA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

Ciclo de Vida PMBOK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

Quando um projeto acaba?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

Relações entre as fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

Tipos de ciclos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

CONCEITOS IMPORTANTES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

Escritório de projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

Gerente de projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

Patrocinador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

Equipe de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

Artefatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Estrutura Analítica do Projeto – EAP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Projetos, Programas e Portfólios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218

GERENCIAMENTO DE PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

Áreas de Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

Grupos de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Processos de Gerenciamento de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

Estratégias para riscos nos projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

GESTÃO DE PROCESSOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

Tipos de Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238


Requisitos dos Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

GESTÃO POR PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

Estrutura por Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

Vantagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

Maturidade de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244

Modelagem de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

Técnicas de Modelagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

Ciclo de Vida BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

Transformação de Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

PROJETOS X PROCESSOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

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Administração

FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

A Administração possui dezenas de definições na literatura especializada. De forma simples, pode-se dizer que administrar é a tarefa de tomar decisões sobre recursos para atingir objetivos.

Nesse contexto, o Processo Organizacional (Administrativo, de Gerenciamento) é o conjunto de decisões de um administrador, ou seja, as funções que um gestor executa (planejar, organizar, dirigir, liderar, comunicar, controlar, avaliar, etc.).

Assim como um processo é uma forma sistematizada de se fazer algo (uma sequência de passos para atingir um objetivo), o Processo Organizacional é a forma sistematizada (uma sequência de funções) que o administrador usa para facilitar o gerenciamento de sua organização.

Autores divergem sobre as funções que compõem o Processo Organizacional, incluindo ou excluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenças são apenas semânticas; outras são baseadas na importância relativa dada aos elementos. O importante é saber que esses elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes. Por exemplo, dois modelos frequentemente encontrados em editais de concursos são "Planejamento, Direção, Comunicação, Controle e Avaliação" e "Planejamento, Organização, Direção e Controle".

Foi a Teoria Clássica da Administração, de Henry Fayol, que deu notoriedade às funções administrativas. Para ele, a Administração dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Hoje em dia, o modelo mais aceito é oriundo da Teoria Neoclássica, uma evolução do pensamento de Fayol, e possui quatro funções: Planejamento, Organização, Direção e Controle.

• Planejar é examinar o futuro e traçar objetivos e planos de ação;

• Organizar é montar uma estrutura humana e material, é alocar recursos para alcançar os objetivos;

• Dirigir é manter o pessoal em atividade, é reunir, coordenar e harmonizar as atividades e os esforços das pessoas;

• Controlar é cuidar para que tudo seja realizado conforme os planos e as orientações.

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A seguir, a figura que representa o Processo Administrativo, suas funções e atividades.

Pensando na organização/empresa como um todo, o processo acorre conforme a figura abaixo.

TRT-SC – Administração – Prof. Rafael Ravazolo


Planejamento

Constitui a função inicial da administração, pois estabelece o alicerce para as subsequentes funções de organizar, liderar e controlar; é considerado função fundamental do administrador.

O processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro. As decisões que tentam influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento.

O planejamento define os objetivos, as estratégias para o futuro e os recursos e procedimen-tos necessários para alcançá-los adequadamente. Graças ao planejamento, o administrador se orienta aos fins visados e às ações necessárias para alcançá-los, baseando-se em algum méto-do, plano, meio ou lógica e não ao acaso. Assim, planejar envolve solução de problemas e to-mada de decisões quanto a alternativas para o futuro. O planejamento, portanto, é o processo de estabelecer objetivos e o curso de ação apropriada para atingi-los.

Algumas definições de Planejamento:

• Processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seus objetivos – como deverá ir para onde deseja chegar (Certo; Peter).

• Ato de determinar os objetivos da organização e os meios para alcançá-los (Daft).

• Decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como, quando e quem deve fazer (Koontz et al.).

• Processo de estabelecer objetivos e determinar o que deve ser feito para alcançá-los (Schermerhorn).

Planejar é, em suma, o procedimento de analisar a organização e o ambiente, determinar os objetivos e traçar os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível – o que deve ser feito, quem fará, quando, onde, por que, como e quanto gastará.

Há, genericamente, cinco aspectos a serem planejados:

• Fins: estado futuro – visão, missão, objetivos, metas, etc.

• Meios: caminho para chegar ao estado futuro – estratégias, políticas, projetos, processos, etc.

• Organização: estruturação dos meios para realizar os fins.

• Recursos: dimensionamento dos recursos necessários (pessoas, tecnologia, finanças, etc.).

• Implantação e controle: definir os meios de acompanhamento da gestão.


Djalma Oliveira (2013) cita princípios gerais do Planejamento:

1. Contribuição aos objetivos – o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da organização. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.

2. Precedência do planejamento – é uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle).

3. Maior penetração e abrangência – pode provocar uma série de modificações nas caracte-rísticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais, etc.).

4. Maior eficiência, eficácia e efetividade – deve procurar maximizar os resultados e minimi-zar as deficiências.

O planejamento gera uma série de benefícios, entre eles:

• Foco e comprometimento – convergência e coordenação dos esforços

• Flexibilidade – maior capacidade de adaptar-se ao ambiente

• Agilidade, coordenação e maior embasamento na tomada de decisões

• Eficiência na utilização dos recursos (pessoas, finanças, materiais, tempo, etc.)

• Definição de prazos e de métodos de controle dos resultados

Organização

O processo de organizar criar a estrutura da empresa de modo a facilitar o alcance dos resul-tados. Em outras palavras, é alocar/dispor os recursos humanos e materiais em uma estrutura organizacional que facilite a realização dos objetivos.



Está relacionada à estrutura das áreas de uma organização, à divisão interna do trabalho, à alo-cação de recursos, à coordenação de esforços, etc., representando os meios para se colocar em prática as outras funções administrativas: o planejamento, a direção e o controle.

Envolve identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e recursos, visando ao alcance dos resultados estabelecidos pelo planejamento. Reúne as pessoas e os equipamentos e estabelece relações de responsabilidade e autoridade.

A organização, portanto, é a maneira pela qual as atividades são divididas, organizadas e coor-denadas: atribuição de tarefas, agrupamentos de tarefas em equipes ou departamentos e alo-cação dos recursos necessários nessas instâncias. É o processo de distribuir, arranjar e alocar o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os órgãos para que possam ajudar a al-cançar os objetivos organizacionais. Assim, a organização é o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto, de maneira estruturada para alcançar objetivos comuns.

Organograma é a representação gráfica de determi-nados aspectos da estrutura organizacional (figura ao lado).

São duas as formatações básicas da estrutura organiza-cional:

1. Estrutura formal é aquela representada pelo orga-nograma, estatutos e regras. Procura consolidar, ainda que de forma geral, a distribuição das res-ponsabilidades e autoridades pelas unidades orga-nizacionais da empresa.

2. Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem es-pontaneamente, e, portanto, apresenta situações que não aparecem no organograma.

A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no processo decisório; reduz distorções da estrutura formal; reduz a carga de comunicação dos chefes; mo-tiva e integra as pessoas. Ao mesmo tempo, pode gerar problemas como o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias, a maior dificuldade de controle e a possibilidade de atritos entre as pessoas.

A função organizar abrange necessariamente quatro componentes:

• Tarefas: trabalho realizado em uma empresa, normalmente fragmentado por um processo de divisão de trabalho, que provoca a especialização de atividades e de funções.

• Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é uma parte específica do trabalho global. Essa designação deve considerar habilidades, aptidões, interesses, experi-ência e comportamento de cada pessoa.

• Órgãos: as tarefas e as pessoas são agrupadas em órgãos, como divisões, departamentos ou unidades da organização.

• Relações: entre os órgãos componentes da organização e entre as pessoas com relação ao seu trabalho.


Os níveis da organização são:

Abrangência Conteúdo Tipo de Desenho Resultado

Nível institucional A instituição como uma totalidade

Desenho organizacional Tipo de organização

Nível intermediário Cada departamento isoladamente

Desenho departamental

Tipo de departamentalização

Nível operacional Cada tarefa ou operação

Desenho de cargos e tarefas

Análise e descrição de cargos

As etapas genéricas do processo de organização são:

• Analisar objetivos e determinar as atividades, pessoas e recursos necessários ao seu alcance;

• Dividir o trabalho, decompô-lo em tarefas mais simples;

• Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posição – cargos e tarefas;

• Definir autoridade – hierarquia e amplitude de controle;

• Desenhar a estrutura: estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação das ativida-des; agrupar as atividades em uma estrutura lógica – especialização e departamentalização.

Direção

Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo após o Planejamento e a Organização, há a Direção, função administrativa que trata das relações interpessoais dos gestores com seus res-pectivos subordinados. É o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de objetivos.

A direção representa a implantação daquilo que foi planejado e organizado, ou seja, dinami-za a empresa, faz as coisas acontecerem. Para tanto, usa-se a competência interpessoal para ativar e movimentar as pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais, por meio de rela-cionamentos, interação, influência, liderança, comunicação e motivação. A direção representa,



portanto, o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas às tarefas dos diversos membros da equipe ou da organização, como um todo.

Constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim, todos os processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização.

A base conceitual para a direção é a área do conhecimento denominada Comportamento Orga-nizacional, que busca a compreensão do comportamento individual e dos grupos no ambiente de trabalho.

Dirigir, portanto, é lidar com conceitos voltados à Gestão de Pessoas: liderança, comunicação, incentivo, motivação, satisfação, capacitação, participação, etc. As pessoas precisam ser apli-cadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam.

Todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.

A Direção é aplicada em todos os níveis hierárquicos e também segue o princípio escalar: dire-tores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionários, etc.

Os três níveis de direção são:

Níveis de organização

Níveis de direção

Cargos Envolvidos

Abrangência

Institucional – Global Direção Diretores e altos

executivosA empresa ou áreas

da empresa

Intermediário – Departamental Gerência Gerentes e pessoal

no meio do campo

Cada departamento ou unidade da

empresa

Operacional Supervisores Supervisores e encarregados

Cada grupo de pessoas ou tarefas

Há pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista: con-tratava profissionais com experiência e conhecimento técnico, cuidava da folha de pagamento e pressupunha que bastava o poder hierárquico e o salário no final do mês para se alcançar a obediência dos funcionários e os resultados esperados.

Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas for-mas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organiza-ções foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posição estratégica.

Em outras palavras, no início do processo de industrialização, as pessoas eram vistas como um cus-to, um “mal necessário” às empresas. Hoje em dia, essa visão mudou e as pessoas são vistas no ambiente de trabalho como seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros da organização.

Nesse contexto moderno, portanto, a Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para cuidar do capital humano da organização, o qual contribui com seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.


A evolução supracitada é condizente com as Teorias X e Y de Douglas McGregor. O autor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relação com a motivação dos subordinados. Segundo ele, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.

• De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes; evi-tam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa. Se o gestor tem essa visão negati-va das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades.

• Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são cria-tivas e competentes. Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega poderes e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.



Controle

O controle é a última etapa do Processo Administrativo. Representa o acompanhamento, o mo-nitoramento e a avaliação do desempenho organizacional para verificar se as ações estão acon-tecendo de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido.

Controlar significa garantir que aquilo que foi planejado seja bem executado e que os objeti-vos estabelecidos sejam alcançados adequadamente.

Busca manter a organização no caminho adequado para alcance dos objetivos e permitir as cor-reções necessárias para atenuar ou corrigir os desvios.

A essência do controle, portanto, é a comparação entre aquilo que foi planejado e aquilo que está sendo executado, para verificar se tudo está funcionando da maneira certa e no tempo certo. Para isso, são fornecidas as informações e a retroação, de forma a manter as operações dentro do curso correto de ação. A comparação do desempenho real com o que foi planejado não busca apenas localizar as variações, erros ou desvios, mas também localizar dificuldades e pontos passíveis de melhoria ao longo do processo. Dessa forma, o controle permite a chama-da "melhoria contínua" para que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.

Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes características:

• Orientação estratégica para resultados – apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades adequadas (aquelas essenciais, que fazem a real diferença para a organização);

• Compreensão – apresentar dados em termos compreensíveis para apoiar o processo de tomada de decisões;

• Orientação rápida para as exceções (instantaneidade) – indicar os desvios rapidamente, mostrando onde as variações ocorrem e o que deve ser feito para corrigi-las adequada-mente. Além de ser realizado no tempo certo, deve ter um custo aceitável;

• Flexibilidade – proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstâncias e situações;

• Autocontrole – proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação das pessoas;

• Natureza positiva – enfatizar desenvolvimento, mudança e melhoria, alavancando a inicia-tiva das pessoas e minimizando as punições;

• Clareza e objetividade – ser imparcial e acurado, com o um propósito fundamental de me-lhoria do desempenho.

O controle é algo universal: todas as atividades humanas fazem uso de algum tipo controle, consciente ou inconscientemente. Além disso, abrange todos os níveis organizacionais:


Nível organizacional

Tipo de Controle Conteúdo Extensão do

tempo Amplitude

Institucional EstratégicoGenérico, sintético e abrangente

Longo PrazoMacro-orientado. Aborda a

empresa como uma totalidade – desempenho global

Intermediário Tático

Menos genérico e mais

detalhado que o estratégico

Médio prazoAborda cada unidade

(departamento) separadamente

Operacional OperacionalDetalhado, específico e

analíticoCurto prazo Micro-orientado. Aborda

cada tarefa ou operação

Momentos de controle

• Pré-controle (preliminar): Orientado para o futuro. Acontece antes da execução e procura verificar se tudo está pronto para o início de determinado processo. O maior objetivo é evitar que ocorram disfunções, desvios de rota e demais problemas. É um controle preven-tivo que se conecta diretamente à atividade de planejamento, uma vez que não espera a implementação da ação para comparar seus resultados com as metas e sim toma medidas antecipadas. Ex: verificação do estoque inicial.

• Controle real (concomitante, simultâneo): ocorre durante o processo, apontando desvios imediatamente. Preocupação com o que está em andamento. Ex: controle estatístico do processo.

• Pós-controle (por feedback): ocorre após o término do processo e verifica os resultados. Também é chamado de feedback porque é o retorno sobre algo que já aconteceu, portan-to, sua preocupação é com o passado. Ex: balanço financeiro.

Tipos de Controle

Controle formal: é a possibilidade de um gerente (ou figura de autoridade) utilizar o poder ra-cional-legal de seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento. Mecanismos: punições, recompensas, sistemas combinados de planejamento, controle e avaliação de desempenho, como a administração por objetivos.

Controle técnico: é a exigência que alguém sente para comportar-se de determinada maneira, independente de chefes ou colegas. É exercido por sistemas que determinam a direção, intensi-dade e frequência do comportamento. Ex: linha de produção, relógios.

Controle social: é aquele exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer de seus mem-bros, para ajustar seu comportamento à cultura do grupo (crenças, valores e normas criadas por esse mesmo grupo). Mecanismos: punições e recompensas para estimular e inibir o com-portamento humano.



Processo de Controle

O controle é um processo cíclico/repetitivo composto de quatro fases:

1. estabelecimento de objetivos ou padrões de controle;

2. avaliação/mensuração do desempenho;

3. comparação do desempenho com os padrões estabelecidos;

4. ação corretiva.


Questões

QUESTÕES

1. (74888) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Proces-so Organizacional

Ao se certificar de que a organização está seguindo o rumo de seus objetivos, o gestor pode planejar e organizar os recursos para alcance da estratégia organizacional.

( ) Certo ( ) Errado

2. (74913) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS-TRAÇÃO GERAL – Funções da Administra-ção, Processo Organizacional

A função administrativa que é responsável por influenciar e orientar as atividades re-lacionadas às tarefas de diversos membros da equipe ou da empresa como um todo é denominada

a) controle b) planejamento c) organização d) estratégia e) direção

3. (71636) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Funções da Administração, Controle Organizacional – Visão Geral, Processo Or-ganizacional, Controle

O processo administrativo é composto por quatro funções específicas: planejamento, organização, direção e controle. Sobre con-trole, considere:

I – Um dos primeiros passos é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se deseja alcançar e manter.

II – Processo pelo qual são fornecidas infor-mações de retroação para manter as fun-ções dentro de suas respectivas trilhas.

III – Define meios para possibilitar a realiza-ção de resultados.

Está correto o que consta em:

a) I, II e III. b) I e II, apenas. c) I, apenas. d) II e III, apenas. e) I e III, apenas.


No que diz respeito a processo administrativo nas organizações, julgue o item que se segue.

Atribuir e alocar tarefas em departamentos são ações relacionadas à função administra-tiva de planejamento.


5. (74394) IDECAN – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Proces-so Organizacional

Com relação às funções administrativas, analise.

I – O planejamento, primeira função admi-nistrativa, serve de base para as demais fun-ções e é um modelo teórico para as ações futuras. Planejar é definir os objetivos e es-colher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los.

II – Um dos conceitos de organização é o agrupamento das atividades em uma estru-tura lógica, que pode ser chamado também de departamentalização.


III – Tarefas, pessoas, órgãos e relações constituem os quatro componentes da fun-ção administrativa de controle.

IV – Na função controle, assegura-se que os resultados que foram planejados, organiza-dos e dirigidos estejam de acordo o quanto possível com os objetivos estabelecidos.

Está(ão) correta(s) apenas a(s) afirmativa(s)

a) II. b) I e IV . c) II e IV. d) I, II e IV. e) I, III e IV.


No que se refere ao processo organizacional, julgue o item que se segue.

A distribuição de tarefas e de recursos en-tre os membros da organização compete à direção.




Como uma das funções do processo de administração, cabe à direção assegurar que os objetivos traçados pela organização estejam sendo cumpridos.


8. (81586) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS-TRAÇÃO GERAL – Controle Organizacional – Visão Geral, Funções da Administração

Uma empresa que foi recém-inaugurada es-tá-se estruturando para que possa crescer de maneira organizada.

Para isso, está estabelecendo uma série de padrões que deverão ser atendidos nos di-ferentes processos que são realizados na produção e que servirão como indicadores de desempenho.

Ao estabelecer padrões para seus processos e indicadores de desempenho, que função da administração a empresa está realizando?

a) Planejamento b) Direção c) Controle d) Organização e) Coordenação

9. (81585) CESGRANRIO – 2014 ADMINISTRA-ÇÃO GERAL – Funções da Administração, Departamentalização, Estrutura Organiza-cional

A organização de uma empresa envolve di-versas atividades para que haja maior efi-ciência. Uma dessas atividades é o agrupa-mento das tarefas de tal forma que se torne mais fácil a coordenação e integração das atividades.

O processo de agrupar as tarefas é a(o)

a) competitividade b) departamentalização c) descentralização d) produtividade e) planejamento

10. (102251) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração

No que diz respeito a processo administra-tivo nas organizações, julgue o item que se segue.

Atribuir e alocar tarefas em departamentos são ações relacionadas à função administra-tiva de planejamento.




11. (102250) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Organização

No que diz respeito a processo administra-tivo nas organizações, julgue o item que se segue.

Organização é a função administrativa que define metas para o desempenho organiza-cional futuro.


12. (74392) FUNDEP – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Processo OrganizacionalNo que tange ao conceito de planejamento, assinale a alternativa INCORRETA.

a) Determinar os objetivos certos e esco-lher os meios adequados para alcançá--los é função do planejamento.

b) Os objetivos são importantes porque proporcionam senso de direção, focali-zam esforços, guiam planos e decisões e ajudam a avaliar o desempenho.

c) As funções administrativas se baseiam no estabelecimento de objetivos (pla-nejamento) e sua realização (por meio da organização, liderança e controle).

d) Planejamento está associado menos às habilidades para a tomada de decisões e mais às habilidades para organizar, in-fluenciar e controlar.

13. (74391) FUNDEP – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Proces-so Organizacional

Numere a COLUNA II de acordo com a CO-LUNA I relacionando cada função adminis-trativa à sua respectiva definição.

COLUNA I

1. Controle.

2. Liderança.

3. Organização.

4. Planejamento.

COLUNA II

( ) É o processo de estabelecer objetivos e determinar, com antecedência, como eles serão alcançados.( ) É o processo de delegação e coordena-ção de tarefas e alocação de recursos para alcançar os objetivos estabelecidos.( ) É o processo de estimular, influenciar e levar os funcionários a atingir os objetivos.( ) É o processo de estabelecimento e im-plementação de mecanismos que garantam a consecução de objetivos.Assinale a alternativa que apresenta a sequ-ência CORRETA.

a) 1 2 3 4. b) 3 2 1 4. c) 4 3 2 1 d) 2 4 3 1.

14. (14455) COPESE – UFT – 2012 ADMINISTRA-ÇÃO GERAL – Funções da Administração, Processo Organizacional

A função de organizar no processo adminis-trativo implica em:

a) Deixar de trabalhar com base no impro-viso.

b) Relaciona-se com a ação, com o colo-car-se em marcha, com as pessoas.

c) Designar as atividades, posições especí-ficas e pessoas, ou seja, a relação car-gos e tarefas.

d) Comparar o desempenho com o padrão estabelecido.


O processo de administração adequada-mente executado envolve atividades como planejar, organizar, liderar e controlar. Com relação ao processo administrativo, julgue os itens a seguir.

A decisão acerca do tipo de departamentaliza-ção que a organização deve adotar é um pro-cesso característico da atividade de liderança.



16. (14414) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Controle, Funções da Administra-ção, Processo Organizacional

O controle consiste em ferramenta adminis-trativa para a reunião e a coordenação dos recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros necessários ao atendi-mento dos objetivos organizacionais esta-belecidos.


17. (14408) COPESE – UFT – 2012 ADMINISTRA-ÇÃO GERAL – Planejamento, Funções da Ad-ministração, Processo Organizacional

O processo administrativo é constituído por quatro funções básicas: planejar, organizar, dirigir e controlar.

Sobre a função planejar é CORRETO afirmar que:

a) Determina as atividades específicas ne-cessárias ao alcance dos objetivos.

b) Define os objetivos e escolhe antecipa-damente o melhor curso de ação para alcançá-los.

c) Dá instruções de como executar os pla-nos para alcançar os objetivos.

d) Estabelece padrões ou critérios do de-sempenho desejado.

18. (14456) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Contro-le, Processo Organizacional


Comparar o desempenho alcançado com o previsto e adotar medidas corretivas são ca-racterísticas do processo de controle.


19. (14459) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Controle, Processo Organizacional

Entre as funções administrativas no processo organizacional, o controle compreende a:

a) emissão de ordens, instruções, comu-nicação, motivação, liderança e coorde-nação.

b) definição de objetivos, o diagnóstico da situação e um prognóstico a partir das informações diagnosticadas.

c) definição de missão, visão, metas estra-tégicas e cenários prospectivos.

d) definição de padrões, avaliação do de-sempenho, comparação do desempe-nho com o padrão estabelecido e ação corretiva.

e) definição de metas, controle de proces-sos, correção de procedimentos e feed-back do processo.

20. (74386) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL Funções da Administração, Processo Organizacional

Acerca das funções e do processo da admi-nistração, julgue os itens que se seguem.

Definir a missão da organização, designar as pessoas, dividir o trabalho e definir e controlar o desempenho são funções da administração relacionadas, respectivamente, ao planeja-mento, à organização, à direção e ao controle.



O planejamento estabelece o alicerce para as funções de organizar, dirigir e controlar.




22. (75790) FGV – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Funções da Administração, Processo Organizacional

Em todas as áreas de uma organização, os administradores exercem funções de planeja-mento, organização, direção e controle. É uma atividade de organização na área de finanças:

a) avaliação do desempenho financeiro da organização;

b) elaboração de projetos de investimento; c) implementação de política de

participação nos lucros; d) aplicação dos recursos financeiros; e) controle dos custos de produção.

23. (14460) COPESE – UFT – 2012 – ADMINIS-TRAÇÃO GERAL – Controle, Funções da Ad-ministração, Processo Organizacional

A função de controle no processo adminis-trativo implica em:

a) Definir o que deve ser feito, quando, como e em que sequência.

b) Agrupar as atividades em uma estrutu-ra lógica.

c) Dirigir os esforços para um propósito comum.

d) Comparar o desempenho com o padrão estabelecido.

24. (14371) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Processo Organizacional, Funções da Administração

Julgue os itens que se seguem, relativos a funções administrativas e ambiente organi-zacional.

No processo de tomada de decisões e de realização de ações, entre os aspectos mais importantes da administração encontram--se o planejamento, a organização, a dire-ção e o controle.



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Gabarito: 1. (74888) Errado 2. (74913) E 3. (71636) B 4. (74397) Errado 5. (74394) D 6. (82684) Certo 7. (82689) Errado 8. (81586) C 9. (81585) B 10. (102251) Errado 11. (102250) Errado 12. (74392) D 13. (74391) C 14. (14455) C 15. (14418) Errado 16. (14414) Errado 17. (14408) B 18. (14456) Certo 19. (14459) D 20. (74386) Errado 21. (74374) Certo 22. (75790) D 23. (14460) D 24. (14371) Certo



PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejar é, em suma, o procedimento de analisar a organização e o ambiente, determinar os objetivos e traçar os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível.

A literatura de Administração enumera diversos princípios e filosofias referentes ao planeja-mento. Alguns deles são:

• Inerência – é inerente à natureza humana, é indispensável, sendo parte integrante da Ad-ministração e devendo estar presente em todos os níveis e setores de atividades;

• Universalidade – tenta prever todas as variáveis e consequências, até onde seja possível, le-vando em conta todas as opiniões. Uma visão unilateral prejudica o planejamento;

• Unidade – abrange múltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;

• Previsão – está voltado para o futuro. É, intrinsecamente, uma previsão de curto, médio e longo prazo;

• Flexibilidade – apesar de buscar uma situação futura específica (objetivos), deve ser feita uma revisão constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamen-tos e alterações (dentro de limites razoáveis).

Ackoff enumera alguns princípios específicos, que representam atitude e visão interativa do planejamento.

1. Planejamento participativo: o papel do responsável é facilitar o processo de elaboração do plano pela própria empresa, o qual deve ser realizado pelas áreas pertinentes.

2. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos envolvidos devem ser projeta-dos para que atuem de forma interdependente.

3. Planejamento integrado (vertical): os vários escalões de uma empresa devem ter seus pla-nejamentos integrados.

4. Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma situação futura específica (objetivos), deve ser feita uma revisão constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alterações (flexibilidade dentro de limites razoáveis).

Djalma Oliveira também relaciona três tipos de Filosofias de planejamento, pois, “todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação”:


1. Satisfação (Conservador): busca alcançar um mínimo de satisfação, fazer as coisas “sufi-cientemente bem”, sem esforços extras para superar as expectativas. É considerada uma filosofia conservadora/defensiva, voltada para a estabilidade e a manutenção da situação existente em um ambiente previsível e estável. Busca identificar e sanar problemas inter-nos, conservando as práticas vigentes. Sua base é retrospectiva – aproveita a experiência passada para projetar o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.

2. Otimização: busca mais que a satisfação, procura fazer “tão bem quanto possível”. É analítica, voltada para a inovação e a melhoria incremental dentro da organização – melhorar as práticas vigentes. Busca assegurar a reação adequada às mudanças; maximizar o desempenho da orga-nização, utilizando melhor os recursos disponíveis. Utiliza técnicas matemáticas, estatísticas e simulações.

3. Adaptação: é o planejamento inovativo, voltado para as contingências, dando mais valor ao pro-cesso de planejar do que ao plano em si. Busca antecipar-se, ser proativo. Exige diferentes planos dependendo do conhecimento em relação ao futuro (certeza, incerteza ou ignorância) e busca a homeostase – equilíbrio interno e externo após uma mudança. Foco nas contingências, no futuro – antecipar eventos e identificar ações adequadas em um ambiente dinâmico e incerto.

Tipos ou Níveis de Planejamento

A divisão mais comum do planejamento é a hierárquica, separando-o em três níveis: estratégi-co, tático e operacional.



Planejamento Estratégico

Também chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, procura estabelecer a me-lhor direção a ser seguida pela organização com um todo, ou, em outras palavras, visa à defini-ção de objetivos organizacionais amplos e de longo prazo.

O processo de planejamento estratégico consiste em estruturar e esclarecer os caminhos da organização e os objetivos que ela deve alcançar. É de responsabilidade da alta administração (cúpula administrativa) e está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente, levan-do em conta os fatores internos (forças e fraquezas) e externos (ameaças e oportunidades).

Como o Planejamento Estratégico é genérico e abrangente, ele não pode ser aplicado isolada-mente. Por isso, é preciso que sejam elaborados, de maneira integrada, os Planos Táticos (fun-cionais) e Operacionais, os quais desdobram e detalham a estratégia.

Planejamento Tático

É notório que, para o Planejamento Estratégico dar certo, cada área da organização deve fazer sua parte. O Planejamento Tático é justamente o desdobramento do plano estratégico em cada unidade/área/departamento/divisão (Planos Funcionais, Administrativos).

Os planos táticos são responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, produção, finanças, etc.) e traduzem as estratégias globais em ações especializadas, com o objetivo de otimizar determinada área (ou áreas).

É, portanto, o planejamento desenvolvido no nível intermediário, de médio prazo, visando aproximar o estratégico do operacional. Dessa forma, ao ser a interface entre estratégia e operação, produz planos mais bem direcionados às distintas atividades organizacionais.


Planejamento Operacional

Os planos operacionais especificam atividades e recursos que são necessários para a realização dos objetivos.

É direcionado às unidades operacionais básicas, a cada atividade. É o desdobramento dos pla-nos táticos, seu foco está no curto prazo e, como o próprio nome já define, está voltado espe-cificamente às tarefas e às operações, ou seja, para o dia a dia da organização (procedimentos, orçamentos, programas, regulamentos, etc.).

O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:

1. Análise dos objetivos = quais resultados devem ser alcançados?

2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?

3. Planejamento dos recursos = quem fará o que, usando quais recursos?

4. Avaliação dos riscos = quais condições podem ameaçar as atividades e os resultados?

5. Previsão dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?

O Planejamento Operacional busca a otimização de resultados e é constituído de uma infinida-de de planos operacionais que se proliferam nas diversas áreas da organização: detalhamento das etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ação, manu-ais, regulamentos, etc.

Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e as operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela orga-nização, a fim de que esta possa alcançar os objetivos estratégicos.

Resumo



A figura a seguir mostra o desdobramento do Planejamento Organizacional.


Questões

Questões

1. (74400) IADES – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Processo Organizacional, Planejamento

“O processo de planejamento é a ferramen-ta para administrar as relações com futuro” (Maximiano, 2009). O planejamento orga-nizacional pode ser classificado em três ní-veis, de acordo com a sua abrangência. Com relação ao planejamento operacional assi-nale a alternativa incorreta.

a) É voltado para o dia a dia da organização. b) É de responsabilidade do dirigente má-

ximo da organização. c) Utiliza como principais ferramentas cro-

nogramas e orçamentos. d) Define as atividades necessárias para se

atingir os objetivos estratégicos. e) Aponta os recursos necessários para re-

alização das atividades.

2. (74393) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS-TRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Planejamento Estratégico, Processo Organi-zacional, Planejamento, Gestão Estratégica

Uma empresa de transporte aéreo está com dificuldades para ampliar a sua participação no mercado. Através de uma análise do am-biente interno, detectaram-se várias falhas nos processos que resultavam em reclama-ções de clientes. Além disso, realizou-se um estudo em relação ao macroambiente, de modo a identificar as oportunidades e as ameaças para que a empresa pudesse esta-belecer diretrizes de atuação.

Em relação à situação apresentada, obser-va-se que as ações realizadas se referem a uma etapa do seguinte tipo de planejamen-to da empresa:

a) operacional operacional b) tático c) gerencial d) estratégico e) técnico-administrativo


Acerca de planejamento organizacional, as-sinale a alternativa correta.

a) Os níveis hierárquicos do planejamento organizacional são: missão, visão e ope-racional.

b) Os níveis hierárquicos do planejamento organizacional são: estratégico, tático e operacional.

c) No planejamento tático, o plano de ação é desenvolvido pelos colaborado-res para desdobrar o plano tático em ações práticas.

d) O planejamento operacional tem foco na missão e nas estratégias da empresa.

e) O planejamento operacional é mais am-plo, e longo, envolvendo maior número de riscos que o planejamento tático.


Assinale a alternativa que indica o planeja-mento que abrange cada operação ou ativi-dade projetada a curto prazo e que envolve uma tarefa ou atividade.

a) Estratégico. b) Global. c) Tático. d) Operacional e) Institucional.


5. (74899) ESAF – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Planejamento Estratégico, Visão Geral do Planejamento, Processo Organizacional, Planejamento, Gestão Estratégica

São princípios do planejamento que com-põem a administração estratégica, exceto:

a) Inerência. b) Universalidade. c) Fracionamento. d) Previsão. e) Flexibilidade.

6. (74910) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS-TRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Processo Organizacional, Planejamento

As organizações, de maneira geral, apresen-tam diferentes níveis hierárquicos e cada um tem um papel distinto na gestão da empresa.

Cada nível tem, atrelado a si, sua atuação e abrangência.

Assim, o nível

a) operacional tem atuação de longo prazo e abrangência parcial, envolvendo uma unidade da organização.

b) tático tem atuação operacional e abrangência específica, envolvendo uma determinada operação.

c) gerencial tem atuação de curto prazo e abrangência global, envolvendo uma determinada operação.

d) técnico tem atuação intermediária e abrangência parcial, envolvendo uma unidade da organização.

e) institucional tem atuação estratégica e abrangência global, envolvendo toda a organização.

7. (102359) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento

No processo de planejamento organizacio-nal, os planos podem ser classificados em três níveis principais: estratégicos, funcio-nais ou táticos e operacionais.


8. (81608) CESGRANRIO – 2014 ADMINISTRA-ÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento

Uma empresa do setor de energia está ela-borando o seu planejamento para um perío-do de 5 anos. Assim, fez um estudo do setor e de suas projeções para o mesmo período.

Com base nesse estudo, projetou as amea-ças e as oportunidades que a empresa en-frentará. Também fez uma análise interna, identificando suas fraquezas e suas forças, frente à concorrência.

Qual o tipo de planejamento realizado?

a) operacional de médio prazo, com análi-se das forças e fraquezas da empresa.

b) tático de longo prazo, com análise das ameaças e oportunidades existentes no mercado.

c) estratégico de longo prazo, com análise do ambiente interno e análise do cená-rio macroeconômico.

d) técnico de médio prazo, com análise do ambiente interno e das forças e fraquezas.

e) gerencial de longo prazo, com análise do setor e suas projeções e da concor-rência.



9. (98604) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL Níveis de Planejamento

A administração pode ser abordada a partir de três níveis, conforme demonstrados no quadro abaixo:

Níveis gerenciais Principais atividades desempenhadas

I Estratégico X Processo de decidir e maximizar a conversão dos recursos e capacidades da organização em produtor ou serviços.

II Administrativo/Tático YVoltada para que a estrutura e o funcionamento da organização proporcionem condições para a obtenção dos melhores resulta-dos na consecução dos objetivos

III Operacional ZFormula, implenta e avalia linhas de ação multidepartamentais referentes às interações de uma organização com seu meio ambiente para atingir seus objetivos de longo prazo.

A relação correta entre as colunas é a que consta em

a) I-X – II-Y – III-Z. b) I-Z – II-Y – III-X. c) I-Y – II-X – III-Z. d) I-Z – II-X – III-Y. e) I-Y – II-Z – III-X.

10. (74387) UFG – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Processo Organizacional, Planejamento

Com relação ao tempo de duração do desenvolvimento das ações, o planejamento tático é considerado de

a) curto prazo. b) médio prazo. c) longo prazo. d) prazo indeterminado.

11. (74381) IADES – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Processo Organiza-cional, Planejamento

Em relação ao planejamento da ação empresarial, assinale a alternativa que apresenta uma característica do planejamento tático.

a) É o planejamento de médio prazo que tem por escopo abranger cada departamento da empresa separadamente.

b) O nível hierárquico mais elevado da organização será responsável pela elaboração desse planejamento.

c) O objetivo desse planejamento é abranger a empresa em sua totalidade. d) O planejamento tático também é conhecido como planejamento estratégico. e) É o planejamento definido para cada tarefa ou atividade específica da empresa.


12. (14395) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Níveis de Planejamento, Planejamen-to, Processo Organizacional

O nível de planejamento que tem como ob-jetivo otimizar determinada área, e não a organização como um todo, é oa) setorial.b) operacional.c) estratégico.d) departamental.e) tático.

13. (14394) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Níveis de Planejamento, Planejamen-to, Processo Organizacional, Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

Sobre o Planejamento Estratégico, analise:

I – É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de longo prazo dos objeti-vos.

II – É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.

III – É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global do cenário.

Está correto o que consta APENAS ema) III.b) II.c) I e III.d) I e II.e) II e III.

14. (14382) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Níveis de Planejamento, Planejamen-to, Processo OrganizacionalO principal desafio do gestor envolvido com o planejamento estratégico no nível tático é

a) definir claramente os objetivos gerais a serem alcançados.

b) articular os níveis estratégico e opera-cional do planejamento.

c) tomar decisões quanto às questões de longo prazo da empresa.

d) aplicar os planos específicos definidos no planejamento operacional.

e) adaptar as decisões do planejamento geral às tendências do mercado.

15. (14406) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Planeja-mento, Processo Organizacional

Julgue os itens que se seguem, com relação ao processo administrativo.

A elaboração dos protocolos de atendimento ao público desenvolvidos nos postos de saú-de é exemplo de planejamento estratégico.


16. (14407) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Planeja-mento, Processo Organizacional


O desenvolvimento de um plano de metas genéricas para os próximos 20 anos, com aspectos de prevenção de doenças e cons-trução de novos hospitais em todo o Brasil, é um exemplo de planejamento operacional.



Uma empresa do setor de construção civil está elaborando seu planejamento estratégico.

O planejamento estratégico é importante para a organização porque

a) especifica os detalhes de como devem ser realizadas as atividades rotineiras para controlar a operação.

b) estabelece os planos que se aplicam à or-ganização como um todo, posicionando-a em relação ao ambiente em que atua.

c) cria as interações que devem existir en-tre os diferentes níveis hierárquicos da organização, estabelecendo sua relação com o mercado.



d) estrutura a organização, segundo os pa-drões existentes no setor em que atua, visando à produção.

e) controla as operações realizadas na or-ganização seguindo os padrões estabe-lecidos para a produção.

18. (74373) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Visão Geral do Planejamento, Níveis de Pla-nejamento, Processo Organizacional, Plane-jamento, Gestão Estratégica

Acerca do planejamento em organizações, assinale a opção correta.

a) Nas organizações, não se estabelecem planos permanentes, dado os planos terem sempre natureza transitória.

b) As metas correspondem aos objetivos quantificados de uma organização.

c) Planejamentos operacionais são desenvol-vidos pela cúpula administrativa e são rea-lizados, conjecturalmente, a longo prazo.

d) Os planos são estruturas que envolvem macroaspectos das organizações e que originam os planejamentos.

e) Não se devem adotar objetivos quan-titativos no planejamento, dado serem difíceis de mensurar na realidade orga-nizacional.

19. (14409) ESAF – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento, Planeja-mento, Processo Organizacional

Planejamento é uma ferramenta importante na condução das organizações. Sobre esse tema, indique a opção correta.

a) O plano tático estabelece missão, pro-dutos e serviços oferecidos pela organi-zação.

b) O planejamento estratégico alcança apenas os níveis institucional e geren-cial, não contemplando orientações para o nível operacional.

c) O planejamento tático abrange toda a organização, definindo a sua relação com o seu ambiente.

d) O plano operacional traduz o plano estratégico em ações especializadas, como marketing, operações e outros.

e) Planejamento operacional define ati-vidades e recursos que possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais.

20. (14378) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Processo Organizacional, Planejamen-to, Níveis de Planejamento, Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

O planejamento estratégico força o gerente a sentar e refletir sobre os problemas e al-ternativas até chegar a uma situação e pre-ver alternativas para direcionar as decisões e superar os problemas. São níveis de pla-nejamento estratégico existentes:

a) Operacional, Tático e Estratégico.b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvol-

vimento.c) Técnico e Administrativo.d) Empresarial e de Treinamento.e) Pessoal e Estratégico.



http://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H7252334

Gabarito: 1. (74400) B 2. (74393) D 3. (74390) B 4. (74389) D 5. (74899) C 6. (74910) E 7. (102359) Certo 8. (81608) C 9. (98604) B 10. (74387) B 11. (74381) A 12. (14395) E 13. (14394) C 14. (14382) B 15. (14406) Errado 16. (14407) Errado 17. (74379) B 18. (74373) B 19. (14409) E 20. (14378) A



Processo de Planejamento Estratégico

O Pensamento Estratégico representa hoje um importante instrumento de adequação organi-zacional a um ambiente competitivo e turbulento, preparando a organização para enfrentá-lo e utilizando, para isso, suas competências, suas qualificações e seus recursos internos, de manei-ra sistematizada e objetiva.

Estratégia tem em sua raiz a expressão “a arte do general”, que remete ao meio utilizado para se atingir os objetivos.

Dess, Lumpkin e Eisner definem estratégia como o “conjunto de ações administrativas que pos-sibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso cor-reto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão”.

Tratando-se especificamente do Planejamento Estratégico, ele define a maneira pela qual uma orga-nização pretende aplicar determinada estratégia para alcançar os objetivos no longo prazo.

Características gerais do Planejamento Estratégico:

• É orientado para o futuro, projetado para longo prazo;

• Envolve toda a organização: é amplo, compreensivo, sintético e sistêmico;

• Define a missão, a visão, os objetivos globais e as estratégias organizacionais;

• É dinâmico e contínuo – uma forma de aprendizagem organizacional: relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, complexo, competitivo e incerto.

• Impõe racionalidade às decisões e proporciona rumo (direcionamento) às ações da organi-zação: é um processo de construção do consenso entre os diferentes interesses.

• Exige uma análise global da situação: é embasado essencialmente nos problemas e no de-safios da organização, sendo necessário avaliar o passado (histórico), o presente (posição estratégica) e o futuro, além de fatores internos e externos (ambientais).

• Busca fortalecer as sinergias entre recursos, capacidades e potencialidades da organização, facilitando sua interação com o ambiente (adaptação ao ambiente mutável);

Chiavenato (2014) relaciona três parâmetros para a definição do planejamento estraté-gico (conforme figura ao lado): viabilidade externa, capacidade interna e visão compar-tilhada.

Esse conceito assemelha-se à definição da Análise SWOT (ou Matriz SWOT), uma ferra-menta de diagnóstico estratégico que con-siste em obter e analisar informações inter-nas e externas para direcionar as decisões.


Não há consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas do planejamen-to estratégico. Alguns administradores preferem definir os objetivos primeiro e depois fazer o diagnóstico e estabelecer as estratégias; outros priorizam o diagnóstico (análise das ameaças e oportunidades, forças e fraquezas) e somente depois definem os objetivos e as estratégias. Além disso, a situação muda frequentemente, por isso, as análises devem ser feitas continuamente, para acompanhar a evolução de todas as variáveis que afetam a organização. As decisões dos administradores criam novas situações, que precisam ser acompanhadas. Desse modo, o planeja-mento da estratégia é um processo contínuo e não um procedimento burocrático periódico.

Obs: Plano Estratégico é o nome que se dá ao resultado do processo de planejamento estraté-gico. O plano, portanto, é o produto do planejamento, é o documento que contém as diretrizes e decisões estratégicas de uma organização.

As etapas genéricas são:

Maximiano define Planejamento Estratégico como o “processo de estruturar e esclarecer os caminhos da organização e os objetivos que ela deve alcançar”. Ele cita as seguintes fases:

1. Análise da situação estratégica presente da organização (onde estamos?): missão, desem-penho, resultados alcançados;

2. Análise SWOT: análise do ambiente (quais são as ameaças e oportunidades do ambiente?) e interna (quais são os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização?);

3. Elaboração do plano estratégico da organização (objetivos = para onde devemos ir? + estra-tégias = o que devemos fazer para chegar até lá?);

4. Implementação e avaliação.



Chiavenato adota a visão de Schermerhorn, definindo um processo de seis fases:

Análise SWOT

A Análise SWOT (ou Matriz SWOT) é uma ferramenta e diagnóstico estratégico que consiste em obter e analisar informações internas e externas à instituição para direcionar as decisões.

Por meio do diagnóstico, a instituição capta e mantém atualizado o conhecimento em relação ao ambiente e a si própria, identifica e monitora as variáveis que a afetam, antecipa-se às mu-danças e prepara-se para agir.

Há diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnóstico estratégico (Matriz BCG, Mode-lo das cinco forças de Porter, Matriz de Ansoff, etc.), porém, na Administração Pública, a mais utilizada é a Matriz SWOT.

O termo SWOT vem das iniciais das quatro palavras em inglês Strengths, Weaknesses, Oppor-tunities e Threats, que significam Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. No Brasil, tam-bém recebe o nome de Matriz FOFA, devido à tradução.

Análise InternaS Strengths (forças)

W weaknesses (franquezas)

Análise ExternaO Opportunities (oportunidades)

T Threats (ameaças)


No Planejamento Estratégico, a Matriz SWOT é usada para fazer análise das relações do ambiente externo (ameaças e oportunidades) com o potencial interno da organização (forças e fraquezas).

• Análise Interna = Controlável

• Áreas funcionais, desempenho, funcionários, processos, finanças, competências, tecnologia, inovação, etc.

• Foças (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos)

• Análise Externa – ambiente = não controlável

• Mercado, concorrentes, tecnologia, governo, clientes, fornecedores, sociedade, etc.

• Ameaças e Oportunidades

Análise Externa

Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organização está inserida e visa à me-lhoria da capacidade de adaptação às mudanças.

O ambiente externo das organizações pode ser dividido em ambiente da tarefa, aquele mais próximo da organização – concorrência, clientes, fornecedores, agências regulatórias, etc., e ambiente geral, comum a todas as organizações, independentemente do ramo de atividade – variáveis políticas, econômicas, sociais e tecnológicas.

Trata-se, portanto, de uma análise das condições externas que circundam a organização e que lhe impõem desafios/ameaças e oportunidades.

• Ameaça – desafio externo – não é controlado pela organização – vem de encontro (contra) à estratégia. Suas consequências podem ser anuladas ou minoradas desde que previstas em tempo hábil. Ex: golpe militar, crise cambial, mudança no governo, falta de matéria--prima, etc.

• Oportunidade – atributo externo – não é controlado pela organização – vem ao encontro (a favor) da estratégia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex: mudança na política governamental, opinião pública favorável, crescimento do país, etc.

Análise Interna

Aqui a organização passa a estudar a si própria. Sua análise e atenção se voltam para dentro, para suas forças e fraquezas.

• Forças – pontos fortes – vantagem interna e controlável que coloca a organização em posição favorável em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex: tecnologia, integração organizacional, recursos financeiros, logística, incentivo à inovação, marca, etc.

• Fraquezas – pontos fracos – característica interna e controlável que coloca a organização em posição de desvantagem em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex: quadro desqualificado, instalações precárias, comunicação ineficiente, falta de recursos, etc.



Matriz SWOT

O cruzamento entre fatores externos e internos fornece elementos para a construção da estra-tégia da organização.

Há quatro tipos de estratégias decorrentes do cruzamento entre forças, fraquezas, ameaças e oportunidades:

1. Sobrevivência: ambiente com predomínio de ameaças x pontos fracos da organização – estratégias de redução de custos, desinvestimento, liquidação do negócio.

2. Manutenção: ameaças x pontos fortes – estratégias de estabilidade (equilíbrio), de nicho de mercado, de especialização de atividades/produtos.

3. Crescimento: ambiente com predomínio de oportunidades x pontos fracos da organização – inovação, internacionalização, joint venture (parceria), expansão.

4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes – novos mercados, produtos, capacidades.

A seguir, o exemplo de Matriz SWOT de uma prefeitura.

Missão, Visão, Valores e Objetivos Estratégicos

Enquanto a missão define a razão de ser da organização e a visão proporciona uma imagem do que ela quer ser no futuro, os objetivos estabelecem resultados concretos que se pretende alcançar dentro de um prazo de tempo específico.


Missão

A missão é uma declaração sobre a razão de ser da organização: o que a organização é, qual seu propósito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto, traduz o sistema de valores e é duradoura (atemporal).

Não pode ser ampla demais (sob risco de não especificar o que a organização faz), nem restrita demais (a ponto de minimizar as ações da organização). A declaração de missão deve responder “por que existimos?”. A missão está ligada diretamente aos objetivos institucionais e aos motivos pelos quais a organização foi criada, na medida em que representa a sua razão de ser. Não deve ser confundida com os produtos ou serviços ofertados pela instituição.

Em geral, a missão está alinhada com os seguintes aspectos:

• A razão de ser da organização;

• O papel na sociedade;

• A natureza do negócio.

Poder Judiciário: realizar justiça.

Receita Federal: exercer a administração tributária e aduaneira com justiça fiscal e respeito ao cidadão, em benefício da sociedade.

Visão

A visão representa aquilo que a organização deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem que desafie e mobilize as pessoas. É estabelecida sobre os fins da instituição e corresponde à direção suprema que a organização busca, ao destino que se pretende transformar em realida-de.

A visão de futuro é aquela que detecta os sinais de mudança, identificando oportunidades e ameaças, e direciona os esforços, inspirando e transformando produtivamente um propósito em ação, em fato concreto.

Características da visão:

• Situação altamente desejável, aquilo que a organização quer ser no futuro;

• Desafiadora, mas possível, com potencial de mobilização;

• Clara e concisa;

• Coerente com a missão;

• Característica temporal – longo prazo, mas não permanente.

Poder Judiciário: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social.

Receita Federal: ser uma instituição de excelência em administração tributária e aduaneira, referência nacional e internacional.



Valores

Os valores são os atributos e as virtudes da organização, as suas qualidades.

Refletem as crenças fundamentais, os princípios, as convicções dominantes para a maioria das pessoas da organização. São virtudes que se pretende preservar e incentivar.

Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as ações das pessoas na orga-nização e na tomada de decisões, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.

Servem como padrão de comportamento e fornecem sustentação a todas as principais deci-sões da organização.

Poder Judiciário: credibilidade; acessibilidade; celeridade; ética; imparcialidade; modernidade; probidade; responsabilidade social e ambiental; transparência.

Receita Federal: respeito ao cidadão, integridade, lealdade com a instituição, legalidade, profis-sionalismo e transparência.

Objetivos Estratégicos

Em resumo, pode-se dizer que objetivos são os fins ou os estados futuros que se desejam alcançar por meio da aplicação de recursos.

No Planejamento Estratégico, os objetivos são desafios que, se alcançados, são suficientes para a concretização da visão de futuro da organização. Representam um conjunto de prioridades que esclarecem o que a estratégia quer alcançar e o que é crítico para o seu sucesso. São de longo prazo e cobrem a organização como um sistema global.

Nos objetivos estratégicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios institu-cionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nível estratégico da organi-zação (alta administração), que determinarão os pontos de concentração de seus esforços.

Devem ser coerentes com a missão, visão e os valores da organização e estar de acordo com os recursos humanos, físicos, tecnológicos, políticos e financeiros. Os prazos porventura estabele-cidos devem ser plausíveis.

Caracterizam-se por serem aceitáveis, flexíveis, mensuráveis, motivadores, inteligíveis e alcan-çáveis.

Exemplo de alguns objetivos estratégicos: aperfeiçoar a aplicação dos recursos; ampliar e ade-quar a rede de atendimento; desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e à res-ponsabilidade socioambiental; promover a valorização e a qualidade de vida das pessoas; sim-plificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.

Metas

Meta é um nível de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado pra-zo. É uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da missão. Exemplo: diminuir em 5% os casos de câncer de mama no prazo de cinco anos no Rio Grande do Sul.


As metas devem refletir a realidade atual da organização e devem servir de motivação para a melhoria dos processos e identificação de aspectos falhos. Se uma meta não é alcançada, ou ela está superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.

Existe um acrônimo conhecido que auxilia a definição correta de metas: S.M.A.R.T.

S – Specific (Específico) – não se deve deixar espaço a interpretações duvidosas. Quanto mais detalhada for a meta, melhor será sua compreensão e maiores suas chances de ser atingida. Por exemplo, em vez de definir “aumentar as vendas em 10%”, uma meta melhor seria “obter 10% no aumento de vendas nacionais na área de negócios A pela equipe X, no próximo ano fis-cal, sem redução da margem de lucros e mantendo o nível de satisfação do cliente”.

M – Measurable (Mensurável) – qualquer meta que não possa ser claramente medida, ou transformada em um número, permite a manipulação e a interpretação para que os interessa-dos a considerem atingido ou não.

A – Attainable (Atingível) – devem ser agressivas, mas nunca impossíveis de atingir. Definir núme-ros que nunca poderão ser obtidos causa frustração e desânimo. O “A” também é algumas vezes chamados de “Agreed Upon” (feito em comum acordo). Isso significa que todos os envolvidos na definição e execução da meta a conhecem e estão de acordo com sua viabilidade e seus benefícios.

R – Realistic (Realista) – ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe aceitará perseguir o objetivo? Esse objetivo está alinhado com a missão e visão da organização? Algum princípio ético é ferido com esse objetivo?

T – Timely (Em Tempo) – significa que, além do início e do fim do período de busca da meta se-rem bem definidos, esse período não deve ser tão curto que a torne impossível, nem tão longo que cause dispersão da iniciativa com o tempo. O T também pode ser “Tangible” (Tangível) – uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.

• Obs.: alguns autores tratam objetivo como sinônimo de meta. Entretanto, a diferença está em que o objetivo estratégico costuma ser um alvo qualitativo, enquanto a meta é um alvo quantitativo. Meta é a quantificação de um objetivo.

Outras definições importantes

Referencial Estratégico

O referencial estratégico representa o estágio inicial do planejamento organizacional. Compre-ende um conjunto de passos pelos quais são identificados o negócio, a missão, a visão de futu-ro e os valores institucionais; também é elaborado diagnóstico de ambiente, que compreende a análise de fatores internos e externos à organização capazes de influenciar sua atuação.

Fatores Críticos de Sucesso

São aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. São os fatores que influenciam fortemente no alcance dos resultados, que impactam no sucesso organizacional. A identificação dos fatores críticos na fase de planejamento é de fundamental importância para a realização da missão organizacional.

Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crítico é a refrigeração do produto – sem ela, não há sorve-te –, logo, a empresa deve pensar em alternativas e traçar planos para evitar a falta de refrigeração.



Benchmarking

É o processo de análise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo o aprendizado do que essas empresas fazem de melhor, bem como a incorporação dessas re-alidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.

É um processo que visa comparar as melhores práticas do mercado, avaliando produtos, servi-ços e práticas daquelas organizações que são reconhecidas como líderes.

Ex.: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso, ela avalia produtos, serviços e proces-sos de trabalho da empresa Y (que é reconhecida como a detentora das melhores práticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria.

Essa avaliação pode ser aplicada a qualquer função – produção, vendas, recursos humanos, en-genharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição, etc. – e produz melhores resultados quan-do implementada na empresa como um todo.

O benchmarking pode ser:

• Externo – quando proveniente de outra organização (deve-se tomar cuidado para não confundir com espionagem)

• Interno – dentro da própria corporação. Uma área utiliza práticas de sucesso de outras áreas.

Exemplo: o Sistema Toyota de produção – produção enxuta, lotes pequenos, maior variedade de produtos, eliminação de falhas, controle de qualidade, melhoria contínua – revolucionou a indústria japonesa e passou a ser uma referência mundial, copiado por muitas empresas.

Stakeholders

Também chamados de partes interessadas, são as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela atividade da organização, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou resultados gerados pela mesma.

• Stakeholders primários: indivíduos ou grupos que exercem impacto direto sobre a organi-zação – empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e proprietários.

• Stakeholders secundários: indivíduos ou grupos que não estão diretamente ligados às ativi-dades da organização, mas que podem exercer influência sobre ela – governo, ONG, comu-nidade, imprensa, etc.

Obs.: não confundir com shareholders, que são os acionistas, ou seja, todos aqueles que pos-suem parte da organização.

Exemplo: uma associação de pescadores é parte interessada na construção de uma hidrelétri-ca, pois essa vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornece-dores do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os acionistas privados – se houver –, os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o impacto ambiental e o governo são alguns dos stakeholders.


Questões

Questões

1. (74399) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Análise SWOT, Gestão Estratégica

Entre as etapas do planejamento estratégi-co de uma instituição se inclui o diagnóstico institucional que contempla as análises in-terna e externa. Uma das formas de reali-zar essas análises é elaborando uma Matriz SWOT, que identifica

a) as probabilidades de ocorrência de eventos positivos e negativos.

b) a missão, visão e valores da instituição. c) as oportunidades e ameaças externas, e

as forças e fraquezas da instituição. d) as competências disponíveis na institui-

ção e aquelas que devem ser desenvol-vidas.

e) os objetivos e metas a serem persegui-dos e os correspondentes indicadores de resultado.

2. (74401) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Planejamento Estratégico, Gestão Estratégi-ca

Há elementos fundamentais para a elabora-ção do Planejamento Estratégico da Organi-zação. O enunciado de determinada empre-sa declarado como "Ser reconhecida pela Sociedade como instrumento efetivo de jus-tiça, equidade e paz social", em termos de Gestão Estratégica, refere-se

a) ao Propósito. b) à Vantagem competitiva c) à Visão. d) à Missão. e) ao Valor.


Uma empresa de transporte aéreo está com dificuldades para ampliar a sua participação no mercado. Através de uma análise do am-biente interno, detectaram-se várias falhas nos processos que resultavam em reclama-ções de clientes. Além disso, realizou-se um estudo em relação ao macroambiente, de modo a identificar as oportunidades e as ameaças para que a empresa pudesse esta-belecer diretrizes de atuação.

Em relação à situação apresentada, obser-va-se que as ações realizadas se referem a uma etapa do seguinte tipo de planejamen-to da empresa:

a) operacional operacional b) tático c) gerencial d) estratégico e) técnico-administrativo

4. (74383) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Pla-nejamento Estratégico, Gestão Estratégica

A missão da organização deverá ser definida no planejamento estratégico.


5. (74380) IADES – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL Análise SWOT, Gestão Estratégica

Considere hipoteticamente que determina-da empresa iniciou o processo de planeja-mento visando organizar suas ações para os próximos cinco anos. Durante o processo, identificou-se uma grande chance de cresci-mento no mercado em que a empresa atua,


trazendo uma estimativa de que seus pro-dutos teriam um aumento de demanda de cerca de 45%, a cada ano, para os próximos três anos. Considerando as informações apresentadas e com base em conhecimen-tos de planejamento, assinale a alternativa correta quanto à análise desse cenário, a partir da matriz FOFA (SWOT).

a) Por se tratar de uma oportunidade de mercado, trata-se de uma força interna da empresa.

b) Deve ser visto como uma ameaça, pois pode demonstrar uma fraqueza da em-presa que não conseguiu atingir todo o mercado disponível no período atual.

c) Por meio de um plano de melhorias para suas fraquezas internas, utilizando as pró-prias forças, a empresa deve enfrentar as ameaças externas, buscando aproveitar as oportunidades geradas pelo mercado, visando atingir os objetivos traçados.

d) A empresa deve esquecer suas fraque-zas e concentrar-se nas próprias forças, para conseguir acompanhar o cresci-mento do mercado.

e) Ameaças e oportunidades são geradas a partir da análise do ambiente interno à organização, quanto às forças e fraque-zas que representam variáveis externas, ou seja, que estão fora do controle dos gestores.

6. (74382) VUNESP – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Análise SWOT, Gestão Estratégica

A análise SWOT é considerada uma das mais poderosas ferramentas do planejamento, so-bretudo do planejamento estratégico. Assi-nale a alternativa que contempla os aspectos levados em conta pela análise SWOT.

a) Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

b) Presente, futuro, meios e diretrizes. c) Recursos, serviços, estruturas e processos. d) Marketing, finanças, logística e vendas. e) Organogramas, fluxogramas, gráfico

PERT e planilha CPM.

7. (79203) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

Julgue o item a seguir, referente a aspectos diversos da administração pública moderna.

O conjunto de decisões que determinam o desempenho das organizações no curto prazo constitui o planejamento estratégico. No médio ou longo prazo, esse conjunto é denominado gestão estratégica.


8. (74892) CEFET – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

A ideia central da técnica do Benchmarking prende-se

a) à procura de uma visão de conjunto dos fatores críticos de sucesso.

b) à estratégia de explorar produtos tradi-cionais em um mercado tradicional.

c) ao papel que a organização desempe-nha para seus clientes e para as partes interessadas.

d) à busca das melhores práticas da admi-nistração como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas.

e) à análise da situação estratégica, de ame-aças e oportunidades do ambiente e dos pontos fortes e fracos da organização.

9. (81609) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS-TRAÇÃO GERAL – Planejamento Estratégico

Todos os gestores de organizações, sejam elas com ou sem fins lucrativos, concordam que o planejamento é uma ferramenta fun-damental para o sucesso administrativo das empresas. Porém, tal planejamento tem al-guns princípios e metodologias que, se não forem seguidos adequadamente, podem conduzir a empresa ao fracasso.

Constitui causa de fracasso do planejamento

a) elaborar estratégias pelo nível institu-cional da organização.



b) considerar o cenário externo na elabo-ração do planejamento estratégico da organização.

c) hierarquizar os objetivos estabeleci-dos procurando integrá-los ao objetivo maior da organização.

d) tornar o processo da organização decisó-rio com base em parâmetros racionais.

e) inexistir um conjunto de objetivos clara-mente definidos para a organização.

10. (102360) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Planejamento Estratégico, Missão, Visão, Valores e Objetivos

Com relação ao processo administrativo, julgue o item a seguir.

As metas são recomendações genéricas desdobradas a partir dos objetivos organi-zacionais e são empregadas como princí-pios para definição dos meios adequados para as ações da instituição.


11. (97746) FGV – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Análise SWOT

Na análise dos ambientes interno e externo, a equipe de planejamento de uma organiza-ção pública do poder judiciário estadual optou pelo uso da matriz SWOT, também conhecida como análise FOFA, que contempla as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

Como uma fraqueza (weakness), a equipe poderia indicar:

a) a inexistência de um projeto de gestão do conhecimento diante do avanço da aposentadoria de servidores;

b) a autorização pelo poder executivo para realização de novos concursos para contratação de servidores;

c) a perspectiva de baixo crescimento do PIB nacional e estadual;

d) o avanço da tecnologia da informação para a virtualização dos processos;

e) o crescimento da cultura de judicializa-ção na sociedade.

12. (74897) VUNESP – 2013 – ADMINISTRAÇÃO – GERAL Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

Ao definir seus objetivos globais que pre-tende alcançar a longo prazo e estabelecer a prioridade em uma hierarquia de objeti-vos e determinar a ordem de importância, a empresa realiza o processo do planejamen-to estratégico denominado:

a) Formulação das alternativas estratégicas. b) Formulação dos objetivos organizacionais. c) Sessão de brainstorm. d) Análise externa do ambiente. e) Análise interna do ambiente.

13. (74893) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO – GERAL Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

Acerca de empreendedorismo governa-mental, gestão estratégica e excelência nos serviços públicos, julgue os itens subse-quentes.

O gestor público ao elaborar o seu plane-jamento estratégico deverá considerar os fatores críticos de sucesso como aspectos negativos que devem ser evitados para se obter os objetivos organizacionais almeja-dos.


14. (74895) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO – GERAL Planejamento Estratégico, Estraté-gia, Gestão Estratégica

A gestão estratégica acompanha e avalia a execução sistemática e continuada do pla-nejamento na administração pública a fim de atingir desígnios predeterminados.



15. (74379) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS-TRAÇÃO – GERAL Níveis de Planejamento, Planejamento Estratégico, Processo Organi-zacional, Planejamento, Gestão Estratégica

Uma empresa do setor de construção civil está elaborando seu planejamento estratégico.

O planejamento estratégico é importante para a organização porque

a) especifica os detalhes de como devem ser realizadas as atividades rotineiras para controlar a operação.

b) estabelece os planos que se aplicam à or-ganização como um todo, posicionando-a em relação ao ambiente em que atua.

c) cria as interações que devem existir en-tre os diferentes níveis hierárquicos da organização, estabelecendo sua relação com o mercado.

d) estrutura a organização, segundo os pa-drões existentes no setor em que atua, visando à produção.

e) controla as operações realizadas na or-ganização seguindo os padrões estabe-lecidos para a produção.

16. (74378) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO – GERAL Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

A respeito de planejamento estratégico.

O planejamento estratégico e situacional é uma ferramenta utilizada para viabilizar os processos de planejamento em organiza-ções públicas.


17. (14386) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Planejamento Estratégico, Missão, Vi-são, Valores e Objetivos, Gestão Estratégica

Declaradas a Missão, Visão e Valores da ins-tituição, as prioridades e resultados quanti-tativos e qualitativos que se propõe a alcan-çar num prazo determinado são os

a) Diagnósticos Estratégicos.b) Objetivos Estratégicos.

c) Fatores Críticos de Sucesso.d) Princípios Estratégicos.e) Objetivos Institucionais.

18. (14387) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO – GE-RAL Missão, Visão, Valores e Objetivos, Pla-nejamento Estratégico, Gestão Estratégica

O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambu-co tem como MISSÃO "garantir a legitimida-de do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia", que

a) aponta a distância entre a situação atu-al e a desejada.

b) indica o rumo, sinaliza o que a organi-zação deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo.

c) consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que faz e para que faz.

d) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana.

e) são conceitos fundamentados em valo-res que, expressos na forma de afirma-ções, norteiam as políticas e as ações da instituição.

19. (14384) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

O aprimoramento de questões que dizem respeito à vida da própria empresa, sua composição, sua estrutura, seu desenvolvi-mento, seus pontos fracos e fortes, seu pre-sente e futuro é parte do desenvolvimento gerencial e dos talentos da organização. Nesse particular, é bastante utilizada, tanto para conhecer e trocar experiências com o mercado, quanto para avaliar as próprias políticas internas da empresa, uma técnica denominada

a) Empowerment.b) Trabalho em equipe.c) Qualidade Total.d) Estrutura Matricial.e) Benchmarking.



20. (14381) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Planejamento, Processo Organi-zacional, Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica


A análise do ambiente interno, o estabeleci-mento de objetivos e a escolha das estraté-gias são atividades inerentes ao processo de planejamento.


21. (14377) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL Gestão Estratégica, Análise SWOT

A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma ferramenta estrutural utilizada para a formulação de estratégias, permitindo-se identificar os objetivos da empresa. São características desta análise:

a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.b) Preço, Propaganda e Praça.c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.d) Forças, Fraquezas, Oportunidades e

Ameaças.e) Entrada, Processamento e Saídas de In-

formações

22. (14378) FCC 2013 ADMINISTRAÇÃO GERAL – Processo – Organizacional, – Planejamen-to, Níveis de Planejamento, Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

O planejamento estratégico força o gerente a sentar e refletir sobre os problemas e al-ternativas até chegar a uma situação e pre-ver alternativas para direcionar as decisões e superar os problemas. São níveis de pla-nejamento estratégico existentes:

a) Operacional, Tático e Estratégico.b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvol-

vimento.c) Técnico e Administrativo.

d) Empresarial e de Treinamento.e) Pessoal e Estratégico.

23. (14388) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Análise SWOT, Balanced Scorecard, Gestão Estratégica

O Mapa Estratégico da empresa INTERLIGA S/C está delineado, pela metodologia Balan-ced Scorecard nas perspectivas da socieda-de, dos processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos pro-cessos internos e de pessoas tratam da efi-ciência operacional, atuação institucional e saúde e bem-estar dos seus empregados, os quais são variáveis

a) não controláveis e do ambiente externo.

b) não controláveis e do ambiente interno.c) controláveis e do ambiente externo.d) controláveis e do ambiente interno.e) transversais e não controláveis do

ambiente externo.

24. (14394) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Níveis de Planejamento, Planejamen-to, Processo Organizacional, Planejamento Estratégico, Gestão Estratégica

Sobre o Planejamento Estratégico, analise:

I – É o mesmo que planejamento, mas com ên-fase no aspecto de longo prazo dos objetivos.

II – É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.

III – É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global do cenário.

Está correto o que consta APENAS em

a) III.b) II.c) I e III.d) I e II.e) II e III.


25. (46025) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Análise SWOT, Gestão Estratégica

Julgue o item seguinte, acerca da gestão pú-blica e do paradigma do cliente.

A inexistência de recursos oriundos dos ór-gãos públicos para realização dos projetos constitui um ponto fraco dessa gestão, sob a ótica do planejamento estratégico.


26. (74373) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Visão Geral do Planejamento, Níveis de Pla-nejamento, Processo Organizacional, Plane-jamento, Gestão Estratégica

Acerca do planejamento em organizações, assinale a opção correta.

a) Nas organizações, não se estabelecem planos permanentes, dado os planos terem sempre natureza transitória.

b) As metas correspondem aos objetivos quantificados de uma organização.

c) Planejamentos operacionais são desenvol-vidos pela cúpula administrativa e são rea-lizados, conjecturalmente, a longo prazo.

d) Os planos são estruturas que envolvem macroaspectos das organizações e que originam os planejamentos.

e) Não se devem adotar objetivos quantitati-vos no planejamento, dado serem difíceis de mensurar na realidade organizacional.

27. (14410) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Análise SWOT, Gestão Estratégica

Na gestão estratégica, o processo de diag-nóstico estratégico pode se utilizar da aná-lise SWOT para obter uma análise do am-biente interno e externo da organização.


28. (14397) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Planejamento Estratégico, Gestão Es-tratégicaA criação de diversos cenários no processo de planejamento estratégico é fundamental para que a organização possa

a) compensar a falta de cultura cooperati-va dos funcionários.

b) combater os efeitos sinérgicos deriva-dos de uma visão estratégica crítica.

c) eliminar a indefinição quanto a sua mis-são secundária.

d) lidar com a incerteza ambiental que a envolve.

e) reduzir o conhecimento tácito necessá-rio ao planejamento estratégico.

29. (14396) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estratégia, Missão, Visão, Valores e Objetivos, Gestão Estratégica

Em relação à Gestão Estratégica, analise:

I – Estratégia é o conjunto de decisões fixa-das em consonância com a missão.

II – Estratégia é a razão de ser de uma orga-nização.

III – Estratégia é processo contínuo e siste-mático que direciona a organização para atingir sua missão.


a) II.b) I e III.c) III.d) I e II.e) II e III.

30. (14375) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estratégia, Planejamento Estratégi-co, Gestão Estratégica

Consoante à gestão organizacional, julgue os itens a seguir.

Nesse sentido, considere que a sigla BSC, sempre que empregada, refere-se ao termo balanced scorecard.

A organização, antes de procurar alternati-vas, deve verificar se sua estratégia possibi-lita o crescimento em seu próprio ambiente, garantindo, assim, sua dinâmica estratégica.






Gabarito: 1. (74399) C 2. (74401) C 3. (74393) D 4. (74383) Certo 5. (74380) C 6. (74382) A 7. (79203) Errado 8. (74892) D 9. (81609)E 10. (102360) Errado 11. (97746) A 12. (74897) B 13. (74893) Errado 14. (74895) Certo 15. (74379) B 16. (74378) Certo 17. (14386) B 18. (14387) C 19. (14384) E 20. (14381) Certo 21. (14377) D 22. (14378) A 23. (14388) D 24. (14394) C 25. (46025) Certo 26. (74373) B 27. (14410) Certo 28. (14397) D 29 (14396) B 30. (14375) Errado


Balanced ScoreCard – BSC

Por volta de 1990, os métodos de avaliação de performance das organizações eram fundados apenas em dados financeiros (lucros, custos, etc.).

Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os da-dos financeiros não bastavam para retratar a complexidade de uma organização. Para captar toda essa complexidade da performance na organização eram necessárias outras perspectivas além da financeira (era necessário observar outros tipos de indicadores de desempenho).

Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard (BSC), uma expressão que, traduzida, significa algo como “Placar Balanceado de Desempenho”. A proposta dos autores media o desempenho organizacional por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de processos internos e, por fim, de aprendizado e crescimento.

O BSC, utilizando essas quatro perspectivas, leva à criação de uma rede de indicadores de desem-penho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia de longo prazo da corporação.

As Quatro Perspectivas

1. Financeira: Monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos re-sultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas.

Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e as medidas das outras perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.

Exemplos de indicadores: ativo total, custos totais, taxa de crescimento anual, rentabilidade do capital próprio, preço da ação, etc.

2. Clientes/Mercado: Pressupõe definições quanto ao mercado e aos segmentos nos quais a organização deseja competir. A organização deverá traduzir em medidas específicas (indi-cadores) os fatores importantes para os clientes. A proposta é monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente certo.

É uma perspectiva focada em como criar valor de forma sustentável e diferenciada para os clientes, por meio da sua conquista, satisfação e retenção, com consequente aumento da sua rentabilidade e de participação de mercado, indicadores estes com relações de causa e efeito entre si. Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em relação aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade).

Exemplos de indicadores: número de clientes, clientes novos, clientes perdidos, participação de mercado, vendas anuais por cliente, número de reclamações, etc.



3. Processos Internos (perspectiva interna): as perspectivas financeira e de clientes são de resultados. A perspectiva de processos internos é o meio para atingir tais resultados. Um dos desafios na criação do scorecard é identificar os processos internos críticos que dão suporte às perspectivas anteriores e que levam a estratégia da empresa ao sucesso; outro desafio é identificar novos processos críticos que necessitam ser desenvolvidos e monito-rados para atingir a excelência no cumprimento do planejamento estratégico.

Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos processos internos: inicia com o processo de inovação – identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades – prossegue com os processos de operações – entrega dos produtos e prestação dos serviços aos clientes existentes –; e termina com o serviço pós-venda – que complementam o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços.

Exemplos de indicadores: giro de estoques; índice de retrabalhos; prazos de entrega; porcenta-gem de defeitos; novos produtos lançados; emissões ao meio ambiente, etc.

4. Aprendizado e Crescimento/Inovação: organizações com condição de serem cada vez me-lhores são aquelas com capacidade de aprender. A capacitação da organização se dará por meio dos investimentos em tecnologia, em pesquisa e desenvolvimento, em sistemas e procedimentos e nas pessoas. Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. Esses ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável.

Em outras palavras, busca criar um ambiente propício à mudança e ao crescimento por meio de questões relacionadas à motivação, às habilidades e à produtividade dos funcionários, ao alinhamentos das tecnologias e aos sistemas de informação.

Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e o crescimento organizacional provêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para que essas três fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possível para o atingimento dos objetivos das demais perspectivas já vistas, é necessário que as empresas invistam em capaci-tação de funcionários, reciclagem de tecnologia de informação e de sistemas e no alinhamento das rotinas diárias à gestão estratégica.

Há três categorias principais de ativos intangíveis nessa perspectiva: a) capital humano, que en-volve habilidade, talento e know-how dos funcionários; b) capital da informação, que envolve a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informação; c) capital organizacional, referente à capacidade de mobilização e sustentabilidade das mudanças.

Exemplos de indicadores: nº de acidentes no mês, investimento em treinamentos por funcio-nário, índice de absenteísmo, rotatividade de empregados, etc.

A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.


Vistas de maneira integrada, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard traduzem o co-nhecimento, as habilidades e os sistemas que os funcionários precisarão (seu aprendizado e crescimento), para inovar e construir as capacidades estratégicas certas e eficientes (processos internos) que entregarão valor específico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, pro-porcionarão o aumento do valor ao acionista (financeiro).

É importante ressaltar que as quatro perspectivas não são um modelo rígido. Kaplan e Norton admitem que, de acordo com as circunstâncias, uma organização pode renomear ou criar suas próprias perspectivas.

Ao medir o desempenho organizacional por meio das quatro perspectivas, o BSC permite que as organizações acompanhem o desempenho financeiro passado (tangível) e, ao mesmo tem-po, os vetores que impulsionam o desempenho futuro (a construção de capacidades e a aquisi-ção de ativos intangíveis).

A Evolução do BSCTratado inicialmente como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o BSC evoluiu e hoje é considerado uma ferramenta de gestão da estratégia.

Três princípios permitem a integração do Balanced Scorecard à estratégia empresarial:

1. Relações de causa e efeito – os objetivos e as medidas definidas para cada perspectiva devem estar integrados por meio de uma relação de causa e efeito. O processo se inicia por uma abordagem top-down (de cima para baixo): os objetivos e medidas da perspectiva dos clientes são definidos de acordo com os objetivos e as medidas da perspectiva financeira; os objetivos e as medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e as medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento com base nos objetivos e nas medidas dos processos internos.



2. Resultados de desempenho – O processo de construção do BSC esclarece os objetivos es-tratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam esses ob-jetivos (indicadores). O BSC deve ser uma combinação de indicadores de resultados (ocor-rências – lagging indicators) e indicadores de tendência (leading indicators). As medidas de desempenho definem a forma como os resultados serão alcançados e indicam se a imple-mentação da estratégia está se dando de forma correta.

3. Relação com os fatores financeiros – O BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros (considerado o objetivo maior na administração privada).

Com base nesses três princípios, os componentes de cada perspectiva (objetivos, indicadores, metas e iniciativas) formam a estrutura que traduz a estratégia em termos operacionais (des-dobra e comunica a estratégia para as áreas e para as pessoas).

Para entender como funciona essa estrutura de tradução e desdobramento da estratégia, veja a figura a seguir, que mostra a relação entre os cinco componentes principais do BSC.

1. Mapa Estratégico: é a representação visual da estratégia. Mostra a interdependência e as relações de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas.

2. Objetivos estratégicos: são os fins a serem perseguidos pela organização para o cumpri-mento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo entre as diretrizes de uma instituição e seu referencial estratégico. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organização num determinado período.


3. Indicadores: são padrões utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcançado frente a um resultado esperado. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas (quan-tidade, percentual, dias, etc.). Podem ser de resultado ou de tendência. Os indicadores de resultado medem se os objetivos foram alcançados após um período de tempo. Já os in-dicadores de tendência medem os meios, os processos, e permitem que as organizações ajustem os comportamentos ao desempenho.

4. Metas: representam os níveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o alcance de um objetivo estratégico.

5. Iniciativas: conjunto de ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e ao pre-enchimento das lacunas de desempenho existentes. Frequentemente são projetos, progra-mas e planos de ação.

Percebe-se, portanto, que, por meio das suas quatro perspectivas e dos seus cinco compo-nentes, o BSC consegue equilibrar (balancear):

• objetivos de curto e longo prazos; • medidas financeiras e não financeiras; • indicadores de tendência (leading) e de ocorrência (lagging); • perspectivas internas e externas de desempenho.

Outra forma de enxergar esse desdobramento pode ser vista na figura a seguir, que mostra a relação da missão, da visão, dos valores e da estratégia com o BSC.

No bloco superior, percebe-se que a Missão da organização é o ponto de partida, pois é sua razão de ser. Os Valores colaboram com a missão e, assim como ela, são mais estáveis ao longo do tempo. A Visão é tem-poral e focada no futuro, colocando a organização em movimento, em direção a mudanças. A Estratégia de-senvolve-se e evolui para adaptar-se às mudanças no ambiente externo e nas competências internas.

No bloco intermediário, tem-se o Mapa Estratégico e o BSC, que repre-sentam a implementação da estraté-gia (tradução e mensuração). O mapa descreve a lógica da estratégia (rela-ção de causa-efeito entre objetivos), enquanto o BSC coloca a visão em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em indicadores e metas.

No bloco intermediário, tem-se o Mapa Estratégico e o BSC, que representam a implementação da estratégia (tradução e mensuração). O mapa descreve a lógica da estratégia (relação de causa-efeito entre objetivos), enquanto o BSC coloca a visão em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em indicadores e metas.



Conclui-se, a partir da análise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a missão e a estra-tégia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada perspecti-va) que serve de base para um sistema de medição e gestão da estratégia.

A Gestão Estratégica usando o BSCKaplan e Norton citam cinco princípios da organização focalizada na estratégia:


1. Traduzir a estratégia em termos operacionais: não é possível implementar a estratégia sem descrevê-la. Deve-se identificar os objetivos centrais a serem perseguidos, evidenciar as rela-ções de causa e efeito de forma compreensível e definir indicadores, metas e iniciativas.

2. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: a mudança demanda trabalho em equipe e foco nos resultados. Sem o envolvimento da alta administração, as mudanças não ocorrerão e a estratégia não será implementada.

3. Fazer da estratégia um processo contínuo: a organização deve tornar a discussão sobre estratégia uma atividade corriqueira dos funcionários, por meio de reuniões periódicas, relatórios abertos, integração do gerenciamento tático e do gerenciamento estratégico em um único processo ininterrupto e contínuo.

4. Transformar a estratégia em tarefa de todos: exige-se que todos os empregados compre-endam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu êxi-to. São usados geralmente três processos diferentes para o comprometimento dos empre-gados com a estratégia: comunicação e educação; desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar a implanta-ção bem-sucedida da estratégia); sistemas de incentivos e recompensas.

5. Alinhar a organização para criar sinergias: as organizações são projetadas em torno de diversas especialidades, e cada uma tem seu próprio corpo de conhecimentos, linguagem e objetivos. Deve-se romper com o isolamento das áreas funcionais e utilizar a estratégia para criar sinergias entre as unidades de negócios.

Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de inserir a estratégia no centro dos processos gerenciais e, assim, criar “organizações orientadas para estratégia”. O modelo apoia-se nos seguintes processos-chave:

• Esclarecimento, consenso e atualização da estratégia;

• Comunicação da estratégia a toda organização;

• Alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia;

• Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os orçamentos anuais;

• Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas;

• Alinhamento das revisões estratégicas e operacionais;

• Obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia.

O papel do BSC como “estrutura de ação para a estratégia”:



Há três papéis críticos para a construção e incorporação do BSC:

1. Arquiteto: responsável pela construção e incorporação do BSC ao sistema gerencial (é o "gerente de projeto" do BSC). Costuma ser um alto executivo de uma área de apoio.

2. Comunicador: faz o marketing interno – comunica as novas estratégias aos funcio-nários e incentiva o fornecimento de feedback.

3. Agente de Mudanças: é um representante do executivo principal. Seu papel é aju-dar a incorporar o BSC aos processos gerenciais – moldar a rotina de uso do novo sistema gerencial (o BSC).

Resumo:Em uma visão moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento), sendo interligados em uma relação de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o vínculo desses objetivos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Dessa maneira, é possível gerenciar a empresa de forma integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.


BSC na Administração Pública

O modelo básico do BSC tem por pressuposto uma organização com fins lucrativos. Nesse sentido, a perspectiva financeira é a última e mais importante para esse tipo de organização. Esse não é o caso de organizações sem fins lucrativos, como as ONGs e o Governo.

Em outra abordagem, Kaplan e Norton (2000) citam o caso do Conselho Municipal da cidade de Charlotte, que desenvolveu um modelo diferente. Para lidar com temas estratégicos da cidade , foi desenvolvido um modelo de BSC em que a perspectiva do cliente (cidadãos) foi colocada no topo do BSC e a perspectiva financeira tornou-se a habilitadora da perspectiva do cidadão.

Diversos autores propuseram distintas soluções para organizações públicas, seja substituindo a perspectiva financeira por outra, seja incluindo uma nova perspectiva no topo.

Exemplos:

• Passos (2004) – perspectiva fiduciária: relaciona-se com a redução de desperdícios e desvio de recursos públicas, de forma a beneficiar o principal cliente: a sociedade.

• Pedro (2004) – inclui a missão da organização como objetivo final.

• Muller (2001) – perspectiva social.


Questões

Questões

1. (90364) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Balanced Scorecard

Uma das metodologias bastante utilizada para viabilizar a avaliação e mensuração do desempenho das instituições, tanto priva-das como governamentais, alinhada com o modelo de gestão estratégica, é o Balanced Scorecard − BSC, que

a) prioriza os indicadores ligados ao apren-dizado operacional, que substituem os de natureza estritamente financeira.

b) utiliza a gestão por competências como principal ferramenta de definição estra-tégica.

c) se fundamenta no conceito de reenge-nharia, com ampla revisão de processos e procedimentos.

d) utiliza o mapa estratégico para defini-ção dos indicadores alinhados às guias operacionais.

e) alinha missão, visão e estratégias a con-junto equilibrado de indicadores, finan-ceiros e não financeiros.

2. (14457) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Indicadores, Controle, Processo Or-ganizacional, Balanced Scorecard, Gestão Estratégica

O instrumento de monitoramento e avalia-ção aplicado para medir o grau de cumpri-mento de um objetivo e/ou meta estratégi-ca é o Indicador:

a) de Diretriz Operacionalb) de Desempenho.c) do Ciclo PDCA.d) da Matriz RACI.e) de Rastreabilidade.

3. (14401) FCC – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Balanced Scorecard, Gestão Estratégi-ca

O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estra-tégia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas:

a) financeira, da concorrência, do aprendi-zado e crescimento, dos fornecedores.

b) do cliente, dos fornecedores, dos com-pradores, da concorrência.

c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes en-trantes potenciais.

d) financeira, do cliente, dos processos in-ternos e do aprendizado e crescimento.

e) do aprendizado e crescimento, dos for-necedores, do cliente e dos processos internos.

4. (95340) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard − BSC é um conheci-do modelo de gestão estratégica que prio-riza o equilíbrio organizacional a partir das perspectivas

a) financeira, dos clientes, dos processos internos, do aprendizado e do cresci-mento.

b) individual, corporativa, institucional e externa.

c) sistêmica, educacional, metodológica e estratégica.

d) dos líderes, da corporação, dos colabo-radores e da sociedade.

e) financeira, do aprendizado institucional e da comunicação.


5. (102361) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Balanced Scorecard

A implantação de um modelo de balanced scorecard pressupõe que o processo de pla-nejamento do negócio consistirá em alocar os recursos e definir as prioridades de acordo com as metas estratégicas, evitando-se, toda-via, que, na definição dos objetivos individu-ais, se priorizem as metas de curto prazo.


6. (101999) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Balanced Scorecard

Entre as metodologias frequentemente uti-lizadas pelas organizações para implemen-tação de seu planejamento estratégico está o Balanced Scorecard −BSC, que propõe, en-tre seus princípios,

I – traduzir a estratégia em guias operacio-nais.

II – mobilizar a mudança por meio da lide-rança executiva.

III – transformar todos os objetivos em indi-cadores de natureza financeira.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) III e II. b) III. c) I. d) I e II. e) I e III.

7. (102362) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Balanced Scorecard

Julgue o item subsecutivo, que trata de ges-tão estratégica em organizações.

O uso de ferramentas como o Balanced Sco-recard (BSC) é inviável no modelo de gestão estratégica, dado o nível de atuação desse modelo.



A principal característica do Balanced Score-card (BSC) é

a) possibilitar o acompanhamento da ges-tão estratégia por meio de indicadores de desempenho.

b) estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e resultados.

c) assegurar os recursos orçamentários ne-cessários para a execução da estratégia.

d) assegurar que a gestão estratégica ocorra em um determinado período de tempo.

e) constatar os motivos e causas de pro-blemas.


Como recurso para a implantação do plane-jamento estratégico, o Balanced Scorecard

a) procura subordinar as missões de cada funcionário aos objetivos estratégicos dos membros da direção da organização.

b) foca o equilíbrio entre objetivos estra-tégicos pessoais e as metas gerais da organização.

c) implica a criação de uma série de indi-cadores de desempenho voltados para a realização dos objetivos estratégicos da organização.

d) define os objetivos táticos da organização com base na avaliação mútua de todos os funcionários, os parceiros e os clientes.

e) desenvolve o equilíbrio entre as habi-lidades e os comportamentos dos fun-cionários necessários a um bom clima organizacional.



10. (14376) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estratégia, Gestão Estratégica, Ba-lanced Scorecard

Sob o enfoque do Balanced Scorecard (BSC), que é alicerçado na premissa de convergên-cia estratégica, a consistência interna da es-tratégia refere-se ao grau de alinhamento dos planos estratégico, tático e operacional entre si.


11. (14374) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estra-tégica



O aspecto mais importante do BSC é a me-dição de resultados e a utilização de direcio-nadores que possibilitam à organização atu-ar de acordo com suas estratégias.





As relações de causa e efeito, presentes nas medições do BSC, possibilitam o entendi-mento de como os indicadores não finan-ceiros direcionam os indicadores financei-ros na organização.



Acerca de gestão de processos: técnicas de mapeamento, análise e melhoria de proces-sos, julgue os itens subsequentes.

BSC (balanced scorecard) é uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, vis-to que seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores.


14. (14388) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Análise SWOT, Balanced Scorecard, Gestão Estratégica

O Mapa Estratégico da empresa INTERLIGA S/C está delineado, pela metodologia Balan-ced Scorecard nas perspectivas da socieda-de, dos processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos pro-cessos internos e de pessoas tratam da efi-ciência operacional, atuação institucional e saúde e bem-estar dos seus empregados, os quais são variáveis

a) não controláveis e do ambiente exter-no.

b) não controláveis e do ambiente interno.c) controláveis e do ambiente externo.d) controláveis e do ambiente interno.e) transversais e não controláveis do am-

biente externo.

15. (14393) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estra-tégica, Indicadores, Controle, Processo Or-ganizacional

Julgue os itens subsecutivos, que tratam de gestão estratégica em organizações.

Diminuir em 15% o volume de processos atrasados até o final de 2011 caracteriza-se, tecnicamente, como exemplo de indicador estratégico.




Julgue os itens subsecutivos, que tratam de gestão estratégica em organizações.

O uso de ferramentas como o Balanced Score-card (BSC) é inviável no modelo de gestão estra-tégica, dado o nível de atuação desse modelo.





Os resultados financeiros positivos e sus-tentáveis sinalizam como o presente da es-tratégia empresarial tem sido conduzido e permitirá o fortalecimento do BSC.




Gabarito: 1.(90364) E 2. (14457) B 3. (14401) D 4. (95340) A 5. (102361) Certo 6. (101999) D 7. (102362) Errado 8. (14399) A 9. (14398) C 10. (14376) Certo 11. (14374) Certo 12. (14373) Certo 13. (14380) Errado 14. (14388) D 15. (14393) Errado 16. (14392) Errado 17. (14372) Errado



ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

No vocabulário da Administração, o termo Organização geralmente assume dois significados: empresa ou função administrativa.

• Empresa / Instituição / Entidade social

É um empreendimento estruturado para atingir objetivos. São instituições sociais (compostas por pessoas) buscando interagir com o meio ambiente que as cerca e cujas ações/atividades dos membros são dirigidas por objetivos.

As Teorias Administrativas são, em sua ampla maioria, estudos que resultaram em aplicações diretas nas empresas e colaboraram para o desenvolvimento organizacional do século XX. O impacto dessas teorias nas empresas ao longo do século XX gerou as características básicas das organizações formais modernas, que englobam racionalismo, divisão do trabalho, especiali-zação, hierarquia e distribuição da autoridade e da responsabilidade.

A organização formal, portanto, é aquela baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa as pessoas em determinadas atividades, unidades, cargos, funções, níveis hierárqui-cos, etc. É planejada, definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada por meio dos manuais da organização.

Existem organizações de natureza econômica, com fins lucrativos, de natureza social, não lucra-tivas, porém, todas elas têm algo em comum: atender às necessidades das pessoas.

O motivo da existência das organizações é a necessidade que a sociedade possui em relação a bens e serviços (saúde, educação, água, energia, segurança, alimentação, lazer, transporte, etc.). Em outras palavras, as organizações transformam recursos para fornecer produtos e ser-viços que atendam seus clientes.

Uma das divisões básicas das organizações engloba o primeiro setor (organizações governamen-tais que têm como objetivo prestar serviços à sociedade em geral), o segundo setor (o mercado, formado pelas empresas privadas que têm como finalidade o lucro na comercialização de bens e serviços) e o terceiro setor (instituições privadas de caráter não lucrativo que realizam ações solidárias. Mantidas com iniciativas privadas ou incentivos do Governo, contribuem para fornecer assistência em áreas nas quais o Estado foi incapaz/incompetente para atuar. Ex.: Organizações Não Governamentais (ONGs) e Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs).

• Função Administrativa

É o processo de organizar, de criar a estrutura da empresa de modo a facilitar o alcance dos resultados.

Envolve identificação, analise, ordenação e agrupamento das atividades e recursos, visando ao alcance dos resultados estabelecidos pelo planejamento. Reúne as pessoas e os equipamentos e estabelece relações de responsabilidade e autoridade. Em outras palavras, é a maneira pela qual as atividades são divididas, organizadas e coordenadas.

Está relacionada à estrutura de órgãos de uma organização, à divisão interna do trabalho, à alocação de recursos, à coordenação de esforços, etc., representando os meios para se pôr em prática as outras funções administrativas: o planejamento, a direção e o controle.


A função Organizar abrange necessariamente quatro componentes:

1. Tarefas: trabalho realizado em uma empresa, normalmente fragmentado por um processo de divisão de trabalho, que provoca a especialização de atividades e de funções.

2. Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é uma parte específica do trabalho global. Essa designação deve considerar habilidades, aptidões, interesses, experi-ência e comportamento de cada pessoa.

3. Órgãos: as tarefas e as pessoas são agrupadas em órgãos, como divisões, departamentos ou unidades da organização.

4. Relações: entre os órgãos componentes da organização e entre as pessoas com relação ao seu trabalho.

Os níveis da organização são:

Abrangência Conteúdo Tipo de Desenho Resultado

Nível institucional A instituição como uma totalidade

Desenho organizacional Tipo de organização

Nível intermediário Cada departamento isoladamente

Desenho departamental

Tipo de departamentalização

Nível operacional Cada tarefa ou operação

Desenho de cargos e tarefas

Análise e descrição de cargos

As etapas genéricas do processo de organização são:

• Analisar objetivos e determinar as atividades, pessoas e recursos necessários ao seu alcance;

• Dividir o trabalho, decompô-lo em tarefas mais simples;

• Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posição – cargos e tarefas;

• Definir autoridade – hierarquia e amplitude de controle;

• Desenhar a estrutura: estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação das ativida-des; agrupar as atividades em uma estrutura lógica – especialização e departamentalização.



Princípios da Organização do Trabalho

Há seis elementos-chave que ajudam um gestor a organizar o trabalho e a projetar a estrutura organizacional: especialização, departamentalização, cadeia de comando, amplitude de contro-le, centralização/descentralização e formalização.

Esses seis elementos são respostas a seis perguntas básicas, conforme o quadro a seguir:

Pergunta Resposta

Até que ponto as atividades podem ser subdivi-didas em tarefas separadas? Especialização do Trabalho

Qual a base (critério) para o agrupamento das tarefas? Departamentalização

A quem as pessoas/grupos vão se reportar? Cadeia de Comando – Hierarquia

Quantas pessoas cada chefe pode dirigir com eficiência e eficácia? Amplitude de Controle

Onde fica a autoridade no processo decisório? Centralização e Descentralização

Até que ponto haverá regras/normas para dirigir as pessoas? Formalização

Os autores da chamada Escola Neoclássica de Administração definiram princípios semelhantes aos supracitados: racionalismo, divisão do trabalho, especialização, hierarquia e amplitude ad-ministrativa. A principal diferença é o racionalismo, que pode ser definido da seguinte forma: dentro de limites toleráveis, os membros de uma organização se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Em outras palavras, uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funções. Toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando, com a sua estrutura organizacional, minimizar es-forços e maximizar o rendimento. Essa racionalidade, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir adequadamente determinados objetivos.

Especialização do TrabalhoÉ viável, hoje em dia, uma pessoa sozinha criar e montar aviões?

A divisão do trabalho é a maneira pela qual um processo complexo é decomposto em uma série de tarefas menores, cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo (departamento). Uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma única pessoa, é dividida em um certo número de etapas, cada uma das quais será realizada por um indivíduo diferente.

A habilidade de um funcionário aumenta com a repetição de uma tarefa, sendo assim, tal divi-são gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficiência e, por fim, redução dos custos de produção.

A especialização é uma consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas. Essencialmente, ela faz com que os indivíduos se especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira.


A especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.

A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a especialização horizontal do trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e fun-ções. Ex.: Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, Coordenadorias, etc.

A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível hierárquico, cada qual com suas funções e tarefas. Ex.: gerência de Marketing, gerência de Produção, gerência de Recursos Humanos, etc.

A especialização tem limites. Em deter-minados trabalhos, o excesso de espe-cialização chegou a um ponto em que as deseconomias humanas (tédio, fadiga, estresse, baixa produtividade, perda de qualidade, aumento do absenteísmo e da rotatividade) superavam em muito as vantagens econômicas. Por isso, muitas empresas descobriram que dar aos fun-cionários diversas tarefas, permitindo que eles realizassem uma atividade completa, e colocá-los em equipes com habilidades intercambiáveis, geralmente levava a re-sultados melhores e ao aumento da satisfação com o trabalho.

Departamentalização

Depois de dividir o trabalho por meio da especialização, é necessário agrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. Esse agrupamento é chamado de departamentalização.

Departamentalizar é agrupar as atividades e os correspondentes recursos (humanos, materiais e tecnológicos) em unidades, de acordo com um critério específico de homogeneidade. Distin-tos critérios podem ser usados para criar departamentos, sendo os mais comuns: por função (funcional); por produtos e serviços; geográfica (territorial, regional); por clientes; por proces-so; por projeto; matricial e mista.

Cadeia de Comando – Hierarquia

A hierarquia é, basicamente, a especialização vertical. A pluralidade de funções imposta pela especialização do trabalho exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. O princípio da hierarquia é o escalar: à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador.

A cadeia de comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da organização até o escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas dos funcionários do tipo “Se eu tiver um problema, com quem devo falar?” ou “Por quem sou responsável?”.



Autoridade

É o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por parte dos funcionários. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este é obrigado a realizar seus deveres.

A autoridade:

• é alocada em posições da organização, e não em pessoas;

• flui desde o topo até a base da organização – as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base;

• é aceita pelos subordinados devido à crença na cultura organizacional.

Tipos de autoridade:

Existem três tipos básicos de autoridade:

• Autoridade linear, hierárquica, ou única – segue o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Essa autoridade é única e absoluta do superior aos seus subordinados. Um exemplo típico são as organizações militares;

• Autoridade funcional, ou dividida – tem como base a especialização, o conhecimento. Cada subordinado reporta-se a vários superiores, de acordo com a especialidade de cada um – autoridade é parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex.: médicos em um hospital;

• Autoridade de staff, ou de assessoria – com base no aconselhamento e assessoramento, visando orientar e dar suporte a decisões. Ex.: assessoria jurídica, assessoria de imprensa, consultoria em gestão, etc.

Responsabilidade

É o dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado. Dentro dos princípios da divisão do trabalho, especialização e hierarquia, cada departamento ou cargo recebe determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relação contratual, tais áreas/cargos concordam em executar certos serviços em troca de retribuições ou compensações financeiras.


O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa. Des-sa forma, os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e responsabilidade que os car-gos mais baixos.

Amplitude de Controle

Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) é o número de subordi-nados que um gestor tem sob seu comando/supervisão.

Uma decisão importante no processo de organização é a definição da amplitude ideal de comando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficácia. Há vários critérios para se determinar esse número, por exemplo:

CRITÉRIOSAMPLITUDE MENOR

(4 a 5 pessoas supervisionadas)

AMPLITUDE MAIOR (8 a 11 pessoas

supervisionadas)

Similaridade das terefas Os membros da equipe têm tarefas distintas uns dos outros

As tarefas dos membros da equipe são iguais

Proximidade geográfica Equipe dispersa Todos juntos

Complexidade das tarefas supervisionadas

Tarefas altamente complexas e variadas Tarefas simples e repetitivas

Necessidade de controle sobre a equipe

Equipe precisa de controle e direção

Equipe é capaz de trabalhar sozinha

Relações com outras equipes

Muitas relações, exigindo esforço de coordenação

Relações mínimas com outras equipes

Necessidade de planejamento

Grande necessidade de análise e resoluções de problemas

Tarefas mecânicas, sem necessidade de planejamento



Um número de subordinados maior do que a amplitude de controle gera perda de controle; desmotivação; ineficiência nas comunicações; decisões demoradas e mal estruturadas; e que-da no nível de qualidade do trabalho.

Um número de subordinados menor do que a amplitude de controle gera capacidade ociosa do chefe; custos administrativos maiores; falta de delegação; desmotivação; e pouco desenvolvi-mento profissional dos subordinados.

Centralização e Descentralização

Muito cuidado! Na disciplina de Administração, os conceitos de Centralização e de Descentrali-zação são distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administração, esses con-ceitos estão ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus poderes de decisão e de comando.

O termo centralização se refere ao grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da organização. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos inerentes de uma posição.

Dizemos que uma organização é centralizada quando sua cúpula toma todas as decisões essen-ciais com pouca ou nenhuma participação dos níveis inferiores. Por outro lado, quanto maior a participação dos níveis inferiores no processo decisório, maior a descentralização.

Centralização

É a concentração do poder decisório no topo da organização. Isso facilita o controle e a coordenação das atividades, além de padronizar as decisões e torná-las mais consistentes com os objetivos globais da instituição.

Parte do princípio de que as pessoas do topo usualmente são mais bem treinadas e preparadas para decisões, eliminando esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduzindo custos operacionais.

As principais desvantagens da centralização são: as decisões ficam distanciadas dos fatos e circuns-tâncias, pois os tomadores de decisão têm pouco contato com as partes envolvidas e com a situação operacional; maior demora na tomada de decisão, pois depende da disponibilidade do gestor; as decisões passam pela cadeia escalar, dando margem a distorções e erros de comunicação.

Descentralização

O poder decisório é deslocado para os níveis mais baixos da administração (fica distribuído pelos diversos níveis hierárquicos). É uma tendência moderna, pois proporciona maior autonomia aos cargos mais baixos e alivia a carga decisória da alta administração.

A descentralização altera a divisão do trabalho (e das decisões) entre os cargos e os departamentos. Por causa disso, é mais duradoura e tem mais alcance que a delegação (que ocorre entre pessoas).

As vantagens são: melhoria da qualidade das decisões, pois os gerentes médios ficam mais próximos da operação e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento das pessoas, com aumento da motivação, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes principais do excesso de trabalho decisório; agilidade e eficiência: a organização responde de forma mais rápida.


As desvantagens são: falta de uniformidade das decisões; insuficiente aproveitamento dos especialistas centrais; necessidade de maior estrutura de apoio.

Delegação

Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordi-nado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada.

A delegação pode alcançar apenas tarefas específicas ou um conjunto de tarefas.

Cuidado: não confundir a responsabilidade funcional/de execução com a responsabilidade final/do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade final do cargo não pode ser delegada. Delega-se apenas a execução, ou seja, a responsabilidade pelo bom desempenho de uma tarefa e a respectiva autoridade para executá-la. A responsabilidade final pelo cumprimento permanece com o delegante e, dessa forma, ele é o verdadeiro responsável e deve manter supervisão aos delegados para que cumpram as funções. No serviço público, há previsão legal (leis, resoluções, regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que pode ou não ser delegado.

Algumas considerações importantes sobre delegação: a autoridade deve ser delegada até o ponto, e na medida necessária, para a realização dos resultados esperados, e deve ser pro-porcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou na função considerada. A res-ponsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se, totalmente, de suas obrigações, designando outros para realizá-las; e a clareza na delegação é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita por todos os envolvidos no processo.

Técnicas de delegação:

• Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa);

• Delegar à pessoa certa – nem todas as pessoas têm capacidade e motivação;

• Comunicação com o subordinado para esclarecer dúvidas e manter controle;

• Avaliar e recompensar o desempenho.

No quadro a seguir, são citadas as principais diferenças entre descentralizar e delegar.

DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO

• Ligada ao cargo • Geralmente atinge vários níveis hierár-

quicos • Caráter mais formal • Menos pessoal • Mais estável no tempo

• Ligada à pessoa • Atinge um nível hierárquico • Caráter mais informal • Mais pessoal • Menos estável no tempo

Formalização

A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas.

Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser realizado. A padronização não apenas elimina a possibilidade de os funcionários adotarem comportamentos alternativos, como também elimina a necessidade de eles buscarem alternativas.



O grau de formalização pode variar muito entre as organizações e dentro de uma mesma empresa.

Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional é o resultado da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o sistema de decisão, responsabilidade, autoridade e linhas de comunicação, que definem a maneira como se integram as partes de uma organização.

• Sistema de Decisão: define a natureza das decisões, os responsáveis por elas e as formas de decidir

• Sistema de Responsabilidades: distribuição das atividades nas organizações

• Sistema de Autoridade: distribuição de poder dentro das organizações – direito formal que o ocupante de determinado cargo tem para dar ordens

• Sistema de Comunicação: forma de integração entre as diversas unidades da organização

São duas as formatações básicas da estrutura organizacional:

1. Estrutura formal é aquela representada pelo organograma, estatutos e regras. Procura con-solidar, ainda que de forma geral, a distribuição das responsabilidades e autoridades pelas unidades organizacionais da empresa.

2. Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente estabe-lecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, portanto, apresenta situações que não aparecem no organograma.

• A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no pro-cesso decisório; reduz distorções da estrutura formal; reduz a carga de comunicação dos chefes; motiva e integra as pessoas. Ao mesmo tempo, pode gerar problemas como o des-conhecimento da realidade empresarial pelas chefias, a maior dificuldade de controle e a possibilidade de atritos entre as pessoas.

Organograma

É a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional (a apresentação completa da estrutura organizacional só pode ser efetuada pelo manual de organização).

No organograma, ficam claramente evidenciadas as diversas unidades organizacionais (áreas, departamentos), sua posição relativa na estrutura geral da empresa (hierarquia, especialidade) e suas ligações (canais de comunicação).

Podem-se ter o organograma geral da empresa e os parciais dos departamentos.


• Divisão do trabalho: quadros (retângulos) representam o fracionamento da organização, em uni-dades de direção, assessorias, conselhos, gerên-cias, departamentos, divisões, setores, etc.

• Autoridade e Hierarquia: as relações entre superior e subordinado. A quantidade de ní-veis verticais mostra a cadeia de comando, ou seja, como a autoridade está distribuída desde o diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o funcionário que tem menos autoridade, na base da estrutura.

• Canais de comunicação: as linhas verticais e horizontais que ligam os retângulos mostram as relações/comunicações entre as unidades de trabalho. A linha contínua representa au-toridade, na vertical, e coordenação na hori-zontal.

Dependendo da técnica de elaboração aplicada, o organograma poderá evidenciar, além do tipo de trabalho desenvolvido: o detalhamento do tipo de trabalho; os cargos existentes; os nomes dos titulares das unidades; a quantidade de pessoas por unidade; a relação funcional, além da relação hierárquica.

Tipos comuns de Organogramas

Além do organograma tradicional (estrutural), recém representado, existem outros tipos:

Organograma Linear

Mostra a distribuição de responsabilidade e de autoridade em uma organização. Estrutura, re-sumidamente, as atividades básicas e os tipos de decisão relacionados a cada unidade organi-zacional da empresa.

Revela a atividade/decisão de cada posição ou cargo, mostrando quem participa e em que grau quando uma atividade/decisão deve ocorrer na empresa.



Organograma Vertical

Identifica, de forma sequencial, os diversos cargos de chefia de uma empresa, preferen-cialmente junto com o nome básico da unida-de organizacional (departamento, seção).

Organograma Circular (ou Radial)

Oferece um visual leve e tira o foco da hierar-quia, por isso, tende a reduzir a possibilidade de conflitos entre superior e subordinados, pois as linhas de autoridade ficam difíceis de ser identificadas.

A autoridade hierárquica é representada do centro para a periferia e, por isso, a existência de muitos níveis hierárquicos dificulta a elabo-ração.

Modelos de organizações

Modelos são os estilos ou padrões de organizações existentes. Há diversos modelos descritos na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas características variam entre dois modelos ex-tremos: o mecanicista e o orgânico.

Modelo Mecanicista

Estruturas mecanicistas têm esse nome porque buscam imitar o funcionamento automático e padronizado das máquinas. As pessoas fazem trabalhos repetitivos, sem autonomia e sem improvisação. O modelo mecanicista é chamado de burocrático, pois é tido como sinônimo da burocracia racional-legal descrita por Max Weber.


São estruturas rígidas e altamente controladas, adequadas a condições ambientais relativa-mente estáveis e previsíveis. Organizações desse tipo valorizam a lealdade e a obediência aos superiores e à tradição.

O desenho é piramidal, verticalizado; as tarefas são especializadas e precisas; regras, regulamentos e procedimentos são bem definidos e estão escritos; a hierarquia é rígida e a autoridade não pode ser questionada – a fonte da autoridade é a posição da pessoa na estrutura organizacional. Além disso, a comunicação vertical é enfatizada; o poder é cen-tralizado e a responsabilidade pela coordenação e a visão do todo pertencem exclusivamente à alta administração; a amplitude de controle tende a ser pequena (supervisão mais forte).

Modelo Orgânico

Estruturas orgânicas têm esse nome porque imitam o comportamento dinâmico dos organismos vivos.

Esse modelo é chamado pós-burocrático ou adhocrático* (de acordo com a demanda, um mo-delo para cada situação), pois procura se adaptar a condições instáveis, mutáveis. Ambientes assim oferecem problemas complexos que, muitas vezes, não podem ser resolvidos com estru-turas tradicionais.

* Adhocracia é um sistema temporário, adaptativo, que muda rapidamente, com poucos níveis administrativos, poucas gerências e pouca normatização, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas dotadas de habilidades profissionais diversas.

O desenho orgânico mais achatado e flexível denota a descentralização de decisões e o downsi-zing (enxugamento – estratégia para reduzir número de níveis e os aspectos burocráticos da empresa).

Neste tipo de organização, há enfoque na cooperação/interação e na comunicação de natureza informativa (em lugar de ordens).

A liderança tende a ser democrática; a autoridade é exercida de acordo com a competência (hierarquia é imprecisa – as pessoas podem desempenhar papel de chefe ou de subordinado); a capacidade de resolver problemas com autonomia e iniciativa é mais importante do que simplesmente seguir regras; a especialização é pequena (as tarefas têm escopo amplo e os cargos são definidos mais em termos de resultados esperados do que de tarefas); a amplitude de controle tende a ser grande (supervisão fraca, pois as pessoas têm autonomia).



Burocracia Adhocracia

Estruturas permanentes Estruturas temporárias e flexíveis

Atividades rotineiras ou estáveis; minuciosa divisão de trabalho

Atividades inovadoras ou não-estáveis; divisão do trabalho nem sempre bem definida

Profunda normatização, regras detalhadas e definidas pela cúpula Pouca normatização, regras genéricas

Confiança nas regras e procedimentos formais Confiança nas pessoas e nas comunicações

Predomínio da interação vertical (superior – subordinado); relacionamento baseado em

autoridade e obediência

Predomínio da interação horizontal; confiança e crença recíprocas

Cargos ocupados por especialistas Cargos generalistas (atividades diversas e amplo conhecimento)

Hierarquia rígida; tomada de decisões centralizada; pouca delegação

Hierarquia flexível; tomada de decisão descentralizada; delegação

Fatores que Influenciam a Estrutura

Nenhuma organização é exclusivamente mecanicista ou orgânica. Também não há uma estru-tura ou modelo de organização que seja melhor que outra – cada estrutura é mais adaptada a diferentes circunstâncias ou situações.

Os principais fatores que influenciam a escolha da estrutura ideal são: estratégia, tamanho, tecnologia e ambiente. Outros fatores podem ser considerados, como recursos humanos e sis-tema de produção.

• Estratégia: é a variável mais importante que afeta o tipo de estrutura, afinal, a estrutura organizacional é uma ferramenta para realizar os objetivos. Ex: se a estratégia exige inova-ção, é melhor uma estrutura orgânica; se exige redução de custos, é melhor uma estrutura mecanicista.

• Tamanho: dependendo da quantidade de funcionários, são necessárias diferentes estrutu-ras para gerenciar a organização. Uma empresa muito grande tende ser mecanicista.

• Tecnologia: de acordo com o tipo e a complexidade da tecnologia envolvida no trabalho, as tarefas podem ser mais rotineiras (linha de produção) ou mais diversificadas (setor de pesquisa e desenvolvimento), exigindo diferentes estruturas.

• Ambiente: as organizações precisam se ajustar ao ambiente, que pode ser estável e unifor-me ou complexo e dinâmico.

• Recursos humanos: são as características das pessoas, tais como tipo de formação, experiência, perfil psicológico, motivações e mesmo relações pessoais.

• Sistema de produção: nas empresas de produção em massa, o modelo mecanicista adapta--se melhor; já a estrutura orgânica é mais apropriada quando o produto não é padronizado.


A figura a seguir mostra os determinantes e as consequências do desenho da estrutura.

Tipos de organização

Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da arquite-tura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da instituição. A estrutura é o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes. Cada subdivi-são recebe o nome de unidade, departamento, divisão, seção, equipe, grupo de trabalho, etc.

Cada empresa/instituição monta sua estrutura em função dos objetivos. Apesar da enorme variedade de organizações, os autores clássicos e neoclássicos definiram três tipos tradicionais: linear, funcional e linha-staff.

É importante ressaltar que os três tipos dificilmente são encontrados em seu estado puro, afi-nal, se tratam de modelos teóricos e, dessa forma, são simplificações da realidade.

Organização Linear

É a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações eclesiásticas. O nome “linear” é em função das linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre supe-riores e subordinados, resultando num formato piramidal de organização. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas.

É típica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em médias e grandes com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, em que a execução é mais importante que a adaptação a mudanças, ou mesmo que a qualidade dos produtos.



Características

• Autoridade linear, única e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada subor-dinado reporta-se exclusivamente a um superior;

• Linhas formais de comunicação vertical, de acordo com o organograma. Podem ser para cima (órgão ou cargo superior) ou para baixo (órgão ou cargo inferior);

• Centralização das decisões: a autoridade converge para a cúpula da organização;

• Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierárquica, menor o número de órgãos ou cargos. Quanto mais acima, mais generalização de conhecimento e centralização de poder; quanto mais abaixo, mais especialização e delimitação das responsabilidades.

Vantagens

• Estrutura simples e de fácil compreensão e implantação;

• Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos – nenhum órgão ou cargo interfere em área alheia;

• Estabilidade e disciplina garantidas pela centralização do controle e da decisão.

Desvantagens

• O formalismo das relações pode levar à rigidez e à inflexibilidade, dificultando a inovação e adaptação a novas circunstâncias;

• A autoridade linear baseada no comando único e direto pode tornar-se autocrática, dificul-tando o aproveitamento de boas ideias;

• Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuições na medida em que tudo tem que passar por eles;

• Com o crescimento da organização, as linhas formais de comunicação se congestionam e ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.


Organização Funcional

É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou o princípio da especialização. Cada área é especializada em determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa forma, ela presta seus serviços às demais áreas de acordo com sua especialidade.

É possível utilizar tal estrutura quando a organização tem uma equipe de especialistas bem en-trosada, orientada para resultados, e uma boa liderança.

Características

• Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vários superiores simultane-amente, de acordo com a especialidade de cada um;

• Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade é parcial e re-lativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;

• Linhas diretas de comunicação, não demandam intermediação: foco na rapidez;

• Descentralização das decisões para os órgãos especializados. Não é a hierarquia, mas a es-pecialização que promove a decisão.

Vantagens

• Proporciona especialização e aperfeiçoamento;

• Permite a melhor supervisão técnica possível;

• Comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções;

• Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução: há uma especialização do planejamento e do controle, bem como da execução, permitindo plena concentração de cada atividade.

Desvantagens

• Não há unidade de mando, o que dificulta o controle das ações e a disciplina;

• Subordinação múltipla pode gerar tensão e conflitos dentro da organização;

• Concorrência entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo com sua área de atuação.



Organização Linha-Staff

É o resultado de uma combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando apro-veitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os órgãos de linha (execução) e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relações entre si.

As atividades de linha são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização (áreas--fim). As atividades de staff são as áreas-meio, ou seja, prestam serviços especializados que servem de suporte às atividades-fim.

A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha. A área de staff apenas as-sessora, sugere, dá apoio e presta serviços especializados. A relação deve ser sinérgica, pois a linha necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da linha para poder atuar.

É possível citar algumas atividades que são tipicamente de staff**: gestão de pessoas, orçamento, compras, almoxarifado, manu-tenção, tecnologia da informação, asses-sorias em geral (jurídica, contábil, gestão), controle interno, etc.

**Obviamente há exceções, pois a definição de área-meio e área-fim varia de acordo com o ramo de atuação, as políticas e os objetivos de cada empresa/instituição.

Características

• Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional;

• Coexistência de linhas formais de comunicação com linhas diretas;

• Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores).

Vantagens

• Melhor embasamento técnico e operacional para as decisões;

• Agregar conhecimento novo e especializado à organização;

• Facilita a utilização de especialistas;

• Possibilita a concentração de problemas específicos nos órgãos de staff, enquanto os órgãos de linha ficam livres para executar as atividades-fim.

Desvantagens

• Conflitos entre órgãos de linha e staff: experiências profissionais diversas, visões de traba-lho distintas, diferentes níveis de formação;

• Dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linha e staff.


Outras formas de organização

Por equipes

Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a res-ponsabilidade (empowerment) por meio da criação de equipes participativas.

Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo deci-sório para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas.

É comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades estratégicas de negócios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura, podem existir dois tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma área normal; e a cruzada, que é a união de pessoas de vários departamentos funcionais para resolver problemas mútuos.

A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Além, disso, o poder de-legado à equipe reduz o tempo de reação a mudanças externas. Outro benefício é a motivação do funcionário, pois o trabalho na equipe cruzada é mais enriquecedor.

Organização em Rede

A rede é muito mais do que “uma organização” – é uma entidade que congrega os recursos de inúmeras pessoas e, grupos e organizações. Os participantes da rede são autônomos entre si, mas são dependentes da rede como um todo e podem ser parte de outras redes.

A organização desagrega as suas funções tradicionais e as transfere para empresas ou unidades separadas que são interligadas por meio de uma pequena organização coordenadora, que pas-sa a ser o núcleo central. A companhia central retém o aspecto essencial do negócio, enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor (produção, vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuição, etc.). Trata-se de uma abordagem revolucionária, na qual as fronteiras das atividades da organização vão se diluindo e as formas organizacionais de uma empresa vão se misturando às atividades organizacionais de outras, tornando difícil reconhecer onde começa e onde termina a organização em termos tradicionais.

Há vários tipos de redes, cada tipo serve para uma finalidade.



Comissão ou Colegiado

Comitê ou comissão é a reunião de vários profissionais, normalmente com conhecimentos mul-tidisciplinares, para emitir, por meio de discussão organizada, uma opinião a respeito de um assunto previamente fixado.

São formados com objetivo de apurar situações ou tomar decisões colegiadas. Não é um ór-gão da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporárias, relativamente permanentes, consultivos, diretivos. Exemplos são algumas empresas (inclusive públicas) que possuem Conselhos de Administração, Fiscais, etc.

Organização Virtual

É uma estrutura que utiliza tecnologia da informação para unir, de forma dinâmica, pessoas e demais recursos organizacionais sem tornar necessário reuni-las em um espaço físico e/ou ao mesmo tempo para executar seus processos produtivos.

O atributo "virtual" é utilizado para denominar uma lógica organizacional na qual as fronteiras de tempo, espaço geográfico, unidades organizacionais e acesso a informações são menos importan-tes, enquanto o uso de tecnologias de comunicação e informação é considerado altamente útil.

O grau de "virtualidade" depende da intensidade na utilização de tecnologias de informação e comunicação para interagir com clientes externos ou internos, realizar negócios e operar como um todo.

Uma segunda abordagem define uma or-ganização virtual como uma rede de or-ganizações independentes, que se unem em caráter temporário mediante o uso de tecnologias de informação e comuni-cação, visando, assim, obter vantagem competitiva. A organização virtual se comporta como uma única empresa por meio da união das competências essen-ciais de seus membros, que podem ser instituições, empresas ou pessoas espe-cializadas.

Toda organização virtual é uma rede or-ganizacional, mas nem toda rede organi-zacional é uma organização virtual.


Questões

Questões

1. (60090) FGV – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Estrutura Organizacional, Abordagem Burocrática, Teorias Administrativas, Pro-cesso Organizacional, Organização

Maria trabalha em uma empresa na qual o presidente é responsável pela tomada de de-cisões. O gerente delega pouco de suas ações. Maria é especialista na função que exerce e tem suas atribuições muito bem definidas. Maria trabalha numa organização do tipo:

a) orgânica b) sistêmica c) burocrática d) paralelae) solidária

2. (60095) FGV – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Princípios da Organização do Traba-lho, Processo Organizacional, Organização

As opções a seguir representam caracterís-ticas das organizações formais, à exceção de uma. Assinale-a.

a) Divisão de trabalho b) Burocracia c) Especialização d) Hierarquia e) Distribuição da autoridade e de respon-

sabilidades

3. (60086) FGV – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Processo Organizacional, Organização

Laura acaba de ser aprovada em um concur-so público. Em seu primeiro dia de trabalho, o gestor de sua unidade lhe forneceu um manual em que estavam descritos as carac-terísticas e os aspectos formais das relações

entre os diferentes departamentos, e os de-veres relacionados a cada cargo da organi-zação. Foi fornecido a Laura o manual de:

a) estrutura b) processo c) formulários d) sequência administrativa e) normas

4. (46022) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Organi-zação, Processo Organizacional

Acerca da administração pública, julgue o item.

Uma estrutura organizacional, privada ou pública, pode ser entendida como a integra-ção entre as estruturas formal e informal. A estrutura formal da organização é oficial-mente constituída de seus padrões vigen-tes, normas e composições, a exemplo da cultura organizacional, que apresenta cren-ças, valores, símbolos e demais instrumen-tais adotados pela organização.




Para reduzir custos de maneira geral, o Ministério da Saúde deve adotar como forma de organização a descentralização.



6. (43721) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Princípios da Organização do Traba-lho, Organização, Processo OrganizacionalAssinale a opção correta, a respeito dos processos de centralização e descentraliza-ção na administração pública.

a) Quando ocorrem erros sucessivos em níveis abaixo da gerência, deve-se cen-tralizar a estrutura e transferir todo o comando para os gerentes que têm mais experiência e capacidade.

b) Ao se descentralizar uma estrutura, cor-re-se o risco de se interromper o fluxo das informações.

c) A centralização das informações, em uma organização, favorece a atuação de funcionários inteligentes e perspicazes.

d) Ao buscar centralizar ou descentralizar a estrutura administrativa de determi-nada instituição, o gestor enfrenta o se-guinte dilema: divisão do trabalho ver-sus coordenação.

e) A centralização é o único meio possível para se coordenar a tomada de decisão em uma organização.

7. (60096) FGV – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Processo Organizacional, Organização

Linhas formais de comunicação e centraliza-ção de decisões são características da estru-tura organizacional do tipo

a) linear. b) funcional. c) linha-staff. d) gerencial. e) formal.

8. (71637) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Estrutura Organizacional, Processo Organizacional, Organização

Sobre estrutura organizacional, é correto afirmar:

a) O grau de descentralização é outra deci-são importante no delineamento da es-trutura; quanto mais centralização maior será a falta de coordenação e controle.

b) A formalização, explicitada em manuais de organização que descrevem níveis de autoridades e responsabilidades dos vá-rios departamentos, assegura que, na operação, não exista a estrutura informal.

c) A unidade de comando, princípio da ad-ministração clássica, é aplicada em to-dos os tipos de estrutura quando feito processo de departamentalização.

d) A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da organização traduzidas em funções bem delineadas é uma carac-terística de organizações mecanicistas.

e) Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de controle. Quanto me-nor a amplitude de controle, menor o número de níveis hierárquicos.

9. (102223) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-mentalização

No que diz respeito às organizações con-temporâneas, julgue o item a seguir.

Dividir a carga total de trabalho em tarefas que possam ser realizadas de modo lógico, encadeado e confortável por parte das pes-soas é exemplo de departamentalização, que é um elemento da estrutura organizacional.


10. (81585) CESGRANRIO – 2014 ADMINISTRA-ÇÃO GERAL – Funções da Administração, Departamentalização, Estrutura Organiza-cional

A organização de uma empresa envolve diver-sas atividades para que haja maior eficiência. Uma dessas atividades é o agrupamento das tarefas de tal forma que se torne mais fácil a coordenação e integração das atividades.







Em uma organização com estrutura matricial, um empregado, na realização de suas atri-buições de atendimento, responde hierar-quicamente aos seus superiores de unidades distintas, de modo simultâneo, para que as demandas de atendimento sejam cumpridas.


12. (95263) VUNESP – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Princípios da Organização do Trabalho

O grau de responsabilidade de cada profis-sional está de acordo com

a) as ordens que ele recebe de todos os co-laboradores pertencentes à organização.

b) o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual ele foi designado.

c) o seu senso de avaliação e de aceitação do que considera certo ou errado.

d) a execução de qualquer tipo de traba-lho ou serviço, independentemente de sua posição.

e) a sua disposição, vontade e capacitação física para a realização dos trabalhos.

13. (82651) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-mentalização, Processo Organizacional, Or-ganização

No que se refere aos diferentes agrupamen-tos departamentais utilizados atualmente nas organizações, assinale a opção correta.

a) O agrupamento em que se organizam as pessoas de acordo com o que é pro-duzido na organização denomina-se funcional.

b) No agrupamento de rede, as pessoas são organizadas de acordo com processos de trabalho ou fluxos de informação.

c) Agrupamentos multifocados são utili-zados por organizações em que se ado-tam, simultaneamente, dois modelos de agrupamento.

d) Denomina-se horizontal o modelo que se fundamenta na coordenação e na co-laboração com outras organizações, tal como ocorre na terceirização.

e) No agrupamento divisional, reúnem-se pessoas que executam as mesmas fun-ções ou processos.

14. (82686) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Princípios da Organização do Tra-balho, Estrutura Organizacional, Processo Organizacional, Organização


A descentralização é natural nas organiza-ções em crescimento, uma vez que o au-mento da estrutura organizacional estimula a tomada de decisões por níveis hierárqui-cos intermediários.


15. (14446) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-mentalização, Organização, Processo Orga-nizacional

Ao assumir a direção do novo setor de ca-dastro do sistema único de saúde (SUS), o diretor propôs uma redistribuição de fun-ções de modo a dar mais autoridade aos supervisores e capacidade de cobrança dos resultados a serem obtidos por cada área. Posteriormente, determinou que todos os funcionários deviam atuar em todas as ati-vidades, sem distinções, não havendo mais funcionário com apenas uma atribuição. Al-guns dos colaboradores do setor estão en-volvidos em um projeto de implantação de um novo sistema de controle de prontuá-rios médicos, desenvolvendo seus trabalhos em outro prédio, e subordinados ao gerente desse projeto, que é de outro setor.


Acerca dessa situação hipotética, julgue os itens a seguir.

Os colaboradores que estão envolvidos no projeto do sistema de controle de prontu-ários médicos estão vivendo uma situação com características de departamentalização matricial.





A departamentalização funcional é a mais indicada para as mudanças programadas pelo diretor.



Julgue os itens a seguir, relativos às organi-zações modernas e suas estruturas.

Nas organizações modernas, as redes sociais e pessoais, fundamentais para a estrutura organizacional, integram a sua estrutura

informal, e a concorrência com a estrutura formal é identificada como fator favorável à melhoria do desempenho da organização.



Acerca de estrutura organizacional, julgue os próximos itens.

Considera-se descentralizada a estrutura organizacional com pouca distribuição de poder, tipo de estrutura que beneficia os níveis hierárquicos mais baixos.




As organizações modernas têm como obje-tivo fundamental o alcance de resultados predeterminados, razão pela qual, nessas instituições, as atividades devem ser organi-zadas e agrupadas.




A existência de duas linhas de comando, ou seja, de dois chefes aos quais os demais administradores devem se reportar, é característica da estrutura em linha e assessoria.





A amplitude de controle em uma organi-zação deve ser reduzida nos casos em que o trabalho seja rotineiro, os subordinados, altamente treinados, o administrador, alta-mente capacitado, os cargos, similares e as medidas de desempenho, comparáveis.


22. (14416) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Estrutura Organizacional, Organiza-ção, Processo Organizacional

As organizações contemporâneas que se destacam adotam, quanto à natureza da hierarquia, uma ordem social de classifi-cação, status e privilégio distinto daquelas organizações mais tradicionais. Dentro dos níveis hierárquicos, as pressões levam ao aumento do trabalho em equipe, à redução de tarefas e de exigências de trabalho, bem como maior

a) ênfase nos procedimentos formais.b) ênfase nos controles internos.c) estruturalismo funcionalista.d) exigência de cargos no nível tático.e) exigência de competências.


Acerca de departamentalização, julgue os itens que se seguem.

A departamentalização por clientes atende de forma mais apropriada a organização cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.


24. (14435) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Departamentalização, Organização, Processo Organizacional

Estrutura Organizacional; De acordo com um dos princípios da departamentalização, as atividades de controle devem estar separadas das que serão objeto de controle.




A organização centralizada é a melhor for-ma de evitar o descontrole na distribuição de medicamentos.






No contexto da mudança no sistema de controle de prontuário, a departamentali-zação por processos não seria suficiente-mente flexível para recepcionar a mudança acarretada.


27. (14441) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Organização, Processo Organizacional

Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional, natureza e fina-lidades das organizações formais modernas.

Os órgãos de assessoria da organização em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais se-tores, com o intuito de alcançar os objetivos organizacionais.




A organização estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade máxima adota estrutura funcional.




A departamentalização por produto permi-te uma visão única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu conjunto.


30. (14412) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Estrutura Organizacional, Organiza-ção, Processo Organizacional

Estrutura Organizacional é

a) o conjunto de tarefas desempenha-do por uma ou mais pessoas, servindo como base para a departamentalização.

b) a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atri-buições a ela conferido.

c) a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.

d) a cadeia de comando que se inicia nos ges-tores de topo e segue até os trabalhadores não gestores, passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais.

e) a guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a toma-da de decisões.





Gabarito: 1. (60090) C 2. (60095) B 3. (60086) A 4. (46022) Errado 5. (14454) Errado 6. (43721) D 7. (60096) A 8. (71637) D 9. (102223) Errado 10. (81585) B 11. (102221) Certo 12. (95263) B 13. (82651) C 14. (2686) Certo 15. (14446) Certo 16. (14445) Errado 17. (14426) Errado 18. (14427) Errado 19. (14423) Certo 20. (14419) Errado 21. (14415) Errado 22. (14416) E 23. (14434) Errado 24. (14435) Certo 25. (14443) Certo 26. (14444) Certo 27. (14441) Errado 28. (14439) Errado 29. (14438) Errado 30. (14412) C


Departamentalização

A especialização do trabalho pode ocorrer em duas direções: vertical e horizontal.

A especialização vertical é um desdobramento da autoridade e implica o aumento de níveis hierárquicos. A especialização horizontal ocorre quando há necessidade de um maior número de órgãos (unidades, departamentos) especializados num mesmo nível hierárquico para facili-tar a coordenação do trabalho e dar eficiência às atividades. Departamentalização, portanto, é a especialização horizontal.

Departamentalizar é agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e tecnológicos) em unidades, de acordo com um critério específico de homogeneidade.

O conjunto de departamentos forma a estrutura organizacional e é representado graficamente por meio do organograma da empresa.

A departamentalização pode ocorrer em pequenas empresas, mas é uma característica típica das médias e grandes organizações e é diretamente relacionada com a complexidade das operações.

Princípios da Departamentalização

1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição;

2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve supervi-sioná-la;

3. Separação do controle: as atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas;

4. Supressão da concorrência: eliminar a concorrência entre departamentos.

Pode-se usar outros dois critérios, baseados na diferenciação e na integração:

• Diferenciação: quanto maior for a diferença entre as atividades, maior será a probabilidade de ficarem em departamentos diferentes. Exemplos de critérios: diferentes fatores huma-nos; distintas tecnologias e natureza das atividades; diferentes características ambientais, objetivos e estratégias.

• Integração: quanto mais integradas forem as atividades (necessidade de coordenação e economia da escala), maior será a probabilidade de estarem no mesmo departamento.

Abordagens

Distintas abordagens podem ser utilizadas no desenho dos departamentos, sendo as mais comuns a funcional, a divisional e a matricial (somatório da funcional com a divisional). Além dessas, há a abordagem em equipe (equipes multifuncionais) e em rede (redes de empresas), as quais são explicadas no capítulo de estrutura organizacional.

A abordagem funcional segue o princípio da especialização, separando departamentos de acor-do com a função desempenhada por cada um na organização (Financeiro, RH, Marketing, Pro-dução, etc.).



A abordagem divisional segue o princípio das unidades de negócio autônomas (unidades estratégicas de negócio) e cada gestor é responsável pelos resultados de sua unidade. Essa abordagem cria departamentos autossuficientes – cada divisão possui suas próprias funções operacionais (conjunto de especialistas, áreas funcionais), atuando de forma praticamente autônoma, prestando contas apenas à cúpula administrativa da empresa. É mais indicada em organizações que produzem diferentes produtos/ serviços para diferentes mercados/clientes, pois cada divisão focaliza um mercado/cliente independente. Na abordagem divisional, existem variantes, que servem para alcançar diferentes resultados esperados de uma organização e que se baseiam em: produtos ou serviços, localização geográfica, clientes, projetos, etc.

Essas duas abordagens definem os critérios (tipos) mais comuns de departamentalização: por função (funcional); por produtos e serviços; geográfica (territorial, regional); por clientes; por processo; por projeto; matricial e mista.

Departamentalização por Função (Funcional)

É a divisão lógica de acordo com as funções especializadas que são realizadas na organização. Cada área (departamento) passa a ser responsável por uma função organizacional específica (Marketing, RH, Finanças, Produção, Logística, etc.).

A Departamentalização Funcional cria áreas especializadas a partir do agrupamento de funções ou atividades semelhantes, assim, todos os especialistas em determinada função ficam reuni-dos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de compras, e assim por diante.

É considerado o tipo mais comum encontrado nas empresas.

A organização foca em si mesma (introversão), sendo indicada para ambientes estáveis, de poucas mudanças, com desempenho continuado e tarefas rotineiras. É utilizada, portanto, em empresas cujas atividades sejam bastante repetitivas, altamente especializadas e com poucas linhas de produtos/serviços.

O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organização, entretanto, se o ta-manho aumenta muito, certos problemas podem surgir: excessiva especialização (novas cama-das funcionais e novos cargos especializados); estrutura tende a tornar-se complexa, piramidal e feudal, acarretando um distanciamento dos objetivos principais.


Vantagens

• Agrupa vários especialistas de um mesmo assunto em uma mesma unidade;

• Estabilidade nas atividades e relacionamentos;

• Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma função específica, concentrando sua competência e habilidades técnicas;

• Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em massa.

Desvantagens

• Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global (cria feudos devido à ênfase dos funcionários na própria especialidade);

• Comunicação e cooperação deficiente entre departamentos;

• Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudança, pois dificulta a adaptação e a flexibilidade.

Departamentalização por Produtos ou Serviços

Agrupa as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados – todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço deverão ficar no mesmo departamen-to, atuando com foco no resultado final.

É realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem dife-renciações significativas e necessidades específicas e, por isso, fica mais fácil administrar cada produto/serviço individualmente.

Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto.



Vantagens

• Fortalece a especialização no produto: fixa a responsabilidade de cada departamento para um produto/serviço ou linha de produto/serviço, pois cada uma dessas divisões funciona como uma unidade de resultados;

• Facilita a coordenação entre as diferentes áreas dento de cada divisão: a preocupação prin-cipal é o produto e as atividades das áreas envolvidas dão pleno suporte;

• Permite maior flexibilidade: as unidades produtivas podem ser maiores ou menores, con-forme as condições;

• Facilita a inovação, pois requer cooperação e comunicação dos vários grupos que contri-buem para gerar o produto.

Desvantagens

• Enfraquecimento da especialização funcional: dispersa os especialistas nas diversas divi-sões orientadas para os produtos;

• Gera custos operacionais elevados pela duplicidade de atividades, por isso não é indicada para circunstâncias externas não mutáveis e para empresas com pouca variabilidade dos produtos;

• É difícil coordenar políticas gerais da organização;

• Em situações de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na força de trabalho de determinada linha de produto, em função da possibilidade de desemprego;

• Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto adquira muito poder.

Departamentalização Geográfica (territorial, regional)

Tem ênfase territorial, na cobertura geográfica: cria departamentos tendo como critério os lo-cais onde o trabalho será desempenhado, ou então a área de mercado a ser servida pela em-presa. Todas atividades em determinado território são de responsabilidade de um gestor.

É utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos e diversificados (clientes e recursos dispersos), ou seja, quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades de cada local e/ou região. A orientação da empresa, portanto, é mercadológica (extroversão).

Exemplos: as empresas multinacionais têm este nome justamente por utilizarem a estratégia ge-ográfica para suas operações fora do país onde estão sediadas; lojas e empresas possuem filiais em diversas localidades; agências bancárias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos estados.


Vantagens

• Foco mercadológico: amplia a área de atuação, atingindo maior número de clientes/forne-cedores;

• Fortalece especialização quanto ao local: agilidade e vantagem competitiva pelo maior co-nhecimento do local;

• Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou regional, além de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de território;

• As características da empresa podem acompanhar adequadamente as variações de condi-ções e características locais.

Desvantagens

• Dificuldade de coordenar políticas gerais da organização: o enfoque territorial pode deixar em segundo plano a coordenação da empresa como um todo (aspectos de planejamento, execução e controle), em face do grau de liberdade e autonomia nas regiões;

• Enfraquece especialização funcional: a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer apoio dos especialis-tas (staff) da matriz da empresa.

• Duplicação de instalações e de funções;

• Em situações de instabilidade externa em determinada região, pode gerar temores e ansie-dades na força de trabalho em função da possibilidade de desemprego ou prejuízo funcional.

Departamentalização por Clientes

Agrupa as atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho é executado.

É indicado quando a organização atende a grupos de clientes com necessidades bastante dis-tintas (de acordo com idade, sexo, nível socioeconômico, etc.). Cada departamento serve a um grupo de clientes – os clientes são determinantes para o sucesso do negócio e requerem dife-rentes abordagens para vendas, produtos, serviços, etc.

Estrutura a empresa “de fora para dentro” (extroversão), enquanto a departamentalização fun-cional, por exemplo, estrutura “de dentro para fora”.



Vantagens

• Atendimento personalizado: quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da or-ganização, ou seja, quando um tipo de cliente é o mais importante, e os produtos e serviços devem ser adaptados às suas necessidades.

• Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para satisfazer as necessida-des e os requisitos dos clientes;

• Possibilita conhecimento e atendimento contínuo e rápido às necessidades específicas de diferentes tipos de clientes.

Desvantagens

• As demais atividades da organização – produção, finanças – podem se tornar secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva com o cliente;

• Os demais objetivos da organização – lucratividade, produtividade – podem ser deixados de lado ou sacrificados.

• Pode gerar conflitos com outras áreas em função de tratamentos preferenciais a certos clientes.

Departamentalização por Processo

Processo é uma sequência de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

Seguindo esse conceito, a departamentalização por processos agrupa as atividades de acordo com as etapas de um processo. Também denominada departamentalização por fases do pro-cesso, por processamento ou por equipamento, nela cada departamento é responsável por uma fase do processo.

Ela é utilizada quando o produto final é tão complexo que se faz necessário fabricá-lo a partir da divisão em processos menores, com linhas de produção distintas. Ela representa a influência da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional.

Os departamentos funcionam como elos de uma corrente, interligando as etapas de produção do início ao fim do processo. O resultado é uma estrutura horizontal direcionada para o atendi-mento das necessidades dos clientes.

A principal característica da organização por processos é ação coordenada entre os departa-mentos – as funções trabalham de forma coordenada, por meio de comunicação entre todos os departamentos envolvidos, para aumentar a eficiência ao longo de todo o processo.

Exemplo: indústria automobilística – uma linha de produção é um arranjo físico de máquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operações.


A departamentalização por processos é semelhante à por produtos/serviços. A diferença é que, na departamentalização por produtos/serviços, o foco é o produto final, enquanto na abordagem por processos são focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do produto final.

Vantagens

• Fixa a responsabilidade e a união dos esforços dos em determinado processo;

• Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições.

• Maior especificação dos recursos alocados;

• Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas;

• Melhor coordenação e avaliação de cada parte do processo;

• Maiores níveis de produtividade e de qualidade.

Desvantagens

• Possibilidade de perda da visão global da interligação entre diferentes processos.

• Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários, a ponto de alterar profundamente os processos;

• Deve haver especial cuidado com a coordenação dos distintos processos.

Departamentalização por Projeto

Projeto é a união temporária de recursos (pessoas, materiais, finanças, tecnologia) para atingir um objetivo, sendo realizado conforme parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade. Em outras palavras, projeto é um trabalho específico, com prazo para acabar e que, para sua realização, exige um esforço concentrado de pessoas e recursos sob a responsabilida-de de um coordenador (gerente do projeto).

Exemplos de projetos: estádios de futebol, prédios, pontes, estradas, desenvolvimento de no-vas tecnologias, etc.



A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos/serviços são complexos e envolvem grandes concentrações de recursos por determinado tempo, que exigem tecnologia sofisticada, especialistas de diversas áreas e grande coordenação das atividades (por exemplo, uma construtora que realiza inúmeras obras ao mesmo tempo). É uma estrutura organizacional flexível/mutável – capaz de adaptar-se às necessidades de cada projeto – e focada em resultados.

Vantagens

• Foco no resultado – permite melhor atendimento das necessidades dos clientes;

• Alta responsabilização e engajamento da equipe e do gerente de projetos;

• Permite a concentração de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;

• É uma estrutura organizacional flexível e mutável, que se adapta às necessidades de cada projeto;

• Melhoria no controle da execução – cumprimento de prazos e orçamentos.

Desvantagens

• Isolamento da equipe no seu projeto – como cada equipe está focada em seu próprio pro-jeto, não há comprometimento com a empresa e há dificuldade de comunicação entre os projetos realizados pela organização (dificuldade de coordenar políticas gerais);

• Em projetos muito grandes, podem ocorrer dificuldades no gerenciamento da equipe.

• Duplicação de esforços quando dois ou mais especialistas trabalham em um mesmo pro-blema ou assunto, mas em projetos diferentes;

• Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa ao longo de seu ciclo de execução. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e equi-pamentos se não tiver outro projeto em vista.

Departamentalização Matricial

Chama-se matricial, pois combina dois ou mais tipos de departamentalização, formando uma grade, conforme a figura a seguir.


Pode ser definida, também, como a combinação da abordagem divisional com a funcional, ou então, conforme o tipo mais comum, a combinação da departamentalização funcional com a de projetos.

Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradi-cionais não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo varias áreas do co-nhecimento e prazos determinados para sua realização. O desenho em matriz permite extrair vantagens e minimizar as fraquezas de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto).

As unidades de trabalho são os projetos, enquanto os órgãos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de serviços, cedendo pessoas e outros recursos. Como a organização de cada projeto é temporária, após sua conclusão, as pessoas são alocadas em novos projetos ou então ficam exclusivamente em suas áreas funcionais.

Por ser uma estrutura híbrida, cada departamento passa a ter uma dupla subordinação (segue orientação dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente), com isso, o princípio da unidade de comando deixa de existir.

A autonomia e o poder relativo de cada gestor seriam decorrentes da ênfase dada pela empre-sa aos projetos ou às funções tradicionais, gerando três possíveis estruturas:

• Matricial forte – ênfase nos projetos: possui muitas das características da organização por projeto. Podem ter gerentes de projetos com autoridade considerável e pessoal trabalhando para o projeto em tempo integral. O poder do gerente do projeto é soberano e as atividades funcionais ordinárias (RH, Marketing, etc.) ficam em segundo plano (quando não são terceirizadas).

• Balanceada: embora reconheça a necessidade de um gerente de projetos, não fornece a ele autoridade total e os recursos financeiros do projeto.

• Matricial fraca – ênfase funcional: mantém muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente. Os gerentes funcionais possuem mais poder que os de projeto, criando grandes conflitos e dificultando o alcance dos resultados.



O quadro a seguir mostra as características das estruturas funcional, matricial e de projetos.

Vantagens

• Maior versatilidade e otimização dos recursos; • Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos; • Mais fortemente orientada para resultados; • Maior grau de especialização.

Desvantagens

• Ambiguidade de papéis e relações das pessoas – conflito de interesses entre linha e projeto; • Duplicidade de autoridade e comando.

Departamentalização Mista

É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de departamentalização em toda uma empresa. Geralmente se encontra uma reunião de diversos tipos de departamentalização (abordagem multidivisional) em todos os níveis hierárquicos, a qual se denomina departamentalização mista, ou combinada.


Há outros tipos menos difundidos de departamentalização que acabam sendo cópias conceitu-ais dos apresentados aqui e, por isso, não foram detalhados. Exemplos:

• Por quantidade: agrupar uma certa quantidade de pessoas não diferenciáveis para execu-tar tarefas sob as ordens de um superior.

• Por turno: um conjunto de atividades similares é alocado em diferentes unidades organiza-cionais, tendo em vista o turno (manhã, tarde ou noite) em que essas atividades similares são realizadas.

• Por área do conhecimento: comum em universidades, pois agrupa as atividades de acordo com a área de conhecimento (matemática, química, física, etc.).

Quadro Resumo

Tipo Características Vantagens Desvantagens

Funcional

Agrupamento por atividades ou funções

principais. Divisão do trabalho por especialidade.

Auto-orientação.Introversão.

Utilização de pessoas e recursos especializados.Adequada para atividade

continuada, rotineira e estabelecida a longo

prazo.

Pequena cooperação interdepartamental. Contraindicada para

circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis.

Produtosou Serviços

Agrupamento por resultados quanto a

produtos ou serviços. Divisão de trabalho por

linhas de produtos/serviços. Orientação para

resultados.

Define responsabilidades por

produtos ou serviços, facilitando a avaliação

dos resultados.Melhor coordenação interdepartamental.Maior flexibilidade.Facilita inovação em

circunstâncias mutáveis.

Enfatiza a coordenação em detrimento da

especialização.Alto custo pela duplicação

das especialidades. Contraindicada para

circunstâncias estáveis.



Geográficaou Territorial

Agrupamento conforme localização geográfica ou

territorial. Ênfase na cobertura

geográfica. Orientação para o

mercado. Extroversão.

Ajustamento às condições locais ou regionais.

Fixa responsabilidade porlocal ou região,

facilitando aavaliação.

Enfraquece a coordenação central (seja planejamento,

execução ou controle) da organização.

Enfraquecimento da especialização.

Clientela

Agrupamento conforme tipo ou tamanho do

cliente.Orientação extroversiva

mais voltada para o cliente do que parar si

mesma.

Predispõe a organização para satisfazer as

demandas dos clientes.Ideal quando o negócio

depende do tipo ou tamanho do cliente.

Fixa responsabilidade por clientes.

Torna secundárias as demais

atividades da organização (produção ou finanças).

Sacrifica os demais objetivos da organização

(produtividade, lucratividade, etc.)

Processo

Agrupamento por fases do processo.

Ênfase na tecnologia utilizada.

Foco introversivo.

Arranjo físico e disposição racional dos recursos.

Utilização econômica da tecnologia e do processo. Ideal quando a tecnologia

e os produtos são estáveis e permanentes.

Contraindicada quando atecnologia sofre

mudanças e desenvolvimento

tecnológico.Falta flexibilidade e

adaptação a mudanças.

Projetos

Agrupamento em função de saídas ou resultados

dosprojetos.

Requer estrutura flexível e adaptável às

circunstâncias do projeto. Requer alto grau de coordenação entre

órgãos para cada projeto.

Ideal quando a concentração de recursos

é grande e provisória. Orientada para resultados

concretos.Adaptação ao

desenvolvimento técnico. Ideal para produtos

altamente complexos.

Concentra pessoas e recursos em cada projeto.

Quando termina um projeto, há indefinição

quanto a outros.Angústia dos especialistas

quando ao seu próprio futuro.


Questões

Questões

1. (71638) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Departamentalização, Estrutura Orga-nizacional, Processo Organizacional, Organi-zação

A estrutura organizacional por Projetos apresenta como vantagem:

a) possibilita economia pelo uso racional dos equipamentos.

b) predispõe todos os participantes da or-ganização para a tarefa de satisfazer os clientes.

c) forma efetiva para conseguir resultados em problemas complexos.

d) economias de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em massa.

e) permite fixar a responsabilidade pelo desempenho no comportamento regio-nal ou local.

2. (79199) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-mentalização, Processo Organizacional, Or-ganização

Acerca das características das organizações formais modernas e da cultura organizacio-nal, julgue o item subsequente.

A departamentalização funcional tem a des-vantagem de reduzir a cooperação entre departamentos devido à ênfase nas espe-cialidades.


3. (42490) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Departamentalização, Estrutura Organizacional, Processo Organizacional, Organização

Em relação à estrutura organizacional, jul-gue o item a seguir.

As estruturas divisionais são elaboradas de acordo com a centralização dos recursos si-milares a cada função, otimizando os resul-tados das unidades.


4. (75791) FGV – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Estrutura Organizacional, Departa-mentalização, Processo Organizacional, Or-ganização

A figura abaixo representa o organograma simplificado de uma fábrica.

O organograma indica que a empresa adota a departamentalização:

a) por cliente; a área de recursos humanos tem posição de linha

b) funcional; a área de recursos humanos tem posição matricial

c) funcional; a área de recursos humanos tem posição de staff

d) por serviço; a área de recursos humanos tem posição de staff

e) por serviço; a área de recursos humanos tem posição de linha


5. (82651) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura – Organizacional, Depar-tamentalização, Processo Organizacional, Organização

No que se refere aos diferentes agrupamen-tos departamentais utilizados atualmente nas organizações, assinale a opção correta.

a) O agrupamento em que se organizam as pessoas de acordo com o que é produzido na organização denomina-se funcional.

b) No agrupamento de rede, as pessoas são organizadas de acordo com processos de trabalho ou fluxos de informação.

c) Agrupamentos multifocados são utili-zados por organizações em que se ado-tam, simultaneamente, dois modelos de agrupamento.

d) Denomina-se horizontal o modelo que se fundamenta na coordenação e na co-laboração com outras organizações, tal como ocorre na terceirização.

e) No agrupamento divisional, reúnem-se pessoas que executam as mesmas fun-ções ou processos.

6. (82680) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura – Organizacional, Depar-tamentalização, Processo Organizacional, Organização

Julgue o item a seguir, relativo à estrutura organizacional.

Nas organizações, a departamentalização por objetivos é utilizada para definir as prin-cipais unidades organizacionais, como pro-dução, finanças e vendas.


7. (81585) CESGRANRIO – 2014 ADMINISTRAÇÃO – GERAL Funções – da Administração, Departa-mentalização, Estrutura Organizacional

A organização de uma empresa envolve di-versas atividades para que haja maior efi-ciência. Uma dessas atividades é o agrupa-mento das tarefas de tal forma que se torne mais fácil a coordenação e integração das atividades.





Dividir a carga total de trabalho em tarefas que possam ser realizadas de modo lógico, encadeado e confortável por parte das pes-soas é exemplo de departamentalização, que é um elemento da estrutura organizacional.




Em uma organização com estrutura matricial, um empregado, na realização de suas atri-buições de atendimento, responde hierar-quicamente aos seus superiores de unidades distintas, de modo simultâneo, para que as demandas de atendimento sejam cumpridas.


10. (82681) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Departamentalização, Estrutura Organizacional, Processo Organizacional, Organização

Julgue o item a seguir, relativo à estrutura organizacional.

Na estrutura matricial, as tarefas de uma or-ganização são unificadas de acordo com os seus objetivos, gerando estruturas divisio-nais como, por exemplo, produtos e clientes.




11. (14446) CESPE – 2010 ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-mentalização, Organização, Processo Orga-nizacional



Os colaboradores que estão envolvidos no pro-jeto do sistema de controle de prontuários mé-dicos estão vivendo uma situação com caracte-rísticas de departamentalização matricial.



Ao assumir a direção do novo setor de ca-dastro do sistema único de saúde (SUS), o diretor propôs uma redistribuição de fun-ções de modo a dar mais autoridade aos supervisores e capacidade de cobrança dos resultados a serem obtidos por cada área. Posteriormente, determinou que todos os funcionários deviam atuar em todas as ati-vidades, sem distinções, não havendo mais funcionário com apenas uma atribuição. Al-guns dos colaboradores do setor estão en-volvidos em um projeto de implantação de um novo sistema de controle de prontuá-

rios médicos, desenvolvendo seus trabalhos em outro prédio, e subordinados ao gerente desse projeto, que é de outro setor.


A departamentalização funcional é a mais indicada para as mudanças programadas pelo diretor.



Estrutura Organizacional; De acordo com um dos princípios da departamentalização, as atividades de controle devem estar separadas das que serão objeto de controle.




A departamentalização por clientes aten-de de forma mais apropriada a organização cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.


15. (14424) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Estrutura Organizacional, Departamenta-lização, Organização, Processo Organizacional


A departamentalização matricial, por meio da qual se unem a estrutura funcional e a de projeto, é necessária em razão de as ins-tituições terem, atualmente, filiais em di-versas cidades ou países.



16. (14422) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Departamentalização, Estrutura Organizacional, Organização, Processo Or-ganizacional


O enfraquecimento da especialização cons-titui uma desvantagem da departamentali-zação geográfica.




A departamentalização por processos favo-rece a rápida adaptação da empresa às mu-danças organizacionais.


18. (14437) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Departamentalização, Estrutura Organizacional, Organização, Processo Or-ganizacional


A departamentalização funcional é adequa-da para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam uti-lizados recursos especializados.



Ao assumir a direção do novo setor de ca-dastro do sistema único de saúde (SUS), o diretor propôs uma redistribuição de fun-

ções de modo a dar mais autoridade aos supervisores e capacidade de cobrança dos resultados a serem obtidos por cada área. Posteriormente, determinou que todos os funcionários deviam atuar em todas as ati-vidades, sem distinções, não havendo mais funcionário com apenas uma atribuição. Al-guns dos colaboradores do setor estão en-volvidos em um projeto de implantação de um novo sistema de controle de prontuá-rios médicos, desenvolvendo seus trabalhos em outro prédio, e subordinados ao gerente desse projeto, que é de outro setor.


No contexto da mudança no sistema de con-trole de prontuário, a departamentalização por processos não seria suficientemente fle-xível para recepcionar a mudança acarretada.


20. (14440) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Departamentalização, Estrutura Organizacional, Organização, Processo Organizacional


A estrutura matricial é indicada para organi-zações que lidam com projetos específicos.


21. (14439) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Estrutura Organizacional, Departamenta-lização, Organização, Processo Organizacional


A organização estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade máxima adota estrutura funcional.






A departamentalização por produto permi-te uma visão única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu conjunto.


23. (14417) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Estrutura Organizacional, Departa-mentalização, Organização, Processo Orga-nizacionalA estrutura funcional é a mais adequada para uma organização pública que tenha um quadro de profissionais com pouca es-pecialização na área técnica e grande varie-dade de produtos ou serviços.




Gabarito: 1. (71638) C 2. (79199) Certo 3. (42490) Errado 4. (75791) C 5. (82651) C 6. (82680) Errado 7. (81585) B 8. (102223) Errado 9. (102221) Certo 10. (82681) Errado 11. (14446) Certo 12. (14445) Errado 13. (14435) Certo 14. (14434) Errado 15. (14424) Errado 16. (14422) Certo 17. (14436) Errado 18. (14437) Certo 19. (14444) Certo 20. (14440) Certo 21. (14439) Errado 22. (14438) Errado 23. (14417) Errado


GESTÃO DE PESSOAS: CONCEITO, OBJETIVOS E FUNÇÕES

A gestão de pessoas (GP) é uma forma moderna de a organização se relacionar com seus pro-fissionais. Enquanto as formas tradicionais de gestão de recursos humanos são burocratizadas, centralizadas e focadas no controle, a moderna gestão de pessoas é focada na estratégia, carac-terizando-se pela flexibilidade, descentralização e autonomia dos profissionais.

Há pouco tempo, um departamento de recursos humanos atuava de forma mecanicista: con-tratava profissionais com experiência e conhecimento técnico, cuidava da folha de pagamento e pressupunha que bastava o poder hierárquico e o salário no final do mês para se alcançar a obediência dos funcionários e os resultados esperados.

Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas for-mas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno atendimento das necessidades dos clientes.

Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento e as capacidades humanas são vistas como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Nota-se, também, que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, a partir da identificação, do aproveitamento e do desenvolvimento do capital humano.



Devido a isso, o papel das pessoas nas organizações foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posição estratégica de parceiros.

Nesse novo contexto, as pessoas são vistas no ambiente de trabalho como:

• Seres humanos: personalidade própria; diferentes entre si; origens e histórias particulares; conhecimentos, habilidades e competências distintas.

• Ativadores de recursos organizacionais: fonte de impulso capaz de dinamizar a organiza-ção, de mudá-la, renová-la e torná-la competitiva.

• Parceiros da organização: a partir de uma relação ganha-ganha (reciprocidade), as pessoas são capazes de conduzir a organização ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas.

• Talentos fornecedores de competências: portadoras de competências essenciais ao suces-so organizacional.

• Capital humano: consideradas o principal ativo, pois agregam inteligência ao negócio.

A Gestão de Pessoas também evoluiu ao longo do tempo, para acompanhar as mudanças so-ciais e empresariais. Essa evolução é vista de forma diferente por diversos autores:

• Visão funcionalista – 3 fases:

1. Operacional – até a década de 60 – funções tradicionais de RH;

2. Gerencial – dos anos 60 aos 80 – passa a interferir nos diferentes processos da organização;

3. Estratégica – a partir dos anos 80 – pessoas geram valor para a organização.


• Fischer (2002) – as grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser agrupadas em quatro categorias principais:

1. Modelo articulado de gestão de pessoas como departamento pessoal – até década de 20 – foco no controle, eficiência, taylorismo, fordismo;

2. Como gestão do comportamento humano – a parit da década de 20 – uso da psicologia, behaviorismo, pessoas têm necessidades a serem satisfeitas;

3. Como gestão estratégica – a partir da década de 70/80 – vincular GP às estratégias, pessoas colaboram para o alcance dos objetivos;

4. Como gestão por competência e vantagem competitiva – a partir dos anos 80 – core competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na transição entre o estado atual das empresas e onde elas almejam estar no futuro.

• As 5 fases evolutivas da GP no Brasil:

1. Fase contábil (até 1930): caracteriza-se pela preocupação com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contábil.

2. Fase legal (1930 – 1950): preocupação com o acompanhamento e manutenção das recém--criadas leis trabalhistas da era getulista.

3. Fase tecnicista (1950 – 1965): o Brasil implantou o modelo americano de gestão de pessoas e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência.

4. Fase administrativa (1965 – 1985): regulamentada a profissão Técnico de Administração. Após começo conturbado do regime militar, houve rearticulação dos trabalhadores no final da década de 70, formando a base que implementou um movimento denominado "novo sindicalismo".

5. Fase estratégica (1985 – atualmente): demarcada pela introdução dos primeiros programas de gestão estratégica de pessoas atrelados ao planejamento estratégico das organizações.

De forma geral, a evolução da ges-tão de pessoas pode ser resumida conforme a figura ao lado.



A gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para cuidar do capital humano da organização, capital este que contribui com seus conhecimentos, suas habilidades e suas capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.

Capital humano é o patrimônio (inestimável) que uma organização pode reunir para alcançar vantagens competitivas. Possui dois aspectos principais:

• Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como conhecimento (saber), habili-dade (saber fazer), julgamento (saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).

• Contexto: ambiente adequado para que os talentos se desenvolvam.

• Arquitetura organizacional: desenho da organização e divisão do trabalho – deve ser flexível, integrador e facilitador da comunicação entre as pessoas.

• Cultura: conjunto de características que difere uma organização das outras. Deve inspi-rar confiança, comprometimento e satisfação.

• Estilo de gestão: liderança, coaching, delegação, empowerment.

As políticas de GP referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo (também) o alcance dos objetivos individuais. Tais políticas são, portanto, como guias de ação que orientam os processos de GP.

Entre os objetivos da GP, pode-se destacar:

• Atuar nesse ambiente moderno complexo, ajudando a organização a realizar sua missão.

• Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos ob-jetivos organizacionais e individuais.

• Desenvolver o capital humano e o capital intelectual – ativos intangíveis da organização;

• Desenvolver a gestão do conhecimento: habilidades, competências e tecnologias aplicadas de forma integrada para concretizar a missão e visão.

• Formar competências essenciais que atendam às demandas dos diferentes stakeholders, gerando vantagem competitiva.

A gestão de pessoas também gera competitividade à organização, proporciona pessoas bem treinadas e motivadas, aumenta a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho, man-tém a qualidade de vida no trabalho, administra e impulsiona a mudança e mantém políticas éticas e comportamento socialmente responsável.


As múltiplas faces de atuação da Gestão de Pessoas conver-gem para quatro grandes pa-péis, conforme figura ao lado.

No passado, as decisões de RH eram totalmente centralizadas no órgão de RH e os gerentes de linha tinham pouca ou nenhuma participação.

A tendência moderna é descentralizar as decisões e as ações de gestão de pessoas rumo aos gerentes, que se tornam os gestores de pessoas.



GP é uma responsabilidade de linha (do gestor do funcionário) e uma função de Staff (da área de GP).

Por fim, em uma visão estratégica, o conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas deve possuir as seguintes propriedades:

• Integração mútua: permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma decisão relativa à remuneração de uma pessoa no conjunto das remunerações da organização, na massa salarial, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento; enfim, em todos os demais aspectos da gestão de pessoas dentro da organização;

• Integração com a estratégia organizacional: é fundamental que as políticas e práticas de gestão de pessoas estejam alinhadas com os objetivos da organização, seus valores e mis-são;

• Integração com as expectativas das pessoas: é fundamental, também, que essas políticas e práticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para sua legítima efetividade.


O Macroprocesso de Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por diversos processos. Tais processos, por sua vez, são compostos pelas distintas atividades que uma organização rea-liza para gerenciar as pessoas:

• Agregar pessoas/talentos à organização;

• Integrar e orientar;

• Modelar o trabalho (individual ou em equipe) para torná-lo significativo;

• Avaliar o desempenho e melhorá-lo continuamente;

• Recompensar pelo desempenho e alcance de resultados;

• Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar feedback;

• Treinar e desenvolver;

• Proporcionar boas condições de trabalho e melhorar a qualidade de vida;

Na literatura, não há consenso sobre o número de processos que compõem a gestão de pessoas. Dependendo do autor, as atividades estarão agrupadas de formas distintas.

Modelo 1 – Dutra: três processos.

1. Movimentação: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar.

2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.

3. Valorização: remunerar e premiar.

Modelo 2: Chiavenato: seis processos

1. Agregar: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas e têm início com o pla-nejamento de recursos humanos. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.

2. Aplicar: uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na em-presa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e descrição de cargos, orientação às pessoas e avaliação do desempenho.

3. Recompensar: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.

4. Desenvolver: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.



5. Manter: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satis-fatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança, qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

6. Monitorar: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pes-soas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

Resumindo: a Gestão de Pessoas consiste na maneira pela qual uma instituição se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, e, para isso, define princípios, estratégias, políticas e práticas de gestão. Por meio desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores e das pessoas.


A seguir, um modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas, conforme Chiavenato.

Gestão de Pessoas no Serviço Público

Os usuários do serviço público têm aumentado o nível de exigência em relação à satisfação de de-mandas. A qualidade e a adequação dos serviços às necessidades dos usuários são hoje aspectos críticos para o bom desempenho de qualquer órgão ou entidade da administração pública.

Além disso, a exigência de transparência e ética, a crescente escassez de recursos em todas as esferas e a necessidade de aproximação do usuário, em relação aos serviços públicos, reforçam a abordagem por meio da eficácia e da descentralização. Isso exige um aumento da flexibili-dade, da prontidão e da capacidade de adaptação dessas organizações, implicando o uso de novas tecnologias, especialmente o da tecnologia da informação e o da e da modernização da estrutura normativa, organizacional e de pessoal.

Segundo a Escola Nacional de Administração Pública (Enap), em seu famoso livro “Gestão de Pessoas: bases teóricas e experiências no setor público”, as organizações públicas criaram um arranjo mecanicista, com barreiras à mobilidade funcional e estruturas organizacionais rígidas, nas quais os funcionários que realizam atividades operacionais pouco são estimulados a pen-sar formas alternativas de gestão. Além disso, a forma como a gestão dos recursos humanos é realizada hoje se deve a um conjunto de características comuns à maioria das organizações públicas e que podem ser evitadas. Entre elas, destacam-se:



a) Rigidez imposta pela legislação, tornando difíceis as mudanças;

b) Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço público – em diversas orga-nizações públicas ainda não é clara a ideia de que o cidadão é a razão de ser da organização;

c) Pouca ênfase no desempenho – muitas organizações públicas ainda não vinculam a realiza-ção do trabalho com o adequado desempenho. Entenda-se por desempenho a realização do trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva (o trabalho sendo realizado da melhor forma pos-sível, direcionado para o alcance dos objetivos e metas da organização, atingindo os resulta-dos desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para os quais o trabalho é realizado);

d) Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do desempenho – os fun-cionários sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a remu-neração independe desse fator.

e) Limites à postura inovativa – além da questão remuneratória, a própria rigidez da legisla-ção estimula a inércia gerencial, uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitações da legislação.

f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a gestão – a fraca ênfase no desempenho conduz a uma atuação voltada para o cumprimento das tarefas do dia a dia, sem preocupação com um planejamento que contemple uma visão para o curto, mé-dio e longo prazo.

g) Rotatividade na ocupação de posições de chefia – por conta da rotatividade, as posições de chefia podem apresentar intensa alternância entre os membros da equipe de trabalho ou do órgão.

h) O papel da gratificação – em muitas situações nas organizações públicas, a gratificação é utilizada como forma improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial. Tal fator constitui uma deformação da verdadeira função da gratificação, que foi criada para contemplar funções desempenhadas que apresentam algum risco ou esforço adicional aos previstos na execução da maior parte das tarefas da organização.

Em muitas das organizações públicas brasileiras, as áreas que cuidam da gestão de pessoal ain-da se dedicam principalmente às atividades relacionadas à folha de pagamento, aos benefícios da aposentadoria e afins às proposição de leis, regras e regulamentos, além de desenvolver algumas ações pontuais e emergenciais de treinamento e capacitação.

Essas características correspondem ao perfil de uma área denominada de "departamento de pessoal", na qual se destacam características prejudiciais, como: utilização do tempo de serviço como critério prioritário para a progressão; utilização da gratificação como forma improvisa-da de compensação à impossibilidade de aumento salarial; descrição de cargos,que da forma como é realizada, limita o escopo de atuação dos funcionários, desestimulando a multifuncio-nalidade e a visão sistêmica e configurando com frequência os desvios de função que são muito comuns nos diversos órgãos públicos em todos os âmbitos; recrutamento e seleção realizados por concursos têm foco baseado em cargos e não em competências; a forma genérica como os cargos são descritos possibilita a alocação das pessoas em áreas com características muito diferentes e não supre as reais necessidades em relação às competências necessárias para a realização de suas atividades típicas.


A forma de atuação da área de departamento pessoal é geralmente reativa, respondendo quando acionadas pelas demandas das outras áreas da organização e funcionários, indicando que elas não possuem o controle dos assuntos que estariam afetos à sua responsabilidade.

A substituição da administração de pessoal (modelo antigo) por uma verdadeira gestão de pes-soas (visão moderna) implica a implementação de mudanças em busca de uma gestão estraté-gica de pessoas. O conceito de gestão estratégica refere-se a um tipo de gestão que se preocu-pa com os objetivos e as metas da organização e com o desempenho e as formas de atuação mais adequados para concretizá-los, considerando-se o curto, o médio e o longo prazos. O foco é a definição dos resultados esperados, o planejamento e o monitoramento das ações para seu alcance.

Os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são:

a) Planejamento de recursos humanos;

b) Gestão de competências;

c) Capacitação continuada com base em competências; e

d) Avaliação de desempenho e de competências.

O modelo de gestão estratégica de pessoas inclui a definição dos perfis profissionais necessá-rios para atuar na organização, além do estabelecimento de uma política que ofereça o respal-do adequado para a sustentabilidade da gestão. Os principais aspectos a serem contemplados por essa política incluem:

• A definição de critérios para o recrutamento de pessoal, baseado nas competências neces-sárias à organização;

• O estabelecimento de uma estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal que possi-bilite o aprimoramento contínuo do quadro de pessoal;

• A estruturação da avaliação do desempenho que permita, além da vinculação à progressão do funcionário, a identificação das necessidades de capacitação;

• A definição de critérios para a criação de carreiras que estimulem o desenvolvimento pro-fissional e o desempenho;

• O estabelecimento de uma estratégia de realocação e de redistribuição de funcionários que seja compatível com os perfis e quantitativos necessários à organização.

A transformação dos órgãos públicos para a configuração de um modelo pautado por resulta-dos pressupõe, portanto, a ruptura com alguns dos padrões gerenciais vigentes e o profundo repensar de outros. Essa mudança vem ocorrendo desde o final da década de 1990 e, mais re-centemente, por meio do decreto nº 5.707/2006, que instituiu a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.


Questões

Questões

1. (70525) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas

Acerca da gestão de pessoas nas organiza-ções, julgue o item a seguir.

Os profissionais de gestão de pessoas de-vem ser capazes de gerenciar processos de mudanças e atuar em conjunto com as demais áreas da organização, atitudes que favorecem constantes inovações e soluções de problemas.



Acerca das atribuições tradicionais e estra-tégicas da área de gestão de pessoas, julgue o seguinte item.

Os modelos tradicionais de gestão de pessoas estabelecem que as políticas de recursos hu-manos devam se ajustar às decisões organiza-cionais, ao passo que os modelos estratégicos de gestão de pessoas propõem que tais deci-sões devam ser tomadas em razão dos recur-sos humanos à disposição na organização.




Além de intervirem na movimentação, no desenvolvimento e na valorização dos em-pregados, as políticas de gestão de pessoas devem lidar com aspectos mais amplos re-lativos à estrutura, ao contexto e às estraté-gias organizacionais.




É função estratégica das unidades de gestão de pessoas a participação de suas lideranças nas reuniões de planejamento organizacional.



Com relação à administração de recursos humanos (RH) nas organizações, julgue o item que se segue.

A auditoria de RH visa identificar e propor a mitigação de inconformidades nas ações e procedimentos financeiros acerca de sa-lários e demais benefícios percebidos pelas pessoas nas organizações.


6. (70519) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-AS Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas



O cadastro e a aplicação da legislação de pes-soal, a capacitação, o desenvolvimento e a ava-liação de desempenho dos servidores públicos são atribuições estratégicas das unidades de gestão de pessoas da administração pública.


7. (97747) FGV – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas

Na gestão pública contemporânea são cres-centes os esforços no sentido de avaliar e mensurar o desempenho. Passa a ser impor-tante reconhecer que as ações relacionadas à gestão de pessoas também devem ter seus reflexos avaliados e mensurados.

Uma medida que indique os reflexos das ações na área de gestão de pessoas pode ser um índice de:

a) atendimento demanda de produtos; b) clima organizacional; c) cumprimento do Plano de Obras; d) economicidade em compras; e) execução do orçamento estratégico.


No que se refere ao gerenciamento estraté-gico de pessoas, julgue o item subsequente.

Na formulação de políticas de gestão de pessoas, devem-se considerar tanto as ca-racterísticas dos ambientes organizacionais — o mercado de trabalho, por exemplo — quanto os aspectos inerentes ao contexto organizacional, como, por exemplo, as es-tratégias competitivas.



Acerca das funções e dos objetivos básicos da gestão de pessoas, julgue o item que se segue.

As unidades de gestão de pessoas contri-buem diretamente para que as organizações alcancem suas metas econômico-financeiras.



Julgue o item a seguir, relativo a administra-ção e gestão de pessoas nas organizações.

Um desafio inerente à gestão de pessoas é a prospecção dos cenários futuros da organi-zação e a identificação de oportunidades de melhoria nas atividades, rotinas e procedi-mentos do dia a dia.



Julgue o item a seguir, referente à gestão de pessoas nas organizações.

Necessariamente, uma unidade de gestão de pessoas deve atuar proativamente como defensora dos empregados de uma empre-sa, quando for solicitada por gerente ou chefia imediata para dirimir conflitos inter-pessoais no ambiente de trabalho.



As organizações públicas e privadas alcan-çam suas metas por meio das pessoas. Por essa razão, a área de gestão de pessoas vem assumindo posição de destaque em muitas dessas organizações. A respeito desse as-sunto, julgue o item a seguir.



Mesmo produzindo informações relevantes e realizando ações cruciais, a área de gestão de pessoas pouco tem a contribuir na formulação do planejamento estratégico da organização.


13. (26320) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSOAS Evolução, Papéis e Processos de Gestão de PessoasConsiderando a gestão de pessoas nas organizações, assinale a opção correta.

a) As políticas de manutenção de recursos humanos envolvem critérios de plane-jamento, alocação e movimentação in-terna de pessoas nas organizações.

b) A principal etapa do desenho de um siste-ma de informação gerencial para a gestão de pessoas é a observação do desempe-nho individual esperado na organização.

c) A integração, a higiene e a segurança no trabalho são exemplos de técnicas de administração de recursos humanos aplicadas diretamente sobre as pessoas.

d) A análise e descrição de cargos e tam-bém o estudo de tempos e movimentos fornecem dados para a tomada de de-cisão sobre admissões de pessoal nas organizações.

e) Na gestão de pessoas, o processo de aplicação diz respeito ao que as pessoas farão nas organizações, ou seja, tarefas, atividades e desempenho.


A gestão de pessoas tem caráter multidiscipli-nar e abrange diversas áreas do conhecimento, como aprendizagem individual, mudança, cul-tura e clima organizacional e satisfação no tra-balho. Com relação ao caráter multidisciplinar da gestão de pessoas, julgue os próximo item:

A gestão de pessoas é contingencial, ou seja, sua atuação depende do ambiente organiza-cional e se refere a cada situação particular, sendo, contudo, sempre centralizada.



As organizações públicas e privadas alcan-çam suas metas por meio das pessoas. Por essa razão, a área de gestão de pessoas vem assumindo posição de destaque em muitas dessas organizações. A respeito desse as-sunto, julgue o item a seguir.

A fim de maximizar o desenvolvimento das pessoas e da organização, é tarefa da área de gestão de pessoas disseminar junto aos gestores a necessidade de valorizar e tratar os servidores da instituição como colabora-dores e parceiros de negócio.



A respeito da gestão de pessoas nas organi-zações,

Caso a organização busque alcançar eficiên-cia e eficácia em suas atividades, a gestão de pessoas terá papel primordial na geração das condições necessárias para o sucesso organizacional em parceria com as demais áreas da organização.


Com relação ao conceito e às funções do profissional de recursos humanos, julgue o item a seguir.

A função de recursos humanos não é res-ponsabilidade exclusiva dos profissionais da área de gestão de pessoas.




Com relação ao conceito e às funções do profissional de recursos humanos, julgue o item a seguir.

Além do domínio das funções de pessoal, compete ao profissional de recursos humanos compreender o negócio das organizações.



A gestão de pessoas tem caráter multidis-ciplinar e abrange diversas áreas do conhe-cimento, como aprendizagem individual, mudança, cultura e clima organizacional e satisfação no trabalho. Com relação ao ca-ráter multidisciplinar da gestão de pessoas, julgue o próximo item.

O indivíduo, no âmbito organizacional, terá um comportamento proativo, proposital e cogniti-vamente ativo, selecionando suas ações a fim de alcançar seus objetivos pessoais.


20. (14619) CESGRANRIO – 2010 – GESTÃO DE PESSOAS – Comportamento Organizacional, Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas

Num seminário sobre comportamento hu-mano nas organizações, um palestrante ini-ciou afirmando: "Existem poucos (se é que existem) princípios simples e universais que explicam o comportamento organizacional, mas os indivíduos apresentam algumas ca-racterísticas que nos ajudam a compreen-são do seu comportamento." Na apresen-tação de uma dessas características, ele ERROU ao dizer que o homem:

a) é pró-ativo, ou seja, o seu comporta-mento nas organizações é determina-do tanto pelas práticas organizacionais como pelo comportamento pró-ativo (orientado para objetivos pessoais) dos participantes da organização.

b) é social, ou seja, a participação em orga-nizações é muito importante na vida das pessoas, porque as conduz ao envolvi-mento com outras pessoas ou grupos.

c) tem ilimitada capacidade de respos-ta, ou seja, as pessoas são capazes de se comportar de todas as formas, pois suas características pessoais são ilimita-das e irrestritas.

d) tem diferentes necessidades, ou seja, um fator pode motivar o comportamen-to de uma pessoa hoje e pode ter po-tência suficiente para determinar seu comportamento no dia seguinte.

e) pensa, escolhe, percebe e avalia, ou seja, o comportamento humano é pro-posital, pró-ativo, cognitivamente ativo, e a experiência do indivíduo com o seu ambiente é um processo ativo.





Gabarito: 1. (70525) Certo 2. (70522) Certo 3. (70521) Certo 4. (70520) Certo 5. (70511) Errado 6. (70519) Errado 7. (97747) B 8. (94073) Certo 9. (94069) Errado 10. (42506) Errado 11. (42424) Errado 12. (26367) Errado 13. (26320) E 14. (26313) Errado 15. (26368) Certo 16. (42401) Certo 17. (42468) Certo 18. (42470) Certo 19. (42531) Certo 20. (14619) C


GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

No Brasil, as organizações que estão obtendo bons resultados na gestão de pessoas têm aplica-do os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional, de forma a permitir que o gestor avalie os riscos e acompanhe os resultados de suas decisões.

Segundo Dutra (2013), o espaço ocupacional surgiu inicialmente como expressão para designar o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas. Gradualmente, tornou-se um conceito que procura estabelecer a correlação entre complexidade e entrega.

Se uma pessoa agrega valor à medida que assu-me responsabilidades e atribuições mais com-plexas, não é necessário promovê-la para que possa agregar valor. A pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições e res-ponsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. Esse processo de ampliação do es-paço ocupacional ocorre em função de duas va-riáveis: as necessidades das empresas, negócios ou meio e a competência da pessoa em atendê--las.

A gestão por competência surge como resposta a uma série de novas exigências do mercado: superar a concorrência globalizada, inovar e aprender continuamente, integrar estratégias e pessoas (objetivos organizacionais e individuais), flexibilizar, empoderar, etc.

Ela figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionais (focados no controle e nos cargos). É uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios (mercado), nos clientes e no desen-volvimento profissional permanente (carreira de longo prazo). Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e orga-nizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos.

A proposta da gestão por competências é compreender quais são as competências organi-zacionais críticas para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários.

A noção de competência apresenta duas perspectivas conceituais:

• a perspectiva estratégica enfatiza a competência como um atributo da organização, que a torna eficaz e permite a consecução de seus objetivos estratégicos. As competências or-ganizacionais sustentam a vantagem competitiva, assumindo uma dimensão mais ampla de rotinas ou capacidades organizacionais orientadas às demandas e ás oportunidades do ambiente externo.

• a perspectiva da gestão de pessoas enfatiza as competências dos funcionários (individu-ais) para o alcance dos objetivos. As competências profissionais e/ou humanas assumem uma posição central nas práticas de seleção, treinamento, avaliação e remuneração.



A partir dessas duas perspectivas, o papel da gestão por competências é alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais ne-cessárias à consecução dos objetivos estratégicos.

Competências Organizacionais

O conceito de competência organizacional está relacionado, de alguma forma, com a articu-lação de recursos que geram vantagem competitiva. As competências organizacionais susten-tam-se em recursos, entre os quais os mais importantes são as competências das pessoas.

Uma competência organizacional é mais que a soma das competências individuais e mais que simplesmente alguns recursos. Fortes competências sempre resultam da combinação de recur-sos. Uma competência que dependesse de um só recurso seria frágil, pois poderia ser facilmen-te imitada ou adquirida pelos concorrentes.

Competência organizacional é a harmonização de múltiplos recursos em rotinas que contri-buam para o alcance dos objetivos estratégicos.

Mills (2002) define cinco tipos de recursos: os recursos físicos e os procedimentos e sistemas são de natureza tangível; as competências individuais, o network e os valores e cultura são intangíveis e ligados a pessoas.

Fernandes (2013) defende que competência organizacional é o conjunto de recursos articulados que geram valor para a organização; são difíceis de imitar; podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização; e impactam o desempenho organizacional em um fator-chave de sucesso (FCS).

O autor define outras características do conceito de competências organizacionais:

• as competências organizacionais são a “caixa de ressonância” da estratégia: estratégias alinha-das com as competências instaladas “ecoam” (espalham-se, multiplicam, funcionam melhor).


• as competências organizacionais “iluminam” os recursos a serem monitorados e alimentados pela organização: alguns recursos têm mais forte contribuição à competência do que outros. A organização poderia identificar tais recursos de forte impacto, monitorá-los e desenvolvê-los.

• as competências organizacionais estão relacionadas a processos críticos na cadeia de valor de uma empresa: a cadeia de valor consiste na sequência de atividades que uma empresa executa de forma a gerar valor em seus produtos e serviços.

A partir dos conceitos anteriores, Fernandes (2013) define os passos para se mapear e avaliar as competências organizacionais:

1. Analisar o negócio e os FCS no setor.

2. Verificar o nível de desempenho da empresa nesse fator em relação a outros players.

3. Escolher os FCS que serão tomados como competências e descrevê-los.

4. Avaliar:

a. Valor: o desempenho viabilizado pela competência oferece uma vantagem competitiva va-liosa para o cliente

b. Sustentabilidade: essa vantagem deve ser sustentável ou durável.

c. Versatilidade: essa competência deve ser versátil e, portanto, útil para várias áreas de pro-dutos e mesmos mercados.

5. Decompor e avaliar os recursos componentes da competência.

Distintos autores descrevem diferentes tipos de competências organizacionais.

Prahalad e Hamel escreveram, em 1990, o famoso artigo "The Core Competence of the Corpo-ration", no qual trouxeram a importante definição de competências essenciais (core competen-ces). Para eles, há dois tipos de competências:

• Essenciais (core competences): servem para a sobrevivência na empresa e são centrais para sua estratégia. Há três características que permitem identificar uma Core Competence: 1) provê acesso a uma grande variedade de mercados; 2) contribui significativamente para os benefícios percebidos pelo consumidor do produto final; 3) é difícil de ser imitada pelos concorrentes.

• Básicas: também chamadas de competências de gestão, são as aquelas relacionadas com a gestão de recursos — financeiros, comerciais, produtivos, etc. Sem o domínio dessas competências básicas, a organização não consegue alcançar níveis elevados de excelência.

Ruas (2001) distingue três categorias: diferenciadoras, essenciais e básicas

• Diferenciadoras ou seletivas: diferenciam a organização no espaço de competição em que atua, contribuindo para uma posição de liderança nesse mercado.

• Essenciais: diferenciam a organização no espaço de competição internacional, contribuindo para uma posição de pioneirismo nesse mercado.

• Básicas: contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização no médio prazo.



Sparrow e Bognanno discutem a questão das competências em relação às alterações que estão sendo processadas no cenário tecnológico e sua relação com as exigências de qualificação profis-sional e com a empregabilidade. As competências estão inseridas em um ciclo de relevância que, ao longo do tempo, sofre alterações, sendo possível classificá-las em quatro categorias, que são:

• Emergentes – surgem com mudanças significativas que ocorrem no mercado de trabalho e estão relacionadas, por exemplo, ao domínio de um idioma, ao eficaz uso de novas tecno-logias, entre outros fatores;

• Declinantes – estão relacionadas às mudanças de tecnologias ou do modo de operacionali-zação das atividades da organização;

• Estáveis ou essenciais – são aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo;

• Transitórias – embora essenciais em momentos críticos de transição, podem ser necessá-rias porá um determinado momento.

Outros tipos:

• Distintivas: diferenciais que os clientes reconhecem, aquilo que diferencia a organização de seus concorrentes e que gera vantagens competitivas.

• Funcionais: especializadas – cada unidade, departamento deve construir ou possuir e serve de base para as competências essenciais.

• De Suporte: atividade que é valiosa para apoiar um leque de competência.

• Capacidades dinâmicas: capacidade de adaptar suas competências ao ambiente.

Competências Individuais (Humanas, Profissionais, Pessoais)

São as competências relativas às pessoas, ou seja, aquelas que cada pessoa precisa ter, apren-der, ou desenvolver para atuar na organização.

Fernandes (2013) define competências individuais como um conjunto de conhecimentos, ha-bilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e aplica, de forma reiterada, dentro de um contexto profissional, agregando valor à organização e a si mesmo.

Carbone (2006) tem uma visão semelhante: combinações sinérgicas de conhecimentos, habi-lidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional.

Essas definições esclarecem algumas características importantes das competências individuais:

• As competências devem necessariamente agregar valor: entrega é a marca distintiva da competência. Por isso, a competência é expressa por verbos de ação. Verbos como “conhe-cer”, “entender” ou mesmo “ser capaz de” não são adequados para traduzir competências segundo essa acepção.

• As competências são contextualizadas: toda competência se expressa numa agregação de valor dentro de um espaço organizacional. Assim, a organização deve, de alguma forma, prover ao profissional o espaço necessário para praticar suas competências – o que Dutra (2013) chama de "espaço ocupacional".


• Níveis de Complexidade (work levels): ao longo do tempo, é natural que um profissional adquira novas experiências, aprenda novos conceitos e habilidades, assuma novos desafios, desempenhe trabalhos cada vez mais complexos e agregue mais valor ao negócio. Esse desenvolvimento de um profissional corresponde a um aumento no nível de complexidade em que exerce seu trabalho, indo dos mais simples e rotineiros, nas posições mais iniciais, aos mais sofisticados e complexos, nas posições finais da organização.

• As competências sinalizam comportamentos reiterados, habituais alguém que fizesse uma entrega excepcional, porém única, ou muito esporádica, não evidenciaria uma competência. É distintivo da competência estar incorporada ao indivíduo e manifestar-se habitualmente em suas ações e entregas.

Em suma, a competência de uma pessoa pode ser compreendida como a capacidade de gerar resultados (agregar valor) dentro dos objetivos organizacionais. Essa capacidade advém da atuação conjunta de seus Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) neces-sários para que possa exercer suas funções (tanto as funções atuais quanto as futuras, ampliando o Espaço Ocupacional), gerando resultados positivos para a organização.

No contexto geral apresentado, a gestão por competências tem como objetivo detectar, medir e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a realização dos proces-sos e atividades do trabalho e do negócio da Instituição. Trata-se, portanto, de uma importante ferramenta de apoio à gestão de pessoas, uma vez que possibilita um melhor direcionamento e planejamento das ações de capacitação e desenvolvimento.

Assim, para avaliar a competência de alguém, temos de examinar:

1. Capacidades: o profissional tem os conhecimentos, habilidades, atitudes e valores neces-sários para agregar valor?

2. Entregas: o profissional aplica/entrega essas capacidades em seu trabalho?

As capacidades, que com frequência são utilizadas como sinônimo de competências, incluem Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. (alguns autores incluem os Valores).



• Conhecimentos (saber) – é a formação, o saber que a pessoa acumulou; “O que conheço ou sei sobre isso?”

• Habilidades (saber fazer) – aplicação produtiva do conhecimento; proficiência para realizar operações físicas ou mentais; é adquirida pelo exercício e pela prática; “Sou capaz de fazer?”

• Atitudes (querer fazer) – uma predisposição em relação a algo; “Estou disposto a fazer?”

• *Valores (acreditar): concepções conscientes que orientam as escolhas dos indivíduos e que estão na base das atitudes; aquilo em que a pessoa acredita influencia a predisposição a fazer algo; “Eu acredito de fato nisso?”

Fleury e Fleury (2001) propõem a classificação das competências individuais em três categorias: de negócio, técnico-profissionais e sociais.

• de negócio: ênfase no resultado. Estão relacionadas à interação da empresa em seu am-biente, mercado, competidores, entre outros. Ex.: orientação para cliente.

• Técnicas: ênfase nos insumos. Ex.: conhecimentos técnicos (logística, pesquisa operacional, etc.).

• Sociais: ênfase na interação com as pessoas. Ex.: trabalho em equipe, liderança.

Outras classificações:

• Técnica: relaciona-se com a atividade específica, os conhecimentos, os métodos e os equi-pamentos necessários para a realização das tarefas dentro do campo de sua especialidade.

• Humana: a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A capaci-dade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.

• Gerencial: desejados em cada gestor.

• Interpessoal: envolve o relacionamento entre pessoas.

• Fundamentais: aqueles comportamentos desejados em todos os servidores.

Importante: como as classificações acima (tanto organizacionais quanto humanas) advêm de distintos autores, elas não são excludentes entre si, pois representam distintas visões sobre um mesmo tema.

Processo de Gestão por Competências

A gestão por competências constitui um processo contínuo, que tem como etapa inicial a formulação da estratégia organizacional. Em seguida, definem-se indicadores de desempenho e metas no nível corporativo e identificam-se as competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.


Depois, por meio de ferramentas gerenciais, a organização pode identificar o seu gap de com-petências, isto é, a lacuna entre as competências necessárias para concretizar a estratégia cor-porativa e as competências disponíveis internamente. Feito esse diagnóstico, a organização pode planejar ações para captar e desenvolver as competências de que necessita, bem como estabelecer planos de trabalho e de gestão de pessoas.

Finalmente, há uma etapa de avaliação, em que os resultados alcançados são comparados com os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o processo.

O processo pode ser visualizado na figura a seguir:

Etapa 1. A primeira etapa da gestão por competências é a formulação da estratégia organiza-cional na qual se define a missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos, bem como se estabelecem os indicadores de desempenho e metas.

Etapa 2. A segunda etapa contempla o mapeamento das competências necessárias à consecu-ção da estratégia organizacional. Em ambientes turbulentos, instáveis e complexos, a realização periódica do mapeamento de competências é de fundamental importância para o planejamen-to e execução de ações de captação e desenvolvimento.

2.1. Identificar as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais consti-tui uma das etapas mais importantes desse processo. Para essa identificação, geralmente é realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia da organiza-ção. Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organização, para que tais dados sejam cotejados com a análise documental. Podem ser utilizados, ainda, outros mé-todos e técnicas de pesquisa que auxiliam na realização de um diagnóstico, permitindo não apenas a identificação da lacuna de competências, mas também o planejamento de ações de recrutamento, seleção e desenvolvimento profissional.



2.2. A identificação das competências já existentes na organização geralmente é realizada por meio de instrumentos de avaliação de desempenho (balanced scorecard, avaliação 360º, etc.)

Etapa 3. A captação (3a) refere-se à seleção de competências externas e à sua integração ao ambiente organizacional por meio de ações de recrutamento e seleção de pessoas (competên-cias individuais) e de parcerias ou alianças estratégicas (competências organizacionais). O de-senvolvimento (3b) refere-se ao aprimoramento das competências disponíveis na organização e ocorre por meio da aprendizagem (nível individual) e de investimentos em pesquisa (nível organizacional).

Um processo seletivo que se orienta pela gestão de competências busca pessoas adequadas para uma carreira de longo prazo dentro da organização, ou seja, seu foco não é no cargo, mas na trajetória profissional.

O desenvolvimento de pessoas ajustado às competências apresenta as seguintes vantagens:

• permite assumir atribuições e responsabili-dades em níveis crescentes de complexida-de;

• possibilita acoplar os conceitos de compe-tência e complexidade à trajetória profissio-nal;

• cria bases para adequação das expectativas da pessoa às da organização;

• possibilita preparar as pessoas para o pro-cesso sucessório conforme suas competên-cias;

• aprimora a forma de avaliação das pessoas na organização, uma vez que distingue aspectos como desenvolvimento, esforço e compor-tamento.

É importante ressaltar que, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento de com-petências, por parte da organização, a lacuna tende a crescer. Isso porque a complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas faz com que sejam exigidas cada vez mais e novas competências.

Etapa 4. O acompanhamento e a avaliação referem-se ao monitoramento da execução de pla-nos operacionais e de gestão, aos e os respectivos indicadores de desempenho, à apuração dos resultados alcançados e à comparação com os resultados esperados.

Etapa 5. A retribuição refere-se às ações de valorização das pessoas, de forma diferenciada, para que haja estímulo à manutenção de comportamentos desejados e à correção de eventuais desvios. Propõe-se fundamentalmente a gerenciar o gap ou a lacuna de competências, ou seja, a reduzir ao máximo a discrepância entre as competências necessárias à consecução dos obje-tivos organizacionais e aquelas já disponíveis na organização.


Descrição de Competências

Para Carbone (2006), a competência não é somente o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho ex-presso em comportamentos e realizações decorrentes da aplicação deste conjunto. O desem-penho da pessoa representa, portanto, uma expressão de suas competências.

Fernandes (2013) afirma que uma competência expressa um conjunto de capacidades aplica-das e salienta que existe uma grande confusão (teórica e prática) entre competências e con-ceitos próximos, como conhecimentos, habilidades, atitudes e valores. É comum os autores cometerem o equívoco de chamar de competência a simples “habilidade de apresentação”, a “perseverança”, a “ética”, a “integridade”, a “confiança” e o “comprometimento”.

Brandão e Bahry (2005) salientam alguns cuidados metodológicos que devem ser considerados para a descrição de competências. O mais indicado, segundo Carbone (2006), é descrever as competências profissionais sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, de comporta-mentos objetivos e passíveis de observação no ambiente de trabalho. Quando a descrição não é clara, as pessoas tendem a dar a cada competência a interpretação que melhor lhes convém.

A descrição de uma competência, portanto, deve representar um desempenho ou comporta-mento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Esse comportamento deve ser descrito utilizando-se um verbo e um objetivo de ação. A ele pode ser acrescido, sem-pre que possível e conveniente, uma condição na qual se espera que o desempenho ocorra. Pode incluir, ainda, um critério que indique um padrão de qualidade considerado satisfatório, conforme exemplos a seguir:

• Realiza análises financeiras (Comportamento) com acurácia (Critério) utilizando diferentes modelos para estimar o retorno de investimentos (Condição).

• Atende aos cidadãos (Comportamento) com presteza e cordialidade (Critério) levando em consideração as suas expectativas e necessidades (Condição).

Na descrição de competências, deve-se evitar:

a) a construção de descrições muito longas e a utilização de termos técnicos que dificultem a compreensão das pessoas;

b) ambiguidades, como, por exemplo, “implementa modelos de gestão bem sucedidos em outras organizações”.

c) irrelevâncias e obviedades, como, por exemplo, “coordena reuniões que são marcadas”. Nesse caso, bastaria dizer: “coordena reuniões”;

d) duplicidades, como em “soluciona problemas de forma criativa e original”;

e) abstrações, como, por exemplo, “pensa o inédito, sugerindo idéias que resolvam divergências”.

f) a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou seja, que não represen-tem comportamentos passíveis de observação no trabalho, como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros.



Para obter boas descrições de competências, Bruno-Faria e Brandão (2003) sugerem:

a) utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem comporta-mentos observáveis no trabalho, como, por exemplo, analisar, organizar, selecionar, comu-nicar, avaliar e formular;

b) submeter as descrições à crítica de pessoas-chave da organização, visando identificar pos-síveis inconsistências e inadequações; e

c) realizar a validação semântica das competências descritas, visando garantir que todos os funcionários compreendam o comportamento descrito. Esse procedimento consiste em entrevistar servidores com diferentes características (gênero, idade, nível de escolaridade, cargo exercido, etc.), objetivando identificar e corrigir eventuais incorreções, falhas, itens sugestivos e ambiguidades, para garantir que as descrições dos comportamentos sejam bem compreendidas pelas pessoas a que se destinam.

Técnicas para o mapeamento

O mapeamento de competências (etapa 2) tem como propósito identificar a lacuna de compe-tências – Conhecimento, Habilidades e Atitudes – , ou seja, a discrepância entre o que é neces-sário para concretizar a estratégia corporativa e o que já existente na organização.

Deve-se, portanto, identificar as competências – organizacionais e profissionais – necessárias à consecução dos objetivos e comparar com as competências internas da organização.

Para essa identificação, são utilizadas diversas técnicas:

Pesquisa documental – inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objeti-vos e de outros documentos relativos à estratégia organizacional.

Entrevista individual – seleciona-se indivíduos de maior conhecimento da organização e faz--se um roteiro de perguntas acerca da percepção quanto às competências de relevância para a organização.

Entrevista coletiva ou grupo focal – o entrevistado é o moderador do grupo de 6 a 12 pessoas e atua na coordenação das discussões com vistas a identificar as competências relevantes. Nesse caso, o entrevistador deverá montar seu roteiro de questões e o registro de dados.

Observação – consiste na análise do trabalho, no registro de seus resultados e daquilo que é preciso para alcançá-los.

Simulações – a partir de análises de tendências do mercado, faz-se suposições sobre o futuro do trabalho e do ambiente de trabalho.

Questionários estruturados – é o mais utilizado no mapeamento de competências nas organizações. Permitem que os respondentes avaliem o grau de importância das competências apresentadas.


Avaliação por competências

A avaliação por competências (etapa 4) é uma maneira de estimar o aproveitamento do po-tencial individual de cada pessoa na organização. Em função do trabalho de mapeamento e mensuração do sistema de gestão por competências, o instrumento de avaliação das pessoas se fundamenta nos perfis ideais para a organização.

Geralmente são utilizadas avaliações 360°, mas também podem ser usados demais os instru-mentos vistos no capítulo de gestão de desempenho. A partir desse instrumento, é possível ve-rificar se o perfil das pessoas da organização se ajusta ao que foi determinado; de que forma e em que locais as pessoas podem ser mais bem aproveitadas; e quais as competências técnicas e comportamentais que precisam ser melhoradas.


Questões

Questões

1. (43246) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSO-AS Gestão por Competências, Trabalho em Equipe, Comportamento Organizacional

Acerca de relacionamento interpessoal e trabalho em equipe, julgue o item seguinte.

A competência interpessoal é revelada na relação indivíduo- indivíduo e nas relações indivíduo-grupo, englobando, assim, atitu-des individuais e coletivas que jamais são indissociáveis.


2. (43244) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSOAS – Gestão por Competências, Trabalho em Equipe, Comportamento Organizacional


Aquele que reclama de seu salário e não se capacita para desafios futuros na organiza-ção em que trabalha pode apresentar difi-culdade em priorizar ações no trabalho, o que prejudica suas relações interpessoais.


3. (43259) COPEVE – UFAL – 2010 – GESTÃO DE PESSOAS – Gestão por Competências, Trabalho em Equipe, Comportamento Orga-nizacional

As relações interpessoais no ambiente de trabalho se desenvolvem na constante in-teração mantida entre as pessoas. Essas re-lações apresentam-se ora harmoniosas ora conflitantes. Dentre as forças que restrin-gem o bom desenvolvimento das relações interpessoais, destaca-se:

a) empatia.b) motivação.c) manipulação.d) iniciativa.e) apoio.

4. (71642) FCC – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS Gestão por Competências

Na gestão por competências, a pessoa pode aumentar o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. Esse pro-cesso é chamado de

a) core competence. b) ampliação do espaço ocupacional. c) crescimento de carreira. d) novação. e) nível de complexidade das tarefas.

5. (42458) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS Gestão por Competências

O desenvolvimento de competências exige uma fase prévia de mapeamento, que pode ser operacionalizada com o auxílio de sistemas de informação de recursos humanos (RH). A res-peito desse assunto, julgue o item a seguir.

Entre as técnicas utilizadas para identifica-ção de competências está o grupo focal, que caracteriza-se por ser uma pesquisa feita por um grupo de colaboradores que focam seus esforços de mapeamento em material documental registrado nos sistemas de in-formação gerencial e em outros documen-tos oficiais da empresa.




No que se refere ao gerenciamento estraté-gico de pessoas, julgue o item subsequente.

O modelo de gestão por competências, que privilegia o espaço ocupacional em detri-mento do cargo dos colaboradores, é ade-quado para as unidades de gestão de pes-soas das organizações que competem por meio de estratégias de diferenciação.



Com relação à administração de recursos humanos (RH) nas organizações, julgue o item que se segue.

As competências mobilizadas pelas pesso-as nas organizações agregam valor social e econômico a indivíduos, equipes e organi-zação, já que os conhecimentos, as habili-dades e as atitudes, incorporados às expe-riências profissionais, são os elementos que garantem o bom desempenho de tarefas, atividades e processos.


8. (70526) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-AS Gestão por Competências


Na gestão por competências, a implementa-ção de estratégias depende essencialmente de aspectos relativos ao ambiente político, tecnológico, econômico e social em que a organização se insere.


9. (43243) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSOAS Trabalho em Equipe, Comportamento Orga-nizacional, Gestão por Competências


O trabalho pode ser compreendido como a forma pela qual o homem interage com o meio ambiente e o transforma, asseguran-do a sobrevivência e a construção de rela-ções interpessoais que reforcem sua identi-dade e seu senso de contribuição.


10. (43242) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSOAS – Trabalho em Equipe, Liderança, Comportamento Organizacional, Gestão por Competências

Considere que determinado gerente, perce-bendo que todas as suas ideias eram recebidas com irritação por seus subordinados, tenha, em uma reunião de trabalho com sua equipe, anunciado que tomaria, a partir de então, de-cisões de cima para baixo, pois estava desapon-tado com a equipe de trabalho. Com base nes-sa situação, julgue o item a seguir.

Os objetivos pessoais e profissionais do ge-rente, nesse caso, não se alinham nem aos objetivos pessoais de seus subordinados nem aos objetivos organizacionais.


11. (16164) A CASA DAS QUESTÕES – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS – Gestão por Com-petências, Trabalho em Equipe, Comporta-mento Organizacional

Analise as afirmativas abaixo acerca da competência interpessoal.

I – É, basicamente, a habilidade para lidar eficazmente com outras pessoas, levando em conta suas necessidades e as exigências situacionais.



II – A habilidade interpessoal é fundamental para liderar, negociar e solucionar divergên-cias, para a cooperação e para o trabalho em equipe.

III – Dois componentes são importantes dentro da competência interpessoal: a per-cepção (acurada e realista) e a habilidade (para lidar com a situação).

Estão corretas

a) I, II.b) II, III.c) I, III.d) todas.e) nenhuma.

12. (14618) FCC – 2011 – GESTÃO DE PESSOAS – Gestão por Competências, Trabalho em Equipe, Comportamento Organizacional

Na competência interpessoal grupal, são fa-tores trabalhados:

a) a busca do autoconhecimento e cons-cientização, as habilidades de percep-ção, diagnose e comunicação para ex-pressão verbal e emocional, para dar e receber feedback.

b) as motivações, os objetivos pessoais, a problemática de inter-relação, de afeti-vidade e intimidade.

c) as motivações e objetivos individuais, grupais e organizacionais, e a proble-mática de diferenciação e integração de subsistemas.

d) as motivações e objetivos comuns ao conjunto e a vários subconjuntos, bem como questões sobre poder, autorida-de, controle e influência social.

e) a interdependência de subsistemas e o trabalho em equipe, para o desempe-nho organizacional como um todo.

13. (14617) FCC – 2010 – GESTÃO DE PESSOAS Gestão por Competências

A gestão de pessoas por competências é a adoção de uma estratégia:

a) para o desenvolvimento de competên-cias dos funcionários no processo sele-tivo para se alcançar propósitos organi-zacionais de médio e longo prazo.

b) para a identificação e o desenvolvimen-to de competências dos funcionários para se alcançar propósitos ou objeti-vos organizacionais operacionais.

c) para a implementação de um programa de seleção de talentos para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo.

d) avançada de captação e treinamento de funcionários para se alcançar propósi-tos ou objetivos organizacionais de lon-go prazo.

e) para a identificação e o desenvolvimen-to de competências dos funcionários para se alcançar propósitos ou objeti-vos organizacionais de longo prazo.


Julgue os próximos itens, que versam sobre processo de gestão de pessoas.

O modelo de gestão estratégica com base em competências é considerado uma prá-tica cuja finalidade é melhorar o desem-penho global da organização por meio do incremento do desempenho individual dos empregados.



O setor público tem investido consideravel-mente na capacitação de seus servidores. No que se refere à capacitação, julgue os itens que se seguem.

A gestão por competências tem sido utili-zada como instrumento para aperfeiçoar os investimentos públicos na capacitação de servidores.



16. (43241) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSOAS Trabalho em Equipe, Comportamento Orga-nizacional, Gestão por Competências

Considere que determinado gerente, perce-bendo que todas as suas ideias eram recebidas com irritação por seus subordinados, tenha, em uma reunião de trabalho com sua equipe, anunciado que tomaria, a partir de então, de-cisões de cima para baixo, pois estava desapon-tado com a equipe de trabalho. Com base nes-sa situação, julgue o item a seguir.

A postura adotada pelo gerente não pode ser percebida como um problema de rela-cionamento interpessoal com sua equipe, visto que seus subordinados demonstraram resistência a suas ideias.


17. (43236) CESPE – 2010 – GESTÃO DE PESSO-AS Gestão por Competências, Trabalho em Equipe, Comportamento Organizacional

Em situações de trabalho compartilhadas por duas ou mais pessoas, há atividades a serem executadas, interações e sentimen-tos envolvidos. Acerca das relações huma-nas no trabalho, julgue o próximo item.

Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação.


18. (43226) CESPE – 2008 – GESTÃO DE PESSOAS Trabalho em Equipe, Comportamento Organizacional, Gestão por Competências

No contexto de trabalho, ao se buscar aperfeiçoar habilidades interpessoais, a competência nos relacionamentos pode ser alcançada e os membros dos grupos podem dispor-se a trabalhar

de maneira eficaz em conjunto. À luz desses princípios, julgue o item seguinte, acerca de relações humanas.

A revelação dos próprios pensamentos e sentimentos de como o comportamento do outro nos afeta, em detrimento de solicitar informações sobre o próprio comportamen-to, favorece as relações e a produtividade, minimizando ressentimentos, devido a pos-síveis críticas negativas.



O modelo de gestão estratégica com base em competências é considerado uma prá-tica cuja finalidade é melhorar o desem-penho global da organização por meio do incremento do desempenho individual dos empregados.






Gabarito: 1. (43246) Certo 2. (43244) Errado 3. (43259) C 4. (71642) B 5. (42458) Errado 6. (94075) Certo 7. (70509)Certo 8. (70526) Errado 9. (43243) Certo 10. (43242) Errado 11. (16164) D 12. (14618) D 13. (14617) E 14. (26361) Certo 15. (26362) Certo 16. (43241) Errado 17. (43236) Certo 18. (43226) Errado 19. (14616) Certo


COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O comportamento organizacional (CO) é o campo de estudo que busca a compreensão do com-portamento individual e dos grupos no ambiente de trabalho.

Ele investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comporta-mento humano dentro de uma organização, com o objetivo de utilizar esse conhecimento para melhorar o desempenho organizacional.

Percebe-se, portanto, três níveis de estudo: o indivíduo, o grupo e o sistema organizacional.

• Variáveis individuais: características biográficas como idade, sexo e estado civil; personali-dade; valores; atitudes; habilidades; percepção; tomada de decisão individual; aprendiza-gem e motivação.

• Variáveis grupais: psicologia social; dinâmica de grupos; tomada de decisão em grupo; lide-rança e confiança; comunicação; equipes de trabalho; conflitos; poder; política.

• Variáveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro funcional – cargos; hie-rarquia; planejamento; processos de trabalho; políticas de RH; cultura; mudança.

Nesse contexto, um desempenho competente depende do próprio indivíduo (por meio de suas competências) e da organização (oferecendo suporte organizacional; estrutura e ambiente adequados):

De modo particular, percebe-se que o comportamento organizacional (CO) investiga liderança, poder, cultura, grupos e equipes, aprendizagem, percepção, satisfação, motivação, comunica-ção, atitude, mudança, conflito, entre outros temas que afetam os indivíduos e as equipes nas organizações. Essa amplitude de temas faz com que o comportamento organizacional (CO) uti-lize conhecimentos gerados por diferentes ciências, como psicologia, antropologia, sociologia, etc.



Ciência Unidade de Análise Principais Contribuições

Psicologia IndivíduoPersonalidade, satisfação, motivação, emoções,

treinamento, aprendizagem, avaliação, decisões indivi-duais, seleção

Psicologia Social Grupo Mudança comportamental, comunicação, processos grupais

SociologiaGrupo eSistema

Organizacional

Dinâmica de grupo/intergrupo, cultura, poder, comunicação, conflito, mudança

AntropologiaGrupo eSistema

Organizacional

Cultura, ambiente organizacional, análises comparativas: valores/atitudes

Ciência Política Sistema Organizacional Conflito, poder, políticas intraorganizacionais

Dentro do comportamento organizacional (CO) existem variáveis independentes (que são as causas) e as variáveis dependentes (as consequências).

Variáveis independentes:

• Organizacionais: desenho da organização formal, processos do trabalho, funções, políticas e práticas de gestão, cultura, etc.

• Grupais: padrões de comunicação, estilos de liderança, poder, níveis de conflito, etc.

• Individuais: características biográficas e de personalidade, estrutura emocional, valores e atitudes, capacitação básica, etc.

Variáveis dependentes: produtividade (desempenho), absenteísmo, rotatividade e satisfação, cidadania organizacional.

Conceitos básicos

Por que o comportamento organizacional é importante no ambiente de trabalho de hoje?

O comportamento organizacional é o estudo de indivíduos e grupos em organizações, com o objetivo de melhorar o desempenho geral da organização. É uma disciplina aplicada baseada em métodos científicos; usa a abordagem da contingência, reconhecendo que as práticas gerenciais devem estar sob medida para se encaixar na natureza exata de cada situação (levando em conta as pessoas, o contexto, os objetivos, etc.).

Dessa forma, o comportamento organizacional (CO) ajuda a compreender e superar grandes desafios nos dias atuais:

• As grandes mudanças nas organizações atuais envolvem preocupação renovada com o serviço ao cliente e com o alto desempenho.

• A gestão da qualidade total requer um comprometimento total com alta qualidade, aperfeiçoa mento contínuo e foco no consumidor.


• Como sistemas abertos, as organizações obtêm recursos do seu meio ambiente, transformam-nos em produtos finais e serviços e os devolvem ao meio ambiente para consumo. É necessário constante interação e adaptação.

• Respeito às diferenças é um tema-chave nas organizações cujas forças de trabalho são crescentemente diversas em termos de sexo, raça, etnia, idade e capacidade física. Exige-se cada vez mais o comprometimento com a valorização da diversidade no trabalho, respeitando totalmente as diferenças individuais.

• No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar bem com os sentimentos (próprios e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira harmônica e produtiva.

• O comportamento humano é determinado por forças que, algumas vezes, escapam ao próprio entendimento e controle do homem. Essas forças, conscientes ou inconscientes, que levam o indivíduo a um determinado comportamento são chamadas motivos. A motivação é influenciada pela personalidade do indivíduo e por características do cargo e da empresa.

• Bons ambientes laborais possuem clima de trabalho cooperativo, no qual as opiniões são ouvidas e respeitadas; comunicação efetiva, simétrica, com feedback é produtivo (dar e receber); conflitos são resolvidos e geram melhorias.

• Espera-se que os gerentes do atual ambiente de trabalho ajam mais como treinadores e facilitadores do que como os tradicionais chefes e controladores do passado, sendo que e o bom desempenho gerencial baseia-se numa combinação de habilidades básicas técnicas, humanas e conceituais.

• A liderança inspira as pessoas e ajuda a criar entusiasmo na força de trabalho.

Equilíbrio organizacional

Na visão da gestão de pessoas, ocorre quando há sentimento de equidade (reciprocidade) em relação às contribuições dadas pelos funcionários e as recompensas ofertadas pela organização (equidade interna = na empresa) e pelo mercado em geral (equidade externa).

Participantes são todos aqueles que recebem incentivos da organização e que trazem contri-buições para sua existência. Nem todos os participantes atuam dentro da organização, mas to-dos eles mantêm uma relação de reciprocidade com ela. Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores.

Postulados básicos

• Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numero-sas pessoas, que são os participantes da organização;

• Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização;

• Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos;



• As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;

• A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos para induzirem os participantes à prestação de contribuições.

Por fim, os elementos que compõem a equação do equilíbrio organizacional são:

• Incentivos ou alicientes: aquilo que a organização oferece (salários, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções, reconhecimento, etc.)

• Utilidade dos incentivos: valor de utilidade que cada indivíduo atribui ao incentivo.

• Contribuições: aquilo que cada participante dá à organização (trabalho, dedicação, esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.)

• Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo tem para a organização, a fim de que esta alcance seus objetivos.


Questões

Questões

1. (70523) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS Gestão do Desempenho, Conceitos Básicos de Comportamento Organizacional, Com-portamento Organizacional


Os bons desempenhos individuais estão di-retamente relacionados às habilidades de-senvolvidas na realização das tarefas, e não à motivação para o trabalho.


2. (57393) IESES – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS Conceitos Básicos de Comportamento Orga-nizacional, Trabalho em Equipe, Competên-cia Interpessoal, Comportamento Organiza-cional

Quanto à forma correta de se comportar no ambiente de trabalho, assinale a alternativa verdadeira:

a) É fundamental nos comportamos de maneira pessoal, sendo egocêntrico e nunca considerar que estamos errados.

b) Saber ouvir “nãos” e respeitar opiniões diferentes das nossas, não é o melhor caminho.

c) É fundamental nos comportarmos de maneira impessoal, procurando cum-prir nossas atribuições com atenção e respeito a todos.

d) É preciso ser educado somente com di-retores, presidentes, ou seja, pessoas que estão no topo da escala hierárqui-ca. Porteiros e faxineiras não merecem o mesmo tratamento.

3. (94070) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS – Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas, Conceitos Básicos de Compor-tamento Organizacional, Comportamento Organizacional

Acerca das funções e dos objetivos básicos da gestão de pessoas, julgue o item que se segue.

Os dois principais focos de intervenção das po-líticas e das práticas de gestão de pessoas são os trabalhadores e seus contextos de trabalho.



Os diversos modelos de políticas e de práticas de gestão de pessoas visam tornar mais efi-cientes o desempenho humano e o organiza-cional. A esse respeito, julgue o seguinte item.

O desempenho profissional eficiente resul-ta da combinação das características pes-soais do indivíduo, do tipo de atividade que ele exerce e do ambiente de trabalho onde ele se encontra inserido.


5. (89858) CETRO – 2012 – GESTÃO DE PESSOAS Conceitos Básicos de Comportamento Organizacional

Em relação ao comportamento organizacio-nal, assinale a alternativa correta.

a) Integração indivíduo/organização tem como fim apenas o atendimento dos objetivos da empresa.


b) A implementação da política de integra-ção exige que a organização seja carac-terizada como um sistema fechado.

c) A resolução da política de integração com base na necessidade das pessoas se fundamenta nas respostas aos seus anseios materiais e psicológicos.

d) O plano de recompensas não beneficia a empresa, pois só atende às expectati-vas motivacionais das pessoas.


Assinale “V” para as afirmativas verdadeiras e “F” para as afirmativas falsas:

( ) Mostrar intimidade, fazer brincadei-ras que normalmente são aceitáveis no dia a dia dentro da empresa, diante de pesso-as de fora, pode parecer falta de respeito à hierarquia, ou que a empresa não se preo-cupa com sua imagem.

( ) Nunca fale mal das empresas nas quais já tenha trabalhado e nem comente sobre os segredos e particularidades delas, pois essa não é uma atitude ética e sim a de um profis-sional que não passa a menor credibilidade.

( ) Para que tenhamos continuidade no bom trabalho desenvolvido dentro de uma empresa, é possível e devemos querer que a nossa opinião prevaleça sempre.

( ) Objetividade em uma reunião de traba-lho não é indispensável. Em uma reunião, o importante é todos os participantes estarem livres para debater quais assuntos e ideias eles acharem ser de interesse para o momento.

A alternativa correta é:

a) F, V, F, V. b) F, F, V, V. c) V, F, F, F. d) V, V, F, F.


Para um bom relacionamento humano no ambiente de trabalho, algumas atitudes de-vem ser evitadas, como:

a) Respeito à diversidade. b) Empatia. c) Simpatia. d) Apatia.

8. (42505) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS Conceitos Básicos de Comportamento Orga-nizacional, Comportamento Organizacional

Julgue o item a seguir, relativo a administra-ção e gestão de pessoas nas organizações.

Na reciprocidade entre pessoas e organiza-ções, a existência de condições adequadas de trabalho favorece a motivação e o de-sempenho no trabalho, o que facilita a atu-ação da liderança em busca dos resultados organizacionais.



Com referência à gestão de pessoas nas organizações, julgue o item a seguir.

A reciprocidade organizacional preconiza que a interação entre indivíduos e organi-zações baseia-se em uma relação de troca em que as pessoas entregam seus desem-penhos e contribuições e as organizações oferecem condições adequadas de trabalho e de suporte organizacional.





No que se refere a trabalho em equipe, mo-tivação, liderança e relações indivíduo/or-ganização, julgue o item a seguir.

O absenteísmo, a rotatividade e a satisfação com o trabalho são reações derivadas da percepção de cada empregado sobre a em-presa onde atua.



Acerca do comportamento organizacional, julgue o item a seguir.

O comportamento organizacional investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estru-tura da própria organização têm sobre o de-sempenho das empresas.



A respeito das relações humanas no traba-lho, julgue o item a seguir.

O desempenho profissional no trabalho resulta da combinação da motivação e das habilidades requeridas para a realização das atividades, sem que haja relação de depen-dência das condições do ambiente em que as pessoas se encontram.


13 (43288) CESPE – 2012 – GESTÃO DE PESSOAS Comportamento Organizacional, Conceitos Básicos de Comportamento Organizacional

A respeito das variáveis do comportamento organizacional, julgue o item a seguir.

A heterogeneidade das organizações decor-rente da inclusão de diferentes grupos so-ciais é um desafio para os estudos acerca do comportamento organizacional.





Gabarito: 1. (70523) Errado 2. (57393) C 3. (94070) Certo 4. (94079) Certo 5. (89858) C 6. (57392) D 7. (57391) D 8. (42505) Certo 9. (43290) Certo 10. (42517) Certo 11. (42516) Certo 12. (42483) Errado 13. (43288) Certo



Clima Organizacional

Principais definições

Toro (2001): consiste nas percepções compartilhadas que os membros desenvolvem mediante das suas relações com as políticas, as práticas e os procedimentos organizacionais formais e informais.

Robbins (2011): percepções compartilhadas que os membros da organização possuem sobre ela e sobre o ambiente de trabalho.

Tamayo (1999): envolve alguns elementos da cultura, mas é mais superficial e opera somente no nível de atitudes e valores. Pode-se afirmar que clima é parte da cultura e diz respeito ao nível que pode ser experimentado de modo mais imediato.

Maximiano (2012): é o produto dos sentimentos. Em essência, o clima é uma medida de como as pessoas se sentem em relação à organização e a seus administradores. É o conjunto de sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus integrantes.

Implicações

O clima representa a qualidade do ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos seus membros. Está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos funcionários.

Dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização em determinada época, o clima pode ser positivo e favorável – quando é receptivo e agradável –, ou negativo e desfavorável – quando é frio e desagradável. O clima organizacional é a causa e a consequência do comportamento dos participantes de uma organização.

Ele influencia direta e indiretamente nas atitudes, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação dos funcionários e das demais pessoas envolvidas com a organização.

• Satisfação: ligação do indivíduo com seu contexto de trabalho – julgamento avaliativo, positivo ou negativo, que o trabalhador faz sobre seu trabalho ou situação de trabalho. Tem natureza afetiva.

O clima organizacional é, de certa forma, o reflexo da cultura da organização ou, melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo, mas clima e cultura são conceitos bem diferentes.

• Cultura é conjunto de valores e crenças que orientam o comportamento humano na organização.

• Clima é a percepção compartilhada pelas pessoas quanto a esses valores, políticas e práticas de gestão (tem natureza cognitiva – processo de adquirir e assimilar percepções, conhecimentos).

• Cultura trata de valores que são, muitas vezes, inconscientes.

• Clima trata de aspectos que são evidenciados e percebidos pelas pessoas nas relações existentes na organização.


Quando se assiste à previsão do tempo na televisão, o apresentador fala que "o clima está bom", ou "o clima está ruim, mas pode melhorar nos próximos dias". O clima organizacional segue o mesmo princípio, mas o que varia (em vez de sol e chuva) é a satisfação das pessoas que trabalham na organização. O clima, portanto, pode variar mais facilmente (dependendo de acontecimentos que agradem ou desagradem às pessoas), enquanto a cultura é mais perene.

Além da cultura, alguns fatores como políticas organizacionais, formas de gerenciamento, li-deranças formais e informais, atuação da concorrência e influências governamentais também podem alterar o clima.

Pesquisa de Clima Organizacional

Por que as organizações avaliam o clima?

• As percepções compartilhadas alimentam a formação de opiniões/juízos acerca do trabalho.

• Essas opiniões determinam as ações, as reações e as decisões das pessoas (as pessoas se comportam com base naquilo que percebem, de acordo com suas crenças a respeito da realidade e não pela realidade).

• Diagnosticar o clima organizacional, portanto, torna possível melhorar o comportamento humano no trabalho.

Uma pesquisa de clima organizacional busca identificar a percepção das pessoas sobre a orga-nização, como elas se sentem, e consequentemente, verificar qual é o nível de satisfação e de motivação. Sendo assim, pode-se dizer que ela é um canal de comunicação entre a direção e os empregados, ou mesmo uma forma de se obter feedback dos funcionários, mantendo o foco voltado para suas necessidades.

Em uma pesquisa, cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais. Por isso, para se obter uma amostra confiável do clima da organização – e saber em que áreas agir –, é necessário aplicar questionários com o maior número possível de funcioná-rios e “somar” suas percepções.

Geralmente, se analisa o clima a partir de quatro dimensões que influenciam o ambiente da organização, conforme o quadro a seguir.

Resistência à mudança Estresse Liderança Motivação

Relacionamento com as mudanças

Relacionamento com as ações do dia a dia

Relacionamento líder/colaborador

Relacionamento Interpessoal

Colaboração dos funcionários para a im-plantação e adquação

a um novo sistema

Amenizar o estresse com ações que visem o bem estar dentro das

organizações

Administrar pessoas, desenvolver a

organização de forma eficaz e eficiente

A organização cria estímulos para motivar o funcionário (percep-

ções)

Há diversos modelos de pesquisas de clima organizacional. A seguir, cita-se um que relaciona categorias de análise com os seus devidos componentes.



Categorias Componentes

Imagem e avaliação institucional

Satisfação dos usuários; percepção figurativa da organização; sentimento de identidade; percepção dos objetivos organizacio-nais; prestígio perante a comunidade; valorização profissional dos servidores.

Desenvolvimento de recursos hu-manos, benefícios e incentivos

Condições de progressão funcional; Reconhecimento proporcio-nado; Justiça predominante; Comprometimento/Interesse pelo trabalho; Qualidade dos benefícios.

Organização e condições de traba-lho

Adequação da estrutura; Clareza organizacional; Apoio Logístico; terceirização; Justiça predominante; Comprometimento e inte-resse pelo trabalho; Utilização do tempo.

Relacionamento interpessoal Relacionamento individual e grupal; Cooperação entre os segui-mentos; Consideração humana.

Sucessão político-administrativa e comportamento das chefias

Sucessão administrativa; Credibilidade das chefias; Competência e qualificação das chefias; Delegação de competências; Clareza das chefias; Ênfase na participação; Consideração humana

Satisfação pessoal Satisfação no trabalho; Jornada de trabalho; Prestígio junto à Instituição; Reconhecimento proporcionado.

Exemplos de tipos de clima:

• Desumano – é dada excessiva importância à tecnologia;

• Tenso – há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas, burocráticas em que os resultados podem levar a punições e/ou demissões;

• Tranquilidade e confiança – existe plena aceitação dos afetos, sem descuidar de preceitos e do trabalho.


Questões

Questões

1. (43291) FCC – 2012 – GESTÃO DE PESSOAS Clima Organizacional, Comportamento Or-ganizacional

O clima organizacional influencia a motiva-ção, o desempenho humano e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expec-tativas sobre as quais se seguem consequ-ências em decorrência de diferentes ações. Nesse sentido, as pessoas:

a) sugerem mudanças que, se executadas, podem trazer benefícios aos clientes e consequentemente à organização.

b) esperam certas recompensas, satisfa-ções e frustrações na base de suas per-cepções do clima organizacional.

c) preparam ações no sentido sempre ne-gativo para provocar paralisações cons-tantes nas atividades.

d) concorrem entre si para que a organiza-ção adquira capital e obtenha retornos financeiros positivos.

e) participam nos processos motivacio-nais para que os gerentes desenvolvam intervenções que não alterem os siste-mas de recompensas e remuneração.

2. (42532) FGV – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS Clima Organizacional, Comportamento Or-ganizacional

A avaliação do clima organizacional permite que os gestores identifiquem características importantes referentes ao relacionamento das pessoas e ao ambiente de trabalho.

Com relação ao tema, analise as afirmativas a seguir.

I – Permite ao gestor dimensionar e adequar a força de trabalho à demanda.

II – Permite ao gestor avaliar se a interação das pessoas e a conformação de grupos é positiva ou negativa.

III – Permite ao gestor tomar decisões para a melhoria dos resultados da empresa.

Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.b) se somente as afirmativas II e III estive-

rem corretas.c) se somente as afirmativas I e III estive-

rem corretas.d) se todas as afirmativas estiverem corretas.

3. (95124) FCC – 2009 – GESTÃO DE PESSOAS Clima Organizacional

Após realizar uma pesquisa de clima organi-zacional, é fundamental, para a legitimação do instrumento por toda organização, que área de RH

a) cobre da direção a mudança dos geren-tes responsáveis pelas áreas críticas.

b) estabeleça um plano de reformulação da missão e da visão estratégica da empresa.

c) evite divulgar os resultados da pesquisa aos setores mais críticos da empresa.

d) divulgue, junto com um relatório deta-lhado, decisões para melhorar os pon-tos críticos detectados pela pesquisa.

e) prepare um relatório detalhado, ilus-trado e comentado para os diretores da empresa.

4. (43274) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSOAS – Clima Organizacional, Cultura Organiza-cional, Comportamento Organizacional

Julgue o item seguinte, acerca de relações humanas e relações públicas.


O clima organizacional corresponde à per-cepção que os indivíduos têm da atmosfera em seu ambiente de trabalho, é algo mutá-vel e instantâneo, não se confundindo com a cultura organizacional.



Considerando essa situação hipotética, jul-gue o próximo item, a respeito de clima e cultura organizacional.

Infere-se da situação apresentada que o ob-jetivo do novo diretor do órgão está voltado para a mudança da cultura organizacional, que, envolvendo aspectos mais superficiais, reflete o clima organizacional, relacionado a aspectos mais enraizados na organização.

O novo diretor de determinado órgão público, objetivando apagar da memória dos servidores a máxima “manda quem quer, obedece quem tem juízo”, instituída na cultura da organização pelo antigo diretor, que permanecera no cargo durante trinta anos, anunciou a realização de certame para a escolha de uma canção comemorativa dos quarenta anos de existência do órgão, por meio da qual seriam enaltecidos valores e princípios positivos que norteiam o órgão. O anúncio foi feito durante a tradicional reunião de prestação de contas mensal, em que são comunicadas notícias internas, como promoções, exonerações e apresentação de novos colaboradores.


6. (27339) CESGRANRIO – 2010 – GESTÃO DE PESSOAS – Clima Organizacional, Cultura Organizacional, Comportamento Organizacional

Analise as proposições a seguir, referentes a clima organizacional.

I – O clima organizacional reflete o espírito das pessoas da organização, como elas se re-lacionam entre si e com a organização, como administram seus conflitos, como lidam com seus temores e percepções nos diversos mo-mentos por que passa a organização.

II – Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma sequên-cia de operações bastante complexa – per-ceber-interpretar-descrever o que veem na empresa – de forma inteiramente conscien-te, mesmo que se saiba que grande parte da realidade é de fato percebida de forma não consciente e que, mesmo assim, influencia nosso comportamento.

III – O clima organizacional não é gerado apenas pelo que as pessoas sentem e pen-sam, mas também confirmado pelo que as pessoas correspondentemente fazem e, desse modo, é algo que vai das predisposi-ções internas e profundas do indivíduo (va-lores) às suas manifestações pessoais ob-serváveis (atitudes e comportamentos).

IV – O clima é uma característica estanque de uma organização, determinado pela in-fluência de elementos internos como mu-danças no corpo diretivo, programas de demissão, benefícios oferecidos, relações chefe subordinado, e externos, como globa-lização da economia, pacotes econômicos governamentais, desemprego.

São corretas APENAS as proposições:

a) I e II.b) I, II e III.c) I, II e IV.d) I, III e IV.e) III e IV.

7. (27341) FCC – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS – Clima Organizacional, Cultura Organizacio-nal, Comportamento Organizacional

Sobre o conceito de “Clima Organizacional” é INCORRETO afirmar:



a) constitui-se como síntese dos senti-mentos produzidos pelas organizações sobre seus integrantes.

b) pode ser usado como ferramenta na busca de um melhor relacionamento entre a empresa e seus funcionários.

c) abarca sentimentos positivos, negativos e de indiferença.

d) é índice de satisfação dos membros de uma empresa.

e) contraria o conceito de “Qualidade de Vida no Trabalho”.

8. (27342) FCC – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS – Clima Organizacional, Cultura Organizacio-nal, Comportamento OrganizacionalConsidere: O clima organizacional favorável não pode au-mentar a eficiência produtiva de uma empresa

PORQUE o clima é afetado por fatores internos e ex-ternos que ocorrem no contexto socioeco-nômico e político como também, na vida particular dos funcionários.

Diante das afirmações acima,

a) as duas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

b) as duas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

c) a primeira é verdadeira e a segunda é falsa.

d) as duas são falsas.e) a primeira é falsa e a segunda é verda-

deira.


Acerca de clima e cultura organizacional, assinale a opção correta.

a) Uma das funções da cultura organiza-cional é apreender as percepções de natureza cognitiva sobre diferentes as-pectos particulares do trabalho como relações interpessoais, carga de traba-lho e políticas de gestão.

b) O sistema de valores compartilhado por indivíduos de uma organização captura a essência da cultura organizacional.

c) A socialização determina como a cultu-ra e o clima organizacional são forma-dos ao longo do tempo, caracterizando a forma como as pessoas passam a per-ceber o contexto das organizações.

d) O grau em que as atividades organiza-cionais enfatizam a manutenção do sta-tus quo em contraste ao crescimento é exemplo de cultura organizacional com orientação a resultados.

e) Cultura organizacional é um termo des-critivo sobre como as coisas são feitas em determinada empresa, enquanto clima organizacional é um termo expli-cativo sobre o que faz as coisas serem como são em determinada empresa.




Gabarito: 1. (43291) B 2. (42532) B 3. (95124) D 4. (43274) Certo 5. (43258) Errado 6. (27339) B 7. (7341) E 8. (27342) E 9. (27334) B



LIDERANÇA

Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa por meio da adesão desta a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão.

Em outras palavras, é a capacidade de influenciar as pessoas a alcançar objetivos e, portanto,envolve competências interpessoais, inerentes às relações humanas.

A liderança é diferente da autoridade formal: enquanto a autoridade formal advém da posição ou do cargo ocupado na hierarquia – quando um funcionário obedece ao chefe, ele o faz por que é obrigado – a liderança advém do consentimento, ou seja, não depende de hierarquia, tampouco parte do uso de sanções (coerção) como mecanismo de convencimento. Todo bom chefe deve ser um líder, porém, nem todo líder é um chefe.

Para não ser confundida com manipulação, uma liderança autêntica deve ter como fundamentos a ética e a confiança.

A liderança não é uma qualidade pessoal singular. Algumas vezes o líder emerge naturalmente, outras ele é escolhido devido à necessidade de liderança em um grupo. Ao mesmo tempo, as características que levam uma pessoa a ser aceita como líder em um grupo são limitadas a este grupo.

A liderança, portanto, é um fenômeno tipicamente social, um tipo de influência entre pessoas, re-alizada por meio de um processo de comunicação, que ocorre em determinada situação e busca alcançar objetivos específicos. Nesse contexto, liderança envolve relações, comunicação e metas.

Segundo McGregor, a liderança é um processo social complexo, no qual interagem quatro variáveis ou componentes:

1. as motivações dos liderados – ela é legitimada pelo atendimento das expectativas do grupo de liderados;

2. a tarefa ou missão – o que liga o líder aos seguidores é uma tarefa ou missão. Sem missão, não há liderança; apenas influência ou popularidade;

3. o líder – pessoa com certos traços de personalidade, motivações e habilidades;

4. a conjuntura – contexto, meio organizacional no qual ocorre a relação líder-liderados. Esse meio influencia o comportamento do líder e dos liderados e define o modelo de liderança a ser seguido (ex: ser líder em uma organização militar X ser líder de uma equipe esportiva).

Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis dos Líderes

Diversos estudos, conduzidos ao longo do século XX, procuraram identificar distintas habilida-des, atividades, papéis e poderes exercidos pelos gestores (administrados, gerentes, líderes) das organizações.


Poderes (French e Raven)

Segundo French e Raven, existem cinco tipos de poder que um líder pode possuir:

• Legítimo: autoridade formal, poder do cargo ocupado;

• Coerção: poder de punição, temor;

• Recompensa: poder de recompensar as atitudes, baseado nas necessidades;

• Referência: carisma, identificação com o líder;

• Perito / Conhecimento / Competência: baseado na competência técnica, especialidade, aptidão.

Atividades (Fred Luthans)

1. Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar.

2. Comunicação: trocar e processar informações; processar documentação.

3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar.

4. Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, interagir.

Papéis (Mintzberg)

Henry Mintzberg criou uma classificação dos dez papéis dos gestores, dividindo-os em três categorias: interpessoais (relacionamento), de informação e de decisão.

1. Papéis interpessoais (relacionamento):

a) Figura de proa – símbolo, representante, o relações-públicas.

b) Líder – relação de influência e motivação.

c) Ligação – facilita a relação intra e entre áreas.



2. Papéis de informação:

a) Monitor – receber e lidar com informações de diversas fontes.

b) Disseminador – transferência de informações de fora (ambiente) para dentro da organização e também entre pessoas e áreas.

c) Porta-voz – transmissão de informações para fora (ambiente).

3. Papéis de decisão:

a) Empreendedor (entrepreneur) – iniciador e planejador de mudanças.

b) Solucionador de problemas – gerenciador de turbulências e de distúrbios.

c) Negociador – com pessoas ou outras organizações.

d) Administrador (alocador) de recursos – tempo, pessoas, materiais, etc.

Habilidades Gerenciais (Katz)

Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias:

Habilidade técnica – capacidade de aplicação de conhecimentos e habilidades específicas. Os conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão dentro do campo de sua especialidade.

Habilidade humana – capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. A compreen-são das pessoas e de suas necessidades, interesses e atitudes.

Habilidade conceitual – capacidade cognitiva de analisar informações, compreender e lidar com a complexidade da organização como um todo, além de usar o intelecto para formular estratégias. Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são manifestações da habilidade conceitual.

A figura mostra que todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.

Henry Mintzberg também definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos papéis gerenciais que criou: relacionamento com colegas; liderança; resolução de conflitos; processa-mento de informações; tomar decisões em condições de ambiguidade; alocação de recursos; empreendedor; capacidade de introspecção.


Teorias

As teorias relevam diferentes abordagens sobre o tema liderança. Há três abordagens mais comuns:

1. Traços de personalidade – foco nas características pessoais do líder.

2. Comportamentais – foco nos estilos (maneiras) de liderar os seguidores. Essa abordagem surgiu na década de 40 e se refere ao que o líder faz, isto é, ao estilo de comportamento adotado para liderar. Tais teorias sugerem que é possível treinar pessoas para serem líderes, ou seja, a liderança deixava de ser uma característica inata e passava a ser algo que pudesse ser adquirido, construído. Exemplos: Teoria X e Y (McGregor), Três Estilos (White e Lippitt), Estudos da Universidade de Michigan (Likert), Estudos da Universidade de Ohio, Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton).

3. Contingenciais (situacionais) – foco na adaptação do líder às diferentes situações/contextos. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.). Exemplos: Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt), Modelo de Fiedler, Modelo de Hersey & Blanchard, Transacional x Transformacional x Carismática, Teoria 3D (Reddin), Teoria do Caminho–Meta (House).

Teoria dos Traços de Personalidade

Essa abordagem teve grande força na década de 30. Segundo ela, o líder “nasce feito” e apre-senta características marcantes de personalidade, que o distinguem das demais pessoas. Certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser defi-nidos e utilizados para identificar futuros líderes. Alguns exemplos de traços de personalidade:

• Físicos: energia, aparência, altura, etc.

• Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e autoconfiança.

• Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativas.

• Relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

• Estudos mais recentes mostraram que os traços pessoais poderiam prever o surgimento da liderança, mas não indicam qual tipo de líder é mais eficaz ou ineficaz.

Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais)

Essa abordagem surgiu na década de 40 e se refere ao que o líder faz, isto é, ao estilo de comportamento adotado para liderar. Tais teorias sugerem que é possível treinar pessoas para serem líderes, ou seja, a liderança deixava de ser uma característica inata e passava a ser algo que pudesse ser adquirido, construído. Há inúmeros estudos, cada um com suas particularidades. Os principais são:



Teoria X e Y (McGregor)

É considerada, por alguns, uma teoria de liderança, por outros, uma teoria de motivação.

Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relação com a motivação dos subordinados.

Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.

• De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes; evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa.

Se o gestor tem essa visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades.

• Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são criativas e competentes.

Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega po-deres e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.

Três Estilos (White e Lippitt)

Os autores fizeram uma pesquisa para verificar o impacto e o clima social resultante do uso de três estilos diferentes de liderança: autocrática, democrática e liberal (laissez-faire).

I – Liderança Autocrática: apenas o líder fixa as diretrizes, determina as ações e as técnicas para a execução das tarefas, sem qualquer participação do grupo.

II – Liderança Democrática: as diretrizes e tarefas são debatidas pelo grupo, o qual é estimulado, assistido e mediado pelo líder.

III – Liderança Liberal (laissez-faire): há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.


A pesquisa verificou que:

• Grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior volume de trabalho, mas também maior tensão, frustração e agressividade.

• Sob liderança democrática, o nível de produção foi menor, porém com maior qualidade, satisfação e comprometimento das pessoas.

• Sob liderança liberal, houve mau desempenho qualitativo e quantitativo, com forte indivi-dualismo, insatisfação e desrespeito ao líder.

Estudos da Universidade de Michigan (Likert)

Rensis Likert participou de estudos realizados na Universidade de Michigan, os quais buscavam comparar a eficácia dos grupos de acordo com o comportamento do líder. Os pesquisadores identificaram dois tipos de comportamento, denominados orientação para o empregado (foco nos funcionários, nas pessoas) e orientação para a produção (foco no trabalho, nas tarefas).

• Líder orientado para a produção: focado na atividade rotineira do trabalho, enfatizan-do seus aspectos técnicos, metódicos e práticos, caracterizado por forte pressão e su-pervisão da produção.

• Líder orientado para o funcionário: mais voltado para os aspectos humanos do traba-lho, com foco no relacionamento interpessoal e num ambiente de trabalho que pro-porcione o desenvolvimento eficaz da equipe.

Os resultados da pesquisa foram favoráveis aos líderes orientados para os funcionários. Esse tipo de liderança obteve índices maiores de produtividade e de satisfação com o trabalho.

Likert também analisou quatro fatores da administração (processo de decisão, comunicações, relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punições) e, com base nos resulta-dos, definiu uma escala com quatro estilos de liderança:

1. Autoritário coercitivo: típico da chefia tradicional – hierárquica, centralizadora, autocrática – baseada na punição e no medo.

2. Autoritário benevolente: também típico da chefia tradicional, ainda centralizador de deci-sões, porém com certas recompensas materiais.

3. Consultivo: um pouco menos autocrático. Algumas decisões são delegadas e outras ocorrem no topo, mas há consulta aos funcionários – comunicação vertical descendente e ascendente.

4. Participativo: é o mais democrático. Há delegação das decisões às equipes e incentivo ao trabalho e ao relacionamento em grupo. A comunicação flui vertical e horizontalmente.



Por fim, Likert caracteriza os administradores da gerência intermediária como pinos de ligação de uma camada hierárquica para outra – pessoas com capacidade de representar um grupo, fazendo a integração das pessoas e destas com a organização. Para ele, a liderança é a capacidade de exer-cer influência, seja como líder (para baixo), seja como subordinado (para cima).

Estudos da Universidade de Ohio

Na mesma época do estudo da Universidade de Michigan e com objetivos muito semelhantes, pesquisadores da Universidade de Ohio identificaram várias dimensões interdependentes do comportamento do líder e, ao final do estudo, caracterizaram em somente duas dimensões: estrutura de iniciação e a de consideração.

Estrutura de Iniciação: refere-se à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos. É focada nas tarefas, no estabelecimento de padrões detalhados e de rotinas. Como o próprio nome traduz, o líder define objetivos e trabalha estruturando e organizando as tarefas para que sejam alcançadas da melhor forma pelos subordinados

Consideração: descrita como a extensão em que um líder é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles. O líder preocupa-se mais em estabelecer bons relacionamentos en-tre pessoas no trabalho ou no grupo, demonstrando apoio, apreço, confiança e consideração pelos seus colaboradores e agindo de modo a proporcionar a cooperação e o consenso de to-dos para as atividades a serem desenvolvidas.

Dessas duas dimensões do comportamento do líder, foram desmembrados quatro tipos de es-tilos, conforme a combinação entre o grau de estrutura e de consideração.


Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton)

A origem desse trabalho teve como base as pesquisas realizadas pelas Universidades de Ohio e Michigan, que demonstravam duas dimensões do comportamento do líder que eram consi-derados estilos opostos (foco nas pessoas X foco nas tarefas). Porém, com o desenvolvimento das pesquisas sobre a liderança, verificou-se que as tarefas e as pessoas não são polos opostos, mas limites (dimensões) de um mesmo território: o líder pode combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatizá-los simultaneamente, podendo ser eficaz ou ineficaz tanto na di-mensão da tarefa quanto na dimensão das pessoas.

Blake e Mouton desenvolveram a Grade Gerencial (managerial grid, ou grade da liderança) de acordo com esse modelo explicativo de liderança. A grade gerencial pressupõe que o adminis-trador está sempre voltado para dois assuntos: tarefa (a produção, os resultados dos esforços) e pessoas (colegas e/ou subordinados).

A grade é um diagrama que apresenta uma variável relacionada à produção (eixo x), e outra variável relacionada às pessoas (eixo y), com intervalos ordenados de 1 a 9 (1 é a menor inten-sidade; 9 a maior; 5 é um grau intermediário). A matriz bidimensional comporta 81 posições (nove por nove) ao longo da qual estão distribuídos os tipos de gerenciamento identificados pelos pesquisadores.



Teorias Situacionais

O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).

Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt)

Obs: alguns autores consideram essa teoria dentro da abordagem comportamental, outros, dentro da abordagem contingencial.

Para criar esse modelo, os autores basearam-se no pressuposto de que a escolha de um estilo de liderança eficaz está intimamente ligada a três fatores: forças no líder (sua experiência, personali-dade e conhecimento); forças nos subordinados (sua responsabilidade, educação e habilidades); e forças na situação (a organização, a complexidade do ambiente e as situações gerais).

Os líderes de sucesso seriam aqueles que conseguem colocar em evidencia as forças que são mais importantes para o seu comportamento no momento adequado, bem como manter uma boa interação com os subordinados, a organização e as pressões do ambiente.

Tannenbaum e Schmidt criaram um continuum de liderança (uma espécie de régua) que consiste em uma faixa composta de sete atitudes possíveis para um gerente.

As atitudes de um líder variam conforme a situação. No extremo esquerdo da régua, o admi-nistrador (ou líder) toma as decisões e apenas as anuncia; no extremo direito, o administrador toma decisões em acordo com os subordinados.

Esse continuum de comportamento de liderança (ou do administrador), portanto, estabelece sete estilos que a liderança pode seguir, de acordo com o grau de centralização ou descentrali-zação de poder decisório nas mãos do líder.

Modelo de Fiedler

O desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e poder de influência ao líder.


Fiedler dividiu seu modelo em três etapas:

1. Identificando o modelo de liderança: é feito por meio do questionário do colega de quem menos gosto (tradução do inglês LPC – Least Prefered Coworker). Os respondentes são convidados a refletir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja, aquele com quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. Depois devem responder ao questionário, composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradável/desagradável, eficiente/ineficiente, aberto/fechado), atribuindo notas de 1 a 8 para as características. Se a pontuação for alta (focada nos termos favoráveis) então a pessoa é orientada para relacionamento. Se a pon-tuação for baixa (predominância de termos desfavoráveis), então a pessoa é orientada para a tarefa.

Essa etapa está baseada na suposição do autor de que o estilo de liderança de cada pessoa é único.

2. Definindo a situação: de acordo com o autor, três fatores situacionais chave determinam a eficácia da liderança:

a) Relações líder-liderado: o grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados têm por seu líder;

b) Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as missões de trabalho têm (isto é, estru-turadas ou desestruturadas); e

c) Poder da posição: o grau de influência que o líder tem sobre as variáveis de poder como contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.

Cada uma dessas variáveis recebe uma avaliação (boa/má, alto/baixo e forte/fraco respectiva-mente), gerando oito combinações.

3. Combinando os lideres com a situação: nesta etapa combinam-se os estilos de liderança (etapa 1) com a situação em que o líder se encontra (etapa 2).

Pesquisas realizadas identificaram os líderes orientados para a tarefa como tendo um melhor desempenho em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis. Líderes orientados para relacionamentos se saíam melhor em situações moderadamente favoráveis.



Modelo de Hersey & Blanchard

O modelo faz uma relação entre a maturidade do funcionário e a necessidade de ação por parte do líder. O sucesso da liderança é alcançado por meio da escolha do estilo adequado, o qual depende do nível de maturidade (prontidão) do funcionário.

A maturidade é definida como o desejo de realização, a vontade de aceitar responsa-bilidade e a capacidade/experiência rela-cionada ao trabalho dos subordinados.

Hersey e Blanchard identificaram quatro estilos ou formas de liderança, caracteriza-dos pela representação da letra “E” e por palavras-chave: determinar (comando), persuadir (venda), compartilhar (partici-pação) e delegar. Esses estilos fazem cor-respondência com o nível de maturidade dos subordinados, que variam do nível de pouca maturidade (M1), ao nível em que os subordinados são capazes de assumir res-ponsabilidades (M4).

A imaturidade (M1) deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade e do foco nas ta-refas, com pouca ênfase no relacionamento (dar ordens – E1).

M2 caracteriza pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca experiência ou conhecimento. Dessa, o líder precisa ser ao mesmo tempo diretivo e oferecer o apoio emocional (E2).

Em M3, as pessoas têm grande competência, mas pouco interesse em assumir responsabilida-des, devido a sentimentos de insegurança ou desmotivação. Por isso, o líder orienta-se forte-mente para o relacionamento, com pouca ênfase na tarefa (E3). Quanto mais maduro o segui-dor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o relacionamento (E2 e E3).


Para um liderado altamente maduro (M4), não é necessário comportamento forte de tarefa, tampouco de relacionamento (E4), pois esse tipo de funcionário altamente maduro possui as condições ideais para assumir responsabilidades – competência e motivação.

Teoria 3D (Reddin)

Os modelos bidimensionais não vinham explicando a contento o processo de liderança. Alguns pesquisadores, então, passaram a acrescentar uma terceira dimensão, ou variável de análise do comportamento. A teoria de Reddin, ou da Eficácia Gerencial, tem esse nome justamente por acrescentar uma 3ª dimensão, a Eficácia.

Segundo o autor, a principal função do administrador é ser eficaz (ou seja, atingir os resultados). O administrador deve ser eficaz em uma variedade de situações e a sua eficácia poder ser medida na proporção em que ele é capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada, em situação de mudança.

As três habilidades gerencias básicas são:

• Sensitividade situacional – é a habilidade para diagnosticar as situações e as forças que jogam na situação.

• Flexibilidade de estilo – é habilidade de se adequar às forças em jogo, devidamente analisadas e diagnosticadas.

• Destreza de gerência situacional – é a habilidade de gestão situacional, ou seja, a capacidade de modificar a situação que deve ser modificada.

O modelo de Reddin parte dos dois elementos (Orientação para Tarefa e Orientação para Relacio-namentos) para definir quatro estilos gerenciais básicos:

• Relacionado: orienta-se exclusivamente para as relações que estabelece entre as pessoas;

• Dedicado: dá ênfase às tarefas a serem reali-zadas;

• Separado: tem uma atuação deficitária tanto no que diz respeito às inter-relações, quanto à realização das tarefas.

• Integrado: consegue conjugar, de forma concomitante, uma atuação eficaz tanto voltada para a relação entre as pessoas quanto para a realização das tarefas.

Não há um estilo ideal. Cada situação requer uma estratégia própria. O gerente deve modificar seu estilo em conformidade com a exigência da situação, de forma a ser eficaz. Percebe-se, por-tanto, que a Teoria 3D não dá uma direção (não propõe um estilo ideal), ela apenas ressalta que o gerente deve buscar a eficácia.

Os quatro estilos básicos têm um equivalente mais eficaz e outro menos eficaz, dando lugar a oito estilos gerenciais.



Eficaz Não Eficaz

Líder Integrado Executivo: voltado para resultados e pessoas, é desafiador

Transigente: tolerante com algumas atitudes ou comportamentos na equipe, correndo riscos de assumir atitudes ambíguas, sem transmitir confiança.

Líder Relacionado

Promotor: enfatiza comunicações livres, desenvolvimento de talentos, trabalho eficaz em equipe e transmissão irrestrita de confiança.

Missionário: tende a evitar conflitos, postura agradável e sociável, dependente dos outros, não tem o foco na produção e nos resultados.

Líder Dedicado

Autocrata Benevolente: age com energia, autoridade, comprometido com qualidade, demonstra iniciativa e atitudes paternalistas.

Autocrata: agressividade, indepen-dência, ambição, iniciador – fixa tare-fas e cobra resultados.

Líder Separado

Burocrata: segue ordens, é confiável, lógico, com autocontrole, imparcial e justo em suas análises e decisões, eficiente na manutenção de sistemas e rotinas.

Desertor: segue regulamentos, sem envolvimentos, não emite opiniões ou expressa posições, não coopera, não se comunica com a equipe.


Teoria do Caminho–Meta (House)

A expressão caminho-meta (ou meios-objetivos) implica que o líder deve ajudar os liderados a alcançar suas metas, oferecendo a orientação necessária (caminho) e recompensas para assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos organizacionais.

Robert House defende que o líder eficaz deve esclarecer o caminho dos seguidores em direção aos objetivos de trabalho, tornando essa jornada mais fácil ao reduzir os obstáculos e barreiras. A responsabilidade do líder é aumentar a motivação dos funcionários para atingir objetivos in-dividuais e organizacionais.

Os líderes são flexíveis e podem assumir quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de situação:

• Apoiador (suportivo): preocupa-se com as pessoas, é atento às necessidades dos subordi-nados, amigável e acessível; seu comportamento é aberto, busca criar um clima de equipe e tratar os subordinados com iguais.

• Diretivo: dá a direção: organiza o trabalho e fornece instruções sobre a execução; seu com-portamento inclui planejamento, programação de atividades, estabelecimento de objetivos de desempenho e padrões de comportamento, além de aderência às regras e procedimentos.

• Participativo: consulta e utiliza as sugestões dos subordinados em suas decisões; encoraja debates em grupos.

• Orientado para realizações (conquistas, metas): formula objetivos claros e desafiadores aos subordinados. Seu comportamento enfatiza desempenho de alta qualidade e melho-rias. Mostra confiança nos subordinados e ajuda-os a alcançar elevados objetivos para me-lhorar continuamente o desempenho.

A teoria relaciona os quatro tipos de comportamentos dos líderes com dois fatores contingen-ciais (características ambientais e dos funcionários), conforme figura a seguir.

Antes de adotar uma atitude, o líder deve avaliar qual é à realidade da situação. O desempenho e a satisfação do funcionário tendem a ser positivamente influenciados quando o líder oferece algo que falta ao funcionário ou ao ambiente de trabalho. O líder será aceito pelos liderados



quando estes o virem como fonte de satisfação, imediata ou futura. Caso o líder seja redundante em relação às fontes ambientais ou incongruente com as características dos funcionários, esse comportamento errado pode desmotivar o subordinado e tornar o líder ineficaz.

Liderança Transacional x Transformacional x Carismática

James M. Burns desenvolveu um novo paradigma, abordando a liderança como uma relação com troca de influências, no qual a energia básica é o poder. O autor aborda dois grandes conceitos sobre liderança: a transformacional e a transacional.

O líder transacional, ou negocia-dor, apela aos interesses, especial-mente às necessidades básicas dos seguidores. Ele promete re-compensas (materiais ou psicológicas) para conseguir que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. Ele guia ou motiva seus seguidores na direção de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa e fornecendo recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho. Seu comprometimento é dito de curto prazo e há prevalência de características do estereótipo masculino: competitividade, autoridade hierárquica, alto controle do líder, resolu-ção analítica de problemas, determinação de objetivos e processos racionais de troca.

O líder transformacional age influenciando, inspirando, esti-mulando e considerando indi-vidualmente as pessoas. É um agente da mudança, utiliza téc-nicas de empowerment, incita e transforma atitudes, crenças e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes das suas necessidades e das estratégias


organizacionais. O comprometimento é de longo prazo e as características femininas predomi-nam: cooperação, colaboração, baixo controle e soluções baseadas em intuição e racionalida-de, ênfase no desenvolvimento de seguidores, empowerment e criação de ligações emocionais.

Estudos apontam que o estilo transformacional é superior ao transacional.

Por fim, a Teoria Carismática afirma que os seguidores do líder atribuem a ele capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados comportamentos. As características principais desse comportamento são: visão, disposição para correr riscos por essa visão, sensibilidade às limitações ambientais e necessidades de seus liderados.

A liderança transformacional, embora possua a característica do carisma, tem um escopo maior: a liderança transformacional gera um processo de transformação ou de mudança nos seguidores, buscando capacitá-los para questionar as visões estabelecidas (inclusive as do líder).


Questões

Questões

1. (94076) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS – Liderança, Comportamento Organizacio-nal

Julgue o item a seguir, referentes a compor-tamento organizacional.

Liderança é a capacidade de uma pessoa, designada para um cargo de direção na or-ganização, influenciar outra para alcançar metas e objetivos.


2. (71654) FCC – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS – Liderança, Comportamento Organizacional

São características dos líderes transformacionais:

I – Negocia a troca de recompensas por esforço, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.

II – Comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos para focar os esforços, expressa propósitos importantes de maneira simples.

III – Promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa resolução de problemas. IV. Intervém apenas quando os padrões não são alcançados.


a) III e IV. b) II e III. c) II e IV. d) I e IV. e) I e II.

3. (75887) IBFC – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS – Liderança, Comportamento Organizacional

Liderança é um dos papéis dos administra-dores. A pessoa ou grupo que desempenha o papel de líder influencia o comportamen-to de um ou mais liderados ou seguidores. A capacidade de liderar está intimamente ligada ao processo de motivação. Há uma si-tuação de dependência mútua entre líder e liderados. Leia as sentenças abaixo sobre o tema, e assinale a alternativa incorreta:

a) A liderança não é apenas um atributo de uma pessoa ou de um grupo, mas um processo social complexo.

b) Autocracia é a liderança diretiva e orientada para a tarefa. Estilo em que o poder de tomar decisões está concen-trado no líder

c) O líder não pode ser orientado para pesso-as e tarefas ao mesmo tempo. São estilos e pontos opostos não utilizados em conjunto

d) Democracia é a liderança participativa e orientada para as pessoas. Quando as decisões do líder forem influenciadas pelo grupo.

4. (75884) FGV – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS – Liderança, Comportamento Organizacional

Com relação às teorias sobre os estilos de li-derança, assinale a opção que corresponde a uma liderança do tipo laissez-faire.

a) As diretrizes do trabalho são debatidas pelo grupo, com a assistência do líder.

b) A divisão de tarefas fica totalmente a cargo do grupo.

c) O líder procura fazer avaliações objeti-vas dos membros do grupo.

d) O líder exerce influência dominadora sobre os membros do grupo.

e) O líder incentiva a participação demo-crática de seus subordinados, no curso do trabalho.


5. (94080) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSOAS – Liderança, Comportamento Organizacional

Os diversos modelos de políticas e de práticas de gestão de pessoas visam tornar mais eficientes o desempenho humano e o organizacional. A esse respeito, julgue o seguinte item.Lideranças focadas no controle das tarefas, das atividades e dos processos de trabalho tendem a ser mais prejudiciais à eficiência dos trabalhos desenvolvidos pelos seus liderados se comparadas àquelas lideranças orientadas para as relações interpessoais e grupais.


6. (81580) CESGRANRIO – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS – Liderança

Os trabalhos desenvolvidos em uma organização apresentam natureza diferente, de acordo com o nível hierárquico no qual ele é executado, embora todas as atividades contribuam igualmente para o sucesso da empresa. Em cada nível hierárquico, na execução das atividades a ele pertinentes, há uma habilidade que é predominante.

A correlação correta, que representa a habilidade que predomina no respectivo nível hierárquico da organização é:

a) Nível Operacional – Habilidade Inter-pessoal

b) Nível Técnico – Habilidade Política c) Nível Institucional – Habilidade Conceitual d) Nível Intermediário – Habilidade Técnica e) Nível Estratégico – Habilidade Humana

7. (108426) CESPE – 2016 – GESTÃO DE PESSOAS – Liderança

Acerca de comportamento organizacional, julgue o item que se segue.

Se o chefe e as regras organizacionais são percebidos de forma positiva, a liderança é considerada adequada, tendendo as pessoas a demonstrarem lealdade à equipe e à organização.


8. (108425) CESPE – 2016 – GESTÃO DE PESSOAS – Liderança


Segundo as abordagens de traços e compe-tências de liderança, a presença de compor-tamentos orientados ao trabalho e ao rela-cionamento interpessoal no modo de agir do líder favorece eficazmente o alcance dos resultados de equipes e organizações.


9. (81587) CESGRANRIO – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS – Liderança

Um administrador foi contratado por uma empresa para exercer o cargo de Gerente de Operações. Ele sabe que, para que possa executar com eficácia os processos inerentes ao seu cargo, de acordo com o que foi esta-belecido pela empresa, terá de utilizar a sua capacidade de trabalhar com pessoas, com-preendendo as motivações e atitudes dos empregados que terá sob sua responsabili-dade, conseguindo, assim, liderá-los. A habi-lidade que esse administrador deverá utilizar em seu cargo é, predominantemente,

a) humana b) conceitual c) técnica d) operacional e) motivacional

10. (75877) CEFET – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS – Liderança, Comportamento Organizacional

O gestor de uma empresa que comercializa e presta serviços de manutenção em eleva-dores, mediante problemas identificados em sua organização, resolveu mudar sua forma de gestão. Como incentivo, passou a premiar os funcionários que alavancavam suas me-tas, com aumentos salariais ou promoções. Esse comportamento que recorre aos inte-resses, especialmente às necessidades pri-márias, evidencia o estilo de liderança:



a) autocrática. b) carismática. c) transacional. d) democrática. e) transformadora.

11. (57386) IESES – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS – Liderança, Comportamento Organizacional

Sobre liderança é correto afirmar, EXCETO:

a) Os líderes democráticos valorizam a participação do grupo na tomada de decisão e resolução das tarefas.

b) Aquele que for líder em uma situação, será líder em todas as situações.

c) Não existe um líder para todas as situa-ções.

d) Os líderes devem conhecer os indivídu-os do seu grupo, para poder entendê--los e se fazer entender.


Acerca de objetivos, desafios e caracterís-ticas da gestão de pessoas e de compor-tamento organizacional, julgue o próximo item.

A liderança contemporânea é caracterizada pela capacidade de o líder conduzir a equi-pe na direção de objetivos sob a autoridade do cargo.



Julgue o item que segue, com relação ao processo administrativo.

Se um diretor de hospital tem como práti-ca enfatizar recompensas salariais, sociais e simbólicas aos funcionários, ele adota o sis-tema autoritário coercitivo, segundo Likert.


14. (14630) ESAF – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS – Liderança, Comportamento Organizacional

A capacidade de liderar é importante não apenas em estadistas, dirigentes de religi-ões, mas também em treinadores, coman-dantes militares, professores e administra-dores em geral. Assinale a opção correta sobre a liderança nas organizações.

a) Liderança é o mesmo que autoridade for-mal, que é uma das bases das organiza-ções e um atributo dos cargos gerenciais.

b) Chefes são diferentes de líderes, pois os líderes têm poder formal associado ao carisma pessoal.

c) Líder e liderados encontram-se em uma relação de influência recíproca. Os lide-rados são submissos de quem exerce a liderança.

d) A liderança é um atributo da pessoa e deve ser vista apenas como uma habilida-de pessoal e não pode ser desenvolvida.

e) Autoridade formal e liderança nem sempre andam juntas. A pessoa que ocupa uma posição de autoridade for-mal pode não ter liderança informal so-bre seus colaboradores.


Postula a teoria da liderança pautada nos re-cursos cognitivos que, em situações de baixo estresse, líderes e liderados, para consegui-rem um desempenho mais eficaz, dependem mais da experiência que da inteligência.


16. (42535) FGV – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS – Liderança, Comportamento Organizacional

Quando um líder eficaz conecta os lidera-dos, ele tem como meta

a) dividir a equipe. b) aumentar sua popularidade. c) substituir os superiores. d) atingir os resultados.


17. (42543) IADES – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS – Liderança, Comportamento Organizacio-nal

Sobre os conceitos de líder e liderança, assi-nale a alternativa correta.

a) Os líderes já nascem prontos. b) A liderança se restringe à alta adminis-

tração da organização. c) Habilidades e competências gerenciais

podem ser desenvolvidas nos indivíduos. d) Liderança e autoridade formal signifi-

cam a mesma coisa. e) A liderança não se aplica a todos os ti-

pos de organização humana.


O comportamento organizacional, campo que investiga o impacto de indivíduos, gru-pos e estrutura sobre o comportamento interno das organizações, envolve temas como clima e cultura organizacional, lide-rança e equipes de trabalho e comunicação organizacional. No que se refere a esse as-sunto, julgue o item seguinte.

O estilo de liderança autocrático, que enfoca as relações humanas em detrimento da produção e permite a participação das pessoas na toma-da de decisões, é próprio de empresas em que há pessoas mais qualificadas que necessitam de precisão nas tarefas executadas.



Com referência ao comportamento organi-zacional, julgue o item seguinte.

Quando um líder consulta seus liderados acerca de suas opiniões, sugestões e per-cepções para a tomada de decisão, tem-se um exemplo de liderança de suporte, pois a decisão compartilhada cria um ambiente de respeito e consideração.


20. (14629) COPESE-UFT – 2012 – GESTÃO DE PESSOAS – Liderança, Comportamento Organizacional

Relacione ADEQUADAMENTE a primeira com a segunda coluna:

a) 4, 1, 2,3 b) 3, 1, 4,2



c) 4, 2, 1,3 d) 1, 2, 3, 4


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Gabarito: 1. (94076) Errado 2. (71654) B 3. (75887) C 4. (75884) B 5. (94080) Errado 6. (81580) C 7. (108426) Certo 8. (108425) Errado 9. (81587) A 10. (75877) C 11. (57386) B 12. (43268) Errado 13. (14632) Errado 14. (14630) E 15. (42399) Errado 16. (42535) D 17. (42543) C 18. (42462) Errado 19. (42429) Errado 20. (14629) A


MOTIVAÇÃO

O comportamento humano é determinado por forças que, algumas vezes, escapam ao próprio entendimento e ao controle do homem. Essas forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo adotar um determinado comportamento são chamadas causas ou motivos.

Quando analisamos a motivação, devemos considerar o indivíduo e o contexto (ambiente) em que ela ocorre, pois são fatores interdependentes.

Há inúmeras divergências teóricas sobre motivação, principalmente no que se refere à relação entre recompensas e motivação. Nesse sentido, costuma-se classificar a Motivação em Intrín-seca (interna) e extrínseca (externa).

• Motivos internos: são as necessidades, as aptidões, os interesses, os valores e as habili-dades das pessoas. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e não outras; sentir-se atraída por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e me-nosprezar outros. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.

• Motivos externos: são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue. Satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou repre-sentam recompensas desejadas. Ex: o trabalho, o ambiente, as recompensas, os padrões estabelecidos pelo grupo de colegas e os valores do meio social.

Todorov e Moreira defendem a motivação extrínseca, a qual se baseia no pressuposto de que o comportamento vai ocorrer em determinada situação e não em outra. Essa visão comporta-mentalista implica a interação entre o sujeito e o ambiente. A motivação para o trabalho, nesse contexto, seria resultante de uma interação complexa entre os motivos internos das pessoas e os estímulos da situação ou ambiente.

Autores como Bergamini, Gooch e McDowell, entretanto, defendem que a motivação se encontra no interior de cada indivíduo (intrínseca) e que está normalmente associada a um desejo. Esse desejo impulsiona o indivíduo à ação. Por esse viés, ninguém pode motivar ninguém, o máximo que se consegue fazer é estimular outra pessoa; os desejos são individuais e dificilmente alguém seguirá a orientação de outra pessoa. Essa é a visão majoritária na literatura especializada.

Os motivos intrínsecos podem ter origens distintas: emocionais, cognitivas e biológicas.

• Emocionais: relacionados à necessidade de afeto, à estima, à raiva, ao medo, à ansiedade, etc. Emoções podem ser positivas ou negativas, podem ser externalizadas ou não.

• Cognitivos: baseados em raciocínio, conhecimento, opiniões, crenças, valores pessoais. O com-portamento final é resultado de uma reflexão sobre a situação (ex: comportamento ético).



• Biológicos/Hereditários: características físicas capazes de facilitar ou dificultar ações (ex: pessoa alta joga basquete).

Segundo Spector, motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento e que tem três propriedades:

1. Direção: o objetivo do comportamento motivado ou a direção para a qual a motivação leva o comportamento. A escolha que o sujeito faz dentre as possibilidades existentes.

2. Intensidade: o esforço, a intensidade da motivação.

3. Permanência (persistência): a necessidade, a duração da motivação ao longo do tempo.

A motivação é específica: não há um estado geral de motivação que leve uma pessoa a sempre ter disposição para tudo. No campo da Administração, uma pessoa motivada é aquela que de-monstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa.

A figura a seguir representa o ciclo motivacional.

Existem dois grupos de teorias sobre motivação: de processo e de conteúdo.

Teorias de conteúdo

Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas.

Hierarquia das Necessidades – Maslow

Abraham Maslow afirma que as necessidades humanas se agrupam segundo uma hierarquia com cinco níveis. Caso uma necessidade seja atendida, ela deixa de se fazer sentir (perde sua força motivadora) e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.


As afirmações acima remetem a dois princípios:

• Princípio da emergência: as necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como motivadores apenas quando as necessidades de níveis inferiores já estiverem razoavel-mente satisfeitas.

• Princípio da dominância: na medida em que uma necessidade é substancialmente atendi-da, a próxima torna-se dominante.

Maslow distingue cinco necessidades, separadas em dois grupos:

• Necessidades Primárias – fisiológicas e de segurança.

• Necessidades Secundárias – sociais, de estima e de autorrealização.

Pirâmide de Maslow

A hierarquia das necessidades é tradicionalmente representada pelo desenho de uma pirâmide. Na base dessa pirâmide estariam as necessidades mais básicas e vitais para os seres humanos (as primárias). A seguir, até se chegar ao topo, estariam as necessidades secundárias.

1. Necessidades fisiológicas (básicas): in-cluem abrigo, repouso, sexo, ar, etc.;

2. Necessidades de segurança: incluem proteção contra o perigo, danos físicos e emocionais;

3. Necessidades sociais (associação): incluem sensação de pertencer ao grupo, aceitação e aprovação pelos outros, afeição, amizade;

4. Necessidades de estima (status): incluem fatores internos de estima (autoestima, respeito próprio, realização, autonomia) e fatores externos (status, reconhecimento, independência, atenção);

5. Necessidades de autorrealização: referem-se à realização do potencial de cada indivíduo, à utilização plena dos seus talentos, a tornar-se aquilo de que é capaz (crescimento, autode-senvolvimento).

Teoria ERC (ERG) – Alderfer

Basicamente, é uma adaptação da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados de suas pesquisas.

A primeira diferença é o fato de que Alderfer reduziu os níveis hierárquicos para três: de exis-tência, de relacionamento e de crescimento.



1. Existência (existence) – relacionadas ao bem-estar físico; – engloba os primeiros níveis de Maslow (fisiológico e segurança).

2. Relacionamento (relatedness) – relações interpessoais; – engloba o nível social de Maslow e alguns fatores externos do nível de estima.

3. Crescimento (growth) – desenvolvimento do potencial humano e das competências pesso-ais; – engloba os componentes internos de estima e o nível de autorrealização de Maslow.

Outra diferença está no fato de que, na teoria ERC, não existe uma hierarquia tão rígida. Vários níveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo – a satisfação de um nível an-terior não seria um pré-requisito para a satisfação do nível seguinte.

Além disso, se um nível de necessidade superior não for atendido, isso pode levar a pessoa a aumentar a necessidade de nível inferior. Ex: falta de reconhecimento no trabalho poderia au-mentar a demanda por melhores salários.

Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland

De acordo com McClelland, a motivação das pessoas também é relacionada com a satisfação de necessidades. Essas necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida, como resul-tado das experiências de vida de cada pessoa, de suas vivências.

McClelland foca três necessidades básicas: realização, poder e afiliação.

• Necessidade de realização (competir, sucesso) – desejo de ser excelente, melhor, mais efi-ciente, de resolver problemas e ter, ímpeto para alcançar sucesso. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar mudanças na vida, são competitivas, cumprem metas estipuladas.

• Necessidade de poder (influência, autoridade) – desejo ter autoridade e de controlar as outras pessoas. Os indivíduos com essas necessidades em alta gostam de influenciar outras pessoas, de status; tendem a se preocupar mais com prestigio e a influência do que pro-priamente com o desempenho eficaz.

• Necessidade de afiliação (Associação, Relacionamento) – desejo de relacionamentos inter-pessoais próximos e amigáveis, de manter relações emocionais positivas.

A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxi-ma dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, também não teve seus pressu-postos comprovados cientificamente.

Teoria dos Dois Fatores – Herzberg

Para Herzberg, satisfação e insatisfação possuem origens distintas.

A Teoria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivação e de satisfação a partir de dois gru-pos de fatores: higiênicos e motivacionais.


Fatores higiênicos – extrínsecos – insatisfacientes

Estão relacionados com as necessidades básicas do indivíduo no ambiente de trabalho. A pre-sença de tais fatores não traz satisfação, porém, sua ausência gera grande insatisfação.

As empresas visam atender a essa necessidade oferecendo adequadas condições de trabalho, remuneração correta e equilibrada, padrão claro e estável de supervisão e organização, clareza de informação e comunicação, etc.

Fatores motivacionais – intrínsecos – satisfacientes

São os aspectos psicológicos de reconhecimento, autoestima, autorrealização, entre outros. Quando presentes, tais fatores geram satisfação, porém, sua ausência não gera insatisfação.



A conclusão do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfação e a insatisfa-ção possuem origens distintas.

Fatores higiênicos – extrínsecos – não geram satisfação. Eles apenas geram insatisfação quan-do ausentes, ou impedem a insatisfação quando presentes.

Fatores motivacionais – intrínsecos – não geram insatisfação. Eles geram satisfação quando presentes, e impedem a satisfação quando ausentes.

Devem ser oferecidos níveis apropriados de fatores higiênicos para que não haja insatisfação, ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que haja satisfação.

Os estudos de Herzberg mostram que a principal maneira de motivar uma pessoa no trabalho é oferecer atribuições desafiadoras e pelas qual ela se responsabilize. Isso pode ser feito por processo chamado enriquecimento de cargo, permitindo a realização de trabalhos que sejam interessantes, desafiadores e valorizados. Exemplo:

• Oportunidades para que o empregado possa alcançar seus objetivos pessoais desde que estejam compatíveis com os objetivos da empresa;

• Reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos;

• Responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas;

• Desafios para suas habilidades e conhecimentos;

• Oportunidades e promoção quando o empregado demonstrar interesse e domínio para as tarefas pretendidas.

O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupação contínua dos gerentes para que possam manter um nível de motivação elevado.

Teorias de processo

Procuram explicar como funciona o processo de motivação, ou seja, o conjunto de passos/decisões que motivam uma pessoa.


Teoria do Estabelecimento de Objetivos (fixação de metas)

Edwin Locke sustenta que objetivos específicos difíceis, com feedback, conduzem a melhores desempenhos.

Também conhecida como Teoria da Fixação de Metas, alguns de postulados são:

• Objetivos específicos são melhores que metas genéricas, pois funcionam como estímulos internos e guiam o comportamento;

• Objetivos difíceis, quando aceitos, também geram melhores desempenho, pois prendem a atenção e ajudam a focar;

• Oportunidade de participar no estabelecimento dos objetivos aumenta a aceitação e a co-laboração;

• O feedback sobre o progresso melhora o desempenho, pois funciona como um guia do comportamento, mostrando o gap entre o que é esperado e o que está sendo realizado. Obs: o feedback autogerenciado é um motivador mais eficaz que o feedback externo;

• Capacitação e autoeficácia (crença a respeito do próprio desempenho em uma tarefa) ge-ram melhor desempenho.

Outros fatores influenciam a relação objetivo-desempenho: o comprometimento com o objeti-vo, as características da tarefa e a cultura nacional.

Locke defende quatro métodos para motivar as pessoas: dinheiro (não deve ser o único mé-todo, mas aplicado com os outros), estabelecimento de objetivos, participação nas decisões e redesenho do trabalho (para proporcionar maior desafio e responsabilidade).

O ciclo da motivação, conforme a teoria, funciona da seguinte forma:

Behaviorismo – Teoria do Reforço

Afirma que o reforço condiciona o comportamento, ou seja, que os indivíduos podem ser moldados a se comportarem de certa maneira em decorrência de estímulos aplicados a eles.

De acordo com tal teoria, o ambiente é a causa do comportamento (reforços externos) e não eventos cognitivos internos (vontades íntimas do indivíduo).



Um dos autores mais famosos dessa corrente teórica é Skinner, que popularizou o conceito de condicionamento operante como forma de manipular o comportamento das pessoas. Estímulos positivos tenderiam a reforçar o comportamento (ex: pagar um bônus aos que atingem metas), enquanto estímulos negativos buscariam anular um comportamento (ex: punição por atrasos frequentes).

As quatro estratégias mais comuns para modificar o comportamento são:

• Reforço positivo – dar recompensa quando um comportamento desejado ocorre;

• Reforço negativo – retirar consequência negativa quando um comportamento desejado ocorre;

• Punição – aplicação de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorre;

• Extinção – retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado ocorre.

Teoria da Equidade

Para Stacy Adams, todos fazem uma comparação entre o que “entregam” e o que “recebem” em troca (e o que os colegas entregam e recebem). Assim, a noção de que a relação é justa teria um impacto significativo na motivação.

Há quatro pontos de referência que podem ser utilizados como comparação:

• Próprio interno: experiências do funcionário em outra posição na empresa;

• Próprio externo: experiências do funcionário fora da empresa;

• Outro interno: outra pessoa ou grupo na empresa;

• Outro Externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa.

Se o funcionário percebe uma inequidade, seria natural tomar algumas providências:

• Modificar os insumos (contribuições) – reduzir o esforço, trabalhar menos;

• Modificar os resultados (recompensas) – manter a quantidade, mas reduzir a qualidade; exigir maior recompensa;

• Rever a autoimagem – mudar a percepção, a ideia sobre si mesmo (ex: considerar-se mais ou menos trabalhador);

• Rever a percepção que tem dos outros – achar que a posição dos outros é que não é satisfatória;

• Mudar o referencial – buscar outro ponto de referência, se comparar com alguém que está pior (ou melhor);

• Desistir – sair do emprego.

Teoria da Expectância – Vroom

Também chamada de Teoria da Expectativa, ela sustenta que a motivação do indivíduo acontece quando ele crê na recompensa decorrente de seu esforço.


Expectativa, portanto, é a crença de que um esforço produzirá resultado. Parte do princípio que as pessoas se esforçam para alcançar recompensas que para elas são importantes, ao mesmo tempo em que evitam os resultados indesejáveis.

É, atualmente, uma das teorias mais aceitas sobre motivação.

A motivação é função de três fatores, que devem ocorrer simultaneamente: expectância (ex-pectativa), instrumentalidade e valência.

1. Expectativa = relação Esforço x Desempenho = a percepção de que determinado conjunto de esforços levará ao desempenho desejado. O grau de expectância varia de 0 a 1. Uma baixa expectativa (perto de zero) significa que a pessoa sente que não pode alcançar o nível necessário de desempenho.

2. Instrumentalidade = relação Desempenho x Recompensa = força ou clareza da relação percebida entre a ação a ser empreendida e o resultado esperado = crença de que o alcance do desempenho levará a receber certas recompensas. O grau de instrumentalidade também varia de 0 a 1. Uma baixa instrumentalidade significa que a pessoa não está confiante de que o desempenho resultará em boas recompensas (bons resultados).

3. Valência = grau de atração, importância = qualidade positiva ou negativa atribuída aos objetivos = Recompensa x Objetivos pessoais. É o valor atribuído pelo indivíduo à recompensa. Representa o quanto as recompensas satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo. O grau de valência varia de – 1 (algo indesejável) a +1 (muito desejável).

Para Vroom, a motivação é o resultado da seguinte equação:

Motivação = Expectância X Instrumentalidade X Valência



Outras teorias

Teoria da Autoeficácia – Bandura

A autoeficácia refere-se à convicção individual de que se é capaz de realizar determinada tarefa. Quanto maior a autoeficácia, maior a confiança no sucesso.

Pessoas com baixa autoeficácia teriam tendência de diminuir esforços ou de desistir, enquanto pessoas com alta autoeficácia tenderiam a se esforçar para vencer desafios e a responder com mais determinação a um feedback negativo.

Albert Bandura argumenta que há quatro maneiras de se aumentar a autoeficácia:

• Maestria prática: ganho de experiência relevante com o desempenho do trabalho;

• Aprendizagem por observação: ver outras pessoas desempenhando atividades sem conse-quências adversas pode gerar a expectativa de que também é possível realizá-las;

• Persuasão verbal: tornar-se mais confiante porque alguém o convence de que você possui as habilidades necessárias;

• Excitação emocional: conduz a um estado de energia que leva o indivíduo a terminar a ta-refa.

Teoria X e Y – McGregor

Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua rela-ção com a motivação dos subordinados.

Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.

De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes; evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa.

Se o gestor tem essa visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades.

Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descan-sar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e aceitam respon-sabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são criativas e competentes.

Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega po-deres e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.

Dinheiro motiva?

Lawler é um dos poucos autores que consideram o dinheiro um fator motivacional. Para ele, o dinheiro é motivacional desde que a pessoa acredite que: o dinheiro satisfará suas necessidades; para obter o dinheiro é necessário algum tipo de esforço.


Alfie Kohn destaca que o uso de premiações para incentivar o aumento de desempenho parte de uma premissa que, apesar de ser muito aceita, é inadequada, pois desloca o foco do desempenho para a premiação. Isso reforça a motivação extrínseca e, ao mesmo tempo, enfraquece a motivação intrínseca. Kohn ainda ressalta as várias disfunções do uso de um sistema de recompensas: acirramento da competição entre as pessoas em detrimento da cooperação; desincentivo à inovação, uma vez que as pessoas preferem reproduzir comportamentos conhecidos a correr riscos; surgimento de comportamentos antiéticos para o alcance de resultados.

Herzberg considera o dinheiro um fator higiênico, ou seja, incapaz de motivar.

A Teoria da Avaliação Cognitiva, por sua vez, mostra que oferecer recompensas extrínsecas a comportamentos que já foram recompensados intrinsecamente tende a prejudicar a motivação, caso as recompensas sejam vistas como uma forma de controle organizacional.


Questões

Questões

1. (42443) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS – Trabalho em Equipe, Motivação, Compor-tamento Organizacional

Acerca do trabalho em equipe nas organiza-ções, julgue o item seguinte.

A efetividade das equipes informais com-postas por pessoas altamente qualificadas e que atuam em um ambiente estável de uma organização com sistema de recompensa motivador é aumentada direta e proporcio-nalmente à recompensa recebida.


2. (57385) IESES – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS – Motivação, Comportamento Organizacio-nal

Avalie as assertivas considerando o proces-so motivacional:

I – Ninguém motiva ninguém, as pessoas por meio de reação positiva aos estímulos se motivam.

II – As necessidades dos indivíduos não in-terferem em seu processo de motivação.

III – O estimulo usado em um momento que apresente uma resposta positiva de um in-divíduo, sempre será positivo para aquele indivíduo, independente do momento em que ele esteja sendo utilizado.

IV – A motivação é um processo interno, de-sencadeado pelo próprio indivíduo median-te as respostas apresentadas a cada estímu-lo externo.

A sequência correta é:

a) Apenas as assertivas I e IV estão corre-tas.

b) As assertivas III e IV estão incorretas. c) Apenas as assertivas I e II estão corre-

tas. d) As assertivas I, II, III e IV estão corretas.

3. (42544) IADES – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS – Motivação, Comportamento Organizacio-nal

Algumas teorias tentam explicar o conteú-do da motivação, dentre elas a Teoria das Necessidades, ou Teoria de Maslow. Sobre essa teoria, assinale a alternativa incorreta.

a) De acordo com a Teoria das Necessida-des, as necessidades humanas dividem--se em dois grupos, ou seja, necessi-dades primárias ou de sobrevivência e necessidades secundárias ou adquiridas.

b) No topo da pirâmide de Maslow, situ-am-se as necessidades de estima.

c) A teoria de Maslow estabelece uma hie-rarquia para as necessidades humanas.

d) De acordo com a Teoria das Necessida-des, a motivação cessa quando a neces-sidade humana é satisfeita.

e) A teoria de Maslow divide as necessida-des humanas em cinco grupos.

4. (42431) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSOAS – Motivação, Comportamento Organizacio-nal


Na teoria da expectativa, quando uma pes-soa atribui valor a algo que deseja, tem-se a probabilidade subjetiva ou a expectância de alcançar algo valoroso mediante esforço comportamental.



5. (42510) VUNESP – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS – Motivação, Comportamento Organizacional

Um outro modelo contingencial de motivação é o de expectância, que propõe que os resul-tados finais adquirem valência. Esse modelo enfatiza as diferenças individuais entre pesso-as e situações. O nível de motivação de uma pessoa é contingente sob duas forças:

a) as necessidades de realização e as ne-cessidades de poder.

b) as necessidades de poder e as necessi-dades de associação.

c) as necessidades de associação e as ne-cessidades de realização.

d) a justiça de distribuição e a justiça de processo.

e) as diferenças individuais e a maneira de operacionalizá-las.

6. (42534) FGV – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS – Motivação, Comportamento Organizacio-nal

A ................. baseia-se na concentração de esforços para a realização de objetivos ca-pazes de satisfazer uma ou algumas neces-sidades individuais.

Assinale a alternativa que completa correta-mente a lacuna do fragmento acima.

a) Teoria das Relações Humanas. b) Teoria da Comunicação. c) Teoria da Motivação Humana. d) Teoria Comportamental.

7. (108429) CESPE – 2016 – GESTÃO DE PESSOAS – Motivação


Conforme postulam Hackman e Oldham, no modelo das características da função, quan-do as pessoas percebem autonomia no tra-balho e recebem feedback contínuo de suas atividades, elas passam a conviver com es-tados psicológicos críticos, com maior grau

de responsabilidade e mais clara definição de propósitos, o que favorece o alcance de resultados no trabalho.




A equidade interna e externa é importante fator de motivação dos empregados de uma organização.




Segundo a teoria dos motivos, de McClelland, aspirar realizar metas elevadas, procurar relações interpessoais fortes e buscar aprovação dos outros são características de pessoas que demonstram que a motivação está baseada em motivos de sucesso.


10. (42479) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS – Motivação, Comportamento Organizacional

A respeito das relações humanas no trabalho, julgue o item a seguir.

As relações humanas devem ser gerenciadas por meio de técnicas comportamentais que levem as pessoas ao autoconhecimento como fonte de motivação para o trabalho.





Tendo em vista que a função de pessoal de-nominada treinamento e desenvolvimento é responsável por qualificar os funcionários para os desafios presentes e futuros por que respondem as organizações, julgue o item seguinte.

Treinamentos não são úteis para resolver problemas de desempenho originados por situações de motivação dos funcionários.



O comportamento organizacional pode ser entendido como um campo de estudos acerca do impacto da ação de indivíduos e de grupos e da própria estrutura organiza-cional sobre o comportamento das pessoas nas organizações. Os conhecimentos nessa área podem subsidiar a formulação de polí-ticas de melhoria da eficácia organizacional. Tendo essas ideias como referência inicial, julgue o próximo item, relativo à motivação nas organizações.

De acordo com a teoria da equidade, a mo-tivação no ambiente de trabalho ocorre quando um funcionário reconhece que a organização lhe paga salário melhor que a média salarial de mercado.( ) Certo ( ) Errado


No que se refere ao comportamento organi-zacional, julgue os itens a seguir.

Um dos principais problemas das teorias da motivação está no fato de não incluírem, entre as principais necessidades humanas, aquelas relacionadas à estima. Elas incluem apenas necessidades fisiológicas, de segu-rança, sociais e de autorealização.



Julgue os itens a seguir, relativos a adminis-tração e gestão de pessoas nas organiza-ções.

Na reciprocidade entre pessoas e organiza-ções, a existência de condições adequadas de trabalho favorece a motivação e o de-sempenho no trabalho, o que facilita a atu-ação da liderança em busca dos resultados organizacionais.



Em situações de trabalho compartilhadas por duas ou mais pessoas, há atividades a serem executadas, interações e sentimen-tos envolvidos. Acerca das relações huma-nas no trabalho, julgue o próximo item.

As necessidades de estima envolvem, entre outros aspectos, o autorreconhecimento das capacidades pessoais e o reconheci-mento dos outros em face da capacidade individual de adequação às funções que são desempenhadas.



Acerca de objetivos, desafios e característi-cas da gestão de pessoas e de comportamen-to organizacional, julgue o próximo item.

Entre as teorias motivacionais focadas em necessidades, uma das mais importantes é a de McClelland, que trata das necessidades individuais de realização, de poder e de as-sociação.



17. (78629) ESAF – 2013 – GESTÃO DE PESSOAS – Motivação, Comportamento Organizacional

Para Spector (2007) a motivação é um es-tado interior que leva uma pessoa a emitir determinados tipos de comportamentos. Sobre motivação, é correto afirmar:

a) a motivação extrínseca encontra-se no in-terior de cada pessoa e está normalmen-te associada a um desejo. O desejo é que impulsiona os indivíduos para uma ação.

b) segundo a definição de motivação in-trínseca, as pessoas somente podem ser motivadas por outra pessoa, o indivíduo não é capaz de motivar-se sozinho.

c) motivos cognitivos são baseados no co-nhecimento, nas opiniões ou crenças de uma pessoa.

d) Maslow define cinco necessidades bá-sicas para o comportamento humano: fisiológicas, segurança, conhecimento, estima e poder.

e) a necessidade de poder é positiva quan-do o gerente quer comandar o grupo pela persuasão e convencimento de suas ideias e negativa quando utiliza o poder para manipular o grupo.



Boas relações com o chefe e com os colegas de trabalho podem ser entendidas como fatores motivacionais relacionados às ne-cessidades sociais, segundo Maslow, ou às necessidades de crescimento, conforme Al-derfer.



Acerca de comportamento organizacional,

A motivação para o trabalho deve estar dire-tamente relacionada a sistemas de recom-pensas em que os ganhos são equitativos do ponto de vista interno e competitivos do ponto de vista externo à organização para que haja elevados patamares de desempe-nho e autoeficácia por parte das pessoas.


20. (14624) CESPE – 2010 – GESTÃO DE PESSOAS – Motivação, Trabalho em Equipe, Compor-tamento Organizacional

Com relação ao trabalho em equipe, julgue os itens a seguir.

O aumento do salário dos membros da equipe de trabalho é determinante tanto para o estímulo no desenvolvimento de ta-refas individuais quanto para o incremento proporcional do desempenho profissional de cada um desses membros.






Gabarito: 1. (42443) Errado 2. (57385) A 3. (42544) B 4. (42431) Errado 5. (42510) E 6. (42534) C 7. (108429) Certo 8. (108428) Certo 9. (108424) Errado 10. (42479) Certo 11. (42475) Certo 12. (43232) Errado 13. (43231) Errado 14. (26359) Certo 15. (43237) Certo 16. (43271) Certo 17. (78629) C 18. (42430) Errado 19. (42396) Errado 20. (14624) Errado


GESTÃO DE PROJETOS

As definições a seguir resumem o que é um projeto:

1. Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto um serviço ou um resultado exclusivo/único.

2. Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter--relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limi-tes de um orçamento e de determinado período.

De forma geral, ao definir projetos, serão encontrados os seguintes fatores:

• Empreendimento único, não repetitivo;

• Sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim;

• Objetivo claro e definido;

• É conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade.

Exemplos de projetos: desenvolvimento de um novo produto ou serviço; construção de um prédio, uma ponte, uma estrada; uma campanha para um cargo político; uma edição de um jornal ou revista.

Características dos Projetos

Dentre as diversas características, pode-se destacar:

Singularidade

Possui objetivos determinados, singulares/exclusivos e não repetitivos, algo que não havia sido feito antes da mesma maneira. O resultado específico produzido, seja para caracterizar a con-clusão de uma fase do projeto, seja para finalizar o projeto todo, é chamado entrega. A entrega deve ser tangível, mensurável e de fácil comprovação, podendo ser: um produto, um serviço, um documento, o desenvolvimento de algo, um novo processo de negócio, uma mudança etc.

Temporariedade

Temporário não significa necessariamente de curta duração. Pode durar um dia, ou anos, mas possui cronograma com início e fim bem definidos (inclusive de suas fases), determinados em função do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcançar. Apesar de o projeto ser temporário, geralmente seu resultado é duradouro. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos, ou quando se concluir que esses objetivos não poderão ser atingidos, ou quando o mesmo não for mais necessário e o projeto for encerrado.



Incerteza

Cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou serviço singular, pois sempre há certo desconhecimento quanto à forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os resultados esperados.

Elaboração Progressiva

A partir de um escopo definido e de um plano inicial, ao longo do projeto ocorrem melhorias e maiores detalhamentos na medida em que estimativas mais exatas se tornam disponíveis. Em outras palavras, conforme o projeto evolui, a equipe poderá gerenciar com um maior nível de detalhamento.

Stakeholders

O termo stakeholders é traduzido como partes interessadas. É qualquer indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetada, ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. Essas pessoas podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo desempenho ou pelo término do projeto.

Essas partes interessadas (positivas, negativas e neutras) devem ter suas expectativas alinhadas desde antes da aprova-ção do projeto, de for-ma a criar a coalização necessária à mudança trazida pelo projeto.

O alinhamento vai re-sultar na negociação do escopo possível para o projeto e que atenda à maioria dos interesses. Tais interesses devem ser gerenciados duran-te todo o ciclo de vida do projeto, uma vez que os resultados esperados tendem a mudar com o tempo.

Recursos limitados

Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento realista, a dimensão dos recursos (humanos, materiais, financeiros, etc.) precisa ser conhecida para não correr o risco de se fazer um planejamento fictício.


Responsabilidade

A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer as relações que o projeto tem com a organização e o comprometimento das instâncias superiores e de outros envolvidos no projeto.

Interdisciplinaridade

Tanto faz se há uma pessoa no projeto ou milhares, o desenvolvimento de projetos requer distintos conhecimentos, oriundos de diversas áreas além de técnicas específicas da área de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administração em geral, planejamento, controle de qualidade, informática, estatística, custos e orçamentação etc.

Escopo (Abrangência)

É a descrição do trabalho necessário para gerar o produto ou o serviço do projeto. Ele inclui: as entregas do projeto – as saídas que compõem o produto ou o serviço do projeto, os resultados auxiliares, etc.; as principais atividades necessárias para garantir a entrega desses produtos; as premissas do projeto; os critérios de aceitação de produtos/serviços; as restrições; as exclusões (não escopo – aquilo que não vai ser feito – também deve ser esclarecido, para evitar falsas ex-pectativas).

A correta descrição do escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a realiza-ção de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a ocorrên-cia de mudanças constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento.

O escopo deve ser claro para não ultrapassar as limitações que qualquer projeto tem, seja em termos de competência institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto, seja pelas mudanças que pretende implementar.

Estrutura organizacional para projetos

A estrutura da organização é um fator que pode afetar a disponibilidade de recursos e influen-ciar a maneira como os projetos são conduzidos. As três formas mais comuns são: estrutura funcional, estrutura por projeto e estruturas matriciais (algumas variações).

Funcional

É uma hierarquia em que os funcionários são agrupados por especialidade, cada uma com um superior bem definido. As organizações funcionais podem possuir projetos, mas o escopo ge-ralmente é restrito aos limites da função. Esse tipo de estrutura reduz a cooperação interdepar-tamental e dá ênfase às especialidades em detrimento do objetivo organizacional global.



Por projetosOs membros das equipes geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida nos projetos e os gerentes de projeto possuem grande independência e autoridade. As organizações por projeto em geral possuem outros departamentos, mas esses grupos se reportam di-retamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos.

A desvantagem reside no fato de que cada projeto é único, Assim, quando termina uma fase, ou mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista.

MatricialChama-se matricial pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade. Trata-se de uma estrutura mista, híbrida, que combina a departamentalização funcional com a de projetos.


Matriz Fraca:

Mantém muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de pro-jetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente.

Matriz Forte:

Possui muitas das caracte-rísticas da organização por projeto. Pode ter gerentes de projetos com autoridade con-siderável e pessoal trabalhan-do para o projeto em tempo integral.

Matriz Balanceada:

Embora reconheça a necessi-dade de um gerente de pro-jetos, não fornece a ele au-toridade total e os recursos financeiros do projeto.

Composta:

Combina diversas estruturas.



Quadro Resumo:

Ciclo de Vida

Ciclo de vida de um projeto é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto. Todo projeto começa com uma ideia e passa por diferentes fases antes de se concretizar. Tais ideias nascem de problemas, necessidades, encomendas de clientes ou da criatividade de alguém.

O ciclo de vida de um projeto geralmente é composto por fases. As fases são divisões de um projeto, nas quais o controle se torna fundamental para o gerenciamento efetivo do término de uma entrega importante.

Ao final de cada fase, portanto, há uma entrega. Isso facilita o estudo e a aplicação das técnicas de administração de projetos. O nome e a quantidade de fases são determinados pela necessi-dade de gerenciamento e controle da organização e pela natureza e área de aplicação do proje-to. O entendimento do ciclo de vida permite visualizar todas as fases do projeto.


A seguir alguns modelos de ciclo de vida:

• Maximiano:

• Fase 1 – Inspiração, ideia.

• Fase 2 – Concepção: ideia vira modelo mental.

• Fase 3 – Desenho: o modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do produto.

• Fase 4 – Desenvolvimento: o produto é gradativamente elaborado.

• Fase 5 – Entrega: o produto é apresentado ao cliente.

• Menezes:

• Fase 1 – Conceitual:

• Identificação de necessidades e/ou oportunidades;

• Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;

• Definição do problema;

• Determinação dos objetivos e das metas a serem alcançados;

• Análise do ambiente;

• Análise das potencialidades ou recursos;

• Avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos;

• Estimativa dos recursos necessários;

• Elaboração da proposta e venda da ideia;

• Avaliação e seleção com base na proposta submetida; e

• Decisão quanto à execução do projeto (aprovação).

• Fase 2 – Planejamento

• Detalhamento das metas e dos objetivos, com base na proposta aprovada;

• Definição do gerente da equipe;

• Detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;

• Programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário;

• Determinação dos resultados tangíveis e de bseus respectivos momentos de alcan-ce;

• Definição dos recursos necessários: humanos, materiais, financeiros e tecnológi-cos;

• Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada;

• Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;

• Definição dos procedimentos de acompanhamento e controle durante a implantação;

• Treinamento dos envolvidos.



• Fase 3 – Execução

• Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;

• Executar as etapas previstas e programadas;

• Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi programado (quantidade e períodos de utilização);

• Efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e os programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis.

• Fase 4 – Conclusão

• Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;

• Realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;

• Elaboração da memória técnica do projeto;

• Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto;

• Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcançados;

• Acompanhamento ex-post.

Ciclo de Vida PMBOK

As fases do projeto geralmente são sequenciais, mas, às vezes, sobrepõem-se. O nome e o número dessas fases variam de acordo com a complexidade do projeto, mas, segundo o PMBOK, todas elas podem ser encaixadas em uma estrutura básica de quatro fases genéricas:

1. Início;

2. Organização e Preparação;

3. Execução do Trabalho;

4. Encerramento.

Essa estrutura genérica apresenta as seguintes características:

a) Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, aumentam gradualmente até seu valor máximo na fase de execução e depois caem rapidamente quando o projeto é finalizado.

b) No início do projeto, o nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é maior. A incerteza geralmente diminui conforme o projeto continua. A capaci-dade que as partes interessadas têm para influenciar as características finais do produto do projeto também é maior no início.


c) O custo de realizar mudanças no projeto é mais baixo no início (pouco recurso foi gasto e há pouco executado) e torna-se cada vez maior. O custo das mudanças e da correção de erros, portanto, aumenta conforme o projeto continua.

Quando um projeto acaba?

Um projeto pode acabar por inúmeros motivos, sendo os mais comuns:

• Objetivo atingido;

• Objetivo não pode mais ser atingido;

• Necessidade do projeto não existe mais;

• Cliente / patrocinador mandou.

As principais causas de fracassos em projetos são:

• Subestimação da complexidade do projeto;

• Falta de planejamento e de envolvimento dos stakeholders;

• Escopo incompleto;

• Falta de apoio executivo e de recursos;

• Expectativas não realistas dos stakeholders;

• Mudanças frequentes nas especificações ou produto não é mais necessário;

• Ausência de acompanhamento executivo.

Relações entre as fases

Um projeto pode ter uma única fase – englobando início, organização e preparação, execução do trabalho e encerramento – porém, o mais comum é existirem diversas.



A transição de uma fase para a outra envolve alguma forma de transferência técnica ou entre-ga, que é revisada e aprovada antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No entanto, pode ocorrer de uma fase ser iniciada antes da aprovação das entregas da anterior, quando os

riscos envolvidos são considerados aceitáveis.

Fases Sequenciais: uma fase só poderá iniciar depois que acabar a anterior. Essa abordagem reduz incertezas, mas pode eliminar opções de redução do cronograma.

Fases Sobrepostas: a fase tem início antes do término da anterior. Às vezes, ela pode ser aplicada como um exemplo da técnica de compressão de cronograma denominada paralelismo. As fases sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.

Tipos de ciclos

São as diferentes formas de se planejar as fases do projeto. A diferença básica é o grau de incerteza do ambiente.


• Preditivo: totalmente planejado o mais cedo possível;

• Iterativo ou Incremental: o planejamento da próxima fase é feito de acordo com o avanço na fase atual e nas entregas. As fases do projeto (também chamadas de iterações) intencionalmente repetem uma ou mais atividades de projeto à medida que a compreensão do produto pela equipe aumenta. Iterações desenvolvem o produto por meio de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam à funcionalidade do produto.

• Adaptativo (métodos ágeis): é iterativo e incremental, porém é muito rápido. Os métodos adaptativos geralmente são preferidos quando se lida com um ambiente em rápida mutação, quando os requisitos e o escopo são difíceis de definir antecipadamente, e quando é possível definir pequenas melhorias incrementais que entregarão valor às partes interessadas.

Conceitos Importantes

Escritório de projetos

O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP/PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos de uma instituição.

É uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a pro-jetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. Suas responsabilidades podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.

Há diversos tipos de estruturas de escritório, variando em termos de grau de controle e influ-ência em relação aos projetos da organização. Os tipos mais comuns são: de suporte (consulto-ria), controlador (métodos, ferramentas, modelos), diretivo (gerencia projetos)

• De suporte: desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melho-res práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros projetos. Esse tipo de PMO atua como um repositório de projetos e o nível de controle exercido é baixo.

• De controle: fornecem suporte e exigem a conformidade por vários meios. A conformida-de pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade com a governan-ça. O nível de controle exercido é médio.

• Diretivo: assumem o controle dos projetos mediante o seu gerenciamento direto. O nível de controle exercido é alto.

O Escritório reúne os dados e as informações de projetos estratégicos corporativos e avalia como os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados. Ele é a ligação na-tural entre os portfólios, os programas e os projetos da organização e os sistemas de medição corporativos (p. ex., Balanced Scorecard), procurando acompanhar o andamento dos projetos de forma a alinhá-los ao planejamento estratégico.



A principal função de um PMO é apoiar os gerentes de projetos de diversas maneiras, que po-dem incluir, mas não se limitam, a:

• Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo PMO;

• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerencia-mento de projetos;

• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;

• Monitoramento da conformidade com os padrões, as políticas, os procedimentos e mode-los de gerenciamento de projetos por meio de auditorias em projetos;

• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros docu-mentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e

• Coordenação das comunicações entre projetos.

• Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, assim sendo, são motivados por requisitos diferentes. Todos esses esforços estão alinhados às necessidades estratégicas da organização. As diferenças entre o papel dos gerentes de projetos e um PMO podem incluir:

• O gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa, que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios.

• O gerente de projetos controla os recursos alocados para o projeto a fim de melhor atender aos seus objetivos, enquanto o PMO otimiza o uso de recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos.

• O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade, etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, os padrões, os riscos e as oportunidades globais, as métricas e as interdependências entre os projetos, no nível da empresa.

Gerente de projetos

Pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. É o responsável pela aplicação das competências, dos conhecimentos, das ferramentas e das técnicas de projeto às atividades.

Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode ter independência ou se reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um en-tre vários e se reportar a um gerente de portfólios ou de programas que é, em última instância, o responsável pelos projetos no âmbito da empresa.

O gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha competências relacionadas às seguintes dimensões:

• Conhecimento: o que o gerente de projetos sabe sobre processos, ferramentas e técnicas para as atividades de gestão de projetos;

• Desempenho: o que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhe-cimento em gerenciamento de projetos. Ou seja, como o gerente de projetos aplica seu conhecimento para atingir os requisitos do projeto;


• Pessoais: refere-se ao comportamento do gerente. Abrange atitudes, personalidade e li-derança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as suas restrições.

Patrocinador

Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e é respon-sável pelo seu sucesso. O patrocinador pode ser externo ou interno em relação à organização do gerente de projetos. O patrocinador promove o projeto desde a sua concepção inicial até o seu encerramento. Isso inclui servir como porta-voz para os níveis mais altos de gerenciamento para angariar suporte em toda a organização e promover os benefícios que o projeto propor-ciona.

O patrocinador conduz o projeto por meio dos processos iniciais até a sua autorização formal e desempenha um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de aber-tura. No caso das questões que estão além do controle do gerente do projeto, o patrocinador pode encaminhá-las para níveis hierárquicos superiores. O patrocinador também pode se en-volver em outras questões importantes, como a autorização de mudanças no escopo, análises de final de fase e decisões de continuação/cancelamento quando os riscos são particularmen-te altos. O patrocinador também garante uma transferência tranquila das entregas do projeto para os negócios da organização do solicitante após o encerramento do projeto.

Equipe de Projetos

Equipe de projeto são as pessoas encarregadas da realização do projeto, da qual faz parte o gestor do projeto.

Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida limitada à duração do projeto. É, geralmente, bem distinta de uma equipe funcional que é permanente.

Deve ser dada atenção às características do projeto para a montagem da equipe de projeto, pois uma equipe que tenha tido sucesso em determinado projeto pode não ser a ideal para outro.

Os membros da equipe de projeto podem ter dedicação integral, parcial ou por atividade espe-cífica. É sempre recomendado que a dedicação seja integral ao projeto, especialmente para o substituto do gestor.

O servidor, alocado com dedicação parcial durante o período do projeto, terá atribuições relati-vas às atividades de rotina e ao projeto. Quando o projeto necessitar de especialista em apenas determinada fase, é indicada a participação por atividade.

Para que um projeto tenha sucesso, a equipe deve:

• Selecionar os processos adequados e necessários ao cumprimento dos objetivos do projeto;

• Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos;

• Cumprir os requisitos para atender às necessidades e às expectativas das partes interessadas;



• Obter equilíbrio entre as diversas demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, quali-dade, recursos e riscos.

Artefatos

Documento modelo em um formato predefinido, que fornece uma estrutura base para coletar, organizar e apresentar informações e dados. Os artefatos podem reduzir o esforço necessário para realizar um trabalho e aumentar a consistência dos resultados.

Ex: Termo de Abertura do Projeto (TAP), planilha de custos, cronograma, documentos de comunicação, plano de gerenciamento, contratos etc.

Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Estrutura Analítica do Projeto (EAP, do inglês, Work Breakdown Structure, WBS) é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de mais fácil gerenciamento.

Segundo o PMBOK, a EAP é “a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas”.

O principal benefício desse processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue. Cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais de-talhada do trabalho do projeto. Ela mapeia as entregas e os pacotes de trabalho necessários para se obter o produto ou serviço final.

A EAP representa todo produto e trabalho do projeto (escopo total), inclusive o trabalho de gerenciamento. Todo o trabalho nos níveis mais baixos tem que escalar aos níveis mais altos para que nada seja omitido e que nenhum trabalho extra seja executado. Ocasionalmente, isso é chamado da regra dos 100%.

Os componentes da EAP representam produtos, serviços ou resultados verificáveis. A EAP pode ser estruturada como uma lista resumida, um gráfico organizacional ou outro método que iden-tifique uma decomposição hierárquica.

O Pacote de Trabalho é o nível mais baixo na EAP, é o ponto em que o custo e a duração das atividades para o trabalho podem ser estimados e gerenciados com confiança.


No contexto da EAP, o trabalho refere-se a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado do esforço*.

*quantidade de mão de obra necessária para terminar uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura analítica do projeto. Normalmente expresso como equipe-horas, equipe-dias ou equipe-semanas.

A EAP é apoiada pelo Dicionário da EAP, um documento que fornece informações detalhadas sobre entregas, atividades e agendamento de cada componente da estrutura analítica do projeto. As informações contidas no dicionário da EAP incluem, mas não estão limitadas: à descriçã o do trabalho, às premissas e restrições, à organização responsável, aos marcos do cronograma, às atividades do cronograma associadas, aos recursos necessários, à estimativa de custos, aos requisitos de qualidade, aos critérios de aceitação, às referências técnicas e às informações sobre acordos.

Projetos, Programas e Portfólios

Os projetos, em programas ou portfólios, são meios de se atingir metas e objetivos organizacio-nais, geralmente no contexto de um planejamento estratégico.

Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados, que são gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se fosse gerenciados individualmente.

Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos. Os projetos dentro de um programa são relacionados pelo resultado comum ou pela capaci-dade coletiva, ou seja, o gerenciamento de programas se concentra nas interdependências do projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenciá-los.

Programas possuem limitação de tempo, tal como o projeto, mas com duração bem maior. Se a relação entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso comparti-lhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de projetos e não como um programa.

Um portfólio é o conjunto de projetos, programas e outros trabalhos correlatos, que são agru-pados com vistas à consecução dos objetivos estratégicos de uma organização, alinhado com os recursos necessários para sua viabilização.



Os projetos ou programas do portfólio podem não ser interdependentes ou diretamente rela-cionados. O gerenciamento de portfólio concentra-se em garantir que os projetos e os progra-mas sejam analisados a fim de se priorizar a alocação de recursos e que o gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais.

Gerenciamento de Projetos

Gerir ou administrar um projeto significa tomar decisões e realizar ações de planejamento, organização, execução e controle do ciclo de vida do projeto. É a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis para atingir com êxito o final do projeto. Significa fazer o necessário para completar o projeto dentro dos objetivos estabelecidos.

A gestão de projeto é também a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos requisitos.

Requisito é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders).

O gerenciamento de um projeto tipicamente inclui:

• Identificar os requisitos;

• Adaptar-se às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessa-das à medida que o projeto é planejado e realizado;

• Estabelecer e manter a comunicação ativa com as partes interessadas; e

• Balancear as restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam, a: escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos.

As circunstâncias específicas do projeto influenciarão as restrições que devem ser focadas pelo gerente do projeto e exigem a aplicação de processos de gerenciamento de projetos apropriados.

Existem diversas metodologias para o gerenciamento de projetos, porém, a mais utilizada é a do Project Management Institute (PMI). Fundado em 1969, é a principal organização mundial no que se refere ao gerenciamento de projetos. Foi estabelecido para criar os padrões, avançar a metodologia e promover a responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos.

O PMI produz o The Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um guia com o conjunto de padrões, normas, métodos, processos e práticas, sempre revisado e atualizado de acordo com as boas práticas em gerenciamento de projetos. Tais padrões mundiais são constantemente criados e atualizados (tanto por equipes de voluntários quanto pelo público em geral), de forma a fornecer orientações, regras e características do gerenciamento de projetos, as quais são amplamente aceitas e aplicadas.

É importante ressaltar que "boa prática" não significa que o conhecimento descrito no PMBOK deva ser sempre aplicado uniformemente a todos os projetos; a organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é apropriado para um projeto específico. Nesse contexto, “boa prática” refere-se a um acordo geral de que a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos.


Project Management Professional (PMP, Profissional de Gerenciamento de Projetos) é a credencial adotada pelos profissionais que são certificados pelo PMI. Tal certificação para gerentes de projeto é reconhecida internacionalmente e atesta, por meio de análises e provas, que o gerente tem formação (escolaridade, capacitação), experiência e competência para conduzir e dirigir projetos. Exige-se que os candidatos para a credencial PMP:

• Desempenhem suas tarefas sob supervisão geral e sejam responsáveis por todos os aspectos do projeto e pela vida deste.

• Liderem e conduzam equipes multifuncionais para a entrega de projetos dentro das limitações de cronograma, orçamento e escopo.

• Demonstrem conhecimento e experiência suficientes para aplicar de forma apropriada uma metodologia a projetos que possuem requisitos e resultados razoavelmente bem definidos.

De acordo com a versão atual do Guia PMBOK (5ª Edição – 2013), um projeto pode ser mais bem gerido mediante a integração e a aplicação adequada de 47 processos, que podem ser reunidos em 10 áreas de conhecimento e 5 grupos de processos.

Áreas de Conhecimento

Uma área de conhecimento representa um conjunto completo de conceitos, termos e ativida-des que compõem um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou uma área de especialização.

As dez áreas do conhecimento são: qualidade, partes interessadas, comunicações, tempo, re-cursos humanos, escopo, aquisições, riscos, custos, integração.

Gerenciamento da Qualidade do Projeto

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. O gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas e os procedimentos para a implementação, no contexto do projeto, do sistema de gerenciamento da qualidade da organização e, de maneira apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do processo contínuo como empreendido no interesse da organização executora. O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e validados.



Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto

O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto. O gerenciamento das partes interessadas também se concentra na comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o comprometimento das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto. A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto.

Gerenciamento das Comunicações do Projeto

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização), quer sejam externas à organização. A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento e diversas perspectivas e interesses que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto.

Gerenciamento do Tempo do Projeto

O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto (definir e sequenciar atividades, definir o cronograma, etc.).

Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto. Os membros da equipe do projeto podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial e podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto progride. Os membros da equipe do projeto também podem ser referidos como pessoal do projeto.

Embora os papéis e as responsabilidades específicas para os membros da equipe do projeto sejam designados, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico. A participação dos membros da equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o projeto.

Gerenciamento do Escopo do Projeto

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para ser finalziado com suces-so. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e o controle do que está e do que não está incluso no projeto.


Gerenciamento das Aquisições do Projeto

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto. O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.

O gerenciamento das aquisições do projeto também inclui a administração de todos os contratos emitidos por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo os resultados do projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato.

Gerenciamento dos Riscos do Projeto

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, aná-lise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerencia-mento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.

Gerenciamento dos Custos do Projeto

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, es-timativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado respeitando o orçamento aprovado.

Gerenciamento da Integração do Projeto

O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto. No contexto de gerenciamento de projetos, integra-ção inclui características de unificação, consolidação, comunicação e ações integradoras que são essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão, a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos.

O gerenciamento da integração do projeto inclui escolha sobre alocação de recursos, conces-sões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das dependências mútuas en-tre as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos.

Grupos de Processos

Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos.



A natureza integrativa do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de mo-nitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos, conforme a figura a seguir.

Já a próxima figura ilustra o nível de sobreposição dos grupos de processos em momentos diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os processos irão interagir dentro de uma fase e também poderão atravessar várias fases do projeto.


Importante: os grupos de processos não são fases do projeto. Quando projetos complexos ou de grande porte são separados em fases ou subprojetos distintos (ex: estudo de viabilidade, design, protótipo, construção, teste etc.), todos os grupos de processos normalmente são repetidos para cada fase ou subprojeto.

Processos de Iniciação

Atividades realizadas para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto já existen-te, obtendo-se autorização para tal.

São frequentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organização ou pe-los processos de programa ou de portfólio, o que pode tornar os limites do projeto menos evidentes para as entradas iniciais do projeto. Por exemplo, antes de começar as atividades do Grupo de Processos de Iniciação, os requisitos ou as necessidades de negócios da organização são documentados.

Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido, os recursos financeiros iniciais são com-prometidos e as partes interessadas são identificadas. Se ainda não foi designado, o gerente de projetos será selecionado.

Essas informações são capturadas no Termo de Abertura do Projeto (TAP), que autoriza o pro-jeto, e no registro das partes interessadas. Quando o TAP é aprovado, o projeto se torna ofi-cialmente autorizado. Embora a equipe de gerenciamento possa ajudar a escrever o termo de abertura, a aprovação e o financiamento são externos aos limites do projeto.

Processos de Planejamento

Estabelecem o escopo total, definem e refinam os objetivos e desenvolvem o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos. Em outras palavras, desenvolvem o plano de geren-ciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo.

À medida que mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, podem ser necessários planejamentos adicionais ou revisões (planejamento por ondas sucessivas).

Os processos de planejamento englobam todas as áreas de conhecimento e têm como alguns de seus resultados a coleta de requisitos, a definição do escopo, a criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), o sequenciamento das atividades, a estimativa dos custos, a análise dos riscos, etc.

Processos de Execução

Esse grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e integrar e executar as ativida-des do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento, de forma a cumprir as suas especificações.

Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no planejamento e mudanças nas linhas de base (mudanças nas durações das atividades, na produtividade e na disponibilidade dos recursos, riscos imprevistos, etc.).



Uma grande parte do orçamento do projeto será consumida na execução dos processos do gru-po de processos de execução.

Processos de Monitoramento e Controle

São processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e o desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. O principal benefício desse grupo de processos é que o desempe-nho do projeto é observado e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar varia-ções em relação ao plano de gerenciamento.

Processos de Encerramento

Finalizam formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto. Entregam o produto terminado ou encerram um projeto cancelado.

No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer, entre as atividades: obtenção da aceitação do cliente ou patrocinador; revisão pós-projeto/fase; documentação das lições aprendidas e encerramento das aquisições.

Processos de Gerenciamento de Projetos

Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento

Áreas de conhecimento

Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Grupo de proces-sos de iniciação

Grupo de processos de planejamento

Grupo de proces-sos de execução

Grupo de proces-sos de monitora-mento e controle

Grupo de proces-sos de encerra-mento

4. Gerenciamen-to da integração

do projeto

4.1 Desenvolver o termo de abertu-ra do projeto

4.2 Desenvolver o pla-no de gerenciamento do projeto

4.3 Orientar e ge-renciar o trabalho do projeto

4.4 Monitorar e controlar o traba-lho do projeto 4.5 Realizar o contro-le integrado de mudanças

4.6 Encerrar o projeto ou fase

5. Gerenciamen-to do escopo do

projeto

5.1 Planejar o gerencia-mento do escopo 5.2 Coletar os requisi-tos5.3 Definir o escopo5.4 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)

5.5 Validar o es-copo5.6 Controlar o escopo


6. Gerenciamen-to do tempo do

projeto

6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma 6.2 Definir as atividades6.3 Sequenciar as ativi-dades6.4 Estimar os recursos das atividades6.5 Estimar as durações das atividades6.6 Desenvolver o cronograma

6.7 Controlar o cronograma

7. Gerenciamen-to dos custos do

projeto

7.1 Planejar o gerencia-mento dos custos 7.2 Estimar os custos7.3 Determinar o orça-mento

7.4 Controlar os custos

8. Gerenciamen-to da qualidade

do projeto

8.1 Planejar o gerencia-mento da qualidade

8.2 Realizar a ga-rantia da quali-dade

8.3 Controlar a qualidade

9. Gerenciamen-to dos recursos

humanos do projeto

9.1 Planejar o geren-ciamento dos recursos humanos

9.2 Mobilizar a equipe do projeto9.3 Desenvolver a equipe do projeto9.4 Gerenciar a equipe do projeto

10. Gerencia-mento dos recursos de

comunicações do projeto

10.1 Planejar o geren-ciamento das comuni-cações

10.2 Gerenciar as comunicações

10.3 Controlar as comunicações

11. Gerencia-mento dos riscos

do projeto

11.1 Planejar o geren-ciamento dos riscos11.2 Identificar os riscos11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos11.5 Planejar as res-postas aos riscos

11.6 Controlar os riscos

12. Gerencia-mento das aqui-sições do projeto

12.1 Planejar o gerencia-mento das aquisições

12.2 Conduzir as aquisições

12.3 Controlar as aquisições

12.4 Encerrar as aquisições

13. Gerenciamento

das partes interessadas no

projeto

13.1 Identificar as partes interes-sadas

13.2 Planejar o geren-ciamento das partes interessadas

13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessa-das

13.4 Controlar o engajamento das partes interessa-das



Estratégias para riscos nos projetos

Riscos negativos ou ameaças

Quatro estratégias, em geral, aplicam-se a ameaças ou riscos que, se ocorrerem, podem ter im-pactos negativos nos objetivos do projeto: evitar, transferir, mitigar, aceitar*.

• Eliminar – engloba a alteração do plano de gerenciamento do projeto, ou o isolamento/alteração de objetivos para remover totalmente a ameaça,

• Transferir – é a mudança de alguns ou de todos os impactos negativos de uma ameaça, juntamente com a responsabilidade da resposta, para um terceiro. Simplesmente se passa a responsabilidade pelo gerenciamento para outra parte, mas não se elimina o risco. Ex: seguros, garantias, fianças, etc.

• Mitigar – redução, para níveis aceitáveis, da probabilidade e/ou do impacto de um evento de risco adverso. Ex: adotar uma ação antecipada, escolher processos menos complexos, fazer mais testes, escolher um fornecedor mais estável, etc.

Riscos positivos ou oportunidades

Pode-se: explorar, compartilhar, melhorar, aceitar*.

• Explorar – procura eliminar a incerteza associada com determinado risco positivo, garan-tindo que a oportunidade realmente aconteça.

• Compartilhar – alocação integral ou parcial da propriedade a um terceiro que tenha mais capacidade de capturar a oportunidade para benefício do projeto.

• Melhorar – aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade.

A estratégia de aceitar pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaças como para riscos positivos ou oportunidades. É adotada porque raramente é possível eliminar todos os riscos de um projeto. Indica que a equipe do projeto decidiu não alterar o plano de gerenciamento do projeto para lidar com um risco, ou não conseguiu identificar outra estratégia de resposta adequada. Pode ser passiva (deixar acontecer) ou ativa (estabelecer reservas de contingência).


Questões

Questões

1. (95349) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – PMBOK

O processo e a área de conhecimento do PM-BoK 4a Edição em que são desenvolvidos e estabelecidos os procedimentos para trans-ferir os serviços ou produtos do projeto para a produção e/ou para as operações é o de

a) desenvolver o controle integrado de mudanças, da área de conhecimento de planejamento.

b) encerrar o projeto ou fase, da área de conhecimento de gerenciamento da in-tegração.

c) monitorar e controlar os trabalhos do projeto da área de conhecimento de ge-renciamento do escopo.

d) dirigir e gerenciar a execução do proje-to da área de conhecimento de comuni-cação. .

e) implantar soluções da área de conheci-mento de gerenciamento de entregas

2. (98741) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Projetos

Com relação a gestão de projetos e processos, julgue o item subsequente.

O modelo PRINCE de gestão de projetos, também conhecido como abordagem do quadro lógico, é recomendado para organizações cujos gestores de projeto têm pouca experiência e habilidade.


3. (60088) FGV – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Projetos, Gestão de Projetos

Roberto foi destacado em seu departamen-to para trabalhar em um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequ-ência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim. Esse empreendimento visa atin-gir um objetivo claro e definido, sendo con-duzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custos, recursos en-volvidos e qualidade. Roberto foi destacado para trabalhar em:

a) expediente; b) controle orçamentário; c) protocolo; d) processo; e) projeto.

4. (14542) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – PMBOK, Gestão de Projetos

A elaboração de relatórios de desempenho do projeto se trata no PMBOK de atividades da área de conhecimento denominada gerenciamento.

a) de riscos.b) da integração.c) de custos.d) das comunicações.e) da qualidade.


Uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Organiza e define o escopo total do projeto. Cada nível descendente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. Trata-se da definição PMBOK da:


a) Estimativa de três pontos.b) Estimativa paramétrica.c) Estrutura analítica do projeto.d) Estrutura analítica dos riscos.e) Estimativa bottom-up.

6. (14541) FCC – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GERAL PMBOK, Gestão de Projetos

A quantidade de unidades de mão de obra necessárias para terminar uma atividade do cronograma. Normalmente expressa como equipe- (ex. equipe-horas). Trata-se da defi-nição PMBOK de:

a) custo.b) esforço.c) prazo.d) escopo.e) folga.

7. (102219) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Projetos

Julgue o item subsequente, relativo à ge-rência de projetos.

As funções do patrocinador de projeto em organizações com orientação a projetos são análogas às do gerente do projeto: fornecer recursos e suporte para o sucesso do proje-to e elaborar a Estrutura Analítica de Proje-to (EAP).


8. (102232) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL PMBOK

Acerca da metodologia PMI (project mana-gement institute) para desenvolvimento de projetos de software, julgue o item a seguir.

O processo de criação da estrutura analítica de um projeto independe da declaração do escopo desse projeto, podendo ser desen-volvido em reuniões de requisitos.


9. (102236) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – PMBOK


No grupamento de processos de iniciação de um projeto, no termo de abertura do projeto definem-se os requisitos iniciais do projeto e o que não será feito nesse projeto.




Apesar de o processo de aquisição fazer parte dos processos de execução, a aquisi-ção só é finalizada dentro do grupamento de processos de encerramento do projeto.




Ao se planejar a resposta a um risco que po-derá atrasar o projeto, o registro de riscos pode ser atualizado sem que haja necessi-dade de atualização do plano de gerencia-mento do projeto.






De acordo com o PMBOK, o caminho crítico de um projeto consiste no caminho mais longo de atividades e que determina a menor duração de um projeto.




Após se elaborar a estrutura analítica de um projeto, é possível definir e sequenciar atividades para que os objetivos do projeto sejam alcançados.


14. (14539) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL PMBOK, Projetos, Gestão de Projetos

Estrutura Analítica de Projeto (EAP) é o processo de:

a) desenvolvimento de uma descrição de-talhada do projeto e do produto.

b) subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

c) definição e documentação das necessi-dades das partes interessadas para al-cançar os objetivos do projeto.

d) formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto.

e) monitoramento do progresso do esco-po do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.


O processo de revisão de todas as solicita-ções de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento de mudanças nas entre-gas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de geren-

ciamento do projeto são atividades vincu-ladas à área de conhecimento em gerencia-mento de projeto denominada:

a) Riscos.b) Escopo.c) Tempo.d) Integração.e) Aquisições.


A identificação das partes interessadas (stakeholders) em um projeto é classificada na área de conhecimento do PMBOK deno-minada gerenciamento.

a) dos custos do projeto.b) de aquisições do projeto.c) de escopo do projeto.d) das comunicações do projeto.e) de recursos humanos do projeto.


A subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis é feita no processo.

a) sequenciar as atividades.b) criar o escopo.c) definir o escopo.d) criar a EAP.e) decompor as atividades.

18. (14528) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Projetos, Gestão de Projetos

Segundo Schaffer Prochonw, projeto é um empreendimento planejado que consiste em um conjunto de atividades interrelacio-nadas e coordenadas, sendo uma de suas características a:

a) integralidade.b) continuidade.c) generalidade.d) exclusividade.e) imperatividade.


19. (14526) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GERAL Gestão de Projetos

A gestão de projetos proporciona a possibi-lidade de ação e de controles úteis ao ge-renciamento de políticas públicas. Na ges-tão de projetos,

a) escopo, tempo, custos e qualidade são os principais determinantes para o ob-jetivo de um projeto, seja na esfera pú-blica ou privada.

b) um projeto na área pública consiste na harmonização entre tempo e dinheiro, mais que em materiais e competências humanas.

c) os processos de monitoramento e con-trole ocorrem até o início da fase de en-cerramento de um projeto, no âmbito da administração pública e da privada.

d) comunicações e riscos são os insumos para produzir o trabalho necessário à consecução de projetos em qualquer esfera da Administração pública.

e) há um esforço perene empreendido para criar produtos, serviços ou resul-tados na gestão de entidades governa-mentais e empresas.


Com relação às melhores práticas de gestão de projetos, considere as afirmativas abai-xo:

I – Para realizar os projetos é necessário concentrar esforços em projetos menores, que tenham entregas alcançáveis e cujos prazos possam ser cumpridos.

II – O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas e disponíveis na medida da necessidade.

III – Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra é ter sempre mais de uma pessoa para cada papel ou mais de um papel para cada pessoa.

IV – O planejamento deve garantir que as pessoas não estejam envolvidas em mais projetos do que seria racional, o que geraria disputa de recursos entre os projetos.

V – Equipes de projeto que já estejam se esforçando para cumprir seus escopos e prazos devem se dedicar às atividades es-senciais que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforçar para adaptar-se a estas condições.

Estão corretas SOMENTE:

a) II e IV.b) I, II e IV.c) III, IV e V.d) I, II, IV e V.e) I, II, III e IV.


Na Administração Pública, uma das influên-cias externas sofridas por um projeto é de ordem

a) psicoestrutural, envolvendo técnicas de empreendedorismo.

b) psicoestrutural, envolvendo a gestão in-tegrada da qualidade do projeto.

c) psicoestrutural, envolvendo a gestão econômico-financeira do projeto.

d) psicoestrutural, abrangendo a adminis-tração de conflitos entre os membros da equipe do projeto.

e) ecológica, com enfoque em gestão am-biental e sustentabilidade.


Coletar os requisitos e definir as atividades são processos abordados, respectivamen-te, nas áreas de conhecimento ..I... e ...II.. . Ambos pertencem ao grupo de processos ...III.... .

Preenchem correta e respectivamente as la-cunas I, II e III acima:



a) gerenciamento da integração do proje-to, gerenciamento do tempo do projeto e planejamento.

b) gerenciamento das comunicações do projeto, gerenciamento do tempo do projeto e execução.

c) gerenciamento das comunicações do projeto, gerenciamento do escopo do projeto e planejamento.

d) gerenciamento do escopo do projeto, gerenciamento do tempo do projeto e planejamento.

e) gerenciamento do escopo do projeto, gerenciamento do escopo do projeto e execução.


São, respectivamente, uma técnica e uma saída do processo planejar as respostas aos riscos:

a) atualizações do registro dos riscos e es-tratégias de respostas de contingência.

b) opinião especializada e decisões contra-tuais relacionadas a riscos.

c) estratégias para riscos positivos ou oportunidades e plano de gerencia-mento dos riscos.

d) plano de gerenciamento dos riscos e re-gistro dos riscos.

e) decisões contratuais relacionadas a ris-cos e estratégias de respostas de con-tingência.


A empresa PARTICIPAÇÃO S/A tem o obje-tivo estratégico de “desenvolver conheci-mentos, motivar e comprometer seu fun-cionários com a execução da estratégia” e, para tanto, como estratégia de gerencia-mento de projetos, agrupou um conjunto de projetos e programas relacionados aos recursos humanos (clima organizacional, capacitação, competências), a fim de atingir os objetivos estratégicos do negócio. Essa técnica de agrupamento de projetos refere--se ao Gerenciamento de:

a) Riscos.b) Escopo.c) Recursos.d) Monitoramento.e) Portfólios.

25. (14537) FCC – 2011 – ADMINISTRAÇÃO GERAL Projetos, Gestão de Projetos

Quando as fases de um projeto são sequen-ciais,

I – o encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferência ou en-trega do produto do trabalho produzido como entrega da fase.

II – crescem as incertezas quanto à qualida-de das entregas.

III – o final da fase representa um ponto natural de reavaliação dos esforços em an-damento e de modificação ou término do projeto.

IV – uma fase poderá iniciar de maneira so-breposta com a fase anterior.

É correto o que consta APENAS em:

a) I, II e IV.b) I e III.c) II e III.d) II, III e IV.e) I e IV.


O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos, abrangendo cinco grupos de processos, que são, respec-tivamente,

a) iniciação, planejamento, escopo, custos e encerramento.

b) integração, escopo, recursos, comuni-cações e encerramento.

c) planejamento, organização, monitora-mento/controle, coordenação e direção.


d) iniciação, planejamento, execução, mo-nitoramento/controle e encerramento.

e) integração, escopo, execução, monito-ramento e encerramento.


A área de conhecimento gerenciamento de recursos humanos do projeto NÃO tem pro-cesso que se insere nos grupos:

a) Planejamento e Monitoramento e con-trole.

b) Execução e Encerramento.c) Planejamento e Execução.d) Monitoramento e controle e Iniciação.e) Monitoramento e controle e Execução.


O processo gerenciar as expectativas das partes interessadas corresponde, respecti-vamente, ao grupo de processos e área de conhecimento:

a) execução; e gerenciamento dos recur-sos humanos do projeto.

b) execução; e gerenciamento das comu-nicações do projeto.

c) planejamento; e gerenciamento da qualidade do projeto.

d) planejamento; e gerenciamento dos re-cursos humanos do projeto.

e) monitoramento e controle; e gerencia-mento das comunicações do projeto.

29. (14524) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Projetos, Gestão de Projetos

Acerca de noções de administração, julgue os itens abaixo.

Critérios técnicos de seleção de projetos tais como a disponibilidade de capital e de matérias-primas e a competência gerencial permitem que a exequibilidade do projeto seja determinada em relação aos objetivos propostos.






Gabarito: 1. (95349) B 2. (98741) Errado 3. (60088) E 4. (14542) D 5. (14540) C 6. (14541) B 7. (102219) Errado 8. (102232) Errado 9. (102236) Certo 10. (102237) Certo 11. (102235) Errado 12. (102234) Certo 13. (102233) Certo 14. (14539) B 15. (14538) D 16. (14529) D 17. (14530) D 18. (14528) D 19. (14526) A 20. (14525) D 21. (14527) E 22. (14531) D 23. (14532) B 24. (14536) E 25. (14537) B 26. (14535) D 27. (14534) D 28. (14533) B 29. (14524) Certo


GESTÃO DE PROCESSOS

Processos

Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece o output a um cliente específico. Esses inputs podem ser materiais, informações, conhecimento, etc.

O conceito mais intuitivo de processo de trabalho, portanto, é o de transformação. Esse conceito remete a três elementos:

1. O que será transformado – input – a entrada do processo, proveniente de um fornecedor;

2. A transformação – a própria realização do processo;

3. O resultado da transformação – output – saída ou produto do processo, que é destinado a um cliente.

Obs.: o feedback dá ao processo a sua característica cíclica, representando o reinício das operações e gerando informações para a melhoria do processo em si.

A ISO 9001 considera “processo” como um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). A família de normas ISO 9000 constitui um amplo modelo conceitual relativo à implantação da qualidade nas organizações. A implementação de um sistema de gestão da qualidade com base na ISO pressupõe a visão sistêmica (global, integrada) da organização.

Para a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é um conjunto de atividades preestabelecidas que, quando executadas numa determinada sequência, vão conduzir a um resultado esperado, o qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas.

O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) define processos como um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidadão. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais (sequências



de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidadãos, bem como a competência humana de tomar decisões.

Davenport (1994): conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado [...] é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.

O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (CBOK 3.0 – 2013) define processo como uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados. Essas atividades inter-relacionadas solucionam uma questão específica (entregam valor ao cliente ou apoiam/gerenciam outros processos) e são governadas por regras de negócio. Esse trabalho pode ser ponta a ponta – interfuncional ou interorganizacional.

Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidadãos, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientações e consomem recursos.

De acordo com a ISO 9001, para uma organização funcionar de maneira eficaz e eficiente, ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a transformação de entradas em saídas. Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte.

Segundo essa visão, qualquer instituição é um “mar de processos” em contínua execução pelas pessoas que compõem a força de trabalho. Esses processos interagem de tal forma que os produtos/serviços de um constituem a entrada para outro.

A essas combinações, em geral, damos o nome de cadeias de valor (cadeia cliente-fornecedor), sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que são percebidos pelos seres humanos.

Com base na literatura, podem-se definir algumas características básicas de um processo de trabalho:

• Fronteiras (início e fim) e objetivos claros;

• Recursos controlados (tempo, pessoas, finanças, materiais, etc.);

• Atividades interdependentes são projetadas e ordenadas (definição de quando e de como as atividades ocorrem);

• Gerenciamento: planejamento, controle, sincronização, responsável (dono do processo);

• Resultado específico e previsível;

• Compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes (gerar valor);

• Melhoria: mecanismos de feedback e evolução contínua.


Tipos de Processos

Quanto aos tipos de processos existentes, a classificação mais comum é:

• Processos principais – entregam valor diretamente aos clientes. Representam as atividades essenciais que uma organização desempenha para cumprir sua missão. São também denominados processos finalísticos, primários, essenciais, de negócio. São processos tipicamente ponta a ponta, tanto interfuncionais quanto interorganizacionais.

• Processos de Apoio – dão suporte aos processos principais, aos gerenciais e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos que não alcançam diretamente o cliente. Também chamados processos de suporte, meio, organizacionais, podem ser classificados em quatro grupos genéricos e comuns à maioria das organizações: suprimento; tecnologia; recursos humanos; e infraestrutura. O fato de processos de suporte não gerarem diretamente valor aos clientes não significa que não sejam importantes para a organização. Os processos de suporte podem ser fundamentais e estratégicos à organização na medida em que aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primários.

• Processos Gerenciais – os processos de gerenciamento são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócio. São as decisões da gerência, ligadas às estratégias e ao estabelecimento de normas. Tais processos asseguram que um processo primário, ou de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais. Assim como os processos de suporte, os processos de gerenciamento não agregam diretamente valor aos clientes, mas são necessários para assegurar que a organização opere de maneira efetiva e eficiente.

Os processos de suporte e de gerenciamento são processos de informação e de decisão. Eles podem ser verticais e horizontais:

1. Processos verticais – usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial e se relacionam com a alocação de recursos.

2. Processos horizontais – são desenhados tendo como base o fluxo do trabalho intra e entre as áreas. Os processos horizontais podem ser:

• voluntários – ocorrem por meio do contato voluntário entre os membros do grupo;

• formais – definidos previamente por meio de documentos formais;

• coordenados – exigem times de organização mais complexa e formal.

Além dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia:

• Macroprocessos –conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve, mais de uma função da organização e causa impacto direto na vida desta;

• Processos – conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas);

• Subprocessos – conjunto de tarefas/atividades que realizam um objetivo específico em apoio a um processo;



• Atividades – conjunto de tarefas sequenciais ou simultâneas que geram resultados para o processo ou subprocesso;

• Principais: têm participação direta na criação do bem ou serviço.

• Secundárias: não têm participação direta (infraestrutura, RH, etc.).

• Transversais: conjunto de várias especialidades, executadas em uma única operação, com a finalidade de resolver problemas. Possuem caráter temporário ou provisório

• Tarefas/operações – é uma decomposição ou detalhamento de uma atividade. É a menor unidade de trabalho com significado executada por uma pessoa ou máquina.

Requisitos dos Processos

Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua saída para o cliente tem que ser mais valorizada (gerar melhores atributos) do que as suas entradas. Qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário na organização e prontamente eliminado.

O requisito aplicável a um processo é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders).

Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citam-se: prazos de entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do produto ou serviço, tempo de atendimento, qualificação de pessoal e condições de pagamento.

Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez maior a exigência de requisitos relacionados a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservação do meio ambiente, descarte adequado de produtos não perecíveis (como vidro, plástico, borrachas), exigência de uma condução ética dos negócios, etc.

Não Conformidades

No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades das partes interessadas, podem ser identificadas não conformidades.

Não conformidades podem ser traduzidas como o não atendimento a um requisito.

Os produtos e serviços da organização são projetados para atender aos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa de atender a uma ou algumas das necessidades das partes interessadas, configura-se uma não conformidade.

É necessário tratá-la adequadamente, para prevenir a sua reincidência, conhecendo-se e eliminando-se suas causas. A causa é o fator que efetivamente provocou o desvio em relação a uma condição planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito é o que se vê da não conformidade, é o resultado diferente do esperado ou necessário


Glossário

• BPM (Business Process Management): disciplina de gerenciamento de processos e um conjunto de tecnologias habilitadoras.

• BPMS (BPM Systems/Suite – Sistema de Gerenciamento de Processos de Negócio: tecnologias que suportam e capacitam o gerenciamento de processos; aplicações integradas de software para gerenciamento de processos de negócio.

• BPMN (Business Process Modeling Notation): especificação para modelagem visual de processos cujo objetivo é prover uma interface simples, mas poderosa, que possa ser utilizada tanto por profissionais de processos e sistemas, como por usuários.

• Gargalo: restrição na capacidade que cria uma fila.

• Requisitos do processo: é a tradução das necessidades e das expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders).

• Não conformidade: não atendimento a um requisito.

• Handoff: qualquer ponto em um processo no qual o trabalho passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro. As atividades de handoff passam o controle do processo para outro departamento ou organização (p. ex., transferir um cliente a outro departamento).

• Regras de negócio: definem como o seu negócio funciona (políticas, interesses, objetivos, compromissos éticos, etc.).

• Plataforma de processos: conjunto de metodologias, padrões e ambiente tecnológico, visando à gestão de processos.

Gestão por Processos

Gerenciar os processos é a ênfase de uma organização em melhorar a forma como o trabalho é realizado. Em outras palavras, é a busca pela eficiência na utilização dos insumos e a otimização da sequência de atividades, com o intuito de gerar melhores produtos/serviços aos clientes. Alguns princípios guiam o gerenciamento de processos:

• Processos de negócios são recursos utilizados para criar valor para os clientes finais.

• Medir, monitorar, controlar e analisar os processos de negócio permite criar valor consistentemente aos clientes.

• Os processos de negócios devem constantemente ser melhorados.

• Tecnologia da Informação é um viabilizador essencial.

Segundo o Guia BPM-CBOK, o Gerenciamento de Processos de Negócio ou Business Process Management (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio (automatizados ou não) para alcançar resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização.



A prática de BPM é definida como um conjunto de valores, crenças, lideranças e cultura que formam os alicerces do ambiente no qual uma organização opera e guiam o comportamento e a estrutura da organização. BPM trata processos de negócio como ativos da organização e visa entregar valor aos clientes.

Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Manage-ment) é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, es-truturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para anali-sar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabele-cer a governança de processos. (BPM-CBOK. V3)

O GesPública ensina que a gestão de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de:

1. gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço;

2. integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais;

3. auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades.

A percepção da visão do cliente é extremamente importante, pois o cliente não enxerga uma atividade do processo, e sim o produto ou serviço gerado pelo processo, que é aquilo que atende efetivamente sua necessidade.

Entre as principais causas que levam uma organização a gerir seus processos de trabalho, pode-se citar: crescimento desordenado; excesso de burocracia e de níveis hierárquicos; estrutura organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realização; unidades administrativas não integradas; fusão/cisão/criação de órgãos; baixa produtividade em função de processos não documentados, não entendidos da mesma forma por todos os envolvidos, não controlados, não alinhados às necessidades dos clientes.

Existe uma diferença conceitual entre “gestão de processos” e “gestão por processos”:

• Gestão de processos é simplesmente administrar os processos existentes na organização, sem grandes impactos na estrutura;

• Gestão por processos implica estruturar toda organização em função dos processos. O foco total está nos processos; os funcionários são vinculados a processos (e não a unidades); os indicadores de desempenho medem os processos, etc.

Estrutura por Processos

O modelo tradicional da organização formal – gestão por funções, baseada em departamentos estanques e isolados – é cada vez mais sinônimo de falta de agilidade num mundo marcado por mudanças e necessidades de adaptação. A estrutura funcional cria lacunas entre os departamentos, conforme o organograma a seguir.


Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais processos de uma instituição atravessam as fronteiras das áreas e são executados por colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais – interfuncionalidade).

Quando esses setores não se comunicam eficientemente, o cliente final provavelmente será afetado negativamente e o processo terá falhado.

Enquanto a visão funcional focaliza a especialização, sustentada por forte estrutura hierárquica, a visão de processo enfoca o próprio trabalho, a fim de gerenciá-lo.

Para tornar a organização mais flexível, devem-se derrubar as barreiras departamentais e focar os processos, pois assim o trabalho é sequenciado em termos de uma cadeia de relações entre as diversas unidades da organização.

A estrutura horizontal dos processos propõe uma abordagem que fuja da organização funcional (tradicional). Os departamentos são sócios, não concorrentes, por isso a gestão deve ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio.

Gestão Funcional Gestão por Processos

Foco na função, no trabalho do departamento Foco no processo, nos objetivos e nos clientes

Visão restrita às atividades departamentais“cada um por si, cuido e entendo apenas do seu serviço, não confio nos outros”

Visão sistêmica – da organização“estamos juntos nisso, dependemos uns dos outros, ajudo os colegas e sei da minha importância para o processo, confio”

Estruturada pelas especialidades e pelos poderes Estruturada pelo modo de fazer o trabalho

Informações restritas a poucas pessoas Informações compartilhadas



Hierarquia rígida e pouca autonomia Maior autonomia e empoderamento

Avaliação do desempenho centrada na função Avaliação centrada no resultado do processo

O problema está nos empregados: “troque a pessoa, motive, ache alguém melhor”

O problema está nos processos“melhore o processo, remova obstáculos”

Ache o culpado, controle as pessoas Ache a causa do problema, capacite as pessoas

Vantagens

A bibliografia revela que a gestão por processos proporciona as seguintes vantagens, entre outras:

• Alinhar estrategicamente a organização, compatibilizando os processos com a missão, a visão e a estratégia;

• Evidenciar as reais necessidades de alocação de recursos;

• Priorizar atividades pertinentes e ajustar a força de trabalho;

• Identificar e corrigir processos: que não agregam valor, mais complexos do que poderiam ser, com altos custos, redundantes, demorados, etc.

• Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficiência, no cliente e na qualidade dos produtos/serviços;

• Integrar e orientar as várias unidades, facilitando o entendimento sobre os procedimentos para alcançar os resultados – visão sistêmica;

• Evitar a descontinuidade nos casos de substituições de executores/gestores;


• Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se estão atingindo os objetivos a que se propõem;

• Obrigar a organização a prestar contas pelo desempenho dos seus processos;

• Gerar maior rapidez nas soluções e busca constante por melhoria.

Maturidade de Processos

O Guia Referencial para Gestão de Processos para o Governo aborda duas visões sobre a maturidade de processos: CBOK e SDPS.

A visão do Business Process Maturity Model (do CBOK) divide-se em cinco níveis de maturidade, e cada um de seus estágios representa a maneira como a organização é transformada na medida em que seus processos e capacidades são aperfeiçoados.

• Nível 1 – Inicial: os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é consistente e é difícil prever os resultados.

• Nível 2 – Gerenciado: a gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.

• Nível 3 – Padronizado: os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado por meios comuns e experiências.

• Nível 4 – Previsível: as capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente durante a execução de todo o workflow, entendendo e controlando a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermediários.

• Nível 5 – Otimizado: ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar seus objetivos de negócio.

A visão da SDPS de maturidade de processos acompanha a própria definição de seu ciclo de gestão, ou seja, os níveis pretendidos basicamente dizem respeito a cada uma das etapas do conhecimento das equipes envolvidas e da minimização dos riscos de efeitos indesejados:

• Nível 1 – Processos modelados: os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos/motivações/características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus efeitos colaterais.

• Nível 2 – Processos simulados: os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatísticas, valores máximo/mínimo/médio, etc.) que nos permitem a criação e a análise



de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de processos.

• Nível 3 – Processos emulados: os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejados.

• Nível 4 – Processos encenados: os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de processo.

• Nível 5 – Processos interoperados: os processos são executados e geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas.

Modelagem de Processos

A modelagem é chamada, por alguns autores, de mapeamento, mas há uma diferença entre os conceitos.

Mapeamento é a descrição gráfica do funcionamento de um processo. O Mapeamento tem como principal objetivo desenhar e representar uma sequência de processos, subprocessos, atividades e tarefas, sendo necessário elaborar um fluxograma para melhor entender, documentar e medir o trabalho da organização.

Consiste em se colocar o processo em um gráfico (geralmente, um fluxograma) para orientação em suas fases de avaliação, desenho e desenvolvimento. O mapeamento auxilia na visualização do processo, no relacionamento de suas variáveis e no relacionamento com outros participantes (pessoas, processos, sistemas, eventos, resultados, etc.).

O BPM-CBOK adota o nome modelagem, por ser um conceito mais amplo do que o de mapeamento.

O conceito de modelagem vem da definição de modelo: uma representação simplificada de uma coisa, um conceito ou uma atividade. Modelos podem ser matemáticos, gráficos, físicos, narrativos ou alguma combinação desses tipos.

A modelagem de processos de negócio é o conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de processos de negócio existentes ou propostos. Pode prover uma perspectiva ponta a ponta ou uma porção dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento.

Modelos possuem ampla gama de aplicações nos ambientes de negócio, incluindo: organização (estruturação), descoberta (aprendizagem), previsão (estimativas), medição (quantificação), explicação (ensino, demonstração), verificação (validação), controle (restrições, objetivos)

As abordagens de modelagem de processos podem ser de cima para baixo (top-down), do meio para fora (middle-out) ou de baixo para cima (botton-up). Alguns métodos de desenvolvimento de modelos de processos exigem uma abordagem interativa de processo que requer várias passagens sucessivas para o desenvolvimento do modelo. A abordagem usada varia de acordo com o propósito e escopo do esforço.


O propósito da modelagem, portanto, é criar uma representação do processo de maneira completa e precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nível de detalhamento e o tipo específico de modelo têm como base o que é esperado da iniciativa de modelagem. Um diagrama simples pode ser suficiente em alguns casos, enquanto um modelo completo e detalhado pode ser necessário em outros.

Os desenhos tipicamente fornecem uma visão abrangente dos os principais componentes do processo, mas variam em termos de detalhamento. Diagrama de processo, mapa de processo e modelo têm diferentes propósitos e aplicações (representam diferentes estágios de desenvolvimento, cada qual agregando mais informação, utilidade e capacidade no entendimento, análise e desenho de processos).

• Diagrama é uma notação simples que retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite detalhes;

• Mapa tem maior precisão e detalhes do que um diagrama e mostra relacionamentos com outros elementos (atores, eventos, resultados, etc.);

• Modelo possui maior precisão, mais dados do processo e mais dados dos fatores que afetam seu desempenho, e sua representação pode ser utilizada para mostrar o desempenho do que está sendo modelado (simulação).

Técnicas de Modelagem

Fluxograma

Técnica para se registrar um processo de maneira compacta, por meio de alguns símbolos padronizados.

É a representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo. Descreve, passo a passo, a tramitação entre as áreas e as ações realizadas em cada atividade, bem como as situações e as condições necessárias para a realização dessas atividades. Ele apresenta a sequência lógica de atividades e decisões, de modo a obter uma visão sistêmica do fluxo de um processo, possibilitando a realização de análise crítica para detecção de falhas, de gargalos e de oportunidades de melhorias.

A visão sistêmica procura enxergar os processos percorrendo toda a organização, ao invés de analisar apenas uma área (processos dentro de processos). A partir dessa visão, pode-se identificar como se agrega valor na organização, perceber que os clientes são mais importantes que funções e entender como o trabalho é feito realmente.



Algumas vantagens do fluxograma como ferramenta de análise de processos:

• É uma ferramenta gráfica simplificada (um retrato, quadro ou desenho), sendo muito mais representativo do que centenas de palavras escritas.

• Permite uma visão global (sistêmica) de todo o processo analisado – os integrantes de cada atividade passam a se ver como componentes do processo e não como uma atividade isolada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas atividades antecedentes ou subsequentes.

• Mostra gargalos e oportunidades de aperfeiçoamento no processo.

• Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando, muitas vezes, clientes negligenciados em análises anteriores.

• Permite fixar limites com maior facilidade.

O fluxograma utiliza símbolos facilmente reconhecidos para indicar os diferentes tipos de operações em um processo. Uma das notações mais conhecidas é a Business Process Management Notation (BPMN) ou Notação de Modelagem de Processo de Negócio, que apresenta os elementos básicos a seguir:


Mapofluxograma

Representação do fluxograma do processo em uma planta de edifício ou na própria área em que a atividade se desenvolve (layout).

1. Inspecionar a matéria-prima;

2. Estocar a matéria prima;

3. Usinar material;

4. Conferir resultado;

5. Pintar o material;

6. Conferir resultado da pintura;

7. Embalar material;

8. Armazenar o material.



Mapa de processo

Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações, podendo registrar o andamento do processo por meio de um ou mais departamentos.

Para documentar todas as atividades realizadas por uma pessoa, por uma máquina, numa estação de trabalho, com o consumidor, ou em materiais, padronizou-se agrupar essas atividades em cinco categorias:

Operação Processamento, modificação do item

Inspeção Examina o item e o compara a um padrão

Transporte Deslocamento do item de um lugar para outro (não considerado quando faz parte da operação ou da inspeção)

Espera Próxima ação não é executada (o item não recebe nenhum valor agregado)

Armazenamento Guardado sob controle

SIPOC

Ferramenta usada para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de processo antes de o trabalho começar. Ajuda a definir adequadamente o problema: identificação das fronteiras (fornecedores e clientes) do processo, quais as principais “entradas” a serem processadas e a relação quanto às “saídas” geradas aos clientes.


É particularmente útil quando não estiver claro: quem provê contribuições ao processo, quais especificações são colocadas nas contribuições, quem são os verdadeiros clientes do processo, o que são as exigências dos clientes.

Blueprinting (service blueprint)

O Service Blueprint (planta de serviço – mapa de serviço) é uma técnica desenvolvida para o mapeamento dos processos de serviços, diferenciando-se dos fluxogramas por considerar o aspecto da interação com o cliente.

É uma representação de todas as transações que constituem o processo de entrega do serviço, identificando tanto as atividades de linha de frente (em que os clientes obtêm evidências tangíveis do serviço) como as atividades de retaguarda (não presenciadas pelo cliente), separadas pela denominada linha de visibilidade. Dessa forma, ele focaliza as necessidades e as experiências do cliente e gera evidências tangíveis do serviço.

Derivado do blueprint, surgiu o mapa de serviço. Nele, as atividades são divididas em linhas de interação (separa ações do cliente da área de ação do fornecedor), visibilidade (diferencia entre ações visíveis e invisíveis ao cliente), interação interna (distingue as atividades de escritório) e implementação (separa as atividades de gerenciamento das operações de serviço propriamente ditas).



Ciclo de Vida BPM

Os processos de negócio devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua integridade e permitir a transformação. Isso inclui um conjunto de atividades, tais como modelagem, análise, desenho, medição de desempenho e transformação. Envolve uma continuidade, um ciclo de feedback sem fim para assegurar que os processos de negócio estejam alinhados com a estratégia organizacional e focados no cliente.

Existem diversos métodos para definir e gerenciar este ciclo, por exemplo, conforme cita o BPM-CBOK: planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento e controle e refinamento.

1. Planejamento: nessa etapa, são vistas as necessidades de alinha-mento estratégico dos processos. Deve-se desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a proces-sos para a organização, fornecen-do a estrutura e o direcionamen-to para gerenciamento contínuo de processos centrados no clien-te. Além disso, são identificados papéis e responsabilidades orga-nizacionais associados ao geren-ciamento de processos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.

2. Análise: o foco é compreender os processos atuais ("AS-IS") no contexto das metas e dos objetivos desejados. Envolve a compreensão de processos de negócio, incluindo sua eficiência e eficácia para atendimento dos objetivos para os quais foram desenhados.

3. Desenho: é a concepção de novos processos de negócio e a especificação de como esses funcionarão, serão medidos, controlados e gerenciados. Envolve a criação do modelo futuro de processos de negócio ("TO-BE") no contexto dos objetivos de negócio e de desempenho de processos, e fornece planos e diretrizes sobre como fluxos de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados e controles financeiros e operacionais interagem com os processos.

4. Implementação: é a aplicação do desenho aprovado do processo de negócio na forma de procedimentos e nos fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.

5. Monitoramento e Controle: contínua medição e monitoramento dos processos de negócio fornece informações-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos.

6. Refinamento: também chamado de transformação, é responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho. Trata de desafios


associados à gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processos. Alternativamente, é chamado de “encenação”, revendo o modelo de processo e implantando na prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.

Apesar de citar o ciclo de seis fases, a premissa do BPM-CBOK é não ser prescritivo, por isso, o guia deixa em aberto o número de fases e os rótulos usados para descrever essas fases: “a prática de ciclos de vida de processos de negócio irá variar em função do escopo ao qual é aplicado”. A maioria dos ciclos de vida pode ser mapeada como um ciclo básico PDCA (Plan, Do, Check, Act), ou o PDSA, ou o PDCL.

Transformação de Processos

As organizações necessitam aprimorar constantemente seus processos para atender às demandas dos clientes. A transformação de processos é a mudança de maneira planejada (organizada, disciplinada) para assegurar que os processos continuem suportando os objetivos de negócio. Representa desafios de gerenciamento de mudança organizacional e é orientado a melhoria contínua e otimização de processos.

As organizações podem transformar seus processos com base em táticas incrementais (progressivas, evolucionárias) ou radicais (com ruptura).

As diferentes abordagens adotadas são:

1. Melhoria de processos: é uma evolução incremental; faz mudanças específicas, ajustes. Tem como base a filosofia Kaizen (melhoria contínua) e usa métodos como Gerenciamento da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management), Ciclo PDCA, LEAN e Seis Sigma.

2. Redesenho: é diferente da melhoria de processos, pois toma uma perspectiva holística para o processo (visão do todo, ponta a ponta) em vez de identificar e implementar pequenas mudanças incrementais. Embora possa levar a mudanças significativas, essas mudanças continuam a ser baseadas nos conceitos fundamentais do processo existente.

3. Reengenharia: é um repensar radical e fundamental dos processos para obter melhorias drásticas no negócio. A filosofia é “jogue tudo fora e recomece do zero”. Ao contrário da TQM (Total Quality Management), a reengenharia não procura introduzir melhorias nos processos já existentes, mas sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos, bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Reengenharia é reinventar a empresa.

4. Mudança de Paradigma: envolve inovar fortemente, buscar novas formas de fazer negócios.



Comparação entre as quatro abordagens:

Projetos x Processos

Projetos e processos são atividades que possuem algumas semelhanças e diferenças.

Como semelhança, pode-se destacar que ambos são planejados, executados, monitorados e controlados, são realizados por pessoas, possuem restrições (tempo, recursos) e buscam atingir objetivos organizacionais ou estratégicos.

Quanto às diferenças:

• Projetos são empreendimentos temporários que terminam quando o objetivo é alcançado (caso o projeto seja abandonado, termina antes); buscam desenvolver produtos únicos (sejam bens ou serviços); muitas vezes a equipe do projeto acaba junto com ele.

• Processos, por sua vez, são as atividades que fazem parte da rotina da organização, que se repetem continuamente e que se realizam do mesmo modo (com pequenas variações ao longo do tempo).

Um projeto pode ter como objetivo modificar ou criar um processo; ao mesmo tempo, processos são executados para apoiar os projetos.


Projetos Processos

Diferenças

Evento temporárioEquipe temporária

Resultado único (singular)Pode modificar a organização

Evento contínuo/cíclicoEquipe fixa

Resultado repetidoMantém a organização

Semelhanças

Planejados, executados, monitorados e controladosRealizados por pessoas

Possuem restrições (tempo, recursos etc.)Buscam atingir objetivos organizacionais e/ou estratégicos


Questões

QUESTÕES

1. (71550) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Gestão de Processos

Julgue o item, relativo à gestão de processos nas organizações.

Nas organizações públicas, os processos de atendimento ao cidadão são considerados de apoio.



Acerca da gestão de processos e contratos, julgue o item abaixo

Na administração pública, o sucesso na ges-tão de processos pode ser medido conside-rando-se a imagem organizacional e a satis-fação dos cidadãos




Nas organizações, é possível que um mes-mo processo mobilize as áreas de marke-ting, de finanças, de gestão de pessoas e de produção.




A gestão de processos surgiu como alternativa às práticas tradicionais de gestão, que mantinham o foco na definição das tarefas associadas a cada área funcional da organização.



A atribuição de custos às atividades de um processo possibilita a identificação dos maiores consumidores de recursos, bem como das atividades que não agregam valor.


6. (59808) FJG – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Gestão de Processos

O conjunto de atividades que vão desde o início do pedido até a entrega do produto e que, por meio de ações, permitem a agregação de valor a uma ou mais entradas, transformando-as em saídas que representem uma geração de resultados determinados, diz respeito a:

a) processos b) análise de desempenho c) atividades d) assimetria de informações


7. (81612) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS-TRAÇÃO GERAL – Gestão de Processos

Uma empresa do setor automotivo está reestruturando suas áreas, visando a melhorar sua eficiência e produtividade, utilizando a gestão por processos como base para essa reestruturação.

A gestão por processos, em uma concepção geral, é uma abordagem da administração, na qual

a) as funções de uma organização são integradas, com base no sequenciamento de suas atividades.

b) as organizações apresentam suas áreas de atuação separadas, em que cada uma, isoladamente, executa as atividades que estão sob sua responsabilidade.

c) as atividades da empresa são altamente burocratizadas, permitindo um melhor controle e com visão mecanicista do trabalho que realizam.

d) os processos críticos, que são aqueles de natureza operacional, são automatizados, contribuindo para o aumento da eficiência e da produtividade da empresa.

e) os processos são vistos como fluxos de trabalho estabelecidos para cada área, e cada uma dessas áreas mantém a visão mecanicista de suas atividades.

8. (81614) CESGRANRIO – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Gestão de Processos

Um processo de negócio pode ser explicitado em vários níveis. Dependendo do detalhamento que se deseja, ele pode ter uma visão mais macro, mostrando o processo dentro de seu ambiente geral, até uma visão mais específica, detalhando a sua operacionalização, desempenho ou estrutura.

O detalhamento dos processos é feito segundo uma hierarquia. Sobre o nível da

hierarquia e suas características, verifica- se que o(a)

a) macroprocesso é um conjunto de ope-rações de média a alta complexidade, com atividades e tarefas distintas e in-terligadas, que possibilita a realização de objetivos específicos em apoio a um processo.

b) processo consiste num grupo de tarefas de alta complexidade, interligadas logi-camente, que utiliza recursos da orga-nização para gerar resultados, visando a cumprir um objetivo organizacional específico.

c) subprocesso representa a parte mais detalhada das atividades, envolvendo rotina e prazo determinados, em um nível imediatamente inferior ao de uma atividade.

d) atividade, na maior parte das vezes, envolve mais de uma função organiza-cional, cuja operação tem impacto sig-nificativo no modo como a organização funciona.

e) tarefa é um conjunto de operações de média complexidade, que ocorre den-tro de um processo ou subprocesso, geralmente desempenhada por uma unidade organizacional determinada e destinada a produzir um resultado es-pecífico.

9. (102363) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Gestão de Processos, Ferramentas da Qualidade

Um fluxograma descreve os elementos dos processos — fornecedores, entradas, saídas, indicadores de desempenho e clientes dos processos, entre outros —, sem se ater, necessariamente, à sequência das ações em que esses elementos são desenvolvidos.




10. (102375) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Ferramentas da Qualidade, Gestão de Processos

Com relação às técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos, julgue o item que se segue.

No mapeamento de processos, o símbolo □ se refere a atividades de execução ou de inspeção.



Com relação a gestão de processos e de qualidade, julgue o item a seguir.

A gestão por processos é utilizada nas orga-nizações públicas como uma solução de in-tegração organizacional capaz de melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados.




De acordo com a hierarquia organizacional, as atividades desdobram-se em processos, que, por sua vez, geram tarefas ou opera-ções.




Qualquer atividade que utilize recursos para transformar entradas em saídas pode ser caracterizada como processo.




Em processos pautados no atendimento a cidadãos, as entradas são determinadas pe-las necessidades da organização que realiza o processo.



Um dos grandes benefícios da modelagem de processos é possibilitar a documentação, a compreensão, a análise e a interação en-tre negócio e ambiente.



Com relação às técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos, julgue os itens que se seguem.

O mapeamento de processos por meio de fluxogramas é adequado para representar macroprocessos, mas não se aplica à repre-sentação de atividades.



O losango é utilizado no fluxograma como símbolo do início ou do final de um processo.



O BPM pode ser definido como uma discipli-na de gerenciamento e um conjunto de tec-nologias habilitadoras, sem incluir a medição de processos de negócio da organização.



19. (14546) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Gestão de Processos

Considere as seguintes assertivas sobre ges-tão por processos na Administração pública:

I – Os funcionários são parte importante dos problemas. Ao organizar-se por processos, os processos tomam esse lugar das pessoas.

II – Na organização pública, pode-se buscar um funcionário melhor. Na organização por processos, pode- se sempre melhorar o pro-cesso.

III – Os processos têm o mérito de colocar o usuário, os serviços e o fluxo do trabalho na gestão da organização.

Caberiam num relatório ou estudo sobre processos de um órgão da Administração pública federal o que consta em:

a) I e II, apenas. b) I e III, apenas.c) I, II e III.d) II e III, apenas. e) III, apenas.


A prática gerencial de BPM (business pro-cess modeler) está fundamentada em um ciclo de vida contínuo que se define pelas atividades de planejamento, execução e correção.



No fluxograma de um processo, a imagem de uma caixa com formato de losango é uti-lizada para determinar pontos de tomada de decisão.



Os benefícios típicos associados à gestão por processos incluem a promoção de uma visão sistêmica das atividades, a manuten-ção do foco no processo e sua constante melhoria.



A respeito da gestão de processos, julgue os seguintes itens.

A gestão de processos inclui-se na visão sis-têmica de administração pública, na qual predomina o foco na estruturada organiza-ção.




Essa modalidade de gestão não elimina o departamento propriamente dito, mas re-quer uma visão global de gestão dos servi-ços e processos.




A gestão por processos é utilizada nas organizações públicas como uma solução de integração organizacional capaz de melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados.




26. (72657) CESGRANRIO – 2014 – ADMINIS-TRAÇÃO GERAL – Gestão de Processos

Para que as atividades de uma empresa se-jam realizadas, é necessária a integração de diversos fatores, tais como humanos, capitais, tecnológicos e físicos, entre outros. Visando à excelência organizacional, as atividades inter--relacionadas devem ser compreendidas e gerenciadas numa abordagem de processos. Nessa abordagem, existe uma hierarquia que diferencia os processos de acordo com a com-plexidade de sua estrutura.

Associe o nível de complexidade dos pro-cessos abaixo apresentados às suas respec-tivas características.

I – Macroprocesso

II – Subprocesso

III – Atividades

P – Tem objetivos específicos,sendo organi-zado seguindo linhas funcionais.

Q – Trabalho que se inicia e termina com o cliente externo.

R – Trabalho tipicamente executado por um departamento ou uma pessoa.

S – Envolve mais de uma função da organi-zação, e sua operação tem impacto signifi-cativo nas demais funções da organização.

As associações corretas são:

a) I – P ; II – Q ; III – R b) I – Q ; II – R ; III – S c) I – R ; II – Q ; III – S d) I – R ; II – S ; III – P e) I – S ; II – P ; III – R



De acordo com a hierarquia organizacional, as atividades desdobram-se em processos, que, por sua vez, geram tarefas ou operações.


28. (14570) FCC – 2010 – ADMINISTRAÇÃO GE-RAL – Gestão de Processos, Excelência no Serviço Público, Ferramentas da Qualidade, Gestão da Qualidade

Na gestão da qualidade dos serviços públi-cos, a representação gráfica que permite a visualização dos passos do processo do ser-viço ofertado ao cidadão, denomina-se:

a) Organograma. b) Ciclo PDCA. c) Histograma. d) Fluxograma. e) Gráfico de Pareto.



Sem a tecnologia de informação é impossí-vel a implementação da gestão de proces-sos.



Os macroprocessos organizacionais defi-nem como os diversos projetos distribuídos pela estrutura da organização consolidarão a interação entre a organização e seus mer-cados ou ambientes.





Gabarito: 1. (71550) Errado 2. (82690) Certo 3. (71549) Certo 4. (71547) Certo 5. (72666) Certo 6. (59808) A 7. (81612) A 8. (81614) B 9. (102363) Errado 10. (102375) Certo 11. (102249) Certo 12. (102248) Errado 13. (102246) Certo 14. (102247) Errado 15. (72665) Certo 16. (72663) Errado 17. (14560) Errado 18. (14561) Errado 19. (14546) C 20. (14554) Errado 21. (14553) Certo 22. (14556) Certo 23. (14564) Errado 24. (14567) Certo 25. (72654) Certo 26. (72657) E 27. (72653) Errado 28. (14570) D 29. (14568) Errado 30. (14548) Errado

administração – parte 1 prof. rafael ravazolo · poderes (french e raven) ... transformação...

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