administração e planejamento em serviço social

Administrao e

Planejamento em

Servio Social

Itanamara Guedes Cavalcante

Ilma Cristina Silva Oliveira

Jouberto Ucha de MendonaReitor

Amlia Maria Cerqueira UchaVice-Reitora

Jouberto Ucha de Mendona JuniorPr-Reitoria Administrativa - PROAD

Ihanmarck Damasceno dos SantosPr-Reitoria Acadmica - PROAC

Domingos Svio Alcntara MachadoPr-Reitoria Adjunta de Graduao - PAGR

Temisson Jos dos SantosPr-Reitoria Adjunta de Ps-Graduaoe Pesquisa - PAPGP

Gilton Kennedy Sousa FragaPr-Reitoria Adjunta de Assuntos Comunitrios e Extenso - PAACE

Jane Luci Ornelas FreireGerente do Ncleo de Educao a Distncia - Nead

Andrea Karla Ferreira NunesCoordenadora Pedaggica de Projetos - Nead

Lucas Cerqueira do ValeCoordenador de Tecnologias Educacionais - Nead

Equipe de Elaborao e Produo de Contedos Miditicos: Alexandre Meneses Chagas - Supervisor Ancjo Santana Resende - CorretorAndira Maltas dos Santos DiagramadoraClaudivan da Silva Santana - DiagramadorEdilberto Marcelino da Gama Neto DiagramadorEdivan Santos Guimares - DiagramadorFbio de Rezende Cardoso - WebdesignerGeov da Silva Borges Junior - IlustradorMrcia Maria da Silva Santos - CorretoraMarina Santana Menezes - WebdesignerMatheus Oliveira dos Santos - IlustradorPedro Antonio Dantas P. Nou - WebdesignerRebecca Wanderley N. Agra Silva - DesignerRodrigo Otvio Sales Pereira Guedes - WebdesignerRodrigo Sangiovanni Lima - AssessorWalmir Oliveira Santos Jnior - Ilustrador

Redao:Ncleo de Educao a Distncia - NeadAv. Murilo Dantas, 300 - FarolndiaPrdio da Reitoria - Sala 40CEP: 49.032-490 - Aracaju / SETel.: (79) 3218-2186E-mail: [email protected]: www.ead.unit.br

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Copyright Sociedade de Educao Tiradentes

C376a Cavalcante, Itanamara Guedes, Oliveira. Administrao e planejamento em

servio social/ Itanamara Guedes Cavalcante, Ilma Cristina Silva Oliveira Aracaju : UNIT, 2011.

152 p.: il. : 22 cm.

Inclui bibliografia

1. Planejamento social. 2. Servio social. I. Universidade Tiradentes Educao Distncia II. Titulo.

CDU : 36:304.442

Prezado(a) estudante, A modernidade anda cada vez mais atrelada ao

tempo, e a educao no pode ficar para trs. Prova disso so as nossas disciplinas on-line, que possibi-litam a voc estudar com o maior conforto e comodi-dade possvel, sem perder a qualidade do contedo.

Por meio do nosso programa de disciplinas

on-line voc pode ter acesso ao conhecimento de forma rpida, prtica e eficiente, como deve ser a sua forma de comunicao e interao com o mundo na modernidade. Fruns on-line, chats, podcasts, livespace, vdeos, MSN, tudo vlido para o seu aprendizado.

Mesmo com tantas opes, a Universidade Tiradentes

optou por criar a coleo de livros Srie Bibliogrfica Unit como mais uma opo de acesso ao conhecimento. Escrita por nossos professores, a obra contm todo o contedo da disciplina que voc est cursando na modalidade EAD e representa, sobretudo, a nossa preocupao em garantir o seu acesso ao conhecimento, onde quer que voc esteja.

Desejo a voc bom aprendizado e muito sucesso!

Professor Jouberto Ucha de Mendona

Reitor da Universidade Tiradentes

Apresentao

SumrioParte 1: Administrao e o Processo Histrico-Terico

de Trabalho nas Organizaes . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Tema 1: Principais Teorias da Administrao . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.1 Abordagens conceituais de administrao . . . . . . . . . . . . 14

1.2 Principais teorias de administrao . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

1.3 Transio: Teoria da administrao para teoria das

organizaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

1.4 Modelos gerenciais na organizao de trabalho . . . . . . . . . . .36

Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Tema 2: Administrao de servios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

2.1 As funes de administrao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

2.2 Gerenciando pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

2.3 O servio social na empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

2.4 Responsabilidade social nas empresas pblicas e privadas . . 70

Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Parte 2: Planejamento: Instrumento de Trabalho do Servio Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Tema 3: Planejamento Social: Aspectos Introdutrios . . . . . . . . . . 81

3.1 Conceituando e defi nindo planejamento social . . . . . . . . 81

3.2 Pilares do planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3.3 Planejamento estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

3.4 Planejamento participativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Tema 4: Gesto de Servios Sociais em rgos Pblicos e Privados . . . 113

4.1 A gesto dos servios sociais na contemporaneidade. . . 113

4.2 Elaborando planos, programas e projetos sociais . . . . . . 121

4.3 Avaliao e controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

4.4 O planejamento nos processos de trabalho do servio

social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Ementa

Principais teorias da Administrao: Abordagens conceituais de administrao; Principais teorias de administrao; Transio: Teoria da administrao para teoria das organizaes; Modelos gerenciais na organizao de trabalho. Administrao de servios: As funes de administrao; Gerenciando pessoas; O Servio Social na empresa; Responsabilidade social nas empresas pblicas e privadas. Planejamento social: aspectos introdutrios: Conceituando e defi-nindo planejamento social; Pilares do planejamento; Planejamento estratgico; Planejamento participativo. Gesto dos servios sociais em rgos pblicos e privados: A gesto dos servios sociais na contem-poraneidade; Elaborando Planos, programas e projetos sociais; Avaliao e controle; O planejamento nos processos de trabalho do Servio Social.

Objetivos

Geral

Possibilitar conhecimento sobre procedimentos e tcnicas administrativas que viabilizem a prtica profissional quanto organizao, estruturao e implementao de servios, programas e projetos sociais em organizaes pblicas e privadas

Especficos

Compreender a importncia do estudo da Administrao e do Planejamento para a for-mao do assistente social;

Concepo da Disciplina

Possibilitar apreender conceitos e caracterizar o processo de planejamento no mbito pblico, privado e das organizaes da sociedade civil relacionando com a prtica profissional;

Capacitar para planejar, organizar e administrar benefcios e servios sociais;

Refletir criticamente os modelos gerenciais

nas organizaes e as demandas postas ao Servio Social no contexto atual.

Orientao para Estudo

A disciplina prope orient-lo em seus procedi-mentos de estudo e na produo de trabalhos cientfi-cos, possibilitando que voc desenvolva em seus traba-lhos pesquisas, o rigor metodolgico e o esprito crtico necessrios ao estudo.

Tendo em vista que a experincia de estudar a distncia algo novo, importante que voc observe algumas orientaes:

Cuide do seu tempo de estudo! Defina um horrio regular para acessar todo o contedo da sua disciplina disponvel neste material impresso e no Ambiente Virtual de Aprendi-zagem (AVA). Organize-se de tal forma para que voc possa dedicar tempo suficiente para leitura e reflexo;

Esforce-se para alcanar os objetivos pro-postos na disciplina;

Utilize-se dos recursos tcnicos e humanos que esto ao seu dispor para buscar escla-recimentos e para aprofundar as suas

reflexes. Estamos nos referindo ao contato permanente com o professor e com os cole-gas a partir dos fruns, chats e encontros presenciais, alm dos recursos disponveis no Ambiente Virtual de Aprendizagem AVA.

Para que sua trajetria no curso ocorra de forma tranquila, voc deve realizar as atividades propostas e estar sempre em contato com o professor, alm de acessar o AVA.

Para se estudar num curso a distncia deve-se ter a clareza de que a rea da Educao a Distncia pauta-se na autonomia, responsabilidade, cooperao e colaborao por parte dos envolvidos, o que requer uma nova postura do aluno e uma nova forma de con-cepo de educao.

Por isso, voc contar com o apoio das equipes pedaggica e tcnica envolvidas na operacionalizao do curso, alm dos recursos tecnolgicos que contribuiro na mediao entre voc e o professor.

ADMINISTRAO E O PROCESSO HISTRICO-TERICO DE TRABALHO NAS ORGANIZAESParte 1

1 Principais Teorias da AdministraoEstamos iniciando mais uma disciplina do curso de servio

social. Neste livro iremos refletir sobre a concepo terica da admi-nistrao, seus instrumentais e a sua aplicabilidade para o servio social.

Neste sentido, para uma melhor compreenso acerca do tema, faz-se necessrio entendermos a origem da teoria geral da admi-nistrao, as principais teorias administrativas e a transio para a administrao como tcnica social (teoria das organizaes).

Administrao e Planejamento em Servio Social14

1.1 Abordagens conceituais de administrao

A administrao uma ferramenta que inerente ao cotidiano de todas as pessoas. Qualquer processo que venhamos a desenvolver precisamos planejar e administrar algo.

Podemos utilizar como exemplo uma simples reforma ou construo de uma casa. Paremos um pouco para pensarmos sobre isso.

Para realizao dessa reforma, primeiro o engenheiro precisa planejar e projetar o que pre-tende fazer, depois contratar os profissionais ne-cessrios (pedreiro, carpinteiro, eletricista, pintor, dentre outros), bem como escolher o fornecedor para a compra da matria-prima (telha, cimento, madeira, etc).

Em seguida, o acompanhamento e adminis-trao de todo o desenvolvimento da obra so imprescindveis para que o objetivo final seja alcanado.

Neste exemplo, podemos constatar que a ad-ministrao est em tudo que fazemos ou pensa-mos em realizar, desde um evento, uma aula aca-dmica, comercializao de algo, ou uma linha de produo.

Desta forma, para iniciarmos o nosso estudo, precisamos primeiramente compreender o que sig-nifica a palavra administrao. Voc poderia refletir alguns minutos sobre o que realmente seria a administrao?

A palavra administrao derivada do latim ad (que significa direo, tendncia para) e minis-ter (subordinao ou obedincia), ou seja, significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto aquele que presta servio a outro (CHIAVENATO1,2007, p 04).

1 Idalberto Chiavenato o estudioso da rea de administrao mais conhecido no pas.

15Tema 1 | Principais teorias da administrao

Esse autor tambm esclarece que administrao o processo ou meio de planejar, organizar, dirigir e controlar a ao de uma organizao com a finalidade de alcanar os objetivos globais.

Por isso, como vimos, pensar em administrao remete-nos a percebermos que a prtica adminis-trativa sempre esteve presente no cotidiano de todas as sociedades. Esta prtica percebida desde o desenvolvimento e a realizao das atividades domsticas, atividades como a pesca, e em todas as relaes de produo estabelecida por cada povo.

Percebemos, tambm atravs da histria da humanidade, que sempre houve alguma forma de associao entre os homens para que atravs do esforo conjunto atingissem os objetivos que isola-damente no seria possvel.

Atravs dos dados histricos encontramos alguns exemplos de dirigentes que foram capazes de planejar e guiar milhares de trabalhadores na construo de monumentais obras, como Egito, Mesopotmia, Assria, bem como grandes estrate-gistas, a exemplo de Alexandre, o Grande2 (356 a.C 323 a.C).

Estes modelos revelam-nos que no decorrer da histria sempre existiu uma forma rudimentar de administrar as organizaes.

Desta forma, podemos extrair uma primeira ideia de que o processo de administrar est for-temente vinculado a qualquer situao em que pessoas utilizam-se de determinados recursos para atingir um objetivo final.

A histria revela-nos, tambm, que os prin-cipais acontecimentos que caracterizaram os primrdios da administrao foram permeados pelos fatos sociais, econmicos e polticos que formavam o cenrio onde estavam contidas as organizaes do passado.

2 Uma das persona-lidades mais fasci-nantes da histria. Responsvel pela construo de um dos maiores imp-rios que j existiu. Sua inteligncia e gnio estratgico se tornaram lendrios.Fonte: www.educacao.uol.com.br/historia


Neste perodo, no existiam organizaes da forma como conhecemos hoje. A sociedade produzia suas mercadorias atravs de pequenas indstrias domiciliares, no havia diviso de trabalho e a produo estava a cargo dos artesos.

Esses arteses eram responsveis em definir qual seria a matria-prima que seria utilizada, ir em busca dessa matria-prima, confeccionar o material e vend-lo nas proximidades.

Este modelo era bsico e regido por regras prprias conforme suas necessidades e o mercado desses produtos girava em torno da regio.

Desta forma, j podemos perceber que o primeiro mtodo de organizao foi o sistema do-mstico de produo. Neste modelo de sistema, o comerciante fornecia a matria-prima aos traba-lhadores individualmente, que utilizando suas pr-prias ferramentas transformavam-nas em produtos para comercializao.

Este modelo era caracterizado pelo controle total dos artfices e artesos em todas as fases da produo, ou seja, eles possuam uma viso global do processo produtivo do incio at a sua concluso.

Por volta do incio do sculo XVIII, houve um grande crescimento do mercado consumidor, refle-tindo na ampliao do comrcio. Contudo, o siste-ma domstico tornou-se insuficiente no suprimento das novas demandas de produo, o que possibili-tou o surgimento das fbricas.

Somente a partir da segunda metade do mesmo sculo, sob a forte influncia da revoluo industrial3 , que inicia com a inveno da mquina a vapor, houve a necessidade de organizar e controlar a produo em larga escala.

3 Aconteceu na Inglaterra e encerrou a transio entre feudalismo e capitalismo, a fase de acumulao primitiva de capitais e de preponderncia do capital mercantil sobre a produo.Fonte:www.culturabrasil.

org/revolucaoindustrial.htm


Esse fenmeno provocou o aparecimento e estruturao de grandes empresas e da moderna administrao, ocasionando em rpidas e profundas mudanas econmicas, sociais e polticas.

O que se percebeu foi a grande mudana na forma de trabalho que alterou os padres econ-micos e sociais da poca. A habilidade do arteso foi substituda pela mquina, ocasionando uma produo com maior rapidez, melhor qualidade e menor custo.

Porm, a principal consequncia da revoluo industrial foi o surgimento da organizao e de empresas modernas. A produo passa a ser em larga escala, atende-se a mercados mais distantes aperfeioando assim os meios de transporte.

Desta forma, com a revoluo industrial desenvolvem-se novas formas de organizao do trabalho, amplia-se a concorrncia, e surge a necessidade de capacitao para a produo.

Por outro lado, no campo social, vrios fo-ram os impactos ocasionados pela revoluo in-dustrial. O desenvolvimento da mquina muda a relao homem com a natureza; cresce o xodo rural e surgem os centros industriais e a produo familiar substituda pela produo nas fbricas (MOTTA, 2001, p. 03).

A revoluo industrial deu incio era indus-trial, que passaria a definir o modelo econmico mundial at o final do sculo XX. Este modelo eco-nmico seria o divisor e diferenciador entre os pa-ses industrializados dos pases no industrializados.

A partir desses fatos as empresas sentiram a necessidade de maior estruturao no atendimento s demandas da sociedade. Estabeleceram, portanto, novas formas de pensar o processo administrativo no enfrentamento da concorrncia pela busca do oferecimento de produtos com qualidade e menor custo.


Com o progressivo crescimento do tamanho e da complexidade das empresas, a administrao comeou a vivenciar certos desafios e dificuldades para os seus dirigentes.

Esses fatos foram fundamentais no processo administrativo, pois serviram de bero para a estrutu-rao de estudos cientficos com a finalidade de aper-feioar o processo de produo das organizaes.

Nesse momento surgiu a necessidade de uma teoria da administrao que permitisse ofe-recer modelos e estratgias adequadas soluo de cada problema empresarial. Assim, as teorias administrativas nasceram como pilar cientfico da administrao.

E por falar em teoria da administrao, ela nada mais que um conjunto de ideias, princpios e normas que se complementam para levar a cincia administrativa ao cotidiano das pessoas e das organizaes, com a finalidade de gerar desenvol-vimento, visando alcanar com eficcia e eficincia4 a produtividade e o lucro.

Essas teorias administrativas estabeleceram-se no incio do sculo XX e influenciaram e contriburam para o desenvolvimento das organizaes.

Os primeiros esboos de uma teoria geral da administrao, segundo Chiavenato (2007), surgiram com as seis variveis bsicas, chamada nfase nas tarefas, na estrutura, nas pessoas, no ambiente, na tecnologia e nas competncias e competitividade.

4 Conceito que ser estudado no item 1.4 deste captulo.


Essas variveis suscitaram diferentes teorias no desenvolvimento da teoria geral da administra-o (TGA). Elas so constitudas dos principais com-ponentes do estudo da administrao das empre-sas e o comportamento delas se estrutura de forma sistmica e complexa em que cada qual influencia e influenciada pelos demais componentes.

Cada teoria administrativa valorizou uma ou algumas dessas variveis bsicas. As principais teorias administrativas foram:

1903 Administrao cientfica; 1909 Teoria da burocracia; 1916 Teoria clssica da administrao; 1932 Teoria das relaes humanas; 1947 Teoria estruturalista; 1951 Teoria dos sistemas; 1953 Abordagem sociotcnica; 1954 Teoria neoclssica; 1957 Teoria comportamental; 1962 Desenvolvimento organizacional; 1972 Teoria da contingncia.

Todas essas teorias administrativas foram importantes, pois surgiram como resposta aos pro-blemas empresarias de sua poca. Essas respostas valorizavam uma ou algumas variveis bsicas da teoria geral da administrao.

Esse avano da cincia administrativa, que visava alcanar as rpidas mudanas ocorridas no mundo industrial, foi embrionado pela busca e adaptaes necessrias para a sobrevivncia das organizaes em geral.

No prximo item estudaremos a importncia de algumas teorias para a cincia administrativa, como tambm suas origens e precursores.


LEITURA COMPLEMENTAR

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

Nesta obra o aluno encontrar o conceito mais abrangente do surgimento da administrao como cincia, bem como a reflexo do surgimento da teoria geral da administrao (TGA)

MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria das organi-zaes evoluo e crtica. So Paulo: Thomson, 2001.

Na primeira parte desta obra o aluno encontrar uma reflexo acerca da teoria administrativa e organizacional, seus precursores.

PARA REFLETIR

Como voc viu neste tpico, o processo adminis-trativo sempre esteve presente na sociedade muito antes de se estabelecer enquanto cincia. Vimos tambm algumas transformaes sociais e econ-micas ocasionadas pela revoluo industrial.

Voc consegue observar as mudanas geradas, por esta revoluo, no comrcio e nas organizaes de seu municpio hoje? Realize uma pesquisa sobre essas mudanas locais e discuta com seus colegas.


1.2 Principais teorias de administrao

Estudamos no item anterior, que a partir do sculo XX a administrao se estabelece como cincia. As bases que fundamentaram a abordagem clssica da administrao foram oriundas das consequncias ocasionadas pela revoluo indus-trial onde exigiu a substituio do empirismo para as bases dos estudos cientficos.

Os primeiros estudos e trabalhos na rea da administrao foram desenvolvidos por dois enge-nheiros. O primeiro foi o americano Frederick Taylor (1856 - 1915), responsvel pelo incio da escola da administrao cientfica. Sua preocupao estava voltada para o aumento da eficincia da indstria atravs da racionalizao do trabalho.

Em seguida, o francs Henri Fayol (1841-1925) que desenvolveu a teoria clssica, em que sua preocupao era aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao.

As ideias desses estudiosos constituram as bases da abordagem clssica da administrao, na qual se desdobram nas seguintes orientaes:

Escola da administrao cientfica:

A abordagem da escola da administrao cientfica era fundamentada nas tarefas da organi-zao, e seus principais mtodos cientficos eram a observao e a mensurao (CHIAVENATO, 2004).

Frederick Taylor foi o primeiro terico da administrao e considerado o fundador da moderna teoria geral da administrao. Seus im-portantes seguidores foram: Gilbreth (1878-1972), Gantt (1861-1919), Emerson (1853-1931), Ford (1863-1947), Barth (1860-1939).


A partir de ento, toda a teoria das organizaes foi fundamentada em seu trabalho ou dialogou com suas ideias.

Sua preocupao em elaborar uma cincia da administrao teve como ponto de partida as experincias concretas de operrios, com nfase nas tarefas.

Seus estudos esto subdivididos, primei-ramente para a racionalizao dos mtodos5 e sistema de trabalho, at mais do que com a racio-nalizao da organizao do trabalho. E em seguida houve a preocupao em definir os princpios da administrao6 aplicveis a todas as situaes da empresa.

Para Taylor, inicialmente era necessrio abolir o desperdcio e as perdas que as indstrias sofriam no processo de produo e elevar a produtividade atravs da utilizao de mtodos e de tcnicas da engenharia industrial.

Constatou-se que os operrios aprendiam como executar suas tarefas observando seus com-panheiros, o que levava a diferentes mtodos para executar a mesma tarefa e em tempos diferenciados.

A anlise cientfica feita sobre esse processo era de definir um mtodo de trabalho mais gil. (CHIAVENATO, 2007), ou seja, a ideia era que exis-tisse uma nica maneira certa de realizar o trabalho.

A inteno era substituir o mtodo emprico por mtodo cientfico. Para isso, ele buscou anali-sar cientificamente os mtodos mais rpidos e os instrumentos mais adequados para se chegar m-xima eficincia, que recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT).

Tambm foi verificado que no adiantava ra-cionalizar o trabalho dos operrios se seus dirigen-tes (supervisores, chefes, gerente e/ou diretor) con-tinuavam atuando no mesmo empirismo de antes.

5 Publicao do livro Administrao de Ofi cinas (1903).Fonte: www.infoescola.com/administracao_/administracao-cientifi ca

6 Publicao do livro Princpios de Administrao Cientfi ca (1911) Fonte: www.infoescola.com/administracao_/administracao-cientifi ca


Desta forma, para Taylor, os princpios da administrao cientfica visavam definir o papel e o comportamento dos gerentes e chefes. Esses princpios so:

a) Planejamento: Planejar um mtodo de trabalho em substituio a improvisao no processo de produo.

b) Preparo: Selecionar os trabalhadores conforme suas aptides e trein-los para produzirem em conformidade com o planejamento.

c) Controle: Superviso para garantir a realizao do trabalho utilizando o mtodo estabelecido.

d) Execuo: Deliberar atribuies e respon-sabilidades visando disciplinar a execuo do planejamento.

Um dos mais conhecidos precursores da moderna administrao e divulgador das ideias de Taylor foi Henry Ford7 (1863-1947) que iniciou seu trabalho como mecnico, chegando a engenheiro chefe.

Sua maior contribuio foi a iniciao da produo em srie adotando a linha de montagem, que mundialmente, essa nova viso de trabalho, ficou conhecida como modelo fordista de produo.

O fordismo um modelo de produo em massa que revolucionou a indstria automobilstica na primeira metade do sculo XX. Sua ideia era tornar o automvel to barato que todos poderiam compr-lo.

7 Para saber mais voc poder retornar ao livro n 24, Acumulao Capitalista e Ques-to Social. Srie Bibliogrfi ca Unit, 2010, p.84


Para isso, ele utilizou os princpios de padronizao e simplificao de Taylor e desen-volveu outras tcnicas avanadas da poca.

Ford inovou a organizao do processo de trabalho por possibilitar a produo em grande quantidade de produtos acabados com qualidade e menor custo possvel.

Teoria clssica da administrao:

Em 1916, o engenheiro Henry Fayol publica o livro intitulado Administrao geral e industrial. Esta publicao em todos os aspectos comple-mentava os estudos e trabalhos desenvolvidos por Taylor, pois era destinado organizao como um todo.

Enquanto a administrao cientfica caracteri-zava-se pela nfase na tarefa executada pelo oper-rio (a racionalizao dos mtodos), a teoria clssica caracterizava-se pela nfase na estrutura (raciona-lizao da estrutura administrativa) que gerencia o processo de trabalho. Essas duas teorias possuam os mesmos objetivos que era a busca da eficincia das organizaes.

Para Fayol, a garantia da eficincia dependia da organizao como um todo e da sua estrutura, sejam pelos rgos (setores, departamentos, sees, outros) ou pelas pessoas (os ocupantes dos cargos e executores de tarefas).

Uma de suas contribuies foi o desenvol-vimento de uma anlise lgico-dedutivo da admi-nistrao. Ele classifica como funes do adminis-trador o planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. Porm, dessas funes deduzem os princpios da administrao.

Em relao aos princpios administrativos, que visavam garantir uma maior produtividade, os que especialmente referem-se organizao,


destacam-se o princpio de comando, da diviso do trabalho, da especializao e da amplitude de controle.

Esses princpios tinham como finalidade resolver os problemas ocasionados pelas relaes entre funcionrios, gerados pelas alteraes das relaes humanas de uma empresa.

Outro conceito levantado por Fayol est na diferena entre administrao e organizao. Para ele a administrao o todo do qual a organizao uma das partes. A administrao abrange aspectos que a organizao por si s no envolve como previso, comando e controle (CHIAVENATO, 2007).

Algumas crticas foram atribudas teoria clssica, como:

a) Abordagem simplificada da organizao formal;

b) Ausncia de trabalhos para experimentos e mensurao para fundamentao cientfica s afirmaes;

c) Mecanicismo da abordagem;

d) Abordagem incompleta da organizao e a visualizao como se fosse um sistema fe-chado, sem a influncia do meio ambiente.

A passagem da administrao cientfica para a teoria das relaes humanas teve como pre-cursor o psiclogo industrial George Elton Mayo (1880 1949).

Mayo realizou importantes estudos acerca da influncia dos fatores psicolgicos no processo de produo. Seus estudos continuam, ainda hoje, a influenciar o estilo de gerenciamento das empresas.


Ele defendia a necessidade de humanizar e democratizar a administrao. Suas anlises possu-am como foco a nfase nas pessoas.

A teoria das relaes humanas ou escola hu-manstica da administrao surgiu nos Estados Uni-dos, e foi desenvolvida por Elton Mayo (1880-1949) aps concluses de uma srie de experincias realizadas em uma fbrica de Hawthorne8.

Os estudos e experincias aconteceram entre os anos de 1924 e 1932, e se tentava estudar o impacto das condies fsicas de trabalho (ilumina-o e horrios de trabalho) na produtividade dos operrios. Mayo detectou que a produtividade se mantinha ou aumentava, quando a intensidade da luz aumentava em excesso ou era reduzida abaixo do aceitvel.

Essa experincia permitiu o delineamento dos princpios bsicos da escola de relaes huma-nas. Neste estudo Mayo sugere um tipo de relao entre moral, satisfao e produtividade.

Estudamos anteriormente que na adminis-trao cientfica a nfase estava focada na tarefa. Porm, na teoria clssica da administrao vimos que a nfase estava voltada para a estrutura orga-nizacional.

Neste momento, com o incio do pensar em uma abordagem humanstica, a administrao muda novamente de foco, tendo como nfase as pessoas que participam da organizao. Ou seja, se antes havia uma preocupao com o mtodo de trabalho, com a mquina, e com os princpios da administrao, na abordagem humanstica a priori-dade est voltada para uma preocupao com as pessoas.

A abordagem humanstica comeou a ser for-mulada aps a morte de Taylor. As ideias de Mayo inspiraram toda uma linha administrativa, que ficou conhecida pelo nome de relaes humanas.

8 Em 1927 foi reali-zada a experincia de Hawthorne numa fbrica da Western Eletric Company, situada em Chicago. A experincia de Hawthorne teve o objetivo de detectar a relao entre a intensidade da iluminao e a competncia dos operrios, medida por meio do ritmo de produo.Fonte: www.infoescola.com/administracao_/experiencia-

de-hawthorne


Porm, s a partir da dcada de 1930, a teoria das relaes humanas comeou a ser aceita nos Estados Unidos. Esta teoria sofreu forte influncia do desenvolvimento das cincias sociais9, principal-mente da psicologia.

As ideias de Mayo trouxeram um novo pensar e uma nova linguagem para a administrao, como:

O homo economicus substitudo pelo homo social. Para ele o homem deve ser compreendido como todo e seu comportamento no pode ser reduzido a esquemas mecanicistas.

Comea a utilizar termos como moti-vao, liderana, comunicao, organi-zao e dinmica de grupo. O homem passa a ser visto e movido por necessi-dades de segurana, aprovao social, afeto, prestgio e autorrealizao.

O mtodo e a mquina perdem o valor prioritrio e so substitudos pela dinmica de grupo. De uma forma ou de outra, houve uma psicologizao das relaes de trabalho.


FERREIRA, Delson. Manual de Sociologia dos clssicos sociedade da informao. So Paulo: Editora Atlas, 2009

Nesta obra o aluno poder compreender o desenvol-vimento das cincias sociais, as abordagens tericas e suas influncias nas demais cincias.

9 Na dcada de 30, a vitalidade da sociologia durkhei-miana atestada pela fecundidade de grandes temas e trabalhos com novos objetos de pesquisa como psicologia, eco-nomia e geografi a humana (FERREIRA, 2009, p. 78)


CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 7. ed. So Paulo: Campus, 2004.

Nesta obra o aluno, encontrar anlises de diversas teorias da administrao, suas caractersticas, possibilidades de aplicao e indispensveis prtica administrativa.

PARA REFLETIR

As nfases estudadas neste item (tarefas, estruturas e pessoas) esto presentes nas relaes de trabalho no mundo contemporneo.

Faa uma pesquisa pelas empresas do seu municpio e tente perceber e identificar nas relaes de trabalho qual das nfases estudadas so perceptveis.


1.3 Transio: Teoria da administrao para teoria das organizaes

No item anterior vimos que a influncia da escola de relaes humanas de Mayo inaugura a preocupao psicossocial no campo da administrao. A partir desta influncia poderemos considerar que a administrao uma tcnica social de lidar com pessoas e processos.

Dentre as teorias e reflexes tericas que influenciaram a concepo e o processo adminis-trativo, encontramos no final da dcada de 1940 o surgimento da teoria comportamental.

Essa teoria no considerada uma teoria admi-nistrativa, e sim um movimento em que se preocupa em aplicar as cincias do comportamento na admi-nistrao. Essa linha terica ficou conhecida como behaviorismo10.

A palavra Behaviorismo deriva do termo ingls behaviour (Reino Unido) ou behavior (EUA) que significa comportamento, conduta. , portanto, um termo universal que congrega correntes de pensamento na Psicologia que tem em comum o comportamento como objeto de estudo.

Desta forma, o behaviorismo enquanto teoria do comportamento adentrou fortemente na teoria administrativa, gerando uma nova concepo e novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento (CHIA-VENATO, 2007).

Esta nova percepo possua uma ideia mais ampla do enfoque das relaes humanas. Sua nfase estava voltada para as pessoas dentro do contexto organizacional, ou seja, essa teoria baseava-se no comportamento individual para esclarecer o comportamento organizacional.

10 Fonte: www.adminis-tradores.com.br/informe.../behaviorismo


Entendia-se, portanto, que toda vida mental era refletida atravs dos atos, atitudes, gestos, pa-lavras, ou qualquer expresso do homem em relao a estmulos do meio ambiente.

Esse enfoque da abordagem comportamental possui duas concepes de mudana. Ela altera a preocupao que antes estava na estrutura para a preocupao com os processos organizacionais, por outro lado o enfoque do comportamento das pessoas na organizao passa a ser visto com com-portamento organizacional como todo.

Assim, a teoria do comportamento suscitou novos conceitos como: motivao, liderana, comunicao, dinmica de grupo, comportamento organizacional, dentre outros.

Este pensamento remete-nos, ento, com-preenso de que gerir a organizao gerir um sis-tema social, alicerado no conhecimento dos meca-nismos da motivao humana e do funcionamento de sistemas sociais complexos.

Ento, entender o papel de um gestor trans-cende a ideia de chefe hierrquico ou de um espe-cialista tcnico, mas sim uma pessoa habilitada na conduo de homens e capaz de motivar os indiv-duos que integram a organizao.

Na dcada de 1960, aps o surgimento da te-oria comportamental, alguns cientistas sociais e con-sultores de empresas desenvolveram uma abordagem dinmica, democrtica e participativa que foi denomi-nada de Desenvolvimento Organizacional (DO).

A pretenso desses estudiosos era realizar uma mudana das organizaes de forma que estas se transformassem em sistemas sociais.

Este perodo foi percebido como o momento de repensar a teoria geral da administrao e que sugeria a nfase em outras variveis, como ambiente e tecnologia. Assim, consolida-se a influncia na teoria das organizaes.


A teoria das organizaes, portanto, foi produto de uma alterao na teoria da adminis-trao, tendo como fundamento a evoluo da sociologia, cincia poltica e da psicologia social nos Estados Unidos.

Esse movimento versava em um conjunto de ideias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, com a finalidade de proporcionar o cres-cimento e desenvolvimento das organizaes.

A ideia era tentar estudar o sistema social em que a administrao se exerce em face das determi-naes estruturais e comportamentais.

Relembremos que a preocupao que at ento estava voltada para a produtividade (seja atravs das tarefas, estrutura ou pessoas), neste momento d lugar eficincia do sistema.

Assim, podemos definir que todas as insti-tuies so organizaes e o que elas possuem em comum so os aspectos administrativos.

As organizaes so sistemas sociotcnicos com a finalidade de cumprir uma tarefa. E as instituies so organizaes que congregam normas e valores considerados fundamentais para a sociedade.

Essas organizaes caracterizam-se por trs aspectos importantes:

a) Objetivos: So resultados futuros que se pretende atingir, ou seja, so os alvos es-colhidos que se pretende alcanar em um determinado perodo.

b) Administrao: Cada organizao possui seus objetivos que diferenciam das de-mais organizaes. Contudo, as organiza-es assemelham-se na sua composio administrativa.


c) Desempenho individual: As organizaes so imaginaes legais que por si s nada fazem, controlam ou planejam. So, por-tanto, as pessoas que decidem e planejam, isto , movem e dinamizam a organizao.

Peter Drucker (2001) pontua que:

Aps a segunda guerra, come-amos a perceber que admi-nistrao no administrao de empresas. Ela pertinente a todos os empreendimentos humanos que renem, em uma nica organizao, pessoas com diferentes conhecimentos e ha-bilidades. [...] A administrao tornou-se a nova funo social mundial. (Drucker, 2001, p. 27)

A administrao, bem como suas funes tem sido constantemente influenciada diretamente pelo progresso dinmico da cincia. No entanto, a admi-nistrao ainda continua sendo a ferramenta bsica para capacitao das organizaes e o alcance dos objetivos organizacionais.

As organizaes sempre existiram, desde a histria antiga. Exemplos disso so os faras que utilizaram as organizaes para construrem as pi-rmides e os primeiros Papas que criaram uma igre-ja universal a fim de servir a uma religio universal.

Na sociedade moderna, as organizaes es-truturavam-se com a finalidade de satisfazer uma diversidade de necessidades sociais e pessoais, dentre elas a de organizar-se. Desta forma, a partir do desenvolvimento do estudo da administrao, os instrumentos de planejar, coordenar e controlar foram se aprimorando.


Desta forma, podemos perceber que toda organizao possui trs elementos fundamentais para sua existncia: pessoas, tarefas e administrao.

Na administrao encontramos a estruturao de funes essenciais no processo administrativo, como: planejamento, organizao, liderana e con-trole do desempenho das pessoas, organizada para a tarefa. Outro ponto fundamental sobre as organizaes que elas existem dentro de um meio ambiente.

Mas o que realmente organizao? Voc sabe que todos ns nascemos em organizaes, somos educados por organizaes e chegamos at a trabalhar em organizaes. Isto , a nossa socie-dade uma sociedade de organizaes.

Essa sociedade de organizaes possui uma diversidade de finalidades e objetivos. Porm, mes-mo possuindo uma independncia organizacional, existe uma necessidade de comunicao entre as demais organizaes. Ou seja, as organizaes con-tratam entre si os servios para execuo de suas prprias funes.

Desta forma, as organizaes so vinculaes sociais ou agrupamentos humanos constitudos de uma forma intencional vinculadas a um objetivo especfico.

So esses objetivos que definem e caracte-rizam o tipo de organizao, se so de natureza econmica ou de natureza social, criadas para ob-teno de produtos ou servios, com a finalidade de lucro ou no.

As organizaes consideradas de natureza econmica possuem uma caracterstica especfica de empresa com a finalidade lucrativa. Porm, as organizaes de natureza social esto voltadas s aes comuns ou consideradas de utilidade pblica, firmadas em valores e normas sociais, sem finalidade lucrativa.


Para uma melhor compreenso poderemos dividir os tipos de organizaes como:

a) Primeiro setor (organizaes do governo): So organizaes geridas e administradas pelo governo e possuem como finalidade a prestao de servios comunidade em geral e sua manuteno se d atravs de arrecadaes de impostos, taxas e contribuies.

c) Segundo setor (organizaes empre-sariais): Essas organizaes possuem como finalidade o lucro e a comerciali-zao de produtos e/ou servios. Essas organizaes so classificadas conforme o seu tamanho, natureza jurdica e rea de atuao.

c) Terceiro setor: caracterizado pelas orga-nizaes de utilidade pblica, sem fins lu-crativos. So criadas por pessoas que no possuem nenhum vnculo com o governo. Nesta caracterstica encontramos as Or-ganizaes no-governamentais (ONGs), organizaes filantrpicas e outras formas de associaes civis sem fins lucrativos.

Toda organizao pode ser considerada como entidade social, por ser constituda por pessoas e regida pelos objetivos, pois delineada para al-canar resultados.

A organizao pode ser figurada, primeira-mente como organizao formal que baseada em uma diviso de trabalho natural. Ela planejada, definida em organograma e legislao prpria, ou seja, formalizada oficialmente.


Em segundo, a organizao informal a que surge espontaneamente entre as pessoas, solidi-fica-se nos costumes, tradies, ideais e normas sociais.

O estudo, tcnicas e funes da administrao so necessrias e importantes para as organizaes, tendo em vista que:

a) As organizaes precisam ser gerenciadas.

b) Possuem objetivos e metas a atingir.

c) Conseguem harmonizar objetivos conflitantes.

d) Permite que as organizaes alcancem efi-cincia e eficcia.


DRUCKER, Peter F. O melhor de Peter Drucker A administrao. Traduo de Arlete Simille Marques. So Paulo: Nobel, 2001.

Nesta obra o aluno encontrar um condensado das ideias do autor, j relatada em outras obras, sobre as funes, fundamentos e responsabilidades da administrao.

HELOANI, Roberto. Organizao do trabalho e administrao: uma viso multidisciplinar. 5. ed. So Paulo: Cortez, 2006.

Neste livro o aluno encontrar um estudo crtico das teorias de administrao atravs do tempo.


PARA REFLETIR

Como estudamos anteriormente, diversas so as organizaes presentes na sociedade moderna.Observe e tente identificar, pelo tipo, quantas e quais so as organizaes presentes no seu municpio. Fale com seu tutor para auxili-lo.

1.4 Modelos gerenciais na organizao de trabalho

Neste item estudaremos alguns modelos gerenciais que influenciam na conduo das organizaes. Primeiramente se faz necessrio entendermos o que significa a palavra modelo.

Quando pensamos no nosso cotidiano em modelo, podemos pensar em algo ou algum que em algum momento nos serviu de exemplo, como professores, amigos, parente, etc.

Ou tambm, em modelo enquanto estrutura, a exemplo: modelo familiar, modelo poltico, modelo pedaggico, etc.

O grande dicionrio da lngua portuguesa (2010) define a palavra modelo como forma, molde ou aquilo que serve ou deve servir como objeto de imitao. J gesto a arte ou efeito de gerir, administrar, gerenciar ou dirigir.

Desta forma, poderemos extrair uma primeira ideia, de acordo com o significado dessas palavras, que modelo de gesto , portanto, a arte de gerir ou gerenciar atravs de um exemplo que j existe, realizando as adequaes necessrias em conformidade com as demandas de cada organizao.


Em um conceito mais elaborado, o modelo de gesto trata-se de um conjunto de entendimentos filosficos permeado por conceitos administrativos que operacionalizam as prticas gerenciais nas organizaes.

Observe que, a palavra ou o conceito de modelo carrega um conjunto de relaes humanas e sociais, que a medida do tempo so estabelecidas com as pessoas. No campo da gesto, numa perspectiva mais instrumental, o gerir significa organizar, modelar os recursos financeiros e mate-riais da organizao, bem como as pessoas que a compem.

Pensando assim, num modelo de gesto so congregadas duas dimenses que esto sempre presentes, a forma que se refere estrutura, confi-gurao organizacional e funo que a finalidade, refletida nas tarefas que precisam ser executadas.

Uma das caractersticas do Modelo de Gesto consider-lo como uma ferramenta baseada em conhecimento e experincias anteriores como cam-po propcio elaborao de mtodos e tcnicas de administrar, adequando-os organizao em conformidade com suas necessidades, cultura e processos.

A finalidade maior dos modelos de gesto promover e facilitar o alcance da eficincia, eficcia e efetividade. Esses indicadores so mensurados atravs de uma avaliao de desempenho do modelo de gesto adotado.

Compreendendo melhor esses trs indicadores, poderemos perceber que:

Eficincia: Significa realizar as tarefas de maneira coerente, relacionando os resul-tados com os recursos disponveis, ou seja, fazer as coisas bem e corretamente.


Eficcia: Significa atingir os objetivos, relacionando-os com os fins e prop-sitos. Uma atividade foi eficaz quando se percebe que os objetivos propostos foram alcanados.

Efetividade: quando alm de atingir os objetivos propostos, utilizando os recursos de maneira coerente, tambm proporcionou alguma contribuio sociedade.

Quando as primeiras teorias da administrao surgiram, no contexto da revoluo industrial, os princpios da administrao estavam voltados a indicar aos gerentes como administrar as empresas baseando-se nas tarefas a serem executadas.

Logo se buscou estabelecer um novo para-digma de qualidade. Para isso, o conhecimento co-meou a ser embutido no cotidiano industrial, bem como nas novas tcnicas de trabalho.

Neste perodo, o campo do conhecimento da administrao foi se firmando, bem como o deline-ar dos primeiros modelos de gesto com o intuito de capacitar as organizaes para uma maior efici-ncia produtiva.

Nesta perspectiva, so desenhadas as primeiras percepes sistemticas de modelos de gesto or-ganizacional. Conhecido como modelo de gesto tradicional, encontramos os modelos mecnico e orgnico.

Na constituio desses modelos, j estuda-dos no item anterior, os trs importantes formula-dores do modelo mecnico de gesto so Taylor, Ford e Fayol. Neste modelo h centralizao das decises o que promove um controle hierrquico absoluto da rotina. Isso torna a organizao pesa-da, lenta impedindo as mudanas e inovaes.


Logo aps esse perodo, nova proposta de gesto se abre para o modelo orgnico. Influen-ciado pela abordagem humanstica, esse modelo caracterizado pela descentralizao das decises, reduo da hierarquia, delegao de autoridade e responsabilidade para as pessoas.

A partir da segunda metade do sculo XX11, algumas crises abateram o sistema poltico e econmico o que foi refletido no enfraquecimento dos modelos administrativos. Isso levou ao surgi-mento de novas teorias que buscavam ampliar o foco de ateno a gesto. (FERREIRA, 2005).

Desta forma, percebeu-se a necessidade de modelos que vislumbrassem um ambiente organi-zacional mutvel e diferenciado, no qual as empresas iriam adaptar-se visando sobrevivncia e crescimento.

Nos ltimos 30 anos, as organizaes come-aram a se preocupar e se conscientizar da impor-tncia da reviso dos seus modelos de gesto: as empresas privadas, motivadas pela sobrevivncia no mercado devido competitividade, e as empresas pblicas, motivadas pela capacidade de desempenhar bem a sua misso, que o atendimento com qualidade na prestao de servios destinados a sociedade.

Surgem, assim, os novos modelos de gesto em que suas principais caractersticas perpassam pela orientao para o cliente, estrutura organiza-cional flexvel, estilo participativo de gesto enfo-cando o trabalho em grupo e relaes de parceria com outras empresas.

Apresentaremos algumas caractersticas bsi-cas dos novos modelos de gesto:

11 Os impactos e refl exos ocasiona-dos pela II guerra mundial (1939-1945)


Administrao japonesa:

O primeiro modelo de gesto a ser estrutu-rado foi a administrao japonesa. Este modelo foi considerado como um grande marco na histria da administrao.

No perodo ps II Guerra Mundial, o Japo precisou reestruturar suas indstrias, o que levou superao, em um curto espao de tempo, tornan-do-se um grande smbolo de evoluo. Surge, en-to, uma tendncia de explicar a recuperao da in-dstria a partir do modelo japons de organizao, ou modelo Toyota de gesto ou ainda toyotismo12.

Sua principal caracterstica foi a implantao da qualidade total, bem como o controle de quali-dade total e dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ).

Sua filosofia bsica de gesto era pautada no trabalho em equipe, na relao de fidelidade com o funcionrio, oferecendo-lhe participao nos lucros e garantia de emprego vitalcio em troca de uma maior dedicao dos trabalhadores e qualidade total do processo.

Gesto participativa:

um modelo de gesto atual e contempor-neo no qual sua prioridade est nas pessoas, que fazem parte da organizao.

No gerenciamento participativo existe um comprometimento individual com os resultados (eficincia, eficcia e qualidade). As condies organizacionais e os comportamentos gerenciais proporcionam um ambiente de estmulo parti-cipao de todos os funcionrios no processo de administrar.

12 Toyotismo o modelo japons de produo, criado pelo japons Taiichi Ohno e implantado nas fbricas de automveis Toyota, aps o fi m da Segunda Guerra Mundial. Fonte: www.infoescola.com/

industria/toyotismo


O objetivo desse modelo pretende melhorar a qualidade dos processos e da produtividade, utilizar a flexibilidade na utilizao dos recursos e modificar o clima organizacional.

A forma de participao dos funcionrios caracteriza-se da seguinte forma:

a) Nos crculos de controle de qualidade (CCQs);

b) Grupos semi-autnomos ou clulas de produo;

c) Grupos de melhoria contnua ou times de qualidade;

d) Comisso de fbrica.

Gesto empreendedora:

O modelo de administrao empreendedora teve seu marco no incio de dcada dos anos de 1980, marcado pela pretenso em recuperar a com-petitividade das empresas americanas em relao s japonesas.

Surge a necessidade de reinventar a organi-zao, diante da exausto de seu modelo de gesto tradicional. Desta forma, a gesto empreendedora possua como filosofia de trabalho a busca da inova-o direcionada para resultados atravs de equipes empreendedoras. Todos os funcionrios da empresa passam a atuar como pequenos empreendedores.

Este modelo extremamente predisposto s inovaes e mudanas sempre as considerando como oportunidade ao invs de uma ameaa.

Esta linha de gesto defendia a ideia de busca constante de inovao gerencial, gesto estratgica e a relao inter empresarial marcada pela busca de parceria com outras empresas atravs de alianas estratgicas e terceirizaes.


Alm disso, implantou horrios flexveis e buscou o desenvolvimento de um clima organiza-cional favorvel, atravs de polticas transformado-ras de RH e do endomarketing12.

Gesto virtual:

Como modelo de gesto contemporneo e emergente, encontramos o que caracterizado pe-las empresas virtuais, e que buscam oferecer servio diferenciado, porm no se percebe os contornos da estrutura organizacional.

As principais caractersticas desse modelo es-to na inovao em produtos e servio, automao das funes administrativas e estilo participativo de gesto. Nesse modelo de gesto virtual encon-tramos como um dos exemplos os bancos virtuais, sendo este uma grande demanda para a sociedade contempornea.


CARDOSO, Crmen; CUNHA, Francisco Carneiro da. Gerenciando processos de mudana: a arte de enfrentar e administrar resistncias nas organizaes. Recife: INTG, 1999.

O aluno encontrar alguns tipos de gesto, dentre elas o modelo de gesto participativa.

FERREIRA, Vitor Cludio P. Modelos de gesto: srie gesto de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

Esta obra apresenta uma viso ampla e reflexiva sobre alguns modelos de gesto e quais suas concepes.

12 toda e qualquer ao de marketing voltada para a satisfao e aliana do pblico interno com o intuito de melhor atender aos clientes externos. Fonte:www.portaldomarketing.com.br/artigos/endomarketing.htm


PARA REFLETIR

Procure identificar quais caractersticas, dos modelos estudados, voc conhece. Relacione-as a organiza-es do seu municpio.

Lembre-se de discutir com os colegas no encontro presencial.

RESUMO

Aprendemos neste item que a administrao, en-quanto tcnica, sempre esteve presente na dinmica da sociedade desde a histria antiga. A teoria geral de administrao (TGA) surgiu por consequncia da revoluo industrial a qual exigiu a substituio do empirismo para as bases dos estudos cientficos.

Os precursores da TGA estabeleceram os primeiros mtodos administrativos a partir de diferentes nfases, em que estudamos Taylor, Ford, Fayol e Mayo.

Por fim, vimos que as ideias desses estudiosos serviram para desenhar os modelos tradicionais de gesto. Em seguida, os novos modelos foram institudos atravs de experincias e definidos como toyotismo, participativo, empreendedor. Atual-mente, em emerso est o modelo de empresa virtual.

Administrao de Servios2Neste item estudaremos as ferramentas administrativas a partir

de suas funes e princpios, a estrutura de modelo de gesto de pessoas, como se estrutura o servio social na empresa, bem como a responsabilidade social das organizaes, em que considerado um dos campos de atuao do assistente social.


2.1 As funes de administrao

Estudamos, anteriormente que o processo administrativo sempre esteve presente no cotidia-no e na dinmica da sociedade.

Vimos no captulo anterior que sempre houve a necessidade de estabelecer os mtodos de organiza-o do trabalho hierrquico. Administrar, ento, pode ser estabelecido como um processo de aplicao de princpios e funes visando ao alcance de objetivos.

A administrao no uma atividade exe-cutora de aes, mas condutora de pessoas e de recursos humanos, tcnicos e financeiros para a re-alizao dos objetivos.

Na abordagem da teoria clssica, estabelecida por Fayol na qual h a nfase na estrutura organiza-cional, a abordagem estava voltada para uma viso sinttica, global e universal. Em outras palavras, a organizao formal estruturada de diferentes r-gos, suas relaes e suas funes dentro do todo.

Ele definiu que, em uma organizao, existem as funes administrativas e outras funes no ad-ministrativas ou funes operacionais. Na estrutu-ra organizacional cabe aos nveis mais elevados o predomnio das funes administrativas, sendo que, nos demais nveis e cargos predominam as demais funes, caracterizadas como no administrativas.

Toda empresa exerce seis funes bsicas que so consideradas essenciais a toda organizao:

Funes tcnicas (produo ou operaes): a parte da empresa que possui a finalidade

de realizar a transformao da matria-prima em produtos ou servios para atender s necessidades do cliente.

47Tema 2 | Administrao de servios

Funes comerciais (marketing): responsvel em estabelecer as relaes en-

tre os clientes e a organizao. Tambm, realiza pes-quisa para o desenvolvimento de produtos, bem como, estabelece poltica de preo, distribuio e divulgao ou publicidade e propaganda.

Funes financeiras: responsvel por toda a poltica dos recur-

sos da organizao. Possuem como responsabili-dade os financiamentos, investimentos, controle e conduo dos recursos.

Funes contbeis: So atribuies que atuam interligadas s fun-

es financeiras, e so responsveis pela realizao dos inventrios, registro, oramento, balanos, custos e estatstica da organizao.

Funes de segurana: A principal finalidade dessa funo est em

proporcionar a proteo e preservao dos bens e das pessoas. Atualmente as organizaes contempo-rneas tm atrelado essa funo gesto de pessoas.

Funes administrativas:So atribuies que integram a hierarquia

maior s demais funes. As funes administra-tivas coordenam e comandam as outras cinco fun-es (no administrativas), constituindo-se na mais importante.

As funes administrativas, desta forma, estabelecem as prprias atribuies e funes do administrador. Para Fayol, o ato de administrar composto por cinco funes administrativas, como planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.


O papel e o trabalho de um administrador ou dirigente so estabelecidos atravs das tomadas de decises, definio de metas, diretrizes e delegao de tarefas. Desta forma, as funes administrativas so fundamentais e sem elas o ato de administrar seria incompleto.

As vrias funes do administrador ou diri-gente, consideradas numa perspectiva global, com-pem o processo administrativo. Ou seja, as aes de planejar, organizar, comandar, coordenar e con-trolar, quando consideradas separadamente consti-tuem em funes administrativas. Porm, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance dos objetivos, constituem, portanto em processo administrativo.

Desta forma, as funes administrativas no so estticas, elas formam um processo ciclo ad-ministrativo e medida que esse ciclo repete-se esse processo realimentado criando contnuos ajustamentos das funes.

Essas funes so constitudas pelos seguin-tes elementos da administrao:

Planejamento: considerado como mtodo ou processo de

projeo do trabalho como dever ser realizado, considerando os equipamentos e todos os recursos organizacionais.

No processo de planejamento, as decises adotadas determinaro o destino da empresa, por isso o planejamento considerado a primeira fun-o administrativa e que tambm define e avalia o desempenho da empresa ou organizao.

O processo de planejamento de uma organi-zao pode ser caracterizado em trs perspectivas distintas, como planejamento estratgico, ttico e operacional.


Organizao: a funo administrativa que se relaciona

com as atribuies de tarefas, acumulao de tare-fas em equipe e distribuio dos recursos. Isto se d atravs de estabelecimento de autoridade e de recursos necessrios.

Ou seja, o processo de estruturao e ar-rumao de toda cadeia organizacional, desde o fluxo de pessoas, matrias, rotinas at mtodos de trabalhos, para que assim, os objetivos possam ser atingidos eficientemente.

No planejamento definido que objetivos a empresa deve atingir, porm, na etapa da organiza-o, so implantadas as formas e maneiras como esses objetivos sero realizados.

Comando: Essa funo est diretamente ligada a dirigir

e orientar pessoas. A finalidade aperfeioar e dinamizar a empresa atravs da execuo das tarefas de forma eficiente pelas pessoas.

Essa funo administrativa a que necessita envolver e utilizar influncia de motivao das pessoas para o alcance dos objetivos.

Coordenao: considerada uma das importantes funes

do administrador, pois requer a necessidade de unir, harmonizar todos os atos e esforos para atingir os objetivos.

Controle: Essa funo envolve todo procedimento de

avaliao das atividades da organizao com o in-tuito de mensurar o alcance dos objetivos. Desta forma so estabelecidos padres e indicadores de desempenho.


Essa funo administrativa funciona como um indicador para apontar o momento em que necessrio realimentar os objetivos.

O controle deve se fundamentar no plano de trabalho estabelecido, acompanha os resultados obtidos e avalia se houve desvio de metas.

A funo de controle pode ser caracterizada em duas perspectivas, em nvel organizacional que avalia o desempenho das organizaes, e como crescimento de vendas, lucratividade e investimentos. Porm, o controle em nvel operacional avalia os mtodos, as tarefas e as pessoas.

Ao estudarmos as funes administrativas precisamos atentar que o processo administrativo apresenta duas caractersticas importantes.

A primeira, o processo administrativo ccli-co e repetitivo, e em cada ciclo a tendncia que haja o aperfeioamento constante.

A segunda caracterstica que o processo administrativo interativo, ou seja, cada funo interage com as demais em que influencia e in-fluenciado pelas demais.

Para Fayol, a partir das funes do admi-nistrador, ele refletiu sobre sua prpria experin-cia como gerente e identificou algumas tcnicas e mtodos administrativos que se desdobraram nos princpios gerais da administrao. Esses princpios so universais e aplicveis a qualquer situao que o administrador se depare na organizao e orien-tam como o administrador deve proceder.

Fayol listou 14 princpios gerais da administrao (CHIAVENATO, 2007), quais so:

1. Princpio da diviso do trabalho: o prin-cpio que consiste na especializao das tarefas e das pessoas. Consiste na dele-gao de tarefas especficas a cada rgo da empresa.


2. Princpio da autoridade e responsabili-dade: Neste princpio, tanto a autorida-de como a responsabilidade completam-se. A autoridade o poder decorrente da posio hierrquica ocupada pela pessoa, o direito de dar ordem e esperar obedincia. Porm, a responsabilidade uma consequncia natural da autoridade.

3. Princpio da disciplina: Neste princpio estabelecido o respeito aos acordos entre a empresa e seus agentes.

4. Princpio da unidade de comando: Defen-de que cada pessoa deve receber ordens de apenas um superior, o chefe imedia-to. Refere-se ao princpio da autoridade nica.

5. Princpio da unidade de direo: Defende que existe um s comando, chefe, e um s programa para um conjunto de opera-es que tenham o mesmo objetivo.

6. Princpio da subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses ge-rais da empresa devem justapor aos inte-resses particulares das pessoas.

7. Princpio da remunerao do pessoal: Esse princpio defende que deve-se haver justa e garantida satisfao para os em-pregados, bem como para a organizao como retribuio.

8. Princpio da centralizao: Esse princpio refere-se concentrao da autoridade maior no topo da hierarquia da organizao.


9. Princpio da hierarquia ou cadeia escalar: Defende que a autoridade deve estar or-ganizada em uma hierarquia, ou seja, em escala hierrquica sendo que um nvel hierrquico deve sempre estar ligado a um nvel hierrquico superior.

10. Princpio da ordem: Defende que cada coisa possui o seu lugar, ou cada lugar para uma coisa.

11. Princpio da equidade: Pregava que no tratamento com as pessoas a disciplina e a ordem melhorariam o comportamento dos empregados.

12. Princpio da estabilidade pessoal: Enten-de que a rotatividade do pessoal preju-dicial para a eficincia da organizao. A ideia a manuteno das equipes como forma de proporcionar o seu desenvolvi-mento.

13. Princpio da iniciativa: a capacidade de imaginar um plano e assegurar pessoal-mente o seu sucesso.

14. Princpio do esprito de equipe: o prin-cpio de defesa do desenvolvimento e manuteno da harmonia entre as pesso-as dentro do ambiente de trabalho.

A administrao, portanto, caracterizada pelo enfoque prescritivo e normativo. O administra-dor, portanto, deve se posicionar em todas as situ-aes por meio do processo administrativo no qual os princpios gerais devem conduzir para a obteno da eficincia, eficcia e efetividade da organizao.



CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

Nesta obra o aluno encontrar uma leitura mais clara e atual das funes administrativas e o papel do administrador.

HOLLANDA, Janir et al. Introduo s prticas admi-nistrativas: o administrador no terceiro milnio. Rio de Janeiro: Senac nacional, 2003.

Nesta obra o aluno encontrar uma leitura explicativa sobre as funes administrativas

PARA REFLETIR

Com base no contedo estudado, como voc percebe o papel de um gestor diante da estrutura e das relaes de trabalho que esto sendo estabelecidas na sociedade contempornea?

Compartilhe suas opinies com seus colegas.


2.2 Gerenciando pessoas

Vimos no captulo anterior que as organi-zaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. Assim, o contexto da gesto de pessoas formado por organizao e pessoas.

Desta forma, ao pensarmos em gerenciamento de pessoas devemos nos reportar poltica ou administrao de recursos humanos de uma organizao, ou seja, rea que administra a fora de trabalho.

Destarte, a administrao de recursos huma-nos o conjunto de polticas e prticas indispens-veis para conduzir os trabalhadores ao alcance dos objetivos organizacionais e individuais envolvendo a superviso e coordenao de pessoas.

A administrao de recursos humanos surgiu no incio do sculo XX, em decorrncia do cresci-mento e complexidade das tarefas na organizao, bem como, dos impactos provocados pela revolu-o industrial nas relaes funcionrio e patro.

Sob a influncia da industrializao clssica, neoclssica e da era de informao diferentes abor-dagens permearam o processo de como lidar com as pessoas dentro da organizao. A administrao de recursos humanos passou por trs etapas distintas: relaes industriais, recursos humanos e gesto de pessoas (CHIAVENATO, 2010).

Inicialmente, com a denominao de re-laes industriais, a finalidade era de realizar a mediao entre a organizao e os trabalhadores visando a reduo de conflitos gerados entre os objetivos organizacionais em detrimento dos objetivos individuais.


A partir de 1950, esse conceito foi ampliado passando a ser denominado de administrao de pessoal, que visava no mais intermediar conflito, mas possua a preocupao de realizar o registro dos funcionrios. Ou seja, era o setor responsvel pelas rotinas trabalhistas e de administrar as pessoas em conformidade com a legislao desta rea. Este setor tambm se responsabilizava pela realizao de treinamentos, avaliao de desempenho, controle de faltas, entre outras tarefas.

A partir da dcada de 1970, surgiu o conceito de recursos humanos. Nesta nova concepo, a ideia no era somente cuidar da remunerao, avaliao e treinamento, mas possua como preocupao o desenvolvimento organizacional como todo.

Ento o departamento de recursos humanos era responsvel tambm em proporcionar aos fun-cionrios sua integrao com a organizao atravs da coordenao de interesses entre a empresa e os trabalhadores.

Desta forma, havia uma preocupao com o ambiente e qualidade de vida no trabalho, com as relaes interpessoais, e com a cultura organizacional. Esses indicadores permeavam as atividades de recursos humanos na empresa.

A contribuio da teoria das relaes humanas foi a nfase em cultivar as boas relaes humanas no ambiente de trabalho, a busca da realizao de um tratamento mais humano s pessoas, atravs da adoo de processos administrativos mais democrticos.

Em seguida, uma nova viso surge, sob a influncia da era da informao, que substitui o departamento de recursos humanos para o trabalho em equipe de gesto com pessoas.


Esta nova concepo entendia que as pessoas deveriam participar da administrao da empresa como parceiros e no apenas como um dos recursos. Caracteriza-se como modelo orgnico e flexvel na estrutura organizacional na qual existe a predomi-nncia das equipes multifuncionais de trabalho.

Esta rea interdisciplinar, pois envolve pro-fissionais diversos, seja do campo da pedagogia, psicologia, administrao, entre outros. E consi-derado tambm como espao scio ocupacional do servio social.

O assistente social, como estrategista social, atua no mbito organizacional subsidiando a orga-nizao na elaborao, formulao e execuo de polticas de gesto de pessoas.

Vamos entender um pouco as caractersticas e quais so os processos internos da gesto de pessoas.

Em uma organizao, as pessoas que se co-locam em cargos de liderana desempenham as quatro funes administrativas, estudadas no item anterior. A gesto de pessoas procura, portanto, ajudar o administrador ou lder a desempenhar to-das essas funes atravs das pessoas que formam sua equipe (CHIAVENATO, 2010).

Outra caracterstica da Gesto de pessoas que podemos consider-la como uma via de mo dupla, pois deve conduzir os funcionrios a tra-balharem em prol da empresa para o alcance dos objetivos estabelecidos.

Por outro lado, os funcionrios esperam re-ceber salrios compatveis com as funes desem-penhadas, bem como benefcios que os motivem a desempenhar suas tarefas.

Assim, o gerenciamento de pessoas deve ar-quitetar as condies de ambiente em que se estimule o capital humano e intelectual da organizao de seus funcionrios.


Para isso so estabelecidos seis processos bsicos da gesto de pessoas, onde existem uma relao e influncia entre eles. Em relao aos pro-cessos encontramos:

Processo de agregar pessoas:Constitui a primeira etapa do processo de

gesto de pessoas, que utilizado para atrair e incluir novos funcionrios na organizao. O mtodo utilizado para tal finalidade o recrutamento e seleo.

O recrutamento uma ao da empresa para estimular o mercado de recursos humanos (traba-lhadores) e dele extrarem os candidatos necess-rios para o preenchimento de vagas oferecidas pela empresa.

Alm de selecionar pessoas do mercado de trabalho, o processo de recrutamento e seleo po-der tambm ser realizado dentro da organizao mediante a promoo ou transferncia para cargos vagos. Assim, o recrutamento poder ser interno ou externo.

O recrutamento pode acontecer externamente, quando a busca para o preenchimento do cargo se d fora da empresa. Ou recrutamento interno, quando a busca acontece entre os trabalhadores da empresa, com a finalidade de selecionar os aptos para a promoo ou transferncia de cargo.

Desta forma, o recrutamento considerado como o canal de conduo dos candidatos para o processo seletivo.

Ento, a primeira tarefa do recrutamento ex-terno divulgar, no mercado de trabalho, a dis-ponibilidade de cargos que a organizao preten-de oferecer. Essa funo considerada como um meio de comunicao, pois divulga oportunidades de emprego ao passo que atrai candidatos para o processo seletivo.


Aps a etapa do recrutamento, inicia o proces-so de seleo. Nessa etapa, realizada a comparao entre as caractersticas de cada candidato, em confor-midade com as referencias especificas do cargo.

Para a realizao da etapa da seleo, algu-mas tcnicas podero ser utilizadas como: aplica-o de prova, anlise de currculo, entrevista, din-mica de grupo ou sociodrama simulando situaes que podero ser vivenciadas na empresa.

Processo de aplicar pessoas:Aps o processo de recrutamento, seleo e

contratao dos candidatos aprovados no processo seletivo, necessrio que essa pessoa passe por um processo de integrao.

Esta etapa refere-se ao momento de socia-lizao organizacional. Ou seja, o perodo onde se estrutura o esquema de boas vindas aos novos funcionrios.

Nessa etapa, o novo funcionrio posiciona-do ao cargo e as tarefas que sero desenvolvidas e a fixao da cultura organizacional, os valores, as normas e os padres de comportamento adotados pela empresa. Sua principal finalidade propiciar um ambiente favorvel de acolhimento durante a fase inicial de trabalho.

Para realizar o processo de socializao, al-guns mtodos so utilizados como: o processo se-letivo, contedo do cargo, supervisor como tutor, grupo de trabalho e o programa de integrao.

Processo de recompensar pessoas: o processo utilizado para estimular e motivar

os funcionrios atravs da satisfao de suas necessidades individuais adotando o sistema de recompensa, remunerao, benefcios e servios sociais.


O mtodo de recompensa o processo que compreende todas as formas de pagamento dadas aos funcionrios em decorrncia de seu trabalho.

A recompensa pode ser considerada como financeira (prmios, comisses, salrios) e no finan-ceira (frias, gratificaes). A recompensa mais utili-zada a remunerao total.

A remunerao total um conjunto de recompensas quantificveis que constituda por trs componentes:

a) Remunerao bsica: representada pelo salrio mensal;

b) Incentivos salariais: So programas volta-dos a recompensar seus funcionrios pelo bom desempenho de atividades;

c) Benefcios e servios sociais: So formas in-diretas de compensao e podem ser con-sideradas como vantagens concedidas pela organizao na forma de pagamento adi-cional. Os benefcios sociais constituem-se de servios com o intuito de satisfazer os objetivos individuais, econmicos e sociais dos funcionrios. Exemplo disso a assistncia mdica, o seguro de vida, o ticket alimentao, o transporte, a previ-dncia privada, entre outros.

Processo de desenvolver pessoas: o mtodo de capacitar para o desenvolvi-

mento de competncias, seja em nvel pessoal ou profissional dos funcionrios.

Segundo Chiavenato (2010), existe uma dife-rena entre desenvolvimento e treinamento. O trei-namento sempre orientado para o presente, em que se busca melhorar as competncias e habilida-des relacionadas diretamente com o cargo.


O desenvolvimento de pessoas focaliza, geralmente, na preparao dos funcionrios para o despertar de novas competncias e habilidades que podero ser desempenhadas no futuro.

Processo de manter pessoas:So mtodos utilizados para estimular condies

ambientais e psicolgicas suficientes para um bom desempenho das atividades.

Essa concepo permeada pelas concep-es de cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida.

Processos de monitorar pessoas:So mtodos estabelecidos para acompanhar

e controlar o desenvolvimento dos funcionrios e seus resultados. Um instrumento utilizado o ban-co de dados com informaes atualizadas sobre seus funcionrios.

Outro ponto est em estabelecer regras para a demisso de um profissional, bem como adotar um controle em relao a objetivos e tarefas execu-tadas pelos funcionrios como tambm um rgido controle de frequncia dos empregados, o instru-mento mais adotado o registro de carto de ponto.


CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

O aluno encontrar nessa obra o conceito de modelo de gesto de pessoas e as tendncias nessa rea.


STAREC, Claudio; GOMES, Elisabeth e BEZERRA, Jorge. Gesto estratgica da informao e inteligncia competitiva. So Paulo: Saraiva, 2006.

O aluno encontrar na parte IV dessa obra anlises sobre a gesto estratgica de RH.

PARA REFLETIR

Pesquise entre amigos e familiares os servios so-ciais/benefcios que so oferecidos pelas empresas. Discuta com os colegas no encontro presencial os servios sociais que voc considerou em maior pre-dominncia.


2.3 O servio social na empresa

Analisar a insero do Servio Social na em-presa requer compreender o processo de desen-volvimento econmico do pas. O Brasil teve como principal caracterstica de sua economia at 1930 a produo e exportao de produtos agrcolas, carac-terizando-se como pas agroexportador14. Os pases europeus foram os principais importadores dos nos-sos produtos agrcolas e exportadores de produtos manufaturados (industrializados) para o Brasil.

Com o advento da II Guerra Mundial que pro-vocou o desmantelamento da economia dos pases europeus, consequentemente ocasionou mudanas na economia internacional, tais como incentivar os pases agroexportadores a comearem a se indus-trializar, j que a Europa no conseguia mais ex-portar produtos manufaturados diante da quebra de muitas de suas indstrias e porque sua produ-o estava voltada para a indstria blica e para o abastecimento do mercado interno.

Portanto, podemos afirmar que a II Guerra Mundial ocasionou o processo de industrializao dos pases agroexportadores, a exemplo do Brasil.

Esse processo ficou conhecido no Brasil como o perodo da Substituio das Importaes, o que significa dizer que o pas passou a produzir os produtos que eram importados, os produtos ma-nufaturados. Comea, assim, o processo de indus-trializao e urbanizao do pas que se concentrou na regio sudeste nos estados de So Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro.

Nos anos de 1940 surgiu no pas o Sistema S15 que englobavam o Servio Nacional de Aprendiza-gem Industrial (SENAI), o Servio Social da Indstria (SESI), o Servio Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC) e o Servio Social do Comrcio (SESC).

14 A economia ba-seada no latifndio, na monocultura e na exportao dos produtos agrcolas para os pases europeus.

15 Criado pelos empresrios do comrcio e da indstria, no momento ps -guerra, e visava assistir, atravs de prestao de servios sociais e aperfeioamento tcnico profi ssional de seus funcionrios e familiares.


Esse, ento chamado Sistema S, tinha como principal objetivo promover aes de formao pro-fissional, qualificar mo de obra para atender as necessidades do mercado de trabalho, alm dessa atuao comeou a desenvolver atividades visando ao bem-estar social, incluindo sade, educao, lazer, cultura, esporte, transporte e vesturio, atravs do SESC e do SESI.

neste momento que se inicia a insero do Servio Social na Empresa, trabalhando com aes voltadas para qualificao da mo de obra, promoo da sade, lazer, educao, transporte, enfim, do bemestar social do trabalhador e sua famlia, visando, assim, resolver os conflitos que surgiram entre os operrios e os patres.

A interveno do Servio Social consolidou-se durante as dcadas seguintes, principalmente na passagem dos anos de 1970 para 1980 com a con-solidao da industrializao do pas, da organiza-o e reivindicao dos trabalhadores por melhores condies de trabalho e vida, e da interveno do Estado nas expresses da Questo Social por meio do desenvolvimento de polticas sociais que requi-sitaram uma ao tcnica profissional.

Em 1970 o modelo de produo capitalista que predominava no pas era o Taylorista/Fordista baseado na organizao da produo rgida, verti-calizada, parcelada e em larga escala.

Nesse perodo o regime poltico vigente era a Ditadura Militar, que tinha como principais ca-ractersticas o cerceamento da liberdade, represso poltica, o incentivo industrializao e o desen-volvimento de polticas sociais assistencialistas, fragmentadas, setorializadas, apesar dessa poltica e da ao repressora do Estado os trabalhadores organizaram-se em diversos movimentos sociais, entre eles nas comisses de fbricas e sindicatos para lutar por melhores condies de trabalho, de vida e pelo fim do Regime Militar.


Vale ressaltar, que a dcada de 1970 e 1980 foi de suma importncia para construo da cidada-nia, nessa ocasio que o nosso pas vivencia um momento de grande efervescncia de organizao das classes subalternas que passa a se organizar nos movimentos sociais, movimentos populares, sindicatos e nos partidos polticos para reivindicar o fim da Ditadura Militar, a instaurao da democra-cia, pela elaborao de uma legislao social que garanta direitos sociais, civis e polticos.

Nesse perodo vai existir uma expanso do Servio Social nas empresas, o profissional de Servio Social inserido no quadro profissional, especificamente no setor de recursos humanos, tanto das empresas privadas como nas empresas pblicas estatais para desenvolver um trabalho de cunho educativo e assistencial com o trabalhador e sua famlia.

A interveno do Servio Social visa mediar o conflito empregador/empregado desenvolvendo uma ao que beneficia o capital auxiliando no controle e disciplinamento do trabalhador, aumen-tando a produtividade e lucratividade e, ao mesmo tempo, colaborando com os trabalhadores com aes que permitem garantir a manuteno da fora de trabalho por meio de benefcios que promovem o bem-estar do trabalhador e da sua famlia.

A partir dessa interveno particular do Servio Social na contradio capital/trabalho que o pro-fissional vai se perceber como trabalhador assala-riado que est submetido s mesmas condies de trabalho que os demais trabalhadores da empresa.

Neste sentido, o assistente social comea a problematizar as estratgias e objetivos desenvol-vidos pela empresa no sentido de qualificar sua prtica profissional criando estratgias para forta-lecer o projeto poltico das classes subalternas16.

16 No fi nal da dcada de 1970 0 Servio Social vai romper com o Conservadorismo, atravs do movimento de inteno de ruptura, neste perodo vai a adotar a teoria social crtica como aporte terico para fundamentar sua formao e exerccio profi ssional, cons-truindo base para consolidao do Projeto tico Poltico profi ssional que tem como um dos princpios a defesa e fortalecimento das classes subalternas.


No final da dcada de 1970 o sistema ca-pitalista entra em crise, suas altas taxas de lucro esto ameaadas diante da crise do petrleo e da superproduo.

Diante desta crise o sistema capitalista pro-cura introduzir novos mtodos de produo e ges-to para alavancar as taxas de lucro, essa fase ser denominada por alguns autores como processo de reestruturao produtiva do Capital ou de Terceira Revoluo Industrial.

As principais caractersticas so:

a) A financeirizao da economia;

b) A introduo de tecnologias avanadas no processo de produo;

c) A nfase em processos informacionais;

d) A desregulamentao dos mercados;

e) A flexibilizao do trabalho, expressas em novas modalidades de contratao (trabalho temporrio e subcontratao);

f ) Desemprego estrutural;

g) Supresso dos direitos sociais;

h) Fuso de grandes empresas (empresas Multinacionais);

i) A desterritorializao da produo, ou seja, uma mesma indstria possui diversas fi-liais em outros pases;


j) Busca desenfreada por matrias-primas abundantes (recursos naturais);

k) Mo de obra barata e investimentos massivos em marketing.

Esse novo modelo de organizao da produo denominado de Toyotismo, baseado na organizao flexvel, horizontal, produo de acordo com a demanda, o que significou enxugamento da quan-tidade de trabalhadores na produo, a exigncia de um trabalhador polivalente e altamente qualifi-cado, uma gesto centrada no discurso da colaborao e integrao do funcionrio, ou seja, deixa de ser um trabalhador para ser colaborador, fazer parte da empresa.

O Brasil vai iniciar a introduo desse novo modelo de organizao da produo nos anos de 1980, mas sua consolidao aconteceu na dcada de 1990. Cabe mencionar que a dcada de 1990 conhecida como perodo de introduo e con-solidao da Poltica Neoliberal que significou a minimizao da ao do Estado na regulao da vida social e ampliao da interveno do mercado na vida social.

Para isso, o empresariado brasileiro necessi-tou elaborar estratgias sociopolticas para obter a legitimidade dos trabalhadores, neste sentido in-troduzir na gesto empresarial novas tcnicas de trabalho baseada na filosofia do participacionismo e na colaborao dos trabalhadores na gesto, atravs da participao nos processos de deciso da produo e do dilogo direto entre patro e trabalhador, buscando esvaziar o papel poltico dos sindicatos.


As novas polticas desenvolvidas pelos recursos humanos das empresas podem ser resu-midas nos seguintes aspectos, segundo Amaral & Cesar (2009): crescimento dos investimentos em-presariais com a qualificao da fora de trabalho; introduo de tcnicas e mtodos de gerencia-mento participativo, com forte apelo ao envolvi-mento dos trabalhadores com as metas empre-sariais; combinao do sistema de benefcios e servios sociais com as polticas de incentivo produtividade do trabalho; e adoo de prticas de avaliao e monitoramento do ambiente interno.

As mudanas no mbito do gerenciamento do recurso humano trouxeram novas e velhas deman-das para o Servio Social. Permanece o trabalho educativo voltado para mudanas de hbitos, atitu-des e comportamentos do trabalhador objetivando sua adequao ao processo de produo alm de intervir no mbito da vida privada do trabalhador, ambiente familiar e social, e participar da execuo dos servios sociais com intuito de promover o bem-estar social.

As novas configuraes no modo de produo do sistema capitalista reforam a viso da neces-sidade de a empresa contratar o profissional de servio social por sua interveno ter uma dimen-so pedaggica que pode ser utilizada para neutra-lizar os conflitos trabalhador/patro, de intervir nos processos de reproduo material e espiritual da fora de trabalho, por meio de aes que visam ao controle, disciplinamento do trabalhador.

Neste sentido traz para o Servio Social o desafio de pensar em estratgias para que tais ob-jetivos sejam alcanados, provocando uma mudana de perfil profissional, deixando de ser mero executor para ser tambm formulador desses programas, o que significa dizer que o Assistente Social tem que


se enquadrar nas novas requisies do mercado de trabalho que visam contratar um trabalhador que desenvolva vrias funes, o denominado trabalhador polivalente.

Alguns programas empresariais de que o Servio Social participa:

Programa de Treinamento e Desenvolvimento: promove formao, treinamento, capacitao do trabalhador, objetivando obter um trabalhador polivalente e aumentar a produtividade;

Programas participativos: estes programas so pautados na Gesto de Qualidade Total que visa satisfao do cliente externo (consumidor) e do cliente interno (colaborador), visa promover aes que fomentem a participao do trabalhador dentro da ordem da empresa, sendo estimulados por meio de incentivos simblicos e materiais, a exemplo do programa O Colaborador do Ms.

Programa de Qualidade de Vida: realizao de aes socioeducativas e da promoo de servios sociais, o enquadramento de hbitos e cuidados com a sade, lazer, alimentao buscando a melhoria de vida do trabalhador visando ao aumento da produtividade.

Programa de Clima ou Ambincia organiza-cional: promove atividades que tm por objetivo identificar a percepo do trabalhador sobre o ambiente de trabalho, a organizao, as condies e relaes de trabalho.

As aes desenvolvidas pela empresa com a colaborao do servio social visam aumentar a produtividade e disciplinar o trabalhador, atravs do discurso ideolgico da participao e da colabo-rao do trabalhador. O trabalhador faz parte da empresa.



AMARAL, ngela Santana do; CESAR, Monica. O tra-balho do assistente social nas empresas Capitalistas. In: Servio Social: direitos sociais e competncias profissionais. Braslia: CFESS/ABEPSS, 2009.

Neste artigo o aluno encontrar anlises sobre a insero do servio social na empresa e de que forma as mudanas no mundo do trabalho afetam o profissional de servio social.

AMARAL, ngela Santana do; MOTA, Ana Elizabete(org). Reestruturao do Capital, fragmen-tao do trabalho do servio social. In: A nova fbrica de consenso: ensaio sobre a reestruturao empresarial, o trabalho e demandas ao Servio Social. 2. ed. So Paulo. Cortez, 2000.

administração e planejamento em serviço social

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