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TELMA NASCIMENTO BENEVIDES . JAIR NASCIMENTO SANTOS . MARCELO PEREIRA MELO DULTRA

R. Adm. FACES Journal Belo Horizonte · v. 8 · n. 4 · p. 51-78 · out./dez. 2009. ISSN 1984-6975 (online). ISSN 1517-8900 (Impressa) 51

AS COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS MAIS REQUERIDASNO CENÁRIO DAS ORGANIZAÇÕES BAIANAS E SUAS

RELAÇÕES COM O CONSTRUTO MODERNIDADEORGANIZACIONAL.

THE PERSONAL COMPETENCES MORE REQUIRED AT THE SCENARIO OF BAHIASTATE ORGANIZATIONS AND ITS RELATIONS WITH THE ORGANIZATIONAL

MODERNITY CONSTRUCT.

Telma Nascimento BenevidesUniversidade Salvador – UNIFACS

Jair Nascimento SantosUniversidade Salvador – UNIFACS

Marcelo Pereira Melo DultraUniversidade Salvador – UNIFACS

RESUMO

Este artigo tem por objetivo investigar a relação entre as Competências profissionais maisrequeridas no cenário das organizações baianas e suas relações com os construtos demodernidade organizacional, por meio de estudo de campo, com aplicação de 49 questi-onários envolvendo organizações localizadas no interior da Bahia e que fazem parte daFederação das Indústrias do Estado da Bahia. O artigo busca responder ao seguinte proble-ma: “qual a relação existente entre as Competências profissionais mais requeridas no ce-nário das organizações baianas e suas relações com os construtos de modernidade organi-zacional?”, utilizando o referencial teórico das competências profissionais requeridas e osconstrutos de modernidade organizacional realizados por Sant´Anna (2002). Quanto aosresultados, verificou-se que as competências mais demandadas nas organizações pesqui-sadas estão relacionadas ao CHA (conhecimento, habilidade e atitudes) e à relação inter-pessoal. Verifica-se que as variáveis de modernidade organizacional estão sendo utilizadaspelas organizações em nível moderado, fato que permite a conclusão de que as organiza-ções estão caminhando para o contexto de modernidade.

PALAVRAS-CHAVE

Competências. Modernidade. Gestão de recursos humanos.

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Data de submissão: Data de submissão: Data de submissão: Data de submissão: Data de submissão: 03 ago. 2009 . Data de aprovação: Data de aprovação: Data de aprovação: Data de aprovação: Data de aprovação: 19

nov. 2009 . Sistema de avaliação: Sistema de avaliação: Sistema de avaliação: Sistema de avaliação: Sistema de avaliação: Double blind review . Uni-

versidade FUMEC / FACE . Prof. Dr. Cid Gonçalves Filho . Prof.

Dr. Luiz Cláudio Vieira de Oliveira . Prof. Dr. Mário Teixeira ReisNeto

AS COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS MAIS REQUERIDAS NO CENÁRIO DAS ORGANIZAÇÕES B AIANAS E SUAS RELAÇÕES COM O CONSTRUTO MODERNIDADEORGANIZACIONAL.

R. Adm. FACES Journal Belo Horizonte · v. 8 · n. 4 · p. 51-78 · out./dez. 2009. ISSN 1984-6975 (online). ISSN 1517-8900 (Impressa)5 2

ABSTRACT

This paper aims to investigate the relationship between the competences required by mostprofessional organizations and its relationship to the constructs of organizational modernity,through a field study, applying questionnaires on 49 organizations located in Bahia Stateand part of Bahia State Industries Federation. The paper aims to answer the followingproblem: “What is the relationship between the professional competences required in mostorganizations and its relationship to the constructs of organizational modernity?”, using thetheoretical framework of competences required and the organizational constructs of mo-dernity performed by Sant’Anna (2002). As the results, it was found that the competencesmost demanded in the organizations surveyed are related to the KSA (knowledge, skills andattitudes) and interpersonal relationship. It appears that the variables of organizationalmodernity are being used by organizations in the moderate level, a fact which allows theconclusion that organizations are moving to the context of modernity.

KEYWORDS

Competences. Modernity. Human Resource Management.

INTRODUÇÃO

O estudo das competências se acentuou apartir dos anos oitenta, quando as transformaçõesdo mundo moderno atingiram as economias in-dustrializadas em decorrência do processo de glo-balização. O progresso tecnológico se reflete emmodificações nas formas de trabalho e na exigên-cia de novas competências e habilidades por par-te do trabalhador que, por sua vez, busca possuí-las para ampliar suas possibilidades de empregoe de renda, o que, em última instância, colaboracom o crescimento e o desenvolvimento do am-biente.

As intensas mudanças das condições de mer-cado e do desenvolvimento de um negócio sus-

tentável fazem com que as companhias necessi-tem, mais do que nunca, investir em pessoas, re-ter talentos e competências. Assim, como as or-ganizações bem sucedidas serão as mais prepa-radas para atrair pessoas competentes, cresce aprocura por trabalhadores de formação mais am-pla, com mais conhecimento, com alta capacida-de de raciocínio, capacidade de comunicação ecom reconhecidas habilidades para resolução deproblemas.

Nessa conjuntura, os indivíduos com talentose competências estão sendo bastante valorizadosnas organizações. São pessoas que têm uma vi-são mais estratégica e fazem a diferença no mer-cado frente ao mundo competitivo. Segundo Fleu-



ry e Fleury (2001), o indivíduo competente éaquele que conhece o campo do conhecimentoe o que tem saberes diferentes daqueles do indi-víduo apenas qualificado. As competências indivi-duais aparecem associadas aos verbos saber agir,saber aprender e saber engajar-se, agregando va-lor social ao indivíduo.

Nesse processo, as pressões em torno da com-petitividade e as profundas mudanças no merca-do de trabalho evidenciam como é importantepara as organizações e para os profissionais bus-carem esse novo modelo com o intuito de atingiros padrões de excelência que se exigem deles.Nesse sentido, é necessário que as empresas se-jam capazes de se adaptarem ao novo mundo denegócios, de estarem preparadas para mudançasdevidas ao acirramento das concorrências e pron-tas para enfrentarem a revisão das suas estratégi-as de negócios, propiciando uma modernidadeorganizacional que contribua para a efetiva utiliza-ção das competências de seus profissionais.

Diante disto, esse artigo apresenta os resulta-dos de uma pesquisa realizada com o objetivo decontribuir com elementos que venham a propici-ar uma maior compreensão das competênciasprofissionais mais requeridas no atual contexto dosnegócios e as variáveis: formação profissional,políticas e práticas de gestão e modernidade or-ganizacional. Para tanto, este artigo tem por obje-tivo investigar a relação entre as Competênciasprofissionais mais requeridas no cenário das or-ganizações baianas e suas relações com os cons-trutos de modernidade organizacional, surgindocomo objetivos específicos: a) identificar as com-petências profissionais mais valorizadas pelas or-ganizações estudadas; b) analisar o novo perfildo profissional das organizações frente às com-petências organizacionais.

A pesquisa realizada, para colher os dados aquiapresentados, se caracteriza como estudo de cam-po de caráter quantitativo. Sua realização seguiualgumas etapas, desde a realização da pesquisabibliográfica, prosseguindo com a definição das

técnicas que foram empregadas na coleta de da-dos, a determinação da amostra e, por fim, o esta-belecimento do registro desses dados com as téc-nicas que foram utilizadas.

Para a coleta dos dados, foi realizado um sur-vey, com os gestores de 49 organizações, consti-tuindo-se uma amostra intencional e de conveni-ência, especificamente com os profissionais degestão com pessoas, aos quais foi aplicado umquestionário estruturado, visando delinear seuperfil profissional e caracterizar o contexto em queatuam nessas organizações.

O referencial teórico utilizado faz uso dos pa-drões de modernidade organizacional adaptadopor Sant´Anna (2002) e os estudos de compe-tências utilizados por diversos autores, entre eles:Rocha-Pinto, Dutra, Zarifian, Kilimnik, Castilho eFleury e Fleury.

Esse trabalho torna-se relevante para o estu-do e desenvolvimento das competências e a cor-relação com o construto de modernidade, tendopor intuito explorar o ambiente organizacional quesirva de suporte para aplicação e desenvolvimen-to de competências requeridas, propiciando àsorganizações o desenvolvimento de projetos demudança para a modernidade, com o objetivo devalorizar o elemento humano.

Para tanto, o artigo inicia-se com esta introdu-ção seguida de uma discussão teórica sobre com-petências e competências profissionais, com aidentificação de um elenco com quinze constru-tos de competências profissionais requeridas nocontexto de modernidade organizacional. Em se-guida, são apresentados conceitos acerca de mo-dernidade organizacional, fazendo-se uma refle-xão sobre a inserção das empresas neste contex-to. Posteriormente, alguns dos aspectos metodo-lógicos são apresentados, mostrando os caminhosadotados na consecução desta pesquisa e permi-tindo, na sequência, a apresentação e análise dosresultados. Este artigo finaliza-se com as conside-rações finais do trabalho, destacando como as


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variáveis de modernidade organizacional estãosendo utilizadas pelas organizações estudadas.

REFERENCIAL TEÓRICO

A competência profissional tem sido alvo degrandes discussões e análises por parte de diver-sos autores e profissionais. No atual momento, aglobalização e a acirrada competição trazem pro-blemas complexos que esperam uma respostarápida, o que torna necessária certa competênciapara atuar com diversos fatores. As ações, os com-portamentos, os resultados assumem valores di-ferenciados no mercado e ajudam a investigar essaforma de atuação nas organizações juntamentecom os profissionais competentes.

Para Zarifian (2001), é importante que a com-petência profissional seja resultante da confluên-cia de quatro elementos: conhecimentos, saber-fazer, experiências e comportamentos exercidosem contexto preciso, visto que cabe à empresaidentificar, validar e fazer evoluir a competênciaprofissional, que só é constatada no momento dautilização profissional. Essa definição reflete umamudança que precisa operar no ambiente de tra-balho e traduz a competência de um indivíduoque se manifesta e é avaliado no contexto profis-sional, utilizando a relação prática com a profissi-onal (ZARAFIAN, 2001). A validação de compe-tências deve ser baseada em conhecimentos, poisé deles que se nutre a renovação das ações.

Santánna, Kilimnik e Castilho (2004) diver-gem da postura de considerar o modelo atual decompetência como um modelo que busca valori-zar e expressar o conjunto de saberes e compe-tências que estão sendo consolidadas na trajetó-ria e na carreira do indivíduo. Diferente do mode-lo anterior, que estava voltado para a qualificaçãodo indivíduo, ainda segundo esses autores, a com-petência é a capacidade de resolver situaçõesnovas, incertas ou irregulares na vida do trabalho.É essa diferença, a existência de incerteza e deimprevisibilidade, que diferencia sua definição decompetência daquelas definições tradicionais.

De acordo com SantÁnna, Kilimnik e Castilho(2004), as competências são contingências, poissão desenvolvidas e exercidas num contexto par-ticular, sofrendo influências das situações e estãoligadas à cultura dentro da qual se situa a organi-zação. Deste modo, os papeis e as funções orga-nizacionais pertencentes a uma determinada cul-tura comportam características dependentes darede de relações sociais, pessoais e profissionaisde cada pessoa. Portanto, podem interferir positi-va ou negativamente, dificultando ou não, a de-pender do contexto organizacional, a constituiçãodos valores e o desenvolvimento de competênci-as. Isto ocorre porque o sujeito extrai conhecimen-tos e resultados da relação com o grupo, criando-se assim a competência com trocas comunicacio-nais dentro do grupo, e de conhecimentos, namedida em que o saber-fazer do grupo é discuti-do e comparado.

Do ponto de vista de sua estrutura, segundoSantaÁnna (2002), a competência deve ser com-preendida como a resultante da combinação demúltiplos saberes – saber-fazer, saber-agir, saber-ser – capazes de proporcionar respostas exitosas,por parte dos indivíduos, aos desafios advindosdos processos de reestruturação e modernizaçãoem voga.

No âmbito do ambiente organizacional e pro-fissional, as competências estão relacionadas aodesenvolvimento das capacidades e habilidadesnecessárias ao desenvolvimento das atividades.De acordo com Rocha-Pinto (2004, p. 37), “[ a ]noção de competência está associada a desem-penho profissional, que exige do funcionário nãosó saber fazer bem suas atividades, como saberser um bom profissional”. Isso implica conheci-mentos técnicos e também crenças, valores, ca-racterísticas e traços da personalidade, que deli-neiam os “como”, “quês” e “porquês” da atitudee performance do profissional.

A noção de competência, segundo Fleury eFleury (2000), está relacionada aos verbos queagregam valores ao indivíduo e à organização. Para



o indivíduo, o valor está direcionado ao meio social,enquanto para a organização, os valores são decaráter econômico.

Neste mesmo âmbito, Fleury e Fleury (2000)têm a preocupação de oferecer um glossário paradefinir os verbos apresentados e demandadospelas competências profissionais com os saberese as competências cognitivas:

a) saber agir – saber o que e por que faz;saber julgar, escolher e decidir;

b) saber mobilizar – mobilizar recursos de pes-soas, financeiros, materiais, criando sinergia entreeles;

c) saber comunicar – compreender, proces-sar, transmitir informações e conhecimentos, as-segurando o entendimento da mensagem dosoutros;

d) saber aprender – trabalhar o conhecimen-to e a experiência, rever modelos mentais, saberdesenvolver e propiciar o desenvolvimento dosoutros;

e) saber comprometer-se – saber engajar-se ecomprometer-se com os objetivos da organização;

f) saber assumir responsabilidades – ser res-ponsável, assumindo os riscos e as consequênci-as de suas ações, e ser por isso reconhecido;

g) ter visão estratégica – conhecer e entendero negócio da organização, seu ambiente identifi-cando oportunidades alternativas.

Segundo Rocha-Pinto (2004), algumas em-presas selecionam e promovem algumas capaci-dades que são pertinentes ao desenvolvimentodo profissional, mas sem muito se preocupar coma competência cognitiva, o saber ser.

Torres (1992) apresenta algumas capacida-des e habilidades que são importantes para odesenvolvimento das competências profissionais:

a) aprender a pensar – essa habilidade impli-ca em saber muitas coisas para poder aplicar es-ses conhecimentos com eficácia e capacidade deadaptação;

b) resolver problemas – para o desenvolvi-mento dessa habilidade, é necessário um pensa-mento eficaz, mas também um conhecimentoacerca do problema particular;

c) usar a criatividade – a habilidade é definidapor Torres (1992) como um conjunto de capaci-dades e disposição que fazem com que uma pes-soa produza novas qualidades de produtos e ser-viços;

d) aprender a aprender – refere-se à capaci-dade de refletir sobre a própria aprendizagem, to-mar consciência das estratégias e dos estilos cog-nitivos individuais.

Segundo Dutra (2002), o desenvolvimentoprofissional pode ser entendido como o aumen-to da capacidade das pessoas em agregar valor àorganização. Esta habilidade está ligada à capaci-dade de lidar com atribuições de responsabilida-des de maior complexidade. O grau de complexi-dade das atribuições e das responsabilidades ca-racteriza o nível de desenvolvimento da pessoa.O processo de gestão de competências procuracaracterizar diferentes níveis, já que as pessoas en-tregam às organizações o que foi desenvolvido e oque elas precisam para as suas atividades, de dife-rentes formas, a depender da sua habilidade de re-lacionamento interpessoal ou habilidade técnica,dando ênfase a diferentes formas de obter sucessoe de permanecer competitiva no mercado.

Na concepção de Dutra (2002), competên-cia é colocar em prática o que se sabe, em diver-sos contextos, seja no trabalho, na empresa e di-ferentes lugares, direcionando o que pode serchamado de competência para a utilização dosaber ser e saber mobilizar os conhecimentos emdiferentes situações.

A maneira como cada organização busca sercompetitiva no mercado tem influência no esta-belecimento de competências organizacionais,pois estas serão determinadas a partir de cadacategoria organizacional, dessa mesma forma, de-vem ser baseadas as competências individuais.



Partindo desse estudo da competência comouma combinação de múltiplos saberes, capazesde proporcionar uma reflexão e respostas do con-texto no mercado globalizado, que Sant´Anna

(2002) utilizou um elenco de quinze construtos decompetências profissionais requeridas, que foram revi-sadas e utilizadas como críticas do atual mercado denegócios, conforme apresentado no Quadro 1.

QUADRO 01

Competências individuais requeridas

Fonte: SANT’ANNA, 2002.

As competências apresentadas no Quadro1foram baseadas nos construtos utilizados porSant´anna (2002) e analisadas e validadas pormeios estatísticas de análises multivariada. As es-calas mediram as competências profissionais re-queridas que mais se adaptam à posição de am-biente competitivo no mundo dos negócios apre-sentados no contexto de modernidade organiza-cional.

MODERNIDADE ORGANIZACIONAL

Com base nas organizações atuais, a moder-nidade tem surgido para estabelecer uma novaconfiguração para o mundo dos negócios, prepa-rá-lo para as relações atuais, baseadas na compe-tição e no surgimento de novos meios que favo-reçam uma posição competitiva no mercado. Es-ses meios são dotados de estruturas, estratégiase políticas e práticas de gestão que contribuem



para a formação de culturas que estimulam o com-portamento competente. (SANT´ANNA; KILIMNIK;CASTILHO, 2004).

As organizações tradicionais devem rever osseus conceitos e preparar-se para um novo desa-fio que se inicia na busca de um novo profissionalque esteja preparado para atender as expectati-vas e necessidades de uma organização moder-na. Sob essa perspectiva, Sant´Anna, Kilimnik eCastilho (2004) partem do princípio de que oesforço exige transformar empregados de tarefasem profissionais de processos, repensar os pa-peis dos gestores, dos sistemas operacionais, pro-videnciar para que o empregado esteja presenteno dia-a-dia nos negócios da empresa e trabalharcom uma cultura que atenda às novas expectati-vas do que seja modernidade.

Segundo Touraine (1994), a noção de mo-dernidade resulta de duas correntes de pensa-mento: o racionalismo greco-romano, retomadopelos humanistas da Renascença; de outro, a con-cepção cristã de alma, secularizada por meio danoção do sujeito. Para este autor, o conceito demodernidade foi direcionado para a racionalida-de instrumental, deixando de lado elemento hu-mano como criação e como liberdade e tendoque superar uma nova etapa, que ficou estabele-cida como uma nova modernidade.

A modernidade dá margem para diversas in-terpretações, desde um enfoque cultural, passan-do por um enfoque fenomenológico, que a en-tende como fenômeno técnico-material e, ou,fenômeno político-ideológico, além do religioso,ético-comportamental, econômico e geográfico-espacial. Assim, segundo Filho e Dias (2006), oestudo da modernidade é constituído pela con-fluência de várias áreas de conhecimento, tal comoexigem seus variados matizes filosófico-ideológi-cos.

A partir da segunda metade do século XIX, amodernidade passa a ser direcionada para outrorumo, com ideias baseadas no crescimento eco-nômico, na liberdade política e na felicidade indi-

vidual. A modernidade implica na capacitação doindivíduo em repensar e reconfigurar seus víncu-los sociais e institucionais. Para Giddens (2000),modernidade é sinônimo de sociedade modernaou civilização industrial, associadas a alguns as-pectos tais como a ideia de que o mundo é pas-sível de transformação pela intervenção humana,a sociedade moderna é considerada um comple-xo de instituições econômicas e envolvem umagama de instituições políticas, como o Estado na-cional e a democracia de massa.

Enfim, assinala Giddens (2000), a moderni-dade é fruto de uma ordem econômica capitalis-ta que envolve um tipo especial de Estado e tiposespeciais de organizações que dependem da es-trutura da informação. Para a questão de a mo-dernidade ter sido colocada em destaque, é ne-cessário que se tenha a noção de que o contextoatual, globalizado, com novas demandas de mer-cado e novos padrões mundiais, é o fator decisi-vo para a existência de organizações competiti-vas.

A modernidade tem sido colocada para des-tacar a importância de as organizações estaremsempre preparadas para enfrentar a competiçãocontemporânea. Além disto, a modernidade levaa um novo modelo de configuração voltado parao mundo de negócios baseados em novas estru-turas, estratégias e políticas e práticas de gestãoque favorecem a formação de conteúdos cultu-rais para comportamentos competentes.

Segundo Gonçalves (1997), o que se tem deconvencional não é mais satisfatório para a de-manda do momento atual, vivenciado pelas orga-nizações. De acordo com o autor, é necessárioromper com o velho, deixar o que é ultrapassado,as experiências anteriores, buscar, inovar, criar ouachar soluções que sejam interessantes para aorganização e que demandam a necessidade decompetências para esse novo ambiente.

As organizações, para acompanharem o de-senvolvimento e seguirem as características dasociedade moderna, devem concentrar-se em



seus clientes. Precisam ser ágeis, enxutas e comrápidas soluções. No desenvolvimento das ativi-dades, as pessoas que executam as tarefas de-vem ter amplo conhecimento, agilidade, autono-mia, responsabilidade e habilidade para a toma-da de decisões.

Percebe-se uma tendência na ampliação dosespaços para os trabalhadores com um perfil di-ferenciado, com novas características, comporta-mentos, soluções diferenciadas, com capacidadede relacionamento, desenvolvimento de ativida-des grupais e diferentes modos de pensar e agir.Sant´Anna (2002) salienta essas tendências doprocesso de modernização, com o desenvolvimen-to de estruturas de trabalho interligadas.

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A partir da análise e reflexões sobre o contex-to de modernidade foram utilizadas variáveis apre-sentadas e utilizadas seguindo o modelo adapta-do por Sant´anna (2002), a partir dos indicado-res propostos por Eboli (1996). Esses construtosforam validados seguidos de procedimentos es-tatísticos de análise multivariada e caracterizadospor quadro dimensões. Essas dimensões são des-tacadas como principais atributos do contexto demodernidade organizacional a partir da análise dequadro fatores denominados: modernidade políticae prática de gestão; modernidade cultural e das prá-ticas e políticas de gestão, modernidade administra-tiva e política e modernidade administrativa.

A pesquisa realizada, para colher os dados aquiapresentados, se caracteriza como estudo de cam-po de caráter quantitativo. Iniciou-se com realiza-ção de pesquisa bibliográfica, prosseguindo coma definição das técnicas que foram empregadasna coleta de dados, a determinação da amostrae, por fim, o estabelecimento do registro dessesdados com as técnicas que foram utilizadas.

Para a coleta dos dados, foi realizado um sur-vey, com os gestores de 49 organizações, cons-ti tuindo-se uma amostra intencional e de conve-

niência, especificamente com os profissionais degestão com pessoas, aos quais foi aplicado umquestionário estruturado e replicado. Os questio-nários estavam divididos em duas partes, sendoque a primeira parte é composta de oito pergun-tas, envolvendo as variáveis estudadas – moder-nidade organizacional e competências requeridas– e, a segunda, com apenas uma pergunta, en-volvendo sete itens que abrangem a caracteriza-ção do perfil das organizações e dos respondentes.

O questionário replicado foi revisado e sofreuuma pequena alteração, passando utilizar escalade Likert (1 a 5) nas respostas objetivas. Elas fo-ram representadas como afirmativas junto às pro-posições, com os valores de 1,2,3,4 e 5, que cor-respondem, respectivamente, a discordo totalmen-te, discordo parcialmente, indiferente (nem con-cordo, nem discordo), concordo parcialmente econcordo totalmente. Desse modo, permitiu-seao profissional, que respondia o questionário, in-dicar o seu grau de concordância ou de discor-dância em relação a cada variável estudada.

Para tratamento estatístico dos dados, os ques-tionários foram, inicialmente, codificados e tabu-lados em planilha eletrônica Excel, para tratamen-to estatístico por meio do pacote Statistical Packa-ge for the Social Sciences (SPSS), considerado umdos mais completos e disseminados softwarespara análise estatísticas dos dados, atualmentedisponíveis no mercado.

Para a caracterização geral das variáveis pes-quisadas, foram utilizadas distribuições de frequ-ências, assim como medidas de tendência cen-tral (médias e medianas).

Na pesquisa, cujos resultados este artigo apre-senta, a verificação das premissas realizou-se pormeio da utilização da técnica de análise multivari-ada, considerando sua importância e atentandopara as premissas normalidade, linearidade emulticolinearidade.

No artigo, são apresentados os resultados doteste de normalidade univariada, da análise cru-zada feita com base no teste de associação Qui-


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Quadrado (X²) e da análise de linearidade (corre-lação).

APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTA-DOS

Descrição das variáveis demográficas,profissionais e organizacionais

O conjunto de dados demográficos indica umperfil de respondentes que pode ser caracteriza-do como um público jovem, com destaque parao sexo masculino (65,3%). Em relação à distri-buição etária, há que se destacar que 52,2% dospesquisados concentram-se nas faixas até 35 anosde idade, predominantemente assumindo funçãogerencial (74,3%). Um outro aspecto a ser desta-cado refere-se à predominância de profissionaiscom pouco tempo nas organizações em que seencontram, com predominância de 1 a 5 anos(38,8%), bem como na atual função ocupada,majoritariamente até cinco anos (50%).

Uma síntese do perfil das organizações emque atuam tais profissionais evidencia que umagrande quantidade delas se destaca no setor deatuação industrial (62,5%), nas cidades do interi-or da Bahia. Quanto ao porte da empresa, caberessaltar, também, uma predominância de em-presas com menos de 100 empregados com51%, e empresas com menos de 500 emprega-dos apenas, com 14,3%. Já no que se refere ànatureza, origem do controle e setor de atuação,

nota-se a predominância de empresas com con-trole acionário privado e nacional (80,9%) atuan-do no setor industrial 62,5%.

Percepção dos entrevistados quanto às compe-tências profissionais requeridas e os construtosde modernidade organizacional

Antes de prosseguir com a análise, é precisoobservar, para facilitar a compreensão das infor-mações contidas nas Tabelas 1 e 2, que, nas res-postas, foram utilizadas notas referentes à confi-guração das questões escalares denominada Es-cala Likert (Figura 1), que pode ter a seguinte in-terpretação:

a) as respostas contidas no intervalo 1,00 a1,50 correspondem à discordância total dos en-trevistados em relação às afirmações;

b) as respostas contidas no intervalo 1,51 a2,50 correspondem à discordância parcial dosentrevistados em relação às afirmações;

c) as respostas contidas no intervalo 2,51 a3,51 representam a indiferença dos responden-tes diante das afirmações, ou seja, que eles nãoconcordam nem discordam delas;

d) as respostas contidas no intervalo 3,51 a4,50 correspondem à concordância parcial dosentrevistados em relação às afirmações;

e) as respostas contidas no intervalo 4,51 a5,00 correspondem à concordância total dos en-trevistados em relação às afirmações.

FIGURA 1 - Escala Likert

Fonte: KOTLER, 2000.



A partir dos dados da Tabela 1, referente às

principais competências que os profissionais de-vem possuir, observa-se que os entrevistadosconcordam parcialmente que a capacidade decomprometimento com os objetivos da organi-zação (4,08), de relacionamento interpessoal

(4,02) e de trabalhar em equipe (3,96) sãoalgumas das competências individuais mais re-quisitadas pelas empresas em que trabalham.Já a competência capacidade empreendedora(3,16) e a visão de mundo ampla e global

(3,27) são indiferentes para os respondentes.

Aqui, é interessante resgatar, nos estudos apre-sentados por Sant´Anna (2002), uma moderadapercepção dos respondentes por competênciasde natureza relacionais e pessoais, o que podeser comprovado na pesquisa em índice significa-tivo. Para Aubrum e Orofiamma (1991), as com-petências de terceira dimensão caracterizam-senão por habilidades manuais, nem conhecimen-tos técnicos, mas por habilidades relacionais equalidades pessoais (capacidade de comunicação,de relacionamento interpessoal, responsabilidade,trabalho em equipe) o que também se compro-va na pesquisa realizada.

TABELA 2

Competências profissionais

Fonte: Dados da pesquisa.



Vale salientar que, a respeito da qualificação,os entrevistados, em sua maioria (65,3%), en-tendem que os profissionais de sua empresa dis-põem, em parte, das competências requeridaspara o desempenho de suas funções. Entretanto,é importante salientar que 22,4% dos respon-dentes acreditam que os profissionais de sua em-presa não possuem, no nível requerido, as com-petências para o exercício de suas funções ouestão muito aquém do requerido (Tabela 3).

É importante ressaltar que as competênciasprofissionais requeridas pelas organizações sãoessenciais para seu posicionamento estratégico ecompetitivo no contexto atual. No âmbito da

modernidade organizacional, há uma forte pres-são de dois lados (trabalhador e organização),sendo que o trabalhador precisa de uma boa qua-lificação para garantir a sua empregabilidade e aorganização necessita de um profissional bem pre-parado para manter-se competitiva. Assim, os re-sultados ratificam Barbosa (2002), com a afirma-ção de que as organizações visualizam uma cres-cente busca pelo mercado competitivo, a maxi-mização dos resultados e os lucros, enquanto oempregado está relacionado com uma forte ten-dência de ter uma boa formação, habilidades econhecimentos para resolução de conflitos e pro-blemas.

TABELA 3

Disponibilidade das competênciasprofissionais


Para os entrevistados, as competências pro-fissionais mais relevantes, para que a organizaçãoalcance os resultados planejados, são o conheci-mento (19,7%), a atitude (13,1%) e as habilida-des (12,3%), conforme se verifica na Tabela 4. Éimportante ressaltar que essas variáveis formamo que alguns autores designam pela sigla CHA(conhecimento, habilidades e atitudes). Esses re-sultados da análise corroboram a proposta de Bi-tencourt (2004), com as questões de competên-cias em três dimensões: o saber está relacionado

com o conhecimento, que implica questionamen-tos e esforços voltados para informação, que agre-ga valor ao trabalho; o saber fazer refere-se aodesenvolvimento de práticas e consciência de açãorealizada com habilidades para obter um bomdesempenho no trabalho e o saber agir, que sãoatitudes adotadas em busca de um comporta-mento voltado para a realidade desejada. Todossão importantes para o desenvolvimento de com-petências profissionais inerentes aos profissionaise às organizações.



TABELA 4

Competências profissionais mais relevantes


Nota: A soma dos percentuais desta tabela é maior

do que 100% por se tratar de uma questão que

permitia a cada respondente fornecer respostas

múltiplas.

Na opinião dos entrevistados, as principaiscompetências profissionais que deveriam ser de-senvolvidas para uma maior produtividade orga-nizacional seriam o conhecimento (16,5%), orelacionamento interpessoal (9,7%) e a atitude(9,7%), como ilustrado na Tabela 5.

Aqui, vale a pena esclarecer que a inclusão derelação interpessoal como índice em destaquesitua-se mais próximo do contexto das habilida-des, conhecimento e atitudes que no das com-petências, o que está de acordo com o conceitode competência criado por Picarelli (2002), queafirma que a forma mais simples de definir com-petência é considerá-la como um conjunto deconhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) quelevam ao desempenho superior do indivíduo. Essaproposta nos lembra Durand (1998), com a con-



cepção de que conhecimentos, habilidades e ati-tudes são interdependentes e necessários à con-secução de determinado propósito e estão atre-lados a diversos objetivos, tais como formação eresultado. Portanto, assim como para as organiza-ções se manterem no ambiente de negócios do

atual contexto de modernidade organizacional, énecessário buscar as competências necessárias parao desenvolvimento do indivíduo e para o crescimen-to organizacional, assim também a utilização dascompetências (CHA) tem como foco a formaçãode aptidão, ação e resultado (ZARIFIAN, 2001).

TABELA 5

Competências profissionais a serem desenvolvidas





múltiplas.

Por outro lado, para os entrevistados, as prin-cipais ações que as organizações têm realizado

para desenvolver a competência de seus profis-sionais são treinamento técnico (29,5%), enca-minhamento de profissionais a palestras, congres-sos, feiras e eventos (18,9%) e treinamento com-portamental (15,9%), como se vê pela Tabela 5.Apesar de estudos mencionados por Kilimnik(2001) apontarem que as organizações têm tra-



balhado com a lógica da via de mão dupla, queimplica, por um lado, na necessidade de pessoasflexíveis para administrar conflitos, trabalhar emequipes, tomar decisões, assumir riscos, por ou-tro lado, em contrapartida, as pessoas esperamque as empresas em que atuam sejam rápidas,visíveis e consistentes. O que resta como desafioé o constante aprendizado, o que significa reorga-nização das coisas. Entretanto, nas empresas pes-quisadas, o treinamento técnico é o mais utiliza-do, seguido pelo encaminhamento dos profissio-nais a eventos, feiras e palestras. Outros aspectosrelacionados ao desenvolvimento profissionalapresentam-se com percentual bastante desfavo-rável.

Essa conclusão remete ao que foi mencionadopor Luz (2001), ou seja, que a competência assu-me diferentes significados em diversas áreas, taiscomo economia, trabalho e formação profissional.Na área de trabalho, o conceito é substituído porqualificação e, na área de educação, por noções desaberes, conhecimentos e por educação. O conhe-cimento, como ponto relevante, ressalta a impor-tância de ser uma responsabilidade para ser com-partilhada por escolas e empresas: as escolas parti-cipam com os cursos profissionalizantes e, as em-presas, com os estágios, favorecendo o crescimen-to do aperfeiçoamento técnico, comportamental eo aumento de participação em palestras, feiras, comopode ser observado na Tabela 6.

TABELA 6

Ações para o desenvolvimento das competências

Fonte: Dados da pesquisa




múltiplas.

Uma comparação, entre as médias obtidas nasrespostas referentes à adoção de medidas quefavoreçam o construto de modernidade organi-

zacional das empresas em que atuam, evidenciaque as afirmações que tiveram as maiores notasforam as que diziam que os empregados sabemo que fazer para colaborar com os objetivos daorganização (4,12) e que o ambiente de trabalhofacilita o relacionamento entre as pessoas (4,04),como se vê pelos resultados da Tabela 7.



As médias mais baixas foram atribuídas às afir-mações sobre o processo decisório na organiza-ção ser descentralizado (2,86), o que indica queas empresas não descentralizam esse proces-so, que ele continua centralizado, mantendo-se o poder de decisão com a minoria, constitu-ída por um grupo de trabalhadores caracteriza-do como gestores. Nota-se também que, ape-sar de haver uma preocupação com o desen-volvimento de conhecimento, habilidade e ati-tudes, o sistema de avaliação que permite cons-

tatar o bom e o mau desempenho é ineficien-te (3,18), não sendo visto como tendo a mes-ma importância das competências. Portanto, osentrevistados consideram que, para um resul-tado mais eficaz, o trabalho de competênciasdeve estar atrelado ao sistema de avaliação dedesempenho. Confirma-se, assim, a convicçãode Barbosa (2002), segundo a qual o indiví-duo passa a ser remunerado pela sua capaci-dade e pelo desempenho atrelado às compe-tências desenvolvidas.




TABELA 7

Modernidade organizacional



Em outras palavras, os dados apresentadosindicam que, ao mesmo tempo em que os pro-fissionais pesquisados concordam parcialmenteque as competências profissionais mais requeri-das sejam: capacidade de comprometimento comos objetivos da organização, relacionamento in-terpessoal e trabalho em equipe, observamos queesses mesmos profissionais, das empresas pes-quisadas, dispõem em parte das competênciasrequeridas para o desempenho da função e queestão muito aquém do requerido para que as or-ganizações se posicionem no ambiente competi-tivo.

Cabe destacar que os atributos mais relevan-tes para o desenvolvimento das competências sãoo conhecimento, relação interpessoal, atitudes ehabilidades, reforçando que essas variáveis for-mam o que alguns autores designam da sigla CHA(Conhecimento, habilidades e atitudes).

Destacando que, se as competências citadasanteriormente são as mais relevantes, na opiniãodos entrevistados, essas competências deveriamser desenvolvidas para uma maior produtividadeorganizacional; por outro lado, as principais açõesque as organizações têm realizado para desen-volver as competências de seus profissionais sãotreinamentos técnicos e encaminhamento de pro-fissionais a palestras, congressos, feiras e even-tos.

Os construtos de modernidade organizacio-nal apresentam o mesmo índice de concordânciadas competências profissionais, concordam par-cialmente com as variáveis relacionadas com aspráticas e políticas de gestão com pessoas. As quetiveram maior relevância estão relacionadas ao queo colaborador sabe fazer para colaborar com osobjetivos da organização e o ambiente no traba-lho, o que facilita o relacionamento das pessoas.

Normalidade univariada

A análise da normalidade tem por objetivoverificar se os dados estatísticos, obtidos a partirda amostra, possibilitam generalizar os resultados

para toda a população, evitando, assim, o erroinferencial que costuma ocorrer com o processode generalização.

A fim de identificar a normalidade univariadados dados, ou seja, verificar se eles representamuma amostra aleatória de uma distribuição nor-mal, realizou-se o teste Kolomogorv-Smirnov, for-necido pelo SPSS.

De acordo com Mattar (1993), o teste Kolo-mogorv-Smirnov apresenta um tipo de aderênciaque permite verificar se a diferença entre as distri-buições relativas acumuladas observadas e as te-óricas ou conhecidas é significativa ou não.

A partir dos dados obtidos (Sig.< 0,05) obser-vou-se que, com base na aplicação do teste, ne-nhuma das variáveis pesquisadas apresentou umadistribuição normal. Os níveis de significância ob-tidos (Sig. < 0,05 para cada variável) não permi-tem aceitar a hipótese nula de que as variáveisteriam distribuições normais. O teste de Kolmo-gorov-Smirnov apontou a não-normalidade dasdistribuições dos itens da escala (Sig. <0,05 paradistribuição de cada item).

Análise cruzada com teste de associação Qui-Quadrado (X²)

O cruzamento e o teste de associação é umaanálise de correspondência que busca identificarou expor, em um mapa multidimensional, as re-lações mais significativas existentes entre variáveis.Através desse mapa, as características são posici-onadas, definindo as similaridades ou desseme-lhanças entre elas.

Esta análise pode ser considerada de homo-geneidade, pois é uma técnica que visa a encon-trar as relações de interdependência, se estas exis-tirem, entre múltiplos indicadores, categorias devariáveis nominais ou outras tratadas como tal,num espaço multidimensional (AAKER; KUMAR;DAY, 2001).

Analisando os três elementos que compõema competência (conhecimentos, habilidades e ati-



tudes) observa-se que a função de gerente apre-senta maior destaque, pois supera as outras fun-ções que apresentam um papel de liderança. Afunção gerencial está presente nos itens relacio-nados às competências, o que significa que o pro-fissional com esse cargo demonstra ter conheci-mento, habilidades e atitudes (CHA) e, conformese pode depreender da Tabela 8, o gerente lideraem todos os itens de competências e confirma oque Sant´Anna (2002) afirma sobre a relaçãoentre competências e a combinação de múltiplossaberes, saber-fazer, saber-agir, saber-ser, capa-zes de proporcionar respostas exitosas por partedos indivíduos.

A função gerencial teve destaque nas compe-tências pesquisadas, o que confirma a necessidadede esse profissional desenvolver e manter as com-petências que estão associadas aos verbos apre-sentados por Fleury e Fleury (2000), tais como sa-ber agir, mobilizar, comunicar, prender, comprome-ter, assumir responsabilidades e ter visão estratégica.

Dessa maneira, em relação às competênciasprofissionais (Tabela 8), observa-se que, para osdiretores, os sócios-gerentes e os gerentes, o co-nhecimento é a competência mais requerida dosprofissionais e, no que se relaciona à modernida-de organizacional (Tabela 9), o conhecimento tam-

bém é o principal requisito de um profissional naopinião dos entrevistados.

Assim, para formação de um indivíduo com-petente, o conjunto – conhecimento, habilidadese atitudes – é demandado como as competênci-as mais requeridas para sua diferenciação no con-texto competitivo e para agregação de valor. Essaanálise ratifica a abordagem de Dutra (2002), noque diz respeito a considerar a competência comoa capacidade da pessoa de agregar valor ao patri-mônio de conhecimento da organização, em umprocesso de troca: as organizações fornecem co-nhecimento para o indivíduo, assim como o pró-prio indivíduo transfere o seu aprendizado para aorganização.

Por outro lado, a análise das competênciasmais relevantes, no contexto das organizações es-tudadas para o desenvolvimento e maior produti-vidade organizacional, evidencia a necessidade deconhecimento, de relação interpessoal, de atitu-des e de habilidades dos profissionais.

Essa análise nos lembra Rocha-Pinto (2004),em sua abordagem de que algumas empresasselecionam e desenvolvem algumas capacidadesque são pertinentes ao desenvolvimento do pro-fissional, mas sem muito se preocupar com a com-petência cognitiva.



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Na análise dos resultados, pôde ser observa-do que os gestores consideram que a função ge-rencial prevalece sobre todas as variáveis estabe-lecidas, como a mais relevante para o desenvolvi-mento das competências profissionais. O conhe-cimento, atitudes, capacidade de relacionamentointerpessoal e o treinamento comportamental sãovariáveis necessárias para o desenvolvimento decompetências sob a ótica gerencial (Tabela 9).

Em função dessa opção dos gerentes por es-sas variáveis, evidencia-se a necessidade de asorganizações adotarem uma postura mais moder-na, o que inclui práticas atualizadas, principalmenteno que se refere ao desenvolvimento e treina-

mento comportamental. O que se verifica, entre-tanto, é que as práticas atuais de treinamento maisdesenvolvidas nas organizações estão ligadas aosaspectos culturais e a seus valores. Tais práticasestão fundamentadas em políticas centradas nosaber fazer e refletem uma postura tradicional,mas, por outro lado, percebe-se que, em algu-mas delas, a estratégia de negócio melhora o flu-xo de informações e proporciona um maior com-partilhamento de visões de negócios. Em algu-mas organizações, o surgimento do clima internofavorece o processo de aprendizagem contínua,tanto como a existência de ambientes que facili-tem o desenvolvimento do trabalho e a otimiza-ção do processo decisório (EBOLI, 2002).



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Análise de linearidade (correlação)

A análise da linearidade tem por objetivo apu-rar a existência e a intensidade da associação en-tre variáveis métricas, cujo parâmetro é o coefici-ente de correlação momento produto, que tam-bém é conhecido como correlação simples, cor-relação bivariada ou coeficiente de correlação dePearson. Segundo Aaker, Kumar e Day (2004), ocoeficiente de correlação de Pearson mede o grauem que existe uma associação linear entre duasvariáveis intervalares.

Uma correlação positiva reflete a tendência aque um valor alto em uma variável esteja associ-ado ao valor alto da segunda variável. Em umacorrelação negativa, reflete uma associação de umvalor alto, na primeira variável, e baixa, na segun-da variável. A correlação não pode ser superior a1 ou inferior a -1. Quando mais próxima de 0,indica que as duas variáveis não estão relaciona-das, e a relação é considerada forte quanto maisse aproxima de 1.

Os resultados do teste de linearidade, obtidospor meio do cálculo do coeficiente de Pearson,representam, respectivamente, as respostas con-feridas às questões 03 (competências individu-ais) e 08 (modernidade organizacional) do ques-tionário, conforme se vê nas Tabelas 10 e 11.

Das variáveis que apresentam correlação, estásendo destacada a mais forte, que foi representa-da pelos valores acima de 0,7 (Tabela 10). Con-forme a análise, a variável capacidade de relacio-namento interpessoal tem uma forte correlaçãocom a capacidade de aprender rapidamente no-vos conceitos e tecnologias, assim como com acapacidade de trabalhar em equipe, de estar com-prometido com os objetivos da organização e acapacidade de comunicação, conforme a Tabela 10.

Na análise das variáveis e suas correlações,destaca-se a capacidade de relacionamento in-terpessoal como variável que se relaciona in-tensamente com a capacidade de aprender rá-pido novos conceitos e tecnologias, com a ne-cessidade de as pessoas valorizarem o relacio-namento e o trabalho em equipe para o de-senvolvimento de competências que sejamessenciais para a organização manter-se com-petitiva no mercado. No contexto do mercadoglobalizado e proveniente de mudanças quenorteiam o mundo moderno, o relacionamen-to interpessoal, a valorização das pessoas e odesenvolvimento das competências são neces-sários para que a organização valorize o indiví-duo e, em contrapartida, para que este indiví-duo se comprometa com os objetivos da orga-nização, confirmando a afirmativa de Dutra(2002) de que, com a internalização da novagestão de pessoas, surgem papéis estratégicospara pessoas imbuídas do propósito de gerarvalores para organização.

Para essa análise, pode ser lembrada a im-portância da valorização das pessoas dentro docontexto das organizações, principalmente nosetor de gestão com pessoas, deixando de ladoa figura do homem como mero recurso, e pas-sando a vê-lo como parceiro da organização. Afigura de um profissional capacitado, compe-tente e valorizado como indivíduo, que atue naorganização como colaborador, confirma a con-cepção de Crus (2006) de que é através daevolução sistemática que surgem novos mo-delos de empresa que necessitam de um novoprofissional. E esta relação entre empresa e tra-balhador pressupõe um novo processo demodelo de gestão com pessoas.



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8)



Vale salientar que a aprendizagem contínuatem uma forte correlação com o clima organizaci-onal, com as políticas organizacionais e com abusca de informação e atualização, pois estimulaa aprendizagem contínua. No ambiente de mo-dernidade organizacional, as políticas e práticasde recursos humanos reforçam a ideia da neces-sidade de as pessoas buscarem o aperfeiçoamen-to e a aprendizagem contínua. O clima organiza-cional também interfere positivamente na buscade novos conhecimentos e na agregação de no-vas competências, o que reforça os estudos deMilkovich e Boudreau (2000), com a afirmaçãode que o novo perfil da fase atual busca atenderàs mudanças no cenário globalizado, tornando-seestratégico e competitivo.

Os estímulos oriundos da organização, emparceria com a área de gestão com pessoas, fa-vorecem o desenvolvimento profissional e pes-soal, os incentivos, as políticas de treinamento eo desenvolvimento dos colaboradores. A necessi-dade do apoio e do incentivo por parte da organi-zação traz benefícios para o setor de gestão compessoas que, por sua vez, pode desenvolver pa-péis fundamentais para o crescimento e para odesenvolvimento dos colaboradores, proporcio-nando um estágio mais avançado para a organi-zação, confirmando o entendimento de Nogueirae outros (1994).

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base no eixo estruturante deste estudo,o de verificar a relação entre as competências e amodernidade, destacaram-se as competênciasatualmente mais valorizadas, nas organizaçõesbaianas selecionadas, para suprir a necessidadede posicionamento das organizações e dos traba-lhadores frente a um mercado cada vez mais com-petitivo.

Do ponto de vista do primeiro objetivo espe-cífico, foram identificadas as seguintes competên-cias profissionais como as mais valorizadas para o

exercício da função: capacidade de comprometi-mento com os objetivos da organização, capaci-dade de relacionamento interpessoal, autocontroleemocional e capacidade de realizar trabalho emequipe. Ressalte-se que essas competências va-lorizam o trabalho organizacional e individual, jáque essas variáveis são importantes para o de-senvolvimento e o comprometimento do indiví-duo e da organização.

Quanto ao segundo objetivo específico, análi-se do novo perfil do profissional frente às compe-tências profissionais, verificou-se que, para corres-ponder ao que se espera dele, o profissional deveser dotado de competências relacionadas ao co-nhecimento, habilidades e atitudes (CHA). O sa-ber, saber fazer e saber agir, correspondentes aosconhecimentos, habilidades e atitudes agregamvalor ao indivíduo na competência para executaras tarefas que são importantes para o exercíciodas atividades profissionais.

As organizações estudadas apresentam variá-veis de competências que são inerentes ao pro-cesso atual, mas verifica-se que não há preocu-pação em utilizá-las de forma intencionalmentecompetitiva, o que deixa dúvidas se essas variá-veis são relevantes para o desenvolvimento pro-fissional e para a formação de competências. Poroutro lado, constata-se que o profissional recebequalificação técnica, o que o aproxima do exercí-cio da sua função, mas o afasta do desenvolvi-mento profissional, que tem como objetivo suainserção em outros cargos e a formação de com-petências.

Dessa forma, não é possível afirmar que exis-te uma correlação linear e positiva entre as variá-veis competências e modernidade organizacional,visto que as competências observadas nas orga-nizações não acompanham o processo de mo-dernidade. As competências são mais valorizadasno contexto organizacional, mas não são coloca-das em prática juntamente com variáveis que ca-racterizam o perfil de modernidade. Isto só ocor-reria se as variáveis de competência estudadas



fossem requeridas sem níveis significativos e ex-celentes para todas as empresas pesquisadas ese as práticas e políticas de modernidade e degestão com pessoas estivessem relacionadas aessas competências.

Sobre o objetivo geral, não foi possível definirtotalmente quais as competências demandadasno contexto de modernidade, pois, como já foivisto, as organizações não utilizam de maneira in-questionável as práticas de modernidade. De acor-do com a pesquisa, as competências mais de-mandadas estão relacionadas à performance daorganização, ao CHA e às habilidades técnicas.Porém, foi observado que essas habilidades téc-nicas são necessárias e importantes para o de-senvolvimento e aprimoramento de atividades,pois capacitam e aprimoram o conhecimento téc-nico do profissional para o exercício da sua fun-ção, buscando atingir um nível de produtividadeda organização com mais eficiência e eficácia paraalcançar os resultados estabelecidos em seus pla-nejamentos.

Sendo assim, entende-se que as dimensõesdas competências e modernidade organizacionalestejam situadas no contexto de lentas transiçõese de incertezas. Observa-se que as mudanças nãoestão ocorrendo do modo como se esperava, eque ainda existe uma forma tradicional de condu-zir as atividades organizacionais, o que gera mui-tas dúvidas se essas variáveis são recomendadaspara o sucesso do profissional e o desenvolvimen-to organizacional. As variáveis consideradas comofatores de modernidade mais frequentementeapontadas são: a) organização fortemente orien-tada para resultados; b) os empregados sabendoo que fazer para colaborar com os objetivos daorganização; c) principais critérios são a compe-tência e a produtividade da pessoa.

Apesar de esse cenário não ser o que muitosdesejam, não se pode afirmar se ele é o adequa-do. Daí, é preciso retomar o problema deste estu-do: quais as principais competências profissio-: quais as principais competências profissio-: quais as principais competências profissio-: quais as principais competências profissio-: quais as principais competências profissio-nais demandadas no contexto de modernida-nais demandadas no contexto de modernida-nais demandadas no contexto de modernida-nais demandadas no contexto de modernida-nais demandadas no contexto de modernida-

de organizacional? de organizacional? de organizacional? de organizacional? de organizacional? Como resposta a esta ques-tão, verifica-se que poucas são as competênciasprofissionais: apenas se podem mencionar ascompetências relacionadas à performance da or-ganização e as chamadas CHA, porém não se podeafirmar que essas competências são realmentedemandadas pelo contexto moderno ou se é algoconstruído nas pessoas. Sabe-se que a sociedadeé muito complexa e, por momentos, o profissio-nal se comporta não como ele quer, mas vinculaseu comportamento ao conjunto de recomenda-ções que está presente na sociedade. Assim, épossível sinalizar que essas competências nãosejam as necessárias para o desenvolvimento pro-fissional, mas, sim, necessárias ao desenvolvimen-to organizacional e demandadas pela sociedade.Desse modo, o profissional passa a incorporar umnovo ambiente em que vem a ser conduzido pornovos conhecimentos, seguindo um modelo arespeito do qual podem-se levantar alguns ques-tionamentos, inclusive perguntar se não é apenasmais um “modismo”, já que há dúvidas, no meioorganizacional, se existe ou não uma funcionali-dade dessas competências demandadas no am-biente organizacional, principalmente diante dofato de que as habilidades técnicas ainda são asmais importantes na visão dos gestores organiza-cionais.

Porém, não é possível deixar de perceber queessas competências ligadas à performance da or-ganização, além do conhecimento, habilidades eatitudes, estão sendo geridas de forma ainda muitolenta pelos profissionais e pelas organizações.Deste modo, o que parece ser o ideal é chegar auma formação do profissional voltada tanto parao desenvolvimento de habilidades técnicas, quantopara as competências profissionais e ambas dire-tamente relacionadas.

Com isto, sugere-se como futura pesquisa dis-cutir a importância do desenvolvimento do estu-do da relação entre as variáveis de competênciase a modernidade organizacional nos cursos degestão, já que, nesses cursos, o objetivo é a for-



mação de gestores e, nas matrizes curriculares,não existe uma demanda por um maior aprofun-damento desse aprendizado necessário ao con-texto organizacional de modernidade. >

Recebido em: ago. 2009 · Aprovado em: nov. 2009

Jair Nascimento SantosUniversidade Salvador – UNIFACS

Doutor em Administração pela Universidade Federal de MinasGerais

Endereço profissionalRua Dr José Peroba , nº 251 – Stiep

41770-235 - Salvador, BA - BrasilTelefone (71) 3273 8590

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Marcelo Pereira Melo DultraUniversidade Salvador – UNIFACS

Mestrando em Administração Estratégica pela UniversidadeSalvador - UNIACCS

Endereço profissionalUniversidade Salvador, Núcleo de Estudos Organizacionais e

Tecnologia de GestãoRua Dr José Peroba , nº 251, 6º andar – Stiep

41770-235 - Salvador, BA - BrasilTelefone (71) 3273 8590

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Telma Nascimento BenevidesUniversidade Salvador – UNIFACS

Mestrado em Administração Estratégica pela UniversidadeSalvador

Endereço profissionalUniversidade Salvador, Reitoria, Pró-Reitoria de Graduação.

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Telefone: (71) 32738590

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