Resumo dos Módulos

SEU LUCRO ESTÁ NA COMPRA,com Salvatore Morana

MÓDULO 1 - COMPRAS LUCRATIVAS

1. Não há lucro na compra sem um comprador produtivo, com requisitos e qualidades essenciais para influenciar toda a organização neste sentido.

2. Quando se fala em lucro, pensa-se em marketing e vendas, raramente nas compras, na política de suprimentos, estoque, logística e programação de produção.

3. A personalidade e o tipo de comprador têm forte impacto na lucratividade. Estudamos quatro tipos, dentre os inúmeros existentes.- Um deles, o Deixa Que Eu Chuto, não estrutura a atividade e faz tudo atabalhoadamente. Adotar uma infra-estrutura de controle é essencial, que indique o consumo médio, os estoques mínimos e de segurança, o tempo de entrega do fornecedor após receber o pedido, o lote econômico de compras etc. - O Amigo do Peito é aquele comprador à busca de simpatizantes. Ele conta piadas, faz fofocas, fala pelos cotovelos. Superficial e desatento, é uma fonte segura de prejuízos.- O Mais Que Perfeito é um comprador com muitas boas qualidades, dentre elas um raciocínio aprofundado, estruturado, baseado em dados e indicadores, em comparativos e em pesquisas. Ele vai fundo nas coisas! E por isso, às vezes é percebido como "metódico", como "chato". Ao contrário, essas habilidades são fundamentais num profissional de sucesso. O nó deste tipo de comprador é ser lento demais, e ao aprofundar-se muito, acaba enxergando a raiz da árvore, mas deixa de ver a floresta, o campo, os rios e os mares. - O Deixa Comigo é um comprador típico em muitas organizações. Ele é prestativo e quer abraçar o mundo. Precisa sentir-se e mostrar-se útil. Fazer um trabalho aprofundado, silencioso e solitário, pode levá-lo à loucura. O que o Deixa Comigo e o Deixa Que Eu Chuto precisam aprender é a se organizar, a estruturar os eventos de compra, a desenhar cronogramas rigorosos, verificar envolvimento de áreas técnicas na homologação de determinados materiais e equipamentos, e fundamentalmente, aprender a trabalhar por prioridades.

4. Seu lucro está na compra. Quem compra mal, não sabe valorizar o que ganhou e o quanto custou para ganhar. Queima dinheiro!

5. Para que seu lucro esteja na compra é preciso ter a mentalidade do lucro. É preciso entender que lucro é conseqüência de investimento de capital num ambiente de risco. Cada centavo e cada moeda precisam ser valorizados ao extremo.

6. A primeira mentalidade é a do planejamento e controle. Muitas empresas nunca ouviram falar em lote econômico de compras, muitas não sabem o que é um

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estoque mínimo ou de segurança, muitas não sabem o que é giro de estoque. E um pecado mortal: a maioria não sabe quanto custa seu estoque!

7. Muitas empresas possuem altos estoques daquilo que não conseguem desovar e não possuem estoque daquilo que os clientes mais precisam naquele momento. Mais uma prova cabal de que seu lucro está na compra!

8. Ao estabelecer fórmulas estatísticas para itens de compra contínua, as empresas podem programar seu caixa, suprir adequadamente sua produção ou seu cliente, diretamente.

9. A base de dados de suprimentos é vital para a lucratividade.

10. Uma segunda força de extremo poder nas organizações é a Mentalidade do Alinhamento interáreas. O que mais assistimos é a fogueira das vaidades. Uma liderança forte, que pode ser capitaneada por Compras, exige que as unidades de estoque, administração de suprimentos, relacionamento com fornecedores, programação de produção e de compras, previsão de vendas e programas de marketing estejam em constante e contínua interação, por meio de contatos individuais, reuniões programadas e estruturadas e de relatórios confiáveis.

11. A Mentalidade da Escassez nos ensina ou nos lembra o valor do dinheiro. Muitas empresas morrem rápido pois se envenenam em custos fixos. Custos fixos asfixiam empresas muitas vezes sadias e as levam para o caos. Diga não ao custo fixo! Só aprove uma compra que represente custo fixo se a unidade interessada provar que o sol não nascerá amanhã bem cedo.

12. A mentalidade da parceria nos lembra que não estamos isolados no mundo. Precisamos nos juntar para sobreviver em época de competição tão intensa e selvagem. Centrais de compra, associações formais e informais, cooperativas, redes ou cadeias de suprimento, sistemas de logística, just-in-time, alianças estratégicas, parcerias efetivas, Sebrae, associações comerciais, industriais, cívicas e profissionais podem nos ser de grande valia.

13. O inventário de mentalidade do lucro nos ajuda a avaliar o quanto ela está disseminada em nossa empresa e o quanto ainda teremos de lutar para convencer cada colega e cada líder de nossa empresa a adotar essa mentalidade, sem a qual seu prejuízo estará na compra e sua empresa na bancarrota.

MÓDULO 2: MENTALIDADE DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

1. As pessoas, em regra, pensam que o lucro está na venda. E elas estão parcialmente corretas. Mas poucas sabem que boas vendas dependem de excelentes compras. Do contrário, o produto ou serviço fica pouco competitivo e envelhece na prateleira.

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2. A mentalidade do lucro depende de outras quatro mentalidades. A primeira delas, foco deste módulo, é: a) A mentalidade do planejamento e controle. As outras mentalidades são: b) Mentalidade do alinhamento entre áreas. c) Mentalidade da escassez (consciência do valor do dinheiro). d) Mentalidade da parceria.

3. Não há lucro sem controle. Sem controle, se houver lucro, o dono do capital provavelmente não verá a cor de uma só moeda.

4. O lucro é a remuneração do capital investido e do risco inerente à atividade econômica e empresarial.

5. A palavra controle significa que você sabe o que acontece na sua empresa, que você tem informações. E por meio delas descobre o que vai bem e o que não vai tão bem.

6. Em compras, os controles permitem responder cinco questões cruciais: a) O que comprar. b) Quando comprar. c) Quanto comprar. d) Com quem comprar. e) Em que condições comprar.

7. O valor dos estoques deve ser sempre inferior ao valor que temos a pagar aos fornecedores. O raciocínio é simples: utilizar o dinheiro dos outros é sempre mais barato que o utilizar o nosso. Dessa forma, nossos fornecedores, em função das práticas de negócios, tendem, em regra, a financiar nossos estoques. Tudo depende, portanto, do prazo que conseguimos junto a nossos fornecedores (que por sua vez, também conseguem prazos junto a seus fornecedores) e assim como nós também damos prazo aos nossos clientes (ou seja, estamos financiando os estoques deles - dos nossos clientes). É uma corrente de crédito numa cadeia produtiva ou comercial!

8. Os estoques podem ser permanentes ou em movimento. Um item de estoque em movimento, por exemplo, para demonstração, precisa ser controlado passo a passo, até retornar ao estoque.

9. As contas contábeis são classificadas sob três critérios: a) Base decimal (mais usado em países europeus). b) Critério quadrangular, também usado no Brasil (1. ativo, 2. passivo, 3. despesas, 4. receitas e custos de vendas). c) Critério hexagonal (6 lados), onde se somam: Custos dos centros de resultados. Contas de fechamento (também é utilizado no Brasil).

10. Lucro primário é aquele subtraído do faturamento pelos seguintes itens: a) Devoluções b) Impostos sobre vendas c) Fretes d) Matéria-prima e) Embalagens f) Serviços de terceiros empregados especificamente nos produtos e serviços alvo deste faturamento g) Materiais anexados a este produto, serviço ou encomenda h) Custo de produtos revendidos

11. A classificação de materiais é normalmente descritiva ou por agrupamento. A descritiva é pouco funcional e a mais usada é a por agrupamentos, feitos

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normalmente em cinco classes: 1. materiais ou produtos produzidos; 2. serviços adquiridos ou executados dentro da empresa; 3. produtos semi-acabados; 4. mão-de-obra; 5. produtos vendidos.

12. Cada classe pode ser dividida por linha, que é o nível mais alto do agrupamento. Elas são: tecnologia, origem e natureza.

13. A classificação de materiais é fundamental, pois cria uma linguagem na empresa. E toda linguagem, sabemos, é composta de códigos. Portanto, os códigos de materiais constituem uma linguagem da empresa.

14. Pelos critérios da qualidade, destacam-se o da vendabilidade, com 15 itens, e o da mensurabilidade. Como sabemos, sem medida não há qualidade, sem medida não há controle e sem controle, não há lucro. Mas tenha certeza: haverá prejuízo!

15. Fique alerta para os exageros tecnológicos, forme comitês, ouça especialistas, estabeleça critérios, ouça os técnicos do cliente (faça uma sondagem indireta), faça análise do valor e lembre-se sempre de que o que vale mesmo é o principal e não os acessórios.

16. Há três formas mais comuns de dimensionamento da demanda de compras. Uma é "atirar para algum lado e ver no que acerta". Alguns mais ingênuos chamam isso de experiência ou de intuição. Pois é, esses são altamente intuitivos ou experientes para o prejuízo.

17. A segunda forma é ter apenas dois fornecedores e seguir o Hino Nacional. "Deitar-se em berço esplêndido!" Para disfarçar, verifica a média do consumo, mas sua vitalidade é tão baixa que se contenta com a primeira cotação. E haja prejuízo!

18. A terceira fórmula, matemática, exige que você a programe no computador e ela lhe dará uma série histórica, para que você possa verificar sazonalidades, picos etc.

19. A palavra "compras" é normalmente utilizada em dois sentidos: como uma ordem imperativa: "compre!" e neste caso se cumpre. Ou como "vamos comprar algo, para isso vamos verificar quem tem o melhor a nos oferecer, vamos negociar e vamos obter as melhores vantagens, sem necessariamente causar prejuízo ao nosso fornecedor, pois o lucro está na compra".

20. Custos fixos, já vimos antes, são o veneno das organizações. Matam e destroem organizações sem dó nem piedade. Custos fixos são o terror, o desafio, uma constante fonte de estresse de qualquer empresa.

21. A melhor coisa a fazer, em termos de ativo fixo, é não comprar. Se você puder tomar essa atitude, festeje, e não compre!

22. Mas, como um mal necessário, você tem de enfrentar seus tentáculos longos e fortes, temperados de muita vaidade, de um amor pelo supérfluo e pelo gasto fácil,

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de quem não sabe o valor do dinheiro. Lá vai uma idéia para enfrentá-lo: estabeleça tetos máximos, consumos médios, faça campanhas entre departamentos, coloque gráficos nos quadros onde todos possam conhecer os gastões (seja de telefone, Internet, material de escritório, móveis, e outros luxos e penduricalhos). Forme comitês, peça para que uma dúzia de diretores aprove, faça análise do valor agregado pelo item de custo fixo.

23. Um pulo do gato para que seu lucro esteja nas compras é o pedido de ofertas. Modernamente, utiliza-se o "e-procurement", ou seja, uma espécie de cotação eletrônica onde os fornecedores credenciados fazem suas ofertas e você escolhe a mais conveniente, segundo seus critérios de julgamento, que não precisam ser, necessariamente, baseados em preço (ou unicamente nele, mas numa combinação de fatores técnicos e econômicos).

24. Uma praga que pode aparecer em qualquer organização é a corrupção. Por isso, ter um sistema de cotações inteligente e bem-estruturado, qualificação e até rodízio de fornecedores (e compradores!), uma programação de compras bem ajustada que permita tempo para análises, estudos e eventuais auditorias podem ajudá-lo a confirmar que seu lucro está na compra.

25. Dentre os tipos comuns de desvio de dinheiro para o ralo (digo para o bolso de compradores e vendedores desonestos), tome cuidado com o tipo 1: os fornecedores "reis da simpatia", aqueles que, de tão simpáticos, nem sofrem concorrência de seus próprios competidores. O segundo tipo é o fraudador articulado com seu comprador, onde se forjam ações para parecer ter havido uma cotação que jamais existiu. E seu dinheiro suado, coitado, voou para mãos alheias! O terceiro tipo é algo engenhoso. Ele se vale de estratagemas de especificação técnica cheia de fricotes e piruetas que só um determinado fornecedor possui. E lá vai você embarcando na mentalidade do prejuízo. E, se você for do tipo ingênuo, então, tudo pode estar perdido e a falência chegará antes que você se dê conta que é um péssimo administrador.

MÓDULO 3 - GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

1. A primeira lei para sobrevivência de qualquer negócio é cliente satisfeito. A questão é que esta lei, por si só, não garante que a empresa seja lucrativa. Esta é uma condição necessária, porém, não suficiente.

2. Tornar o cliente satisfeito exige ao menos: 1. pontualidade; 2. funcionamento do produto ou serviço; 3. garantia de que não terá dor de cabeça ao usar o produto ou serviço; 4. preço e condições adequadas e 5. afetividade (algo como: "eu posso contar com você, se tiver algum problema").

3. Dos cinco itens acima, pelo menos os itens 1 a 4 dependem da ação direta do comprador. E é por isso que seu lucro está na compra!

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4. Para perenizar a lealdade, a fidelidade do cliente, é preciso profissionalismo. Em três áreas ele é crucial: vendas, compras e infra-estrutura de suprimentos.

5. Talvez a maior dificuldade do comprador nesses novos tempos seja conscientizar-se que ele é interdependente, que ele não é uma ilha isolada em si mesmo.

6. Comprador lucrativo, produtivo e interdependente é um dos elos de uma corrente. Essa corrente é formada também pela gerência da cadeia de suprimentos e pelas vendas.

7. O comprador lucrativo e produtivo que souber tirar vantagem da infra-estrutura de suprimentos (cadeia de suprimentos ou "supply chain"), atinge ao que chamamos Princípio da Alavancagem.

8. Quando uma área de compras se integra numa infra-estrutura automatizada e sólida de suprimentos, o Princípio da Alavanca se potencializa.

9. Este princípio é obtido a partir da constatação de que a empresa tem sérias dificuldades em otimizar receitas via aumento de preços ou aumento da quantidade vendida (o que deve ser um objetivo permanente), mas que pode ser obtida pelas compras, onde uma infra-estrutura usando Internet e e-procurement (procura de fornecimento online), trazendo para a organização, segundo pesquisas sérias e declarações de empresas respeitáveis, economias médias de 20%, e em muitos casos, ultrapassando 45%.

10. Assim, constata-se, de maneira clara e inequívoca, que compras é uma atividade estratégica. Em manufatura, por exemplo, 40 a 60% de todos os custos vêm de compras. E então, em função do volume, é o ponto focal para buscar economias e reduções com vistas à sobrevivência e lucratividade da organização.

11. A estreita colaboração entre compras e sistemas logísticos é crucial para a lucratividade. Dentre os fatores de logística, destacamos: distribuição, estoque, transporte, formas de armazenamento, manuseio, embalagem etc.

12. Aspectos filosóficos também afetam compras lucrativas de uma forma extremamente significativa. Dentre elas, é preciso ter claro: 1. relacionamento preferencial com poucos fornecedores, porém, bem qualificados e atendendo aos requisitos da parceira, 2. compartilhamento de informações entre cliente - fabricante - fornecedor. Quando se estabelece um clima de confiança e ajuda mútua os lucros crescem exponencialmente para todas as partes, ou no mínimo, aumenta a segurança da operação do negócio para todos.

13. Compras produtivas e lucrativas são também potencializadas com ações tais como: 1. descontos obtidos em função de quantidade, mesmo que distribuída ao longo do tempo; 2. transferência de metas para o fornecedor; 3. intercambiar informações com o fornecedor, 4. renegociação de contratos, 5. redução de fornecedores, 6. contratos de compra.

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14. O ovo de Colombo para sedimentar o Princípio do Alicerce (não foi citado esse princípio))) é o uso do comércio eletrônico. Três elementos são cruciais: 1. parcerias, 2. a força da Internet e 3. ferramentas de sistemas informatizados, em termos de tecnologia da informação.

15. A mudança do "antigo" comprador para o novo é imensa. No estilo antigo, o comprador era um burocrata que processava pedidos e era culpado pelos desatinos de fornecedores ruins por ele mesmo escolhidos. É como cavar a própria cova.

16. A mudança para o "novo" vendedor, num ambiente de Nova Economia, transforma-o num analista de valor, num estrategista que concentra sua atenção em incidentes críticos.

17. Um princípio que funciona para todos os compradores é o da Guilhotina de Robespierre. É proibido a qualquer comprador pagar caro e receber um pedido atrasado. Evidentemente, uma infra-estrutura de suprimentos afasta a guilhotina, pelo menos para os bons compradores.

18. Outro calcanhar de Aquiles para o comprador são as compras indiretas. Normalmente as políticas são confusas, ignoradas, desconhecidas, improdutivas e, na maioria das vezes, inexistentes. Com a introdução de uma infra-estrutura de logística de suprimentos e da ferramenta de e-procurement, esses problemas desaparecem e o comprador se torna realmente um profissional qualificado a gerir problemas mais sérios e que podem gerar prejuízo. Assim, o comprador passa a ser um agente de lucratividade.

19. Um desafio enfrentado numa implantação de "supply chain" é, evidentemente, de linguagem. Sem um código de comunicação adequado, as partes não se falam, não se entendem. Um catálogo eletrônico comum pode solucionar este inferno.

20. Podemos enunciar uma fórmula: código de barras EAN/DUN114 + EDI (troca eletrônica de informações) + TEF - troca eletrônica de fundos. Esses três elementos parecem começar a ajudar fornecedores e compradores a se entenderem.

21. Então podemos enunciar a lei do sono tranqüilo do comprador = EAN/DUN114+EDI+TEF.

22. Uma pergunta que agita os neurônios de qualquer comprador é: entro para o comércio eletrônico ou finjo-me de morto? Dependendo do porte da empresa e do volume de transações, compradores e profissionais de logística são arrastados para o e-commerce. Quando vemos que os estoques se reduzem drasticamente, praticamente chegando a zero, que o cliente e o fornecedor se integram no seu fluxo de negócios (e de compras, obviamente), que o nível de satisfação cresce drasticamente e as margens de lucro tendem a ser crescentes, o comércio eletrônico passa a ser irresistível.

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23. A cadeia de suprimentos totalmente integrada tem o pioneirismo das montadoras de automóveis, por meio de consórcios modulares ou outras formas de associação.

24. A premissa básica que move uma cadeia de suprimentos totalmente integrada é a eficácia, o gerenciamento compartilhado e, essencialmente, a mentalidade do lucro!

25. Os processos de e-procurement funcionam melhor quando você faz parcerias. Você qualifica criteriosamente os fornecedores, cria uma aliança e uma cumplicidade com eles, e obtém preços realmente vantajosos.

26. Empresas como Nestlé e Procter usam com sucesso o e-procurement.

27. A AmBev e a Souza Cruz se uniram e criaram a Agrega.

28. Laboratórios farmacêuticos do porte da Aventis, Norvartis, Pfizer, Roche, dentre outros, se juntaram na Genexis.

29. Empresas de mineração e siderurgia se juntaram na Quadrem, que tem como usuários a Cia. Vale do Rio Doce, Votorantin, Alcoa, Alcan, dentre inúmeras outras.

30. Você precisa analisar detalhadamente se é o momento de sua empresa adotar os benefícios de uma cadeia de suprimentos de procura eletrônica de fornecedores (e-procurement).

MÓDULO 4 - VAREJO LUCRATIVO

1. A compra no varejo é vital para o sucesso do negócio. Há grandes empresas de varejo que todos conhecemos. Mas a grande maioria de lojistas é de pequeno porte, tem poucas lojas, quando não apenas uma só, e ao mesmo tempo administram, vendem e... compram!

2. Neste módulo tratamos varejista e comprador no mesmo patamar, visto que a maior parte dos lojistas é comprador (se produtivo e lucrativo, não temos tanta certeza).

3. As competências vitais dos compradores, dentre outras, são: observação apuradíssima, alto grau de atualização e movimentação pelos eventos da sua área de especialidade. Visita lojas, fala com seus clientes e vendedores. Sempre de olho na concorrência, um bom comprador é "ligado", plugado no mundo. Ele tem noções de logística e o mais essencial de tudo: a mentalidade do lucro.

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4. Todo comprador de varejo tem enraizadas as quatro mentalidades do lucro: planejamento e controle, escassez, relacionamento inter-áreas e parceria com fornecedores.

5. Quatro são os principais pecados capitais - dentre outros - , dos compradores com mentalidade do prejuízo: 1. mercadorias mais caras do que a esperada por seu público de idade, 2. Compromete o fluxo de caixa, gastando mais do que as metas de planejamento físicas e financeiras, 3. cai na lábia dos vendedores e compra o que não precisa, 4. compra por impulso (pode fazer demonstrações prévias a clientes, comprar em consignação ou em pouca quantidade).

6. O tipo de comprador é definido pelo tipo de serviço oferecido pela loja: auto-serviço, seleção, serviço limitado, serviço completo.

7. Dependendo do tipo de varejo, temos compradores distintos. Destacam-se: lojas especializadas, lojas de departamento, supermercados, conveniência, descontos e liquidação. Para cada tipo de loja, as competências do comprador mudam substancialmente.

8. Todo comprador de varejo precisa ter foco. Há dez ingredientes fundamentais para um comprador de varejo avaliar e adotar a mentalidade do lucro: 1. definição de público alvo; 2. definição de mix de produtos, 3. layout da loja agradável e atrativo, 4. estruturação de uma vitrine que surpreenda positivamente o potencial cliente, 5. definição de uma faixa de preços para os produtos e serviços que atendam a uma população alvo específico; 6. parcerias com fornecedores e estabelecimento de fornecedores preferenciais; 7. orçamento e planejamento de compras por determinado período de tempo; 8. giro alto e estoque baixo; 9. cultivar relacionamentos, estabelecer extensa rede de contatos e obter informações de qualidade; 10. controles e indicadores seguros, loja a loja, produto a produto, mês a mês.

9. A segmentação e estratificação do mercado é essencial para o sucesso do varejista e influi de maneira decisiva no tipo de comprador que se adapte e possa fazer um trabalho que leve à rentabilidade. É discutido o trabalho do comprador nos segmentos: 1. segmentação regional, 2. idosos e aposentados, 3. jovens, 4. casais que trabalham fora, 5. moda, 6. filhos que moram sozinhos, 7. alimentação, 8. geração saúde, 9. competências essenciais para o futuro (informática e inglês), 10. estrangeiros, 11. a nova economia, 12. turismo.

10. O comprador produtivo e lucrativo conhece os estilos cujos princípios orientadores que levam os clientes às compras: batalhador, dedicado, altruísta, intimista, sociável e criativo.

11. A segmentação psicográfica também é relevante para o trabalho do profissional de compras. São elas: estilo, personalidade e valores.

12. A faixa de preço deve estar sempre em sintonia com o público alvo. Ao comprar produtos mais caros o comprador corre o risco de que se torne um

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produto cachorro e passe a ser um refugo dentro da loja.

13. A sazonalidade é um dos maiores desafios do comprador de varejo. Se ele não souber chegar antes, planejar-se, fazer parcerias, buscar exclusividades, suas chances de fechar as portas são imensas.

14. Um dilema vivido pelo comprador refere-se à quantidade e variedade. A variedade traz tráfego para a loja. A quantidade fideliza o cliente, permite maior penetração no mercado, melhores condições junto ao fornecedor, tornar-se referência no mercado e praticar preços mais competitivos. Qualidade é essencial, mas sem uma variedade em uma determinada linha não se vai muito longe.

15. Refugo e falta de estoque matam qualquer comprador. Um dos problemas enfrentados por compradores são os saldos, as pontas de estoque, os produtos complementares que encalham. Normalmente se faz uma queima de estoque, se presenteia os vendedores que conseguem a desova. O importante, neste caso, é aprender com o erro e melhorar o fluxo de caixa.

16. Planejamento é tudo. Compra-se antes o que vai se vender depois. Essa decisão é muito dura, muito desafiante. Somente o comprador preparado, que conhece o mercado, as tendências, o histórico de vendas por loja e por produto nos anos anteriores é quem poderá fazer um bom trabalho de pró-atividade.

17. Como já observamos, se há falta de um produto tradicional ou que pertença à família de produtos principais da loja, acabamos por construir o que chamamos de um hiato de estoque e isto pode levar o comprador à ruína.

18. Não há lucro sem parceria. Com parceria se consegue exclusividades, condições comerciais mais vantajosas, os produtos podem ser embalados e entregues diretamente nas lojas, já etiquetados e preparados para o ponto de venda.

19. A chave de ouro do comprador do varejo é foco (vide item 8) e parceria com fornecedores. Com foco e parceria o comprador varejista garante que seu lucro está na compra.

MÓDULO 5 - NEGOCIAÇÃO EM COMPRAS LUCRATIVAS

1. Negociação é relacionamento. Por isso é uma arte compreender as aspirações das outras pessoas e verificar o que é possível ser transacionado. No centro na negociação está a compreensão das esperanças e angústias do ser humano.

2. Muitos acham romântico falar em ganha-ganha, quando o mercado é cada vez mais seletivo, mais exigente e mais global. Mas o ganha-ganha existe e é a salvação de inúmeros lojistas que estão com o bolso cheio de dinheiro, porque

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tiveram a sabedoria de se associar a fornecedores que os compreenderam, e pela troca de benefícios e vantagens, três partes acabaram vencendo: fornecedor, lojista e cliente.

3. Uma questão séria a ser enfrentada em negociação é: meu fornecedor é ético, cumpridor de seus deveres, ou é predador e quer levar vantagem. Discutimos táticas de defesa contra predadores e táticas honestas a serem aplicadas com parceiros e fornecedores preferenciais.

4. Toda negociação é uma troca. Se não houver a arte da conquista e da concessão não temos negociação. Talvez um contrato de adesão.

5. Como negociação é troca, funciona a lei da reciprocidade. Se eu ceder algo que é barato para mim, mas valoroso para o outro, poderei conseguir algo que é barato para o outro, mas precioso para mim. Esse é o sonho das negociações bem-sucedidas.

6. As negociações são baseadas em relações assertivas, onde as pessoas se encontram face a face e falam francamente sobre seus interesses, expectativas, vantagens, benefícios, medos, dúvidas, apreensões, pontos mal aclarados, desconfianças etc. É neste ponto que a confiança começa a consolidar-se.

7. Alguns estudos, entre tantos, dividem o cérebro em sete partes, dando ênfase aos cérebros superiores e modernos que comandam a lógica, a razão e a emoção.

8. Em termos de comportamento, temos a ação de três forças: 1. caráter. Formado entre os 7 e 9 anos, guarda os elementos culturais e os valores morais. A força 2 é composta pela personalidade, que reúne dados do caráter, das percepções dos demais e o grau de interesse em ser aceito naquele meio. A força 3 é dada pela interpretação dos sinais do ambiente e pela percepção da situação.

9. Comunicação é tornar algo comum. Comunicação sempre foi um dos maiores desafios humanos, dados pelo esforço contínuo de compreender e se fazer compreendido. Para fins de nosso estudo da comunicação aplicada à negociação em compras, vamos considerar nove etapas.

10. A primeira etapa diz respeito ao objetivo, que pode ser explícito ou oculto. Em negociação é muito comum objetivos ocultos que são revelados apenas e tão somente quando uma parte passa a confiar na outra.

11. A segunda etapa da comunicação neste nosso estudo voltado à negociação em compras é a mensagem, quando fazemos da comunicação uma via de duas mãos. Contribuem para a qualidade da mensagem a linguagem, a adequação cultural, as restrições próprias de públicos específicos (que chamamos de "economês, engenheirez., informatiquês etc.)".

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12. Na terceira etapa, dentre os diversos canais, destacam-se o face a face, o e-mail, o fax e a carta. Cada um com suas vantagens e suas dificuldades.

13. Os ruídos são o terror das comunicações. Eles aparecem na forma de omissões, lacunas, suposições, usos inadequados de linguagem etc.

14. Na quinta etapa, encontramos as perturbações ambientais. Elas normalmente causam distração e tiram a atenção do foco da negociação. Podem ser quadros bonitos na parede, enfeites diversos com fins decorativos, tapetes cheios de figuras que levam o negociante à loucura ao tentar interpretar tantos traços e tantos desenhos. Além do mais, há ruídos externos, conversas, risadas, conversas paralelas (desrespeitosas e inúteis), cujo papel é perturbar o foco nos assuntos de interesse e desviar a atenção para tornar o encontro improdutivo. Uma forma de perturbação certa e altamente irritante são os telefones, os celulares e a impontualidade.

15. Na sexta etapa, encontramos os filtros do receptor: 1. atenção; 2. linguagem; 3. interesse.

16. Na sétima etapa da comunicação, aplicada à negociação de vendas, encontramos o que chamamos de "mergulho". O mergulho exige conhecimento prévio do fornecedor, os valores do interlocutor e as experiências prévias do mesmo. Algumas estatísticas dizem que um vendedor ou representante de vendas recebe um sim a cada oito ou nove nãos. Imagine se ele estiver longe de cumprir suas metas de vendas e naquele dia nada vendeu. Você, comprador, é o décimo com quem ele se encontra naquele dia. Imagine seu nível de tensão, autoconfiança, auto-estima e estresse.

17. Na oitava etapa mergulhamos na leitura corporal. Não há bom comprador que não seja exímio leitor da linguagem de corpo das pessoas. Dizemos: os olhos são a janela da alma. Quando alguém fica circunspecto, cruza os braços, leva as pernas para trás e ainda evita contato visual, há aqui uma forte resistência ou oposição a algo que estamos propondo

18. A nona e última etapa da comunicação é a verbalização, quando o emitente se permite concluir, duvidar, perguntar, revelar-se.

19. O planejamento é fase essencial da negociação; tem sete passos e deve ser feito por escrito. Planejamento "de cabeça" não é planejamento, é engodo de si mesmo, revela preguiça, comodismo e mentalidade do prejuízo.

20. Apenas para que você tenha idéia da importância do planejamento para os japoneses, veja o ritual que eles aplicam: 1. Fazem um brainstorming: uma "tempestade cerebral", ou seja, uma lista sem censura do tudo o que eles podem conquistar e ceder na reunião de negociação. 2. Depois, listam tudo o que imaginam que a outra parte deseja conquistar e ceder. 3. Fazem também intensas discussões sobre objetivos, sobre planos alternativos, sobre vantagens e

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desvantagens. Você acha que acabou? 4. Agora, eles fazem o que chamamos de "role-playing", ou dramatizam a negociação e cada colega faz um papel, um é o negociador durão, outro é um mocinho, um terceiro é um bandido, e assim vai, até que repassem todos os papéis possíveis. Há preparação para negociações que podem durar até um mês. 5. Agora todas as táticas, todas as propostas, todas as iscas, todos os papéis, todos os objetivos, todos os planos secundários estão estabelecidos. Adivinhe quem terá maior lucratividade na negociação?

21. O primeiro passo do planejamento é saber o que você realmente quer. A palavra-chave é realmente. Conheço pessoas que desejam vender seu carro por vinte mil reais, mas se você falar em quinze eles já lhe entregam as chaves. Portanto, o valor de R$ 20 mil não é realista, é apenas uma intenção. Essa armadilha é comum entre compradores. Algo como: tenho 30 dias de prazo ou "endurecer" em 120. Ora, 120 dias é irreal e poucos fabricantes ou atacadistas dão um prazo elástico como esse. Ser realista aqui é uma virtude essencial.

22. O passo dois consiste em definir dois tipos de vantagens: 1. interesses reais, que são valorosos e taticamente não permitem ao fornecedor que o perceba e 2. iscas, demandas secundárias, de menor valor, mas que, com tática de negociação, vou enfatizar ao máximo como extremamente relevantes, vou extenuar (deixar o outro negociante exausto) o fornecedor, para então, no momento apropriado e receptivo por parte do fornecedor, colocar as reivindicações que efetivamente são relevantes.

23. O passo três consiste em listar o que posso ceder. Meu sistema de gerenciamento de suprimentos me oferece uma planilha atualizada por fornecedor e por entrega. Por meio de um sistema seguro de senha posso lhe dar acesso a esses controles. Isso não me custa nada, mas pode ser valoroso para o fornecedor.

24. O passo quatro é estratégico. Ele consiste em definir ONDE MANTER a negociação. Algumas etapas e cuidados são necessários para definir este momento: 1. conclusão da sondagem: afinal, "qual é" ou "quais são" as intenções desse fornecedor. Ele realmente é um bom fornecedor, é sério, competente, prova entregar em dia (se eu ligar para um cliente dele, posso confirmar que ele é pontual?), 2. defino se estou tratando com um fornecedor eventual ou parceiro. Para eventuais, sejam eles éticos ou predadores, terei de adotar táticas específicas. Se a fumaça da parceira se apresenta como um presente inesperado, passo então a investir no relacionamento, para que comece a brotar a confiança e para que tenhamos um relacionamento duradouro. Aqui, posso errar, tanto imaginando um parceiro como predador ou um safado como parceiro. Mas a minha experiência e o meu planejamento cuidadoso e detalhado ajudar-me-ão a perceber com quem estou lidando.

25. Sempre digo, e neste último resumo, aluno amigo, me permita reiterar: um comprador é um caçador de parceiros. Esse é o seu trabalho. Não é brigar por um pequeno desconto aqui ou acolá. Quando você tiver verdadeiros parceiros ou

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fornecedores preferenciais, que jamais deixarão você na mão e que proporão relações equilibradas, você terá absoluta certeza, assim como é o oxigênio para a vida ou o Sol que ilumina nossas manhãs, que seu lucro está na compra.

26. O passo cinco do planejamento me prepara para a hora de negociar, de por as cartas na mesa. Negociação é um processo. E todo processo tem um ritual. Começamos com amenidades, depois declaramos o objetivo e as regras eventuais da negociação (por exemplo, como vamos escolher o fornecedor se temos três ofertas em mãos). Podemos esclarecer, por exemplo, que ele é o terceiro colocado, mas que julgamos interessante ouvi-lo. Podemos lhe perguntar que, sabendo ser o terceiro, se quer continuar a negociação ou prefere desistir. Enfim, quebramos a tensão (fazemos o "rapport") e começamos a negociar. Como coordenador da reunião, eu, o comprador, coloco algumas premissas e alguns fatos que deduzi das propostas, mostro minha contrariedade (afinal, há duas propostas melhores). Aí, estimulo o interlocutor a falar, falar, falar, falar incansavelmente. E ouço com atenção, anotando tudo. Neste ponto, os primeiros sinais, sobre se faremos negócios duradouros ou se lhe indicarei o caminho da porta, estão surgindo.

27. Vamos respirar? nos ensina o passo seis do planejamento. Há um esgotamento de atenção aos 80 minutos da reunião aproximadamente, principalmente nas negociações que carregam alguma tensão. É hora do chá, do café, da bolacha, e... é chegada a hora do fornecedor relaxar um pouco mais. Se tivermos um pouco de sorte ele abandona o papel de negociador e começa a livremente comentar algum assunto. Suas posturas, seus interesses, seus gostos, seus estilos, sua linguagem de corpo vão confirmando se caminhamos mais para uma relação eventual ou se teremos a benção da parceria.

28. O passo sete nos pede para que nos preparemos para a estratégia de fechamento. É o momento de comunicar-lhe minha decisão: farei ou não negócios com ele. Irei ou não reunir como outros fornecedores que também enviaram ofertas para aquele pedido. Agendarei outra reunião, quem sabe na casa do fornecedor, para avaliar as chances mais efetivas de uma parceria duradoura.

29. Americanos dizem que cada minuto investido no planejamento economiza quatro na negociação. E dizem mais: 50% do sucesso na sua negociação depende da sua preparação. E, mais uma reflexão dos americanos, que são excelentes negociadores, nos sugere: "ande devagar, para andar depressa". E que isso quer dizer; planeje, planeje, planeje. Com seriedade e profundidade.

30. Concluída - POR ESCRITO - a fase de planejamento, estamos prontos para negociar. A negociação apresenta sete momentos distintos e a cuidadosa preparação para cada um deles é CRUCIAL para o sucesso da negociação. Sem preparação para a negociação POR ESCRITO você tem a mentalidade do prejuízo. Escreva isso num cantinho de sua agenda e confirme na próxima reunião.

31. O primeiro momento da negociação é o ritual de introdução. Você será sempre

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cavalheiro, dará a preferência aos visitantes, indicará os lugares onde devem sentar, lhes oferecerá papel e caneta. Há uma regra que você pode usar sempre: seja afável com as pessoas e duro com os problemas.

32. Nesta fase introdutória você tem em mãos as três propostas e o plano de negociação. Às vezes é interessante você mostrar força e profissionalismo exigindo essa papelada, toda bem organizada em pastas específicas com alguns nomes e códigos. Outras vezes ocorre o efeito inverso e um representante de autoconfiança empobrecida terá vontade de estar sob a mesa.

33. Na fase dois, como planejado, você menciona objetivos, regras, condições negociais, e começa a fazer a leitura não-verbal do interlocutor. Feitas as preliminares você adentra ao assunto e põe-se a escutar e a anotar com toda a atenção.

34. Na fase 3 você menciona, se não o fez na fase anterior, o que deseja, quais são seus motivos, dá relevância ao irrelevante (não aceita entrega as sextas à tarde) e mostra pouco envolvimento com o relevante, num jogo teatral, onde 30% de desconto é algo quase desprezível, por que não pedir 50%?

35. Ainda na fase três surgem objeções de ambas as partes, pois estamos numa troca. Focalize-se nas objeções dele e as faça pó, seja pela indiferença, pelo silêncio, pelo sorriso de canto sarcástico, seja pela técnica sente, sentiu, descobriu, seja pela técnica, mas, por quê? Depois é o momento de enfrentar as objeções dele quanto às suas investidas de prazo para pagamento, desconto, entrega nas lojas, etiquetagem etc. Trate uma a uma, faça comparações, de vez em quando, lembre-lhe que o pedido poderá ser anual (o que aumenta incrivelmente o tamanho do negócio e faz brilhar os olhos do representante). É possível que ele não tenha autoridade para decidir, então lhe dê o telefone ou peça para que retorne em dois ou três dias em determinado horário. O lucro já está pendendo para o seu lado. E, por incrível que possa parecer, por esses milagres da vida - o lucro pende para o lado dele também -, ele arrancará de você um pedido anual!

36. No passo ?????????/ fazemos algo que dá personalidade e profissionalismo à negociação: em três minutos, ou usando uma frase que caberia numas cinco linhas, sintetizamos o que discutimos até então. Falamos do que cada um está disposto a ceder.

37. Feito isso, caminhe para o momento cinco. É hora de decisão. Dê-lhe tempo para falar, se for o caso. Continue ouvindo e anotando. Confira se as ponderações dele mudam alguma coisa em sua conclusão. Feito isso, conclua! Trate, neste momento, de dois temas: 1. a conquista (o que ambos conquistaram), 2. a satisfação (ambos ganharam, mas enfatize que ele ganhou mais, ele precisa desse reforço de ego).

38. O passo seis é destinado às considerações finais do oponente, onde ele pode desejar reconsiderar um ponto, pode demonstrar insatisfação em outro, enfim, mais uma vez, ponha-o para falar. Você vai confirmando se são (ou serão)

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parceiros ou negociantes eventuais. Uma dica simples para saber se serão parceiros, além de todas já mencionadas neste curso, é verificar se vocês atuaram como verdadeiros SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS, um sentindo as dores do outro e procurando uma saída.

39. Tendo escutado com toda a atenção as ponderações do fornecedor, seja sucinto (como demonstrado no planejamento) com as eventuais objeções, recapitule, peça confirmação breve e sucinta do fornecedor e conclua. Feche o pedido. Assine-o. Parabenize o fornecedor, ou se não fechar o negócio naquele momento, informe-o que estará recebendo os outros dois concorrentes e que, em determinado prazo (uma semana, talvez), entrará em contato com ele, com uma decisão definitiva.

40. Numa negociação você pode assumir algumas posições, normalmente essas cinco: 1. protetor, 2. protegido, 3. rebelde, 4. monopolista e 5. vítima indefesa.

41. Negociar com monopolistas é algo que requer muita astúcia, habilidade e preparação. Os monopolistas 100% são muito poucos. Mas há aqueles que lideram o mercado e se colocam como dono dele. Algumas alternativas:

a) cair fora (mudar de ramo ou contentar-se com um fornecedor inferior);b) buscar produtos substitutos, o que parece uma solução pouco provável, mas que deve ser bem avaliada;c) reunir-se na sua Associação Comercial, e em conjunto com seus colegas que passam pelo mesmo problema, criar uma Central de Compras, que tenha poderes maiores de negociação;d) blefar. Bem, você sabe e já foi suficientemente advertido de que o blefe é um ardil dos mais perigosos. Mas se desejar usá-lo, pode ser que funcione. O risco é todo seu!

Livros Recomendados

A arte do varejo - Gilson Grazziotin, Ed. Aldeia Sul Um livro que todos os alunos devem ler, se estiverem interessados em varejo. O autor conta a experiência de suas empresas, com muitos exemplos práticos.

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - com Ronald H. Ballou, Ed. Bookman Um livro imperdível. Recomendamos para quem quer conceber uma rede logística.

O livro é recheado de exemplos, casos práticos e etc. Acompanha este livro um CD com vários programas, um deles, fácil de usar, calcula o lote econômico de compras.

Administração de marketing - Philip Kotler, 10a. edição, Prentice Hall.

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Especialmente recomendado para varejistas que desejam aprofundar seus conhecimentos em população alvo, faixa de preço, segmentação e estratificação.

Administração de Materiais - um enfoque prático - João José Vieira, Atlas De forma objetiva, o autor trata dos temas logísticos incluindo compras.

Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais - Jorge Siqueira de Araújo, Ed. Atlas O livro dá dicas interessantes sobre gestão de materiais.

Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais - Hamilton Pozo, Ed. AltasTrata da gestão logística e suas correlações.

Administração de Materiais - J. R. Tony Arnold, Ed. Atlas Livro básico sobre gestão de materiais.

Administração de Materais - um enfoque logístico - Marco Aurélio P. Dias, Ed. Atlas O autor procura trabalhar a logística no contexto da área de suprimentos.

Sites recomendados

Fundação Carlos Alberto VanzoliniInstituto pertencente à Escola Politécnica da USP, oferece artigos e informações úteis para quem trabalha com suprimentos. http://www.vanzolini.org.br

Universidade de BrasíliaOferece artigos e informações sobre gestão de materiais http://ftp.unb.br

Web ABSInformações específicas sobre gestão de estoques http://www.weblabs.com.br/sih/sistema_estoque.htm

ComprasnetSite interessante para empresas ligadas a vendas ao governo e às licitações,

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tomada de preços, etc. http://www.comprasnet.gov.br

JD EdwardsEspecializado em ERP e ferramentas de gestão de logísticahttp://www.jdedwards.com.br

Biblioteca Temática do EmpreendedorEspecializado em sistemas de automação de gestão de materiais http://www.bte.com.br

WidesoftEspecializado em sistemas de automação de gestão de materiais http://www.widesoft.com.br

PeopleSoftApresenta soluções para gestão logística http://www.peoplesoft.com.br

YoungnetworkApresenta soluções para gestão logísticahttp://www.youngnetwork.net

Centros de Estudos em Logística Apresenta artigos diversos sobre logística.http://www.cel.coppead.ufrj.br

 

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