Autor: Prof. Fernando Jos LopesColaboradores: Prof. Santiago Valverde

Profa. Ana Paula de Andrade TrubbianelliProf. Livaldo dos Santos

Administrao de Cargos e Salrios

Professor conteudista: Fernando Jos Lopes

Fernando Jos Lopes, nascido em So Paulo capital, 40 anos, especializado em educao e administrao. Tem, em seu currculo, magistrio, graduao em administrao pela Faculdade Integrada Campos Salles, psgraduao em gesto de pessoas e formao de professores em EAD, pela Universidade Paulista UNIP, e atualmente est mestrando em cognio em semitica na PUC, Pontifcia Universidade Catlica SP.

Trabalhou em empresas de mdio e grande porte, em cargos de confiana da diretoria. Atualmente professor da Universidade Paulista, consultor em recursos humanos e marketing e leciona em outras faculdades e instituies de ensino como professor convidado.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permisso escrita da Universidade Paulista.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

L864 Lopes, Fernando Jos

Administrao de Cargos e Salrios. / Fernando Jos Lopes. So Paulo: Editora Sol.

176 p., il.

Nota: este volume est publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Srie Didtica, ano XVII, n. 2064/11, ISSN 15179230

1.Administrao 2.Recursos humanos 3.Salrios I.Ttulo

CDU 658.3

Prof. Dr. Joo Carlos Di GenioReitor

Prof. Fbio Romeu de CarvalhoVice-Reitor de Planejamento, Administrao e Finanas

Profa. Melnia Dalla TorreVice-Reitora de Unidades Universitrias

Prof. Dr. Yugo OkidaVice-Reitor de Ps-Graduao e Pesquisa

Profa. Dra. Marlia AnconaLopezVice-Reitora de Graduao

Unip Interativa EaD

Profa. Elisabete Brihy

Prof. Marcelo Souza

Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar

Prof. Ivan Daliberto Frugoli

Material Didtico EaD

Comisso editorial: Dra. Anglica L. Carlini (UNIP) Dra. Divane Alves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valria de Carvalho (UNIP)

Apoio: Profa. Cludia Regina Baptista EaD Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualificao e Avaliao de Cursos

Projeto grfico: Prof. Alexandre Ponzetto

Reviso: Virgnia Bilatto

SumrioAdministrao de Cargos e Salrios

APRESENTAO ......................................................................................................................................................9INTRODUO ........................................................................................................................................................ 10

Unidade I

1 CONCEITO E ANLISE DA DESCRIO DE CARGOS ........................................................................... 151.1 Definio de cargo ............................................................................................................................... 151.2 Classificao JR, PL, SR ...................................................................................................................... 22

2 EXEMPLO DE COMPOSIO DE CARGO ................................................................................................. 252.1 Solicitao de departamento comercial ao RH ....................................................................... 282.2 Terminologias usadas na descrio de cargos .......................................................................... 292.3 Termos comuns em portugus ....................................................................................................... 302.4 Termos comuns em ingls ................................................................................................................ 35

Unidade II

3 ANLISE DE CARGOS ..................................................................................................................................... 403.1 Avaliao de cargos ............................................................................................................................. 433.2 Passos da avaliao de cargos......................................................................................................... 453.3 Escolha de fatores de avaliao ..................................................................................................... 463.4 Variveis influentes na escolha dos fatores .............................................................................. 493.5 O manual de avaliao de cargos .................................................................................................. 513.6 Mtodos de avaliao de cargos .................................................................................................... 523.7 Outros mtodos de avaliao de cargos ..................................................................................... 533.8 Mtodo de escalonamento ............................................................................................................... 54

3.8.1 Escalonamento simples ........................................................................................................................ 553.8.2 Escalonamento por meio da comparao binria ..................................................................... 563.8.3 Escalonamento por meio da comparao binria pontuada ................................................ 613.8.4 Avaliao de cargos mtodo: escalonamento comparao binria pontuada ...... 623.8.5 Mtodo de graus predeterminados ................................................................................................. 633.8.6 Avaliao de cargos por mtodos quantitativos ....................................................................... 66

4 AS ETAPAS DO PROCESSO CONFORME PONTES ................................................................................. 674.1 Seleo dos cargoschave ................................................................................................................. 684.2 Seleo dos fatores da avaliao ................................................................................................... 684.3 Graduao dos fatores de avaliao ............................................................................................ 704.4 Avaliao dos cargoschave............................................................................................................. 77

4.5 Ponderao dos fatores de avaliao ........................................................................................... 794.6 Ponderao do manual por meio de pesquisa interna ......................................................... 824.7 Ponderao do manual por meio de anlise de regresso .................................................. 834.8 Atribuio de pessoas pelos fatores arbitrariamente ............................................................ 844.9 Atribuio dos pontos pelos graus dos fatores ........................................................................ 844.10 Mtodo de comparao de fatores ............................................................................................ 86

Unidade III

5 CONCEITO ........................................................................................................................................................... 925.1 Termos e conceitos adotados em carreiras ................................................................................ 935.2 Vantagens do planejamento de carreiras ................................................................................... 955.3 Responsabilidade pelas carreiras ................................................................................................... 99

6 ESTRUTURA DE CARREIRAS ......................................................................................................................1006.1 Estrutura por meio de cargos ........................................................................................................1026.2 Estrutura por meio do segmento de carreiras ........................................................................1046.3 Tipo de carreira por linha hierrquica ........................................................................................1076.4 Tipo de carreira em Y ........................................................................................................................1096.5 Tipo de carreira por linha de polivalncia ................................................................................ 1106.6 Tipo de carreira por linha generalista ........................................................................................ 1126.7 Tipo de carreira mista ....................................................................................................................... 1136.8 Promoo de pessoal ........................................................................................................................ 114

Unidade IV

7 ADMINISTRAO DE SALRIOS ..............................................................................................................1227.1 Conceito de salrios ..........................................................................................................................1307.2 Organizao da administrao de salrios ..............................................................................1327.3 Etapas para a implantao do plano de administrao de cargos e salrios ............1337.4 Planejamento e divulgao do plano ........................................................................................1347.5 Pesquisa salarial ..................................................................................................................................1357.6 Estrutura salarial .................................................................................................................................1357.7 Poltica salarial .....................................................................................................................................1367.8 Poltica de remunerao ..................................................................................................................1367.9 Carreiras profissionais .......................................................................................................................1367.10 Participao nos lucros e resultados ........................................................................................1377.11 Comit de salrios ............................................................................................................................1377.12 Fases do programa ..........................................................................................................................1387.13 Anlise de funo ............................................................................................................................1397.14 Conceito de funo, tarefa e cargo ..........................................................................................1397.15 Metodologia da anlise .................................................................................................................1417.16 Procedimentos em administrao de cargos e salrios ...................................................1427.17 Identificao ......................................................................................................................................142

7.18 Levantamento das descries de funes pessoais ...........................................................1427.19 Mtodos de levantamento de informaes ..........................................................................143

8 BENEFCIOS ......................................................................................................................................................1448.1 O programa de benefcios oferecidos pela empresa ............................................................1448.2 Objetivos do programa de benefcios ........................................................................................1458.3 Polticas e diretrizes ...........................................................................................................................1468.4 Tipos de benefcios .............................................................................................................................1478.5 Estrutura clssica do programa ....................................................................................................1548.6 Formato flexvel do programa .......................................................................................................1558.7 Comit de benefcios ........................................................................................................................1558.8 Avaliao do programa ....................................................................................................................1558.9 Remunerao por competncias .................................................................................................155

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APreSentAo

O presente livrotexto tem como objetivo principal demonstrar a importncia das reas de anlise e descrio de cargos e da administrao salarial no contexto do gerenciamento de recursos humanos, bem como ensinar aos alunos sobre os tipos de remunerao (sendo essas de carter direto ou indireto) e quais os mais utilizados nas empresas, pois, dependendo do tamanho da empresa, um dos mtodos poder ser utilizado mediante estratgia de mercado e seu impacto em termos de referncia salarial no contexto empresarial, bem como em relao ao seu significado em termos de qualidade de vida para os indivduos que os utilizam. O salrio fundamental para os colaboradores, mas os benefcios tambm, o importante saber qual a poltica que a empresa utiliza, com quais referncias e por que pratica essa remunerao.

O salrio fundamental para a existncia da sociedade, porm, no podemos esquecer de que a sociedade quem faz com que as empresas ofeream salrios e benefcios que estimulem os funcionrios a produzir a contento para ambas as partes. A economia das sociedades a base para a estabilizao das empresas e, com isso, faz com que essas ofeream melhores salrios aos seus funcionrios. Portanto, tanto sociedade como colaborador dependem das empresas para seu sucesso, pois o colaborador consome produtos de uma empresa que contribui com impostos para a sociedade e, em contraponto, uma sociedade bem formada aquela que tem, em sua composio, pessoas que criam e trabalham em empresas, ou so profissionais liberais que geram um status econmico adequado para seu bom funcionamento e projeo mundial.

Alguns colaboradores buscam o salrio, pois acreditam que o suficiente para realizao pessoal e profissional e capaz de satisfazer todos os outros benefcios. J outros buscam os benefcios alm do salrio para satisfazer suas necessidades bsicas, como sade, alimentao e outras para realizao pessoal. Essa realizao pessoal tratase do bemestar social: viver bem para produzir melhor.

Outro aspecto importante abordado na disciplina o plano de carreira: o sonho de todo colaborador de galgar degraus rumo ao sucesso, de ser um gestor (gerente, supervisor, coordenador de rea) e se projetar no meio profissional. Existem vrios tipos de plano de carreira que sero discutidos no livro, com alguns detalhes que podero ser identificados aos poucos pelo aluno, alm de aspectos que, muitas vezes, passam despercebidos pela correria do dia a dia.

Para se comporem os salrios, primeiro h de se observar o que o ir compor, verificando o que o cargo tem realmente como conexo nessa histria, pois a origem da valorao do salrio est exatamente na composio do cargo, em seus detalhes, suas tarefas e suas exigncias, ou seja, um aporte questo de como apontado o cargo, qual sua estrutura, a descrio pertinente a cada um, sua hierarquia na empresa e sua razo dentro do universo dos setores.

Outro aspecto a ser observado como desenhamos um cargo, por qual motivo, e o que compete para cada indivduo dentro de sua situao e responsabilidade na empresa.

O salrio a representatividade do cargo em nmeros. Logo, temos alguns fatores que devemos examinar para chegar ao valor adequado e, para isso, utilizarei formas e ferramentas adequadas, alm

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dos indicadores como norteadores para uma coleta de dados eficiente ao que queremos em termos de colaborador, assim como estipular o salrio mais acertado.

A origem das nomenclaturas dos cargos deve ser abordada no trabalho como origem dos demais cargos existentes na empresa.

As formas de remunerao tambm so fatores importantes para que as empresas trabalhem com pessoas, assim como um fator atrativo para que essas procurem as que melhor remunerem seus colaboradores.

Os benefcios, juntamente com o salrio direto, fazem com que a empresa seja competitiva no mercado e retenha talentos e capital intelectual como diferencial competitivo.

As pesquisas de mercado de RH, assim como da concorrncia, so importantes para esta composio. Alm disso, o foco abordado no trabalho exatamente como compor esse diferencial competitivo por meio da remunerao, para que os indivduos se sintam satisfeitos em suas funes, proporcionando, dessa forma, melhorias significativas tanto na produtividade do indivduo, bem como propiciando melhor qualidade de vida na sociedade em que vive.

Esses estudos contribuem diretamente para o levantamento de dados para pesquisas ligadas avaliao de desempenho, bem como para programas de capacitao dos indivduos.

Vamos aos estudos, espero que gostem do que vo ler e levem para vida pessoal e profissional como mediao na busca de objetivos a serem realizados.

Introduo

A rea de recursos humanos possui subsistemas, e um deles focado na forma pela qual as empresas iro remunerar seus funcionrios, quanto vale o preo do trabalho dos indivduos por cumprir determinadas tarefas. Este livro visa facilitar o entendimento acadmico, tendo como referncia o plano explanado pelas empresas nas questes do valor do trabalho de cada cargo, de como se compem esses cargos, quais as formas de se receber uma promoo por meio de um plano de carreira, e quais os benefcios oferecidos pelas empresas. Essa uma rea fascinante, que interessa muito aos colaboradores e alunos, alm de ser algo estratgico e fundamental para o sucesso das empresas.

O que deve ser ressaltado a importncia desta rea nas questes do cargo, sua fragmentao a partir dos fatores analisados para compor o salrio dos indivduos em seu cargo dentro das empresas.

Tambm relevante esclarecer que a soma dos tipos de salrio fator competitivo para que os indivduos procurem as empresas para trabalhar. Por outro lado, a empresa retm seus talentos por meio dessas condies propiciadas aos seus funcionrios como diferencial competitivo em relao aos seus concorrentes.

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O salrio, os benefcios e um plano de carreira adequado so caractersticas abordadas normalmente em empresas que buscam estrategicamente melhor capital intelectual no mercado, bem como aquelas que querem manter seus talentos, pois a propaganda interna faz com que se propaguem externamente as qualidades dessa empresa e, consequentemente, colabora para que essa possa atrair novas pessoas com novos conhecimentos e potencial, alimentando a diferena em relao aos seus concorrentes.

Existem diversas maneiras de expressar o salrio, bem como vrias formas de complo, depende da situao em que a empresa se encontra, como seus concorrentes pagam determinados cargos, e quanto a empresa deseja remunerar esse funcionrio.

Vamos examinar, desde a origem, como o salrio composto, as formas e nomes dados aos tipos de salrios, sua composio a partir de fatores decompostos na descrio dos cargos, as responsabilidades dos indivduos em suas funes, e o salrio justo mediante ao que expresso no mercado.

J os cargos so compostos de acordo com as necessidades das empresas em termos de realizao de suas tarefas dentro do contexto de atuao, vai depender do tamanho da empresa, do segmento e do mercado de atuao.

Alguns autores colocam a descrio de cargos como sendo fundamental para a composio do salrio, assim como para recrutar candidatos.

Muitos acreditam ser fcil essa descrio dentro de um contexto empresarial, mas devem se atentar s suas prticas no mercado, tendo como referncia a concorrncia, assim como o detalhamento da descrio das tarefas realizadas pelos indivduos nas empresas.

Quanto s questes voltadas carreira, o que iremos verificar que no existe uma receita correta para o sucesso, mas sim maneiras de se compor um perfil de carreira. No existe uma forma correta, mas sim formas de se chegar ao sucesso, dependendo do contexto em que o indivduo est inserido ou para onde ele pretenda ir.

Benefcios: atraem tanto o indivduo quanto o salrio, pois nos trazem felicidade e, consequentemente, motivao em relao ao salrio e carreira, para que exeramos melhor nossas tarefas na empresa e nos sintamos bem socialmente.

O objetivo deste livro orientar o aluno a ser um profissional da rea de cargos e salrios, assinalado por vrios autores como remunerao. Para isso, mostrar o aparato de como confeccionar um plano de remunerao, desde a descrio do cargo, seus fatores que so mensurveis por pontuaes ou por competncias, at a questo matemtica de dar valor a esses fatores e fazer com que esse salrio seja competitivo, principalmente em relao aos salrios praticados por seus concorrentes no mercado.

Conto com vocs para esse aperfeioamento de conceitos e para que se tornem bons profissionais na rea de cargos e salrios em recursos humanos.

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administrao de cargos e salrios

Unidade IA funo de remunerar responsabilidade de um dos subsistemas mais importantes da

ARH (Administrao de Recursos Humanos), responsvel pelo setor de remunerao, tambm conhecido como setor de cargos e salrios, que podemos representar organicamente como na figura 1:

R&S

ARH

Remunerao DP T&D

Administrao de cargos

Adminitrao de salrios

Administrao de benefcios

Pesquisa de mercado

Figura 1 Organograma do setor de remunerao

Cargos e salrios tm uma funo de atratividade no contexto empresarial, bem como de manter seus talentos dentro da empresa, pois existe uma troca entre indivduos e empresa, na troca do servio pelo bemestar e conforto. Logo, remunerar bem fator fundamental e estratgico para que as empresas mantenham seus talentos e captem no mercado pessoas que possuam capital intelectual, pois esses so e fazem o diferencial competitivo de empresa para empresa.

O organograma de recursos humanos nos leva aos subsistemas de RH, que so os pilares de sustentao das pessoas dentro das empresas. De uma forma organizada por reas de atuao, tem a funo de gerenciar o contingente de pessoas dentro de uma empresa.

O subsistema de remunerao dentro de recursos humanos tem a misso de cuidar da parte financeira e de benefcios que sero estendidos aos colaboradores por meio de troca do seu trabalho para a empresa. Tudo comea com o cargo ocupado por um indivduo em que, para que esse venha a ocuplo, existe uma solicitao interna de um gestor de uma rea ao RH.

O que podemos observar que, em uma empresa, o setor de cargos e salrios muito importante, pois esse setor que tratar das trocas entre empresa e colaborador. dele que sair o subsdio para que o colaborador possa reverter seu trabalho em bemestar na sua vida pessoal, garantindo o pagamento de suas contas de consumo, compra de imveis ou automveis, tendo um bom clima para lazer e coisas que fazem bem tanto para seu corpo como para sua mente, para que esteja bem de sade e possa produzir melhor em seu trabalho.

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Esses so aspectos importantes para conseguir resultados significativos na empresa: o indivduo deve estar bem de corpo e mente para que possa realizar melhor seu trabalho. Outra questo o valor do indivduo no seu trabalho, ou seja, quanto vale o servio prestado por ele em termos de valores a serem pagos pela empresa.

O cargo o status que um indivduo possui dentro de uma hierarquia na empresa. Esse cargo pode ter um carter estratgico e, portanto, um grau de dificuldade e responsabilidade maior ou menor dentro da estrutura do funcionamento do fluxo de trabalho na corporao.

O salrio a troca pelo trabalho feito pelo colaborador em prol da empresa, portanto, quando falamos que a remunerao se trata de uma troca entre indivduo e empresa, estamos afirmando que est ligado produtividade, a qual o indivduo capaz de realizar em sua funo, proporcionando melhorias empresa. Seja de carter financeiro ou de benefcios na forma de se fazer o trabalho.

Podemos observar ainda que existe algo alm do salrio. Conforme o organograma, existe o salrio, o cargo ou posio hierrquica e organizacional na empresa, seus benefcios por ocupar essa posio, bem como a equiparao salarial do cargo referente comparao com o mercado. Tratase de uma estratgia da empresa na reteno dos seus talentos, quanto mais benefcios e salrios so oferecidos aos funcionrios, alm da qualidade de vida no trabalho, mais esses ficaro satisfeitos e fidelizados empresa, por se tratar de uma troca de interesses e uma valorizao do servio prestado, portanto, satisfatrio para ambas as partes envolvidas: empresa e colaborador.

Como, ento, compor esse salrio do colaborador? Temos uma equao que pode explicar a remunerao, pois esta composta no s pela remunerao direta, mas de remunerao indireta ou varivel, adicionais, horas extras, gratificaes, bnus, comisses etc.

Podemos dizer que a remunerao direta a forma de pagamento em dinheiro, o que gera valor monetrio. A indireta gera todos os benefcios oferecidos pela empresa, que chamamos de extrassalrio, ou seja, tudo aquilo que complementa o valor total recebido pelo indivduo por sua atuao em seu servio.

A equao utilizada :

R [Remunerao] = St [Salrio total (nominal + todas as verbas de crdito) + B (Benefcios)]

Essa equao o que atrai de fato novos colaboradores para a empresa e tambm mantm os que j esto trabalhando nela. O diferencial que a empresa pode oferecer em termos de salrio nominal, mais seus crditos e benefcios, que ter o alto poder de atratividade de colaboradores no mercado de trabalho, assim como ter capacidade de segurar seus talentos dentro da empresa.

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1 ConCeIto e AnLISe dA deSCrIo de CArgoS

1.1 definio de cargo

Cargo pode ser definido como o aglomerado de funes idnticas quanto natureza da execuo das tarefas especificadas e exigidas, porm, isto no real, pois, se aglomerssemos todas as funes idnticas, teramos muitas funes e poucos cargos na empresa. O fato que temos cargos com a palavra primitiva denominando determinado nome dado a ele, e que podem ser alocados em partes diferenciadas dentro da empresa, dependendo de sua terminologia final. Podemos chamar esses cargos de primrios ou base, como auxiliares, analistas, assistentes e outros.

Notem que temos palavras primrias, mas no estamos determinando a rea da empresa a que pertence esse cargo. Se fssemos analisar risca o conceito, todos os cargos similares, ou seja, com o mesmo nome, teriam a mesma funo. No entanto, no podemos analisar os cargos de uma empresa apenas pelo seu nome inicial, mas sim verificando a qual classe pertence, quer dizer, qual o segmento ou rea de atuao, assim como suas funes e responsabilidades exigidas.

O exemplo prtico para o reconhecimento do cargo e sua anlise fcil de ser verificado, de acordo com a rea a que pertence (famlia de cargos). Isso porque cada rea da empresa tem funes diferenciadas e espera resultados finais que possam ser agregados ao todo. Alguns exemplos de reas so: marketing, finanas, RH etc. Essas so reas diferenciadas na empresa com rotinas diferentes, mas dentro delas existem cargos com a nomenclatura primitiva, como auxiliares, assistentes e analistas. O que vai diferenciar suas rotinas e suas funes a classe qual pertence dentro da organizao, portanto, devem ser analisados de forma diferenciada.

Quadro 1 Folha de descrio de cargo

Descrio de cargoTipo de cargo: administrativo Data da emisso 25/06/2011 Data da reviso 05/07/2011

Cdigo: 3003 assistente administrativoDepartamento: fiscal Diretoria: administrativa financeiraDescrio sumria:

ter boa redao e saber matemtica;

bons conhecimentos em legislao fiscal;

saber trabalhar em equipe;

capacidade de compreenso rpida;

concentrao;

interesse e empenho;

informtica intermediria.

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Descrio detalhada:

conhecimento em impostos, como PIS, COFFINS E CSL;

aferir os impostos e contas do IRFF.

recolhimento do ICMS e IPI;

trabalhar com notas fiscais eletrnicas junto receita federal;

apurar os impostos e passar os valores para o fechamento mensal;

dar assistncia equipe para o fechamento geral;

conferir os mapas fiscais.

Adaptado de: CHIAVENATO, 2008, p. 243.

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Conforme Pontes (2011, p.43), cargo o agregado de funes substancialmente idnticas quanto natureza das tarefas executadas e especificaes exigidas [...].

O grande problema nessa afirmao do autor que os cargos similares, como os especificados acima, so os primitivos que esto relatados. Os auxiliares, assistentes e analistas, que tm similaridade no nome e na origem do trabalho, so bastante homogneos em termos de nomenclaturas e exigncias iniciais para atuao do indivduo.

O que no podemos confundir que, ainda que tenham o mesmo nome, esses cargos pertencem a reas diferentes da empresa e, portanto, possuem, em sua estrutura interna, funes diferenciadas umas das outras, sem relao com as reas de atuao na empresa. So cargos de estrutura base, e o que os diferencia seu sufixo, por exemplo: analista administrativo de recursos humanos, ou seja, o diferencial est em recursos humanos e nas atribuies da rea em questo.

Conforme Dutra (apud HIPLITO, 2001), o cargo abrange os conceitos de tarefa e posio, em que a tarefa existe quando necessrio utilizar o esforo humano, fsico ou mental para uma finalidade especfica. A posio caracterizada pelo acmulo de tarefas que justificam o emprego de um trabalhador. Logo, o cargo vai definir o que determinado indivduo dever fazer numa posio hierarquizada na empresa, onde so necessrios alguns fatores para que o indivduo possa ocupar esse espao (DUTRA, 2009).

Conforme Pontes (2011, p.44):

A especificao do cargo dividida em quatro grandes reas: mental, responsabilidades, fsicas e condies de trabalho. Cada uma dessas reas , ainda, subdividida em fatores, ou seja, em requisitos e qualificaes.

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Vejam que, nesse caso, os cargos tm em sua composio reas que so observadas e colocadas como alicerces. Cabe ao indivduo, que se candidatar ou que atua no prprio cargo, ter as qualificaes exigidas. Essa fragmentao do cargo colabora para a sua valorao quando existir a composio do salrio referente funo.

rea mental: est voltada ao intelecto do indivduo, sua capacidade de realizao, seu histrico, suas experincias de vida e profissionais que o fazem diferente dos outros candidatos, sua capacidade em ter iniciativa para realizar as coisas a partir de suas experincias pessoais adquiridas durante sua vida profissional e do dia a dia.

Esta rea importantssima no apenas para a questo cargos e salrios que estamos abordando no livrotexto, mas tambm para recrutamento e seleo, avaliao de desempenho, treinamento e desenvolvimento. Em todas estas reas, fazse importante que o indivduo tenha um histrico em que seja explanado seu conhecimento e sua forma de realizar, ou ainda as tarefas que tenha realizado em empresas. Chamamos esse histrico de diagnstico: por meio dele, visamos explorar o que o indivduo tem de melhor para a empresa no caso de cargos e salrios, assim, por cada qualidade que o indivduo tem em realizar sua funo, poder ser remunerado de forma melhorada em relao aos seus concorrentes.

Na rea mental, est a capacidade que o indivduo tem em interiorizar as tarefas, tais como processo, maneira para se fazer e raciocnio lgico, para conseguir resolver determinadas situaes nas funes do cargo.

rea de responsabilidades: o que o indivduo tem que ter na sua forma de agir. Sua responsabilidade pode ser de ter cuidado com documentos, assinaturas, ou processos que estejam sob sua superviso ou execuo. Fazer as tarefas que produzam bons resultados se comprometer com o negcio e acreditar nele.

O importante nesse contexto o individuo ser organizado e capaz de cumprir com suas promessas. Se ele for capaz de realizar essas aes j estar no meio caminho em ser responsvel dentro da empresa. Normalmente, pessoas organizadas em sua vida pessoal so bastante responsveis em sua vida profissional, pois so comprometidas com os seus resultados e os da equipe qual pertencem.

Todo cargo tem seu lugar na empresa, tanto na hierarquia, quanto nas funes. Este cargo tem funes que vm antes dele (feitas por outros cargos) e depois dele, portanto, a responsabilidade dos indivduos fundamental para o bom andamento e desempenho da engrenagem da empresa.

rea fsica: a capacidade de realizao da tarefa pelo indivduo. Utilizando seu esforo fsico, foca na habilidade das pessoas a partir de seus sentidos, por exemplo, a viso e a audio.

Esta rea foca o poder de realizao que o indivduo tem para fazer suas tarefas, como atender cliente por telefone, a rapidez na produo de materiais em uma empresa, alm da concentrao mental

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para realizar determinados trabalhos, como uma planilha extensa em que o indivduo ter que ficar muito tempo em frente do computador.

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Dependendo do tipo de servio ou trabalho prestado pelo indivduo, sua condio fsica fundamental para a execuo do trabalho, por exemplo, professores de educao fsica, seguranas, patinadores de hipermercado etc.

rea de condies de trabalho: so os locais nos quais o indivduo ficar exposto para a realizao do seu trabalho. Nesse caso, cabe ao indivduo estar ciente dos riscos que ir correr ao realizar sua funo em determinado lugar. Alguns exemplos fceis de identificar so uma cmara fria, ou uma caldeira em uma siderrgica de ao, que so temperaturas extremas s quais o indivduo ficar exposto e, portanto, prejudiciais sua sade com o decorrer do tempo.

Algo que preocupante no meio trabalhista so as condies do trabalho s quais o indivduo exposto, tais como ferramentas de trabalho e condies ambientais e psicolgicas. O bemestar fsico e mental essencial para o bom andamento do trabalho e para o exerccio das funes dentro de um cargo.

O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informaes, quando da entrevista com o ocupante do cargo, com o mximo de cuidado, lembrando sempre que poder haver falseamento ou alterao das informaes dadas a favor do ocupante, por ser interessado direto nos resultados do trabalho.

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Quadro 2 Esquema simplificado de fatores de especificao

A Requisitos mentais1 instituio essencial;

2 experincia anterior essencial;

3 adaptao ao cargo;

4 iniciativa necessria;

5 aptides necessrias;

Fatores de especificaes

B Requisitos fsicos

C Responsabilidades envolvidas

D Condies de trabalho

1 esforo fsico;

2 concentrao;

3 destreza ou habilidade;

4 compleio fsica necessria;

1 superviso de pessoal;

2 material, ferramental ou equipamento;

3 dinheiro, ttulos e documentos;

4 contatos internos e externos;

5 aptides necessrias;

1 ambiente de trabalho;

2 riscos.

Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 245.

Em certas ocasies, mesmo tendo recebido a informao do informante e das fontes complementares, o analista snior deve considerar as suas prprias concluses sobre a situao mais correta. comum ouvir dos entrevistados que determinado cargo exige do seu ocupante um nvel de escolaridade superior ao realmente exigido pela funo. Nesses casos, cabe ao analista cruzar essas informaes com o superior imediato e com outros pares, por exemplo, e concluir, pela sua observao e conhecimento, qual o verdadeiro nvel de escolaridade necessrio para desempenhar a contento aquela determinada funo (apontando seus argumentos) e no simplesmente registrar o depoimento do ocupante do cargo.

Esta questo j de um carter voltado sade e segurana do trabalho, outro subsistema de RH que cuida dessa rea de segurana as pessoas, mas, quando falamos de cargos e salrios, o salrio, por exemplo, maior quando os indivduos esto expostos a perigo em sua profisso.

Saiba mais

Veja, no site do Ministrio do Trabalho, as Normas Regulamentadoras (NRs) do trabalho.

Disponvel em: . Acesso em: 2 dez. 2011.

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Conforme Dutra (2009, p.174), o cargo constitudo por um conjunto de tarefas que caracterizam uma posio.

Essas tarefas que o autor cita, que esto implcitas na funo, so os processos e procedimentos os quais o indivduo deve ser capaz de realizar em seu cargo. O que acontece que, nas exigncias do cargo, podemos ter caractersticas mais voltadas a aptides fsicas e outras de carter mental, vai depender do que se espera do indivduo enquanto atuante no determinado cargo.

Conforme Chiavenato (2008, p. 243), cargo pode ser descrito como uma unidade da organizao que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos.

O que podemos observar que a definio do que cargo est se tornando cada vez mais complexa, pois, ao analisarmos o que os autores relatam, fica claro que esses agregam cada vez mais responsabilidades, assim como exigncias, para que uma descrio de cargo seja bem elaborada. Isso, para que a pessoa que o ocupe possa desempenhar bem sua funo e suas tarefas, tendo uma remunerao adequada sua ocupao na empresa.

O que podemos concluir a partir do pensamento dos autores que cargo um lugar ocupado na empresa por um colaborador, em que esse seja capaz de realizar sua funo composta por tarefas, e que estas tarefas tenham um carter que ora pode ter cunho fsico, ora mental. Ainda citam que esse colaborador deve ser responsvel pelos seus deveres enquanto estiver no cargo.

Lembrete

A descrio de cargos um processo que consiste em determinar, pela observao e pelo estudo, os fatos ou elementos que compem a natureza de um cargo e o torna distinto dos outros cargos existentes na organizao.

Nenhum cargo igual a outro, cada um tem caractersticas diferenciadas uns dos outros, e essa particularidade faz com que sejam distintos e mais fceis de serem analisados quando forem avaliados para algum tipo de finalidade, no nosso caso o de salrios.

De forma geral, a descrio do cargo define algumas responsabilidades principais e uma lista de tarefas que o seu ocupante deve desempenhar, que podem ir das mais simples, como entregar um papel de um setor em outro, a colher novos clientes no mercado. Vai depender muito da hierarquia que o cargo tem na empresa e seu segmento ou ramo de atuao.

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O cargo expresso por meio da determinao das qualificaes, juntamente com requisitos bsicos, como experincia, escolaridade, responsabilidade, conhecimento tcnico, condies de trabalho e outros fatores exigidos de seu ocupante para seu efetivo desempenho.

A relao das responsabilidades ou tarefas de um cargo chamase descrio do cargo.

A descrio do cargo fornece informaes que serviro de base para obter o mximo de dados possvel, que sero utilizados para fins de remunerao, seleo, treinamento etc.

A composio do cargo a base para estabelecer critrios e tcnicas de remunerao e recrutamento.

Existem cargos cuja anlise mais complexa. Entre eles, sobressaem os da rea cientfica tcnica.

Alguns cargos so de uso geral e podem existir dentro de diferentes departamentos; so eles: secretria, assistente, auxiliar etc. Os ocupantes de um mesmo cargo podem ter atribuies (ou funes) diferentes uns dos outros. Dado esse motivo, costume distinguir cargo de funo.

Funo: a atribuio especfica, ou conjunto de atribuies (OLIVEIRA, 2011, p.12).

Por exemplo, podemos ter vrios auxiliares e assistentes administrativos classificados dessa forma, mas com funes diferenciadas; depende do setor, do ramo de atuao e do segmento de mercado em que a empresa atua. Isso significativo, pois altera tanto o salrio, quanto as funes pertinentes a esses cargos dentro dessas empresas.

Quadro 3 Definio dos principais termos empregados na anlise de cargo

Definio dos principais termos empregados na anlise de cargo

Tarefa a atividade executada por um indivduo que ocupa determinado cargo, por exemplo: arquivar, digitar etc.

Funo o agregado de tarefas atribudas a cada indivduo na organizao, por exemplo: assistente de departamento de contabilidade, datilgrafo do departamento de pessoal, arquivista etc.

Cargo o conjunto de funes substancialmente idnticas quanto natureza das tarefas executadas e s especificaes exigidas dos ocupantes.

Anlise de cargo o estudo que se faz para coligir1 informaes sobre as tarefas componentes do cargo e sobre as especificaes exigidas do seu ocupante. Da anlise resulta a descrio e a especificao do cargo.

Descrio de cargo o relato das tarefas descritas de forma organizada.Especificao de cargo o relato dos requisitos, responsabilidades e incmodos impostos ao

ocupante do cargo.Grupo ocupacional o conjunto de cargos que se assemelham quanto natureza do trabalho.

1Reunir em coleo: coligir versos. VT 2 Juntar, reunir (o que anda disperso): Compraziase em coligir os tesouros do saber humano. Os primores ou os efeitos que na tela e no mrmore coligiram e fixaram os seus predecessores (A. F. de Castilho). VT 3 Concluir, inferir: Da coligimos que disse verdade. Eis o que pudemos coligir do que afirmou o ru. Fonte: . Acesso em: 30 mar. 2001.

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Os grupos ocupacionais so os seguintes:

Grupo ocupacional gerencial

Abrange os cargos de chefes, gerentes, diretores etc.

Grupo ocupacional de profissionais de nvel

superior

Abrange os cargos de engenheiro, economista, advogado, administrador etc.

Grupo ocupacional de tcnicos de nvel mdio

Abrange os cargos de desenhista, laboratorista, inspetor, supervisores tcnicos etc.

Grupo ocupacional administrativo

Abrange os cargos de recepcionista, auxiliar, analista, supervisor administrativo etc.

Grupo ocupacional operacional

Abrange cargos de pedreiro, operador mecnico, supervisor operacional etc.

Fonte: PONTES, 2007, pp. 5354.

1.2 Classificao Jr, PL, Sr

Comumente, no mercado de trabalho, entendese por Profissional Jnior (JR) ou trainee aquele que est iniciando a carreira. Como est em fase de aprendizado, executa atividades repetitivas e rotineiras.

Esses indivduos esto em seu primeiro emprego ou comeando no mercado de trabalho em suas bases. O Profissional Jnior o aprendiz, aquele que observa as tarefas e as executa. Sempre ter algum que ir repassar essas tarefas ao indivduo, e ele as reproduzir para conseguir o resultado desejado.

So pessoas que esto comeando a aprender uma profisso, ou ainda amadurecendo os conceitos bsicos do mundo do trabalho, buscando aperfeioamento de seus conhecimentos ou aprendizagem da profisso a fim de galgar degraus na carreira.

Com o passar do tempo, o iniciante vai adquirindo habilidades aliceradas em experincia prvia. Esse conhecimento de carter acumulativo, de forma que o indivduo vai agregando valor ao que j aprendeu anteriormente, inclusive procurando aguar suas tcnicas e formas de trabalho na busca de solues para os problemas do cotidiano. Compreende de zero a dois anos de experincia, aproximadamente. No possui um conhecimento amplo do que est fazendo, mas sim uma base que ser lapidada atravs do tempo, pois normalmente esses profissionais no tm um histrico profissional amplo e, por isso, depende de superviso direta nas atividades desenvolvidas. No possui autonomia, portanto, seu trabalho deve ser verificado por um profissional com mais tempo de casa e que conhea os processos e procedimentos adotados pelo setor onde esse indivduo est inserido.

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Figura 2 Profissional Jnior

O Profissional Pleno (PL) desenvolve atividades que exigem do ocupante conhecimento, com experincia e prticas prvias.

Ser pleno ter um conhecimento mnimo da funo que executa e alguma autonomia para realizar essas tarefas. Normalmente, participa de algumas decises e opina nos processos e procedimentos a serem tomados para a melhoria do trabalho executado por ele mesmo.

So os analistas e coordenadores, dependendo do seu nvel hierrquico na empresa. Esses profissionais tm algum conhecimento sobre a rea de atuao, porm, ainda no possuem o conhecimento pleno do todo dentro de sua rea.

A superviso recebida menos direta. Por possuir certo grau de amadurecimento na rea de atuao, faz alguns trabalhos supervisionados e outros com autonomia.

Precisa de acompanhamento nas vrias fases do desempenho de seu trabalho. um profissional que normalmente tem uma pessoa acima a qual se reporta e, por isso, sempre pergunta ou pede a opinio final para fechar seus projetos ou tarefas.

As responsabilidades so de ordem substancial em relao ao cargo que exerce na empresa. A competncia e maturidade desse profissional lhe do o direito de fazer algumas tarefas sozinho e outras com o aval de sua direo.

Possui conhecimento tcnico e avaliado pelo resultado do trabalho exercido. O Profissional Pleno (PL) deve ter de trs a cinco anos de experincia. Tem um bom tempo de casa, porm ainda no capaz de tornar sua deciso como vlida, sempre ter que se reportar a outro indivduo com maior experincia e domnio da sua rea de atuao.

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Figura 3 Profissional Pleno

O Profissional Snior (SR) altamente qualificado com ocupaes que exigem conhecimentos especficos. Esse profissional tem prolongado conhecimento e experincia prtica. responsvel por grande parte dos projetos em sua rea, opinando e procurando o que for melhor para a execuo das tarefas, como a otimizao de tempo e menos gastos. O trabalho variado e apresenta complexidade, devendo o ocupante possuir grande habilidade mental. Tem domnio total de suas funes, normalmente possui subordinados.

Podemos caracterizar Profissionais Snior (PS) como supervisores, gerentes de rea e executivos, por possurem amplo conhecimento de suas reas de atuao.

A superviso recebida indireta e at global, preocupandose com a resoluo dos problemas inusitados. Sua superviso pode vir da direo ou de um controller, dependendo do que dever ser feito e qual o objetivo a ser conseguido.

Possui conhecimento formal de campos acadmicos da experincia humana. Com seu conhecimento, traz uma soma de contribuies em direo aos objetivos da empresa. O Profissional Snior (SR) tem larga capacitao e experincia. Em geral, possui cinco anos ou mais no cargo (OLIVEIRA, 2011, p. 14).

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Figura 4 Profissional Snior

O que podemos notar que, a cada degrau que um profissional adquire em seu cargo, mais exigncias sero pedidas a ele, assim como a dificuldade das tarefas e do conhecimento ser mais ampla e abrangente em certos pontos e especfica em outros. Isso vai depender muito do cargo ocupado, da hierarquia na empresa e do segmento em que essa empresa atua, pois a importncia de cada cargo vai variar de acordo com o desenho dessa hierarquia e principalmente do ramo da atuao da empresa no mercado.

O que fica claro que, independente da empresa em que trabalhamos, sempre existir uma hierarquia. De acordo com os cargos e principalmente com as funes atribudas a esses profissionais, independente de ser JR, PL ou SR, todos tm sua importncia menor ou maior na empresa, mas o que fica evidente que fazem parte da engrenagem pela qual a empresa se movimenta.

2 exemPLo de ComPoSIo de CArgo

Quadro 4 Composio de cargo

Empresa: FJL consultoria Departamento> criao e design

Cargo Webmaster (supervisor de pesquisa e desenvolvimento))

rea: produo Setor: pesquisa e desenvolvimento

Local: rua, n, bairro, cidade etc.

Organograma de localizao

2.1 2.2 1 2.3 2.4

2

3

1.1 1.2 1.3 1.4

3. Diretor executivo

2. Gerente de produo

2.1 Supervisor de rede interna;

2.2 Supervisor de sistemas internos.

1. Webmaster

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Objetivo final (misso do cargo): Definir, modelar, implementar plataformas e sistemas e fazer tunning (comunicao visual) deles.

Fornecer: mencionar o fornecedor direto relacionado ao cargo, por exemplo, a empresa do grupo.

Cliente: usurio final, do produto ou servio prestado.

Atividades no delegadas:

desenvolver o kit de acesso para o usurio final;

desenvolver aplicaes voltadas ao usurio final;

pesquisar, analisar (balancear, ajustar, modelar, mensurar, validar), tunning (comunicao visual), aplicaes voltadas ao usurio final;

analisar e modelar aplicaes para implementao;

auxiliar as filiais e parceiros em assuntos especficos relativos internet;

indicar treinamento e especializaes;

liderar equipe de desenvolvimento e acompanhar o desenvolvimento de projetos.

pesquisar tecnologias de trabalho e desenvolvimento, criando novas metodologias, para agilizar o processo de produo interno, solicitando treinamento e especializaes.

Atividades delegadas:

web designer;

responsvel pela criao e manuteno dos sites;

Analista de Sistemas Pleno (PL);

responsvel pela programao, desenvolvimento de produtos web e pelo suporte ao usurio final de hosting na empresa;

Analista de Sistemas Jnior (JR);

responsvel pela montagem e administrao dos servidores e servios que neles rodam.

Contatos

Internos:

Departamento: comercial, auxiliar no fechamento de planos, viabilidade.

Tele atendimento: levantar a problemtica e a aceitao dos produtos implantados.

Provimento: auxiliar na melhoria e na integrao e pesquisar novos produtos em conjunto.

Diretoria: viabilizao de planos.

Recursos humanos: dvidas relativas ao RH.

Externos:

Fabricantes e revendas de sistemas: cursos, novas tecnologias, produtos para teste.

Principais concorrentes: levantamento de nossa imagem e produtos e suas tecnologias.

Produes com programas: auxlio tcnico para a divulgao do produto.

Agncias de propaganda: saber o que h de novo no mercado web em termos de marketing e design.

Anlise do cargo

Nvel decisrio: o cargo tem autoridade para definir plataformas, aplicaes e sistemas.

Dimenses: subordinados diretos: quatro.

Qualificao:

Instruo: nvel superior. Formao em engenharia e cursos especficos.

Experincia (mnimo necessrio): trs anos.

Aprovao:

Ocupante: Superior: Gerente de produo

Data:

Adaptado de: OLIVEIRA, 2011, p. 14.

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O que deve ser verificado na composio de um cargo, a princpio, a sua ocupao dentro da estrutura da empresa, quer dizer, se eu quero detalhes desse cargo, onde ele se encaixa nas tarefas dentro da empresa, qual ser sua importncia para que os processos e procedimentos sejam realizados para que a empresa consiga seus objetivos.

Para demonstrar esse posicionamento do cargo, podemos utilizar um organograma figurado, com a hierarquia estabelecida por figuras com nmeros e, ao lado, o significado de cada nmero com cada funo. Assim, podemos observar onde exatamente esse cargo ir se encaixar dentro da hierarquia na empresa.

Saiba mais

O organograma uma espcie de diagrama usado para representar as relaes hierrquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuio dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicao entre eles.

Disponvel em: . Acesso em: 2 dez. 2011.

Se existe um determinado cargo na empresa, ele est ali por algum motivo, ento devemos descrever qual seu objetivo, ou ainda, o que o profissional que ir ocuplo dever ser capaz de realizar em suas tarefas. Por isso, todo cargo dentro de uma hierarquia tem diferenas e possui uma sequencia de tarefas que complementam uns aos outros.

O fornecedor est ligado a quem ir fornecer o trabalho, ou seja, qual a tarefa que o indivduo dever realizar, porm, se algum delegou esta atividade a esse indivduo dentro desse cargo, ele ter que desenvolvla e provavelmente repassar a um cliente final. No caso do nosso exemplo, como estamos falando de tecnologia, seria o software do computador, ou programa com que os indivduos iro interagir para trabalhar.

O que deve ser observado que, em um cargo, um indivduo pode fornecer tanto produto quanto criar algo e repassar ao seu cliente final o servio, por exemplo, informaes sobre a manipulao desse produto.

Todo cargo possui tarefas que podem ser delegadas ou no, depende da posio do cargo na hierarquia da empresa.

Por exemplo, um auxiliar no delega tarefa, ele as executa, pois est na ltima escala hierrquica na empresa e, portanto, seu gestor quem ir delegar o que ele ter que cumprir em seu trabalho, ou seja, o superior desse indivduo repassar aquilo que dever ser executado por ele.

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Entretanto, mesmo o supervisor ou gerente executa muitas tarefas. Portanto, nem sempre delega as tarefas, pois muitas devem ser feitas por ele, dependendo do fluxo de trabalho estabelecido pela empresa em relao a determinado cargo.

Temos ainda os contatos internos e externos na empresa. Os internos so nossos clientes que trabalham na empresa, como nossos pares, setores, gerncia administrao, direo e subordinados. J os contatos externos so os fornecedores e clientes finais que esperam que nossos esforos produzam um produto ou servio com qualidade. O grau de autonomia que esse cargo est nas decises a serem tomadas em um projeto. Seus subordinados so aqueles aos quais sero delegadas as funes a serem realizadas para compor o todo. E o grau de instruo necessrio para atuar na funo.

2.1 Solicitao de departamento comercial ao rH

Quadro 5 Solicitao de departamento comercial ao RH

Empresa: FJL consultoria Nvel: Gerncia

Subordinao: gerente comercial

Superviso: encarregados, auxiliares de expedio e motoristas

Comunicaes colaterais: vendas e marketing, editorial e produo

Local: endereo onde o futuro colaborador vai trabalhar (rua, bairro, cidade etc.)

Atividades:

planejar e controlar a movimentao de mercadorias, com renovao da logstica, visando reduo dos custos gerais da gesto, de transporte e entrega;

gerenciar o fluxo de pedidos emitidos pelo departamento de vendas, coordenando os processos de separao, conferncia, embalagem e remessas rodovirias, bem como entregas de balco ou de rua para as filiais e clientes;

administrar o fluxo de remessas em promoo, via correio, em mos ou via malote;

gerenciar e coordenar com os motoristas os roteiros de entregas na praa;

coordenar recebimento, conferncia e armazenagem de produtos em devoluo de vendas ou de consignaes;

integrar os estoques disponveis para venda com o sistema de produovenda, gerindo em conjunto com o departamento de vendas a distribuio fsica para os distribuidores, filial e representante;

planejar e avaliar com a rea comercial as necessidades de recursos humanos e fsicos para garantir o menor tempo possvel entre o pedido e a entrega/remessa de mercadorias, com controle de custos/benefcios, no quadro de sazonalidade de nosso mercado;

racionalizar e administrar, em conjunto com a gerncia de vendas, os fretes e seus custos;

dar reportagem peridica sobre as condies fsicas da armazenagem do prdio do armazm.

Requisitos:

1. Instruo: nvel superior com desejvel formao em administrao.

2. Experincia: mnimo de trs anos de atividades de gerncia, de almoxarifado, de frmacos, de peridicos, ou preferencialmente de nossos produtos.

3. Aptides: personalidade moldada por cordialidade, liderana e proatividade, carter tico responsvel, capacidade de gerenciamento e de administrao das situaes adversas.

4. Salrio de mercado, a combinar.

Fonte: OLIVEIRA, 2011, p. 17.

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Todo cargo, para ser preenchido, primeiro h de ter uma solicitao vinda de um gestor de uma rea, o RH no pode por si s descrever o cargo sem a ajuda do gestor de rea, pois ele que conhece o cargo, as competncias que devem ser realizadas e como o funcionrio dever se portar dentro dos processos e procedimentos a serem executados para obter resultados adequados ao setor. Nesse caso, o RH s poder opinar quando se tratar de cargos de sua competncia, ou seja, de sua prpria rea.

Por esse motivo, o RH caracterizado como parceiro dos outros setores e coresponsvel pelo recrutamento, seleo, bem como valorao do salrio dos colaboradores de outras reas, trabalhando em conjunto e no de forma isolada, como era no passado.

Podemos verificar no quadro 5 que temos o nvel do cargo, seu superior e seus subordinados. Esse detalhe importante quando estamos nos localizando dentro do setor e principalmente por conta do fluxo de informao e hierarquia que devem ser respeitados na empresa.

H de se observar que esse indivduo ter ligao com outros setores, logo, deve ter um entrosamento e at algum conhecimento nas reas parceiras de trabalho. Por se tratar de um gerente comercial, deve conhecer um pouco de marketing, vendas, edio e produo, para que o fluxo de informao nos processos produtivos ocorra sem ter problemas para o alcance dos resultados desejados.

O local onde o indivduo ir trabalhar, ou seja, o endereo da empresa setor ou rea onde ir desempenhar sua funo, se torna fundamental principalmente por questes de conhecimento do indivduo. Por exemplo, eu preciso de um assistente administrativo, porm no digo rea de atuao em que ele ir empenhar seu trabalho: se no estiver claro o que o indivduo ir fazer de forma detalhada, a empresa poder ter problemas.

Por essa razo, temos um campo que descreve tudo o que o indivduo ser capaz de realizar de forma ampla e bastante detalhada, para que o setor requisitante consiga adquirir um colaborador capaz de cumprir com suas obrigaes no seu cargo. Este detalhamento do cargo que ir definir o salrio a ser pago para o indivduo, quando trabalharmos com metodologias de remunerao.

E por ltimo e no menos importante, vm os detalhes relevantes para o fechamento da requisio de um indivduo, seu grau de escolaridade (algo necessrio, pois alguns cargos exigem conhecimentos tcnicos, ou acadmicos, ou ambos), o tempo de experincia na funo (para que o indivduo tenha condies mnimas de se localizar dentro do que ir fazer) e o salrio (nosso objeto de estudo, que deve ser oferecido de acordo com a prtica no mercado).

2.2 terminologias usadas na descrio de cargos

As terminologias s quais estamos nos reportando, so os ttulos dos cargos utilizados no mercado de trabalho para distinguir determinados profissionais e alguns detalhes, ou ainda responsabilidades que esses venham a ter em sua profisso dentro da empresa qual pertencem.

As terminologias determinam a hierarquia e, dentro das funes, a lgica das informaes, para que os objetivos macros da empresa sejam realizados com sucesso.

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Aqui vamos colocar os cargos que so referncia para a estrutura de toda a elaborao de cargos e salrios, os quais chamamos de cargoschave e que, muitas vezes, so convencionais e tm apenas sua terminologia final alterada de acordo com a rea de atuao do indivduo na empresa.

2.3 termos comuns em portugus

Entre os termos mais comuns utilizados em portugus na descrio de cargos, sobressaem os nomes mais conhecidos dentro de uma hierarquia em uma empresa:

Presidente: profissional que preside uma empresa. Muitas vezes, o dono da empresa ou um dos scios. Na assembleia dos scios, quem preside a reunio. o que detm o maior nmero de aes, caso a empresa seja de capital aberto, conhecida como S/A. Mas isso no quer dizer necessariamente que a empresa abra suas aes no mercado.

Temos ainda as empresas de capital fechado que pertencem normalmente s famlias, a essas atribumos a nomenclatura Ltda.

No caso do cargo que pertence ao dono de uma empresa ou organizao, geralmente, a expresso utilizada diretorpresidente.

O diretorpresidente como se fosse o presidente de uma nao. Sua nao a empresa e seus colaboradores. ele quem d o aval final nas decises boas para empresa, mas claro que os diretores que compem a alta cpula da empresa podem opinar e sugerir aes para o alcance de melhorias ou objetivos da empresa.

Saiba mais

Para conhecer um pouco mais sobre aes e empresas de capital aberto, verifiquem o site da Bovespa:

Disponvel em: .

L o aluno poder saber como fazer uma aplicao financeira ou um investimento em aes de empresas no mercado.

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Figura 5 Investimentos em aes

Diretor: empregado que ocupa o cargo mais alto no setor, diviso, departamento ou empresa. As pessoas no geral acreditam que o diretor a autoridade mxima na empresa, no entanto ele um empregado como qualquer outro, a diferena que ele est no alto escalo da empresa e sob seu comando esto vrios gerentes e subordinados.

Quando existe um diretor principal entre os diretores, o qual comanda, coordena e controla os diretores setoriais, denominamos de diretorgeral.

Mesmo sendo um diretorgeral, esse ainda est abaixo do diretorpresidente, que realmente o maioral na empresa.

Gerente: cargo atribudo quele que gere e/ou administra negcios, bens ou servios de uma empresa. O gerente vai administrar um dos segmentos ou setores dentro da empresa, pois est sob sua competncia fazer com que esta parte da empresa funcione bem, em harmonia com outras reas da empresa. Organiza programas de trabalho e supervisionaos como representante do proprietrio, estabelecendo rotinas e controlando as atividades exercidas no estabelecimento, assegurando seu funcionamento eficaz e rentvel.

Ainda existe o gerentecontroller, que assim denominado quando tem sob sua administrao mais de um setor. Um exemplo disso a rea comercial: dentro dessa rea temos a parte de divulgao e de marketing, alm de outras, e existem gerentes que controlam individualmente cada rea, porm se reportam ao gerentecontroller, que o que comanda toda a rea comercial na empresa.

Subgerente: substitui o gerente quando ausente; d todo apoio e assistncia direta ao gerente no momento de estabelecer rotinas e procedimentos para o desempenho eficaz da organizao. o apoio, a pessoa que se responsabiliza no local de outra pessoa quando essa tem algum compromisso, como viagem ou afastamento por algum motivo. uma espcie de suplente.

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Pode ser um secretrio, que vai auxiliar a empresa no caso de afastamento do gerente titular, um substituto temporrio.

Supervisor: cargo daquele que vai verificar, controlar, inspecionar, vigiar um trabalho. Supervisiona o pessoal, distribuindo tarefas de sua rea de trabalho, acompanhando e orientando o desempenho dessas tarefas, assegurando o bom andamento do trabalho executado.

O supervisor funciona como uma espcie de inspetor, que delega tarefas para que sejam executadas e, ao final do cumprimento dessas, verifica se o resultado esperado o adequado.

Coordenador: organiza, estrutura e coordena as diversas etapas de um trabalho. Responsvel pelo andamento, pelo progresso do setor e da equipe de trabalho, sob sua responsabilidade. Coordena as atividades da empresa, departamento, diviso ou setor, assegurando a regularidade no desenvolvimento do trabalho executado.

O coordenador passa a ideia e o escopo do que os colaboradores devem fazer para conseguir um determinado objetivo na empresa, inclusive coordenando passo a passo a confeco e a realizao das tarefas em cada fase do projeto.

Tem uma grande responsabilidade dentro de sua rea de atuao, para que a estrutura sugerida consiga ser realizada otimizando os resultados esperados pela empresa.

O coordenador de telemarketing ativo um bom exemplo. Nesse tipo de servio, o funcionrio dever efetuar tantas ligaes no dia, e cabe ao supervisor verificar a quantidade de ligaes, as vendas que o colaborador conseguiu efetuar e o quanto de bons resultados esse funcionrio conseguiu trazer para a empresa.

Um exemplo em RH a quantidade de cursos de capacitao que o RH ofereceu aos outros setores em determinado perodo, com o objetivo de sanar necessidades desses na empresa. Essa quantidade e satisfao do cliente interno (outros setores) dever ser acompanhada de perto pelo coordenador do projeto.

O coordenador verifica o fluxo de comunicao existente nos processos e procedimentos em uma rotina de trabalho.

Encarregado: cargo atribudo quele que responsvel e fiscaliza os empregados de seu setor de trabalho; ocupase de todas as atividades desenvolvidas por seus subordinados, estabelecendo os recursos e requisitos necessrios para garantir o bom andamento do setor. Responde por seu setor junto gerncia da empresa.

O encarregado aquele que d condies para que os trabalhadores consigam executar seu trabalho com qualidade, ainda ele quem verifica as solicitaes dos colaboradores e escuta as sugestes para melhorias no processo produtivo da empresa.

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Alguns exemplos podem ser citados, como o encarregado da limpeza da empresa ou o de produo, que so peas fundamentais para que essas reas consigam atingir seus objetivos e colaborarem para que a empresa funcione e progrida.

O encarregado o intermedirio entre a comunicao da gerncia com os colaboradores, ele quem ir repassar as informaes coletadas na rotina de trabalho ao seu superior, no caso o gerente de rea.

Assistente: aquele que assiste algum em suas funes, planejando, analisando e executando as tarefas de seu trabalho. Essa anlise o modo como deve ser feito determinado servio. Essa pessoa vai assistir a execuo da tarefa por algum e ter que dar suporte para que outro a execute, ou ir copiar a forma de se fazer para obter o resultado desejado. Fazem tarefas simples, partes dos processos que chegam aos objetivos finais, do suporte aos mais antigos e especializados no setor em que atuam.

uma funo base. Encontramos assistentes administrativos, por exemplo, que fazem de tudo um pouco, ou ainda assistentes de RH que se encarregam das planilhas, papis e formulrios utilizados pela rea, por exemplo, distribuindoos para colaboradores que venham a ser treinados.

Auxiliar: aquele que trabalha junto a algum mais experiente, dando sua contribuio. Vai auxiliar um profissional em tarefas simples que contribuem para a execuo das tarefas complexas. Por exemplo, separao de quantidade de notas fiscais para impresso, ou separao de documentos importantes para controle de algum processo, como contagem de pessoas recrutadas e de pessoas demitidas. Executa tarefas de rotinas, sempre sob orientao de outro empregado. So tarefas simples e rotineiras, mas que fazem parte de um processo e contribuem para a rapidez e para o resultado esperado pela equipe.

Realiza tarefas gerais, a fim de manter perfeito o funcionamento do setor. Faz de tudo um pouco. Essa funo est na base da pirmide de cargos e salrios. o incio da carreira de um indivduo na empresa, logo, dever aprender tudo o que for passado a ele e, dessa forma, comear a construir seu profissionalismo.

Figura 6 Auxiliar e assistente

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Lder: cargo atribudo a algum que tem autoridade para comandar e influenciar certo setor; algo importante, a saber, que o lder o espelho para muitos colaboradores, a referncia para que alguns se tornem bons profissionais.

O lder tem alguns estilos de liderana, ora pode ser autocrata (quando ele manda e os colaboradores obedecem), ora pode ser democrata (quando ele manda, mas aceita a opinio dos colaboradores), ora pode ser livre (quando ele delega poderes aos colaboradores para que possam realizar as tarefas solicitadas por ele).

Aps citar o nome lder, devese relatar o setor que est liderando. Por exemplo: lder de estoque, lder de ferramentaria, lder de forjaria etc. Esse cargo define em sua nomenclatura o setor em que exercida a liderana.

Um lder deve ser capaz de nortear seus colaboradores para o caminho certo na execuo das tarefas, a fim de se obterem os resultados esperados pela equipe.

Figura 7 Lder e liderana de equipe

Chefe: chefia todas as atividades de uma seo ou unidade, organizando e orientando os trabalhos especficos. Equivalente ao coordenador ou supervisor de uma rea, esse profissional responsvel pela realizao das tarefas dentro do setor o qual coordena ou dirige. Controla o desempenho dos colaboradores envolvidos para assegurar o desenvolvimento normal do trabalho. Est totalmente ligado ao processo produtivo dos seus colaboradores, supervisionando e verificando o andamento das tarefas e o resultado final do que est sendo feito.

O que podemos verificar que existem diversas terminologias, algumas de alto escalo, ou seja, de nvel estratgico; outras de mdio escalo, ligadas s tticas da empresa; e outras que esto na base da cadeia produtiva, que tratamos como cargos operacionais.

O que os alunos devem perceber que, independente do nvel hierrquico ao qual pertena determinado cargo, esse tem sua importncia no processo produtivo da empresa, e o processo tem uma ligao de informaes em que cada cargo tem suas caractersticas e so responsveis por uma parte da execuo das tarefas que iro trazer os resultados esperados.

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2.4 termos comuns em ingls

Quadro 6 Termos comuns em ingls

Nome Sigla Funo correspondente Descrio do cargo

Chief executive officer CEO Presidente, Diretor Executivo Principal executivo

Chief administration officer CAO Diretor ou gerente Gerencia e administra

Chief information officer CIO Diretor de relaes pblicas Responsvel por repblicas

Chief financial officer CFO Diretor ou gerente financeiro Encarregado pelas finanas

Chief human officer CHRO Diretor ou gerente de recursos humanos Gerencia o R.H.

Chief technology officer CTO Diretor de sistemas ou gerente de TI Gerencia a tecnologia

Chief operating officer COO Diretor ou gerente de operaes Cuida das operaes

Web designer Designer ou programador visual Programao visual

Fonte: OLIVEIRA, 2011, pp.1920.

Essas terminologias surgiram no mercado brasileiro na dcada de 1990, so modelos americanos para destacar os executivos principais de uma empresa, cada um deles est relacionado sua rea de atuao.

O modelo no diferente do utilizado no nosso mercado de trabalho, a nomenclatura americanizada estipulada pelas grandes empresas multinacionais.

Algumas empresas brasileiras adotaram estas terminologias para os executivos aqui no Brasil, porm outras ainda continuam com as terminologias utilizadas aqui.

As empresas esto abolindo essas nomenclaturas, pois, de certa forma, dificultam a compreenso e a valorao do salrio no final. So modelos administrativos que so aculturados no nosso pas e que permanecem na histria da administrao.

O que o aluno deve entender que esse modelo utilizado nas grandes multinacionais e, quando trabalhamos com RH, temos que compreender essas siglas para contratarmos um profissional adequado para preencher uma vaga na empresa.

resumo

Na unidade I, foram abordados aspectos voltados ao cargo, o primeiro conceito sobre a definio de cargos e salrios e a importncia que o cargo tem para a confeco do salrio. Por isso, foram abordadas as caractersticas para a composio de um cargo e, dessa forma, vamos conseguir entender como os especialistas em remunerao conseguem chegar ao valor do salrio de determinado cargo na empresa.

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Para tanto, devemos comear definindo o que o cargo e como ele surge dentro da empresa a partir de necessidades reais, pois o indivduo responsvel por cargos e salrios ter de observar bem para conseguir fragmentar esse cargo a partir de sua descrio.

A descrio do cargo nada mais que a fragmentao da funo do indivduo a partir das responsabilidades as quais ele foi contratado para executar em um setor na empresa.

Abordamos ainda a classificao dos cargos, ou seja, de onde eles se originam. Sempre existir uma base dentro dos padres junior, pleno e snior, e a partir dessa origem primitiva que comearemos a denominar os outros cargos na empresa.

Foram expostos ainda os cargos similares e comuns. Generalistas que, de certa maneira, possuem caractersticas primrias, mas que necessariamente no so iguais por pertencerem a famlias diferentes, ou seja, segmentos de atuao dentro da empresa, como setor de RH, marketing, finanas e outros. So os cargos base, tais como assistentes, analistas e auxiliares, em sua nomenclatura primitiva.

Nesta unidade, foram exemplificadas formas de composio de um cargo, ou seja, quais as reais exigncias de um setor para que a rea de RH possa buscar no mercado profissionais adequados composio da fora de trabalho da empresa. Mais uma vez, o cargo foi fragmentado e, portanto, forneceu elementos para sua composio salarial pela da valorao de seus detalhes.

Tambm foi demonstrado como se faz a solicitao de um cargo a partir de sua descrio ao setor de RH. Essas informaes so fundamentais para que o RH possa trabalhar com dados reais e informativos a respeito do que exatamente o gestor de rea quer em termos de candidato, e, a partir desses detalhes, o RH em remunerao ser capaz de compor o salrio dentro do cargo solicitado e verificar se est compatvel com o praticado no mercado.

A unidade ainda aborda as terminologias (nomes dos cargos) mais utilizadas em portugus e ingls, para que o aluno tenha conscincia da prtica no mercado dos nomes mais comuns.

exerccios

Questo 1. A empresa do Dr. Jurandir uma empresa familiar que fabrica parafusos, sendo que, na dcada passada, apresentou um grande crescimento devido sua expanso mercadolgica. A companhia

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est em vias de chegar ao mercado internacional devido a uma oportunidade surgida por meio de uma associao de mdias empresas. Acontece que, por ser familiar e nova, a empresa no havia percebido at o momento a necessidade de se estruturar formalmente. Como resultado, diversos colaboradores passaram a acumular vrias funes e atividades, tornandose verdadeiros faztudo na organizao (conforme o personagem na figura). O fato passou a afetar o clima organizacional e a motivao dos profissionais. Dr. Jurandir decidiu iniciar o trabalho de estruturao elaborando as descries e anlises de cargos. Para que ele proceda Descrio e Anlise de Cargos, ele deve atentar para, respectivamente:

I Tarefas a serem realizadas e experincia profissional exigida para o cargo.

II Requisitos necessrios para ocupar o cargo e deveres e responsabilidades do ocupante do cargo.

III Requisitos fsicos exigidos e escolaridade mnima para ocupar o cargo.

IV Ttulo do cargo e qualificaes exigidas do futuro ocupante.

V Responsabilidades do ocupante e perfil exigido para ocupar o cargo.

Esto corretos, apenas, os itens:

A) I, II, III e V.

B) I, II e IV.

C) III, IV e V.

D) II e III.

E) I, IV e V.

Resposta correta: alternativa E.

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Anlise das afirmativas:

I) Afirmativa correta.

Justificativa: as descries de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades, enquanto as especificaes se preocupam com os requisitos necessrios ao ocupante. Dentre as informaes contidas na descrio de cargo, encontramse: ttulo do cargo; responsabilidades e tarefas a serem realizadas; relaes: reportase a quem, supervisiona quem, tem contato com quem, trabalha com quais departamentos (organograma). Destacase o acerto em citar as tarefas a serem realizadas.

A anlise de cargo estuda e determina todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades e as exigncias para o desempenho adequado do cargo. Devese fazer o levantamento dos dados e informaes que fundamentem e identifiquem quais os conhecimentos, habilidades e capacidades imprescindveis para o bom desempenho no cargo. Destacase o acerto em citar a experincia profissional, esperada para o ocupante do cargo.

II) Afirmativa incorreta.

Justificativa: conforme a justificativa anterior verificase que os requisitos necessrios para ocupar o cargo, so definidos na Anlise de Cargos, enquanto que os deveres e responsabilidades do ocupante do cargo, so identificados na Descrio do Cargo, logo, a ordem das incumbncias est invertida.

III) Afirmativa incorreta.

Justificativa: a anlise de cargo estuda e determina todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades e as exigncias para o desempenho adequado do cargo. Devese levantar os dados e informaes que fundamentem e identifiquem quais os conhecimentos, habilidades e capacidades imprescindveis para o bom desempenho no cargo. As especificaes relacionam as qualificaes: nvel de escolaridade, graduao, experincia, profissional, requisitos fsicos exigidos. Sendo assim, a afirmativa contm somente requisitos da Anlise de Cargos.

IV) Afirmativa correta.

Justificativa: as descries de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades, incluindo a definio do Ttulo do Cargo. J a anlise de cargos estuda e determina todos os requisitos qualificativos e as exigncias para o desempenho adequado do cargo.

V) Afirmativa correta.

Justificativa: enquanto as descries de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, a anlise de cargos estuda e determina todos os requisitos qualificativos e as exigncias para o desempenho adequado do cargo.

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Questo 2. (Enade, 2009, prova de Administrao) O laboratrio de biotecnologia Ypslon apresentou resultados muito abaixo do esperado na ltima pesquisa de satisfao dos clientes. Diante disso, encarregou o responsvel pelo Departamento de Recursos Humanos, Dr. Garrido, de desenvolver um programa de treinamento, visando melhoria do atendimento ao cliente.

Com base na situao descrita, considere os seguintes objetivos de um programa de Treinamento e Desenvolvimento:

I proporcionar ao funcionrio oportunidades para o contnuo desenvolvimento em seu cargo atual;

II utilizar instrumental adequado que permita a medio do desempenho do funcionrio durante um dado perodo de tempo;

III mudar a atitude dos funcionrios para criar um relacionamento interpessoal mais satisfatrio e para aumentar o seu nvel de envolvimento;

IV identificar os funcionrios que necessitam de reciclagem e selecionar os empregados com condio de receberem promoo ou serem transferidos.

Esto corretas somente:

A) I e III.

B) III e IV.

C) II e III.

D) I e IV.

E) I e II.

Resoluo desta questo na Plataforma.