Curso: Superior de Tecnologia em Gastronomia Disciplina: Administrao de Negcios GastronmicosCdigo da disciplina: GST0742 Prof. Jorge RozaM. Sc. em Cincia e Tecnologia de Alimentos - (UFRRJ)Especializao em Servios de Alimentao - (UNIRIO)Graduao em Nutrio (UFRJ)Atuao profissionalContextualizaoDisciplina obrigatria que apresenta os fundamentos da administrao de empresas e de administrao de materiais, objetivando estudar o desenvolvimento histrico do pensamento administrativo, de forma a compreender as funes do administrador e o gerenciamento de um negcio gastronmico.Aborda os aspectos da legislao trabalhista bsica, ligados rea de recursos humanos, assim como o perfil caracterstico da mo de obra no setor de gastronomia.A disciplina enfoca o setor de administrao de materiais, como vital a qualquer negcio na rea de gastronomia, em razo de valor agregado e da vida til dos materiais, discorrendo sobre os principais problemas desta rea.EmentaHistria da evoluo do pensamento administrativo; Gesto estratgica e marketing; Gesto de recursos humanos e Administrao de materiais.Objetivos gerais- Compreender a utilizao de recursos humanos, materiais, fsicos e financeiros em negcios gastronmicos.- Aplicar conceitos difundidos pelas escolas de Administrao, com nfase na Administrao Cientfica (racionalizao das tarefas), nas estruturais organizacionais, nas Relaes Humanas, no Desenvolvimento Organizacional (Teoria dos Sistemas) e Teoria da Contingncia (Anlise Ambiental e Abordagem do Sistema Aberto (Teoria dos Sistemas)), na administrao de negcios gastronmicos.Objetivos especficos- Promover a gesto de recursos humanos de forma a ajustar as necessidades operacionais em consonncia com a legislao trabalhista vigente.- Construir solues na rea de administrao de materiais atravs da utilizao de ferramentas gerenciais tais como: curva ABC de materiais, lote e frequncia econmica de compra, polticas de compras, anlise de consumo;- Implantar sistemtica de utilizao de fichas tcnicas e de indicadores de desempenho em estoques e reas de preparo prvio e preparo final.

Contedos UNIDADE 1: HISTRIA DA EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO.1.1Conceito de administrao1.2Origem e evoluo do pensamento administrativoUNIDADE 2: GESTO ESTRATGICA E MARKETING2.1Planejamento Estratgico2.2Anlise SWOT2.3Benchmarking2.4Marketing e Logstica2.5Fundamentos da QualidadeUNIDADE 3: GESTO DE RECURSOS HUMANOS3.1Administrao de Pessoal3.2Consolidao das Leis Trabalhistas e Normas Regulamentadoras de Medicina e Segurana do Trabalho3.3Cultura interna das empresas3.4Descrio de Cargos;3.5Recrutamento e Seleo de Pessoal3.6Treinamento de Pessoal3.7Avaliao de pessoalUNIDADE 4: GESTO DE MATERIAIS4.1Planejamento de Cardpio4.2Logstica de Suprimentos4.3Clculo de rendimentos de preparaes e de alimentos. 4.4Movimentao de Materiais - Controles de Estoque4.5Curva ABC de materiais4.6Ponto de Pedido de Materiais4.7Auditorias:DISTRIBUIO DAS UNIDADES POR PLANOS DE AULA:Apresentao da disciplina contedo, objetivos : 1 aula;Unidade 1: 2 e 3 aula;Unidade 2: 4, 5 e 6 aula;Unidade 3: 7, 8 e 9 aula;Unidade 4: 10, 11, 12, 13, 14 e 15 aulasIndicao do material do aluno- BARROWS, C. W. E POWERS, T. Administrao no Setor de Hospitalidade: Turismo, Hotelaria e Restaurante; Editora Atlas, 2004, 1 edio - 1 Tiragem, EAN13: 9788522437900, Cdigo: 0115 55 573. Indicao de Captulos: Captulo 15 Administrao no Setor de Hospitalidade; Captulo 18 Administrao de Recursos Humanos no Setor de Hospitalidade. - CASTELLI, G. Gesto Hoteleira; Editora Saraiva, 2007, 1 edio, ISBN: 978850206045-6. Indicao de Captulos: Captulo 2 Aspectos ideolgicos e estruturais da empresa; Captulo 5 Gesto de Processos.- LAUGENI , F. P. e MARTINS, P. G. Administrao da Produo; Editora Saraiva, 2005, 2 Edio, ISBN: 978850204616-0. Indicao de Captulos: CAPTULO 9 Administrao dos Recursos Materiais.Mapa conceitual

Procedimentos de ensinoAulas expositivas apresentadas em equipamento multimdia, exposio de temas pelo professor, associadas anlise de: textos, imagens e vdeos; estudo dirigido; pesquisa na biblioteca (jornais e revistas) e no laboratrio de informtica;Trabalho extraclasse em forma de estudos de caso ou projetos; na modalidade de trabalho individual e em grupo;Exerccio de fixao ao final de cada aula ou captulo.Procedimentos de avaliaoAs avaliaes ocorrem de acordo com o calendrio acadmico da Universidade (AV1, AV2 e AV3), sendo que a AV2 realizada em duas etapas, uma individual e terica valendo 7 pontos e outra atravs de trabalho valendo 3. A avaliao de AV3 terica e individual com valor 10,0.Bibliografia bsicaCASTELLI, G. Gesto Hoteleira; Editora Saraiva, 2007, 1 edio, ISBN: 978850206045-6BARROWS, C. W. E POWERS, T. Administrao no Setor de Hospitalidade: Turismo, Hotelaria e Restaurante; Editora Atlas, 2004, 1 edio - 1 Tiragem, EAN13: 9788522437900, Cdigo: 0115 55 573LAUGENI , F. P. e MARTINS, P. G. Administrao da Produo; Editora Saraiva, 2005, 2 Edio, ISBN: 978850204616-0Bibliografia complementarCANDIDO I. Restaurante - Administrao e Operacionalizao, Editora: EDUCS, 2010, 1 Edio, ISBN: 9788570615565;CHON, K.-S. (KAYE) e SPARROWE, R. T. Hospitalidade: Conceitos e Aplicaes; Editora: Cengage Learning, 2003 1 Edio, ISBN: 8522102988;HAYES, D. K. e NINEMEIER, J. D. Gesto de Operaes Hoteleiras; Editora: Prentice-Hall, 2005 1 edio, ISBN: 8576050307;WALKER, J. R. Introduo hospitalidade; Editora: Manole, 2002 2 Edio, ISBN: 8520412289;ZANELLA, L. C. Instalao e administrao de restaurantes; Editora METHA, 2008 - 1 Edio, ISBN: 9788588888074.Trabalhos de AV1 e AV2.O trabalho de AV1 ser a elaborao de um plano de negcios, intitulado: Trabalho em equipe para elaborao de um plano de negcios para um pequeno restaurante.Para tal, dever ser utilizado o material didtico da disciplina fornecido pela Universidade Estcio de S. Gerenciamento de Bares e Restaurantes Autor: James Luiz Venturini Captulo 9: Plano de Negcios. Ser considerado pontuao para AV1, at dois (2) pontos, toda a parte conceitual, exceto a parte dos clculos sobre os valores envolvidos no plano de negcios. O trabalho de AV2, ser a elaborao da lista de compras e a simulao do valor de venda do trabalho multidisciplinar do 3 perodo e, est descrito no do CD Administrao de Negcios Gastronmicos, na pasta: Material de Apoio\Aula 1 Valendo 2 pontos.MODELO DOS TRABALHOS DE AV1 e AV2 - ABNT Capa: Nome da instituio Nome do curso Nome da disciplina Nome do Professor Perodo (Ano e semestre, ex.: 2009-2 Nomes dos alunos (completo e em ordem alfabtica) Introduo Apresentao do tema; importncia; revises literrias; Objetivo Metodologia Contedo do projeto Referncias bibliogrficas AnexosUNIDADE 1: HISTRIA DA EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO.1.1Conceito de administrao.A palavra administrar tem sua origem no latim, e seu significado original implica subordinao e servio:- Ad = direo para, tendncia;- Minister = comparativo de inferioridade; e sufixo ter, que serve como termo de comparao, significando subordinao ou obedincia, isto , aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outro, aquele que presta servio a outro. (IDALBERTO CHIAVENATTO, Administrao de empresas: uma abordagem contingencial. So Paulo: Makron Books, 2002,3 ed.)a) Organizao: Agrupamento intencionalmente constitudo;O desenvolvimento individual e da sociedade, induzem a novas e mais complexas organizaes; sinnimo de empresa, quando a organizao produz Bens e/ou Servios com fins lucrativos; sinnimo de instituio, quando a organizao, no tem fins lucrativos: Igreja, Estado, Partidos polticos, Clubes recreativos, etc.b) Administrao: Ao de obter resultados, atravs do trabalho de um grupo de pessoas com objetivos comuns. No uma ao mecnica.1.2Origem e evoluo do pensamento administrativoOrigem histricaDesde os primrdios da humanidade, o homem associou-se a outros para conseguir, por meio do esforo conjunto, atingir determinados objetivos.Surgem as empresas rudimentares (assrios, babilnios, fencios etc.) A histria da administrao surgiu com o aparecimento da grande empresa e da moderna administrao ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo XIX, chegando ao limiar do sculo XX. Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra, com a inveno da mquina a vapor, por James Watt, em 1776.

Objetivos da administraoAdministrao um sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princpios, normas e funes para alavancar harmoniosamente o processo de planejamento de situaes futuras desejadas e seu posterior controle de eficincia e produtividade, bem como a organizao e direo dos recursos empresariais para os resultados esperados, com a minimizao de conflitos interpessoais.(OLIVEIRA, Djalma de P. R. Excelncia na administrao estratgica: a competitividade para administrar o futuro das empresas: com depoimentos de executivos. 3a. ed. So Paulo: Atlas, 1997)Princpios gerais da administrao- Jules Henri FayolDe acordo com a teoria criada por Henry Fayol no incio do sculo XX, os cinco princpios bsicos da Administrao so:Prever / Organizar / Comandar / Coordenar / Controlar (POCCC)Prever: Visualizar o futuro, traando um programa de ao.Organizar: Dotar uma empresa de tudo que necessrio para seu funcionamento (matria-prima, equipamento, capital e recursos humanos).-Comandar: Fazer funcionar.Coordenar: Estabelecer harmonia entre todos os atos de uma empresa, facilitando seu desempenho e possibilitando seu sucesso.Controlar: Verificar se tudo ocorreu de acordo com o plano adotado. Objetivando assinalar faltas e erros para corrigi-los e evitar que se repitam.Segundo FAYOL, toda empresa pode ser dividida em 6 grupos de funes essenciais (bsicas) :Funes Tcnicas: Produo de bens ou servios.Funes Comerciais: Compra, venda e permuta.Funes Financeiras: Busca e gerncia de capital.Funes de Segurana: Proteo e preservao dos bens e das pessoas.Funes Contbeis: Inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.Funes Administrativas: Integrao de cpula das outras cinco funes. Coordenam e sincronizam as demais.-Peter Ferdinand DruckerFilsofo e economista, de origem austraca, considerado por todos o pai da Gesto moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenmeno dos efeitos da Globalizao na economia em geral e em particular nas organizaes. REORGANIZOU OS CONCEITOS PROPOSTOS POR FAYOL-Planejamento (Planejar)Determina o que o grupo deve fazer-Organizao (Organizar)Estrutura que rene pessoas e equipamentos de trabalho-Direo ("comandar e coordenar = Dirigir)Conduz e coordena o trabalho do pessoal-Controle (Controlar)Verifica REALIZADO X PLANEJADOTeoria Geral da AdministraoVrias teorias foram propostas sempre relacionadas ao seu momento histrico e cultural, para responder necessidades de desenvolvimento industrial.Administrao Cientfica:(assistir ao vdeo: Really Modern Times Localizao: CD\Material de Apoio\Aula 2 e 3)Nesta escola (1903), Frederick Winslow Taylor, seu criador, empenhou-se em descobrir qual a melhor forma para aumentar a produo.O aumento da produo somente seria possvel racionalizando o trabalho no nvel operacional;qual o melhor processo para se produzir mais em menor tempo.Taylor supervalorizou a tarefa como fator responsvel pelo aumento da produo, no percebendo o homem, como elemento importante nesse processo, quando de sua anlise sobre a problemtica da produo.Teoria ClssicaA Teoria Clssica (1916), desenvolvida por Henri Fayol, via o processo produtivo sob outro aspecto, levando em considerao a estrutura organizacional como um todo, formada pelos diferentes rgos da instituio.Assim como Taylor, a diviso do trabalho era o caminho para que houvesse aumento da produo, s que esta diviso, deveria estar vinculada a outros princpios como autoridade, responsabilidade, disciplina, unidade de comando, convergncia de esforos, estabilidade de pessoal e remunerao adequada s capacidades.Mais uma vez o homem era esquecido no que se refere ao seu aspecto subjetivo, pois Fayol em sua teoria dava nfase estrutura organizacional.Abordagem HumansticaA Abordagem Humanstica (elaborada entre 1924 e 1932), contrapondo os princpios das Teorias Cientfica e Clssica, constata aps anos de experincia na Fbrica da Hawthorne, que o aumento da produo estava vinculado diretamente s relaes sociais de um grupo que tinha objetivos comuns, claros e com sentido para o indivduo e, conseqentemente, para o grupo.Essa teoria compreendia que era necessrio levar em considerao os grupos informais que se formavam dentro da empresa, a motivao, ou seja, a satisfao do empregado no trabalho, as formas de comunicaes, assim como as lideranas formais e informais dentro dos pequenos grupos.

Decorrncia da teoria das Relaes HumanasKurt Levin, formula: C= f(P,M) onde:C= Comportamento; f = Funo; P= Pessoa; M= AmbienteNecessidades Humanas BsicasFisiolgicas: Alimentao/ Repouso/ Atividade Fsica/ Satisfao Sexual/ Abrigo/ Proteo/ SeguranaPsicolgicas: Necessidade de Segurana Intima/ Necessidade de Participao/ Necessidade de Auto-afirmao/ Necessidade de afeioAuto Realizao: a sntese dos demais. o impulso para realizao do potencial de cada um, em contnuo desenvolvimento, no assim elevado significado do tempo.Ciclo MotivacionalMotivao a tenso persistente AFETA o comportamento.Satisfao X Frustrao/CompensaoMoral e AtitudeMoral elevada = Boas Atitudes X Moral Baixo = Ms AtitudesLiderana- Passa a ser fundamental para o AdministradorAutoridade Formal (Teoria Clssica) x Lderes Informais (T.R H.)Lderes informais: Expectativas do grupo; Controle do grupo (grupo coesa)Teoria de Traos de PersonalidadeTraos Fsicos, Intelectuais, Sociais, Relacionados a tarefa.Teoria sobre Estilos de Liderana:Teoria de liderana Autoritria, Liberal e Democrtica.As experincias demonstraram que:

ComunicaoInformao compreensiva para conduo das tarefasPromover atitudes para motivao, cooperao e satisfao.Redes de ComunicaoAs mensagens podem ser emitidas atravs de vrias alternativas de padres ou canais de comunicaoOrganizao InformalCoeso ou de Antagonismo (independentes hierarquia)Status: maior pela participao e integrao no grupo do que na empresaColaborao espontnea.Padres de relaes e atividades = SimilaridadePossibilidade de oposio organizao formal da empresaMudana de nvel hierrquico formal X Alterao de grupo informalOrganizao informal transcende ao universo da organizao formal.Padres de desempenho, nem sempre se identificam com o da organizao formal.O indivduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovao social do grupo a qual pertence.Abordagem Estruturalista da Organizao - 1930 Max Weber, socilogo alemo - A organizao por excelncia a BUROCRACIA.A racionalidade na administrao se preocupa com a melhor forma de executar o trabalho, enfatizando a estrutura.Nas empresas consideradas burocrticas os subordinados no faziam uso do seu juzo de valor, apenas seguiam ordens, no usando sua individualidade consciente na realizao de suas funes.Programas de qualidade e produtividade..... (a burocracia a base ...)Abordagem Sistmica da Administrao (Teoria Geral dos Sistemas)Em 1947, o bilogo Alemo Ludwing von Bertalanffy, elaborou uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada cinciaProporcionar princpios gerais (fsicas, sociolgicas, psicolgicas, qumicas, etc..)E modelos gerais para todas as cincias envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada cincia pudessem ser utilizados pelas demais.Esta teoria essencialmente totalizante: Os sistemas no podem ser plenamente compreendidos apenas pela anlise separada e exclusiva de cada uma de suas parte. Ela se baseia na compreenso da dependncia recproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integrao.O conceito de sistemas complexo e com algumas caractersticas:Propsito ou Objetivo - Caracterstica de todo sistema.Globalismo ou Totalidade (Causa/Efeito) - Qualquer estmulo em qualquer unidade do sistema afetar as demais unidades, provocando mudanas/alteraes/ajustamento.

1) Entropia: Mudanas alteraram o sistema;2) Homeostasia: o equilbrio (re-equilbrio) dinmico do sistema.

O IDEAL

Administrao por Objetos (APO) - 1954 A teoria Neoclssica deslocou a ateno, antes centrada nas chamadas Atividades- Meio para os objetivos ou finalidades da organizao (a terceirizao destas atividades meio)O enfoque baseado no processo e nas atividades meio, foi substitudo por enfoque nos resultados e objetos alcanados (atividades fins).Abordagem Contingencial da AdministraoIncerto ou eventual, que pode ou no suceder, refere-se a proposio: A verdade ou falsidade s pode ser conhecida pela experincia e pela evidencia e no pela razo.A eficcia organizacional no atingida seguindo-se um nico e exclusivo modelo organizacional (no existe uma forma nica de organizao para se alcanar objetivos altamente variados das organizaes de um ambiente altamente variado).Os estudos mostram uma nova perspectiva terica:A estrutura de uma organizao e seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo.A mais notvel contribuio dos autores da abordagem contingencial, esta na identificao das variveis que produzem mais impacto sobre as organizaes, como o ambiente e a tecnologia.Ambiente: tudo aquilo que envolve externamente uma organizao ou um sistema. o contexto na qual a organizao est inserida. A abordagem mltipla entre organizaes e ambientes, iniciou-se com os Estruturalistas. O nfase no meio ambiente, acentuou-se com a abordagem de sistemas abertosTecnologiaCondiciona a estrutura e o comportamento organizacional.Todas as organizaes dependem de um tipo de tecnologia ou uma matriz de tecnologia. algo que se desenvolve predominantemente nas organizaes, atravs de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execuo de tarefa know-how.Podem ser toscas ou rudimentares como faxina e limpeza (como vassoura ou escovo) at as mais sofisticadas.Know how = savoir-faire = conhecimento processual o conhecimento de como executar alguma tarefa.QUALIDADES DE UM ADMINISTRADORHabilidade Tcnica: Utilizao de conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e educao;Habilidade Humana: Consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.Habilidade Conceitual: Compreender as complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao, permitindo que se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.O PERFIL DO ADMINISTRADOR ATUALConhecimentos de:MarketingFinanasComprasControle de QualidadeRH;Direito Trabalhista, Civil, Comercial, Tributrio e Administrativo.Proativo!!!!AES EM SALA DE AULA:Ler o trabalho da professora Maria Clara Weiss et al., intitulado Pginas da vida organizacional;Ler o artigo Revista Exame Seo: Especial de 26/01/2011 Comer, Beber e Prosperar;Assistir o trecho do filme Tempos Modernos (Really Modern Times) de Charles ChaplinLocalizao do material: Material de Apoio\Aula 2 e 3LER MATERIAL DIDTICOSIA: Biblioteca Virtual da Estcio: Hotelaria: Livro - Gesto da Hospitalidade e Comportamento Organizacional; Autor: Laurie J. Mullins; Editora: Bookman; Ano: 2004; Edio: 4 edio; ISBN: 8536303980; Captulo 10: pginas 263 a 302.

UNIDADE 2: GESTO ESTRATGICA E MARKETING2.1Planejamento Estratgico um esforo para produzir decises que orientaro as aes das organizaes.Deve ser simples e claro, conter a misso, os princpios, as metas e os objetivos, e se basear nas premissas e variveis externas e internas.As variveis internasRecursos humanosRecursos financeirosRecursos tecnolgicosNvel de controle direto = aes sobre elas podem ser imediatas.As variveis externas:Apresentam maiores riscos e um nvel menor (ou nenhum), de controle; elas correspondem ao mercado e aos clientes, a concorrncia s conjunturas social, poltica e econmica, e aos fornecedores.Consideraes sobre as variveis internas e externas.Determinar os Objetivos, Estratgias, Misso, Negcio, Valores, Viso, Poltica, Projeto.Valores da empresa (Misso. Objetivos).Interao com:Relaes Pessoais, Marketing, Atendimento, Sistemas Administrativos (controles etc,)Motivao dos colaboradoresCooperao e transparncia = Administrao ParticipativaObjetivos:Estabelecidos a mdio e longo prazo, e sua elaborao fundamental para que a empresa possa conhecer e identificar as variveis que a cercam.Em lugar de Reagir, agir antecipadamente tomando decises operacionais de curto prazo e ao mesmo tempo projetando o futuro. (PRO-ATIVIDADE)Viso:Estabelecer, na teoria, o salto para o futuro, enquanto a estratgia define os meios para esse salto.Estabelecer objetivos viveis e passveis de serem alcanados o grande desafio.Sonho; Aspirao; O que pretendemos ser e onde pretendemos chegar.Como, porque e como pretendemos ser conhecidos.Misso:Nosso papel em relao sociedade (que benefcio o negcio trar para um coletivo (Stakeholders Atores; Envolvidos) como veremos mais adiante) ou aos clientes. uma declarao da razo de ser, do propsito maior de um negcio ou empreendimento.EstratgiaA estratgia deve ser criada para direcionar os investimentos futuros, os produtos a serem comercializados, o enfoque do mercado, as habilidades pessoais necessrias e as estratgias operacionais.Servir tambm para avaliar os pontos fracos e fortes da empresa, a competitividade e o que pode ser feito para melhorar o relacionamento com os clientes e o posicionamento do mercado.INTENSA COMPETIONOVOS CONCORRENTESPARTICIPAO DO MERCADOREGRAS GOVERNAMENTAISPROBLEMAS FINANCEIROSVISO FUTURAOs desafios estratgicos so enormes, a situao do mercado cada vez mais difcil (globalizao, evoluo da tecnologia, mudanas de hbitos dos consumidores), faz com que as empresas estejam sempre em xeque na capacidade na capacidade de tomar decises vencedoras e de sobrevivncia. de suma importncia que se entenda que vivemos em um ambiente de risco, e os desafios das estratgias devem considerar:A convivncia com as incertezas do futuroOs processos de aprendizadoA administrao das mudanasA gesto de organizaes complexas em mercados globaisMudanas de paradigmasEx.: qualidade. - TEORIA DAS CONTINGNCIASEXEMPLO: SADIA S. A. http://www.sadia.com.br/sobre-a-sadia/missao.jspDesde o incio de suas atividades, a Sadia reconhecida como uma empresa socialmente responsvel. Misso: Alimentar consumidores e clientes com produtos saborosos e saudveis, com solues diferenciadas.Viso: Ser reconhecida por sua competitividade em solues de agregao de valor e respeito ao crescimento sustentvel da cadeia de valor.EXEMPLO: PERDIGO S.A.A BRF - Brasil Foods (Perdigo S.A.), entende que somente com a adoo das melhores prticas de governana corporativa e os comprometimentos nas esferas social, cultural e ambiental que uma empresa pode buscar a perenidade de seus negcios.Desenvolve diversas aes com vistas sustentabilidade e tem preocupaes essenciais com a gua, por ser uma fonte no renovvel, e com a energia, o que nos leva a buscar solues inovadoras de conservao e formas alternativas de gerao, que passam obrigatoriamente pela conscientizao de colaboradores, parceiros e comunidades para o no comprometimento das fontes geradoras desses recursos.A incluso da BRF - Brasil Foods no ndice de Sustentabilidade da Bovespa, desde 2005Criao, em 2006, do Instituto Perdigo de Sustentabilidade. A percepo do mercado que a sustentabilidade uma estratgia da companhia e no mera questo de oportunidade e, com certeza, confere empresa maior visibilidade em mercados internacionais.Definir o Negcio explicitar o mbito de atuao da empresa.Qual o nosso Negcio?Peter Drucker: "A questo que to raramente perguntamos de forma clara e direta e to raramente dedicamos tempo a uma reflexo sobre o assunto, que esta talvez seja a mais importante causa do fracasso das empresas."Questionar e Refletir sobre o tema: Qual mesmo o nosso Negcio? H quanto tempo no dedicamos tempo para refletir sobre a pergunta "Qual mesmo o nosso Negcio?".Causa de fracassoDrucker : No questionar e refletir sobre o tema pode ser a mais importante causa do fracasso das empresas.Fonte: PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.Qual o Negcio da Kopenhagen ? Chocolate?E da Honda ? Motos?A tendncia natural que a resposta seja centrada no produto ou servio da empresa, o que chamamos de viso mope, pois limita a sua capacidade de enxergar Oportunidades e Ameaas sua empresa.A forma correta de analisar e responder pergunta "Qual o nosso Negcio?" centrar a analise no benefcio, o que chamamos de viso estratgica.Fonte: PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

Quadro exemplo para viso mope e viso estratgica

Fonte: Daniel de Carvalho Luz Apresentao Planejamento para Competitividade.Plano de Negcios ou Projeto Condies:Definir a escolha da atividade (interferncia de fatores Ecolgicos, Humanos e Financeiros) Comerciais: Compra e venda de mercadorias Industriais: Extrativas; Transformao; Construo Civil. Utilidade Publica. Agrcolas Pecurias Financeiras Transportes e Comunicaes ServiosMicroeconmicas O que produzir (Mercado) Como produzir (Tamanho do empreendimento) Onde produzir (Logstica) Oramentos para avaliao (Custos e receitas estimados)Macroeconmicas Condies e tendncias da economia local e global Tcnicas Engenharia Investimentos Financeiras Fonte de recursos Retorno de investimento Capacidade de pagamento Administrativas LegalLER MATERIAL DIDTICO: CASTELLI, G. Gesto Hoteleira; Editora Saraiva, Captulo 2 Aspectos ideolgicos e estruturais da empresa; Localizao do artigo: Material Didtico Estcio de S2.2Anlise SWOTSWOT - Sigla oriunda do idioma ingls. O Modelo SWOT um anagrama:Ambiente interno Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses):Ambiente externo Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).

Anlise de Ambiente Externo e Interno1 - Anlise do Ambiente ExternoVariveis externas ao ambiente da empresa.Polticas governamentais, infra-estrutura, recursos logsticos, mercado, competidores, ambiente econmico, globalizao, entre outros.1.1 Anlise das Ameaas Mudanas na regulamentao de importao e exportao (origem e destino) Alterao na regulamentao, funcionamento e incentivos para empresrios; Variaes cambiais; Concorrentes com o mesmo perfil; Recesso (reduo do poder de compra) ou mudanas na economia (aumento de juros); Guerras, terrorismo, instabilidade poltica, etc.;1.2 Anlise de Oportunidades Incentivos governamentais exportao; Reduo de barreiras comerciais; Aquecimento do mercado interno; Inovaes tecnolgicas; A integrao do mercado global, etc.2 Anlise do Ambiente InternoFatores internos do ambiente da empresa, tais como: recursos humanos, tecnologia, patentes, recursos financeiros, processos, experincia dos gestores, processos organizacionais e produtivos, entre outros.2.1 Anlise dos Pontos Fracos Capacidade produtiva em regime de alta presso e competitividade; Desenvolvimento da tecnologia; Fonte de recursos financeiros adequados; Alto custo da fase de implantao inicial do projeto;2.2 Anlise dos Pontos Fortes Experincia em T.I. Experincia em montagem, negociaes (nacionais, internacional), logstica e distribuio; Experincia em treinamento de vendas; Experincia em desenvolvimento de novos mercados; Experincia no gerenciamento de negcios; Experincia na operacionalizao de recursos humanos (contratao e treinamento); Experincia na aquisio de produtos, servios e desenvolvimento de fornecedores de produtos e servios.

LER OS ARTIGOS: Anlise SWOT na captao de recursos avaliao de oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos - Andrea Goldschmidt*Localizao do artigo: CD\Material de Apoio\Aula 4 a 8\captao de recursos anlise SWOT.htmLer tambm: Estratgia Analise - SWOT.pdf Localizao do artigo: CD\Material de Apoio\Aula 4 a 6\SWOTLer tambm: Plano de Negcio SWOT.pdfLocalizao do artigo : CD\Material de Apoio\Aula 4 a 6\SWOT2.3BenchmarkingBENCHMARKINGComparaes de processos e prticasEstabelecendo prioridades.Processo de pesquisa para comparaes de processos e prticas "companhia a companhia (Posio da companhia (empresa) em relao aos concorrentes); Identifica o melhor do melhor (Visa alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva);Anlise do servio ao cliente;Benchmarking do fornecedor, distribuidor, etc.;No mundo dos negcios, o benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. um processo de identificar os melhores, por vezes maiores, modelos de excelncia para produtos, servios ou processos, e em seguida conseguir as melhorias identificadas, na nossa empresa para alcanar esses modelos (Melhores prticas).A justificativa vem em parte da afirmao: No inventar o que j existe, mas aprender e se possvel melhorar... podemos aprender com algum que j faz isso?FERRAMENTA GERENCIAL MAIS UTILIZADA POR EMPRESAS BRASILEIRAS NO ANO DE 2008.

2.4Marketing e LogsticaMarketing e Logstica:A interao entre estas reas se d em razo da misso da logstica que :Colocar as mercadorias ou servios certos, nos lugares e instantes corretos e nas condies desejadas ao menor custo possvel.Marketing o conjunto de operaes que envolvem a vida do produto, desde a planificao de sua produo at o momento em que adquirido pelo consumidor (Dicionrio Michaelis).Distribuio fsica e logstica no marketingPlanejamento; Implementao; Controle do fluxo fsico de materiais e informaes; Produtos finais e informaes correlatas, da origem at os pontos de consumo, de modo a atender s exigncias dos clientes.Garantir competitividade e gerar lucroMarketing:Identificao do clienteDefinir estratgia de divulgaoFidelizao Oferecer servios diferenciados que atendam s necessidades do cliente. fundamental para a conquista do cliente em restaurantes comerciais.FidelizaoComo? Cada cliente ..... Diferente!!!Qual (is) tecnologia(s) que melhor atende(m) ao seu(s) cliente(s)?Que treinamentos(s) so necessrios para cada membro da equipe?Manipulador Aulas prticas = LdicasEstoque Software + teoria + prtica (PIQs)Fidelizar: Algo mais para surpreender. Investindo no encantamento do cliente. Fidelizao envolve pessoas e relacionamentos, coisas difceis de se conseguir com sorrisos treinados. (Mario Persona)Customizar: Customizao tem o sentido de adaptar os produtos e processos ao gosto do cliente, portanto o atendimento que visa a satisfao do fregus.Marketing focado no clienteGlobalizao = Disponibilidade de produtos e servios = Consumidor REI.Quantidade de informaes e opes disponveis = Consumidor cada vez mais exigente e criterioso.Mais difcil FIDELIZAR um cliente a uma marca, produto ou estabelecimento.O cliente quer:MODERNIDADE (novidades);BEM ESTAR;PRATICIDADE;ATENDIMENTO PERFEITO (rapidez e eficincia);QUALIDADE DE SERVIO (promoes, higiene...);PREO JUSTO;Atendimento ao clienteDiagnosticar as necessidades do clienteSoluo criativa de problemasImplementar soluesFoco no cliente (Credibilidade e confiana)Honestidade (PRODUTO / SERVIO / ATENDIMENTO)Habilitao - Experincia para prover o cliente no que ele precisa.Conhecimento (experincia)Mostre ao seu cliente todo o seu conhecimento e boa vontade para atender seus problemas e necessidades.Atitude proativaEsteja pronto para dizer SIM.Mostre seu interesse e compreenda que o cliente est comprando o produto final e no o processo.Seja flexvel quando as necessidades do cliente assim o exigirem. Esteja pronto para ajudar o cliente em demandas inesperadas. Atendimento ao cliente - mos obra.1- Diagnosticando as necessidades do cliente- Conhecer os aspectos de seu negcio:Mercado, fornecedores, competidores, tecnologia, sua misso, objetivos, produtos e servios.- Conhecer o seu cliente:Quem so os compradores de nossos servios?Quais so suas caractersticas?Que fatores relevantes podero facilitar ou dificultar o relacionamento?Procurar ouvir o cliente para sanar dvidas e problemas, a fim de atender suas necessidades.Efficient Consumer Response (ECR)Movimento global da cadeia produtiva e de abastecimento na busca de padres e processos eficientes que reduzam custos e otimizem a produo.Eliminar ineficincias refletem redues de 6% a 10% na cadeia.Dados entre indstrias e supermercados no Brasil constataram, por exemplo:Reduo de estoques de 25 para 15 diasDiminuio de faltas de produtos de 15% para 4%;A aplicao do EDI (Troca Eletrnica de Dados) reduziu o nmero de visitas, erros e tempo de espera e conferncia conforme quadro abaixo.Com o uso da entrega programa noturna, quando as entregas sopr-agendadas entre indstria e varejo foi possvel reduzir o tempo de carregamento em 69% e aumentar a produtividade por palet/homem/hora em 80%.ECR na cadeia de abastecimento

ECR aplicados aos produtosReposio eficiente;Variedade eficiente;Promoo eficiente;Introduo eficiente.Atendimento ao cliente - mos obra.2-Soluo criativa dos problemas:- Clarificar o problema e levantar suas causas atravs de informaes.- Criatividade na utilizao de recursos/servios na soluo de problemas- Internamente, procure causas e razes do problema para que no voltem a acontecer.3 - Implementao de soluesa) Gerenciamento das mudanas e manuteno das mesmas:* As mudanas no podem afetar resultados e lucratividade* Treinamento da equipe (causas e razes) e reciclagem (quando treinar?)b) Avaliao dos resultados:* Satisfao e conquista do clienteFidelizao: como obter?Perguntas a serem respondidas por um gerente:- Que tipo de informao desejamos coletar e manter sobre nossos clientes?- Como essas informaes sero fornecidas aos funcionrios que atendem ao cliente?- De que forma sero utilizadas?A PERSONALIZAO (customizar) REDUZ A EFICINCIA DA PRODUO E AUMENTA OS CUSTOS(O buf a quilo ou Self-service preo fixo no deixam de ser uma customizao)EXEMPLO: Pesquisa; ECR; etc.:- Preferncias (as mais pedidas sero adotadas);- Nicho de mercado (tipo de restaurante: mineira, quilo...);- Descobrir a verdadeira natureza da concorrnciaAumente a competitividade e a eficincia da sua empresa utilizando a informao como ferramenta estratgica- IMAGEM (Postura profissional que cative o cliente)- ATENDIMENTO (Produtos e servios que satisfaam suas necessidades)- PREO COMPETITIVODesenvolvendo sua logstica de produo e desenvolvimento de produtos com qualidade e tecnologia de ponta, as empresas manter-se-o ATUALIZADAS, COMPETITIVAS e conseqentemente CLIENTES SATISFEITOS.Marketing: Avaliao de Restaurantes????Guia 4 RodasCriatividadeApresentaoSaborHarmoniaTalento do ChefQualidade e consistncia do servioDansia BrbaraCozinha (exige nota mnima para entrar no guia)ServioAmbientePreoMichelin, etc....Tese de Mestrado: Critrios utilizados pelos crticos gastronmicos na avaliao dos restaurantes.Ana Beatriz Johansen Saraiva Gemha 2005. Disponvel na biblioteca da Universidade Anhembi Morumbi

A COZINHA:A Folha (SP) incio da dcada de 90:100 pessoas responderam a 8 quesitos sobre fatores de atrao em um restaurante:RESULTADO

Quais so os servios de um restaurante?Localizao (Recepo, Estacionamento, Manobristas);Comunicao (telefone (fixo e celular), fax, internet, jornais, revistas, etc.);Ambiente (decorao, ar condicionado, jogos, etc.);Musica eletrnica, ao vivo, TV, telo, etc.;Chapelaria, cigarros, charutos, etc.;Demais acessrios da sociedade moderna;Formas de Pagamento (Cartes, etc.)Obs.: Lojistas podem dar descontos de 5% a 10% para o pagamento vista MP 460 em votao no congresso Acompanhar...)LEMBRAM SOBRE PETER DRUCKER: QUAL MESMO O NOSSO NEGCIO?Ento no deixem de ler o texto: Plano de Negcio - Dernizo Pagnoncelli.doc localizado em : CD Gesto\Material de Apoio\Aulas 4 a 6Marketing = Comercializao, distribuio de mercadoria.Marketing engloba:Vendas e merchandising (comercializar)Identifica clientes e mercado: O Consumidor e O Mercado esto em mudanas constantes.Investigao de Mercado: Fontes de informao e Mtodos.O MERCADONEGCIO POR IMPULSO?Profissionalismo X IntuioMenos de 10% = HeranaMais de 90% = Aprendizes (Erros/Acertos)ONDE EST O CLIENTE? NICHO; FEELING; EXPERINCIA; RELAES PESSOAIS; PESQUISA DE MERCADOEXISTEM: M.O.? M.P.? INFRAESTRUTURA?Polticas de marketing

CSAP - Adaptao para restaurantes4 Cs4 Ps (Genrica)

O MERCADO

A concentrao de renda alta no Brasil (IBGE, 2000) Apenas 18% das residncias brasileiras eram habitadas por famlias com renda mensal superior a 12 salrios mnimos, que responderam por mais da metade do total do consumo anual do Pas. O percentual de residncias habitadas por famlias com renda mensal entre 4 e 12 salrios mnimos era de 30% do total das residncias brasileiras e, portanto, substancialmente maior que o percentual de residncias habitadas por famlias com renda mensal acima de 12 salrios mnimos.O MERCADO

Valores do salrio mnimoAno de 2005 = R$ 300,00Ano de 2006 = R$ 350,00Ano de 2007 = R$ 380,00Ano de 2008 = R$ 415,00Ano de 2009 = R$ 465,00Ano de 2010 = R$ 506,44?

O MERCADO ENTO ONDE EST O CLIENTE?

Folha de So Paulo - 14/04/2011 - 07h30 - Supermercados apostam nas classes D e E para crescer - MARIANA SALLOWICZA ABEP (Associao Brasileira das Empresas de Pesquisa) (2008) divulgou uma tabela que classifica as classes sociais em classe E, D, C2, C1, B2, B1, A2 e A1. Esta classe definida com base no quanto todos os membros da sua casa ganham juntos por ms ou quanto cada pessoa individualmente ganha por ms.

Fonte: ABEP (Associao Brasileira das Empresas de Pesquisa) 2008O MERCADOEstabelecimentos de Mdio Porte+/- 34 milhes de usurios - Com 35% da Renda NacionalENTO ONDE EST O CLIENTE?Populao de Idosos (+ 60 anos) = a que + cresce. Em 2005: + 20 milhesO MERCADO

O MERCADO

O Brasil a caminho da maturidadeDaqui a uma gerao, no ter mais sentido falar em pirmide etria no Brasil a figura direita tem poucos jovens na base e muitos idosos no topo. Nos prximos anos, tende a cair a demanda por novas escolas e a crescer o gasto com sade e aposentadorias poca Edio 712 -09/01/2012) (JR Cardpios precisaro de adaptao para alimentao fora do lar)

O MERCADOPrograma de Alimentao do Trabalhador - PATRestaurantes comerciais - 240 mil Estabelecimentos conveniadosGiro de R$ 540 milhes por diaGiro de R$ 2250,00 por dia e por estabelecimentoMs de Abril de 2009Beneficiarias: 109.437 (Filiais da Empresa em outros estados no so consideradas)Empresas fornecedoras (Restaurantes coletivos): 5.944Trabalhadores Beneficiados: 11.502.559At 5 salrios mnimos 9.115.384Acima de 5 salrios mnimos 2.387.175Prestadoras: 126Nutricionistas: 8.005Programa de Alimentao do Trabalhador PAT 2010Restaurantes IndustriaisN Trabalhadores beneficiados: 13, 3 milhes.Empresas participantes: 136 mil.80% dos trabalhadores beneficiados ganham at 5 salrios mnimos.Fonte: Ministrio do Trabalho e Emprego.RISCO ALTO DO SETOR: Mdia de 150 bares e restaurantes abrem e 100 fecham por ano (Associao Brasileira de Bares e Restaurantes Abrasel - 2009).RAZES: Necessidade de investimentos e mudanas no mercado. Na maioria das cidades, a concorrncia acirrada.NMEROS DO SETOR (BARES E RESTAURANTES) NO BRASIL (2009):2 milhes de estabelecimentos (nmero estimado entre restaurantes e lanchonetes fast food no Brasil).6 milhes de pessoas so empregadas pelo setor.Movimento de R$ 65,2 bilhes (= 2,4% do PIB - Produto Interno Bruto).Gerao de 8% dos empregos diretos no Brasil (6 (seis) milhes de vagas).O setor a nica atividade presente em todas as cidades do Brasil.Brasileiro gasta 25% de sua renda com alimentao fora do lar, (deve chegar a 30% at 2012) (IBGE).FONTE:- Associao Brasileira de Bares e Restaurantes Abrasel. www.abrasel.com.br- Associao Nacional de Restaurantes ANR. www.anrbrasil.com.br

UNIDADE 2: GESTO ESTRATGICA E MARKETING2.5Fundamentos da QualidadeQualidade como um fator competitivo;Programas de Qualidade: CAPACITAM e TREINAM Mo de Obra.Programas de Qualidade IMPLANTADOS PERMITEM;Bons Planejamentos (Definies de Cardpios, Previses, Pedidos e Compras);Controle sobre MPs (Recepo, Armazenagem, Pr-preparo e Produo);Controle sobre a Produo at ao produto Acabado;Controle sobre a Distribuio Cliente Bem Atendido;1) HouseKeeping (5 S)Conjunto de tcnicas desenvolvidas no Japo e utilizadas inicialmente pelas donas-de-casa para envolver todos os membros da famlia na administrao e organizao do lar.No final dos anos 60, as indstrias japonesas comearam a implantar o sistema de qualidade total (QT), perceberam que o 5S era um programa bsico para o sucesso da QT.Os 5 S:Seiri: Organizao, utilizao, liberao da rea;Seiton: Ordem, arrumao;Seiso: Limpeza;Seiketsu: Padronizao, asseio, sade;Shitsuke: Disciplina, autodisciplina.ISO (International Organization for Standardization) (1947, Suia)O Brasil representado atravs da ABNT Ass. Br. de Normas Tcnicas.ISO9000:Representa todo o conjunto de documentos relacionados com a sistematizao de atividades para garantia da qualidade. Este conjunto formado pelos seguintes documentos: Existe um documento em quatro partes codificado como ISO 9000. Este documento um guia para o processo de escolha, aplicao e interpretao das normas ISO 9001, 9002 e 9003.ISO14000:Representa todo o conjunto de documentos relacionados com a preservao de meio ambienteISO 22000:Representa a verso brasileira das normas HACCP (APPCC) e GMP (MBP)Os sete princpios so resumidos em:Identificao dos perigos, severidade e riscos;Estabelecimento dos PCCsEstabelecimento dos critrios para cada PCC;Monitoramento dos PCCs;Adoo das medidas corretivas, quando o critrio no for atingido;Verificao eRegistro das informaes.Ler o artigo: Anlise de perigos em pontos crticos de controle no SNDLocalizao: CD\Material de Apoio\Aulas 4 a 8 Benchmarking e SWOTRever transparncias das aulas anterioresSeis SigmaMetodologia revolucionria para a melhoria de processos por toda a empresa, desde sua rea de manufatura at a rea comercial (marketing, finanas, jurdico).Visa atingir melhorias na qualidade e tambm ganhos de produtividade e conseqentemente reduo de custos.Estratgia gerencial de mudanas, para estabelecer o aprimoramento em processos, produtos e servios, que atua na reduo da variao do resultado entregue aos clientes.Princpios:Escala: Medir o nvel de qualidade de um processo (Escala Sigma quantidade de defeitos por milho). Sobe o valor na Escala Sigma, cresce o nvel de qualidade;Meta: Mxima proximidade com o defeito zero, ou seja:3.4 defeitos para cada milho de operaes realizadas;Benchmark: Comparativo do nvel de qualidade de produtos, operaes e processosEstatstica: Avaliao do desempenho;Filosofia: Melhoria contnua dos processos e reduo da variabilidade.Reduo de custos e aumentos da lucratividade;CUSTOS DO DESPERDCIOEm UANs define-se como perda todo insumo ou alimento preparado que no se destina ao consumo, ou a produo que no foi consumida em tempo adequado, devido diminuio da qualidade da matria prima, por motivos como amassamentos, cortes, podrides, erros na produo, dentre outros fatores.Alimentos desperdiados so aqueles que, em boas condies microbiolgicas, no so consumidos, e sim desprezados. As perdas podem ser classificadas:Boas = at 5% da produoRegulares = entre 5 a 10%Pssimas = acima de 15%.Para restaurantes, a estimativa que 30% do que produzido nestes estabelecimentos descartado, ou seja, est bem acima dos 15% que j representam valores pssimos de perdas.(SOUZA, F. M. Controle de produo de resduos em uma Unidade de Alimentao e Nutrio de um hotel de grande porte: a importncia da atuao do nutricionista no processo. 2008. 19f. Dissertao (Ps graduao Latu Senso do Curso de Especializao Gastronomia e Sade Turismo e Hospitalidade). Universidade de Braslia, 2008). A grande maioria dos restaurantes no sabe onde as perdas ocorrem e no as mensura, e, sobretudo, desconhecem o quanto esse desperdcio custa unidade.(RIBEIRO, C. S. G. Anlise de perdas em unidades de alimentao e nutrio (uans) industriais: estudo de caso em restaurantes industriais. 2002. 128 f. Dissertao (Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2002).CAUSAS DE TOXINFECO ALIMENTAR

Qualidade AmbientalA questo ambiental (ISO 14000), atualmente importante e at limitadora:Minc estimula boicote carne produzida por desmatadores.(Publicada em 15/06/2009 s 23h52m - O Globo)RIO - O ministro do Meio Ambiente, Carlos Minc, comemorou na segunda-feira a deciso de trs grandes redes de supermercados de no comprar mais carne oriunda de fazendas que desmatam na Amaznia. (Carrefour, Wal-Mart e Po de Acar). Uma empresa internacional tambm desistiu de adquirir couro proveniente das mesmas fontes. E alguns frigorficos resolveram abrir mo de fornecedores que cometem crimes ambientais. Ler o artigo: Boicote a carne da Amaznia e Assistir o vdeo, Localizao: CD\Material de Apoio\Aulas 4 a 6\Mercado Mais de 30 empresas ligadas a indstria e ao comrcio j se comprometeram a boicotar a carne e os subprodutos de boi que tiveram origem em fazendas que contriburam para o desmatamento da Amaznia. Stakeholders(Atores) (Envolvidos)Qualquer pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atividades de uma empresa.Todos os envolvidos em um empreendimento (clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, etc.). (Pessoas, fsicas ou jurdicas, que de alguma maneira, so influenciadas pelas aes realizadas).Alguns exemplos possveis de stakeholders de uma empresa so:* Acionistas; Diretores, Empregados.* Clientes; Fornecedores.* Associaes empresariais ou profissionais, etc.* Comunidades no entorno da empresa tem operaes (vizinhos).* Governo, ONGs.* Concorrentes.CICLO PDCA ou de DEMING ou de SHEWHART Introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming.Quatro etapas.Planejar (Plan): Identificar erro. Analisar as informaes e os procedimentos. Elaborar um plano de ao e de metas. Execuo (Do): Executar o plano de ao e de mestas.Verificao (Check): Acompanhar e avaliar os processos e resultados para alcanar o planejado, objetivos, as especificaes etc..Ao (Action): Agir, ajustando-o quando necessrio, o plano de ao e de metas, na busca de melhorar ou manter a qualidade, eficincia e eficcia.Metas de MANTER ou de MELHORAR a QUALIDADE.

LER MATERIAL DIDTICO: CASTELLI, G. Gesto Hoteleira; Editora Saraiva, Captulo 5 Gesto de Processos Localizao do artigo: Material Didtico Estcio de S

Indicadores de desempenho para restaurantesCusto com matria-prima;Mapas de recepo (PIQs; erros administrativos)Indicadores de Parte Comestvel (Fator de Correo Degelo, limpeza, etc.) Ticket mdio (valor gasto por pessoa);Taxa de ocupao (ndice que mede quantas vezes as mesas foram ocupadas no almoo e no Jantar);Custo de mo-de-obraProventos (salrios, hora-extra, adicionais)Encargos sociaisVT, Alimentao, Uniformes, EPI; ndice de demisses no ano (turn over);Horas de treinamento por funcionrios no ano;Reclamaes trabalhistas anuais;Produtividade da mo-de-obra (nmero de funcionrios ativos no ms);Impostos;Custo fixo;Encargos financeiros, taxas de custos com carto de crdito e ticket;Investimento em divulgao (percentual investido sobre o faturamento);Faturamento por rea destinada refeio;

UNIDADE 3: GESTO DE RECURSOS HUMANOS3.1Administrao de PessoalM.O. no Especializada (Realidade Mundial)Educao: Aperfeioamento e ampliao de entendimento de princpios e objetivos. Apreciao de fatos envolvidos em situaes e processos, desenvolvendo capacidade decisria (Por que fazer?).Treinamento:Dar conhecimento, promovendo habilitao para desempenho de tarefa especfica (Como fazer).Perfil da Mo de Obra:M.O. no Especializada (Realidade Mundial)Nvel escolar baixo:Conseqncias:Crculo Vicioso:Baixos Salrios x Trabalho IntensoBaixa ProdutividadeAlta rotatividadeCustos de Formao de Cultura e Sabedoria:Recrutamento e Seleo (RESEL), Educao, Treinamento. Altos ndices de re-trabalhos e perdasNatureza Humana:COMPORTAMENTO X ASPIRAES: Estabilidade no emprego; Oportunidade de fazer o trabalho de maior afinidade; Ascenso na organizao; Contribuio com idias; Salrio condizente com a necessidade.Problemas mais comuns em RH da rea: Qualificao pessoal (Nvel de escolaridade: leitura (cardpio, POP, comunicao); Atividades realizadas distante da realidade dele; Valores dos Salrio; Produtividade. Condies de Trabalho (espao, higiene e segurana);

LER MATERIAL DIDTICO: SIA: Biblioteca Virtual da Estcio: Hotelaria: Livro - Gesto da Hospitalidade e Comportamento Organizacional; Autor: Laurie J. Mullins; Editora: Bookman; Ano: 2004; Edio: 4 edio; ISBN: 8536303980; Captulo 10: pginas 263 a 302.

Legislao Trabalhista (Encargos Sociais, Benefcios):

O Globo - Economia - Domingo - 19/09/2010

O Globo - Economia - Domingo - 19/09/2010

UNIDADE 3: GESTO DE RECURSOS HUMANOS3.2Consolidao das Leis Trabalhistas e Normas Regulamentadoras de Medicina e Segurana do TrabalhoConsolidao das Leis Trabalhistas - CLTJornada de trabalho:Atividade privada a jornada no exceder oito horas dirias;Horas ExtrasNo trabalho pode-se ter o acrscimo de horas suplementares;Empregado mensalista;Empregado diarista;Perodos de Descanso - Perodo mnimo para descanso 11 horasRepouso Semanal Remunerado - Descanso Semanal 1 DSRTrabalho Dominical e FeriadosBanco de HorasConceito: o sistema pelo qual a empresa poder flexibilizar a jornada de trabalho, diminuindo ou aumentando a jornada durante um perodo de baixa ou alta na produo, mediante a compensao dessas horas em outro perodo, sem reduo do salrio no perodo de reduo, bem como no ser devido pagamento das horas aumentadas. Este sistema evita as demisses nos perodos de baixa produo e evita o pagamento das horas excedidas, em perodos de alta produo. A compensao deve ocorrer no prazo do acordo, que poder ocorrer dentro de um ano.Trabalho da Mulher - Durao e Condies do TrabalhoTrabalho NoturnoPerodos de DescansoProteo MaternidadeLicena MaternidadeSalrio MaternidadeTrabalho do Menor e do Menor Aprendiz Proibido:Trabalho NoturnoMenores de 16 anos de idadeLocais prejudiciais a sua formaoFreqncia a escolaLocais perigosos Moralidade- Teatros, revistas, cinemas, boates, cassinos, cabars dancing e estabelecimentos anlogos;- Empresas circenses;- Entrega ou venda de escritos.Bebidas alcolicas. Contrato Individual de Trabalho Contrato de trabalho por prazo Determinado S vlido quando:- O tipo de servio justifique a predeterminao do prazo- Atividades empresariais de carter transitrioContrato de trabalho por prazo Indeterminado- Contrato de experinciaResciso do Contrato de Trabalho Sem Justa Causa O empregado ter direito:- Recebimento do Aviso prvio- 13 salrio proporcional- Frias vencidas e proporcionais acrescidas de 1/3- Multa de 40% sobre a importncia depositada em seu fundo de garantia- Saldo de salrios pelos dias trabalhados- Seguro DesempregoResciso do Contrato de TrabalhoCom Justa CausaAto de improbidade (maldade, m ndole)Embriaguez habitual ou em servioViolao do segredo da empresaAto de indisciplina ou de insubordinaoAbandono de empregoResciso do Contrato de TrabalhoO empregado poder suspender a prestao dos servios ou rescindir o seu contrato quando:Forem exigidos servios superiores s suas foras, alheios ao contrato.No cumprir o empregador as obrigaes do contratoO empregador o ofender fisicamente ou cometer ato lesivo da honraO empregador reduzir o seu trabalho de forma a afetar a importncia dos salriosAviso Prvio Aviso Prvio TrabalhadoAviso Prvio IndenizadoReduo da jornada de trabalho durante o aviso prvioExceo para empregados domsticos.Data base de uma categoria Reviso anual.

Frias Anuais:Direito a Frias e sua durao:- Todo empregado tem direito- Motivos para a no considerao de falta- Motivos que no do direito a friasConcesso e poca de Frias: - Perodo das frias- poca das friasFrias Coletivas:- Podem ser concedidas frias coletivas a todos os empregados de uma empresa Remunerao e Abono de Frias: - O empregado receber durante as frias a remunerao que lhe for devida- permitido ao empregado converter parte das frias em abono pecunirio (1/3)Dcimo terceiro salrio - Gratificao de NatalO valor da Gratificao corresponde a 1/12 da remunerao por ms trabalhado.O ms no integralizado quando o trabalho se inicia aps o 16 dia do ms.

Normas Regulamentadoras de Segurana e Medicina do TrabalhoNR 1 Disposies GeraisDefine as recomendaes genricas de segurana e medicina do trabalho para todos os tipos de estabelecimentos que mantenham trabalhadores.Estabelece as competncias da Secretaria de Segurana e Sade do trabalho - SSST;Delegacias Regionais do Trabalho:Para adotar medidas necessrias as leis e regulamentos sobre segurana e medicina do trabalho;Obrigaes do empregador/ normas relativas medicina e segurana do trabalho:Elaborar ordens de servio para trabalhadores;Determinar procedimentos adotados em caso de acidentes e ou doenas do trabalho; Informar dos riscos de acidente em locais de trabalho, meios de prevenir e limitar; Comunicar resultado dos exames mdicos aos quais os trabalhadores foram submetidos;Obrigaes do empregado/ relativas medicina e segurana do trabalho; Usar o EPI( Equipamento de proteo individual) fornecido pelo empregador; Submeter-se aos exames mdicos Colaborar com a empresa na elaborao das Normas Regulamentadoras, sendo ato faltoso, sujeito a advertncias, punies e at mesmo resciso unilateral do contrato de trabalho por parte do empregador, o no cumprimento das normas pelo empregado.NR 2 - Inspeo PrviaCertificado de Aprovao de Instalaes CAI. Declarao de instalaes: NR 3 - Embargo ou InterdioConsidera-se grave e iminente risco toda condio ambiental de trabalho que possa causar acidente do trabalho ou doena profissional com leso grave integridade fsica do trabalhador.3.2. A interdio importar na paralisao total ou parcial do estabelecimento, setor de servio, mquina ou equipamento. 3.3. O embargo importar na paralisao total ou parcial da obra. 3.3.1. Considera-se obra todo e qualquer servio de engenharia de construo, montagem, instalao, manuteno e reforma.NR4 - Servios especializados em Engenharia de Segurana e Medicina do trabalho (SESMT)Quando se deve expandir os SESMT?SESMT e grau de risco 1.SESMT e grau de risco 2, 3 e 4.Tcnico, Enfermeiro, Engenheiro e Mdico do trabalho.

Dimensionamento do Quadro do SESMT

NR 5 - Comisso Interna de Preveno de AcidentesTem como objetivo a preveno de acidentes e doenas decorrentes do trabalho.Cabe ao empregador:Proporcionar aos membros da CIPA os meios necessrios ao desempenho de suas atribuies, garantindo tempo suficiente para a realizao das tarefas constantes do plano de trabalho.Cabe aos empregados:Participar da eleio de seus representantes; colaborar com a gesto da CIPA; indicar CIPA, ao SESMT e ao empregador situaes de riscos e apresentar sugestes para melhoria das condies de trabalho; NR 6 Equipamento de Proteo Individual EPIEPI, todo dispositivo ou produto, de uso individual utilizado pelo trabalhador, destinado proteo de riscos suscetveis de ameaar a segurana e a sade no trabalho.S poder ser posto venda ou utilizado com a indicao do Certificado de Aprovao CA.

NR 7 - PROGRAMA DE CONTROLE MDICO DE SADE OCUPACIONALEsta NR estabelece a obrigatoriedade de elaborao e implementao do PCMSO com o objetivo de promoo preservao da sade dos seus trabalhadores.

NR 8 - EdificaesEstabelece requisitos mnimos para garantir segurana e conforto nos locais de trabalho como: Circulao Pisos Escadas e rampas Andares acima do solo Proteo contra intempriesNR9 - Programas de preveno de riscos ambientaisPlanejamento anual;Estratgia e metodologia de ao;Forma de registro, manuteno e divulgao dos dados;Periodicidade e forma de avaliao do seu desenvolvimentoDesenvolvimento do PPRA;Monitoramento;Responsabilidades.NR 12 - Mquinas e EquipamentosDispe sobre as condies de instalaes de mquinas e equipamentos que sero manuseadas pelos trabalhadores.Instalaes e reas de trabalho;Normas de segurana para dispositivos de acionamento, partida e parada de mquinas e equipamentos;Normas sobre proteo de mquinas e equipamentos;Assentos e Mesas;NR 14 FornosFornos em sua utilizao, estabelecidos pela Norma regulamentadora-NR15 (114.001-9/I2);Instalados com segurana;Instalaes evitando acmulo de gases e altas temperaturas;A execuo de tarefas com segurana;Fornos que utilizam de combustveis gasosos ou lquidos devem utilizar:No ocorrer exploso;Evitar retrocesso da chama;NR 15 - Atividades e operaes insalubresExerccio de trabalho em condies de insalubridade;Eliminao ou neutralizao da insalubridade;Anexo 1: Rudos contnuos ou intermitentes Anexo 2: Rudos de impacto Anexo 3: Calor Anexo 4: Nveis de iluminamentoAnexo 5: Radiaes ionizantesAnexo 6: Trabalho sob condies hiperbricasAnexo 7: Radiaes no ionizantes Anexo 8: Vibraes Anexo 9: Frio Anexo 10: Umidade Anexo 11: Agentes qumicos Avaliao quantitativa Anexo 12: Poeiras Minerais Avaliao quantitativa Anexo 13: Agentes qumicos Avaliao qualitativa Anexo 14: Agentes biolgicosNR 17 - ERGONOMIAEstabelece parmetros que permitam a adaptao das condies de trabalho s caractersticas psicofisiolgicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um mximo de conforto, segurana e desempenho eficiente.Levantamento, transporte e descarga de materiais, ao mobilirio, aos equipamentos e s condies ambientais do posto de trabalho, e prpria organizao do trabalho.iluminao adequada, natural ou artificialAltura das mesas de trabalho;Tempo de tarefa (descanso em tarefas especficas, etc.)NR 23 - Proteo contra Incndios Definies:CLASSE A- incndios envolvendo combustveis slidos comuns, como papel, madeira, pano, borracha;CLASSE B- incndio envolvendo combustveis lquidos inflamveis graxas e gases combustveis;CLASSE C incndio envolvendo materiais energizados;CLASSE D - incndio envolvendo materiais combustveis pirofricos (magnsio, selnio, antimnio, ltio, potssio, alumnio fragmentado, zinco, titnio, sdio, zircnio). caracterizado pela queima em altas temperaturas e por reagir com agentes extintores comuns, principalmente os que contm gua.Quadro Resumido de Extintores

Fonte: Comisso Tripartite Permanente de Negociao do setor eltrico no Estado de So Paulo.

NR 24 - Condies Sanitrias e de Conforto nos Locais de TrabalhoAs instalaes sanitrias devero ser separadas por sexo.Nas indstrias de gneros alimentcios ou congneres - No podero se comunicar diretamente com os locais de trabalho nem com os locais destinados s refeies.Vestirios:Em todos os estabelecimentos industriais e naqueles em que a atividade exija troca de roupas, ou seja, imposto o uso de uniforme ou guarda-p. proibida a utilizao do vestirio para quaisquer outros finsNR 26 - Sinalizao de seguranaVermelhoCaixa de alarme de incndio; Hidrantes; Localizao de mangueiras de incndio; etc.;Amarelo;Pisos e partes inferiores de escadas que apresentam risco; Faixas no piso de entrada de elevadores e plataformas de carregamento; Equipamentos de Transporte e manipulao de materiais;Branco;reas destinadas armazenagem; reas em torno dos equipamentos de socorro de urgncia,de combate a incndio ou outros equipamentos de emergncia; Preto;Poder ser usado em substituio ao branco, ou combinado a este em condies especiais; Azul;"Cuidado!", - Emprego limitado a avisos contra uso e movimentao de equipamentos, que devero permanecer fora de servio; etc.;Verde;Caixas de equipamentos de socorro de urgncia, Chuveiros de segurana, etc.;Laranja;Partes mveis de mquinas e equipamentos; Dispositivos de corte; etc.;Prpura; Cinza; Marrom, etc.;NRs no relacionadas Unidades de Alimentao e Nutrio / Restaurantes:NR 10 - Instalaes e servios em eletricidadeNR 11 Normas de segurana do trabalho em atividades de transportes de sacasNR 13 Caldeiras e vasos de pressoNR 16 Atividades e operaes perigosasNR 18 Condies e meio ambiente de trabalho na indstria da construoNR 19 ExplosivosNR 20 Lquidos combustveis e inflamveisNR 21 Trabalho a cu aberto NR 22 Segurana e sade ocupacional na minerao NR 25 Resduos IndustriaisNR 27 - Registro Profissional do Tcnico de Segurana do Trabalho no Ministrio do TrabalhoNR 28- fiscalizao e penalidades:NR 29 Norma Regulamentadora de segurana e sade no trabalho porturioNR 32 - segurana e sade no trabalho em servios de sadeNR 30 Norma Regulamentadora de segurana e sade no trabalho aquavirioNR 31 Norma Regulamentadora de segurana e sade no trabalho na agricultura, pecuria, silvicultura, explorao florestal e aquicultura.NR 33 Segurana e sade no trabalho em espaos confinadosNORMAS REGULAMENTADORAS RURAIS NRR1 Disposies Gerais NRR 2 Servio especializado em preveno de acidentes de trabalho rural SEPATR NRR 3 Comisso interna de preveno de acidentes NRR 4 Equipamento de proteo individual NRR 5 Produtos Qumicos

3.3Cultura interna das empresasSo as normas e valores sociais aceitos como a forma dos colaboradores devem agir, comportar no dia a dia do trabalho e so compartilhados por todos estes os colaboradores. prprio de cada empresa e, representa a forma como os todos devem se comportar, de forma a criar um modelo de comportamento das pessoas.3.4Descrio de Cargos;CARGOS E FUNESCONCEITOSCargo um posto de trabalho, com um conjunto de atividades ou tarefas a serem executadas por algum ocupante do mesmo, dentro de uma organizao. Ex.: Auxiliar Administrativo.Cargo: um conjunto de deveres e responsabilidades atribudos ao ocupante de um posto de trabalho destinado contribuir para a consecuo dos objetivos da empresa.Funo: um papel ou um conjunto de tarefas desempenhadas pelo ocupante de um determinado cargo. a prtica ou o exerccio de um cargo. Ex.: Controle Financeiro; Apontador de Horas.

3.5Recrutamento e Seleo de PessoalIdalberto Chiavenato:A seleo de Recursos Humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo (ou aqueles aptos e com melhor perfil para os cargos da empresa contratante (cultura da empresa).Objetiva garantir a empresa manter ou melhorar sua eficincia.CHIAVENATO, I.; Recursos Humanos. Editora ELSEVIER; Ano Edio: 2009

Procedimentos para Admisso de Funcionrios:(PRECISA HAVER ABERTURA DE UMA VAGA)Abertura de Vaga

Recrutamento (Interno e/ou Externo)(Descrio do cargo + Perfil do candidato)

Inscrio

Seleo(Descrio do cargo + Perfil do candidato) Admisso

Treinamento + Avaliao de desempenho + Efetivao ou NO?RecrutamentoDivulgao da vaga:Ttulo do cargo;Resumo das atribuies e responsabilidades-Descrio do cargo (Estudo dirigido sobre cargos em Gastronomia)Perfil desejado dos candidatos (Estudo dirigido sobre perfis profissionais)Horrio, local e turno;Salrios e benefcios.Perodo e local de inscrio e contato pessoalRecrutamento - Ficha de inscrio Dados pessoais; Escolaridade; Experincias anteriores; Habilidades Especficas; Salrio pretendido; Referncias pessoais e profissionais; Cursos.Obs.: A ficha de inscrio quando bem utilizada pode servir de banco de currculos preciso e barato S deve ser dada a candidatos que procurem o estabelecimento, de forma espontnea, em busca de trabalho, se o candidato realmente possua perfil relevante.Recrutamento interno e/ou externo;Fatores determinantes: Nmero de pessoas disponveis; Estgio de desenvolvimento do candidato; Urgncia do preenchimento; Familiarizao dos empregados com a organizao; Poltica de valorizao dos RH, etc.Recrutamento -Principais Vantagens Interno: Clima de valorizao para o funcionrio, gerando perspectivas e maior desempenho; Reduo de custo com treinamento, etc. Externo Renovao de idias e perspectivas de mudanas; Remoo de vcios, etc. Seleo de pessoal:Entrevista: O que precisa observar? Aparncia: postura, vesturio, dentio, asseio e viso; Socializao: mesma coisa quer o teste psicolgico, inclusive expectativas quanto ao cargo e sua vida comunitria; Experincia; Conhecimentos tcnicos operacionais e higinico-sanitrios.Perguntas formuladas ou no (vantagens e desvantagens);Cuidados: Local: Postura: (Amistosa, sem pr-julgamento, valorizao das caractersticas sociais, sem frases irnicas ou insinuantes).Seleo: Testes de capacidade, habilidades ou conhecimentos: Prticos ou Tericos (escritos ou orais); Testes Psicolgicos: (PSICLOGO) Equilbrio emocional; ndole / honestidade / Relacionamento; Humor; Atendimento ao cliente. Testes de relaes sociais; Testes de liderana; Resoluo de problemas e Testes de temperamento.Legislao Sanitria (Federal / Estadual / Municipal):Realizao de Exames: Variam de acordo com a funo: EAS urina, coproparasitolgico e coprocultura de fezes, hemograma completo e dermatolgico ASO (atestado de sade ocupacional).Quando?PCMSO (Programa de Controle Medico e de Sade Ocupacional): Admissionais, peridicos (a cada 2 anos), mudana de funo na carteira, exame de retorno e demissional.Manipuladores (Exame clnico e dermatolgico): Semestral

3.6Treinamento de PessoalTreinamento x Fator de motivao: Reduo de custos operacionais; Reduo de tempo dedicado a superviso; Aumento na produtividade e qualidade; Segurana e higiene no trabalho; Reduo da rotatividade de mo-de-obra.Quando treinar? Sempre!!!!! Na admisso, periodicamente ou quando perceber: Reduo de produtividade e qualidade; Desperdcio/ Aumento no custo das refeies;Tipos de Treinamento: Integrao Operacional (no servio ou externo) Fichas tcnicas, montagem, atendimento; Higinico-Sanitrio Execuo de POPs; Utilizao de equipamentos e EPIs, etc.Passos para obter um bom resultado: Respeitar as diferenas; Dar condies de trabalho; Valorizar as aes / Motivar: COMO?????? Treinar.3.7Avaliao de pessoalAvaliao de DesempenhoControle e avaliao dos recursos humanos: Pontualidade / Assiduidade / Interesse / Cooperao, etc.; Avaliao das Rotinas, etc.Registra, mede e na analisa o desempenho dos funcionrios: Qual(is) resultados de espera para cada cargo/funo,. Mede (mensura), comparando resultados em relao a um padro (objetivos). Avalia o passado e projeta para o futuro

A eficincia no atendimentoProprietrio (Identidade) TANTO QUANTO Profissionais (Casas com filiais)- Sensibilidade, descrio e conhecimento Sugestes de bebidas e pratos Quando mais requintes mais respeito a ETIQUETA Atendimentos fora do script (sob condies operacionais) Mdia = 1 garom para 12 clientesSegundo CASTELLI, Geraldo, Gesto Hoteleira, Editora Saraiva, 1 edio, 2007, os tempos mdios de atendimentos aps o pedido (solicitao) so:

A eficincia no atendimentoNo apressar a sada do clienteUtilizar tcnicas de abordagem: possvel trazer a conta ou mais alguma coisa devido a necessidade de fechamento da cozinha por exemplo.Clima de confortoMusica ambiente (volume do som)Boa ventilao (mecnica?)Controle de temperatura23 a 27C VERO18 a 21C INVERNOAssistir ao filme O Convidado - Localizao: CD\Material de Apoio\Aulas 9 e 10

UNIDADE 4: GESTO DE MATERIAIS4.1Planejamento de CardpioRegras e fatores que determinam um cardpioPerfil da clientela: escolaridade, poder aquisitivo, tipo de trabalho/atividade exercido pelos usurios, sexo, faixa etria, ...Conhecimento da concorrnciaTempo de preparo x MO x equipamentosTempo disponvelCustosPadro de cardpio e tcnica de servioSazonalidadePer capitaCaracterstica do RestauranteHistria da cultura; culinria, etc.Elaborao de cardpiosCustos das preparaes, variedade e infra-estrutura disponvel para a produo das preparaes.reas de pr-preparo e preparo de carnes, saladas e sobremesa, etc. (modo de preparo dos alimentos e o tempo de coco).Medidas caseiras, pesos e volumes, fator de correo e converso.Turno de trabalho (carga horria semanal de 44 horas).Dimenses Fsicas, armazenamento e equipamentos.Anlise Ergonmica do Trabalho Condies de Trabalho e Ergonomia (movimentos repetitivos. A postura utilizada em p por um perodo longo). Fsico-ambientais (Conforto trmico nas reas estudadas)Compras, estocagem e produo no setor A&B. Circuito (Fluxo) dos produtos. Procedimento relativo compra. Procedimentos relativos estocagem. Armazenagem para os produtos: hortifrutcolas, lcteos, carnes e pescados, cereais, panificao e sobremesas.Ficha de estoque.Controle de custos, pores e vendas.Aspectos genricos da tecnologia de alimentos.Noes bsicas de nutrio e diettica.Higiene e manipulao (Noes de microbiologia de alimentos).Criao e alternativas: esttica dos alimentos.Tipos de servios nos restaurantes.Culinria regional e bebidas.Estudo da enologia.Fichas tcnicas (receita) (Padro de identidade e Qualidade - PIQs)Medidas: Peso bruto; Rendimento cru; Rendimento pronto Pores para servir; Etc.CARDPIO - Estrutura (Itens) do cardpio Prato do Dia Sugesto do Chefe Periodicidade de Mudana Bebidas Estrangeiros (Ingls; Espanhol; etc.) Editorao em BRAILLEDIFERENCIAL DO CARDPIO Variedade (utilizao cruzada de alimentos + Multiplicidade de combinaes entre alimentos iguais) Couvert Sobremesas Cardpios distintos para A & B & Sobremesas PreosCARDPIO - Sugesto de Per Capita prontos:

Fonte (Ione Teichmann Cardpios tcnicas e criatividade) EDUCS 5 Ed., 2000.Obs.:Mise em place reduzida; Menor perda em mercadoria; Custos dos pratos com maior controle; Preo de venda mais convidativo;

CARDPIO DELIVERY - EstruturaCardpio diferente (Adaptado)Tempo de entregaLocais limitados (Logstica)Vendas on lineMercadoLAY OUT Apresentao grfica do cardpioCarto de visitas do estabelecimentoOrdenao dos produtos para facilitao da leituraTipo e Tamanho do caracteres e cuidados com a escolha da cor de Fundo (preferencialmente em cor neutra)Capa com Nome ou Logomarca ou imagem que ajude a fixar uma imagem positiva do estabelecimentoPartes nobres do cardpio = Contracapa ou Primeira FolhaPartes visualizadas primeiramente em um cardpio:Superior direita e Inferior esquerdaLAY OUT Apresentao grfica do cardpioO percurso dos olhos por folhetos, catlogos ou cardpios.Ao entender a ordem natural de leitura, sua empresa pode dedicar as reas mais atraentes das pginas aos produtos mais lucrativos.

Por Gregg Rapp - consultor americano especialista em menus

Por Gregg Rapp - consultor americano especialista em menus Ler CD Gesto/Material de Apoio/Aulas 9 e 10/Lay out de cardpios.docLAY OUT Apresentao grfica do cardpioNomes estrangeiros podem ser repetidos em portugus (Restaurantes mais populares)Deve-se indicar composio do prato em letras menores (facilitador)Deve-se elaborar separadamente carta de vinhos e das demais bebidas (Estabelecimentos mais sofisticados)Publicidade no cardpio com muita cautela (STIL) (Evitar na Capa e Contracapa Partes nobres)Couvert e EntradaEm seqncia:SaladasPratos principais (dos mais leves aos mais consistentes)SobremesaEtc...CARDPIO algumas caractersticasParticipao % relativa ao nmero de pedidosSobremesas: Baixo % Produo Prpria ou Terceirizada Grande importncia no cardpio Complemento importante no faturamento Aumenta agregao de valoresBebidas: Alto %CARDPIO Ajustes Reduo de Custo Reduo do Desperdcio Controle de Matria-Prima Controle de Mo de Obra Controle de ComprasMATRIA- PRIMA Rigor e Controle de Qualidade Desenvolvimento de fornecedor 1 ou mais fornecedor do mesmo item Triagem e padronizao dos fornecedores Controle de todas as etapas (recepo, estoque, pr-preparo, etc.)4.2Logstica de Suprimentos1- O que logstica?Logstica um assunto vital para uma empresa manter-se no mercado. Estuda como a administrao pode prover melhor o nvel de rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e consumidores, atravs do planejamento/organizao e controle, efetivando para as atividades de movimentao e armazenagem o melhor fluxo dos produtos e servios .Logstica o gerenciamento do fluxo fsico de materiais, da fonte de fornecimento at o ponto de consumo.2 - Porque estudar logstica?Muita ateno tem sido dada disponibilidade de alimentos para a populao mundial. Estima-se que cerca de 1/3 dos alimentos produzidos so perdidos durante a distribuio.Nenhuma firma de produo ou de servios pode operar sem executar atividades logsticas de algum modo, portanto, ter conhecimento do problema logstico e saber como trat-lo adequadamente, muito importante.A maioria das empresas privadas e governamentais necessita de especialistas em logstica, e os cargos dos responsveis pelo fluxo de materiais e entrega de servios tendem a ser bem remuneradas e importantes na hierarquia funcional.3 - Objetivos da logsticaDiminuir o espao entre a produo e a demanda, de modo que os consumidores tenham bens e servios quando e onde quiserem, na condio fsica que desejarem.4 - Misso da logsticaFornecer a quantidade desejada de produtos e/ou servios aos clientes objetivando alcanar nveis de custos aceitveis e competitivos; Proporcionar subsdios e condies para que produtos e /ou servios se movimentem de modo mais rpido e eficaz possvel;Contribuir para a gesto comercial da empresa, por meio de confiabilidade e eficcia de movimentos dos materiais, bem como nos prazos e metas de atendimento aos pedidos feitos pelos clientes, sejam eles internos ou externos, ou seja:Colocar as mercadorias ou servios certos, nos lugares e instantes corretos e nas condies desejadas ao menor custo possvel.5 - Importncia da logsticaD -se pelo fato de no ser possvel produzir todos os bens e servios no mesmo local onde so consumidos, ou se todas as pessoas pudessem viver somente onde as matrias primas e a produo se localizam.Vencer tempo e distncia na movimentao de bens ou entrega de servios de forma eficaz e eficiente, a tarefa da logstica.A logstica est criando um ambiente competitivo, e s sobreviver quem seguir as regras do jogo, ou seja, diminuir o intervalo entre a produo e a demanda (LEAD TIME), fazendo com que os consumidores tenham bens e servios quando quiserem, onde quiserem e nas condies fsicas desejadas.Logstica - O que, como e quanto produzir?Como cuidar do estoque, da distribuio? buscando custos e preo final!!!A compra conseqncia de:QUALIDADE, PREO, AGILIDADE NA ENTREGA, ACESSIBILIDADE E CREDIBILIDADE.Estes fatores devero estar presentes em todas as partes da cadeia (internas e externas). Satisfao do cliente (interno e externo) como objetivo principal.CONFIABILIDADE, PREVISIBILIDADE, somado ao GERENCIAMENTO EFICIENTE.De nada adiantam processos bem estruturados, ferramentas altamente sofisticadas se no ambiente o que predomina o CONFRONTO.CONFRONTO entre fornecedores e fabricantes, entre fbrica e planejamento, entre distribuio e vendas.No mundo ideal cada vez que o produto sai da prateleira, deve ser reposto automaticamente, sem perda de tempo, ou seja:INFORMAO (o produto foi vendido) X FLUXO FSICO (o produto est sendo reposto)Operaes logsticasTransporte EmbalagemArmazenamento.Canais de DistribuioEstoqueVendas

ComprasTransporteRecebimentoArmazenamentoRestaurantePreparoConsumo (Cliente e suas necessidades)Estrutura do transporte de cargas1 MODAL RODOVIRIO Operao independente dos demais modais; No apresenta limitao a tipo de produto; Pequena unidade mnima de carregamentos; Indicado para transportes de pequenas e mdias distncias;2 MODAL AREO Rapidez; Apropriado para longas distncias e pequenos recursos com dificuldade de transporte terrestre; Benefcio do nvel de estoque; Prprio para mercadorias de alto valor agregado;3 MODAL FERROVIRIO Manuteno de grande infraestrutura fixa de operao; Altos custos fixos; Apropriado para longas distncias; Transporte de alto volume e baixo valor carregado.4 MODAL AQUAVIRIO Quanto ao tipo : Fluvial; Martimo de cabotagem; Martimo internacional De longa distncia; Alto tempo de trnsito; Alto custo de manuseio; Para mercadorias de baixo valor agregado.5 MODAL DUTOVIRIO Unidade de carregamento confunde-se com a via; Alto tempo de trnsito; Baixo custo de operao depois de instalada; Prprios para mercadorias de produo de fluxo contnuo Exemplos: gs natural, produtos qumicos...6 MODAL VIRTUAL?Canais de distribuioOs chamados INTERMEDIRIOS so empresas que se organizam e que reconhecem a interdependncia no sentido de servir a demanda do mercado. (Vendem a varejistas).Os chamados PRODUTORES so as indstrias e empresas auxiliares (de embalagem, por ex.). A COMPETIO DE ATENDIMENTO NO MERCADO

Atacadista: Trabalha com 1.000 a 3.000 itens; Os vendedores so movidos a promoes; Atua em reas extensas, sem limites; Concentra-se em segmentos de maior volume; Alto numero de fornecedores; Sem fidelidade aos fornecedores (oferece vrias marcas de um mesmo produto); No permite controle de preos na ponta; No fornece informao de suas vendas aos fabricantes; Quer vender onde a indstria vende; Dilui o treinamento dado pelo fornecedor.Distribuidor: Trabalha no mximo com 300 itens; Vendedores de linhas especficas (s material de limpeza ou s descartveis, etc.); Atua em rea fechada ou reduzida; Faz distribuio em todos os pontos de vendas; Trabalha no mximo com 10 fornecedores e com exclusividade de categorias de produto; Segue orientao do fornecedor para posicionamento de preos; Permite ao fornecedor mapear o mercado; Potencializa o treinamento dado pelo fornecedor.

Cadeia de abastecimento integrado

a cadeia de logstica integrada que permite o sincronismo entre as estratgias das diversas reas da empresa e de seus fornecedores.FORNECEDOR DE M.P FBRICAS DISTRIBUIO CANAIS DE VENDASCanais de distribuioSe o objetivo montar um restaurante, muito importante a escolha dos parceiros, isto , quais as indstrias, os atacadistas, os varejistas e os distribuidores que atendero e que contribuiro para a qualidade do produto final.Para obtermos os parceiros ideais, devemos fazer uso de dois fluxos logsticos:1) FLUXO DE INFORMAOPesquisa de mercadoDocumentao de pedidosFaturas (preos e prazos de pagamentos)Assistncia tcnicaCondies de entrega (horrio; tipo de transporte (legislao); tipo de acondicionamento; funcionrios qualificados (manuseio))Atualmente o fluxo de informaes processado eletronicamente, facilitando a concluso e exigindo maior rapidez do fluxo fsico - Efficient Consumer Response (ECR).2) FLUXO FSICO (Movimentao de materiais)Remessa ou recebimento de produtosA qualidade da matria-prima (caracteres SENSORIAIS (organolpticos) garantida pela temperatura exigida em legislao)Condio higinica - sanitria (visita ao fornecedor)Para uma gesto eficiente dos fluxos, do ponto de origem ao ponto de consumo devemos seqencialmente planejar, programar e controlar um conjunto de atividades que renam:Matrias-primas, estoques em processamento, produtos acabados, servios e informaes disponveis.Devemos formular mtodos para:Controlar as operaesControlar e corrigir as operaes

Assistir aos vdeos: Localizao: CD\Material de Apoio\Aulas 11 a 18\videos Geoglobal - Logstica em Tempo Real Logistica de Distribuio Vdeo GS1 Brasil sobre EPC - Cdigo Eletrnico de Produtos Vdeo Institucional da GS1 Brasil New TV QR CodesLER MATERIAL DIDTICO: LAUGENI , F. P. e MARTINS, P. G. Administrao da Produo; CAPTULO 9 Administrao dos Recursos Materiais.4.3 Clculos de rendimentos de preparaes e de alimentos. Terminologia Tcnica:ndice de aproveitamento: o resultado da multiplicao do rendimento do produto pelo seu ndice de coco.Rendimento: o resultado da diviso do peso lquido do produto pelo seu peso bruto.Indicador de coco ou de Converso ou Fator de Coco: o resultado da diviso do peso ps-coco (Depois) do produto pelo seu peso lquido cru (Antes, mas j limpo).Fator de correo: o resultado da diviso do peso bruto (Antes) do produto pelo seu peso lquido (Depois).COMO CALCULAR A QUANTIDADE NECESSRIA DE GENEROS:PARA DESCOBRIR QUAL O PESO BRUTO (PB)PB = (Peso Lquido da receita Indicador de Coco) X Fator de Correo;PARA DESCOBRIR QUAL O PESO LQUIDO (PL)PL = (Peso Bruto Fator de Correo) X Indicador de CocoIndicador, ndice ou fator de coco

Fator de Correo = Peso Bruto Peso lquidoOu Fator de Correo = Peso antes da limpeza Peso depois da limpeza

Fator de Correo (FC) ou Indicador de Parte Comestvel (IPC)

Fonte: Lieselotte H. Ornellas Tcnica Diettica. Seleo e Preparo de Alimentos, Livraria Editora Atheneu 7 ed. 2001.Simulao de rendimento de Ficha Tcnica

4.4Movimentao de Materiais - Controles de EstoqueADMINISTRAO DE MATERIAISAssegurar o contnuo abastecimento para atender aos servios executados por uma empresa.a) Qualidade produtiva;b) data de entrega;c) menor custo de aquisio. custos = Produtos acabados competitivos (centralizar aquisies = melhor preo e qualidade dos materiais).Funes do Administrador de Materiais:Compras; Transporte; Armazenagem; Conservao; Manipulao e Controle de EstoqueCADASTRO DE FORNECEDORESPreencher 4 requisitos essenciais: 2 Ps e 2 Qs (melhor preo e prazo, melhor qualidade e quantidade tima necessria).PREVISO DE MATERIAISConsumo, estoques reguladores e seus custeios.PROCESSO DE COMPRARequisio Aprovao Cotao (carta-consulta - preo, prazo quantidade e qualidade de 4 a 6 fornecedores) Monitorar a entrega.Poltica de compras Prticas de mercado

A compra e sua administraoFator garantia:1. Prazo (Entrega X Necessidade do material);2. Condies de pagamento;3. Quantidade necessria;4. Qualidade;5. Garantia e da assistncia tcnica.CONCORRNCIA x MELHOR PROPOSTAMelhor preo e prazo (para quantidades e padres de iguais teores) + Qualidade que atenda as exigncias de produo.Just in Time (Necessidade de consumo/ Logstica / Taxa juros x Inflao / Contingncias do mercado)Evoluo do RelacionamentoAbordagem convencional - preoMelhoria de qualidade - qualidadeIntegrao operacional - participao do fornecedor no projeto do produto e do processo, investimentos comuns em P&DIntegrao estratgica - Parceria real nos negcios.Parcerias (Comakership)So cada vez mais numerosas as empresas a acordar para o fato de que as alianas vo ter importncia primordial no futuro. As alianas esto evoluindo to depressa, que ningum pode mais fazer tudo sozinho. James HoughtonFornecedor no Adversrio - Confiana mtua -Parceria ganha-ganhaRelacionamento empresa / fornecedor e o impacto no lucroGerenciamento comum dos procedimentos dos negciosDesenvolvimento de produtos e processosEngenharia simultneaQFD (Desdobramento da Funo Qualidade) Fornecimentos sincronizados e qualidade assegurada.Avaliao de FornecedoresCustoQualidadePontualidadeInovaoFlexibilidadeProdutividadeInstalaesCapacitao gerencial e financeiraModelo de Avaliao de Fornecedores

Razes para se manter os estoques1 -Produto prximo ao cliente final:Vantagem CompetitivaDiminuio das perdas por vendas no realizadas.2 - Nveis constante de produo:Mquinas paradas; Turn Over (fora de trabalho em nveis estveis).Lotes de produo >; < custo unitrio.3 - Finalidade de estoque possibilitar descontos no transporte (menores preos podem ser obtidos na compra em lotes maiores).4 - Produtos/preos ditados pela oferta e demandaMinrio, produtos agrcolas, petrleo.5 - Estoque adicional/estoque de segurana (Proteo contra inflao e taxa de cmbio; Burocracia de Procedimentos aduaneiros)6 - Greves, quebra de mquinas, blecaute. AbastecimentoO Sistema de compras objetiva maximizar o lucro:- Assegurando: quantidade, preo, especificao e prazo de entregas, dentro dos padres definidos pela empresa (Classificao e Normatizao de Materiais) e proporcionar um perfeito fluxo de informaes e controles das compras efetuadas. (2Ps e 2Qs)As necessidades de compras so dadas por nveis de estoques mnimos.As informaes do sistema de compras so organizadas em (exemplos):- Registro geral de fornecedores (cadastramento)- Registro de compras por fornecedor (compara a evoluo de preos)- Solicitao de compras (preenchido quando da necessidade para cobrir estoque mnimo ou para complementao da receita diria)- Cotao de preos (no mnimo trs fornecedores por gnero) - Pedido de compras (ORDEM DE COMPRA) (oficializar o pedido junto ao fornecedor)- Registros dirios de recebimentos (protocolo de NF e temperaturas, etc.)- Fichas de controle de estoques (registra a movimentao do material: Entrada, sada, saldos. Controla custos, eventuais furtos ou desvios, etc.).Recebimento* Estabelea horrios para diferentes fornecedores, de modo a no interferir no andamento de suas atividades.* Entregas no mesmo horrio, tanto para o recebimento quanto para o armazenamento, respeite a seguinte ordem de recebimento:1) Alimentos que devam ser mantidos em refrigerao;2) Alimentos que devam ser mantidos em congelamento;3) Alimentos que possam permanecer em temperatura ambiente.Para evitar problemas de fiscalizao e multas, s devero ser adquiridas mercadorias de fornecedores habilitados.- Origem Animal = SIF ou SIE- Higiene e Limpeza = ANSA VISITA AOS FORNECEDORES UM INSTRUMENTO IMPORTANTE PARA QUE SE FAA A SELEO DOS MELHORES.MONITORAR:- Recebimento / temperatura- Condies de transporte- Condies das embalagensEstocagem* Previso da demanda* Programao e embarque (estoque em trnsito) (Capacidade de recebimento / Tempo de descarga)* Capacidade de Esttica (Estocagem) x Giro* Estoque de segurana, etc.

PLANEJAMENTO DE ESTOQUEExistem alguns aspectos a considerar no planejamento do estoque.* Capital imobilizado;* Deteriorao ou vencimento do prazo de validade;* Ocupao de espaos muitas vezes restritos;ESTOQUES:- desaconselhvel manter grandes estoques em uma economia estvel;- Proporciona alguma segurana em um servio complexo e incerto.- Manter um nvel de segurana de estoque para as demandas uma garantia reconfortante contra o inesperado.Acumulao de recursos materiais em sistema de transformao.Todas as operaes mantm algum tipo de estoque fsico de material.Exemplos:- Farmcias > Medicamentos, perfumaria, etc.;- Restaurantes > gneros alimentcios, bebidas, material descartvel e de limpeza, etc..VALOR DO ESTOQUE- Em algumas operaes o valor do estoque relativamente pequeno, comparado com os custos dos insumos totais da operao.Em outras (restaurantes) ser muito mais alto, porque a armazenagem da MP fundamental para objetivo principal.Tipos de Formao de estoque (Desequilbrio entre a demanda e o fornecimento leva a diferentes tipos de estoque)- Estoque isolador ou de segurana:Seu propsito compensar as incertezas inerentes ao fornecimento e a demanda.Deve-se encomendar os insumos de seus fornecedores de modo que sempre haja quantidade da maioria dos itens em estoque.- Estoque de cicloSe voc tem apenas um forno e vrias preparaes assadas, as fornadas de cada tipo devero ser em quantidades suficientes para satisfazer a demanda de cada tipo entre os momentos de fornadas diferentes.- Estoque de antecipao usado para compensar diferenas de ritmo entre fornecimento e demanda.Exemplo: molho de tomate feito no local (Idem para Panetones).- Estoque de canal (em transito)Existe porque o material no pode ser transportado instantaneamente do ponto de fornecimento ao ponto de demanda, ou seja, o canal de distribuio.- Estoque Especulativo- Estoque Just in Time- Estoque Morto ou EvaporadoEstoque que no foi usado por um determinado perodo mercadoria parada no estoque.- Estoque CclicoReabastecimento ajustado demanda, quando pode se prever claramente os perodos de demanda e reabastecimento (reposio contnua quando as previses de vendas/produo mantem-se constantes).Quanto pedir? DECISO DE VOLUME DE SUPRIMENTO.Quando pedir? Em que momento ou em que nvel de estoque o pedido de reabastecimento deve ser colocado?Como controlar o sistema? Quais procedimentos e rotinas devem ser implantados para ajudar nesta deciso?Diferentes tipos de prioridades deveriam ser atribudos a diferentes itens de estoque?Como as informaes sobre estoque deveriam ser armazenadas?QUANTO MAIOR O VOLUME DE COMPRAS, MAIOR O DESCONTO. PORQUE MENOR O GASTO COM TRANSPORTE. (REDUZ O CUSTO DE AQUISIO, MAS AUMENTA O CUSTO DE MANUTENO)VANTAGENS: Poupamos tempo, utilizando-o em outras atividades.DESVANTAGENS: Temos que investir mais dinheiro, quando ele poderia estar no banco, rendendo investimentos, em vez de em reas de armazenamento (cmaras, freezers, prateleiras...).Um planejamento equilibrado deve ser feito a partir do nmero de refeies e preparaes, somados a uma margem de segurana. - Isto minimizar os custos totais e os esforos envolvidos nas compras.Custos de estoque:Temos alguns tipos de custos a considerar:1 - Custos de colocao de pedidos: Pedidos de reabastecimento desencadeiam tarefas que resultam em custos para a empresa (tarefas de escritrio com preparo de pedidos e toda a papelada inerente, acerto para entrega e pagamento e os custos gerais de manter as informaes para fazer isso.).2 - Custos de descontos de preos: Maior volume, maior desconto (promoes oferecidas, ex: compre uma pizza famlia e leve duas, ou leve trs e pague duas).3 - Custos de falta de estoque: Erros de planejamento, ocasionam custos adicionais que oneraram as despesas finais, reduzindo o lucro. (PARADAS DE MQUINA, ATRASOS OU PERDAS DEVENDAS).4 - Custos de capital de giro: Ex.: ticket refeio - existe um tempo entre a venda e o reembolso, durante esse tempo teremos que ter os fundos para os custos de manuteno do estoque e fornecimento (CAPITAL DE GIRO).Os custos associados a ele so os juros que pagamos ao banco por emprstimo ou custos de oportunidade, de no investimento em outros lugares.Clculo Capital Circulante: Capital Total = Capital Circulante + Investimento Fixo

Tipos de demandaDemanda permanente:Produtos com ciclo de vida longo, sem grandes variaes de consumo ao longo do tempo do tempo como o acar e o sal. (Estoque contnuo e peridico).Ciclo de vida longo (maturidade) - histrico mais prximo da realidade.Demanda sazonal:Produtos com ciclos variveis ao longo do ano (safra), podendo ainda abranger produtos de ciclo de vida, como os artigos de pscoa (bacalhau e chocolate).Produtos com ciclo anual de demanda ou produtos de moda com ciclo de vida muito curto - produtos natalinos, pscoa, carnaval, turistas, vero. Dificuldade: Previso precisa da quantidade a ser vendida, mas tambm poca no qual ocorrer o pico.Demanda irregular:Produtos para os quais existe a certeza de haver a demanda, porm cuja previso de vendas muito difcil (feijoada, cozido...)Antes do Carro FLEX, tnhamos o Carro lcool VERSUS o carro a gasolina - projeo de vendas e muito difcil. O controle de estoques para produtos com demanda irregular est amarrado com previso de vendas e tempo de resuprimento.Demanda em declnio:Produtos cujo consumo vai declinando gradualmente, permitindo a reduo dos nveis de estoque ocorrer no mesmo ritmo, at serem substitudos por novos produtos (softwares para computadores).O declnio da demanda geralmente gradual e os estoques excedentes podem ser diminudos pouco a pouco.Peas de reposio: planejamento ms a ms, perodo a perodo mais importante para o controle de estoque.Demanda der