adaptaÇÃo e aplicaÇÃo de um mÉtodo de desenvolvimento de produtos em uma microempresa de...

ISSN 1679-5830

Disponível eletronicamente em www.revista-ped.unifei.edu.br

Revista P&D em Engenharia de Produção V. 07 N. 01 (2009) p. 37-63

Recebido em 29/03/2007. Aceito em 25/03/2009

ADAPTAÇÃO E APLICAÇÃO DE UM MÉTODO DE

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM UMA MICROEMPRESA DE MANUFATURA DE PRODUTOS DECORATIVOS

Tathiana Massimino Suarez

Mestre em Engenharia de Produção

Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS

Departamento de Engenharia de Produção e Transportes

[email protected]

Carlos Fernando Jung

Mestre e Doutorando em Engenharia de Produção



[email protected]

Carla Schwengber ten Caten

Doutora em Engenharia de Minas, Metalúrgica e Materiais



[email protected]

RESUMO

Este artigo relata os resultados de uma pesquisa exploratório-experimental que teve por finalidade adaptar e aplicar um método para Desenvolvimento de Produtos (DP) em uma microempresa de manufatura de produtos plásticos decorativos. O trabalho apresenta uma revisão de conceitos relacionados à problemática, uma classificação das etapas metodológicas de 21 métodos de desenvolvimento de produtos seguida do processo de seleção do método a ser utilizado na pesquisa. É feita, então, uma análise da maturidade em DP da empresa e a descrição das adaptações e aplicação do método. Posteriormente é proposta uma síntese dos resultados obtidos, bem como, apresentadas as conclusões resultantes do estudo. Os resultados demonstraram que a utilização de um método para

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desenvolvimento de produtos adaptado as peculiaridades de uma microempresa pode diminuir as perdas no processo de manufatura, e melhorar as práticas organizacionais e estratégicas da empresa.

Palavras-chave: Desenvolvimento de Produto, Método, Produto, Microempresa.

ADAPTATION AND APPLICATION OF A PRODUCT DEVELOPMENT METHOD IN A SMALL COMPANY MANUFACTURING

DECORATIVE PRODUCTS

ABSTRACT

This paper relates the results of exploratory/experimental research undertaken to select, adapt and apply a Product Development method (PD) to the operations of a small company manufacturing plastic decorative products. The study presents a review of concepts related to the problem, a classification of the methodological stages of 21 possible product development systems and describes the method used for selection of the one to be used in the research. Subsequently, the level of maturity of the company’s Product Development facility is analyzed and the adaptations needed to apply the chosen method to its operations are considered. This is followed by a synthesis of the results obtained together with the conclusions reached - the utilization of a PD method adapted to the peculiarities of a small company, does indeed reduce the losses in the manufacturing process and improves the organizational and strategic practices of the company.

Keywords: Product Developments, Method, Product, Small Company.

1. INTRODUÇÃO

A dinâmica imposta pelo mercado, que pode originar-se nas demandas de clientes e nos diferenciais propostos pelos concorrentes, exige flexibilidade e capacidade em dominar as várias formas de buscar e atingir o sucesso de um produto em um espaço de tempo o mais curto possível (KINDLEN JÚNIOR, PLATCHECK, e CÂNDIDO, 2003).

O cenário mundial está impelindo as empresas a reduzirem ao máximo seus custos e investir em novos métodos e técnicas para que possam ser competitivas no mercado, devido aos diferenciais oferecidos pelos concorrentes. Isto se deve à emergência da competitividade internacional, à criação de mercados novos e fragmentados que possuem clientes cada vez mais exigentes (CLARK e FUJIMOTO, 1991).

Ulrich e Eppinger (2000) afirmam que o sucesso das empresas é dependente da sua habilidade em identificar as necessidades dos clientes, agilmente criar produtos que vão ao encontro dessas necessidades e produzi-los ao menor custo possível.

Corroborando, Jugend, Silva e Toledo (2005) referem que as tendências crescentes de aumento da diversidade dos produtos, a redução do ciclo de vida dos produtos, a gestão do desenvolvimento de produtos, tem imposto um processo cada vez mais crítico para a competitividade das empresas.

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Krishnan e Ulrich (2001) afirmam que o desenvolvimento de produtos é a transformação de uma oportunidade de mercado em um produto para venda, através de um processo que envolve recursos humanos, financeiros e tecnológicos. Buss e Cunha (2002) afirmam que este processo, em sua essência, é interdisciplinar e interfuncional. Interdisciplinar, porque depende da aplicação de conhecimentos de diversas áreas. Interfuncional porque todas as áreas funcionais da empresa devem envolver-se, em maior ou menor grau no processo.

Com base nesse cenário, cada desperdício de matéria-prima, energia ou insumos que puder ser evitado será de vital importância para a sustentabilidade e competitividade da empresa. A implantação de adequadas metodologias para o processo de desenvolvimento de produtos poderá auxiliar substancialmente uma empresa na diminuição dos “custos da má qualidade”, em especial, na redução de perdas desde a concepção do novo produto.

Vários modelos foram elaborados ao longo do tempo contendo procedimentos para o processo de gestão e desenvolvimento de produtos (ENGWALL, KLING e WERR, 2005). Os primeiros modelos criados definiam o processo como um sistema linear, com estágios discretos e seqüenciais, enquanto os mais recentes possuem um processo que se dá através de etapas com sobreposições, feedbaks e loops (ALMEIDA e MIGUEL, 2007).

No entanto, as abordagens sobre os métodos referenciais para desenvolvimento de produtos encontrados na literatura são muitas vezes complexas, e apresentam diferenciais metodológicos em função das distintas visões dos autores e aplicações mercadológicas (BUSS e CUNHA, 2002).

Empresas de micro e pequeno porte que desejam desenvolver novos produtos ao tentar utilizar muitos dos métodos existentes encontram dificuldades para aplicação. Essas dificuldades relacionam-se as exigências previstas nas próprias estruturas metodológicas em relação aos investimentos em recursos humanos, financeiros e tecnológicos necessários para sua utilização (ANDREASEN e HEIN, 1987).

O modo como os indivíduos são condicionados a pensar pelos processos de aprendizagem, contexto cultural e modelos referenciais determinam as ações práticas do dia-a-dia no plano individual (JORDAN, 1974). Assim, ao se tornar inviável a utilização de um método existente para o desenvolvimento de produtos os indivíduos tendem a estabelecer seus próprios métodos de forma empírica por tentativa de acerto e erro que ao longo do tempo pode implicar em aumento dos custos, redução dos lucros e perda de competitividade.

Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa exploratório-experimental que teve por finalidade adaptar e implantar as fases iniciais do método de gestão de desenvolvimento de produtos proposto por Rozenfeld et al. (2006) em uma microempresa de manufatura de produtos plásticos. O estudo demonstra os resultados da adaptatividade deste método e as melhorias obtidas nas práticas organizacionais e estratégicas da empresa.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Processo de desenvolvimento de produtos

O desenvolvimento de produtos pode ser visto como um processo, o que significa realizar diversas atividades desde a geração do conceito até a descontinuidade do produto (JUGEND e SILVA, 2005).

Gonçalves (2003) define processo como uma atividade ou conjunto de atividades que adiciona valor a um input e, consequentemente, fornece um output a um fim específico. Já


para Rozenfeld et al. (2006) processo é um conjunto de atividades que são realizadas em uma seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tenha valor para um grupo específico de clientes.

Os processos são compostos de uma seqüência de atividades. Efetuando-se uma análise do que é uma atividade, pode-se fazer uma associação nesta mesma linha. Diz-se que as atividades são compostas por uma seqüência de tarefas. A tarefa é definida com um trabalho, um encargo, algo a ser feito. Corroborando, Badin (2005) se refere às tarefas dizendo que essas compõem as atividades. Bonner, Ruekert e Walker Jr. (2002) consideram a tarefa como o que deve ser feito em cada atividade, ou seja, algo a ser concluído com prazo e parâmetros para dar andamento à próxima atividade. Clark e Wheelwright (1993) afirmam que a aplicação da abordagem por processos para as atividades de desenvolvimento de produto implica segundo em uma integração harmônica entre as diversas funções organizacionais, especialmente entre as tarefas de engenharia, marketing e manufatura.

Desenvolver produtos não é um processo simples. Segundo Baxter (2000) este processo envolve diversos tipos de interesses conforme o perfil profissional envolvido, sendo que: (i) consumidores desejam novidades, melhores produtos, a preços razoáveis; (ii) vendedores desejam diferenciações e vantagens competitivas; (iii) engenheiros desejam simplicidade na fabricação e facilidade de montagem; (iv) designers gostariam de experimentar novos materiais e soluções formais; e (v) empresários querem poucos investimentos e retorno rápido de capital.

Almeida e Miguel (2007) citam algumas características que tornam o processo de desenvolvimento de produtos diferente dos demais processos, a saber: (i) decisões importantes devem ser tomadas no início do processo, quando as incertezas são ainda maiores; (ii) dificuldade de mudar as decisões iniciais; (iii) as atividades seguem um ciclo iterativo do tipo: projetar, construir, verificar e otimizar; (iv) manipulação e geração de alto volume de informações; (v) as informações e atividades provêm de diversas fontes e áreas da empresa e da cadeia de suprimentos; e (vi) multiplicidade de requisitos a serem atendidos pelo processo, considerando todas as fases do ciclo de vida do produto e seus clientes.

O desenvolvimento de produtos passou a ser assimilado, por inúmeras empresas, de forma sistemática em virtude da possibilidade e obtenção de soluções para problemas de engenharia, mas com o decorrer do tempo diversos setores da empresa foram, também, se interessando por estes processos metodológicos quando do desenvolvimento de novos produtos.

Hansen (2004) afirma que uma importante integração que ocorreu ao longo do tempo foi a do marketing com a engenharia, que incorporaram aspectos do mercado como demanda e comportamento do consumidor ao desenvolvimento dos produtos. Corroborando, Buss e Cunha (2002) afirmam que a necessidade desta integração tem sido objeto de investigação de diferentes disciplinas.

Em síntese, o processo de desenvolvimento de produtos exige o uso de métodos sistemáticos, que, por sua vez, exige uma abordagem interdisciplinar e multidisciplinar, envolvendo métodos de marketing, engenharia de métodos e a aplicação de conhecimentos sobre estética e estilo (BAXTER, 2000).

2.2 Métodos de desenvolvimento de produtos

Os modelos existentes para o desenvolvimento de produtos envolvem doutrinas e conceitos que representam distintas visões de mundo. Para Kasper (2000) os padrões, conhecimentos e princípios assimilados formam um modelo mental a partir do qual são


desenvolvidos procedimentos metodológicos e várias linguagens para descrever os fenômenos, situações e problemas contextuais.

Para Kindlen Júnior, Platcheck e Cândido (2003) os métodos e as aplicabilidades que cada autor tem proposto, ao longo do tempo, podem ser reconhecidos pelas suas técnicas de pesquisa e da iniciativa de gerar não só um conjunto de procedimentos, mas, várias alternativas que, em síntese, convergem em um mesmo sentido: a de poder solucionar um problema que atenda ou vá além da necessidade do usuário.

Cheng (2000) refere que os métodos para o desenvolvimento de produtos podem ser classificados de várias formas. Almeida e Miguel (2007) afirmam que podem ser encontradas na literatura várias abordagens e em algumas áreas existe até uma sobreposição de propostas e temas.

A partir de um estudo bibliográfico foi possível identificar vários métodos de desenvolvimento de produto. Para sintetizar os referenciais utilizados neste estudo foi elaborado um modelo diacrônico que apresenta alguns modelos de desenvolvimento de produto contextualizados por marcos históricos da ciência e tecnologia, que podem ter influenciado suas concepções, veja a Figura 1.

Figura 1 – Modelo diacrônico de métodos de desenvolvimento de produtos contextualizados por marcos históricos da ciência e tecnologia

Nas Figuras 2 e 3 é apresentada uma classificação das etapas metodológicas dos 21 modelos de desenvolvimento de produtos que constam no modelo diacrônico da Figura 1. Estes modelos foram propostos entre 1962 e 2006 pelos seguintes autores: Asimow (1962), Archer (1968), Kotler (1974), Jones (1976), Pahl e Beitz (1977), Bonsiepe (1978), Crawford (1983), Back (1983), Park e Zaltman (1987), Andreasen e Hein (1987), Suh (1988), Clark e


Fujimoto (1991), Wheelwright e Clarck (1992), Bürdek (1994), Roozenburg e Eekel (1995), Prasad (1997), Dickson (1997), Kaminski (2000), Ulrich e Eppinger (2000), Pahl et al. (2005) e Rozenfeld et al. (2006).

Modelo/Autor Etapas Metodológicas

ASIMOW (1962)

(i) Identificar necessidade primária; (ii) Estudar a exeqüibilidade; (iii) Projetar preliminarmente; (iv) Projetar detalhadamente; (v) Planejar a produção; (vi) Planejar a distribuição; (vii) Planejar o consumo; (viii) Planejar a retirada do produto

ARCHER (1968)

(i) Estabelecer um programa; (ii) Coletar dados; (iii) Analisar; (iv) Sintetizar; (v) Desenvolver; (vi) Comunicar

KOTLER (1974)

(i) Gerar idéias; (ii) Efetuar triagem de idéias; (iii) Desenvolver e testar o conceito; (iv) Desenvolver estratégia de marketing; (v) Analisar mercado; (vi) Desenvolver o produto; (vii) Efetuar teste no mercado; (viii) Comercializar

JONES (1976)

(i) Divergência: Obter informação primária; Explorar a situação do projeto; (ii) Transformação: Perceber ou transformar a estrutura do problema (iii) Convergência: Localizar parâmetros; Descrever sub-soluções; Identificar contradições; Combinar sub-soluções em alternativas; Avaliar alternativas; Escolher solução (design final)

PAHL e BEITZ

(1977)

(i) Especificar os requisitos da tarefa a partir do mercado, empresa e economia; (ii) Determinar o conceito do design; (iii) Efetuar o design preliminar ou layout preliminar; (iv) Detalhar o design ou layout definitivo; (v) Documentar

BONSIEPE (1978)

(i) Descobrir e valorizar uma necessidade; (ii) Analisar; (iii) Formular o problema; (iv) Levantar os requisitos; (v) Fracionar o problema; (vi) Hierarquizar os problemas; (vii) Analisar as soluções existentes; (viii) Desenvolver alternativas; (ix) Verificar e selecionar alternativas; (x) Elaborar os detalhes particulares; (xi) Prototipar; (xii) Avaliar; (xiii) Modificar o protótipo; (xiv) Fabricar pré-Série

CRAWFORD (1983)

(i) Identificar e selecionar as oportunidades; (ii) Gerar o conceito; (iii) Avaliar o conceito; (iv) Desenvolver; (v) Lançar no mercado

BACK (1983)

(i) Estudar viabilidade; (ii) Projetar preliminarmente; (iii) Projetar detalhadamente; (iv) Revisar e testar; (v) Planejar a produção; (vi) Planejar o mercado; (vii) Planejar para o consumo e manutenção; (viii) Planejar a obsolescência

PARK e ZALTMAN (1987)

(i) Gerar idéias; (ii) Selecionar as idéias; (iii) Gerar o conceito do produto; (iv) Analisar a performance do mercado; (v) Desenhar o mix de marketing; (vi) Testar no mercado; (vii) Comercializar

ANDREASEN e HEIN (1987)

(i) Investigar a necessidade: Determinar a necessidade básica; (ii) Determinar o tipo de produto, considerando o tipo de processo; (iii) Determinar o princípio do design; (iv) Determinar o tipo de produção; (v) Efetuar o design do produto: Pesquisar marketing; Fazer design preliminar; Planejar a produção; (vi) Preparar para a produção: Preparar vendas e produção; (vii) Executar; Produzir; (viii) Vender

SUH (1988)

(i) Identificar uma necessidade social; (ii) Determinar os requisitos funcionais; (iii) Determinar os atributos do produto; (iv) Prototipar; (v) Produzir o produto

CLARK e FUJIMOTO (1991)

(i) Concepção do produto; (ii) Planejamento do produto; (iii) Projeto do produto; (iv) Projeto do processo

WHEELWRIGHT e CLARCK

(1992)

(i) Gerar, conceber e desenvolver Idéias; (ii) Determinar os requisitos e detalhar os projetos; (iii) Focar na inovação e desenvolver os projetos selecionados

BÜRDEK (1994)

(i) Identificar o Problema; (ii) Analisar a situação; (iii) Definir o problema; (iv) Gerar alternativas; (v) Avaliar a escolha; (vi) Realizar

ROOZENBURG e EEKEL (1995)

(i) Analisar o problema; (ii) Efetuar uma síntese das soluções; (iii) Simular as soluções; (iv) Avaliar o projeto; (v) Tomar a decisão

Figura 2 – Classificação das etapas metodológicas de métodos de desenvolvimento de produtos, 1962 a 1995 Fonte: Adaptado de Jung et al. (2008)


Modelo/Autor Etapas Metodológicas

PRASAD (1997)

(i) Definição da missão da empresa; (ii) Definição do conceito; (iii) Engenharia e análise; (iv) Design do produto; (v) Prototipagem; (vi) Planejamento e operacionalização de engenharia; (vii) Operacionalização e controle da produção; (viii) Fabricação; (ix) Melhoria, suporte e entrega continuas

DICKSON (1997)

(i) Gerar idéias; (ii) Desenvolver o conceito; (iii) Planejar o desenvolvimento; (iv) Desenvolver e testar; (v) Lançar no mercado

KAMINSKI (2000)

(i) Especificar tecnicamente as necessidades; (ii) Estudar a viabilidade; (iii) Efetuar o projeto básico; (iv) Efetuar o projeto executivo; (v) Planejar a produção; (vi) Executar

ULRICH e EPPINGER (2000)

(i) Planejar marketing; (ii) Planejar o design; (iii) Planejar a manufatura; (iv) Desenvolver o conceito; (v) Definir a arquitetura do produto; (vi) Detalhar o design; (vii) Testar e refinar; (viii) Produzir

PAHL et al.

(2005)

(i) Planejar a tarefa: Analisar o mercado, empresa e conjuntura; Encontrar e selecionar idéias; Esclarecer a tarefa; Elaborar lista de requisitos; (ii) Desenvolver o princípio da solução; (iii) Desenvolver a estrutura de construção: Formar corpo preliminar; Selecionar estudos preliminares; Refinar a forma preliminar; Avaliar; (iv) Projetar a forma definitiva: Eliminar pontos fracos e erros; Elaborar lista preliminar; Elaborar instruções para produção e montagem; (v) Desenvolver documentação para fabricação: Detalhar, complementar e verificar a documentação.

ROZENFELD et al. (2006)

(1 - Pré-Desenvolvimento): (i) Planejar estrategicamente os produtos; (ii) Planejar o projeto; (2 - Desenvolvimento): (i) Efetuar o projeto Informacional; (ii) Efetuar o projeto conceitual; (iii) Efetuar o projeto detalhado; (iv) Preparar a produção; Obter recursos de fabricação; Planejar produção piloto; Receber e instalar recursos; Produzir lote piloto; Homologar o processo; Otimizar a produção; Certificar o produto; Desenvolver processos de fabricação e manutenção; (vii) Lançar o produto: Planejar lançamento; Desenvolver os processos de venda, distribuição, atendimento e assistência; Promover marketing; Lançar produto; Gerenciar lançamento; (3 - Pós Desenvolvimento): (i) Acompanhar o produto e processo: Avaliar satisfação do cliente; Monitorar desempenho; Realizar auditoria pós-projeto; Registrar lições apreendidas; (ii) Descontinuar o produto: Analisar, aprovar e planejar a descontinuidade; Preparar e acompanhar o recebimento do produto; Descontinuar a produção; Finalizar suporte ao produto; Avaliar e encerrar o projeto

Figura 3 – Classificação das etapas metodológicas de métodos de desenvolvimento de produtos, 1997 a 2006

Fonte: Adaptado de Jung et al. (2008)

O estudo da classificação das etapas metodológicas dos métodos de desenvolvimento de produtos proposta por Jung et al. (2008) oportunizou a seleção e escolha do método a ser adaptado e aplicado na empresa pesquisada.

3. PROBLEMATIZAÇÃO

No contexto mercadológico atual, observa-se uma constante exigência por inovação e qualidade, sem que as exigências por um preço acessível sejam menosprezadas. Levando-se em consideração estas questões a preocupação primordial das empresas tem sido no sentido de serem desenvolvidos produtos com a melhor utilização possível dos recursos disponíveis.

Para Tristão, Toledo e Bernardo (2005) é prevalecente na indústria brasileira a relação de preço/custo. Para estes autores, talvez a implantação de um processo de desenvolvimento de novos produtos sistematizado e adequado poderia melhorar a estratégia competitiva em direção a estratégia de diferenciação.

Uma das principais missões da gerência da empresa moderna é, então, otimizar o processo de desenvolvimento de produtos e manufatura com a finalidade de diminuir as


perdas ocorridas durante estas atividades e a obter uma diferenciação nos produtos (BÓRNIA, 1995).

O melhor aproveitamento dos recursos inicia, no âmbito industrial, ao evitar-se o desperdício mais evidente no chão-de-fábrica. No entanto, podem existir problemas não tão óbvios, que, somente com o auxílio de ferramentas adequadas podem ser identificados. Uma das referências mais utilizadas para localização desses problemas são as Sete Perdas de Shingo.

Segundo Shingo (2000) existem sete principais perdas que fazem com que os custos da produção elevem-se sem agregar qualquer valor ao produto. Estas perdas são ocasionadas por fatores como: (i) superprodução, (ii) transporte, (iii) processamento, (iv) fabricação de produtos defeituosos, (v) movimento, (vi) espera, e (vii) estoque. A diminuição destas perdas e uma maior integração funcional da equipe de desenvolvimento e produção poderão resultar em uma redução dos custos, permitindo que os preços sejam reduzidos e os lucros aumentados.

Quando se trata de otimizar recursos materiais, financeiros e humanos pensa-se em eliminar perdas por fabricação de produtos defeituosos ou pelo processamento inadequado. Se for constatado um elevado índice de refugos e retrabalho automaticamente volta-se para a melhoria do processo de manufatura. Mas, deve-se avaliar, também, o processo de desenvolvimento de produtos, pois, segundo Shingo (2000) um método adequado para o desenvolvimento de produtos pode evitar perdas no processamento por retrabalho e fabricação de produtos defeituosos.

Neste caso, Kaminski (2000) diz que desde a concepção até a fabricação de um novo produto a empresa deve envolver todos os setores, a fim de se evitar que em qualquer etapa do processo o produto torne-se inviável simplesmente porque algum “especialista” de algum setor não foi consultado no momento adequado. Se isso ocorrer, todo o investimento até este momento será desperdiçado, gerando custos adicionais.

Corroborando, Toledo et al. (2006) afirmam que a tarefa de desenvolvimento de produtos compreende a interação de diversos setores da empresa, como pesquisa, desenvolvimento, engenharia de processos, suprimentos, manufatura, distribuição e marketing.

A utilização de um modelo para implantação do processo de desenvolvimento de produtos em empresas industriais, seja qual for o porte, é de fundamental importância para que a mesma possa buscar o sucesso atuando em iguais condições ou com um diferencial competitivo em relação aos concorrentes.

Pesquisas realizadas por Tristão, Toledo e Bernardo (2005), Jugend, Silva e Toledo et al. (2005), Jugend e Silva (2005), Hansen (2004) e Paula (2004) evidenciam que a aplicação de métodos de desenvolvimento de produtos adaptados visando à redução de perdas, qualidade e diferenciação nos produtos podem resultar na melhoria da competitividade de empresas.

3.1 Cenário

A empresa onde foi realizada a pesquisa é uma microempresa que atua na área industrial no setor de produtos plásticos utilizados para decoração, mobília, luminárias e artigos para presentes. A empresa trabalha, na maior parte do seu portfólio de produtos, com estampagem em chapas plásticas, seguida do recorte das mesmas e montagem para confecção do produto. A produção está segmentada em diversos produtos, na maioria são produtos voltados para a decoração de residências e estabelecimentos comerciais e de serviços. São


utilizados componentes de diversos tipos, sendo necessários também diversos fornecedores. Na Figura 4 pode-se observar o portfólio de produtos da empresa objeto da pesquisa.

Figura 4 – Portfólio de produtos da empresa pesquisada

O quadro funcional é composto por quinze pessoas, sendo que seis atuam na área administrativa, tendo um gerente de produção e outros oito funcionários na produção. Dentre os funcionários administrativos há um diretor, um responsável pelo setor de compras, um responsável pelo desenvolvimento de produtos, um gerente responsável pelos representantes, um responsável pelo relacionamento com os fornecedores e outro responsável pela logística. É realizada também uma parceria com outra empresa, que fornece funcionários em períodos sazonais onde ocorre uma elevação da demanda, como engenheiros e especialistas para aumentar a capacidade de desenvolvimento de novos produtos.

3.2 Identificação e caracterização do problema

Constatou-se através de observações participantes no “chão de fábrica” que na fase inicial do desenvolvimento de produtos a equipe da empresa não realizava nenhum planejamento, visando um melhor aproveitamento da matéria-prima, em relação a melhor disposição dos moldes (modelos icônicos) sobre as chapas (matéria-prima) para a marcação do perímetro onde posteriormente são efetuados os cortes. Veja na Figura 5 um exemplo de uma operação de corte. Também havia pouca integração entre os setores de desenvolvimento e produção.

A equipe da empresa informou que havia desperdício de matéria-prima em função da sistemática adotada para a marcação e cortes que são realizados nas chapas para confecção dos produtos, também informou que necessitava de alguma solução para que fossem reduzidas as “sobras” e, assim, ser melhor utilizada a matéria-prima.

Verificou-se que as chapas utilizadas para confecção dos produtos são fornecidas por terceiros e têm um tamanho fixo de 80 x 60 cm (0,48 m²). Segundo relato dos funcionários, as perdas em cada chapa utilizada representavam 23% do material. Assim, para cada 0,48 m² de matéria-prima a empresa perdia 0,11 m². Considerando-se a utilização de 1.000 chapas para a produção (480 m²) as perdas totalizavam 110,4 m².


Figura 5 – Chapa (matéria-prima) com os cortes efetuados

Desta forma, o fato de não ser utilizado um modelo metodológico para análise e sistematização dos procedimentos operacionais poderia estar ocasionando perdas de matéria-prima. Ressalta-se, neste caso, que foi constatada também a não reutilização das “sobras” para a confecção de outro produto para o portfólio da empresa.

Após avaliar-se o problema da empresa e as características dos produtos do portfólio existente, foi proposta uma solução para a causa do problema. No entanto, resolver apenas o problema de desperdício de matéria-prima dos atuais produtos da empresa não garantiria que na criação de novos produtos a empresa não incorreria no mesmo problema. Uma solução mais adequada seria uma mudança progressiva na cultura organizacional a partir da implantação gradual de uma metodologia para o desenvolvimento de produtos de forma sistêmica.

A proposta consistiu em atuar na fase do desenvolvimento de determinados produtos para que estes fossem mais adequados ao material disponível e ao processo de produção existente na empresa. Também foi objetivo da pesquisa procurar obter uma conscientização acerca da importância do uso de um método para DP e da integração dos diversos setores funcionais da empresa no processo de desenvolvimento.

4. ESTUDO APLICADO

4.1 Seleção do método de desenvolvimento de produtos

A partir do estudo das etapas metodológicas dos 21 métodos para desenvolvimento de produtos constantes nas Figuras 2 e 3, foi selecionado um método de desenvolvimento de produtos para ser adaptado metodologicamente e adequado à realidade da empresa.

O modelo escolhido foi o Modelo Referencial para a Gestão e o Desenvolvimento de Produtos proposto por Rozenfeld et al. (2006), veja a Figura 6.

Este método se baseia na visão do desenvolvimento de produtos como um processo estruturado, realizado por equipes, e que esteja relacionado com toda a estrutura da empresa e não com um departamento específico.


Figura 6 – Método para a gestão e o desenvolvimento de produtos selecionado Fonte: Rozenfeld et al. (2006)

O método é divido em três macro-fases: (i) Pré-Desenvolvimento, (ii) Desenvolvimento, e (iii) Pós-Desenvolvimento. Cada macro-fase possui fases específicas, que por sua vez, possuem atividades genéricas e específicas. O método propõe a adaptação da sua estrutura metodológica às necessidades e peculiaridades da empresa.

O procedimento inicial para implantação deste método requer uma análise das condições atuais da empresa para ser determinado o nível de maturidade, para depois ser planejado e fixado qual o nível que a empresa deseja alcançar. O método proposto por Rozenfeld et al. (2006) utiliza o princípio de sequenciamento de fases compostas por atividades genéricas com algumas alterações em cada fase do processo.

A escolha deste método foi devido, principalmente, a possibilidade de ser adaptável às peculiaridades das empresas. A característica de “adaptabilidade” da estrutura metodológica do modelo de Rozenfeld et al. (2006) foi identificada e analisada por Jung et al. (2008). Estes autores consideram esta característica como um importante diferencial em relação a outros métodos de desenvolvimento de produtos.

Para compreensão da estrutura metodológica pode-se observar na Figura 7 as macro-fases, fases e um exemplo das respectivas atividades genéricas e específicas existentes no método.

Na parte superior da Figura 7 localizam-se as macro-fases e fases do método, internamente, no quadro, localiza-se as atividades genéricas e específicas das fases. Estas atividades ocorrem de forma semelhante em todas as fases, apresentando diferenças somente nas atividades específicas das fases, por exemplo: (i) Fase – Planejar o Projeto [Atividade Específica = a) Preparar Cronograma, que se divide em: a.1 Estimar esforço necessário para a atividade; a.2 Alocar recursos necessários; a.3 Otimizar a programação de atividades e recursos; e a.4 Imprimir cronograma]. Nas outras atividades as diferenças são pequenas e os detalhes serão apresentados posteriormente.


Figura 7 – Representação das fases, atividades genéricas e específicas do método selecionado Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2006)

Para uma melhor compreensão é feita uma breve descrição sobre cada uma das atividades: (i) Atualizar Plano de Fase, no início do projeto é realizado um plano denominado de Plano de Fase que contém as atividades a serem executadas em cada fase, bem como, os resultados que se espera obter ao final dessas. Ao fim de cada fase este plano deverá ser atualizado e detalhado; (ii) Atividades Específicas da Fase, são realizadas as atividades específicas de cada fase como: realizar o projeto detalhado; (iii) Monitorar Viabilidade Econômica, durante a fase de Planejamento de Projeto é desenvolvido um estudo de viabilidade econômica que ao final de cada fase será atualizado e revisado de acordo com os resultados obtidos até então; (iv) Avaliar Fase, faz-se uma avaliação da fase, baseada em algumas tarefas. Em função disso deve-se decidir pela implementação de ações corretivas, pela aprovação ou não da fase e ao final deve ser realizado um relatório para a equipe de avaliação. As tarefas desta atividade são: a) Aprovar Fase, a atividade de aprovar fase baseia-se no relatório de avaliação da fase com o intuito de dar ou não continuidade no projeto, b) Documentar as Decisões Tomadas e Registrar Lições Aprendidas, ao final de cada fase tudo que foi obtido deve ser documentado para que possa ser utilizado posteriormente no projeto ou em outros.

No método é utilizado o que Rozenfeld et al. (2006) denominam de “gate”. O gate acontece ao final de cada fase e consiste em uma avaliação feita pela equipe sobre a execução da fase, sobre o desempenho da própria equipe no projeto e também uma avaliação do projeto

Planejamento Estratégico dos

Produtos

Planejar o Projeto

Descontinuar Produto

Pré-Desenvolvimento Desenvolvimento Pós-Desenvolvimento

Macro Fases

Acompanhar Produto e Processo

Fases

Atualizar Plano da Fase

Documentar as Decisões Tomadas e Registrar Lições Aprendidas

Revisão da Fase “gate”

Monitorar Viabilidade Econômica

Aprovar Fase

Avaliar Fase

Atividades Específicas

da Fase

Lançamento do Produto

Preparar a Produção

Projeto Detalhado

Projeto Conceitual

Projeto Informacional

Atividades Genéricas


em relação à empresa e aos concorrentes. É avaliado, também, se o projeto é ainda interessante para a empresa ou se ao longo dele a realidade do mercado ou da empresa se alterou e o projeto deve ser suspenso ou cancelado.

4.2 Adaptação do método de desenvolvimento de produtos

A aplicação experimental realizada na empresa foi realizada a partir da adaptação do método proposto por Rozenfeld et al. (2006). Esta adaptação considerou as peculiaridades de desenvolvimento e produção da empresa, bem como, as limitações existentes como: (i) restrições de tempo, (ii) impossibilidade de parada do sistema de produção para a reestruturação dos processos, (iii) a reduzida equipe de desenvolvimento disponível, e (iv) a existência de um planejamento incipiente ou visão acerca da estratégia de produtos que a empresa desenvolve e produz.

As fases de Planejamento Estratégico de Produtos, Preparação à Produção, Lançamento do Produto, Acompanhar Produto/Processo e Descontinuar Produto não foram executadas devido à opção em utilizar-se o método de forma adaptada na pesquisa. No entanto, algumas atividades foram simuladas com finalidades explicativas para que a equipe da empresa tomasse conhecimento e percebesse quais resultados poderiam ser obtidos a partir da implantação completa do método. Também com o intuito de contribuir para a melhoria do sistema de produção da empresa foi fornecida uma lista das atividades que podem ser realizadas durante a fase de acompanhamento do produto e do processo. Na sequência, são descritos os procedimentos realizados e executados experimentalmente.

4.2.1 Levantamento e análise de dados para adaptação do método

Inicialmente foi realizado um estudo com a finalidade de obter os dados necessários para a definição das adaptações a serem efetuadas no método visando uma adequação à realidade da empresa. Através da coleta de dados foi possível entender a estrutura de funcionamento da empresa. Na Figura 8 demonstra-se o esquema metodológico utilizado para a coleta de dados.

Figura 8 – Modelo diagramático do método utilizado para a coleta de dados

4.2.1.1 Portfólio de produtos

As informações acerca do portfólio de produtos foram obtidas através de consultas aos materiais utilizados pela empresa para divulgação dos produtos, bem como, a partir de entrevistas realizadas com os diretores e designers a fim de viabilizar a formação de um conjunto de dados mais detalhado sobre as características dos produtos. Constatou-se que duas linhas de produtos são mais problemáticas em função do pouco aproveitamento das chapas, que são as luminárias e as caixas não-modulares.

MATÉRIAS PRIMAS

PROCESSO DE

FABRICAÇÃO

CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA

PARÂMETROS PARA ADAPTAÇÃO DO MÉTODO

PORTIFÓLIO DE

PRODUTOS

MÉTODO ATUAL

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


4.2.1.2 Matérias-primas

As matérias-primas utilizadas pela empresa para confecção de seus produtos foram escolhidas em função de características específicas dos materiais que facilitam a confecção dos seus produtos. A equipe informou que eram empregados materiais plásticos impressos para a maioria dos produtos, mas, existem produtos que utilizam também outros materiais para o processo, como plásticos injetados, componentes elétricos e papel. Devido à simplicidade do sistema de produção da empresa, bem como, a existência de um reduzido número de funcionários, estes componentes são comprados diretamente de fornecedores.

4.2.1.3 Processo de fabricação

A empresa trabalha a partir de um simplificado processo de fabricação. Basicamente são realizados cortes nas chapas e em seguida a montagem destas com os demais componentes.

4.2.1.4 Método atual

O método de desenvolvimento de produtos ocorre de forma puramente “intuitiva e experimental”, constatou-se que principalmente na fase inicial do desenvolvimento é muito utilizado o processo “criativo” para a geração de idéias visando à obtenção de novos produtos. O responsável pelo desenvolvimento não reside no mesmo estado em que a empresa está instalada, assim, este funcionário realiza apenas algumas visitas durante o mês na empresa. O desenvolvimento do produto é feito exclusivamente por esta pessoa que ao concluir o projeto o envia para um engenheiro de uma empresa parceira e, este transforma o projeto em dados técnicos para ser realizada a produção.

4.2.1.5 Caracterização da empresa - análise da maturidade

A empresa possui quinze funcionários, sendo seis funcionários administrativos, um gerente de produção e oito funcionários da produção, além dos representantes locais da marca. As funções se distribuem da seguinte forma: (i) um diretor, (ii) um funcionário encarregado do setor de compras, (iii) um projetista e desenvolvedor de produtos, (iv) um gerente responsável pelos representantes, (v) um funcionário que trata com os fornecedores, e (vi) outro responsável pela logística.

Foi analisado o nível de maturidade da empresa de acordo com os padrões estabelecidos em Rozenfeld et al. (2006) a partir das seguintes atividades: (i) avaliação das atividades propostas no método de referência que a empresa já realizava; (ii) verificação da forma de como estas atividades eram executadas, e (iii) verificação da posição na sequência metodológica de implementação do método de referência, de acordo com as atividades de desenvolvimento de produto que a empresa já realizava.

Após esta análise foi possível determinar que a empresa se encontrava no nível básico de maturidade, ou seja, somente alguns processos básicos de desenvolvimento de produtos eram realizados, porém sem qualquer padrão ou parâmetros de referência. Quanto ao nível que a empresa pretende atingir foi referido por esta que por enquanto seria desejável ser atingido um “nível mensurável”, que já conta com um processo de desenvolvimento bastante estruturado e, a utilização de ferramentas e indicadores de desempenho para avaliação do processo já seria suficiente no momento.

4.3 Descrição e análise da aplicação do método adaptado

Na Figura 9 é demonstrado o método adaptado de Rozenfeld et al. (2006) onde observa-se as macro-fases, fases e atividades genéricas e específicas utilizadas na aplicação experimental.


Figura 9 – Representação das fases, atividades genéricas e específicas do método adaptado e utilizado

Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2006)

4.3.1 Planejamento do projeto

A fase de Planejamento do Projeto foi a primeira realizada na aplicação. Os dados de entrada utilizados nesta fase originaram-se a partir de uma relação dos possíveis produtos a serem projetados e da elaboração de uma Minuta de Projeto. A Minuta foi montada a partir de uma descrição resumida do que seria feito no projeto.

Esta fase foi dividida em atividades seguindo-se assim a mesma estrutura do método de referência para serem obtidos os resultados.

Na Figura 10 são descritas as atividades realizadas para definir: (i) os interessados no projeto, (ii) escopo do produto, e (iii) escopo do projeto.

Definição dos interessados no projeto

Iniciou-se a atividade pela determinação das responsabilidades de cada ator envolvido e a respectiva função no projeto. Os cargos gerenciais foram todos classificados como “diretamente envolvidos”, enquanto os cargos de produção foram considerados “de envolvimento parcial”, pois, participariam somente das etapas

Planejamento Estratégico dos

Produtos

Planejar o Projeto

Descontinuar Produto

Pré-Desenvolvimento Desenvolvimento Pós-Desenvolvimento

Macro Fases

Acompanhar Produto e Processo

Fases

Atualizar Plano da Fase

Documentar as Decisões Tomadas e Registrar Lições Aprendidas

Revisão da Fase “gate”

Monitorar Viabilidade Econômica

Aprovar Fase

Avaliar Fase

Atividades Específicas

da Fase

Lançamento do Produto

Preparar a Produção

Projeto Detalhado

Projeto Conceitual

Projeto Informacional

Atividades Genéricas


mais avançadas do projeto. Os fornecedores e clientes foram considerados atores de pouco envolvimento com o projeto, com exceção de uma empresa parceira que compartilha recursos físicos e humanos com a empresa onde foi implantado o projeto, que foi considerada de alto grau de envolvimento. Com posse dessas informações foi montada a equipe que será responsável pelo projeto.

Definição do escopo do produto

Para definir o escopo do projeto o Gerente de Projeto estudou a Minuta do Projeto e os produtos passíveis de serem utilizados. Em seguida, consultou documentos do escopo de outros produtos da empresa, juntamente com o restante da equipe. Assim, foram definidas as diretrizes básicas que o produto deveria atender. A definição do escopo do produto envolve uma análise detalhada das características do produto que estão presentes na Minuta do Projeto. É importante entender a diferença existente entre o escopo do produto e o escopo do projeto. O escopo do produto contém a especificação técnica do produto, que descreve o conjunto de funcionalidades e o desempenho desejado para o mesmo, já o escopo do projeto define o que será executado para construir e entregar o produto ou produtos do projeto. No escopo do produto, as restrições e premissas do projeto foram os dados de entrada desta atividade.

Definição do escopo do projeto

No escopo do projeto encontra-se uma descrição sucinta do escopo do produto. Por meio de reuniões a equipe preparou a Declaração de Escopo do Projeto, contendo o escopo do produto e as restrições e premissas impostas pelo departamento de projetos da empresa.

Figura 10 – Descrição da definição dos interessados no projeto, escopo do produto e projeto

Para a elaboração da Declaração de Escopo do Projeto foi utilizado um checklist sugerido por Rozenfeld et al. (2006). O resultado é apresentado na Figura 11.


Título do projeto Desenvolvimento de nova luminária Apelido do projeto Nova Luminária Planetas

Contexto O desenvolvimento da nova luminária surgiu na busca de um novo produto para a linha de luminárias dos planetas, coleção que tem apresentado grande participação no faturamento da empresa

Justificativa

Este projeto deve resultar em um produto que esteja de acordo com os padrões da plataforma utilizada e deve ter um custo não maior que o das luminárias já fabricadas (que já está muito elevado)

Objetivo Desenvolver uma luminária que se enquadre nos parâmetros da linha planetas, mas que tenha um custo mais reduzido

Partes envolvidas O quadro de funcionários da empresa e os clientes da linha de luminárias dos planetas

Equipe responsável/Organização Equipe responsável pelo projeto: 04 funcionários. Como o time é pequeno e a empresa também, todos os atores estarão envolvidos em todas as atividades, com dedicação prioritária.

Lista de produtos(s) do projeto/metas O produto a ser desenvolvido é a luminária da coleção planetas, que será produzida com base nos parâmetros das luminárias da mesma linha.

Deliverables Deseja-se desenvolver um protótipo funcional do produto final.

Premissas, limitações e restrições De acordo com a linha de produtos luminárias dos planetas.

Estratégias O time ficará totalmente dedicado a este projeto.

Metodologia A metodologia será de acordo com o guia confeccionada pra a realização deste trabalho

Prazo máximo a ser atingido 30 dias

Custo e preço-meta Custo-meta, inferior ao das luminárias confeccionadas atualmente R$ 12,26 unitário e, preço-meta igual aos outros produtos similares da linha R$ 25,00 unitário.

Plano de gerenciamento do escopo O controle do projeto, bem como definições de mudança, será responsabilidade da equipe de desenvolvimento

Figura 11 – Checklist para elaboração da Declaração do Escopo do Projeto

Na Figura 12 são descritas as atividades de Detalhamento do Escopo do Projeto, Definição das Atividades e Sequência, e Preparação do Cronograma.

Detalhamento do escopo do projeto

Esta atividade teve por finalidade obter uma melhor previsão das estimativas de custos, tempos e recursos, como também a definição de padrões mais objetivos para medir e controlar o desempenho. Para detalhar o escopo do projeto foi preciso preparar a Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT) e revisar a declaração do escopo do projeto.

Definição das atividades e seqüência

Com o uso da declaração do escopo do projeto foi definido o relacionamento entre as atividades para, posteriormente, analisar-se a rede do projeto. Também foi elaborada uma lista das atividades e seus respectivos relacionamentos.

Preparação do cronograma

Foram utilizadas a declaração do escopo do projeto e o gráfico de rede e informações sobre disponibilidade de recursos para a elaboração de um cronograma. Para realizar o detalhamento das atividades do cronograma também foi necessário estimar os esforços para cada atividade, alocar os recursos necessários, otimizar a programação e, por fim, formatar e imprimir o cronograma. Optou-se em colocar o cronograma em um lugar acessível a todos, localizado próximo à porta de acesso da fábrica.

Figura 12 – Descrição das atividades de Detalhamento do Escopo do Projeto, Atividades e Sequência, e Preparação do Cronograma


Para ser possível avaliar os riscos do projeto foram utilizadas informações existentes na declaração do escopo e no cronograma do projeto. Como a empresa não possuía uma política de gestão de riscos ou, sequer, dados resultantes de análises de riscos de projetos anteriores esta atividade iniciou sem a possibilidade de serem utilizados parâmetros comparativos.

A avaliação foi realizada através da aplicação do Método Brainstorming (CARVALHO e BACK, 2000) e da matriz SWOT - Strengh, Weakness, Opportunity, Threat (JACINTO, 2004). Foi utilizado o método Brainstorming em função da possibilidade de se obter várias idéias, devido a cada pessoa ter diferentes experiências e opiniões acerca dos riscos a que um projeto de desenvolvimento do produto pode estar sujeito. Assim, foi possível estabelecer e identificar quantitativamente e qualitativamente riscos potenciais e planejar possíveis ações preventivas e corretivas de resposta. A análise SWOT foi realizada a partir dos pontos fortes e fracos da empresa e das ameaças e oportunidades da organização em seu ambiente.

Na Figura 13 é apresentada a descrição de como foram realizadas as atividades para Preparação do Orçamento do Projeto, Análise da Viabilidade Econômica do Projeto, e quais Indicadores de Desempenho foram determinados.

Preparação do orçamento do projeto

Foram associados aos dados já existentes estimativas de custos para recursos necessários. Esta atividade demandou previsões dos custos relacionados às atividades e recursos planejados para o desenvolvimento do produto e a alocação orçamentária dos custos estimados. Foram gerados o orçamento do projeto e o plano de gerenciamento dos custos do projeto. Os resultados desta atividade foram documentados de forma organizada e armazenados para serem utilizados em projetos futuros.

Análise da viabilidade econômica do projeto

Inicialmente, fez-se uma definição mais precisa do custo-alvo. A proposta foi de trabalhar com custo-alvo e não mais lucro-alvo. O custo alvo nada mais é do que o custo máximo admissível de um produto ou serviço. O preço de venda que ele terá é determinado pelo mercado e o lucro do produto é um conjunto de opções estratégicas que a empresa deve tomar (BADIN, 2005). Definido o custo-alvo foi verificada a manufaturabilidade do custo-alvo, ou seja, verificar se seria possível fabricar o produto a este custo. Confirmado isto, foi definido o volume de vendas do produto e então realizada a avaliação econômica. Foram definidos os principais indicadores financeiros do projeto relacionados com o produto final. Os indicadores financeiros utilizados foram: o valor presente líquido (VPL), método que consiste em calcular todas as entradas e saídas trazendo-as para o primeiro período de tempo e o método do período de retorno do investimento (payback), este método tem como objetivo fazer uma avaliação do período em que o investimento começará a gerar lucro.

Definição dos indicadores de desempenho

Os parâmetros de desempenho definidos foram: o tempo de desenvolvimento, o custo total do projeto e matéria-prima desperdiçada.

Figura 13 – Descrição das atividades de Preparação do Orçamento do Projeto, Análise da Viabilidade Econômica do Projeto e Indicadores de Desempenho

Na Figura 14 são descritas as atividades efetuadas para a Definição do Plano de Comunicação, Planejamento e Preparação das Aquisições, Preparação do Plano do Projeto, e Avaliação e Aprovação da Fase.


Definição do plano de comunicação

Em função do reduzido porte da empresa todos os funcionários de cargo gerencial, assim como os da produção ficam situados em salas contíguas, sendo que esta condição oportunizou uma comunicação facilitada. Sendo assim, a comunicação oral é a mais utilizada normalmente e foi mantida para o experimento. A relação com os clientes e fornecedores é efetuada por e-mail e telefone. Estes métodos de comunicação também foram mantidos.

Planejamento e preparação das aquisições

As aquisições a serem realizadas no projeto estão relacionadas àquilo que será preciso adquirir externamente através de fornecedores ou parceiros. Inicialmente foi realizada uma lista com a relação do que será adquirido e quando. Com isso iniciou-se a preparação dos documentos com os requerimentos e foram identificados os fornecedores potenciais. A gestão do relacionamento com os fornecedores da empresa já era consistente e organizada, portanto foi mantida.

Preparação do plano do projeto

Com o uso de diversas das informações resultantes das atividades anteriores foi elaborado um documento denominado plano de projeto que reuniu todas as informações necessárias para a realização do projeto de desenvolvimento do produto de maneira organizada e prática para que o uso seja simplificado. Foram realizadas algumas reuniões para a confecção do plano de projeto.

Avaliação e aprovação da fase

A fase foi avaliada e aprovada a partir dos seguintes pontos: (i) Escopo do Produto Definido, (ii) Escopo do Projeto Definido, (iii) Planejamento e Programação do Projeto Preparado (Detalhamento do Escopo), (iv) Análise de Risco Realizada, e (v) Análise de Viabilidade Econômica.

Figura 14 – Descrição das atividades de Definição do Plano de Comunicação, Planejamento e Preparação das Aquisições, Preparação do Plano do Projeto, e Avaliação e Aprovação da Fase

4.3.2 Projeto informacional

Na fase do projeto informacional foram utilizadas as informações obtidas no planejamento do projeto e definiu-se então um conjunto de novas informações que foram utilizadas na concepção do produto. As atividades consistiram na atualização do plano do projeto informacional, revisão do escopo do produto, detalhamento do ciclo de vida e a definição dos clientes, identificação dos requisitos dos clientes e definição final dos requisitos do produto. Também foram efetuadas as especificações-meta do produto e o monitoramento da viabilidade econômico-financeira.

4.3.3 Projeto conceitual

Na fase do projeto conceitual foram executadas as atividades relacionadas à geração, representação e seleção das soluções sendo gerado um modelo conceitual do produto.

4.3.3.1 Modelagem funcional do produto

A modelagem funcional resulta em uma formatação abstrata do produto. Ela modela o produto em relação às suas funções, sem detalhar os aspectos físicos.

Nesta atividade foram identificadas as funções do produto e estabelecidas a função global e a estrutura do produto. Foi então proposta uma estrutura funcional do produto. O produto é bastante simples e sua função global é simplesmente o fornecimento de luz. Como entrada tem-se a energia e a informação (de ligado ou desligado). Como saída: a iluminação. Devido à simplicidade da função global do produto não foram necessários desdobramentos. A Figura 15 apresenta a função global de “iluminar” e a respectiva estrutura de funções.


Figura 15 – Função global e estrutura de funções do produto

4.3.3.2 Seleção dos princípios de solução para as funções

Na Figura 16 são apresentadas as várias soluções propostas para o atendimento das funções requeridas.

FUNÇÕES SOLUÇÕES

Alimentar / Suprir

Tipos de Energia

Energia Elétrica (corrente contínua - bateria)

Energia Elétrica (corrente alternada)

Energia térmica (combustão)

Energia solar

Transferir / Controlar

Tipos de Dispositivos para Controle

Interruptor ( liga/desliga) Tipo: alavanca

Sensor de toque

Sensor de voz

Sensor de movimento

Interruptor (liga/desliga) Tipo: botão

Tipos de Meios para Fluxo de Energia

Fio bifilar paralelo

Estopa

Pavio

Transformar Tipos de Componentes para

Transformação

Vela

Lâmpada

Lampião

Figura 16 – Soluções propostas para o atendimento das funções requeridas

4.3.3.3 Definição da arquitetura e princípio de solução

A partir dos princípios de solução existentes na Figura 16 foi utilizada a técnica da Matriz Morfológica (PAHL et al., 2005) para determinar a arquitetura do produto. Este procedimento foi realizado na atividade de “Desenvolver as Alternativas de Solução para o Produto”. Na atividade de definição da arquitetura foi obtida a composição e arranjo físico do produto, veja a Figura 17.

Alimentar /

Suprir

Transferir / Controlar

Transformar Energia em Luz

Energia

Informação

Iluminar

Estrutura de Funções

Iluminar Energia

Iluminar

Informação Função Global


Figura 17 – Arquitetura do produto e princípio de solução selecionada

4.3.3.4 Atividades seqüenciais

O projeto conceitual, nesta aplicação adaptada do método de Rozenfeld et al. (2006), a partir da definição da arquitetura do produto consistiu também na realização de atividades sequenciais anteriormente a fase do Projeto Detalhado. Essas atividades consistiram em: (i) analisar sistemas, subsistemas e componentes; (ii) definir a ergonomia e estética do produto; (iii) definir fornecedores e parcerias para o desenvolvimento; (iv) definir plano de macro processo; (v) atualizar estudo da viabilidade econômica; (vi) avaliar e aprovar fase; e (vii) documentar as decisões tomadas e registrar as lições aprendidas.

4.3.4 Projeto detalhado

Nesta fase foram detalhados os procedimentos operacionais a partir da arquitetura do produto. Ao final desta atividade obtiveram-se as especificações detalhadas dos sistemas, subsistemas e componentes, os modelos finais com tolerâncias, a estrutura do produto, os planos de processo e o design do protótipo funcional. Na Figura 18 são apresentados os procedimentos realizados na fase de Projeto Detalhado.

Sistema Elétrico

Sistema Estrutural

Fio Bifilar

Interruptor (Alavanca)

Soquete da lâmpada

Plug de tomada

Base plástica

Haste metálica

Pantalha

Estrutura metálica

Cobertura plástica

SISTEMAS

COMPONENTES

Lâmpada


Criar e detalhar Sistemas, Sub-sistemas e Componentes (SSCs),

documentar a configuração

(i) Criar, reutilizar, procurar e codificar SSCs; (ii) Calcular e Desenhar SSCs (Sistemas, Sub-sistemas e Componentes) (iii) Especificar Tolerâncias (iv) Integrar SSCs; (v) Desenhar e Documentar; (vi) Realizar o BOM (Bill of Material)

Decidir fazer ou comprar SSCs

Foi realizado o levantamento de informações sobre custos, tempo, capacidade e competências para o desenvolvimento ou fornecimento dos SSCs. Como a empresa já possuia uma gestão de relacionamento com os fornecedores bem estruturada, todos estes dados foram levantados e utilizados nesta tarefa. Na sequência foi realizado o orçamento dos SSCs com os fornecedores. Foram feitos orçamentos com todos os fornecedores com a qual a empresa se relaciona. Tendo estas informações é foi possível decidir pela compra dos SSCs., realizando-se as estimativas de custos.

Planejar o processo de fabricação e montagem

(i) Planejar o processo de fabricação macro; (ii) Planejar processo de montagem macro; (iii) Desdobrar parâmetros críticos dos componentes fabricados; (iv) Reutilizar planos de processo existentes; (v) Definir/Avaliar componente em estado bruto; (vi) Definir e seqüenciar operações; (vii) Selecionar/Especificar máquinas e equipamentos; (viii) Selecionar/Especificar pessoal e habilidades; (ix) Especificar inspeção; (x) Selecionar/Especificar ferramental; (xi) Ilustrar operações; (xii) Calcular tempos de fabricação e montagem; (xiii) Simular processo de fabricação

Avaliar SSCs, configuração e documentação do produto e

processo

Nesta atividade foram determinadas possíveis falhas e defeitos dos SSCs e planejados os testes relativos à estas falhas e realizada a documentação dos resultados.

Figura 18 – Procedimentos realizados na Fase de Projeto Detalhado

5. SÍNTESE

A partir da aplicação da técnica de Grupos Focados (RIBEIRO e NEWMANN, 2003) com os funcionários dos setores de administração, desenvolvimento e produção foi possível constatar que foram obtidos importantes resultados em relação a melhoria do processo de desenvolvimento, produção e de fatores organizacionais e estratégicos da empresa.

Santos e Fogliatto (2002) afirmam que a técnica de Grupos Focados consiste em um moderador conduzir encontros com pessoas de setores de interesse na empresa para discutir determinado assunto. Estes autores dizem que o objetivo dos Grupos Focados é sondar conhecimentos, atitudes e sentimentos sobre um tópico particular. Greenbaun (2000) e Malhotra (1999) referem que a técnica requer motivar os participantes a interagir entre si para obter-se o maior número possível de informações acerca do assunto proposto.

Na Figura 19 são apresentados os resultados da adaptação e aplicação do método de desenvolvimento de produtos realizada na microempresa de manufatura de produtos plásticos decorativos.


SETORES RESULTADOS DESCRITOS

Desenvolvimento

(i) facilitação do processo devido a utilização de um método de DP para a sistematização das atividades de desenvolvimento de produtos; (ii) melhoria do processo pelo planejamento sistemático das atividades para obtenção do modelo conceitual e detalhado do produto; (iii) aumento da eficiência para determinação e racionalização dos materiais empregados no desenvolvimento, em especial, para o planejamento dos cortes nas chapas plásticas (matéria-prima); (iv) possibilidade de avaliar e melhorar os procedimentos pela utilização de gates entre as etapas metodológicas.

Produção

(i) redução das perdas de matéria-prima de 23% para 10% , em função do melhor planejamento dos cortes a serem efetuados nas chapas plásticas. (ii) melhoria na integração funcional entre o pessoal de desenvolvimento e produção; (iii) melhoria da consciência acerca da necessidade da participação e contribuição junto ao pessoal de desenvolvimento para tomada de decisões.

Administração

Melhorias Organizacionais Melhorias Estratégicas

(i) a logística passou a ser utilizada desde o início do planejamento; (ii) foram adotados procedimentos para a documentação com as atribuições de responsabilidade organizacional sobre o desenvolvimento e produção; (iii) a sistematização dos meios para comunicação interna passou a ser uma das prioridades da empresa.

(i) a multidisciplinaridade e a multifuncionalidade foram adotadas como práticas e são agora consideradas como fatores de sucesso; (ii) a administração da empresa passou a ter um maior controle estratégico no processo de desenvolvimento e participa agora mais ativamente apoiando a prática de sistematização dos processos; (iii) o pessoal de desenvolvimento e produção passou a auxiliar a administração da empresa a formular novas estratégias.

Figura 19 – Síntese dos resultados da adaptação e aplicação do método para desenvolvimento de produtos

Esta síntese foi obtida a partir das percepções e descrições dos funcionários dos setores de administração, desenvolvimento e produção da empresa durante a aplicação da técnica de Grupos Focados.

Os resultados descritos pelos funcionários em relação ao setor de administração enquadram-se entre as melhores práticas organizacionais e estratégicas descritas como fatores de sucesso no estudo proposto por Wille (2005). Nesse estudo, Wille fundamentou estas práticas tendo por base as referências de Cooper e Kleinschmidt (1995), Eisenhardt e Tabrizi (1995), e Gupta e Wilemon (1996).

6. CONCLUSÃO

Este artigo apresentou uma análise da adaptação e aplicação de um método para desenvolvimento de produtos em uma microempresa de manufatura de produtos plásticos decorativos. Foi apresentada uma síntese das estruturas metodológicas de 21 modelos de DP. A partir destas estruturas foi selecionado um método para desenvolvimento de produtos para ser adaptado as peculiaridades do processo de desenvolvimento e produção da empresa. Na sequencia, foi descrita a adaptação e aplicação do método escolhido, bem como, realizada a análise e síntese dos resultados.

O método adaptado foi baseado no modelo proposto por Rozenfeld et al. (2006). A finalidade foi melhorar a sistematização do processo de desenvolvimento de produtos e


produção existente na empresa visando reduzir as perdas de matéria-prima e obter uma melhoria dos fatores organizacionais e estratégicos da empresa.

A partir da proposição, adaptação e aplicação do método de desenvolvimento de produtos obteve-se uma redução nas perdas de matéria-prima de 23% para 10% devido a melhor sistematização dos cortes nas chapas utilizadas pela empresa. Em virtude da empresa solicitar sigilo na divulgação das quantidades de matéria-prima levadas em conta no cálculo da redução de perdas foi proposto um exemplo para caracterizar os resultados obtidos, a saber: as chapas utilizadas para confecção dos produtos possuem um tamanho fixo de 80 x 60 cm (0,48 m²). As perdas em cada chapa utilizada após os cortes representavam 23% do material. Assim, para cada 0,48 m² de matéria-prima a empresa perdia 0,11 m². Considerando-se a utilização de 1.000 chapas para a produção (480 m²) as perdas totalizavam 110,4 m².

Em relação ao setor administrativo da empresa verificou-se que a partir da aplicação do método: (i) a logística passou a ser considerada como importante desde o início do planejamento dos novos produtos, (ii) foram adotados procedimentos para a documentação com as atribuições de responsabilidade organizacional sobre o desenvolvimento e produção, (iii) a sistematização dos meios para comunicação interna passou a ser uma das prioridades da empresa, (iv) a multidisciplinaridade e a multifuncionalidade são agora consideradas como fatores de sucesso, e (v) administração passou a ter um maior controle estratégico no desenvolvimento e os funcionários passaram a auxiliar na formulação de novas estratégias.

Os resultados obtidos poderão contribuir construtivamente para avaliações do processo implantado experimentalmente e do próprio modelo metodológico permitindo que a empresa a partir de agora realize uma análise e se defina pela implantação ou não do modelo na forma completa

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