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O seu talento Acelera! Seleção de artigos

Ernst & Young agora é EY

Edição 2015 - 2016

Sumário1. Prefácio 05

2. Sobre esta edição 07

3. Desafios de segurança e oportunidades relacionadas à computação em nuvem 09

4. Estudo de caso da implantação de Governança de Dados em três organizações brasileiras 19

5. Data Quality Score – Criando Indicadores de Qualidade dos Dados Mestres 37

6. Gestão de Riscos Corporativos envolvendo a cadeia de produção do alumínio 49

7. Metodologia para reestruturação organizacional de uma empresa pública 63

8. Um propósito maior: uma história bem contada faz a diferença 83

9. Plano de Mobilidade Corporativa (PMC), o papel da empresa como polo gerador de viagens 93

10. Estudo de caso sobre a implementação de processos de planejamento em uma empresa de distribuição de energia elétrica 101

11. Aplicação da Governança Corporativa na melhoria de resultados das empresas familiares de grande porte do setor varejista 119

12. Os desafios da transição de gerações em empresas familiares 135

13. O desafio do planejamento da força de trabalho nas organizações públicas 151

14. Construindo um mundo de negócios melhor aplicando a metodologia Business Model Innovation 165

O seu talento Acelera! Seleção de artigos | 3

Olá!

É com muito orgulho que lhes apresento a nova edição de “O Seu Talento Acelera!”. Nessa publicação, criada em parceria com a EY University, buscamos compartilhar os textos aprovados no Programa de Certificação EYU 2015 e que foram selecionados pelos avaliadores técnicos de Advisory para serem convertidos em aceleradores de trabalho.

Primeiramente, gostaria de agradecer a todos os que dedicaram seu tempo e conhecimento para a elaboração desse material. Os textos aqui reunidos nasceram da percepção de alternativas a desafios vividos por nossos profissionais e clientes e servem como uma poderosa fonte de consulta e ferramenta de apoio, capaz de nos impulsionar rumo às metas da Visão 2020 e à entrega de serviços de qualidade expecional.

Essa iniciativa faz parte do Programa AcelerAS, que tem como objetivo aumentar a produtividade dos nossos profissionais, proporcionar insights para nossas equipes, gerar inputs para o marketing, suportar treinamentos técnicos e fomentar a cultura de conhecimento por meio da construção e do compartilhamento de ações e experiências positivas e eficientes.

Espero que todos apreciem o conteúdo dessa publicação e apliquem as iniciativas sempre que possível em suas jornadas na EY.

Um abraço e boa leitura,

Antonio Vita Sócio-líder de Advisory

Prefácio | 5

Sobre esta ediçãoNesta edição da publicação “O seu talento acelera!” apresentamos a seleção de artigos publicados no Programa de Certificação EYU 2015.

Estes artigos passaram por uma validação técnica em Advisory feita por um especialista na área do artigo. Os critérios para a inclusão dos artigos neste Book Eletrônico foram:

• Relevância do tema - O tema abordado no artigo é de relevância interna ou externa?

• Potencial para acelerador - O tema abordado no artigo tem potencial para ser convertido em um acelerador (tool kit) de trabalho e servir de suporte em projetos?

• Inovação - O documento traz uma visão ou abordagem inovadora para EY ou clientes?

• Documento bem escrito - O documento está bem redigido? Sem erros, texto claro e com fluidez?

• Divulgação externa - O documento tem potencial para se tornar material utilizado no todo ou em partes pelo MKT em publicações de negócios ou canais técnicos e especializados?

• Informações confidenciais - O documento traz informações sensíveis sobre os clientes?

Esta iniciativa faz parte do Programa AcelerAS - Metodologia para você em 3 cliques! O AcelerAS objetiva capturar métodos, propostas, conteúdo técnico e práticas inovadoras realizadas e/ou desenvolvidas pelos nossos High Performance Teams e que possuam potencial de utilização interno e externo, provocando maior Winning in the Market e mais Exceptional Client Service!

Clique aqui e conheça mais sobre o Programa AcelerAS.

Ótimo uso para todos e contamos deste ponto em diante com suas contribuições!

“ A Leitura faz do homem um ser completo; a conversa faz dele um ser preparado; e a escrita o torna preciso”

Francis Bacon

Sobre esta edição | 7

https://share.ey.net/sites/aceleradores/SitePages/Home.aspx

Programa de Certificação EYU

Profissional: Alyne Carvalho OliveiraCategoria do trabalho: Estudo técnicoOrientador: Ettore Vandeveld BernardiSócio responsável: Marco Antônio de AraújoRank do profissional: 511. Intern (CS)Service Line: AdvisorySMU: 0304032. Risk AssuranceEscritório: Belo Horizonte

Título: Desafios de segurança e oportunidades relacionadas à computação em nuvem.Tema: Cloud computing.Palavras-chave: Tecnologia da informação; segurança da informação; riscos; auditoria; computação em nuvem.

8 | O seu talento Acelera! Seleção de artigos

Título do trabalho: Desafios de segurança e oportunidades relacionadas à computação em nuvem.

_______________________________Alyne Carvalho Oliveira

________________________________Ettore Vandeveld Bernardi

________________________________Marco Antônio de Araújo

Desafios de segurança e oportunidades relacionadas à computação em nuvem | 9

Resumo

A computação em nuvem está cada vez mais presente no cotidiano das empresas, trazendo novos desafios relacionados à segurança e oportunidades para o ambiente de TI. São diversos os benefícios decorrentes de sua utilização, como portabilidade, acessibilidade global e redução de custos com infraestrutura local. Entretanto, apesar dos benefícios inquestionáveis, é válido ressaltar que, com a utilização da computação em nuvem, novas preocupações relacionadas à segurança do ambiente de TI devem ser levadas em consideração. Sendo assim, este artigo tem como objetivo discorrer sobre os conceitos básicos de cloud computing e discutir sobre desafios de segurança e oportunidades relacionadas a essa nova área da computação.

Abstract

Cloud computing is increasingly present in the daily lives of companies, bringing new challenges to security and opportunities for the IT environment. There are several benefits arising from their use, such as portability, global accessibility and cost savings with local infrastructure. However, despite the unquestionable benefits, we must highlight the fact that, with the use of cloud computing, new security concerns of the IT environment should be taken into consideration. So, this article aims to discuss the basics of Cloud Computing, as well as the security challenges and opportunities related to this new field of computing.

Palavras-chave: Tecnologia da informação; segurança da informação; riscos; auditoria; computação em nuvem.

Sumário

1. Introdução 11

2. Computação em nuvem 11

3. Oportunidades e benefícios 13

4. Desafios e riscos 14

5. Conclusão 16

6. Referências 17


1. Introdução

Desde o seu surgimento, a computação em nuvem vem trazendo novos conceitos, oportunidades e desafios para a área de tecnologia da informação. O termo, que surgiu durante uma palestra de Eric Schmidt, do Google, em 2006, sobre como sua empresa gerenciava seus data centers (TAURION, 2009), vem se popularizando e ganhando cada vez mais espaço nas grandes organizações mundiais.

De acordo com o estudo da Gartner “Gartner Identifies Seven Major Projects CIOs Should Consider During the Next Three Years”, todas as companhias dentre as 2 mil maiores do mundo (Forbes Global, 2000) deverão usar serviços de cloud computing em 2016, ou seja, dez anos após o surgimento do termo.

Entretanto, em meio aos inquestionáveis benefícios surgem também os desafios inerentes à utilização da computação em nuvem. Sendo assim, o presente artigo tem como objetivo apresentar de forma resumida o que é e como funciona a computação em nuvem, ou cloud computing, bem como os benefícios, as oportunidades e os desafios decorrentes de sua utilização.

2. Computação em nuvem

O termo computação em nuvem (do inglês cloud computing) está associado a um novo paradigma da computação, que está fortemente relacionado com a virtualização e a terceirização de serviços de TI. Basicamente, esse novo paradigma propõe a virtualização de toda a infraestrutura computacional, por meio de diferentes modelos de serviço e implantação.

Os modelos de serviço se referem a tipos de atividades oferecidas por empresas especializadas em computação em nuvem, que estabelecem contratos de prestação junto aos seus clientes.

Dentre as principais empresas que oferecem serviços nessa modalidade podemos citar IBM, Amazon, Google e Microsoft.

Dentre os diversos modelos de serviço de cloud computing existem basicamente três grandes divisões: Infrastructure-as-a-Service (IaaS), Platform-as-a-Service (PaaS), e Software-as-a-Service: (SaaS) (Luis M. Vaquero and Lindner, 2009).

• IaaS: Os serviços oferecidos são os relacionados à infraestrutura de TI, tais como armazenamento de servidores, softwares, suporte de redes e outros recursos computacionais básicos, de modo a possibilitar a execução de aplicativos e sistemas operacionais. Os consumidores não gerenciam a infraestrutura, mas controlam os componentes e, em alguns casos, podem até mesmo atuar na configuração destes.


• PaaS: Por meio da disponibilização de uma plataforma de desenvolvimento como serviço, o consumidor pode executar aplicativos desenvolvidos internamente ou adquiridos de terceiros.

• SaaS: Os serviços oferecidos são representados por softwares executados numa infraestrutura em nuvem e acessados via web pelos consumidores.

Além dos modelos de serviço citados acima, existem também outros termos que são menos conhecidos e presentes no mercado, conforme segue:

• DevaaS (Development as-a-Service): As ferramentas de desenvolvimento tomam forma na computação em nuvem como ferramentas compartilhadas, ferramentas de desenvolvimento web-based e serviços baseados em mashup (aplicações web).

• CaaS (Communication as-a-Service): Uso de uma solução de comunicação unificada hospedada em data center do provedor ou fabricante (p. ex.: Microsoft Lync).

• EaaS (Everything as-a-Service): Utilização de todos os serviços de cloud, como virtualização de infraestrutura, plataformas, software, suporte, enfim, tudo o que envolve TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação).

• DBaas (DataBase as-a-Service): Uso de servidores de banco de dados virtualizados como serviço.

Já em relação aos modelos de implantação da computação em nuvem, estes podem ser divididos em quatro grandes categorias: público, privado, comunitário e híbrido (NIST, 2009).

• Público: No modelo de implantação público, a infraestrutura é oferecida por uma organização que se propõe a comercializar os recursos e os disponibiliza aos consumidores em geral.

• Privado: No modelo de implantação privado, a infraestrutura de nuvem é utilizada exclusivamente por uma única organização, sendo que esta pode ser gerida internamente ou por terceiros.

• Comunitário: No modelo de implantação comunitário, a infraestrutura em nuvem é compartilhada por diversas empresas que compõem uma comunidade específica, podendo ser administrada tanto por membros dessa comunidade como por terceiros.


• Híbrido: No modelo de implantação híbrido, a infraestrutura é uma combinação de dois ou três dos modelos acima, que continuam a existir isoladamente, mas são integrados por meio de tecnologia proprietária ou aberta que viabiliza a portabilidade de dados e aplicações.

3. Oportunidades e benefícios

Existem diversos benefícios que podem ser obtidos a partir da terceirização e da virtualização dos serviços de TI, dentre os quais merecem destaque:

Redução de custos: Com a terceirização da infraestrutura de TI, toda a estrutura computacional da empresa fica alocada em servidores virtuais, permitindo economia de espaço físico e recursos. Dessa forma, o gerenciamento e a manutenção da infraestrutura ficam sob a responsabilidade do provedor de serviço, permitindo que os gestores da empresa dediquem maior foco aos objetivos de negócio.

Flexibilidade: Por meio da utilização da computação em nuvem, as organizações têm maior flexibilidade, uma vez que os recursos computacionais disponíveis podem ser aumentados ou reduzidos com facilidade, dimensionando seus gastos com tecnologia de acordo com as reais necessidades dos negócios.

Portabilidade: O armazenamento de aplicativos em nuvem permite que estes sejam acessados a partir de quaisquer dispositivos, a qualquer hora e em qualquer lugar, desde que exista uma conexão com a internet. Dessa maneira, ocorre uma diminuição na ocorrência de incidentes e problemas relacionados à compatibilidade de aplicativos e ferramentas, uma vez que estes não ficam fisicamente hospedados no servidor da organização.

Otimização da operação de TI: Por meio da terceirização da prestação de serviços de TI, a equipe de tecnologia fica disponível para prestar suporte e auxiliar no desenvolvimento de soluções inovadoras, estratégias de crescimento e novos negócios, uma vez que serviços como gerenciamento da infraestrutura e suporte a aplicativos se tornam responsabilidade da prestadora de serviços.

Sustentabilidade: As organizações podem se beneficiar da migração de suas aplicações e dados para a nuvem, uma vez que os serviços virtualizados poupam energia, espaço, refrigeração e dióxido de carbono. Além disso, utilizando a computação em nuvem, as empresas podem usar somente a tecnologia de que realmente precisam, reduzindo drasticamente o consumo de energia e fortalecendo sua imagem no mercado.


4. Desafios e riscos

Apesar dos inquestionáveis benefícios decorrentes da utilização da computação em nuvem, não podemos deixar de destacar o fato de que, como toda nova tecnologia, esta traz novos desafios e riscos que devem ser levados em consideração. De acordo com o artigo “The Notorious Nine: Cloud Computing Threats in 2013”, divulgado pela CSA (Cloud Security Alliance), uma entidade não governamental dedicada à segurança em cloud computing, existem nove riscos potenciais relacionados à utilização de computação em nuvem, como destacamos a seguir:

Data Breaches (Violação de dados): Considerado um dos riscos mais relevantes atrelados à utilização da computação em nuvem, a possibilidade de violação de dados pode ser amenizada de diversas maneiras, como por meio da utilização de criptografia de dados ou de um robusto controle de acesso lógico. Entretanto, é uma das maiores preocupações relacionadas à migração de dados para nuvem.

Data Loss (Perda de dados): Além do risco relacionado à privacidade, existe também a ameaça de perda permanente de dados, seja pela remoção acidental pelo prestador de serviços, invasão maliciosa ou até mesmo por catástrofes, como terremotos ou incêndios.

Account or Service Traffic Hijacking (Acesso indevido a conta ou serviço): É muito comum que usuários reutilizem senhas, ou que os parâmetros de segurança dos sistemas não estejam de acordo com as melhores práticas do mercado, aumentando o risco de acesso indevido aos sistemas da organização. Dessa maneira, a companhia fica exposta a uma série de riscos, como fraude e comprometimento da confidencialidade, integridade e disponibilidade de dados e serviços.

Insecure Interfaces and APIs (Interfaces e APIs inseguras): Diversas operações são realizadas e intermediadas por meio de interfaces e APIs disponibilizadas pelos prestadores de serviço. Sendo assim, é muito importante que essas interfaces e APIs ofereçam segurança contra ataques maliciosos por meio de controles robustos de autenticação e acesso lógico.

Denial of Service (Ataque de negação de serviço): Um ataque de negação de serviço (também conhecido como Denial of Service) é uma tentativa de tornar os recursos de um sistema indisponíveis para seus usuários. No caso de utilização de aplicações em nuvem, existe o risco de indisponibilidade por sobrecarga de acesso causada por um ataque DoS.

Malicious Insiders (Internos maliciosos): Um interno malicioso pode ser caracterizado como um funcionário, terceiro ou outro parceiro que possui ou possuía acesso autorizado a rede, sistemas ou dados e que, intencionalmente,


afetou negativamente a confidencialidade, a integridade ou a disponibilidade dos sistemas de informação da empresa. Sendo assim, em um cenário de cloud computing, os sistemas ficam mais expostos a esse tipo de risco, já que a manutenção de segurança é responsabilidade única do provedor de serviço.

Abuse of Cloud Services (Abuso de cloud services): Uma organização que oferece serviços de TI aos seus consumidores geralmente possui um número considerável de servidores com grande poder computacional. Caso um funcionário da prestadora de serviços decida se aproveitar desse poder computacional, seja quebrando uma chave de criptografia ou realizando um ataque DoS, este pode prejudicar seriamente tanto a sua companhia quanto as organizações consumidoras dos serviços prestados.

Insufficient Due Diligence (Planejamento insuficiente durante projeto de implantação/adoção de cloud computing): A computação em nuvem trouxe diversas promessas, como redução de custos e eficiência operacional, sendo que diversas empresas vêm migrando os seus dados para a nuvem sem o devido planejamento. Uma organização que se apressa em adotar tecnologias de nuvem submete-se a uma série de riscos de segurança, uma vez que esta não compreende todas as implicações decorrentes da utilização de serviços de cloud computing, bem como o escopo do serviço adotado.

Shared Technology Vulnerabilities (Tecnologia compartilhada e suas vulnerabilidades): A partir da utilização de tecnologia compartilhada, aumenta a vulnerabilidade do ambiente de TI. Ameaças relacionadas à segurança constituem um risco inerente à utilização de cloud computing em todos os três principais modelos de serviço existentes (IaaS, PaaS ou SaaS). Sendo assim, para mitigar o risco de violação de dados, deve haver um controle robusto no que diz respeito à utilização de tecnologias compartilhadas por parte do provedor de serviços, bem como formalização detalhada de serviços prestados, cumprimento e monitoramento adequado de SLAs.

Em adição aos riscos destacados pelo estudo “The Notorious Nine: Cloud Computing Threats in 2013”, é válido ressaltar a preocupação relacionada à auditoria de organizações que utilizam serviços de cloud computing. Como pode ser visto no estudo “Navegando a nuvem com a Accenture”, para obtenção de maior conforto no que diz respeito ao ambiente de TI, é interessante que as companhias se preocupem em adotar serviços de cloud oferecidos por organizações que possuam uma estrutura de controles internos robusta, atestada por relatórios SOCR e alinhada com normas como a ISO 27001. Dessa maneira, aumenta-se a confiança quanto à integridade dos dados, oferecendo garantia a gerência, parceiros de negócios, clientes e auditores de que a organização prestadora de serviços possui uma gestão eficaz de segurança da informação.


5. Conclusão

Como vimos no decorrer deste artigo, a computação em nuvem é uma tecnologia capaz de trazer diversos benefícios para as companhias que a adotam, sendo reconhecida como uma forte tendência para a área de tecnologia da informação das maiores empresas do mundo. Entretanto, como toda nova tecnologia, esta traz uma série de novos desafios e riscos que devem ser meticulosamente analisados antes que um projeto de migração de dados para a nuvem possa ser iniciado.

Durante a fase de planejamento, as organizações que desejam migrar os seus dados para a nuvem devem levar em consideração o modelo de serviço desejado bem como os benefícios e riscos associados a cada modelo de implantação no curto, médio e longo prazos. Este é um tema que ainda deixa um tanto desconfortáveis os executivos de TI, principalmente quando se deparam com questionamentos acerca da pertinência e da conveniência de se contratar serviços oferecidos em ambiente de nuvem não privada.

De fato, a computação em nuvem não é uma novidade simples de ser adotada, visto que existem diversos riscos inerentes à sua utilização. Por outro lado, fica muito claro que a tecnologia pode trazer benefícios concretos para as instituições, tanto que o conceito vem se fixando no mercado como uma forte tendência para os próximos anos. Como pode ser visto no estudo “Business Cloud in Brazil: Research Report 2014: At the tipping point of accelerated adoption”, desenvolvido pelo grupo Capgemini, a expectativa é que o uso de infraestrutura como serviço, modelo adotado por 55% dos participantes do estudo, deve crescer 33 pontos percentuais nos próximos dois anos.

Sendo assim, organizações interessadas em adotar o cloud computing precisam avaliar com responsabilidade os custos e benefícios associados, de modo a maximizar os retornos e mitigar os possíveis riscos e impactos negativos desta transição.


6. Referências

Accenture 2012 “Navegando a nuvem com a Accenture”. Disponível em: <http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/Local_Brazil/PDF/Accenture-CSB00244-MKT-Navigating-the-Cloud.pdf>. Acesso em: 18 de junho de 2015.

Capgemini 2014 “Business Cloud in Brazil: Research Report 2014 – At the tipping point of accelerated adoption”. Disponível em: <https://www.br.capgemini.com/resource-file-access/resource/pdf/business_cloud_in_brazil_20140827_v15.pdf>. Acesso em: 18 de junho de 2015.

Cloud Security Alliance 2013 “The Notorious Nine: Cloud Computing Threats in 2013”. Disponível em: < https://downloads.cloudsecurityalliance.org/initiatives/top_threats/The_Notorious_Nine_Cloud_Computing_Top_Threats_in_2013.pdf>. Acesso em: 20 de maio de 2015.

Gartner 2010 “Gartner Identifies Seven Major Projects CIOs Should Consider During the Next Three Years”. Disponível em: < http://www.gartner.com/newsroom/id/1465614>. Acesso em: 20 de maio de 2015.

Halpert, Ben. Auditing Cloud Computing – A Security and Privacy Guide. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2011.

NIST (National Institute of Standards and Technology). The NIST definition of cloud computing, 2009.

Taurion, Cezar. Cloud computing – computação em nuvem: transformando o mundo da tecnologia da informação.

Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

Vaquero, L. M., Rodero-Merino, L., Caceres, J., and Lindner, M. A break in the clouds: towards a cloud definition. SIGCOMM Comput. Commun. Rev., 2009.



Profissional: André Montoia BarataCategoria do trabalho: Estudo técnicoOrientador: Fábio PrandoSócio responsável: Maurício SaadRank do profissional: Sênior – Grade 1Service Line: AdvisorySMU: 0304032 Risk AssuranceEscritório: São Paulo

Título: Estudo de caso da implantação de Governança de Dados em três organizações brasileiras.Tema: Data Governance.Palavras-chave: Data Governance; Data Governance Frameworks; System Information.


Título do trabalho: Estudo de caso da implantação de Governança de Dados em três organizações brasileiras.

_______________________________André Montoia Barata

________________________________Fábio Prando

________________________________Maurício Saad

Estudo de caso da implantação de Governança de Dados em três organizações brasileiras | 19

Resumo

Assim como a Governança de TI (GTI) busca o alinhamento estratégico entre a TI e o negócio da organização, a Governança de Dados (GD) busca o alinhamento do negócio da organização com a gestão de dados por meio da TI, potencializando a tomada de decisões estratégicas. Possuir uma GD estruturada propicia melhor desempenho para as organizações, que precisam de informações corretas em tempo hábil para a tomada de decisão. Para corroborar com esse alinhamento existem os frameworks de boas práticas de gestão, que auxiliam as organizações a implantar essa governança. Este trabalho tem por objetivo identificar os processos e frameworks de GD implantados em organizações brasileiras e comparar os benefícios obtidos na implantação com os propostos pela literatura. Para isso foram realizados estudos de casos em três organizações brasileiras que implantaram ou estão em processo de implantação dos frameworks de GD. Como resultado do trabalho foram coletados os principais processos de GD implantados nas organizações estudadas, o grau de implantação de cada processo bem como o grau de beneficio alcançado na implantação. Por fim, foram identificadas as características da implantação da GD, tais como motivação da implantação de uma GD, dificuldades e limitações encontradas durante o projeto e lições aprendidas.

Sumário

1. Introdução 21

2. Governança de Dados 22

3. Metodologia de pesquisa 24

4. Resultados 26

5. Conclusão 34

6. Referências 35


1. Introdução

As informações estão cada vez mais presentes no dia a dia das organizaçõese fazem parte das decisões estratégicas. Saber analisar, processar e extrair o conhecimento das informações organizacionais é fundamental para a tomada de decisão correta.

Organizações estão cada vez mais adotando o conceito de ativo de dados, ou seja, dados como um ativo da organização suportando as tomadas de decisões do negócio. Em 2006 foi realizada uma pesquisa com 359 organizações norte-americanas que possuíam BI e sistemas analíticos de dados, as quais relataram que um futuro programa para a Governança dos Dados seria uma das cinco práticas de sucesso para a geração de valor aos dados organizacionais. Nessa época também começam a se destacar assuntos relacionados à Governança de Dados (GD) na conferência mundial TDWI (The Data Warehousing Institute) e no simpósio internacional da DAMA (Data Management Association) (KHATRI; BROWN, 2010).

A GD é um complemento da Governança de TI (GTI) com um foco específico na gestão de dados, e para isso existem frameworks e processos específicos que auxiliam na implantação da GD (FERNANDES; ABREU, 2012). O sucesso dos frameworks de GTI depende da qualidade dos dados organizacionais, qualidade a qual é obtida e aperfeiçoada com os frameworks de GD (CHEONG; CHANG, 2007).

A qualidade, a disponibilidade, a confiabilidade e a utilidade dos dados possuem um papel central na criação de uma organização competitiva e ágil. A gestão, a exploração contínua e o aumento dos valores dos dados estão na linha de frente das agendas dos CIOs (Chief Information Officer) de qualquer organização. Organizações contemporâneas estão cada vez mais se movendo em direção à GD, a qual consiste em uma mudança de paradigma que é fundamental para que a organização alcance seus objetivos por meio da estreita colaboração entre os CEO (Chief Executive Officer), CIO e CTO (Chief Technology Officer). (HAIDER; HAIDER, 2013).

A GD é importante porque define políticas e procedimentos para assegurar uma gestão de dados proativa e eficiente. A adoção de frameworks de GD proporciona à organização uma integração entre diferentes níveis buscando um alinhamento e uma gestão de dados mais eficazes para atender os objetivos organizacionais (CHEONG; CHANG, 2007). Frameworks de GD são necessários para garantir que existam políticas e procedimentos para gerenciar e tratar os dados de maneira que os mesmos gerem o máximo de valor para a organização, proporcionando melhor qualidade, tomadas de decisões adequadas e de forma hábil para o negócio e redução dos custos organizacionais (HAIDER; HAIDER, 2013).


Verifica-se uma lacuna na literatura em identificar quais os reais benefícios alcançados com a implantação dos processos de GD e se os mesmos são os propostos pela literatura. Dentro desse contexto, o objetivo geral deste estudo consiste em identificar e descrever os processos de GD implantados em organizações brasileiras e comparar os benefícios obtidos com aqueles propostos pela literatura. Com base nesse objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos específicos: (1) Descrever os processos de GD implantados pelas organizações brasileiras e a razão da sua escolha; e (2) Identificar o grau de implantação dos processos de GD nas organizações; (3) Descrever os benefícios obtidos com a implantação dos processos de GD e compará-los com os relatados na literatura; (4) Descrever as características da implantação dos processos de GD nas organizações.

2. Governança de Dados

A capacidade que uma organização possui de proteger seus dados, revesti-los de qualidade e produzir informações confiáveis, precisas, acessíveis e disponíveis no momento correto são os principais fatores determinantes para o valor das organizações modernas (FERNANDES; ABREU, 2012).

A GD tem como responsabilidade o controle e o gerenciamento dos dados da organização, sendo a responsável por toda gestão dos dados e a transformação dos mesmos em informações. A GD é um tema novo que vem ganhando destaque e importância nas organizações, principalmente em organizações onde existe uma grande massa de dados e estes são de extrema importância para a tomada de decisões.

Segundo o Data Governance Institute (DGI), GD é um procedimento de tomada de decisões e responsabilidades para com os processos relacionados aos dados, baseando-se em políticas, normas e restrições. O foco de atuação da GD pode variar de organização para organização, começando em privacidade de dados e indo até a qualidade dos mesmos, passando por diversas áreas do ciclo do dado. Para possuir uma GD estruturada e eficiente, segundo o DGI, é preciso que as organizações definam suas necessidades de gestão de dados, bem como os objetivos a ser atingidos, e, a partir desse ponto, delimitem o escopo de atuação da GD. Independentemente do foco e do escopo traçados pela organização. Os seguintes objetivos são comuns para qualquer política de GD (FERNANDES; ABREU, 2012): (a) Permitir melhor tomada de decisões; (b) Reduzir o atrito operacional; (c) Proteger as necessidades dos stakeholders; (d) Institucionalizar uma gerência comum no tratamento de problemas de dados; (e) Construir padrões, processos e metodologias que possam ser disseminados pela organização; (f) Reduzir custos e aumentar a eficácia por meio da coordenação de esforços conjuntos; (g) Garantir a transparência dos processos.


Estes são os objetivos gerais que qualquer organização que possui a necessidade de um GD ou gostaria de realizar uma de maneira eficiente deveria levar em consideração. Segundo o DGI, a GD possui seis áreas-foco: (1) Políticas, normas e estratégias; (2) Qualidade dos dados; (3) Privacidade/Compliance/Security; (4) Arquitetura/integração; (5) Data Warehouse (DW) e Business Intelligence (BI); (6) Alinhamento entre Governança de Dados e as estratégias de TI e negócio.

Toda organização que englobar esses seis grandes temas em sua GD, de maneira estruturada e eficiente, alinhados aos objetivos da organização, provavelmente terá maior sucesso em sua GD, bem como proporcionará dados com maior relevância, os quais serão utilizados de maneira correta para as tomadas de decisões estratégicas da organização.

Segundo MOSLEY et al. (2009), GD é o exercício da autoridade, do controle e da tomada de decisão sobre os ativos de dados, ou seja, a GD é responsável pelo gerenciamento dos ativos de dados, ela é responsável por planejamento, supervisão, controle e uso dos dados. A GD divide-se em dois grandes grupos de atividade.

1. Planejamento do gerenciamento de dados: (a) Identificação de necessidades estratégicas de dados; (b) Desenvolvimento e manutenção da estratégia de dados; (c) Estruturação de papéis e funções no gerenciamento dos dados; (d) Identificação e nomeação dos profissionais que exercerão os papéis no contexto dos dados, por exemplo, administradores de dados, administradores de metadados, entre outros; (e) Estabelecimento da função de gestor de dados e orientações do trabalho desta função; (f) Desenvolvimento e aprovação de políticas, padrões e procedimentos dos dados; (g) Revisão e aprovação da arquitetura dos dados; (h) Planejamento dos projetos de gestão e serviços de dados; (i) Estimativa do valor dos ativos de dados e os custos associados ao seu gerenciamento.

2. Controle do gerenciamento de dados: (a) Supervisão das áreas e dos profissionais relacionados ao gerenciamento de dados; (b) Coordenação das atividades de GD; (c) Gerenciamento e resolução dos problemas de dados; (d) Monitoramento e garantia da conformidade regulatória, contemplando políticas, padrões e arquiteturas de dados; (e) Supervisão e gestão de projetos e serviços de dados; (f) Comunicação e promoção do valor dos ativos de dados.

Por meio dessas atividades de GD é possível estruturar o gerenciamento de dados de maneira eficiente. Entretanto não basta seguir as atividades e os objetivos relatados, é necessária a utilização de frameworks que auxiliem no desenvolvimento e na implementação de políticas de GD, para que estas sejam bem-sucedidas e gerem valor tanto para os dados da organização quanto para as decisões estratégicas futuras que serão tomadas.


3. Metodologia de pesquisa

Esta pesquisa é do tipo exploratório e qualitativo. Qualitativo, porque visa descobrir e refinar um tema de pesquisa por meio de coleta de dados, com descrições e observações e sem a utilização de medições numéricas. Exploratório, porque tem a finalidade de familiarizar-se com o tema de pesquisa e obter a imersão inicial explorando o assunto abordado, além da criação de novas hipóteses (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006).

Como estratégia de pesquisa foi utilizado o estudo de caso. Usa-se o estudo de caso quando se deseja analisar e avaliar os resultados de um determinado acontecimento, por exemplo, realiza-se um estudo de caso para avaliar a implantação dos processos de GD, coletando dados e informações a fim de aplicá-los em um modelo, obter os resultados da análise e proporcionar as conclusões do estudo. Um estudo de caso pode ser único ou múltiplo, de acordo com a abordagem e o direcionamento utilizados. No contexto desta pesquisa, a estratégia do estudo de caso múltiplo foi utilizada a fim de avaliar os processos de implantação da GD em organizações e comparar o comportamento e os resultados obtidos entre elas. Baseado nesta estratégia de múltiplos casos, os estudos desta pesquisa foram realizados em três organizações que implantaram ou estão em processo de implantação de processos ou frameworks de GD (YIN, 2009). A primeira organização estudada é do ramo de agricultura, pecuária, produção florestal, pesca e aquicultura e implantou processos de GD para estruturar os Dados Mestres de materiais e serviços. A segunda organização estudada é do ramo de indústrias de transformação e está implantando processos de GD para estruturar seus Dados Mestres de clientes, fornecedores, materiais e serviços. A terceira e última organização é do ramo do transporte, armazenagem e correio e implantou processos de GD para estruturar seus Dados Mestres de clientes, fornecedores, materiais e serviços.

Para cada organização foram estabelecidas quatro pessoas-chave diretamente envolvidas na implantação dos processos de GD: (1) Gerente do projeto da organização – Gerente da organização responsável pelo projeto de implantação da GD; (2) Analista técnico da organização – Analista com conhecimentos técnicos e de negócios que participou da implantação da GD; (3) Gerente do projeto da consultoria – Gerente da consultoria responsável pela implantação da GD na organização estudada; (4) Analista de dados da consultoria – Consultor especialista em GD que participou da implantação.


Para a aplicação dos estudos de casos foi desenvolvido um instrumento baseado na revisão da literatura realizada, o qual foi aplicado nas organizações estabelecidas por meio de entrevistas com as pessoas-chave.

A partir da realização das entrevistas captaram-se percepções e observações de diferentes níveis organizacionais dentro de uma mesma organização, bem como as percepções nas três diferentes organizações estudadas possibilitando a identificação de pontos de convergência e divergência entre elas. Proporcionando um comparativo mais efetivo sobre como a GD comporta-se nas organizações brasileiras e como diferentes pessoas pertencentes à mesma organização visualizam a GD.


4. Resultados

A coleta dos dados com base em estudos de casos proporcionou a análise do grau de implantação dos processos de GD para as três organizações. A Tabela 1 apresenta os 11 processos de GD mais destacados na literatura bem como a porcentagem média de implantação de cada processo para as organizações A, B e C.

Tabela 1 - Comparativo do grau de implantação nas organizações

Legenda: IMP: Implantação; A: Organização A; B: Organização B; C: Organização C; M: Média; >: Maior; S: Sim; N: Não;

N° Descrição Escopo Implantação (S/N)

Implantação média nas organizações (%)

Média final

Maior IMP

A B C A B C M > IMP

1 Políticas e padrões de dados S S S 100,0 66,0 75,0 80,3 A

2 Gerenciamento da arquitetura de dados S S S 19,0 25,0 62,5 35,5 C

3 Desenvolvimento de dados N N S 0,0 6,5 71,5 26,0 C

4 Gerenciamento de operações Database N N N 0,0 0,0 0,0 0,0 -

5 Gerenciamento de segurança dos dados N S S 19,0 75,0 50,0 48,0 B

6 Gerenciamento de Dados Mestres e referência S S S 62,5 56,5 100,0 73,0 C

7 Gerenciamento de Data Warehousing (DW) e Business Intelligence (BI) N N N 0,0 6,5 0,0 2,2 B

8 Gerenciamento de documentação e conteúdo S N S 25,0 0,0 57,5 27,5 C

9 Gerenciamento de metadados N N N 0,0 0,0 0,0 0,0 -

10 Gerenciamento da qualidade dos dados S S S 100,0 78,0 67,5 81,9 A

11 Compliance e auditoria de dados S S N 75,0 65,0 0,0 46,7 A

Média total 36,4 34,4 44,0 38,3

Quantidade de processos implantados 7 8 7

Quantidade de processos com 100% de implantação 2 0 1


Legenda: IMP: Implantação; A: Organização A; B: Organização B; C: Organização C; M: Média; >: Maior; S: Sim; N: Não;

N° Descrição Escopo Implantação (S/N)

Implantação média nas organizações (%)

Média final

Maior IMP

A B C A B C M > IMP

1 Políticas e padrões de dados S S S 100,0 66,0 75,0 80,3 A

2 Gerenciamento da arquitetura de dados S S S 19,0 25,0 62,5 35,5 C

3 Desenvolvimento de dados N N S 0,0 6,5 71,5 26,0 C

4 Gerenciamento de operações Database N N N 0,0 0,0 0,0 0,0 -

5 Gerenciamento de segurança dos dados N S S 19,0 75,0 50,0 48,0 B

6 Gerenciamento de Dados Mestres e referência S S S 62,5 56,5 100,0 73,0 C

7 Gerenciamento de Data Warehousing (DW) e Business Intelligence (BI) N N N 0,0 6,5 0,0 2,2 B

8 Gerenciamento de documentação e conteúdo S N S 25,0 0,0 57,5 27,5 C

9 Gerenciamento de metadados N N N 0,0 0,0 0,0 0,0 -

10 Gerenciamento da qualidade dos dados S S S 100,0 78,0 67,5 81,9 A

11 Compliance e auditoria de dados S S N 75,0 65,0 0,0 46,7 A

Média total 36,4 34,4 44,0 38,3

Quantidade de processos implantados 7 8 7

Quantidade de processos com 100% de implantação 2 0 1


A média de implantação dos processos de GD encontra-se em torno de 35%, para as organizações A e B, e para a organização C em torno de 44%, obtendo uma média geral de 38,3% de implantação total da GD nas organizações estudadas. A organização C também se destaca por possuir o maior número de processos com a maior porcentagem de implantação, quatro de um total de 11, ou seja, com aproximadamente 37% dos processos de GD a organização C possuiu a maior porcentagem de implantação.

A quantidade de processos implantados é similar nas três organizações, entre sete e oito processos implantados, entretanto a quantidade de processos com 100% de implantação é baixa, com destaque para a organização A com dois processos e a C com um processo, a organização B não implantou nenhum processo em 100%. Mesmo com a implantação de dois processos em 100% a organização A adquiriu uma média de implantação menor do que a organização C.

Os processos 4 e 9 não foram implantados em nenhuma das três organizações, juntamente com o processo 7, que obteve um baixo nível de implantação apenas na organização B, e como este processo não estava no escopo de implantação dessa organização e gerou uma baixa porcentagem de implantação, considera-se como não implantado. A não implantação desses três processos nessas organizações pode ser justificada por dois motivos: (1) Esses processos já se encontravam implantados nas organizações estudadas, processos 4 e 7; (2) Esse processo necessita de uma maturidade de GD para que o mesmo possa ser gerenciado e controlado por uma organização que implanta a GD, processo 9.

O processo 3 também foi implantado apenas na organização C, considerando que na B esse processo obteve um nível de implantação muito baixo e não estava no escopo, considera-se como não implantado, assim como o processo 7. A justificativa do grau de implantação alto desse processo na organização C é devido à motivação para a implantação da GD nessa organização, que estava implantando um novo ERP e realizando a centralização dos Dados Mestres, bem como a migração desses dados para esse novo ERP.

Com base na média individual de implantação de cada processo nas três organizações, eles foram classificados em três grupos: (1) Processos com aproximadamente 0% de implantação: 4, 7, 9; (2) Processos com menos de 50% de implantação: 2, 3, 5, 8, 11; (3) Processos com mais 50% de implantação: 1, 6, 10.


Como se observa, apenas três processos obtiveram uma porcentagem maior que 50% de implantação. Estes são considerados os processos prioritários dentro de uma implantação de GD, ou seja, os processos que mais atendem às necessidades das organizações estudadas e mais motivam sua implantação: (1) Políticas e padrões de dados; (6) Gerenciamento de Dados Mestres e referência; (10) Gerenciamento da qualidade dos dados. Observa-se também que os processos que obtiveram porcentagens médias individuais entre 0% e 20% de implantação não estavam no escopo dos projetos.

Após a análise da implantação da GD e dos benefícios obtidos nas três organizações, a Figura 1 apresenta a classificação dos benefícios em função do grau de implantação para as organizações A, B e C. A porcentagem de benefícios obtidos foi calculada com base na média entre as porcentagens de todos os entrevistados, consultoria e organização.

Figura 1 - Classificação dos benefícios em função do grau de implantação

Fonte: BARATA, 2015


Após a classificação dos benefícios em função do grau de implantação, é possível realizar duas análises:

1. Considerando todos os processos passíveis de ser implantados: (a) 48,5% dos processos encontram-se no quadrante de alto grau de benefício para uma alta implantação, ou seja, 16 processos de um total de 33; (b) 15,1% dos processos encontram-se no quadrante de alto grau de benefício para uma baixa implantação, ou seja, cinco processos de um total de 33; (c) 36,4% dos processos encontram-se no quadrante de baixo grau de benefício para uma baixa implantação, ou seja, 12 processos de um total de 33.

2. Considerando os processos com implantação maior que 0%: (a) 72,7% dos processos encontram-se no quadrante de alto grau de benefício para uma alta implantação, ou seja, 16 processos de um total de 22; (b) 22,7% dos processos encontram-se no quadrante de alto grau de benefício para uma baixa implantação, ou seja, cinco processos de um total de 22; (c) 4,6% dos processos encontram-se no quadrante de baixo grau de benefício para uma baixa implantação, ou seja, um processo de um total de 22.

Tabela 2 - Benefícios obtidos com a implantação nas organizações

N° Descrição IMP Benefícios obtidos Consultoria (%)

Benefícios obtidos Organização (%)

MC+O

M A B C A B C M

1 Políticas e padrões de dados 80,3 100,0 100,0 100,0 80,0 100,0 100,0 96,7

2 Gerenciamento da arquitetura de dados 35,5 100,0 100,0 100,0 0,0 100,0 100,0 83,3

3 Desenvolvimento de dados 26,0 0,0 33,3 100,0 0,0 33,3 83,3 41,6

4 Gerenciamento de operações Database 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

5 Gerenciamento de segurança dos dados 48,0 50,0 83,3 100,0 66,6 87,5 100,0 81,2

6 Gerenciamento de Dados Mestres e referência 73,0 75,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 95,8

7 Gerenciamento de Data Warehousing (DW) e Business Intelligence (BI) 2,2 0,0 50,0 0,0 0,0 50,0 0,0 16,6

8 Gerenciamento de documentação e conteúdo 27,5 66,6 0,0 67,0 33,3 0,0 50,0 36,1

9 Gerenciamento de metadados 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

10 Gerenciamento da qualidade dos dados 81,9 100,0 83,3 83,5 25,0 100,0 33,3 70,8

11 Compliance e auditoria de dados 46,7 83,3 83,3 0,0 0,0 100,0 0,0 44,4

Média considerando os 11 processos 38,3 52,3 57,6 59,1 27,7 61,0 51,5 51,5

Média considerando os processos implantados 52,4 87,5 91,6 92,9 39,7 97,9 80,9 81,8

Fonte: BARATA, 2015


Tabela 2 - Benefícios obtidos com a implantação nas organizações

N° Descrição IMP Benefícios obtidos Consultoria (%)

Benefícios obtidos Organização (%)

MC+O

M A B C A B C M

1 Políticas e padrões de dados 80,3 100,0 100,0 100,0 80,0 100,0 100,0 96,7

2 Gerenciamento da arquitetura de dados 35,5 100,0 100,0 100,0 0,0 100,0 100,0 83,3

3 Desenvolvimento de dados 26,0 0,0 33,3 100,0 0,0 33,3 83,3 41,6

4 Gerenciamento de operações Database 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

5 Gerenciamento de segurança dos dados 48,0 50,0 83,3 100,0 66,6 87,5 100,0 81,2

6 Gerenciamento de Dados Mestres e referência 73,0 75,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 95,8

7 Gerenciamento de Data Warehousing (DW) e Business Intelligence (BI) 2,2 0,0 50,0 0,0 0,0 50,0 0,0 16,6

8 Gerenciamento de documentação e conteúdo 27,5 66,6 0,0 67,0 33,3 0,0 50,0 36,1

9 Gerenciamento de metadados 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

10 Gerenciamento da qualidade dos dados 81,9 100,0 83,3 83,5 25,0 100,0 33,3 70,8

11 Compliance e auditoria de dados 46,7 83,3 83,3 0,0 0,0 100,0 0,0 44,4

Média considerando os 11 processos 38,3 52,3 57,6 59,1 27,7 61,0 51,5 51,5

Média considerando os processos implantados 52,4 87,5 91,6 92,9 39,7 97,9 80,9 81,8

Verifica-se que aproximadamente 73% dos processos de GD ao ser implantados obtêm um alto grau de benefício para um alto grau de implantação, e aproximadamente 23% dos processos com um baixo grau de implantação obtêm um alto grau de benefício. Portanto considerado que um processo seja implantado, aproximadamente 96% desses processos irão obter um alto grau de benefício, o que se pode considerar um número alto. A única exceção ocorre no processo 3 da organização B, que obteve um baixo grau de implantação para um baixo grau de benefício, isso ocorreu porque esse processo não estava no escopo da implantação do projeto de GD nessa organização.

A tabela 2 apresenta os 11 processos de GD mais destacados na literatura, a porcentagem média geral de implantação para cada processo nas três organizações, conforme resultado da Tabela 1, a porcentagem dos benefícios obtidos para cada processo nas organizações A, B e C na visão da consultoria e na visão da organização e a média das duas visões.


Para a média dos benefícios obtidos foram considerados os processos que estavam no escopo dos projetos de cada organização. Para a média da implantação foram considerados os processos com porcentagem maior que 0% de implantação, e o processo 7 foi considerado como 0%, devido à porcentagem estar muito próxima de zero.

Com base nos dados da Tabela 2 pode-se realizar as seguintes análises: (1) Considerando os 11 processos mais destacados na literatura, a média de implantação foi de 38,3% para um total de 51,5% de benefícios obtidos, ou seja, um baixo grau de implantação para um médio grau de benefício; (2) Considerando os processos que foram implantados, ou seja, com porcentagem de implantação maior que zero, a média de implantação foi de 52,4% para um total 81,8% de benefícios obtidos, ou seja, um médio grau de implantação para um alto grau de benefícios. Portanto, conclui-se que a porcentagem de implantação pode ser considerada média, entretanto os benefícios que foram coletados foram altos, isso se justifica pelo fato de que as organizações estudadas enfrentavam problemas que foram solucionados após a implantação dos processos, bem como possuíam uma maturidade de GD pequena, e com uma média implantação de processos de GD já podem ser obtidos altos benefícios.

Com base na média geral de implantação de cada processo nas organizações e da média geral dos benefícios obtidos em cada processo entre a visão da consultoria e a visão das organizações, os processos foram classificados em função da porcentagem de implantação e dos benefícios obtidos, formando os quatro grupos de processos conforme ilustra a Figura 2.

Figura 2 - Classificação geral dos benefícios em função do grau de implantação

Fonte: BARATA, 2015


Conforme a Figura 2, verifica-se que os processos implantados estão distribuídos uniformemente em três quadrantes, ou seja, três processos encontram-se no quadrante de alto benefício para uma alta implantação, que corresponde a 37,5% dos processos implantados; dois processos encontram-se no quadrante de alto benefício para uma baixa implantação, que corresponde a 25% dos processos implantados; três processos encontram-se no quadrante de baixo benefício para uma baixa implantação, que corresponde a 37,5% dos processos implantados; e, por fim, três processos não foram implantados.

Em resumo pode-se concluir que, em média, para as três organizações estudadas ao se implantar um processo de GD este proporciona um alto grau de benefício para a organização. Esse alto grau de benefício pode ser justificado pelos seguintes pontos: (a) Carência de GD encontrada nas organizações estudadas; (b) Existência de diversos problemas, os quais a GD proporciona melhoria significativa para a organização; (c) Maturidade de processos e pessoas baixa encontrada nas organizações estudadas; (d) Alta complexidade nos processos dos Dados Mestres das organizações estudadas.

A motivação para a implantação da GD difere nas três organizações estudadas, entretanto todas convergem para um mesmo propósito, que consiste na melhora da gestão dos dados organizacionais, a fim de aprimorar a qualidade das informações que são insumos para potencializar a tomada de decisões estratégicas. Algumas dificuldades e limitações foram relatadas nas três organizações estudadas, são elas: (a) Realizar a gestão de mudança na organização tanto no ponto de vista de processos quanto de pessoas; (b) Dificuldade no envolvimento dos stakeholders e sponsors do projeto; (c) Tecnologias e sistemas das organizações, principalmente em relação a customizações no ERP.

Também em relação às lições aprendidas houve similaridade entre as três organizações, tais como: (a) Melhorar a comunicação e o envolvimento com os sponsors do projeto, facilitando assim o envolvimento destes e aprovações a ser realizadas; (b) Mapeamento e envolvimento de todos os stakeholders dos processos de cadastro, bem como os Data Owners dos Dados Mestres; (c) Melhorar a gestão de mudança e comunicação sobre o projeto de GD para as organizações.


5. Conclusão

O estudo constatou que, em relação aos 11 processos mais destacados na literatura que são passíveis de implantação na GD, apenas 38,3% são realmente implantados e destes apenas três processos são implantados com um nível maior que 50%, que são os processos: (1) Políticas e padrões de dados; (6) Gerenciamento de Dados Mestres e Referência; (10) Gerenciamento da qualidade dos dados.

Além disso, esses processos obtiveram níveis de implantação maior que 50% nas três organizações estudadas. Isso ocorreu porque esses processos atendem as necessidades das organizações estudadas, bem como solucionaram os problemas que essas organizações enfrentavam. Além disso, esses processos são os responsáveis pela gestão e pelo controle dos Dados Mestres das organizações estudadas, os quais necessitavam de uma governança quando se iniciou a implantação da GD. Por esses motivos, esses processos podem ser considerados os mais relevantes para uma implantação de GD.

Este estudo também constatou que, para os processos de GD que são implantados nas organizações brasileiras, o nível de benefícios atingidos com essa implantação é de 81,8%, o que pode ser considerado um nível de benefício alto em comparação com o nível de implantação do processo. Mesmo com um grau médio de implantação de GD, os benefícios obtidos foram altos. Pode-se inferir que um dos motivos dessa ocorrência é a grande carência de GD existentes nas organizações brasileiras. Outro motivo para esse ganho é a grande melhoria em processos e pessoas que a GD proporciona à organização bem como a melhoria na gestão dos Dados Mestres. Entretanto, alguns benefícios não são atingidos pelas organizações, pois estes requerem uma maturidade na GD para que possam ser obtidos.

Em suma, para realizar uma implantação de GD, uma organização precisa atentar para três pontos que são importantes para a garantia do sucesso do projeto, são eles: (1) Definição clara e real envolvimento dos stakeholders e sponsors durante todo o projeto de implantação da GD; (2) Proporcionar uma gestão de mudança eficaz e eficiente sobre processos e pessoas para a organização; (3) Definir claramente tecnologias e infraestrutura para o projeto, em especial as customizações necessárias para o ERP.

Ao atentar para esses pontos, uma organização que pretende implantar uma GD tende a minimizar riscos e eventuais problemas a ser enfrentados, bem como potencializar o sucesso do projeto.


6. Referências

BARATA, A.M. Governança de dados em organizações brasileiras: uma avaliação comparativa entre os benefícios previstos na literatura e os obtidos pelas organizações. 2015. 153 p. Dissertação (Mestrado em Ciências) - Programa de Pós-Graduação em Sistemas de Informação, Escola de Artes, Ciências e Humanidades, Universidade de São Paulo. Versão original, 2015.

CHEONG, Lai Kuan; CHANG, Vanessa. The need for data governance: a case study. 2007, In: 18th Australasian Conference on Information System, Toowoomba, 2007.

DAMA BRASIL. Disponível em < http://www.dama.org.br/>. Acesso em: 10 nov. 2014.

FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz. Implantando a Governança de TI, da Estratégia à Gestão de Processos e Serviços. 3ª Edição, São Paulo: Brasport Livros e Multimídia Ltda., 2012, 615 p.

HAIDER, Waqar; HAIDER, Abrar. Governance structures for engineering and infrastructure asset management. Technology Management in the IT-Driven Services (PICMET), IEEE Proceedings of PICMET’13, p. 1229-1238, 2013.

KHATRI, Vijay; BROWN, Carol V. Designing data governance. Communications of the ACM, v. 53, n. 1, p. 148-152, jan. 2010.

MOSLEY, Mark et al.The DAMA Guide to the Data Management Body of KnowleGDe. 1ª Edição, USA, Technics Publications, LLC, 2009, 406 p.

SAMPIERI, Roberto Hernandez; COLLADO, Carlos Fernández; LUCIO, María del Pilar Baptista. Metodologia de Pesquisa. 3ª Edição, São Paulo: McGraw-Hill, 2006, 583 p.

YIN, Robert K.Case Study Research: Design and Methods. 4th Edition. California: SAGE Publications, Inc., 2009, 217 p.



Profissional: David CabreraCategoria do trabalho: InovaçãoOrientador: Ricardo VilanovaSócio responsável: Maurício SaadRank do profissional: Staff/AssistantService Line: AdvisorySMU: 0304032 Risk AssuranceEscritório: São Paulo

Título: Data Quality Score – Criando Indicadores de Qualidade dos Dados Mestres.Tema: Gestão de Dados Mestres.Palavras-chave: Dados Mestres; qualidade de dados; gestão de dados; indicadores de dados.


Título do trabalho: Data Quality Score – Criando Indicadores de Qualidade dos Dados Mestres.

_______________________________David Cabrera

________________________________Ricardo Vilanova

________________________________Maurício Saad

Data Quality Score – Criando Indicadores de Qualidade dos Dados Mestres | 37

Resumo

Cada dia mais as empresas buscam excelência nos negócios. Essa excelência muitas vezes se dá pela precisão dos Dados Mestres (DM) contidos nos seus sistemas ERP e com ajuda de ferramentas de CRM e BI. Como monitorar estes DMs de forma a identificar os problemas de cadastro tão logo eles surjam? Como diagnosticar a qualidade dos Dados Mestres de forma precisa e coerente? Este trabalho tem como objetivo auxiliar na criação de indicadores de qualidade de dados e numa pontuação final da qualidade de dados, o Data Quality Score.

Abstract

Every day more companies look for business excellence. This excellence often is given by the accuracy of master data (MD) contained in their ERP systems and with the help of CRM and BI tools. How to monitor these MD to identify problems as soon as possible? How to diagnose the quality of master data in an accurate and consistent method? This study aims to assist the creation of data quality indicators and a final score of data quality, the Data Quality Score.

Palavras-chave: Dados Mestres; qualidade de dados; gestão de dados; indicadores de dados.

Keywords: Master Data; Data Quality; Data Management; Data Indicators.

Sumário

1. Introdução 39

2. Mercado 40

3. Metodologia de análise 41

4. Conclusão 46

5. Referências 47


1. Introdução

Dado Mestre (DM) é o dado das entidades relacionais associado às transações de negócio das empresas, por isso o Cadastro de DM nos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) é de suma importância para o andamento do trabalho destas. Existem diversos tipos de DMs de acordo com o contexto de negócios abordados pelas companhias. No contexto comercial, DM pode se referir a clientes, fornecedores, empregados, vendedores, parceiros e concorrentes, enquanto no contexto não comercial DM pode referir-se a doadores, entre outros. (MOSLEY et al, 2009).

Este trabalho abordará os DMs mais relevantes no contexto comercial sob a ótica de uso e valor agregado aos negócios: CLIENTE, FORNECEDOR e MATERIAL.

Segundo Wolter e Haselden (2007), os DMs representam grande valia para as empresas por ser a principal fonte de informação sobre uma determinada entidade relacional e, uma vez que bem gerenciados, economizam dinheiro e aprimoram a satisfação do cliente.

Uma vez que o DM é de grande valia para os negócios, é de grande importância que estes estejam persistidos com qualidade, respeitando as regras de Acurácia, Consistência, Completude e Integridade. Mas será que as empresas mantêm seus DMs seguindo essas regras? Infelizmente, para a maioria das empresas a resposta é não. Por que isso acontece? A falta de política de Governança de Dados (BARATA, 2015), alinhada com o dinamismo e a complexidade do dia a dia da empresa, faz com que as pessoas envolvidas com o cadastro dos DMs não sigam as regras definidas em políticas – quando existentes – para efetuar ou alterar o cadastro. Além disso, o processo de revisão dos DMs é praticamente inexistente.

Esta falta de qualidade dos DMs pode resultar em problemas para as companhias, como compras duplicadas de materiais por haver dois ou mais cadastros para um mesmo material, classificações tributárias incoerentes e outros, trazendo como consequência a gestão de estoque inadequada para o bom funcionamento das empresas, o desperdício de recursos financeiros, o eventual pagamento incorreto de impostos por causa, por exemplo, de inconsistência de NCM (Nomenclatura Comum do Mercosul), inconsistências em relatórios de vendas a clientes e diversos outros.

A seguir apresentaremos meios de auxiliar na criação de indicadores de qualidade de dados e uma pontuação final da qualidade de dados, o Data Quality Score, que juntos formam fortes indicadores da robustez de um DM.


2. Mercado

Uma pesquisa realizada em 2013 pela FUMSOFT, intitulada “O perfil das empresas brasileiras em gestão e governança de dados”, aponta que a 38% das empresas brasileiras participantes do estudo não monitoram e garantem conformidade com normas regulatórias relacionadas à gestão de dados. Por outro lado, o estudo mostra que as empresas conceitualmente se preocupam e entendem a importância da gestão dos DM.

Essa pesquisa envolveu 76 empresas, abrangendo os portes de micro a grande, segundo o seu faturamento. Essas empresas são privadas, públicas e mistas; e estão presentes em todas as regiões do Brasil.

A dificuldade encontrada por 32% das empresas está no entendimento da necessidade de informação da organização. Quando não se entende quais informações são necessárias para o negócio, não se consegue definir o que é DM e o que não é e nem gerenciá-lo. Por mais que existam ferramentas para gerenciar os DMs e criar validações automatizadas, o processo de qualidade ainda se dá pelo fator humano: as pessoas que operam os DMs são responsáveis por manter a qualidade dos dados.

Quanto aos quesitos da gestão da qualidade de dados, o quadro abaixo mostra um resumo da pesquisa, no item de qualidade de dados, e avalia, dentre outros pontos, o percentual de empresas que realizam e não realizam atividades relacionadas à qualidade de dados.

Tabela 1 - Relação das empresas que realizam atividades de qualidade de dados

Quesito% das empresas que realizam a atividade

% das empresas que NÃO realizam a atividade

Define e promove a conscientização em qualidade de dados 40% 47%

Define requisitos de qualidade de dados 31% 51%

Analisa, avalia e gera o perfil da qualidade de dados 19% 62%

Define métricas de qualidade de dados 19% 63%

Gerencia questões de qualidade de dados 26% 53%

Limpa e corrige defeitos de qualidade de dados 35% 47%


Como ajudar as empresas a criar indicadores para avaliar a qualidade dos DMs existentes nos seus sistemas? No próximo capítulo será apresentado como avaliar qualitativamente os DM encontrados nas bases de dados dos sistemas ERP utilizados pelas empresas

3. Metodologia de análise

Os indicadores abordados para análise e geração do Data Quality Score (DQS) são: Acurácia, Consistência, Completude e Integridade, pois são os indicadores mais recorrentes nos frameworks de Governança de Dados (BARATA, 2015).

Segundo MOSLEY et al. (2009), Acurácia refere-se à confiabilidade do dado, por exemplo, se o CNPJ de uma pessoa jurídica não estiver válido, o registro não tem Acurácia. A Acurácia verifica ainda se o registro segue um padrão, por exemplo, se todos os telefones seguem uma máscara, que pode ser (XX) XXXX-XXXX. Consistência aponta a singularidade dos registros, ou seja, se há registros duplicados na base de dados. Se houver dois ou mais materiais cadastrado na base, estes estão inconsistentes. Completude indica se um registro possui todas as informações necessárias, por exemplo, se o registro de endereço não tiver o CEP, ele está incompleto. Assim como se uma pessoa jurídica não possuir a razão social e Integridade, verifica se o dado está igual às fontes oficiais das informações, como a Receita Federal do Brasil, nota fiscal do material, entre outros.

Tendo em vista essas informações, uma base de dados deverá ser analisada com base em diversos testes, cada um destes relacionado a indicadores. A cada indicador será atribuído um peso arbitrário para a formulação do DQS.

Este processo pode ser realizado seguindo o fluxo:


Esta base de dados de exemplos apresentados na Tabela 2 indica os DMs fictícios que poderiam ser os DMs de qualquer empresa, seguindo as características encontradas nas bases de clientes EY com problema de DMs.

Tabela 2 - Dados Mestres de clientes/fornecedores

CNPJ CPF RAZÃO SOCIAL/NOME RUA No

03069145000137 TECKCRAFT IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO LTDA RUA SIQUEIRA BUENO 10

27863570000161 DECAPAMETAL DECAPAGEM E FLUSHING LTDA RUA JOSE FELIX AB

03497220000160 PHARMA NOSTRA COMERCIAL LTDA RUA AQUIDABA

42549071000198 AGROCOMERCIAL DUARTE LTDA AV. BRASIL

00000000000000 AGROCOMERCIAL DUARTE LTDA AV. BRASIL

92776665003206 AVIPAL S/A AVICULTURA E AGROPECUÁRIA AV. DAS INDÚSTRIAS

22656847000161 VIDROMINAS INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA

ROD. ALFENAS CAMPOS GERAIS, SN KM

25684218000133 PARAL INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA AV. INDUSTRIAL

33726696000197 SABAT EXPORTAÇÃO E IMPORTAÇÃO LTDA EXTRADA DA FONTINHA

05628035771 05628035771 ALEJANDRO EASTMAN ROBLEDO ALMIRANTE BARROSO

Tabela 2 - Dados Mestres de clientes/fornecedores (cont.)

BAIRRO CEP CIDADE UF PAIS TELEFONE CELULAR I EST I MUN

03172-010 SÃO PAULO SP BRASIL 2332720 5730622

MANOEL

JACARÉ 20961-010 RIO DE JANEIRO RJ COLÔMBIA 2231083

GIL 2635223

MEIER 20720-290 RIO DE JANEIRO RJ CHILE 238-0720

PAULO WAIVER

CASA COELHO NETO 21530-000 RIO DE

JANEIRO RJ BRASIL 2635159 (21)25163939

JD COELHO NETO 21530-000 RIO DE

JANEIRO RJ BRASIL 2635159

ANCHIETA 90200-290 PORTO ALEGRE RS COLÔMBIA (47) 32481740 21 22969926

TETO GASPAR LOPES 37130-00 ALFENAS MG CHILE 2633280

RITA (22) 27732464

DIST. INDL. IBIRITÉ 32400-000 IBIRITÉ MG BRASIL 2530022

ANA LUCIA 38609691 MESSIAS

BENTO RIBEIRO 21331-620 RIO DE

JANEIRO RJ COLÔMBIA 2530844 2233017

CENTRO 20036-900 RIO DE JANEIRO RJ CHILE 2536503


A seguir, temos um resumo com os principais testes realizados na base de dados do exemplo acima, seguindo os critérios de avaliação propostos neste artigo:

Tabela 3 - Testes de qualidade

O valor final se dá pela multiplicação do resultado avaliado nos testes acima pelo peso de cada indicador e dividindo pela soma dos pesos propostos arbitrariamente, seguindo a fórmula:

TESTE SCORE AVALIAÇÃO

T1.1 - Proporção de CNPJ em branco - Completude 0% Completude

T1.2 - Proporção de CNPJ inválido - Acurácia 20% Acurácia

T1.3 - Proporção de CNPJ duplicado - Consistência 0% Consistência

T2.1 - Proporção de NOME em branco - Completude 0% Completude

T2.2 - Proporção de NOME duplicado - Consistência 10% Consistência

T3.1 - Proporção de ENDEREÇO em branco - Completude 0% Completude

T3.2 - Proporção de NÚMERO em branco - Completude 80% Completude

T3.3 - Proporção de BAIRRO em branco - Completude 0% Completude

T3.4 - Proporção de CEP em branco - Completude 0% Completude

T3.5 - Proporção de CIDADE em branco - Completude 0% Completude

T3.6 - Proporção de ESTADO em branco - Completude 0% Completude

T3.7 - Proporção de PAÍS em branco - Completude 0% Completude

T3.8 - Proporção de ENDEREÇO Inválido - Acurácia 80% Acurácia

T3.8 - Proporção de ESTADO X PAÍS incorreto - Consistência 60% Consistência

T4.1 - Proporção de Inscrição Estadual em branco - Completude 100% Completude

T5.1 - Proporção de razão social divergente com a Receita Federal - Integridade 90% Integridade


Aplicando a fórmula acima aos resultados observados, chegamos ao quadro de indicadores e também ao DQS:

Para os DMs de materiais, além dos testes similares aos já apresentados, pode-se testar se o grupo de materiais segue uma taxonomia que classifica seus registros seguindo determinada regra de agrupamento. Um exemplo dessa abordagem é a taxonomia criada com base em critérios de classificação baseada em uso e propósito chamada UNSPSC (United Nations Standard Products and Services Code). A UNSPSC é uma categorização multisetor baseada em quatro níveis: 1- Segmento, 2- Classe, 3- Família e 4- Commodity, em que o primeiro nível é o mais abrangente e o quarto nível é o mais específico. (UNSPSC). Em um processo de qualidade de dados nesse DM, é possível, além de verificar a taxonomia do grupo de materiais, verificar, por meio de metadados, se a nomenclatura do material segue um PDM (Padrão Descritivo de Material). Para efeito de definição, o PDM consiste em um conjunto de Modificadores e Atributos aplicáveis ao material. Modificador é o tipo de informação utilizada e Atributo é a informação em si.

Figura 1 - Data Quality Score


Por exemplo, para nomear uma caneta, é possível utilizar os seguintes modificadores e atributos considerando a relação MODIFICADOR:

{ATRIBUTOS}:

TEXTO FIXO: {CANETA}

TIPO: {ESFEROGRÁFICA, HIDROGRÁFICA}

COR: {AZUL, VERMELHO, PRETO}.

Utilizando este PDM, uma caneta poderia ser descrita como CANETA ESFEROGRÁFICA AZUL.

Vale ressaltar que os testes podem ser adaptados para outros tipos de DM cadastrados em diversos sistemas ERP existentes no mercado, sendo possível criar o DQS para diferentes DMs.


4. Conclusão

No teste de qualidade de dados é possível concluir que um simples cartão de Feliz Ano Novo poderia não chegar ao destinatário por inconsistências em seu endereço.

Assim como este, outros problemas se tornam evidentes por falta de Consistência, Acurácia, Completude e Integridade dos dados cadastrais de um cliente, fornecedor ou material.

As empresas precisam estar atentas ao monitoramento da qualidade dos Dados Mestres dos seus sistemas ERP a fim de minimizar efeitos negativos colaterais de dados deteriorados em seus negócios. Como apresentado no Capítulo 2, a grande maioria das empresas possui problemas no cadastro de DM, por vezes em mais de um, o que demanda procura por serviços de diagnóstico de qualidade de dados e de saneamento de cadastro. Isso porque as empresas têm entendido cada vez mais que os dados são seu novo ativo fixo que precisam ser cuidados e tratados com a devida importância (REGO, 2013).

Com o Data Quality Score é possível diagnosticar de forma precisa e coerente a qualidade dos DM analisados, expondo os problemas de Governança de Dados e de controle sobre as informações da empresa.

Quando identificados problemas no cadastro de DM, é possível sugerir um trabalho de saneamento destes DMs bem como a criação de uma política adequada de Governança de Dados para evitar que estes problemas surjam.


5. Referências

BARATA, A.M. Governança de Dados em organizações brasileiras: uma avaliação comparativa entre os benefícios previstos na literatura e os obtidos pelas organizações. 2015. 153 p. Dissertação (Mestrado em Ciências) - Programa de Pós-Graduação em Sistemas de Informação, Escola de Artes, Ciências e Humanidades, Universidade de São Paulo. Versão original, 2015.

MOSLEY, Mark et al. The DAMA Guide to the Data Management Body of KnowleGDe. 1ª Edição, USA, Technics Publications, LLC, 2009, 406 p.

UNSPSC. Disponível em < http://www.unspsc.org/>. Acesso em: 16 junho de 2014.

Wolter, Roger; Haselden, Kirk. Gerenciamento de Dados Mestre: o quê, o porquê e o como – Microsoft Developer Network [online], fevereiro de 2007. Acesso em: 22 junho de 2014.

BARBIERI, C. ANÁLISE DA PESQUISA: O perfil das empresas brasileiras em gestão e governança de dados. FUMSOFT, 2013.

REGO, B. L. Gestão e Governança de Dados - Promovendo dados como ativo de valor nas empresas. BRASPORT, 2013, 312 p.



Profissional: Dimas Guilherme de Campos FunghiCategoria do trabalho: Estudo técnicoOrientador: Henrique PortellaSócio responsável: Marco A. AraujoRank do profissional: 421. SeniorService Line: AdvisorySMU: 0304001. Internal AuditEscritório: Belo Horizonte

Título: Gestão de Riscos Corporativos envolvendo a cadeia de produção do alumínio.Tema: Governance, Risk & Control no setor de Mining.Palavras-chave: Mining; Governance; Risk & Control; Gestão de Riscos Corporativos; cadeia do alumínio; bauxita; alumina.


Título do trabalho: Gestão de Riscos Corporativos envolvendo a cadeia de produção do alumínio.

_______________________________Dimas Guilherme de Campos Funghi

________________________________Henrique Maurizi Portella

________________________________Marco Antônio de Araujo

Gestão de Riscos Corporativos envolvendo a cadeia de produção do alumínio | 49

Resumo

Esta pesquisa analisa o grau de maturidade das empresas de maior porte da cadeia produtiva do alumínio no que se refere à Gestão de Riscos Corporativos. Para tanto, utiliza-se como base um framework bem-aceito e divulgado no mercado, que foi elaborado pelo COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission). Este framework foi publicado em 2004 com o título em português de “Gerenciamento de Riscos Corporativos – Estrutura integrada”, que ficou conhecido como COSO II.

Para a realização da pesquisa foram selecionadas as maiores empresas produtoras de alumínio em 2013. Em seguida, foram obtidos as demonstrações financeiras e os respectivos relatórios anuais (dos quais estas demonstrações são parte integrante), relativos às organizações selecionadas. A análise do grau de maturidade dessas empresas é realizada com base na avaliação das informações financeiras publicadas, visando identificar se os componentes de gerenciamento de riscos corporativos, previstos pelo framework do COSO, estão sendo adotados por essas corporações.

Abstract

This research analyzes the maturity level of the larger companies in the aluminum production chain, regarding the enterprise risk management. In order to achieve that goal, is made use of a framework, which is well accepted and employed in the market, prepared by the COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission). This framework was published in 2004 with the title of “Enterprise Risk Management - Integrated Framework”, which became known as COSO II.

The largest producers of aluminum in 2013 are selected for conducting the research. Then the financial statements of the selected organizations and their annual reports (of which these statements are an integral part) are obtained. The analysis of the degree of maturity of these companies is carried out based on the evaluation of the financial information published, in order to identify if the components of enterprise risk management, conforming the COSO framework, are being adopted by these corporations.

Sumário

1. Introdução 51

2. Desenvolvimento textual - Método de trabalho 55

3. Desenvolvimento textual - Discussão do tema 56

4. Conclusão 60

5. Referências 61


1. Introdução

A cadeia de produção do alumínio

O setor de metais e mineração é um dos mais importantes para a atividade econômica mundial. Este setor é subdivido em algumas atividades importantes, dentre as quais se destacam aquelas voltadas para a cadeia de produção de alumínio.

O alumínio é um metal que possui algumas propriedades importantes, tais como: leveza, alta condutividade elétrica, grande resistência à corrosão e baixo ponto de fusão. Conforme Cardoso et al. (2011), essas propriedades fazem com que seja possível utilizar este metal extensivamente na produção de ligas metálicas, laminados e extrudados. Sua aplicação na economia abrange várias atividades, dentre as quais é possível destacar as indústrias alimentícia, metalúrgica, aeronáutica e farmacêutica.

Segundo Cardoso et al. (2011) a obtenção do alumínio na forma metálica envolve um processo que tem seu início, geralmente, na mineração da bauxita e em seu posterior beneficiamento. Uma vez beneficiada, a bauxita segue para uma refinaria onde será realizado um tratamento químico para a extração de impurezas. Esse processo gera a alumina, que é o produto intermediário da cadeia produtiva. Finalmente, a obtenção do alumínio em sua forma metálica ocorre por meio da eletrólise, processo que transforma alumina em alumínio primário.

“A bauxita é, geralmente, encontrada de forma abundante em locais de clima tropical a subtropical. Conforme já mencionado, do seu beneficiamento obtém-se a alumina (óxido de alumínio), que é a base para a produção do alumínio eletrolítico (alumínio primário)” (CARDOSO, et al., 2011).

De forma geral, pouco mais de 5 quilos de bauxita são necessários para a produção de 1 quilo de alumínio primário.

O alumínio primário, a alumina e a bauxita são considerados commodities, portanto possuem seus preços negociados no mercado internacional. Entretanto, a alumina e a bauxita possuem diferenças de qualidade e gradação de substâncias químicas que afetam os valores de suas respectivas comercializações.

Por sua vez, o alumínio primário possui preço cotado pela London Metal Exchange (LME) e isso ocorre porque esse produto possui um padrão definido. Conforme Cardoso et al. (2011), o alumínio primário possui 99,7% de pureza. Com base nos preços do alumínio primário, cotados na LME, é possível para seus clientes a realização de contratos com objetivo de reduzir os riscos de cortes de suprimentos, variações de preços e prazos e condições de entrega.


Conforme Cardoso et al. (2011), na indústria de alumínio primário as empresas apresentam um nível de verticalização muito elevado. Essa realidade se deve à necessidade de garantir que o fornecimento de matérias-primas seja constante para não inviabilizar a produção e que os custos sejam reduzidos, já que a produção do alumínio é uma atividade intensiva em demanda de capitais para investimentos.

Ressalta-se que o consumo de alumínio secundário vem aumentando nos últimos anos. Em 2014, a produção do alumínio secundário (feita de sucata) nos Estados Unidos representou 1,7 milhão de toneladas. A produção de alumínio primário foi de 1,7 milhão de toneladas. O alumínio secundário equivalia a aproximadamente 33% do consumo norte-americano em 2014 (USGS, 2014).

Framework - Gestão de riscos corporativos

Em 1992, o Committee of Sposoring Organizations of the Treadway Comission (COSO) publicou um trabalho com o título “Controles internos – Estrutura integrada” , que teve como objetivo auxiliar as entidades corporativas e demais organizações nos processo de avaliação e aprimoramento de seus sistemas de controles internos. Entretanto, nos anos seguintes à publicação deste trabalho (conhecido como COSO I), vários escândalos e falências de corporações de grande porte, notadamente no mercado norte-americano, geraram uma preocupação crescente com o gerenciamento de riscos. Os processos de identificação, avaliação e administração dos riscos são cada vez mais necessários para fortalecer as estratégias corporativas.

Nesse sentido a mesma entidade (COSO) publicou em 2004 o trabalho intitulado “Gerenciamento de riscos corporativos – Estrutura integrada”. Atualmente, este documento é mais conhecido como COSO II e apresenta (quando comparado ao trabalho “Controles internos – Estrutura integrada” publicado em 1992) maior foco e detalhamento no tópico de gerenciamento de riscos corporativos.

A publicação “Gerenciamento de riscos corporativos – Estrutura integrada” (COSO II) tem como conceito básico que a razão de existir de todas as organizações é gerar valor para seus stakeholders (ou partes interessadas). Para tanto, os administradores devem utilizar o gerenciamento de riscos para tratar de forma eficaz as incertezas, os riscos e as oportunidades que podem ser associados às organizações.

Segundo o COSO (2004), as finalidades básicas do gerenciamento de riscos corporativos são: alinhar o apetite a risco com a estratégia adotada, fortalecer as decisões em resposta aos riscos, reduzir as surpresas e prejuízos operacionais, identificar e administrar riscos múltiplos e entre empreendimentos, aproveitar oportunidades e otimizar o capital.


O processo de gerenciamento de riscos corporativos deve ser responsabilidade de toda a organização (conselho de administração, diretoria e demais empregados). Esse processo trata do “estabelecimento de estratégias, formuladas para identificar em toda a organização eventos em potencial, capazes de afetá-la, e administrar os riscos de modo a mantê-los compatíveis com o apetite a risco da organização e possibilitar garantia razoável do cumprimento dos seus objetivos” (COSO, 2004).

O COSO (2004) define que os objetivos de uma organização são classificados em quatro categorias:

• Estratégicos: objetivos gerais, visando suportar a visão definida pela empresa.

• Operacionais: utilizar os seus recursos de forma eficaz e eficiente.

• Comunicação: confiabilidade dos relatórios.

• Conformidade: cumprir as leis e regulamentos aplicáveis.

Para alcançar esses objetivos, o COSO (2004) prevê a existência de oito componentes de gerenciamento de riscos corporativos, sendo que esses componentes não compõem um processo em série. “É um processo multidirecional e interativo segundo o qual quase todos os componentes influenciam os outros” (COSO, 2004). São eles: ambiente interno (entendido como a cultura, a filosofia da organização que interfere em como os riscos serão identificados e abordados por seus membros), fixação de objetivos, identificação de eventos (internos e externos, que influenciam o cumprimento dos objetivos da organização), avaliação de riscos (análise, probabilidade e impacto para determinar como administrar os riscos, avaliar se os riscos são inerentes ou residuais), resposta a risco (desenvolvimento de respostas que podem ser: evitar, aceitar, reduzir ou compartilhar), atividades de controle (políticas e procedimentos desenhados e implantados para responder aos riscos com eficácia), informações e comunicações (identificação de informações relevantes e comunicação eficaz), monitoramento (por meio de atividades gerenciais contínuas e/ou avaliações independentes, visando realizar as modificações necessárias).


“A determinação do grau de eficácia do gerenciamento de riscos corporativos de uma organização corresponde ao julgamento decorrente da avaliação da presença e da eficácia do funcionamento dos oito componentes” (COSO, 2004). Contudo, é importante ressaltar que existem limitações ao gerenciamento de riscos corporativos, em decorrência de erros humanos ou fraudes, controles podem ser anulados. Essas limitações fazem com que não seja possível conferir absoluta garantia de que os objetivos da organização serão alcançados.

Definição de problema e objetivo da pesquisa

Problema: Qual o grau de maturidade das empresas que fazem parte da cadeia produtiva do alumínio na gestão de riscos corporativos?

Objetivo: O objetivo geral deste trabalho será analisar, por meio das demonstrações financeiras publicadas por empresas que fazem parte da cadeia produtiva do alumínio, qual o grau de maturidade dessas organizações no que se refere à gestão dos riscos que impactam a corporação. Para tanto, será utilizado como base o framework de Gerenciamento de Riscos Corporativos elaborado pelo COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) que envolve Enterprise Risk Management – também chamado de COSO II. Para tanto, constituem-se objetivos específicos:

a) Obter uma relação de demonstrações financeiras das empresas de maior destaque na cadeia produtiva do alumínio.

Figura 1: Relação entre os objetivos de uma organização e os componentes da gestão de riscos corporativos (COSO, 2004).


b) Avaliar o grau de maturidade das empresas selecionadas no que se refere à gestão de riscos corporativos (conforme framework COSO II), com base nas análises de riscos realizadas em suas demonstrações financeiras.

2. Desenvolvimento textual - Método de trabalho

Este presente trabalho se trata de uma pesquisa exploratória, que visa proporcionar maior conhecimento sobre o tema de Gerenciamento de Riscos Corporativos, por meio do estudo de algumas informações relativas a empresas da cadeia produtiva do alumínio. Trata-se de uma pesquisa qualitativa que visa analisar o grau de maturidade das empresas que fazem parte da cadeia produtiva do alumínio na gestão de riscos corporativos.

O presente trabalho será realizado por meio da análise das demonstrações financeiras das principais empresas da cadeia de produção do alumínio, visando avaliar o grau de maturidade das empresas selecionadas no que se refere à gestão de riscos corporativos.

Para atingir os objetivos propostos, o primeiro critério a ser adotado se refere à seleção de quais dentre as empresas que fazem parte da cadeia produtiva do alumínio serão pesquisadas. Conforme informado acima, a seleção será feita com base no porte das empresas, buscando analisar as organizações de maior relevância para o setor.

Visando identificar as maiores empresas do setor, será utilizado como critério o volume de produção, para escolher as empresas que farão parte da pesquisa. Conforme os dados obtidos e disponibilizados pela SNL Metals & Mining, os quatro maiores produtores de alumínio do mundo (dados de 2013) são:

Ranking mundial2013

Nome da companhia PaísProdução controlada 2013 (kt)

Participação na produção mundial 2013 (%)

1 Chalco China 3986 8,39

2 United Company Rusal Plc Rússia 3825 8,05

3 Rio Tinto Group Reino Unido 3823 8,05

4 Alcoa Inc EUA 3430 7,22

Tabela 1: Lista dos maiores produtores de alumínio no mundo. Fonte: Raw Materials Data. SNL Metals & Mining, Stockholm, 2015.


3. Desenvolvimento textual - Discussão do tema

A análise sobre a maturidade de gerenciamento de riscos corporativos dos quatro maiores produtores mundiais de alumínio primário está detalhada a seguir:

Chalco

Componentes de Gerenciamento de Riscos Corporativos

Nível de aderência Descrição

Ambiente interno Baixa aderência

Descrições sobre a necessidade de controlar os riscos existentes nas operações (metodologia COSO I), foco na necessidade de gerar informações contábeis confiáveis e auditáveis. Poucas referências à filosofia de gerenciamento de riscos corporativos, o apetite a risco e os valores éticos adotados pela organização.

Fixação de objetivos Baixa aderência Não há uma definição clara de quais são os objetivos estratégicos da entidade e de qual é a sua tolerância e apetite a riscos.

Identificação de eventos Baixa aderênciaNão existe uma seção específica para identificar e classificar os eventos ocorridos como riscos ou oportunidades que influenciam o cumprimento dos objetivos da organização.

Avaliação de riscos Baixa aderência Inexistência de avaliação dos riscos que afetam os objetivos da organização.

Resposta a risco Baixa aderência Ausência de descrição sobre as respostas adotadas para os riscos identificados.

Atividades de controle Baixa aderência

Existem menções às atividades de controle da empresa, contudo são todas voltadas para a necessidade de geração de informações contábeis confiáveis. Não existe uma correlação com os objetivos estratégicos da empresa.

Informações e comunicações Baixa Aderência

Referências às atividades do Comitê de Auditoria, porém no sentido de gerar as demonstrações contábeis conforme leis e normas aplicáveis.

Monitoramento Baixa aderência

Descrições sobre as alterações nos controles internos da companhia visando atender à modificação realizada em 2013 no framework de controles internos do COSO (ou COSO I). Nenhuma referência ao monitoramento dos riscos corporativos.

Tabela 2: Avaliação do Grau de Maturidade da Gestão de Riscos Corporativos – Chalco

Após a seleção das organizações a ser pesquisadas e da obtenção das respectivas demonstrações financeiras do ano de 2014, será feita a análise do grau de maturidade da gestão de riscos corporativos dessas entidades.

Para tanto, será avaliado na seção “Desenvolvimento textual - Discussão do tema” se essas empresas possuem os oito componentes de gerenciamento de riscos corporativos, conforme framework do COSO II: ambiente interno, fixação de objetivos, identificação de eventos, avaliação de riscos, resposta a risco, atividades de controle, informações e comunicações, monitoramento. Por fim, os resultados serão demonstrados no capítulo Conclusão deste estudo.


United Company Rusal Plc (Rusal)



Ambiente interno Média aderência

Descrições sobre a necessidade de controlar os riscos existentes nas operações (metodologia COSO I), foco na necessidade de gerar informações contábeis confiáveis e auditáveis, mas também em monitorar os riscos existentes para a companhia. Existe um Comitê de Auditoria, ligado ao Conselho de Administração, e também há uma Auditoria Interna.

Fixação de objetivos Média aderênciaO relatório anual da organização apresenta uma descrição dos seus principais objetivos estratégicos. Contudo, não há uma definição clara de qual a tolerância e apetite a riscos da entidade.

Identificação de eventos Alta aderênciaA empresa identificou os eventos ocorridos no período de 2014 e os classificou como oportunidades e riscos que influenciam o cumprimento dos objetivos da organização.

Avaliação de riscos Média aderênciaA organização avaliou apenas os riscos de mercado (variações cambiais de moedas estrangeiras e de taxas de juro). Os outros riscos não foram incluídos no relatório anual.

Resposta a risco Média aderênciaForam descritas apenas as respostas adotadas para os riscos de mercado. As respostas para os outros riscos corporativos não foram descritas.

Atividades de controle Média aderência Existem menções às atividades de controle executadas para os riscos de mercado.

Informações e comunicações Média aderência

Referências às atividades do Comitê de Auditoria e do setor de Auditoria Interna. Além disso, no relatório anual a entidade demonstra preocupação em elevar o nível de gerenciamento sobre de seus riscos.

Monitoramento Média aderênciaExistiram alterações nos controles internos da companhia, contudo focando nos riscos operacionais. Somente referência ao monitoramento dos riscos de mercado (câmbio e taxa de juro).

Tabela 3: Avaliação do Grau de Maturidade da Gestão de Riscos Corporativos – Rusal.


Rio Tinto Group (Rio Tinto)



Ambiente interno Alta aderência

A organização possui um framework de gestão que determina quais são os riscos que cada setor e função do negócio devem monitorar e avaliar. Os principais riscos (que podem afetar a organização como um todo) são monitorados por um comitê ligado à diretoria executiva.

Fixação de objetivos Alta aderênciaO relatório anual da organização apresenta uma clara descrição dos seus principais objetivos estratégicos e também de como a gestão de riscos corporativos é parte integrante da visão estratégica da empresa.

Identificação de eventos Alta aderência

A empresa identificou os eventos ocorridos no período de 2014 e os classificou como oportunidades e riscos que influenciam o cumprimento dos objetivos da organização. Além disso, os riscos foram classificados em quatro categorias: externos, estratégicos, financeiros e operacionais.

Avaliação de riscos Alta aderência A organização avaliou os riscos com maior probabilidade e impacto de ocorrerem e os descreveu no seu relatório anual.

Resposta a risco Alta aderência Para os riscos de maior probabilidade de ocorrência e com maiores impactos, foram descritas as respostas adotadas pela companhia.

Atividades de controle Alta aderência

Os riscos que impactam a estratégia da empresa são todos conhecidos, existem controles desenhados e implantados para mitigá-los, e a empresa possui estrutura para monitorar a efetividade do seu ambiente de controles internos.

Informações e comunicações Alta aderência

Existem procedimentos desenhados para garantir que todas as informações necessárias, conforme o framework da empresa, sejam comunicadas de forma efetiva e tempestiva para os responsáveis.

Monitoramento Alta aderênciaConforme descrito anteriormente, a organização possui um framework de gestão de riscos, que determina os responsáveis pelo monitoramento de cada risco identificado.

Tabela 4: Avaliação do Grau de Maturidade da Gestão de Riscos Corporativos – Rio Tinto.


Alcoa Inc (Alcoa)



Ambiente interno Média aderência

Existem informações sobre os controles internos da companhia nas operações (metodologia COSO I), com ênfase na geração de informações contábeis confiáveis e auditáveis, mas também são descritos os riscos de impacto no negócio.

Fixação de objetivos Baixa aderência

O relatório anual da organização não apresenta de forma clara uma descrição dos seus principais objetivos estratégicos. Além disso, não há uma definição do nível de tolerância e do apetite para riscos da entidade.

Identificação de eventos Alta aderênciaA empresa identificou os eventos ocorridos no período de 2014 e os classificou como oportunidades e riscos que influenciam o cumprimento dos objetivos da organização.

Avaliação de riscos Média aderência A organização avaliou apenas os riscos de mercado, os outros riscos não foram incluídos no relatório anual.

Resposta a risco Baixa aderência Ausência de descrição sobre as respostas adotadas para os riscos identificados.

Atividades de controle Baixa aderência

Existem menções às atividades de controle da empresa, contudo são todas voltadas para a necessidade de geração de informações contábeis confiáveis. Não existe uma correlação com os objetivos estratégicos da empresa.

Informações e comuni-cações Baixa aderência

Referências às atividades do Comitê de Auditoria, porém no sentido de gerar as demonstrações contábeis conforme leis e normas aplicáveis.

Monitoramento Baixa aderência

Descrições sobre a existência de ambiente de controles internos da companhia, visando ao framework de controles internos do COSO (ou COSO I). Nenhuma referência ao monitoramento dos riscos corporativos.

Tabela 5: Avaliação do Grau de Maturidade da Gestão de Riscos Corporativos – Alcoa.


4. Conclusão

O presente artigo dedicou-se a atingir o objetivo geral de analisar, por meio das demonstrações financeiras publicadas por empresas que fazem parte da cadeia produtiva do alumínio, qual o grau de maturidade dessas organizações no que se refere à gestão dos riscos que impactam a corporação – utilizando para tanto o framework de Gerenciamento de Riscos Corporativos elaborado pelo COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), também chamado de COSO II.

Para ajudar a alcançar este objetivo geral, buscou-se desmembrá-lo em objetivos específicos:

• Obter uma relação de demonstrações financeiras das empresas de maior destaque na cadeia produtiva do alumínio.

• Avaliar o grau de maturidade das empresas selecionadas no que se refere à gestão de riscos corporativos (conforme framework COSO II), com base nas análises de riscos realizadas em suas demonstrações financeiras.

O primeiro objetivo específico foi alcançado ao selecionar as quatro organizações com maior relevância na produção de alumínio no ano de 2013. O segundo objetivo também foi atingido, pois com base nas informações dos relatórios anuais por meio dos quais essas organizações fizeram a divulgação de suas demonstrações financeiras foi possível avaliar o grau de maturidade das empresas de maior relevância na cadeia produtiva do alumínio. Com base nas análises, fica claro que as empresas precisam evoluir no que se refere à gestão de seus riscos corporativos. Com a exceção da Rio Tinto, as outras organizações ainda não utilizam uma metodologia de gerenciamento de riscos corporativos que englobe todos os componentes presentes no framework no COSO - “Gerenciamento de riscos corporativos – Estrutura integrada”.


5. Referências

ALCOA. 2014 Annual Report. Pittsburgh, 2015.

CARDOSO, José Guilherme da Rocha et al. A indústria do alumínio: estrutura e tendências. BNDES Setorial 33, p. 43-88. 2011. Disponível em: < http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/bnset/set3302.pdf>. Acesso em: 19 junho de . 2015.

CHALCO (Aluminum Corporation of China Limited). 2014 Annual Report. Pequim, 2015.

COSO - Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Gerenciamento de Riscos na Empresa – Estrutura Integrada: Sumário Executivo e Estrutura e Gerenciamento de Riscos na Empresa – Integrated Framework: Application Techniques. 2004.

RIO TINTO. 2014 Annual Report. Londres, 2015.

RUSAL. 2014 Annual Report. Moscou, 2015.

USGS – U.S. GEOLOGICAL SURVEY. Aluminium statistics and information. Disponível em: < http://minerals.usgs.gov/minerals/pubs/mcs/2015/mcs2015.pdf>. Acesso em: 25 mai. 2015.



Profissional: Eloisa Hardt de Souza Categoria do trabalho: Estudo técnicoOrientador: Rafael ColnagoSócio responsável: Alexandre RangelRank do profissional: Staff/AssistantService Line: AdvisorySMU: 0316011Escritório: Rio de Janeiro

Título: Metodologia para reestruturação organizacional de uma empresa pública.Tema: Reestruturação organizacional de empresas do setor público.Palavras-chave: Reestruturação; modelo; estrutura.


Título do trabalho: Metodologia para reestruturação organizacional de uma empresa pública.

_______________________________Eloisa Hardt de Souza

________________________________Rafael Colnago

________________________________Alexandre Rangel

Metodologia para reestruturação organizacional de uma empresa pública | 63

Resumo

Por causa da grande necessidade de as empresas se adaptarem ao atual cenário de competição do mercado, que exige grande flexibilidade, torna-se cada vez mais recorrente a demanda por trabalhos de reestruturação organizacional para que as empresas consigam lidar com tal cenário. Portanto, o objetivo deste artigo é apresentar uma metodologia para a reestruturação organizacional de empresas públicas. Tal metodologia foi desenvolvida com base principalmente na experiência em projetos com este tema e aborda a parte de modelagem organizacional, mas principalmente a fase de diagnóstico, que serve de insumo para o desenvolvimento de um desenho organizacional mais aderente à estratégia da empresa e aos desafios do cenário em que ela se encontra. Além de destacar alguns mecanismos e principais questões a ser analisados para o diagnóstico, este artigo destaca importantes aspectos a ser considerados para melhorar a eficiência e o controle da organização. Por fim, também são citadas variáveis consideradas fundamentais para a implementação de uma nova estrutura organizacional. Este artigo foi desenvolvido para ser aplicado em projetos para diferentes tipos e tamanhos de empresas, não só públicas, e espera-se que contribua para redução do esforço empreendido para o entendimento do tema.

Palavras-chave: Reestruturação, modelo, estrutura.

Sumário

1. Introdução 652. Desenvolvimento textual - Método de trabalho: 66

• Relação entre estratégia e estrutura organizacional 66 • Tipos de estrutura organizacional 67

3. Desenvolvimento textual - Discussão do tema 68 • Mecanismos e questões a ser analisadas para o diagnóstico atual da empresa 68 • Considerações para o desenho 71 • Variáveis fundamentais para a implementação de um novo modelo de estrutura organizacional 73

4. Conclusão 73

5. Referências 74

6. Apêndice 75 • Modelos divisionais 75 • Modelos matriciais 78 • Modelos por unidades estratégicas de negócio 81


1. Introdução

Já dizia Chiavenato (1993) que seriam necessários tanto novos modelos de organização quanto uma nova mentalidade dos administradores para os tempos modernos, pois o futuro indicava que nada teria a ver com o século XX, de previsibilidade, continuidade e estabilidade. Este era o cenário em que a maioria das empresas públicas brasileiras surgiu e, portanto, as suas estruturas eram reflexo desse cenário e em muitas delas são até hoje.

Porém, com a criação da rede de computadores e a disseminação da tecnologia da informação (STEWART, 2002) e consequentemente com o rápido acesso à informação de qualquer lugar do mundo, o processo de globalização foi muito mais intensificado e houve uma grande alteração no cenário mundial, que agora é muito mais dinâmico, exigindo das empresas capacidade para lidar com mudanças o tempo todo e, consequentemente, a tomada de decisão ágil é determinante para a empresa conseguir lidar com esse cenário atual, o fator tempo é decisivo para o sucesso da organização.

É possível perceber que muitas empresas privadas já conseguiram fazer essa mudança cultural, porém, nas empresas públicas brasileiras, essa mudança é um pouco mais complicada. Além de a decisão ainda ser concentrada na alta direção, existem os casos de corrupção nas organizações públicas que são divulgados na mídia, e a partir dessas situações cria-se uma cultura do medo, em que os funcionários temem ser, de alguma forma, envolvidos com esses casos e por isso preferem não ser responsáveis pela tomada de decisão.

Esse aspecto prejudica bastante o dinamismo necessário para que as empresas públicas também sejam competitivas no mercado nacional e principalmente no mercado internacional. Além da necessidade de tomada de decisão mais ágil, outro motivo que justifica a revisão da estrutura organizacional de empresas públicas é a necessidade de melhorar a produtividade e proporcionar maior foco aos processos finalísticos, buscando maior eficiência em atividades-meio, para que elas não sobrecarreguem a estrutura e tirem o foco no negócio.

Portanto, o objetivo geral deste trabalho é apresentar uma metodologia para a reestruturação organizacional de empresas públicas, que possa ser aplicada para diferentes tamanhos de empresas e setores. Para tanto, constituem-se objetivo específicos:

• Definir mecanismos e questões a ser analisadas para diagnóstico da situação atual da empresa.

• Apresentar tipos de estruturas mais usuais do cenário atual e suas respectivas vantagens e desvantagens.


• Definir variáveis fundamentais para a implementação de um novo modelo de estrutura organizacional.

A pesquisa é de natureza qualitativa, e para a classificação da pesquisa toma-se como base a taxionomia apresentada por Vergara (2007), que propõe dois critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa é metodológica, pois está associada a caminhos, formas, maneiras e procedimentos utilizados para atingir determinado fim, que no caso é a reestruturação organizacional. Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa documental e bibliográfica. Documental, uma vez que foram analisados documentos de órgãos públicos e internos da EY. E bibliográfica, pois também foi utilizado como base material publicado em livros, jornais, revistas, sites na internet, disponibilizados ao público em geral.

Não se pretende com este artigo abranger todas as possibilidades existentes para a realização de reestruturação organizacional, mas apresentar um caminho viável, considerando as lições aprendidas de projetos recentes com este tema, e destacando os pontos de atenção importantes a ser considerados durante um trabalho como este.


Nesta seção, dividida em duas partes, são discutidos os aspectos teóricos e os estudos relacionados ao tema deste artigo. Na primeira parte são apresentadas reflexões a respeito da importante relação entre a estratégia organizacional e a estrutura; e na segunda são apresentados os diferentes tipos de estrutura organizacional mais usuais no cenário atual.

Relação entre estratégia e estrutura organizacional

Qual é a função da estrutura organizacional? De acordo com a Secretaria de Gestão Pública de São Paulo (2015), a função da estrutura organizacional consiste em organizar as atividades para implementação da estratégia por meio de um conjunto de princípios e padrões que orientem a realização das atividades. A estrutura organizacional deve ser voltada para os resultados da organização, servindo de ponte entre a estratégia e os processos que a implementam. A estrutura organizacional define as linhas de autoridade, as relações de supervisão, o agrupamento de empregados, o fluxo de trabalho operacional de uma empresa e aumenta a capacidade de controle e gestão.

Uma série de fatores vitais de sucesso, incluindo a eficiência operacional, é diretamente influenciada pela estrutura organizacional, portanto uma estrutura eficaz e bem desenhada é importante para o sucesso de qualquer empresa.


Tipos de estrutura organizacional

Os principais tipos de estrutura organizacional são:

Principais modelos

Modelos divisionais Modelos matriciais Modelos por unidades estratégicas de negócio

Por funções Por geografia e processos

Tem grande autonomia de gestão operacional e estratégica sobre seus negócios

Por produtos Por funções e processos

Por geografia Por funções e geografia

Por processos Por funções e projetos

Por clientes Por clientes e processos

Híbridos ou mistos Por Clientes e Geografia

O detalhamento de cada tipo de estrutura encontra-se no Apêndice deste documento, incluindo exemplos bem como as respectivas vantagens e desvantagens. A seguir são apresentados os pontos positivos e negativos de cada grupo de modelo.

Pontos positivos

Modelos divisionais

• Forte controle

• Pode maximizar ganhos e otimizar recursos por meio da especialização funcional e economia de escala (funcional)

• Padronização de normas, colaboração, especialização e orientação à qualidade em cada uma das funções (funcional)

• Habilidades podem ser altamente refinadas (processos)

• Foco na entrega e na satisfação do cliente (clientes)

• Atenção pode ser dada a mais de uma dimensão sem tanto aumento de complexidade da gestão quanto o modelo matricial (híbrido ou misto)

• Flexibilidade para formação de equipes altamente qualificadas (funções x projetos)

• Foco na entrega e na satisfação do cliente (clientes x processos)

• Foco em necessidades e regulamentações locais (clientes x geografia)

• Favorece o compartilhamento de conhecimento e boas práticas entre as regiões de atuação (clientes x geografia)

• Foco na entrega e na satisfação do cliente

• Agilidade no processo de atendimento

• Facilidade na compreensão das necessidades dos clientes

• Grande flexibilidade e dinamismo

• Favorece a especialização nos negócios

• Compreensão e assimilação mais fácil das exigências cada negócio (competitividade e regulamentação)

• Curva de aprendizado mais curta

Modelos matriciais Modelos por unidades estratégicas de negócio


Pontos negativos


Mecanismos e questões a ser analisados para o diagnóstico atual da empresa

A seguir são destacados alguns mecanismos (como) e as principais questões (o que) a ser analisados da organização, para servir de base na construção do diagnóstico atual da empresa, e, com tal conhecimento adquirido, possibilitar que o desenho seja aderente à estratégia da organização e aos desafios do cenário em que ela se encontra.

Figura 1 – Insumos para o desenho da nova estrutura organizacional Fonte: Elaboração própria

Modelos divisionais

• Duplicação de esforços

• Clientes podem precisar interagir com mais de uma divisão

• Pode haver desequilíbrios de poder

• Pouco adaptável às necessidades de mercado (funcional)

• Comunicação entre divisões pode se tornar limitada e/ou formar silos (funcional)

• Existência de negócios em que faria mais sentido transportar do que produzir localmente (geografia)

• Relações de subordinação dupla

• Decisões podem tornar os processos mais longos ou gerar impasses

• Pode levar à prestação de contas confusa

• Requer sistemas robustos de informação

• Pode causar perda de foco em suas atividades principais

• Apropriadas para organizações em que haja pouca necessidade de amplitude de controle formal fora das equipes de projeto (funções x projetos)

• Autonomia das UEN pode ameaçar a coesão estratégica da organização

• Pode haver duplicação de esforços, desequilíbrios de poder e incoerências de políticas entre as unidades



Os mecanismos

Inicialmente, o ideal é levantar as principais premissas e os fatores a ser levados em consideração ao longo da coleta de informações para direcionar o trabalho. Ao coletar informações, é importante identificar questões sobre o atual modelo, as expectativas para o modelo futuro e os principais desafios para a sua implantação. Uma das formas de obter essas informações é por meio da análise do planejamento estratégico e de outros documentos relevantes, que auxiliam no entendimento das expectativas e de informações sobre o modelo atual. Após o levantamento de alguns pontos, sugere-se obter mais evidências incluindo o entendimento com pontos focais da organização.

Um mecanismo referência no trabalho de consultoria é a avaliação de maturidade. A EY possui a ferramenta POT03 (2015), com foco na avaliação da estratégia operacional, processos e políticas, organização e pessoas, tecnologia e informação e gestão do desempenho. Por meio desta análise é possível comparar o nível de maturidade do atual modelo da estrutura organizacional em relação às boas práticas de mercado.

Outro mecanismo é a análise de benchmarking. A definição do peer group é muito importante e pode-se escolher empresas não necessariamente concorrentes, mas que apresentem boas práticas para apoiar o desenvolvimento do novo modelo da estrutura organizacional. Informações como número de funcionários e custos por áreas podem ser obtidas por meio dos dados do The American Productivity and Quality Center (APQC), disponíveis em EY APQC Master File tool (2015), e tais informações podem destacar um problema de eficiência na organização analisada.

A análise das tendências do mercado também contribui para o desenvolvimento de um modelo adequado para lidar com tais tendências, com base na identificação de pontos que podem não ter sido considerados pela empresa e, eventualmente, se não considerados, podem resultar na criação de um modelo que não estará preparado para um novo cenário.

Com base nas informações coletadas na empresa, na análise de maturidade, benchmarking e na análise de tendências é possível identificar gaps e oportunidades.

Questões a ser analisadas

A avaliação do organograma atual e das principais atribuições de cada órgão é muito importante para conseguir identificar sobreposição de funções e avaliar qual é o foco dado ao negócio, bem como se eventualmente áreas finalísticas estão sobrecarregadas com atividades de suporte. Também é importante levantar informações a respeito de eventuais excessos de burocracias que podem prejudicar a agilidade da empresa.


É comum em empresas públicas a criação de comitês temáticos com o objetivo de discutir determinados assuntos, como prática para aprofundar discussões, e apoiar as decisões de forma colegiada. Porém, essa prática, se utilizada em excesso, ou seja, para diversos temas, pode sobrecarregar os executivos e tirar o foco do negócio, caso o executivo participe de diversos comitês, além de burocratizar a tomada de decisão.

A amplitude de controle também é uma variável muito importante a ser considerada no diagnóstico da situação atual. O cálculo da Amplitude de Controle presume que os chefes devem lidar com três tipos de relação possíveis:

• Relações singulares diretas - Ocorrem entre o chefe e cada um dos subordinados diretos de forma individual, ou seja, é o número de funcionários subordinados administrativamente a um dado gestor.

• Relações grupais diretas - O número de interações entre subordinados que o chefe deve monitorar ocorre entre o chefe e cada permutação possível dos subordinados.

• Relações cruzadas - O número de relações cruzadas no grupo ocorre quando os subordinados interagem uns com os outros.

Ao mesmo tempo que este cálculo assinala o número de interações potenciais do chefe com os subordinados, é necessário reconhecer que os problemas básicos dizem respeito à frequência e à intensidade. Sendo assim, não há um consenso sobre o número ideal que um superior hierárquico possa dirigir de maneira eficiente, porém é claro que, quanto maior o número de interações, menor a atenção que cada subordinado terá do seu chefe.

Nem todas as interações ocorrem, e as que ocorrem variam em importância. Podemos destacar três fatores que podem relativizar comparações entre as amplitudes de controle:

• Controle necessário em uma dada função.

• Nível de conhecimento dos subordinados.

• Complexidade das tarefas.

• Capacidade e abertura de comunicação entre subordinados.

Os cálculos dos tipos de relação para análise de amplitude, de acordo com Graicunas, são:

• Relações singulares diretas = n.

• Relações grupais diretas = n (n-1).

• Relações cruzadas = n [2n/2 + (n-1)], sendo n o número de funcionários subordinados administrativamente a um dado gestor.


Outro indicador muito importante é a variação histórica entre receita versus despesa por empregado. Caso seja verificado, porém, que a um aumento da despesa a receita não acompanhe tal aumento, deve ser avaliado se não está relacionado ao aumento do número de funcionários, porém não acompanhado do aumento da produtividade.

A estrutura tecnológica também é muito importante para a eficiência da estrutura organizacional. Portanto, é necessário avaliar se a estrutura tecnológica da empresa apoia os processos e a integração entre as diferentes áreas. Assim como é importante avaliar se as políticas e o suporte de tecnologia da informação são adequados para as áreas ou se existem diversos sistemas paralelos que são criados sem o aval da área de TI, questão conhecida como Shadow IT, e que muitas organizações nem sequer conhecem tal problema, quiçá suas consequências.

Considerações para o desenho

Com os insumos obtidos por meio do benchmarking, do entendimento da estratégia da organização, das tendências de mercado e dos gaps identificados, podem ser realizados exercícios com opções de desenhos e a avaliação de vantagens e desvantagens de cada modelo proposto é mais bem embasada. A seguir é apresentado um exemplo com uma análise para a empresa A:

Modelos divisionais

Não indicado

• Os pontos negativos dos modelos divisionais são em grande parte verificáveis na empresa A.

• Notadamente a dificuldade de comunicação entre divisões, os desequilíbrios de poder e a baixa capacidade de adaptação ao mercado.

Não indicado

• As relações de dupla subordinação não seriam adequadas à empresa A.

• Prestação de contas confusa, disputa de poder, responsabilidades sobrepostas e demandas conflitantes.

• Longo processo de tomada de decisão.

• Estruturas matriciais exigem alto nível de maturidade.

Fortemente indicado

• Estrutura organizacional por UEN proporciona maior foco ao negócio.

• Centralização e compartilhamento de algumas atividades de suporte e de gestão seriam importantes para evitar a duplicação de esforços.

• Coordenação central deve manter a coesão estratégica, a coerência de políticas e o equilíbrio saudável de poder.


Definido o tipo de estrutura, o ideal é realizar um de/para das principais atribuições, avaliando a segregação das atividades com base em boas práticas de gestão. Em alguns casos pode ser necessário destacar novas relações e limites de atuação que eventualmente não fiquem claros no modelo proposto. Possivelmente, pode ser considerada a estratégia de centralizar os serviços de suporte, contudo é importante destacar que tal trabalho é bastante complexo e deve ser avaliado se faz parte do escopo do projeto.


Uma vez que a estrutura é a organização hierárquica das pessoas, e com base nos princípios e padrões que orientam como as atividades devem se organizar, uma questão muito importante, que pode ser destacada para o cliente, é a definição da tomada de decisão. Conforme já citado, para proporcionar maior agilidade para a empresa, é necessário que a decisão seja tomada de forma mais ágil, e uma estratégia é conferir mais autonomia aos funcionários.

Por outro lado, para a empresa lidar com a descentralização da tomada de decisão, isso pode configurar um ambiente corporativo menos controlado e consequentemente mais exposto aos riscos. Por isso, é importante destacar a necessidade da reflexão sobre as linhas de defesa e como elas podem contribuir para exercer maior controle e mitigar riscos.

As três linhas de defesa

• Primeira linha de defesa: São os controles executados pelas gerências operacionais e controles internos por autoavaliações.

• Segunda linha de defesa: As diversas funções de controle de riscos e supervisão de compliance instituídas pela alta gerência são a segunda linha.

• Terceira linha de defesa: A avaliação independente, na figura da Auditoria Interna, é a terceira e última linha de defesa.


Cada uma dessas três “linhas” desempenha um papel distinto no sistema de governança e controle da organização. Outros agentes de governança, como a Auditoria Externa e Órgãos regulamentadores, embora não envolvidos de forma permanente, exercem papeis essenciais.

A terceirização é um tema muito relevante para a reestruturação organizacional, principalmente no cenário de empresas públicas, que a identificam como uma oportunidade de redução de custos, uma vez que o arcabouço normativo da empresa pode prever a exigência de competências que encarecem a mão de obra e, quando as atividades são terceirizadas, tais políticas não são aplicáveis e pode-se reduzir o custo, além de compartilhar o risco, uma vez que a empresa transfere a responsabilidade por tal atividade para outro. Vale ressaltar que a análise do melhor modelo de terceirização de atividades é bastante complexa e exige grande dedicação dos profissionais para tal estudo.

Variáveis fundamentais para a implementação de um novo modelo de estrutura organizacional

Para a implementação do novo modelo de estrutura organizacional, é válido estudar os principais conceitos de Gestão de Mudança, destacando a importância do patrocínio da liderança para o sucesso da implementação do novo modelo, assim como o desenvolvimento de um plano de comunicação. Avaliar com o cliente qual o melhor momento para comunicar aos funcionários, pois pode ser prática da organização comunicar imediatamente as decisões tomadas pelo Conselho de Administração e, consequentemente, se nesse momento não houver o plano de comunicação definido, a aprovação do modelo proposto poderá ser impactada.

4. Conclusão

O tempo todo as empresas estão ajustando a sua estrutura para conseguir atender as demandas, e este tema é cada vez mais recorrente em nosso meio. Apesar disso, muitos materiais compartilhados e literaturas abordam basicamente a maneira de desenhar uma nova estrutura. Mas, com base em experiência passada, foi possível perceber a necessidade de realizar um diagnóstico para compreender a organização e buscar insumos para o direcionamento, assim como embasar as análises para o desenho do modelo mais adequado à organização.

Buscou-se também organizar as informações a respeito das principais variáveis que são envolvidas em um projeto como este e que requer um esforço muito grande para a construção de um entendimento integrado. Além disso, este artigo foi desenvolvido para ser aplicado em projetos para diferentes tipos e tamanhos de empresa, não só públicas, e espera-se que contribua para a redução do esforço empreendido para o entendimento do tema.


5. Referências

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 4. ed. São Paulo: Makron Books, 1993.

EY, EY APQC Master File tool, disponível em: https://share.ey.net/sites/benchmarking/_layouts/15/WopiFrame.aspx?sourcedoc=/sites/benchmarking/Shared%20Documents/BMK%20Tool/Benchmarking%20Tool%20Demo%20Presentation%201.3.pptx&action=default&DefaultItemOpen=1, acesso em: 16/6/2015.

EY, POT03 - Process and Enterprise Maturity Model (PEMM), disponível em: http://askcmt.ey.net/AKP//ADVKO1.NSF/($VERITY)/86953971754903C7852575D2004B40E3/$FILE/POT03%20-%20PROCESS%20AND%20ENTERPRISE%20MATURITY%20MODEL.XLSX, acesso em: 16/6/2015.

SECRETARIA DE GESTÃO PÚBLICA DE SÃO PAULO, Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais, disponível em: www.gestaopublica.sp.gov.br/conteudo/guia/guia_modelagem.pdf, acesso em: 16/6/2015.

STEWART, T.; A riqueza do conhecimento: o capital intelectual e a organização do século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

VERGARA, Sylvia Constant; Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 9 ed. São Paulo: Atlas, 2007.


6. Apêndice

Modelos divisionais

Por funções

A estrutura funcional típica é caracterizada por tarefas operacionais padronizadas, especialização de funções, baixa interação entre departamentos, autoridade centralizada, baixa amplitude de controle e processo decisório bastante rígido. Nessa estrutura, cada departamento é responsável por suas próprias atividades. Para a comunicação interdepartamental existem procedimentos específicos a ser seguidos a fim de tornar o processo mais simples e padronizado. Exemplo:

Por produtosEstruturado em torno de grupos de produtos, em que os gestores assumem as responsabilidades e têm autonomia para executar as estratégias corporativas. Exemplo:


Por geografia

Estrutura baseada nas áreas geográficas nas quais os serviços são prestados e/ou onde os produtos são vendidos. Conta com uma estrutura menos hierarquizada, com maiores responsabilidades concedidas às unidades com distinção entre estratégia e execução. Exemplo:

Por processos

Estrutura organizada de acordo com os principais processos. Essa estrutura também conta com menor hierarquização e com maiores responsabilidades associadas aos processos. Exemplo:


Por clientes

Estruturada com divisões baseadas em clientes, garantindo melhor estrutura para atender aos diferentes tipos de cliente, uma vez que cada divisão possui independência das demais para a prestação dos serviços. Exemplo:

Híbridos ou mistos

Estrutura baseada na combinação de diferentes tipos de modelo (por produtos e funções, por exemplo). Divisões representam os grandes temas da organização, sem relação de subordinação dupla (como no caso das estruturas matriciais).Exemplo:


Modelos matriciais

Matriz por geografia e processos

Estrutura baseada em torno de uma combinação de dimensões (áreas geográficas nas quais serviços/produtos são prestados ou vendidos e processos transversais). Existem relações de subordinação dupla, embora normalmente uma dimensão tenha o comando primário. Exemplo:

Matriz por funções e processos

Relações de subordinação dupla (funcionários desempenham atividades tanto por processo quanto por função). Existem relações de subordinação dupla, embora normalmente uma dimensão tenha o comando primário. Exemplo:


Matriz por funções e geografia

Relações de subordinação dupla (funcionários desempenham atividades tanto por geografia quanto por função). Existem relações de subordinação dupla, embora normalmente uma dimensão tenha o comando primário. Exemplo:

Matriz por funções e projetos

Relações de subordinação dupla. Os funcionários são alocados nos projetos conforme a necessidade. Os gerentes de projetos têm o controle primário sobre os recursos. Gerentes funcionais dão suporte e aconselhamento. Exemplo:


Matriz por clientes e processos

Estrutura baseada em clientes e processos transversais. Existem relações de dupla subordinação, embora normalmente uma dimensão tenha o comando primário. Exemplo:

Matriz por clientes e geografia

Estrutura baseada em clientes e geografia. Existem relações de dupla subordinação, embora normalmente uma dimensão tenha o comando primário. Exemplo:


Modelos por Unidades Estratégicas de Negócio

As Unidades Estratégicas de Negócio (UEN) têm grande autonomia de gestão operacional sobre seus negócios. Cada uma possui características próprias de negociação e aproveitamento das oportunidades de mercado. Exemplo:



Profissional: Leandro Loss Categoria do trabalho: Estudo técnicoOrientador: Ricardo TabordaSócio responsável: Carlos BremerRank do profissional: Assistant DirectorService Line: AdvisorySMU: 0316028. PI-CustomerEscritório: São Paulo

Título: Um propósito maior: uma história bem contada faz a diferença.Tema: Purpose-Led Transformation.Palavras-chave: Storytelling; propósito.


Título do trabalho: Um propósito maior: uma história bem contada faz a diferença.

_______________________________Leandro Loss

________________________________Ricardo Taborda

________________________________Carlos Bremer

Um propósito maior: uma história bem contada faz a diferença | 83

Resumo

Este documento é uma história dos dilemas e dos desafios de um consultor que, ao longo do tempo, muda a sua forma de ver o mundo dos negócios. Essa mudança de percepção do mundo começa com uma conversa despretensiosa em uma reunião que o deixa inspirado. Isso faz com que ele busque novas referências de estudo e ajude a entender como ele realmente pode colaborar com os seus clientes. Esta é uma história fictícia e qualquer semelhança com a realidade é mera coincidência.

Palavras-chave: Storytelling; propósito.

Sumário

1. O desafio do dia a dia 85

2. O primeiro passo: o propósito 85

3. A história 87

4. Por quê? 88

5. Felizes para sempre? A história do “impostor que foi para a cadeia” 89

6. Apêndice: O lado negro do Storytelling 90

7. Referências 91


1. O desafio do dia a dia

“Hoje o trânsito está pior do que a média”, pensou Guilherme Tell quando olhava o relógio para verificar se chegaria a tempo para a reunião com o cliente. O aplicativo de GPS no seu novo smartphone sugeria um caminho alternativo que ele não conhecia. Guilherme resolveu confiar porque recém tinha ouvido no rádio o boletim de trânsito. O locutor do jornal matinal anunciava que e a Marginal Pinheiros estava parada devido a um acidente que envolvia um carro e uma moto.

À medida que Guilherme se aproximava do escritório do cliente, a sua expectativa aumentava. Aquela reunião era uma grande oportunidade para fechar um grande projeto. Se ele obtivesse sucesso, não precisaria mais se preocupar com a meta de vendas do ano e, de quebra, aumentariam as suas chances de ser promovido. Mas isso seria apenas uma consequência, Guilherme havia feito o dever de casa e estava preparado. Ele realmente acreditava que a abordagem apresentada poderia ajudar de fato o cliente.

O desafio era enorme e o cliente em questão era uma empresa com profissionais muito qualificados tecnicamente e extremamente exigentes na área tributária. Ele também sabia que havia desafios relacionados à forma de tomada de decisão na gestão da operação do negócio. Outro fator que preocupava Guilherme eram as outras consultorias envolvidas na disputa pelo trabalho. Ao menos duas delas tinham preços mais competitivos. Por outro lado, Guilherme sabia que a abordagem que ele levava era diferenciada.

Consciente do aumento da competitividade por preços mais baixos, alguns meses antes Guilherme começou a investigar formas alternativas e criativas de expor as suas ideias. Mais do que simplesmente “vender” um serviço, ele queria de fato poder ajudar os seus clientes. Algumas perguntas do tipo “Como ser diferente?”, “Como entender o lado do cliente?” e “Como apresentar a minha proposta de valor?” rondavam a cabeça de Guilherme permanentemente.

2. O primeiro passo: o propósito

Por volta de três meses antes, durante uma reunião, Guilherme conheceu um CEO de uma grande empresa. Este CEO falava muito que todas as organizações devem ter um propósito elevado, e isso deixou Guilherme curioso. A conversa fluía bem, e uma pergunta que chamou a sua atenção foi: “Por que a nossa empresa precisa existir?”. Guilherme nunca havia parado para pensar no assunto, e até aquele momento, para ele, a razão era óbvia até demais: as empresas existem para gerar lucro! O CEO então explicou que, embora muitas empresas sejam medidas pelo lucro, o lucro é uma consequência de ações tomadas pelas empresas. Mais importante do que o lucro era entender qual é o propósito da organização e o valor gerado para consumidores/clientes, colaboradores, fornecedores e investidores.


Após a reunião, no caminho para casa, a ideia de valor compartilhado e de existir um propósito maior (além do lucro) não saía da cabeça de Guilherme. Outras reflexões surgiram, e ele foi dormir pensando se o mundo seria melhor com ou sem a existência de algumas empresas que ele conhecia. Ou, então, se alguém sentiria falta dessas empresas caso elas simplesmente deixassem de existir.

Alguns dias depois, Guilherme resolveu passar em uma livraria (um antigo hobby) para verificar se a última edição da trilogia que ele estava lendo havia sido lançada. Já na entrada ele viu escrito na capa de um livro: “Não é o que você vende, é o que você representa!” (SPENCE JR & RUSHING, 2009). O título chamou a sua atenção, e ele comprou o volume. A principal ideia desse livro é que uma empresa com um objetivo nobre (propósito) ajuda a definir a empresa para os seus colaboradores, seus clientes e o mundo. Ele aprendeu lendo esse livro que as pessoas querem trabalhar em um local que faça a diferença, em que o seu propósito seja verdadeiramente vivenciado. O que normalmente acontece é que muitas empresas não vivenciam o seu propósito e tratam o cliente do ponto de vista da agenda da empresa e não do que os clientes realmente almejam.

Nas leituras Guilherme descobriu que já existem muitos exemplos de empresas que trabalham com um propósito maior (além dos lucros). A Southwest Airlines é um desses casos. O seu propósito é democratizar os céus, e ela faz isso dando a oportunidade de voar para todos os passageiros nos Estados Unidos da América. A Southwest Airlines traz a proposta que todos os cidadãos americanos têm a chance de ir, ver e fazer coisas que nunca haviam sonhado (HESKETT & SASSER JR, 2013).

Guilherme encontrou outros exemplos de empresas que trabalham pautadas por um propósito, como é o caso da rede de supermercados Whole Foods, que visa melhorar a qualidade da vida humana por meio da sensibilização para comer “comidas saudáveis”. O fundador da Whole Foods entende que é necessário pôr os seus consumidores à frente dos investidores, e para isso ele transformou a forma de gerir a sua empresa (MACKEY & SISODIA, 2013).

A cereja do bolo apareceu quando Guilherme encontrou o livro Firms of Endearment (SISODIA ET AL, 2007), que traz um estudo aprofundado sobre 28 empresas em que os colaboradores são engajados e querem fazer a diferença. Essas 28 empresas entendem que existe uma mudança de paradigma na forma de gerir os negócios. Essas empresas estão voltadas para servir a sociedade. Como consequência, elas têm alta retenção de colaboradores e baixos custos na área de recursos humanos. Coincidências não existem! Agora Guilherme entendia que um propósito elevado poderia ser a chave para ajudar a sua empresa e os seus clientes. O desafio estava em como transmitir essa mensagem e como ajudar a “ativar” o propósito corporativo.


3. A história

Alguns dias depois do mergulho nas leituras sobre propósito, Guilherme ouviu um colega comentar que havia feito um curso de Storytelling e que isso estava ajudando muito nas atividades profissionais e até mesmo pessoais. Guilherme não sabia muito do que o tema tratava e, apesar da descrença em fórmulas mágicas, resolveu investigar o assunto mais a fundo. Já nas primeiras referências que encontrou, Guilherme leu um parágrafo que fez enxergar o assunto sob uma perspectiva diferente: “Storytelling é a forma de comunicação mais antiga e mais eficiente” (MATHEWS & WACKER, 2007) e Guilherme começou a se questionar se isso era realmente possível. Será que o Storytelling poderia ajudar a ativar o propósito nas organizações?

Para poder fazer a ligação entre os dois temas seria necessário compreender os elementos de Storytelling. Esse era um momento crucial, Guilherme precisava escolher entre o tempo de se dedicar a aprender mais sobre Storytelling e preparar a abordagem a ser apresentada ao cliente em potencial nos moldes tradicionais. A abordagem tradicional já demandava tempo suficiente, bem mais que as 8 horas de trabalho do seu dia. Ainda de quebra, ele acabara de assumir o papel de replicador de conhecimento na área em que ele trabalhava e fora aceito no MBA in company.

Mesmo sabendo que o seu tempo era escasso, Guilherme resolveu estudar um pouco do tema, e aquela noite de quarta-feira foi dedicada a mais leituras. Durante a sua pesquisa, Guilherme aprendeu que o Storytelling significa contar uma história relevante, e não apenas mais uma história, e que saber contar uma história relevante não é um dom, mas sim uma técnica que precisa ser estudada e praticada.

No seu dia a dia Guilherme já observava que a maioria das pessoas tenta descrever a sua rotina com uma forma de pensamento linear, entretanto a vida não é linear, muitas vezes ela é de caos (KELLERT, 1993). A vida é complexa, imprevisível, está em mudança constante e existe a necessidade de navegar com base em maior nível de complexidade (BARRETT, 2014). Nesta dicotomia entre o linear e complexo, a técnica de Storytelling permite criar uma forma de comunicação que atende os dois lados do paradoxo (SIMMONS, 2006).

Como Guilherme tinha assumido recentemente a função de replicador de conhecimento para a sua especialidade, ele também viu no Storytelling a oportunidade para a difusão do conhecimento e uma ferramenta para ser usada no contexto da aprendizagem. A forma pela qual as histórias são estruturadas torna o Storytelling ideal para a transmissão de elementos culturais, como regras, valores éticos, cultura organizacional e experiências vividas.


Mas, para que tudo isso aconteça, uma boa história deve fazer a conexão com a sua audiência. Guilherme percebeu que, para essa conexão existir, as histórias devem conter elementos da verdade humana. Como as pessoas recebem mais informação do que elas querem, usam ou podem processar (SIMMONS, 2006), os elementos da rotina das pessoas, quando incluídos em uma história, fazem com que elas se identifiquem com o assunto. Esses elementos são as âncoras com as quais elas criam a conexão da história com o público.

Assim, Guilherme deveria ser capaz de fazer com que a história revelasse à sua audiência algo sobre ela mesma. Bingo! Este era o ponto para se conectar com o propósito das organizações. Para fazer isso, ele deveria apresentar um contexto relevante, somado a um desafio que requer uma ação.

Apesar de toda a teoria, Guilherme sentia que ainda faltava algo na abordagem que ele precisava apresentar. Ainda faltava uma peça para completar o quebra-cabeça. Ao olhar o relógio ele se espantou ao perceber como o tempo havia passado rapidamente naquela noite, já era madrugada. A solução para o problema ainda estava por ser descoberta.

4. Por quê?

Na manhã seguinte, quando se encaminhava para o café, Guilherme se deparou com o livro de Simon Sinek (SINEK, 2011) na mesa de um colega. Ele pegou o livro emprestado e o café ficou para outra hora. Neste livro é introduzido o conceito do círculo dourado (The Golden Circle), que foca primeiramente em entender o “porquê”, para depois descrever o “como” e apresentar o “o quê” as empresas fazem e/ou vendem. Isso remeteu a um comentário que ele havia ouvido meses atrás na reunião com aquele CEO: “A Apple inspira”. A Apple não apenas vende aparelhos eletrônicos (“o quê”), ela desafia o status quo e acredita que pensar diferente faz a diferença (isto é o “porquê” da Apple).

Guilherme também entendeu que o modelo de negócios de uma organização nunca deveria focar no “o quê”. Para poder apresentar uma abordagem que fizesse a diferença aos seus clientes, Guilherme deveria se conectar com a sua audiência e engajá-la (MATHEWS & WACKER, 2007). Ali estava a solução para o problema da noite anterior. Guilherme precisaria engajar a sua audiência, e para fazer isso ele começaria a história que ele queria contar com elementos da verdade humana e usaria a técnica do The Golden Circle para auxiliar a compreensão do propósito.

Guilherme sabia que em um cenário de crise e em um ambiente no qual os clientes estão cada vez mais sofisticados, as expectativas deles são maiores e eles buscam uma experiência personalizada. Seria necessário fazer algo diferenciado. Guilherme deveria entender o “porquê” e ele agora sabia como fazer isso.


5. Felizes para sempre? A história do “impostor que foi para a cadeia”

O cliente que seria atendido tinha desafios na estruturação da tomada de decisão para a operação da sua cadeia e uma cultura forte voltada para a área tributária. Duas áreas que, tradicionalmente, têm poucas interações.

Como todo consultor, Guilherme adora buscar a solução para problemas complexos. Entretanto, ele não conhecia nenhuma abordagem que combinasse esforços focados na tomada de decisão para a melhoria da gestão da cadeia em conjunto com a área de impostos. Tendo em mente a característica do cliente que ele iria atender e as suas necessidades reais, Guilherme reuniu profissionais das duas áreas (cadeia e impostos).

Esta força-tarefa se dedicou a entender os termos técnicos distintos para desenvolver uma abordagem conjunta. O resultado deste esforço foi a inclusão de um módulo de impostos no diagnóstico da cadeia de valor. A abordagem é focada em ações de curto, médio e longo prazos e é um diferencial no mercado porque permite ao cliente ter retorno financeiro no curto prazo. O retorno financeiro no curto prazo pode ajudar a financiar as ações de médio e longo prazos.

A empolgação do time que construiu a abordagem contagiou Guilherme a entregar uma proposta inovadora, de alta qualidade e que realmente ajudasse o cliente nos problemas que ele estava enfrentando.

O caminho sugerido pelo aplicativo fez com que Guilherme chegasse 10 minutos antes do previsto para a reunião, e ele teve tempo de repassar a história na sua cabeça antes de ser recebido.

A estratégia para apresentar a proposta ao cliente também era diferenciada. Em vez de começar com a abordagem técnica (“o quê”), Guilherme explicou por que o cliente precisava ter uma visão holística de toda a sua operação e quais, potencialmente, seriam os impactos tributários de acordo com alguns cenários macro que haviam sido preparados. A reunião, que estava prevista para durar 30 minutos, se estendeu por mais 1 hora, a pedido do cliente.

A discussão com o cliente foi acalorada porque o VP de operações do cliente nunca havia tido um olhar como esse para o seu negócio e, ainda de quebra, integrado com a área de impostos. Ao final todos estavam impressionados com a forma que Guilherme havia introduzido o tema. O próprio cliente confessou que as outras propostas apresentadas traziam um olhar tradicional e que não atendiam as suas necessidades da forma como essa proposta havia sido apresentada. Chegara a hora de negociar os valores do projeto e como seria a sua execução, mas o negócio já estava fechado, porque o cliente identificou nesse projeto, além de uma oportunidade para melhorar o seu processo de tomada de decisão suportada pela área de impostos, uma forma de redescobrir o propósito da sua empresa.


6. Apêndice: O lado negro do Storytelling

O desenvolvimento de um propósito, assim como o uso da técnica de Storytelling, tem um lado que muitas vezes é negligenciado pelas pessoas. Ambos exigem a verdade!

De nada adianta um slogan publicitário se principalmente a liderança não acreditar e não praticar o que está escrito. Aqui se aplica a liderança por meio do exemplo, no sentido mais amplo do termo “learning by doing” (NONAKA & TAKEUCHI, 1995).

Ao desenvolver este material encontrei algumas situações peculiares. Algumas pessoas com quem conversei se mostraram céticas quanto ao tema relacionado ao propósito. Quando o termo Storytelling era mencionado, demonstravam certo descrédito. Outras pessoas acharam o assunto interessante, mas consideraram o tema simples. Também já ouvi algumas vezes conversas como “mas eu já faço isso no meu dia a dia”. A grande questão é: faz mesmo?

Aqui eu chamo a atenção que Storytelling é uma técnica, uma ferramenta. Como qualquer técnica, se ela não for empregada corretamente, não trará os resultados esperados. Mitos como “contar boas histórias é um dom” e “reservar 15 minutos para construir a história” não são verdade. É importante que quem queira se dedicar a este tema procure leituras ou cursos que ajudem a compreendê-lo em profundidade. O mesmo vale para a definição de um propósito. Se partirmos para uma visão mais simplista, corremos o risco de ter mais um termo “da moda” e que não traz os resultados esperados. Existem técnicas para contar uma boa história. Se essas técnicas forem empregadas, o resultado virá.

Para finalizar, vou pegar emprestada uma fábula que encontrei no livro do professor Maria José de Vasconcelos (VASCONCELOS, 2002) e deixar para a reflexão do leitor:

“Um homem ia dirigindo em alta velocidade por uma estrada, quando se deparou com um carro que vinha na contramão, dirigido por uma mulher, que lhe gritou: ‘Porco!’. Ele imediatamente gritou: ‘Vaca!’, pois, de acordo com as suas antigas regras, ele, ao ser xingado, deveria também xingar. Xingou, acelerou e atropelou um porco”.


7. Referências

Barrett, R.; 2014: A organização dirigida por valores: liberando o potencial humano para performance e lucratividade. Elsevier-Campus. 2014.

Heskett, J. L.; Sasser Jr, W. E.; 2013. Southwest Airlines: In a Different World. Harvard Business School: January, 2013.

Kellert, S. H.; 1993. In the Wake of Chaos: Unpredictable Order in Dynamical Systems. University of Chicago Press. p. 32. ISBN 0-226-42976-8.

Mackey J. ; Sisodia, R.; 2013: Capitalismo consciente, HSM Management 2013.

Mathews, R.; Wacker, W.; 2007. What’s Your Story? Storytelling to Move Markets, Audiences, People, and Brands. FT Press.

Nonaka, I. e Takeuchi, H.; 1995. The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press, Inc., 1a. edição.

Spence Jr, R. M.; Rushing, H.; 2009. It’s Not What You Sell, It’s What You Stand For: Why Every Extraordinary Business Is Driven by Purpose Hardcover. Penguin Group.

Sisodia, R., Sheth, J., Wolfe, D. B.; 2007. Firms of Endearment - How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose. Wharton School Publishing.

Simmons, A.; 2006. The Story Factor. Basic Books.

Sinek, S.; 2011. Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. Penguin Books Ltd.

Vasconcelos, M. J. E.; 2002. Pensamento sistêmico: o novo paradigma da ciência. Ed. Papirus.



Profissional: Leonardo KubitschekCategoria do trabalho: InovaçãoOrientador: Leandro LossSócio responsável: Ricardo CattoRank do profissional: Senior-Grade 4 (424)Service Line: AdvisorySMU: PI-Other Performance ImprovementEscritório: São Paulo

Título: Plano de Mobilidade Corporativa (PMC), o papel da empresa como polo gerador de viagens.Tema: Sustentabilidade, mobilidade urbana.Palavras-chave: Mobilidade urbana; deslocamento pendular; casa-trabalho-casa; trânsito.


Título do trabalho: Plano de Mobilidade Corporativa (PMC), o papel da empresa como polo gerador de viagens.

_______________________________Leonardo Kubitschek

________________________________Leandro Loss

________________________________Ricardo Catto

Plano de Mobilidade Corporativa (PMC), o papel da empresa como polo gerador de viagens | 93

Resumo

Num mundo de negócios melhor, empresas investem na mobilidade urbana de seus funcionários e se responsabilizam pelo impacto que geram no trânsito local. Ao intervir de forma não invasiva na escolha do meio de transporte no trajeto casa-trabalho-casa e evitar deslocamentos para atender a reuniões e clientes, a empresa gera economia, ganha aumento de produtividade e o reconhecimento de funcionários e stakeholders.

Palavras-chave: Mobilidade urbana; deslocamento pendular; casa-trabalho-casa; trânsito.

Sumário

1. Definição do problema 95

2. O papel da empresa como polo gerador de viagens 96

3. O Plano de Mobilidade Corporativa (PMC) 98

4. Referências 99


1. Definição do problema

Ir de casa para o trabalho está mais demorado e desgastante. Levantamento divulgado pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) apontou que 18,6% dos trabalhadores em regiões metropolitanas brasileiras gastam mais de duas horas por dia no trajeto casa-trabalho-casa1. O desgaste causado pelo trânsito é prejudicial à saúde e afeta o rendimento do trabalhador.

Na América Latina, de acordo com especialistas, o Brasil representa o caso mais desafiador para a resolução do problema da mobilidade urbana. Atualmente, quase metade da população brasileira, segundo dados do IBGE, mora em regiões metropolitanas, sobretudo em capitais2. No resto do mundo não é diferente. A Organização das Nações Unidas (ONU) reportou que atualmente 54% da população global vive em grandes cidades, e até 2050 essa proporção deve atingir 66%3.

Com o crescimento das cidades vem o aumento na demanda por transporte urbano. O deslocamento mais comum é, disparado, o movimento pendular casa-trabalho-casa. São milhares de trabalhadores que saem de suas casas para chegar ao trabalho ao mesmo tempo, antes de o expediente começar, e, no fim do dia, vão embora ao mesmo tempo. Neste deslocamento, a escolha do meio de transporte impacta diretamente no tráfego, numa proporção em que, quanto maior o número de veículos com apenas um ocupante, maior o trânsito. Infelizmente no Brasil, segundo o presidente da Fiat/Chrysler, Cledorvino Belini, o carro passou a ser não só para passeio, mas também para trabalho, devido à falta de transporte público de qualidade4.

No cenário de longos congestionamentos, seja como passageiro seja como motorista, o fator trânsito influencia o nível de estresse do indivíduo, e, consequentemente, o nível de produtividade do trabalhador. Um projeto-piloto realizado por quatro médicas com funcionários de uma empresa do setor automotivo, situada na Grande São Paulo, apontou o trânsito como grande fator gerador de estresse no dia a dia5. O estresse causado pelo trânsito, segundo o estudo médico:

“Não afeta somente o rendimento no trabalho, ele também diminui a qualidade de vida desses trabalhadores. (...) o grau de estresse entre aqueles que demoravam mais tempo para se deslocar ao trabalho foi significativamente maior quando comparado ao dos colegas que chegavam rapidamente ao trabalho, o que pode representar sérios riscos à saúde desses trabalhadores5”.

Além de afetar o nível de produtividade, o risco à saúde do trabalhador causado pelo trânsito pode influenciar o número de licenças médicas, taxa de absenteísmo e o número de funcionários que largam seu emprego, a taxa de turnover.


2. O papel da empresa como polo gerador de viagens

Mas qual é o papel da empresa como polo gerador de viagens? Sabe-se que empresas são responsáveis juridicamente pelo deslocamento casa-trabalho em caso de acidentes com funcionários durante o trajeto. Do ponto de vista sistêmico da demanda por transportes, empresas são Polos Geradores de Viagens (PGVs), também denominados polos atrativos de trânsito. Segundo o Departamento Nacional de Trânsito brasileiro (Detran), os PGVs são empreendimentos de grande porte que atraem ou produzem grande número de viagens, causando reflexos negativos na circulação viária em seu entorno imediato e, em certos casos, prejudicando a acessibilidade de toda a região, além de agravar as condições de segurança de veículos e pedestres6.

Ao intervir de forma proativa sobre a mobilidade de seus funcionários, as empresas, segundo a estudiosa do assunto Juliana DeCastro, contribuem para o desenvolvimento de políticas orientadas à mobilidade sustentável e reforçam sua cultura de sustentabilidade junto aos stakeholders. E, com isso, obtêm benefícios tais como: redução de custos com infraestrutura e estacionamento; redução de emissões de gases de efeito estufa; melhoria de acessibilidade por diferentes modos de transporte; melhora das condições de saúde; retenção de talentos; redução dos níveis de estresse psicológico; aumento de produtividade e otimização de processos e serviços7.

Nos EUA é lei. Anos atrás, ao perceber uma significativa queda na qualidade de vida dos moradores, o Poder Legislativo do Estado de Washington considerou como maior causa o aumento no tráfego de veículos individuais motorizados com um único ocupante, single-occupant vehicle (SOV). No texto, o Legislativo conclui que:

“A redução do número de viagens trajeto casa-trabalho-casa, feitas por meio de carros de um único ocupante e caminhões leves, é uma forma eficaz de reduzir a poluição do ar, o congestionamento do tráfego e o uso de energia. Grandes empregadores têm oportunidades significativas para encorajar e facilitar a redução de movimentos pendulares de veículo de único ocupante pelos funcionários8”.


Assim, em 2006, sobre a lei Commute Trip Reduction (CTR), de 1991, os legisladores aprovaram um aditivo de eficiência, CTR Efficiency, exigindo que empresas, além de incentivar a redução do uso individual do automóvel, seriam obrigadas a reportar anualmente ao governo as ações desenvolvidas. Segundo o site do governo, tal medida já envolveu mais de mil empresas que, desde 2007, diminuíram em 253 milhões de quilômetros a distância percorrida por veículos individuais motorizados e com isso economizaram mais de 11 milhões de litros de gasolina8.

No Brasil, o Poder Legislativo ainda não chegou a tal nível de consciência. Por outro lado, o poder privado já sentiu a necessidade. Principalmente no Rio de Janeiro e em São Paulo, onde empresas têm adotado medidas, mesmo que na maioria das vezes isoladas e sem um domínio completo do assunto, que contribuem para tirar veículos da rua e, de forma não invasiva, incentivam o uso do transporte coletivo e alternativo, como a bicicleta, no trajeto de casa-trabalho-casa. Por exemplo, corporações evitam deslocamentos quando aproveitam a tecnologia e disponibilizam para seus funcionários salas de reunião online e a opção de home office. Ao oferecer uma estrutura de bicletário com vestiários a usuários, cujo número vem crescendo em cidades como São Paulo, as empresas contribuem para menos carros nas ruas. Ao abrir mão da contribuição de 6% do funcionário sobre o vale-transporte, a empresa incentiva o uso do transporte coletivo. Ao investir em uma plataforma de carona entre colegas de trabalho, incentiva o uso consciente do carro e a integração entre seus funcionários.

Soluções existem, e, quando bem estruturadas, o resultado vai além de menos carros na rua e do bem-estar do trabalhador.


3. O Plano de Mobilidade Corporativa (PMC)

O Plano de Mobilidade Corporativa (PMC) é uma proposta para empresas que atraem e produzem um número expressivo de viagens. Ao influenciar de forma não invasiva na escolha do meio de transporte, empresas ganham em redução de custos, retenção de talentos, produtividade e agregam valor para sua marca. O trabalho inclui a captação e a análise de dados, workshops de inovação, plano de comunicação, implementação e acompanhamento.

Em 2010, o Banco Santander, quando mudou sua sede para uma das regiões mais movimentadas da capital paulista, fez um plano de mobilidade corporativa. Na época, o banco previu que iria atrair para a região um movimento de mais de 6,5 mil pessoas, entre funcionários, terceirizados e visitantes. Trânsito suficiente para, no fim do expediente, congestionar a saída do estacionamento9.

Sendo assim, o banco assumiu seu papel como Polo Gerador de Viagens (PGV). No primeiro momento, coletou e analisou dados. Entre seus funcionários, mensurou o impacto que o trânsito causava, traçou o perfil do deslocamento, identificou a preferência pelo meio de transporte e a abertura para experimentar modais diferentes. Após o diagnóstico, os funcionários foram incentivados a propor soluções e pensar em ideias inovadoras.

Daí surgiu o projeto de bem-estar do funcionário Santander. Plano de Mobilidade Corporativa reconhecido pela mídia e por instituições como o Banco Mundial e o World Resource Institute (WRI).

De certa forma, o investimento em Mobilidade Corporativa contribui para o trabalhador honrar seus compromissos profissionais e ainda ter tempo livre e saúde de sobra para seus compromissos pessoais e sociais, com a família, os amigos e os colegas de trabalho.


4. Referências

1 Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), “Tempo de deslocamento casa-trabalho no Brasil (1992-2009).

2 IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Resultado do Censo de 2010. Disponível em <http://www.ibge.gov.br/>

3 EY. Publicação Megatrends 2015. Disponível em <http://www.ey.com/megatrends2015>

4 Jornal Estado de S. Paulo. Entrevista com Cledorvino Belini. Publicada em 2 de maio de 2015.

5 Zerbini T, Ridolfi AAC, Da Silva ACCG, Rocha LE. Trânsito como fator estressor para os trabalhadores. Saúde, Ética & Justiça. 2009; 14(2):90-6. Pesquisa aprovada pela Comissão de Ética para Análise de Projetos de Pesquisa – CAPPesq do Hospital das Clínicas e da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo.

6 DETRAN. Departamento Nacional de Trânsito. Manual de Procedimentos para Tratamento de Polos Geradores de Tráfego. Brasília, 2001.

7 DeCastro, Juliana. Caracterização e análise do deslocamento “casa-trabalho-casa” em empresas localizadas na Barra da Tijuca-RJ. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPE, 2014.

8 WSDT. Washington State Department of Transportation. Disponível em <http://www.wsdot.wa.gov/transit/CTR>. Acesso em: Junho de 2015.

9 Banco Santander. Projetos de Sustentabilidade. Disponível em <http://www.santander.com.br/sustentabilidade>



Profissional: Mariana FregolenteOrientador: Marcio SilvaSócio responsável: Luciano AlbertiniEscritório: São Paulo

Título: Estudo de caso sobre a implementação de processos de planejamento em uma empresa de distribuição de energia elétrica

100 | O seu talento Acelera! Seleção de artigos Estudo de caso sobre a implementação de processos de planejamento em uma empresa de distribuição de energia elétrica | 101

Título do trabalho: Estudo de caso sobre a implementação de processos de planejamento em uma empresa de distribuição de energia elétrica.

_______________________________Mariana Fregolente

________________________________Marcio Silva

________________________________Luciano Albertini

Estudo de caso sobre a implementação de processos de planejamento em uma empresa de distribuição de energia elétrica | 101

Resumo

Embora a indústria de bens de consumo já possua um histórico considerável de implementação de processos de planejamento, as aplicações desses processos em outros modelos de negócios ainda são incipientes. Este trabalho traz as adaptações feitas nos modelos do Planejamento Integrado de Vendas e Operações (Pivo, ou S&OP, em inglês) e na Gestão do Atendimento (Gate) para adequá-los às necessidades de uma empresa do setor de distribuição de energia elétrica.

Os principais tópicos abordados são: a estrutura das demandas, a correlação entre o planejamento de operações e a análise de restrições, as adaptações nas estruturas da hierarquia de produto e do horizonte de planejamento e, por fim, a adaptação do processo de Gestão do Atendimento para que ele se responsabilizasse pelo desdobramento e pelo monitoramento da execução dos planos definidos pelo Pivo.

Sumário

1. Definição do problema 103

2. Método de trabalho 104

3. Planejamento Integrado de Operações e Obras (PIO2) 105 3.1. Tipos de demanda em uma empresa de distribuição de energia elétrica 105 3.2. Demanda: previsão, planejamento das necessidades e reuniões de consenso 107 3.3. Restrições: análises e reuniões 109 3.4. Horizontes de planejamento 111 3.5. Hierarquia de produto 112

4. Gestão do Atendimento (Gate) 113 4.1. Desdobramentos do PIO2 para o Gate 114 4.2. Reuniões de Gate 116

5. Conclusão 117

6. Referências 117


1. Definição do problema

A utilização de processos de planejamento estruturados, como o Sales and Operations Planning (S&OP), visando à maximização dos resultados de médio e longo prazos por meio da coordenação entre demanda e operação, já é comum na indústria há várias décadas. A lógica de tais processos, portanto, já passou por vários ciclos de estudos e aperfeiçoamentos.

No entanto, eles foram pensados e estruturados para o modelo tradicional de produção de bens de consumo, e não se encaixam perfeitamente em empresas nas quais não existem processos produtivos, como é o caso das distribuidoras de energia elétrica e de outras empresas do ramo de concessões.

Até recentemente, não houve demanda para que a adaptação do modelo acontecesse. As empresas deste setor no Brasil têm sua remuneração calculada pela Aneel, utilizando um racional que recompensa os investimentos realizados em ativos, diminuindo a necessidade de soluções para otimização e eficiência. No entanto, elas têm sido cada vez mais pressionadas a melhorar seus resultados, tanto internamente, por meio dos seus acionistas, quanto externamente, seja pelo cenário do Brasil seja pela própria Aneel.

A Medida Provisória no 159, de 2012, convertida na Lei no 12.783, em 2013, por exemplo, determinou a redução nos preços das tarifas praticadas pelas geradoras e regulamentou a renovação das concessões; várias geradoras, discordando do governo, decidiram não renovar seus contratos. Essa energia foi vendida em outro modelo de oferta, que encareceu seu preço para as distribuidoras. A crise hídrica, que culminou com a ligação das termelétricas, agravou ainda mais a situação dos preços, impactando muito o resultado do setor.

A Aneel também tem pressionado por eficiência, melhorando seus sistemas de cálculo de remuneração e “glosando” (não incorporando às tarifas de remuneração) investimentos que ela considera imprudentes.

Este contexto tornou favorável a busca por soluções que auxiliem no planejamento e na execução de suas atividades com maior eficiência. Além disso, o setor elétrico enfrenta problemas muito similares aos enfrentados pelas indústrias de bens de consumo: excesso de estoques ao mesmo tempo em que há falta de materiais, baixa percepção do nível de serviço por parte do cliente (interno) e falta de visibilidade para a liderança, além de problemas específicos, como necessidade de respeitar janelas de datas para as obras e grande diversidade de tipos de demanda.


O S&OP e a Gestão do Atendimento (Gate) surgiram como possíveis respostas para esse novo desafio, e então se iniciou a adaptação da lógica tradicional desses processos: de um modelo voltado para a coordenação de demanda versus produção para um modelo de sincronia entre disponibilidade de matérias-primas e mão de obra para a realização de obras; as restrições de capacidade, neste cenário, são equivalentes a restrições de disponibilidade, além de restrições típicas das atividades do setor, como veremos ao longo deste trabalho. A Figura 1 ilustra as principais diferenças entre os processos de planejamento tradicionais e os adaptados:

Figura 1. Principais diferenças entre os aspectos que precisam ser equilibrados pelos processos em cada modelo de indústria. Adaptado de um material apresentado em um case sobre a adaptação da lógica de planejamento integrado para concessões do setor elétrico (out/2014).

O modelo do S&OP assim adaptado foi chamado de PIO2 (Planejamento Integrado de Operações e Obras). Mais informações a respeito deste modelo também podem ser encontradas nos aceleradores da EY.

2. Método de trabalho

Embora exista potencial para a ampliação da aplicação desses processos em outras empresas do setor de energia elétrica (transmissão e geração), este trabalho foca em implementações que aconteceram em uma empresa de distribuição.

A metodologia utilizada durante o projeto aqui apresentado está em desenvolvimento, e trata-se de uma adaptação de dois processos já existentes no modelo de gestão da cadeia de valor da EY: o Planejamento Integrado de Vendas e Operações (S&OP) e a Gestão de Atendimento (Gate). Para melhor entendimento dos conceitos que serão aqui expostos, recomenda-se também pesquisar sobre esses processos.

Além disso, este artigo está relacionado ao acelerador técnico “Estruturação da lógica de planejamento de curto, médio e longo prazo para Empresas de Concessão”, trazendo maiores detalhes sobre as soluções lá apresentadas e sobre o contexto em que elas foram aplicadas. O acelerador pode ser encontrado no seguinte link: https://share.ey.net/sites/aceleradores/teste%20wiki/PIO2%20-%20Planejamento%20Integrado%20para%20Concessões.aspx


3. Planejamento Integrado de Operações e Obras (PIO2)

Os subprocessos do S&OP sofreram uma ligeira adaptação para melhor se adequarem às necessidades das empresas do setor de concessões de energia, conforme mostra a Figura 2

Figura 2. Subprocessos do S&OP adaptados para o PIO2.

3.1. Tipos de demanda em uma empresa de distribuição de energia elétrica

Os processos que serão discutidos neste trabalho não visam o planejamento da demanda da energia elétrica em si. A disponibilidade de energia depende muito mais do cenário climático do país, das empresas geradoras e das negociações de compra feitas junto às empresas de transmissão e de distribuição. Para que seja possível disponibilizar energia para a população, comércios e indústrias de uma determinada região, no entanto, muitas obras precisam ser realizadas, sejam elas para expandir, melhorar ou manter a rede existente.

A elaboração da lógica de planejamento que é objeto deste trabalho, portanto, se iniciou com um entendimento dos tipos de obra que precisariam ser planejados. A divisão foi feita considerando os diferentes objetivos de cada tipo de obra, além de particularidades que as diferenciam umas das outras.

3.1.1. Tipos de empreendimento: subestações/linhas, redes, medição e eficiência

a) Subestações e linhas - Alta tensão: São estruturas que conectam as redes de transmissão às redes de distribuição, incluindo a conversão das potências; obras desse tipo são planejadas com bastante antecedência, e alguns materiais possuem lead times de fabricação longos, pois são feitos sob medida; este tipo é caracterizado por um baixo volume de grandes obras.


b) Redes - Média/baixa tensão: Estruturas que distribuem a energia até os pontos de consumo (residências, comércios, indústrias); alto volume de pequenas obras.

c) Medição: Ligação dos centros consumidores à rede elétrica, incluindo a instalação dos medidores; trocas de medidores com defeitos ou com altas taxas de perda também estão incluídas nesta categoria; alto volume de pequenas obras, com algumas obras grandes feitas de forma pontual.

d) Eficiência energética: Obras para diminuir perdas, como reposição de materiais menos condutores por materiais mais condutores, por exemplo; obras sociais, como doação de eletrodomésticos em troca da regularização da ligação da residência, também estão incluídas.

3.1.2. Tipos de obra: expansão, manutenção, mercado e projetos

a) Expansão: Aumento da rede já existente para atender a aumentos de consumo (reforço da rede) e/ou atender novas regiões geográficas.

b) Manutenção preventiva: Pequenas manutenções e/ou troca de equipamentos de acordo com seu tempo de vida ou seus indicadores de desempenho.

c) Manutenção corretiva: Substituições ou reparos em equipamentos cujo funcionamento não atende mais os requisitos mínimos.

d) Mercado (solicitações de clientes externos): As novas ligações são feitas a partir de solicitações dos próprios consumidores (residências, comércios e indústrias) ou do poder público (hospitais, escolas, outras obras públicas). Muitas vezes, a nova ligação não se resume apenas à instalação dos medidores, mas envolve também obras de expansão/reforço de redes e até a construção de novas subestações, dependendo da carga extra que será consumida. Os prazos para o atendimento são regulamentados pela Aneel, e seu descumprimento acarreta multas.

e) Projetos: Trocas de medidores (mecânicos ou eletromecânicos por eletrônicos), cabos ou outros equipamentos (eficiência energética e medição).

A matriz apresentada na Figura 3 demonstra as relações existentes entre os tipos de empreendimento e tipos de obra. Cada “X” representa um tipo de demanda a ser planejada durante os ciclos do PIO2.


3.2. Demanda: previsão, planejamento das necessidades e reuniões de consenso

Depois de mapeadas, as demandas foram classificadas de acordo com as possibilidades de organização da cadeia para atendê-las:

A. Atendimento análogo ao make to stock (MTS): Demandas cujo surgimento provém de solicitações externas à empresa, com prazos de atendimento nulos ou muito pequenos, regulamentados pela Aneel (e com descumprimento sujeito a multas). Necessidade de disponibilidade quase imediata de estoque. Nesta classificação se encaixam as obras de mercado e manutenção corretiva.

B. Atendimento análogo ao make to order (MTO): Demandas que surgem das áreas de projeto da própria empresa podem ser conhecidas com antecedência, e sua execução tem um mínimo de flexibilidade para agendamento. Compras podem ser planejadas para que os materiais sejam entregues numa data próxima à da realização da obra. Nesta classificação estão as obras de expansão, de manutenção preventiva e os projetos.

As demandas do tipo B já eram naturalmente planejadas com alguma antecedência pelas áreas responsáveis, mas não o eram de forma coordenada com as áreas que precisavam se organizar para atendê-las; as necessidades de elaboração de projetos executivos, a compra de materiais e a contratação de empreiteiras (mão de obra) só ficavam visíveis quando as obras eram cadastradas no SAP, o que com frequência acontecia quando os lead times de atendimento já eram maiores do que o prazo de atendimento desejado por quem estava realizando o planejamento. O processo implementado, neste caso, visava diminuir o tempo entre a identificação da necessidade de uma obra e a comunicação às áreas responsáveis por viabilizá-la de forma a respeitar os lead times da cadeia.

Para a previsão das demandas do tipo A foram selecionados modelos de previsão estatística para garantir disponibilidade de estoque dos materiais necessários.

As responsabilidades pela previsão de cada tipo de demanda também ficaram divididas: para as demandas make to order, a própria área solicitante deveria informar o time de planejamento sobre suas necessidades; demandas make to stock ficaram com seu cálculo sob responsabilidade do time do PIO2 (ou da logística, no período de transição).

Figura 3. Matriz elaborada durante o mapeamento das combinações de tipo de empreendimento e tipo de obra existentes, e cujas demandas passariam a ser planejadas durante os ciclos do PIO2


O formato da reunião de demanda foi adaptado para que ficasse aderente a este modelo, de forma que cada área de planejamento pudesse dar seus inputs no momento correto. Sete pequenas reuniões, então, a compunham; as projeções de demanda calculadas estatisticamente eram validadas com suas respectivas áreas durante essas mesmas reuniões.

A Figura 5 ilustra a organização das sete reuniões de acordo com as áreas responsáveis pelos tipos de empreendimento e obra:

Figura 5. Matriz de tipo de empreendimento versus tipo de obra e suas respectivas reuniões de demanda. Cada “D” representa uma parte independente da reunião de consenso de demanda.

Figura 4. Matriz de tipo de empreendimento versus tipo de obra com a divisão de responsabilidades pela previsão da demanda.

A Figura 4 ilustra esta divisão na matriz de tipo de empreendimento versus tipo de obra:


3.3. Restrições: análises e reuniões

Para a análise das restrições de execução do plano de demanda, a cadeia da empresa em questão foi mapeada, junto com seus respectivos lead times, como mostra a Figura 6

Figura 6. Mapeamento dos lead times da cadeia de uma empresa do setor de distribuição de energia elétrica. Nem todos os projetos/obras passavam necessariamente por todas essas etapas. As etapas de projetos e de aquisição só eram necessárias em alguns casos, enquanto a etapa de fornecimento só precisava ser contabilizada caso a projeção de estoque indicasse stockout.

Para identificar se havia restrições de atendimento aos materiais solicitados no plano de demanda, partia-se do mês no qual a execução de uma obra estivesse programada (data de necessidade) e descontavam-se os lead times da cadeia necessários para seu atendimento, caso as projeções de estoque indicassem necessidade de compra.


Obras maiores, como as de subestações, podiam ser faseadas e assim atendidas; no entanto, as demais obras precisavam que 100% dos materiais requisitados estivessem disponíveis para que acontecessem conforme o planejado; caso algum material faltasse, toda a mobilização feita para garantir o atendimento dos demais era desperdiçada. O impacto era especialmente alto em obras de “linha morta”, em que desligamentos eram programados; isso porque os desligamentos não podem ser feitos a qualquer momento: sua programação envolve prazos regulados pela Aneel, aviso aos moradores das áreas afetadas e a consideração de calendários festivos, por exemplo.

Figura 7. Composição da análise de uma reunião de restrições: todos os materiais que compunham a obra tinham que ser analisados individualmente para garantir que não houvesse restrições a seu atendimento

A análise de cada obra era composta do conjunto das análises de cada um dos materiais solicitados para ela, complementada pela verificação de disponibilidade de mão de obra (capacidade das empreiteiras prestadoras de serviço, conforme será detalhado no Gate). O material com maior lead time combinado, considerando a fase de projetos (quando necessário), compras (caso não possuísse contrato) e fornecimento (caso a projeção de estoques indicasse necessidade de compra), se tornava caminho crítico e determinava o momento de decisão para a realização de um projeto/obra, conforme ilustrado na Figura 7


Figura 8. Mapeamento de restrições que precisavam ser discutidas durante a reunião de restrições, e em qual fase da cadeia elas poderiam surgir. Processos de compra e aquisição, neste caso, estão incluídos dentro de execução.

3.4. Horizontes de planejamento

Os horizontes de planejamento foram definidos conforme o tipo de empreendimento, devido ao perfil dos lead times de fornecimento dos equipamentos utilizados em cada um:

a) Redes, medição e eficiência energética: 18 meses.

b) Subestações e linhas: 24 meses.

Dessa forma, cada projeto tinha o seu “momento ótimo” para a tomada de decisão, garantindo flexibilidade para mudanças até o momento em ele entrasse no seu próprio horizonte congelado.

Durante a reunião de restrições, as áreas envolvidas discutiam possíveis soluções. Caso nenhuma solução fosse viável, a postergação da obra era discutida junto à área solicitante. A Figura 8 mostra outras restrições que precisavam ser analisadas durante as reuniões, embora seu surgimento fosse mais pontual.


O horizonte congelado do processo ficou definido em 90 dias, por ser este o tempo médio de fornecimento dos materiais mais utilizados nas obras. Isto significava que, caso uma decisão de compra emergencial fosse tomada (por emergencial, entenda-se sem elaboração de contrato nem de projeto), os fornecedores demorariam em média 90 dias para realizar o atendimento; num tempo inferior a 90 dias dificilmente seria possível atender qualquer demanda não planejada nos ciclos anteriores.

No entanto, o horizonte congelado real variava conforme a obra: uma vez tomada a decisão sobre o início da elaboração de um projeto executivo, era necessário que a aprovação da realização da obra fosse obtida da SOP executiva, pois as equipes de projeto iniciariam a alocação dos custos de horas trabalhadas no “código” desse projeto. A partir desse momento, a obra já entrava em seu horizonte congelado, pois qualquer alteração causaria impacto nos orçamentos planejados, embora não necessariamente comprometesse seu atendimento.

3.5. Hierarquia de produto

A hierarquia de produto foi definida de forma diferente para cada um dos tipos de demanda: planejadas estatisticamente ou definidas pelas áreas da empresa.

3.5.1. Demandas calculadas estatisticamente (MTS)

Para essas demandas as previsões eram feitas por SKU; no entanto, históricos e projeções eram divididos por tipo de empreendimento, já que cada tipo tinha comportamentos históricos muito particulares. Assim, projeções de mercado e manutenção corretiva eram calculadas e analisadas separadamente umas das outras.

3.5.2. Demandas informadas pelas áreas de planejamento (MTO)

A previsão das demandas informadas diretamente pelas áreas possuía dois níveis de hierarquia:

a) O nível em que a área informava a demanda Embora para o time de planejamento existisse uma hierarquia de planejamento

baseada em agrupamentos de materiais por suas macrocaracterísticas, conectada com as hierarquias de logística e compras, as áreas de planejamento da empresa solicitaram a criação de uma hierarquia mais agregada, que envolvesse a dimensão do tipo de empreendimento que estava sendo planejado. Essa hierarquia foi denominada “aplicação”. Cada aplicação era composta do seu kit-padrão de materiais. Essa definição foi necessária para que, num período de transição, as equipes de projeto compreendessem o processo de planejamento sem causar grandes rupturas com sua forma de trabalho anterior.


b) O nível em que o time de planejamento trabalhava na demanda A desagregação era possível com base em planilhas que continham a abertura

das aplicações em kits, uma vez que cada aplicação possuía um único kit que lhe correspondia. O momento de desagregação para o SKU era a elaboração do chamado “projeto executivo”, que envolvia visitas técnicas ao local da obra. Na Figura 6, esta fase é a primeira mapeada na cadeia, pois é a partir da elaboração do projeto que as quantidades e SKUs exatos serão conhecidos. A Figura 9 exemplifica este modelo

Figura 9. Exemplo de hierarquia de produto para planejamento das obras de uma empresa do setor de distribuição de energia elétrica.

4. Gestão do Atendimento (Gate)

Os subprocessos do Gate também sofreram uma ligeira adaptação para melhor se adequarem às necessidades de uma empresa do setor de distribuição de energia, conforme mostra a Figura 10.

Figura 10. Subprocessos do Gate adaptados para uma empresa do setor de distribuição de energia elétrica. Os subprocessos em marca d’água não se encaixavam no contexto da empresa, e não foram implementados.


4.1. Desdobramentos do PIO2 para o Gate

As análises e reuniões do processo de gestão do atendimento podem ser divididas em três grandes grupos: projetos/compras, materiais e serviços.

Nem todos os subprocessos do Gate se aplicavam aos três grupos, como será mostrado a seguir.

4.1.1. Projetos e compras

Aqui estão incluídos o desdobramento dos planos do PIO2 e o monitoramento da realização das ações necessárias para viabilizá-los, no que concernem aos projetos executivos e aos processos de compra.

O Gate tinha como responsabilidade garantir que os projetos aprovados pelo ciclo anterior do PIO2 fossem cadastrados no SAP e a elaboração dos projetos executivos se iniciasse; além disso, acompanhava a elaboração desses projetos para identificar possíveis desvios e oportunidades. O mesmo se dava com os processos de compra (tanto compras pontuais quanto elaboração de contratos de compra de dois ou três anos de duração).

Neste momento o Gate monitorava, também, a realização pontual dos apontamentos de consumo por parte das obras em andamento para garantir acuracidade nas informações de estoque disponível e nas demandas cadastradas no SAP.

4.1.2. Materiais

A avaliação de oportunidades e desvios no atendimento dos materiais solicitados pelas obras estava vinculada à realização de projeções de estoque. Tais projeções eram feitas para um horizonte de três meses (cobrindo, portanto, o horizonte congelado do S&OP), com bucket semanal em M0 (mês atual) e mensal de M1 a M3.

No entanto, a previsão de consumo considerada nos cálculos não era baseada na desagregação dos planos definidos do S&OP, mas sim na demanda firme cadastrada no SAP. Essa era uma forma de dar à liderança da empresa a garantia de que a compra de materiais seria feita apenas para projetos cujo orçamento estivesse realmente aprovado, diminuindo a possibilidade de excessos de estoque e de slow movers. É por isso que a primeira parte do processo, que envolve o monitoramento do cadastro dos projetos e a elaboração dos projetos executivos dentro do prazo, se tornou muito importante para garantir coerência às análises aqui realizadas.

Além da quebra semanal, as projeções de M0 eram calculadas por depósito. Os depósitos eram as unidades de armazenamento regionais da empresa, e estavam distribuídos de forma muito semelhante à matriz de demanda (tipo de empreendimento versus obra), pois tinham sido planejados para conter materiais específicos ao tipo de obra que atendiam.


Figura 11. Agrupamento dos depósitos por tipo de demanda atendida por cada um. Em amarelo, os depósitos que atendem obras de alta tensão (subestações e linhas); em verde, eficiência energética; em azul, média e baixa tensão (redes, medição e a maior parte do mercado). STC significa Serviço Técnico Comercial, com atendimento focado em cortes e ligações (medição/mercado); CCM, Contratos de Construção e Manutenção, são depósitos em geral terceirizados para atendimento a obras de expansão e manutenção preventiva; CMD/CSD são Centros de Manutenção/Serviços da Distribuição, e atendem as demais obras; os depósitos da medição são focados em armazenagem de materiais para projetos especiais.

As projeções de estoque por depósito permitiam identificar os locais onde havia falta e onde havia excesso de materiais, e o remanejamento para evitar rupturas de atendimento.

Por fim, quando as projeções indicavam falta de materiais em todos os depósitos em uma determinada semana, ações emergenciais eram tomadas: aceleração de processos de compra já em andamento, contato com fornecedores para negociar entregas antecipadas e, no caso de medidores e trafos, negociações para adiantar processos de recuperação de peças. Caso as projeções indicassem sobras, as áreas eram questionadas sobre os motivos que as levaram a descumprir os planos. Muitas vezes descobria-se, neste momento, a existência de estoques virtuais.

A Figura 11 mostra como estavam distribuídos os depósitos regionais para o atendimento dos diferentes tipos de demanda. Os depósitos em amarelo são os responsáveis pelo atendimento das demandas de alta tensão (AT – subestações e linhas); em verde, o depósito de eficiência energética (EE); em azul, atendimento a demandas de média e baixa tensão (MT/BT – redes, medição e a maior parte do mercado).

4.1.3. Serviços

A grande maioria das obras era executada por empreiteiras, sendo que os de prestação de serviços eram feitos em reais de serviços contratados. Portanto, também assim era medida a capacidade dessas empresas, embora houvesse muitos motivos (e planos futuros) para modificar esse racional de cálculo.


Figura 12. Formato utilizado durante as reuniões de Gate para o monitoramento da carga de serviços programada para cada empreiteira.

Figura 13. Calendário das reuniões de Gate numa empresa de distribuição de energia elétrica. Cada reunião tratava de um assunto específico, de forma a otimizar a participação dos responsáveis por cada um.

4.2. Reuniões de Gate

As reuniões de Gate eram semanais, mas com os assuntos distribuídos quinzenalmente, de forma a otimizar a participação de cada área responsável, conforme mostra a Figura 13.

Utilizando como base as obras cadastradas no SAP, assim como era feito para materiais, também para serviços havia uma verificação de capacidade disponível versus projeção de utilização. O problema, aqui, era que a capacidade mensal/semanal disponível de cada empreiteira era um valor em reais, muito subjetivo, o que fazia com que o Gate ficasse muito dependente do conhecimento das p essoas que trabalhavam junto a esses prestadores de serviços.

A Figura 13 mostra como eram analisados os reais que haviam sido programados, por mês, para ser executados por cada empreiteira. Programações com data no passado eram monitoradas nas reuniões, para que essas obras fossem replanejadas para o futuro ou canceladas no sistema. Obras programadas, mas sem nenhum fornecedor atribuído como responsável pela execução, também eram destacadas. Uma tabela semelhante à mostrada na Figura 12 era produzida para cada um dos depósitos.


Figura 13. Calendário das reuniões de Gate numa empresa de distribuição de energia elétrica. Cada reunião tratava de um assunto específico, de forma a otimizar a participação dos responsáveis por cada um.

5. Conclusão

A adaptação das lógicas tradicionais dos processos de S&OP e Gate para empresas de distribuição de energia elétrica foi bem-sucedida. Junto com outras iniciativas, o projeto que foi objeto deste estudo trouxe os benefícios esperados: diminuição dos níveis de estoque sem prejudicar o nível de serviço, e com grande liberação de fluxo de caixa. Além disso, deu mais visibilidade para a liderança sobre as demandas futuras e os investimentos necessários, permitindo que ela tomasse decisões mais bem informadas e se preparasse melhor para possíveis restrições.

Essa adaptação deixa aberta a porta para outras: empresas de serviços em geral, empresas de manutenção, outras empresas do ramo de concessões; coordenar oferta e demanda, independentemente do tipo de oferta e do tipo de demanda em questão, tem um grande potencial para gerar benefícios de médio e longo prazos para as empresas, evitando desperdícios e dando mais controle sobre os investimentos.

Também deixa a possibilidade para adaptarmos outros processos de planejamento, como a Gestão de Ordens (Gord) e o Integrated Bussiness Planning (IBP) e, quem sabe, todo o modelo de gestão da cadeia de valor.

6. Referências

BARATA, A.M. Governança de Dados em organizações brasileiras: uma avaliação comparativa entre os benefícios previstos na literatura e os obtidos pelas organizações. 2015. 153 p. Dissertação (Mestrado em Ciências) - Programa de Pós-Graduação em Sistemas de Informação, Escola de Artes, Ciências e Humanidades, Universidade de São Paulo. Versão original, 2015.

MOSLEY, Mark et al. The DAMA Guide to the Data Management Body of KnowleGDe. 1ª Edição, USA, Technics Publications, LLC, 2009, 406 p.

UNSPSC. Disponível em < http://www.unspsc.org/>. Acesso em: 16 junho de 2014.

Wolter, Roger; Haselden, Kirk. Gerenciamento de Dados Mestre: o quê, o porquê e o como – Microsoft Developer Network [online], fevereiro de 2007. Acesso em: 22 junho de 2014.

BARBIERI, C. ANÁLISE DA PESQUISA: O perfil das empresas brasileiras em gestão e governança de dados. FUMSOFT, 2013.

REGO, B. L. Gestão e Governança de Dados - Promovendo dados como ativo de valor nas empresas. BRASPORT, 2013, 312 p.



Profissional: Patrícia Ávila Anjos de MoraesCategoria do trabalho: InovaçãoOrientador: Bruno CalábriaSócio responsável: Ricardo BeloRank do profissional: Consultora de segundo anoService Line: Advisory - PISMU: -Escritório: Recife

Título: Aplicação da Governança Corporativa na melhoria de resultados das empresas familiares de grande porte do setor varejista.Tema: Governace, Risk & Control.Palavras-chave: Governança Corporativa; empresa familiar; varejo; gestão por resultado; operações; gestão.

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Título do trabalho: Aplicação da Governança Corporativa na melhoria de resultados das empresas familiares de grande porte do setor varejista.

_______________________________Patrícia Ávila Anjos de Moraes

________________________________Bruno Calábria

________________________________Ricardo Belo

Aplicação da Governança Corporativa na melhoria de resultados das empresas familiares de grande porte do setor varejista | 119

Resumo

Devido às instabilidades do mercado econômico atual e ao sucesso da implantação em algumas organizações, a Governança Corporativa está sendo um assunto amplamente abordado e discutido na atualidade. O objetivo do presente estudo foi pesquisar e desenvolver um método de potencializar as melhorias de resultado por meio da implantação da Governança Corporativa nas empresas familiares de grande porte do setor varejista.

Foi desenvolvido, portanto, um modelo de gestão do varejo com integração entre a Governança Corporativa e a Operação, utilizando as boas práticas já existentes de Governança Corporativa e associando-as às práticas de mercado da Gestão e da Operação. Isto é, a união dos níveis comumente conhecidos como Estratégico, Tático e Operacional na busca do aumento dos resultados da organização e do valor desta perante o mercado e os acionistas.

Sumário

1. Introdução 121

2. Desenvolvimento textual - Método de trabalho 122

3. Desenvolvimento textual - Discussão do tema 123 3.1. A Governança Corporativa 123 3.2. A Governança como modelo de gestão para alavancar os resultados do varejo 124 3.3. Nível estratégico: a Governança 126 3.4. Nível tático: a Gestão 128 3.5. Nível operacional: a operação 130

4. Conclusão 132

5. Referências 133


1. Introdução

Segundo o artigo “Pesquisa na área do varejo: reflexões e provocações”, publicado pela FGV, o varejo é definido como “um conjunto de atividades de negócio que adicionam valor aos produtos e serviços vendidos aos consumidores para seu uso pessoal ou familiar”. Tem como função principal usar seu poder de barganha para comprar grandes volumes de mercadorias dos distribuidores, dos atacadistas e algumas vezes diretamente do produtor e, posteriormente, disponibilizá-las em pequenas quantidades para os consumidores finais. Percebe-se então que o varejo é o segmento responsável por abastecer o mercado consumidor.

Este mercado consumidor, entretanto, sofre constantes influências de mídia e seus interesses e suas necessidades mudam em alta velocidade, devendo o varejo se adaptar e ter planos de ação ágeis. Somado a isso, o varejo trabalha com margens estreitas e um grande volume de informações. Todos esses fatores citados aumentam os riscos do negócio, principalmente em um ambiente não profissionalizado, com baixa padronização, como é o caso de diversas empresas familiares do setor do varejo.

Empresa familiar é aquela que tem seu controle e sua gestão realizados por uma ou mais famílias e que já tenha passado por um processo de sucessão geracional, segundo Fábio Mizumoto, professor do Insper-SP, em palestra da Endeavor, ONG que fomenta o empreendedorismo.

Nesse estudo será abordado um modelo de gestão do varejo com integração entre a Governança Corporativa e a Operação, o qual visa o engajamento das equipes de todos os níveis da empresa para caminharem juntos em uma única direção: a visão empresarial. Este modelo engloba diversas ferramentas que visam à profissionalização das organizações consideradas familiares.



Este estudo tem por objeto explicitar uma abordagem da Governança Corporativa, que, quando associada à Operação, potencializa os resultados das empresas familiares de grande porte do segmento varejista.

O acervo de informações deste estudo foi obtido por meio de revisão de literatura, devido à vasta bibliografia e à abrangência dos assuntos abordados. Para tanto, foram empregados como instrumentos de pesquisa livros, artigos e publicações de instituto especializado e sites, a fim de obter referências diversas, tanto brasileiras quanto estrangeiras.

O modelo abordado e sugerido neste estudo é inovador, por isso, além das pesquisas bibliográficas, foi realizada observação de campo em empresa familiar de grande porte do setor varejista.

As etapas de análise foram didaticamente divididas em revisão de literatura, seleção de fontes, observação e prática em campo, confrontação dos dados teóricos com a realidade, escrita do trabalho final, revisão do texto/qualificação e entrega do trabalho final.



3.1. A Governança Corporativa

A Governança Corporativa é tradicionalmente descrita como a criação de um ambiente de controle dentro de um modelo balanceado de distribuição de poder. Entretanto é um engano tratar a Governança como uma prática que tem como objetivo principal o cumprimento de normas e regulamentos ou que visa principalmente disciplinar as relações entre os segmentos de uma organização com parte externas. Nos últimos anos, a prática da Governança vem ganhando espaço e a confiança de grandes empresas no mercado, com sucesso de implantação em diversas organizações. Esta vem se mostrando uma ferramenta fundamental para a geração de valor e a perenidade das empresas.

Seguindo essa linha de pensamento, o Código de melhores práticas de Governança Corporativa para empresas de capital fechado do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) abrange o significado de Governança e a define como “o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo o relacionamento entre proprietários, Conselho de Administração, diretoria e órgãos de controle”. Pode-se simplificar, portanto, que este é um sistema que possibilita uma gestão mais profissionalizada e transparente, em que são estabelecidas as “regras do jogo”, diminuindo ruídos na comunicação, alinhando os interesses e minorando os riscos, sempre buscando maximizar a criação de valor da empresa.

O valor da empresa é uma função da percepção de mercado, decorre de aspectos sutis, como imagem, atração, prestígio, simpatia, satisfação, associados a fatores financeiros e econômicos, como lucro, Ebitda, produtividade e market share. Quanto maior o valor percebido pelo mercado, maior o valor da empresa para os acionistas.

Segundo a citação de Rolf Carlsson, descrita no livro Governança Corporativa: O poder de transformação das empresas, o século atual é representado por grande presença da Governança na estratégia e longevidade das empresas:

“O século XIX foi a era dos empreendedores, do lançamento das bases de formação de um novo mundo corporativo. O século XX foi a era do gerenciamento, do surgimento de uma nova classe – a direção executiva dos grandes conglomerados. O século XXI será a era da Governança Corporativa, definição da forma pela qual a estratégia será definida e o poder será exercido em todas as corporações do mundo”. (CARLSSON, ROLF, 2001).


A Governança Corporativa é composta de quatro pilares:

• Transparência: Comunicar às partes interessadas informações que sejam de seus interesses. Quanto maior a transparência, maior a confiança.

• Equidade: Tratamento igual de todos os sócios e das demais partes interessadas.

• Prestação de contas: Os agentes da Governança devem prestar conta de suas ações, assumindo integralmente as consequências dos seus atos.

• Responsabilidade Corporativa: deve-se zelar pela sustentabilidade da empresa, visando sua longevidade.

3.2. A Governança como modelo de gestão para alavancar os resultados do varejo

Segundo Sandro Benelli, CEO da empresa de varejo Multicoisas com experiência de dez anos no Carrefour e de 15 anos no Grupo Pão de Açúcar:

“Num segmento complexo, que trabalha com margens de lucro estreitas e com um volume enorme de informações, os gestores do varejo estão certamente atentos às eventuais fragilidades, que podem representar aumento da exposição a riscos para o negócio. Melhorar processos e ampliar os recursos para aplicar as boas práticas de Governança é essencial para garantir resultados mais robustos e valorizar as companhias neste mercado”. (BENELLI, SANDRO, 2014)

A utilização das boas práticas de Governança Corporativa realmente é de extrema importância para a longevidade da empresa no mercado, entretanto a implantação da Governança Corporativa simplesmente não garante o sucesso. O varejo precisa de um sistema de gestão completo, com associação da Governança com a Gestão e a Operação. Estes três níveis, comumente conhecidos como Estratégico, Tático e Operacional, devem estar bem alinhados na busca da alavancagem dos resultados da organização.

Com base nesses fatos, esse estudo irá abordar uma metodologia que visa alinhar todos os níveis da empresa, desde os acionistas até os funcionários da linha de frente, para que todos os colaboradores estejam em sintonia e objetivando o mesmo alvo: a melhoria da performance e dos resultados.

É importante salientar que os membros da família controladora e gestora da empresa devem coordenar e participar do processo de implantação. Os membros da família precisam estar cientes da importância do processo, do longo caminho que irão percorrer e que será necessário um desprendimento do negócio, pois é de extrema necessidade dissociar a família da empresa.


Isso se deve ao fato de que os interesses familiares e empresariais são diferentes. Numa família, na maioria das vezes, os pais buscam igualdade entre os filhos, dando a eles as mesmas oportunidades, enquanto nas empresas a meritocracia deve ser levada em consideração. Cargos só devem ser concedidos àqueles que estejam aptos a assumi-los, fomentando uma competição entre os membros, ao passo que um busca se sobressair em relação aos demais. Para ilustrar essa situação, segue abaixo uma figura adaptada da que foi utilizada pelo professor Fábio Mizumoto, durante a palestra da Endeavor.

Abaixo o modelo de gestão defendido por esse estudo, que utiliza como base o modelo-padrão de Governança Corporativa, presente no Código de melhores práticas de Governança Corporativa, do IBGC, ampliando também para a abordagem operacional.

Figura 1 – Necessidade de dissociar a empresa da família.

Figura 2 – Modelo de gestão do varejo com integração entre a Governança Corporativa e a Operação.


Visando maior comunicação e engajamento entre os níveis da corporação, o modelo acima apresentado foi criado. Nele, tem-se o presidente como o elo entre a Governança e a Gestão e a gerência como a ligação entre a Gestão e a Operação. É essencial para o alcance da visão que as peças participantes das empresas estejam trabalhando no mesmo rumo.

3.3. Nível estratégico: a Governança

Considera-se como estratégico o nível ocupado pela diretoria e por todos os órgãos da Governança acima dela, portanto, é onde estão presentes os cargos mais altos de empresa e onde são tomadas as grandes decisões. Os indivíduos que ocupam esses cargos são diretamente responsáveis por dar os direcionamentos para o sucesso da empresa.

Em se tratando de empresas familiares, indica-se como melhores práticas, para o nível da Governança, a criação de um Conselho de Família, no qual devem ser discutidos assuntos familiares e alinhadas as expectativas dos seus membros em relação à organização. Este grupo visa à união da família, colocar os membros a par dos negócios e formá-los para o negócio. Dentre os temas discutidos nesse fórum estão:

• Delimitação entre os interesses familiares e empresariais.

• Definição de critérios de proteção patrimonial.

• Planejamento de sucessão e transmissão de bens e herança.

Todas as definições discutidas e validadas no Conselho de Família devem ser documentadas em um Protocolo de Família, um “instrumento que regula, de maneira formal, o relacionamento entre os familiares e a empresa, estabelecendo suas fronteiras e regras e contribuindo para a continuidade dos negócios” (Caderno de reflexões do Projeto Rumo). Este documento objetiva reduzir o potencial dos conflitos e desgastes de relacionamento entre os familiares e fornecer transparência e segurança ao negócio, com o estabelecimento de regras e normas da família em relação à empresa.

Ainda nas empresas familiares, é, normalmente, no nível estratégico que está localizada boa parte dos membros da família envolvidos no negócio. Estes normalmente apresentam responsabilidades genéricas, sem definição clara de seus papéis e principalmente da divisão de suas responsabilidades com as dos demais gestores. A falta da delimitação entre os cargos pode gerar conflito entre familiares no momento em que um indivíduo sente seu ambiente sendo invadido pelo outro, podendo atrapalhar o andamento do negócio.


No intuito de resolver questões como essa, as boas práticas da Governança Corporativa indicam, primeiramente, a estruturação dos cargos e a definição de responsabilidades, por meio de uma ferramenta conhecida como Descrição de Cargos. Nela está formalmente documentado o detalhamento das principais atividades, das competências e dos conhecimentos necessários para o alcance dos objetivos do cargo.

Uma vez determinadas as Descrições de Cargos, são selecionadas as pessoas mais capacitadas para cada um dos cargos definidos. Caso o indivíduo não preencha completamente os requisitos exigidos pelo cargo, indica-se a realização de um Padi (Plano de Ação e Desenvolvimento Individual).

A base para construção de um Padi são os requisitos necessários para a ocupação do cargo. Por meio de avaliações, que podem ser testes comportamentais, questionários, observação e mesmo a avaliação de desempenho da empresa, são identificados os gaps de conhecimento e comportamentais de cada indivíduo. O Padi é montado exatamente com ações de desenvolvimento para suprir esses gaps, que pode ser por meio de cursos, participações em reunião, sessões de coaching, entre outros métodos.

A partir do momento em que os cargos e seus ocupantes estão bem definidos, se faz necessário o desenvolvimento de uma Matriz Raci (Responsável, Aprovador, Consultado e Informado). Nesta matriz são colocados os cargos nas colunas e as atividades nas linhas, marcando com R, A, C e/ou I, as pessoas que são Responsáveis, Aprovadoras, Consultadas e Informadas sobre a atividade, respectivamente (exemplo abaixo). É importante que sejam colocados os nomes dos cargos e não das pessoas que os ocupam. Os cargos não devem ser personificados.

Atividade PresidenteVice-presidente de Vendas

Vice-presidente de Operações

Diretor de Varejo

Diretor Adm. Controladoria e Operações

2.1 Varejo Reposição do quadro de pessoal para níveis acima de coordenador ou colaboradores que estão há mais de dez anos na empresa

A R R

Acompanhamento do orçamento real x planejado I R I R C

Aprovação de pedidos de compra e contratação de serviços A R

que estão no orçamento A R Acompanhamento de vendas nas lojas I A R

Liberação de descontos nas vendas A

Liberação do prazo de pagamento das venda A

Figura 3 – Exemplo de Matriz Raci.


No nível da Governança, também se sugere a instituição do Conselho de Administração (CAD), que não deve ser confundido com o Conselho de Família, uma vez que um tem seus interesses voltados para a organização (o CAD) e o outro para a família e seus membros. O Conselho de Administração é, segundo o IBGC, o principal componente do sistema de Governança e é responsável pelo processo de decisão e de direcionamento estratégico da organização.

De acordo com o Caderno de estruturas e instrumentos de Governança Corporativa da Rumo, o Conselho de Administração se caracteriza por:

• Ser o elo entre a propriedade (os acionistas) e a gestão (presidência e diretoria), fornecendo as diretrizes estratégicas para a gestão.

• Assegurar o monitoramento e o controle da gestão.

• Prevenir e gerenciar conflitos na gerência.

• Ser um ambiente de discussão de temas relevantes e estratégicos.

• Incorporar um ponto de visão externo, não envolvido com o dia a dia da organização.

• Ser um espaço de interlocução entre acionistas e diretoria, por meio do fornecimento de informações e transparência nas ações.

De acordo com o Código de melhores práticas de Governança Corporativa do IBGC, em sua 4ª edição, a missão do Conselho de Administração é proteger e valorizar a organização, otimizar o retorno do investimento no longo prazo e buscar o equilíbrio entre os anseios das partes interessadas, de modo que cada uma receba benefício apropriado e proporcional ao vínculo que possui com a organização e ao risco a que está exposta. O Conselho de Administração deve zelar pelos valores e propósitos da organização e traçar suas diretrizes estratégicas.

3.4. Nível tático: a Gestão

A Gestão tem a responsabilidade de “orquestrar” os departamentos e as unidades da empresa para que as diretrizes estratégicas passadas pelo Conselho de Administração sejam respeitadas e executadas.

O nível da Gestão é formado pelo presidente e pelos diretores. O presidente é o grande gestor da organização e coordenador da diretoria. Cada um dos diretores é responsável por suas atribuições na gestão e deve prestar contas ao presidente e, sempre que solicitado, ao Conselho de Administração.

No intuito de detalhar as diretrizes recebidas do Conselho de Administração em planos executáveis, a presidência, junto com a diretoria, se utiliza da formulação de um Planejamento Estratégico. Esta ferramenta é elaborada considerando um horizonte de longo prazo para as suas metas e, quanto mais distante do


presente a previsão, mais incerta e com mais possibilidades de distorção ela é. Assim, é importante tomar como base informações externas (por meio de pesquisas de mercado) e internas à organização (por meio de consulta ao banco de dados).

Considerando o cenário de incertezas em relação ao futuro, tem-se que esta não é uma ferramenta estática, ela deve ser adaptada com base nas alterações do mercado, à medida que acontecem. As metas e os objetivos, porém, não devem sofrer grandes alterações, uma vez que a empresa deve manter sua missão e visão, enquanto os caminhos para alcançar as metas se moldam ao novo ambiente.

Existem muitas ferramentas para a elaboração de um Planejamento Estratégico, seguindo a ideia da importância da interligação e do alinhamento entre a estratégia e a operação, foi escolhido como ferramenta o Balanced Scorecard, mais conhecido pela sigla BSC, desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton, com a defesa de que a visão empresarial deve ser dividida em quatro perspectivas inter-relacionadas: financeiro, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Com base na visão estratégica, são criados objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e, posteriormente, planos de ação, como os de ações-chave necessárias para a concretização dos objetivos. No intuito de medir o alcance das metas, são desenvolvidos indicadores de desempenho para cada um dos objetivos. Abaixo segue um esquema das perspectivas do BSC.

Figura 4 – Modelo conceitual Balanced Scorecard.

A presidência tem ainda o papel de prestar contas e reportar os resultados com transparência ao Conselho de Administração ou até diretamente aos acionistas, caso seja solicitado. Na intenção de facilitar sua gestão e sua comunicação com seus superiores, a gestão deve criar uma sistemática de controle de resultados, baseada em Indicadores de Performance.

A montagem desse controle é realizada com base no entendimento dos processos de todos os departamentos da companhia, inclusive das operações. É ainda determinada a missão de cada departamento em relação à organização e selecionados os fatores críticos de sucesso.


O controle dos fatores críticos de sucesso deve ser realizado por meio de Indicadores de Desempenho amplamente comunicados e compreendidos pelos executores dos processos. Dentre o detalhamento dos indicadores a ser realizado estão:

• Objetivo de sua mensuração.

• Forma de cálculo.

• Periodicidade.

• Fonte dos dados.

Uma vez que os indicadores são implementados, serão necessários ao menos três meses de histórico para a definição de metas. Tanto os indicadores quanto suas metas são definidos pelos diretores com o auxílio de suas equipes e validados pelo presidente, podendo este consultar o Conselho de Administração e os acionistas se suas necessidades estão sendo atendidas com os indicadores selecionados.

O presidente deve ainda criar as metas organizacionais da empresa, ligadas ao desempenho financeiro, econômico, contábil, de satisfação dos clientes e de aceitação do mercado.

Uma vez que todos os indicadores estiverem rodando e em fase de manutenção, o presidente, junto com a diretoria, deverá realizar um relatório de desempenho transparente, simplificado e com comunicação otimizada para prestar contas ao Conselho de Administração e aos acionistas.

Como sendo o elo entre a Governança e a Operação, a Gestão, além de reportar os resultados a seus superiores, deve ter seu canal de comunicação aberto com a Operação para passar-lhes todos os direcionamentos, solicitações e mudanças de processo vindos do Conselho de Administração.

3.5. Nível operacional: a Operação

A Operação é a grande responsável pela execução da Estratégia. São as pessoas desse segmento que realizam as compras e efetuam as vendas das mercadorias, finalizando assim o ciclo a que o varejo se propõe. Toda essa equipe, portanto, deve ser bem treinada, gerida e acompanhada, para garantir o melhor desempenho e geração de valor para a empresa; principalmente a equipe da linha de frente, aquela que está em contato direto com o cliente, denominada equipe de operações do varejo.

Um erro comum das empresas é criar estratégias que não condizem com a realidade das rotinas operacionais, pois não são de fácil aplicação e/ou comunicação, culminando assim em baixas performances e baixos resultados. A função, portanto, dos gerentes dos níveis operacionais é traduzir a estratégia em ações e processos simplificados que, se realizados, atingirão os objetivos estratégicos. Além de criar meios de comunicação clara para engajar e motivar a equipe. É importante também premiar e parabenizar a equipe em casos de bom desempenho.


A operação é também quem executa as rotinas e os processos direcionados pela gestão. No intuito de ter maior controle e efetividade de desempenho, sugere-se que seja realizada uma Gestão da Rotina Diária. Esta é a aplicação de ações e verificações diárias do cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo, tendo como meta a busca contínua da perfeição.

A aplicação dessa ferramenta se inicia com a padronização dos processos operacionais executados na organização, como os processos de abastecimento das lojas, de entrega das mercadorias e procedimento de registro das mercadorias no caixa.

É necessário que os processos operacionais sejam executados de maneira-padrão em todas as unidades de negócio da empresa e principalmente que haja um mecanismo para garantir que o padrão esteja sendo respeitado. Além disso, é importante a definição de responsabilidade de cada uma das pessoas. Estas devem se tornar especialistas nos processos que executam, buscando constantemente a redução de defeitos nos processos.

Com os processos padronizados, faz-se necessário o monitoramento dos resultados por meio dos itens de controle. Enquanto na Gestão foram determinados indicadores que medem a eficácia dos processos de gestão da companhia, na Gestão da Rotina Diária são criados itens de controle, que medem o desempenho dos resultados gerados pelos processos operacionais. Para estes também devem ser criadas metas e comparados com benchmarks.

Uma ferramenta bastante utilizada para auxiliar no gerenciamento da rotina é o ciclo PDCA – “Plan, Do, Check, Act”, que traduzido para o português significa “Planejar, Executar, Verificar e Agir”, foi criado na década de 20 por Walter A. Shewhart, mas foi William Edwards Deming o seu maior divulgador, ficando mundialmente conhecido ao aplicar os conceitos de qualidade no Japão. O PDCA pode ser utilizado em qualquer empresa de qualquer porte de forma a auxiliar na manutenção da qualidade e na melhoria contínua. O ciclo é dividido em quatro fases:

• P – “Plan” – Planejar – Definição de objetivos/metas, definição dos métodos e procedimentos a ser empregados.

• D – “Do” – Executar – Execução do trabalho de acordo com o procedimento desenhado.

• C – “Check” – Verificar – Análise e comparação dos resultados obtidos, por meio dos itens de controle.

• A – “Act” – Agir – Foco na melhoria dos processos organizacionais e na correção dos padrões estabelecidos.


Uma vez que este é considerado um ciclo, depois de realizada uma melhoria na fase “A”, o próximo passo é voltar para o “P” e replanejar os métodos e procedimentos. O PDCA não deve parar de rodar, dada a importância da melhoria contínua. Todos os processos existentes na empresa devem ser analisados em busca de melhorias a todo instante.

Depois de ser analisado diversas vezes e não sendo encontrados pontos de melhoria, o processo pode ser padronizado, passando para o ciclo SDCA. Nesse o P do Planejar dá espaço ao S de Padronizar, do inglês Standard. Mesmo assim, o processo padronizado continua em análise, podendo ser replanejado no PDCA a qualquer instante. Ver na figura abaixo o esquema de trabalho.

Figura 5 – Estrutura da Gestão da Rotina Diária.

4. Conclusão

A Governança Corporativa é uma metodologia de fundamental aplicação em empresas familiares de grande porte para perenidade de longevidade destas. No segmento do varejo, no qual muitas organizações estão em um estágio baixo de maturidade e profissionalização, essa ferramenta toma proporções de necessidade ainda maiores. Porém, a Governança Corporativa unicamente não é capaz de alcançar os resultados de mercado almejados pela empresa.

A implantação dessa metodologia deve ser acompanhada do envolvimento de familiares e gestores, primeiramente. Posteriormente, são de extrema necessidade para o sucesso o engajamento e a união com o nível de Operação da empresa, pois este último é o responsável por executar os processos operacionais da empresa e as diretrizes estratégicas definidas pelos órgãos da Governança.

Além de executar as rotinas, os colaboradores das operações no segmento do varejo são aqueles que estão em contato direto com o cliente. Tornando-se ainda mais importante a motivação dessas pessoas para unirem-se à Gestão da empresa em busca do mesmo objetivo estratégico.

Este trabalho apresentou como solução um modelo de gestão com integração entre a Governança Corporativa, a Gestão e a Operação. Por meio da utilização de diversas ferramentas de mercado é possível conectar esses três níveis deixando-os unidos pelo mesmo propósito.


5. Referências

GONZALEZ, Roberto Sousa. Governança Corporativa: O poder de transformação das empresas. 1ª. ed. São Paulo, Trevisan, 2012.

FALCONI, Vicente. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 8ª. Ed. Rio de Janeiro, INDG TecS, 2004.

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ITO, Sidney. As boas práticas de Governança nas companhias varejistas. In: Administradores.com. Disponível em: http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/as-boas-praticas-de-governanca-nas-companhias-varejistas/77086/ Acesso em: 6/6/2015.

BENELLI, Sandro. Palavra do presidente - A importância da Governança no varejo familiar. In: Portal no Varejo. Disponível em: http://portalnovarejo.com.br/index.php/component/k2/item/9225-palavra-do-presidente-a- importancia-da-governanca-no-varejo-familiar Acesso em: 1/6/2015

SHOELER, Telmo. O que significa criação de valor? In: Portal no Varejo. Disponível em: http://www.portalnovarejo.com.br/index.php/2013-05-21-15-53-48/item/7034-o-que-significa-criacao-de-valor Acesso em: 16/6/2015.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

MANKINKS, Michael C. e STEELE, Richard. Turning Great Strategy into Great Performance. Harvard Business Review, 1/7/2005.

BRITO, Eliane; VIEIRA, Valter; ESPARTEL, Lélis. A pesquisa na área do varejo: reflexões e provocações. Fórum FGV, São Paulo, v. 51, n. 6, 1/11/2011.

NOVELLINO, Alexis; ARCHILLA, Maria Cristina; PRADO, Roberta Nioac; FALDINI, Roberto. Caderno de boas práticas de Governança Corporativa para empresas de capital fechado: um guia para sociedades limitadas e sociedades por ações fechadas. IBGC, São Paulo, 1ª edição, 2014.

LUSTOSA, Eliane. Código das melhores práticas de Governança Corporativa. IBGC, São Paulo, 4ª edição, 2009.

LUSTOSA, Eliane. Código das melhores práticas de Governança Corporativa. IBGC, São Paulo, 4ª edição, 2009.

Caderno das estruturas e instrumentos da Governança Corporativa. RUMO, Pernambuco, 2ª edição, 2015.



Profissional: Paula Carsalade RabelloCategoria do trabalho: Estudo técnicoOrientador: João G. RezendeSócio responsável: Marco A. AraújoRank do profissional: Staff/Assistant-Grade 4 - 444Service Line: AdvisorySMU: 0304001 Internal AuditEscritório: Belo Horizonte

Título: Os desafios da transição de gerações em empresas familiares.Tema: Os desafios da transição de gerações em empresas familiares.Palavras-chave: Sucessão; empresa familiar; perpetuidade; gerações; governança.


Título do trabalho: Os desafios da transição de gerações em empresas familiares.

_______________________________Paula Carsalade Rabello

________________________________João Gustavo Rezende

________________________________Marco Antônio Araújo

Os desafios da transição de gerações em empresas familiares | 135

Resumo

Em um cenário no qual apenas 30% das empresas familiares se perpetuam para a próxima geração, os desafios de transacionar os negócios do fundador para as gerações seguintes muitas vezes minam sua continuidade. Compreende-se então a necessidade de estudar os fundamentos das relações familiares, as causas e as situações que geram conflitos e dificultam a gestão e o crescimento do negócio.

Dessa forma, este artigo elucida e consolida conceitos e estudos práticos sobre o tema bem como opiniões de especialistas e casos de sucesso. Discorre-se a partir dessa base sobre as principais dificuldades no processo de sucessão, ressaltando a apresentação dos conflitos diversos que abordam os interesses pessoais familiares, as expectativas e os obstáculos na comunicação. Adicionalmente, em um âmbito geral, a necessidade de planejamento no processo sucessório e a participação dos integrantes da família e da empresa na escolha, preparação e construção da legitimidade do herdeiro-sucessor são tópicos amplamente considerados.

Conclui-se que endereçar os desafios postos é um esforço conjunto, com destaque para as ações de planejamento e desenvolvimento da transição de gerações como um processo, ou seja, uma ação contínua que se desenvolve gradualmente para conquistar aceitação e credibilidade.

Palavras-chave: Sucessão; empresa familiar; perpetuidade; gerações; governança.

Sumário

1. Introdução 137

2. Cenário 138

3. Desafios na transição de gerações em empresas familiares 140 3.1. Conflitos 140 3.2. Escolha do sucessor 141 3.3. Preparação e profissionalização 142 3.4. Passagem de bastão 144 3.5. Legitimidade 145

4. Atitudes de sucesso 146

5. Conclusão 148

6. Referências 148


1. Introdução

Compreendendo a transição de gerações como um dos principais desafios enfrentados por empresas familiares na perpetuidade e no sucesso de seus negócios, este artigo visa consolidar a importância do estudo do tema e fornecer entendimento dos seus principais componentes.

Para a análise realizada, foi utilizado o conceito de Bernhoeft (1991) no qual “Empresa familiar é aquela que tem sua origem e sua história vinculadas a uma família: ou, ainda, aquela que mantém membros da família na administração dos negócios”. Portanto, pressupõe-se que, para fins deste estudo, a transição de gerações ocorra entre membros da família, sobretudo de pais para filhos.

Com a finalidade de obter entendimento amplo do tema e consolidar visões práticas e teóricas, este artigo referencia livros e estudos que discorrem sobre conceitos teóricos, estudos de caso, matérias de revistas, publicações de escolas de negócio e consultorias especializadas, além do uso de falas e opiniões de empreendedores e gestores de empresas familiares. Não há enfoque particular no mercado nacional ou internacional, a intenção é fornecer uma visão ampla do tema.

Dessa forma, compreende-se a aplicabilidade do estudo por abordar um tema complexo e relevante ao se considerar que, no mundo, 80%1 das empresas são familiares e enfrentam dificuldades determinantes em prosperar em seus negócios ao longo das gerações.

1Fonte: Dossiê Retrato de família (2003).


2. Cenário

Ao se falar em empresas familiares, o ditado popular “Pai rico, filho nobre, neto pobre” é frequentemente lembrado, referenciado ao cenário no qual o pai da família estabelece um negócio de sucesso que entra em declínio na segunda geração (filho) e não sobrevive à terceira geração (neto).

O panorama desse ditado pode ser percebido no estudo realizado pelo Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) em 2005, que relata que apenas 30% das empresas familiares chegam à segunda geração e 5% à terceira. Em um âmbito global, 70% das empresas familiares não passam para a geração seguinte (Harvard Business Review, 2012).

No contexto global das dificuldades de perpetuação das empresas, a publicação de Eduardo Gentil e Helena McDonnell por meio da Cambridge Advisors to Family Enterprise, em 2014, afirma que existem dois caminhos gerais da riqueza familiar, sendo o primeiro de acordo com a “Regra das três gerações”, que prevê o percurso do pai rico, do filho nobre e do neto pobre, e o segundo, no qual o choque de gestão provocado pelas novas gerações gera aumento de riquezas e, por consequência, a perpetuidade do negócio. O gráfico abaixo, adaptado da publicação, ilustra estes caminhos.

Gráfico 1 – Caminhos da riqueza familiar

Choque da 2ª geração

Choque da 3ª geração

Queda rápida

Fonte: Adaptado GENTIL, MCDONNELL, 2014.

Percebe-se, portanto, que o cenário das empresas familiares enfrenta dificuldades na transição de gerações e perpetuidade dos negócios instituídos pelo fundador, sendo o cenário da “Regra das três gerações” uma realidade.


Empreendedores e estudiosos avaliam a transição de gerações como um dos desafios mais críticos a ser superados pelas empresas familiares.

“O objetivo mais importante em conduzir um negócio familiar é repassar os negócios. Você não é dono dele. Você está apenas vigiando, guardando e nutrindo para entregá-lo para a próxima geração nas melhores condições possíveis.”

Georg Riedel quotation, Owner and Advisor of Riedel Glass, from EY Family Business Yearbook 2014.

“A sucessão é um desafio coletivo: todos devem estar no mesmo barco. (...) Alguns membros da família acreditam que podem resolver a questão sozinhos. Neste caso, nem o fundador nem algum dos herdeiros poderá fazê-lo sem o grupo.”

Renato Bernhoeft, referência em consultoria e estudo de sucessão familiar, fonte: BERNHOEFT, 2004.

“Eu cresci com ele [o pai] sempre falando que primeiro a gente tinha que aprender fora, aprender a ser profissional fora, para vir para empresa já agregando alguma coisa e até para ser respeitado por todos que estão aqui dentro. Para não ser ‘Ah [ele é filho do dono].”

Membro da família fundadora da Drogaria Araújo – fonte ALBUQUERQUE, 2012.

“Poucas missões são tão difíceis para um membro da família quanto a de se legitimar como líder.”

Raffi Amit, professor da escola de negócios de Wharton.


3. Desafios na transição de gerações em empresas familiares

Instituído o problema, este artigo busca analisar as principais causas que levam à dificuldade da transição de gerações e a consequente perpetuidade dos negócios familiares. Os temas abordados foram divididos em tópicos por propósitos didáticos, sendo válido ressaltar que os assuntos se entrelaçam e se complementam.

3.1. Conflitos

Este tópico inicial aborda os principais tipos de conflito e discorre de forma geral sobre suas raízes e consequências no âmbito da gestão familiar. Mas, por se tratar de um tema pervasivo aos demais, será tratado nos tópicos seguintes.

De acordo com a publicação de Pieper, Astrachan pela Kennesaw State University, enquanto por um lado a associação empresa e família gera benefícios como riqueza e prosperidade, performance acima da média e maior retenção de funcionários; conflitos emergentes dessa combinação podem ser extremamente prejudiciais. Constitui-se como um dos principais geradores dessas desavenças a diferença lógica por trás dessas relações: na familiar, o culto ao igualitarismo, e nos negócios, à meritocracia. Em adição, para potencializar o conflito, normas de comunicação e justiça costumam ser diferentes nas relações familiares e de negócios.

Pieper et al, 2013, estuda três tipos principais de conflito no contexto negócios e família:

• O negócio como um peão de xadrez: Cenário no qual os negócios não são a causa-raiz do problema, mas são utilizados para representar um conflito familiar. A título de exemplo: ao receber uma promoção ou destaque na empresa, os demais membros da família percebem aquilo como uma disputa de quem é mais amado ou melhor tratado.

• O negócio como desacelerador da maturidade individual: Cenário no qual a percepção de hierarquia familiar, muito ligada à idade, força os membros mais novos da família a ser dependentes e imaturos para se encaixarem na dinâmica familiar.

• A família como impeditivo no desenvolvimento do negócio: Cenário no qual os proprietários do negócio são relutantes em realizar mudanças como alterar a gestão ou se desfazer de ativos improdutivos pela preocupação de alterar a dinâmica familiar. Em casos em que a cadeia de donos da empresa é estruturada conforme a linha de herança, mudanças no negócio podem causar alterações na identidade da família e em casos extremos criar o sentimento de traição aos “ancestrais” ou idealizadores do negócio, impedindo que mudanças necessárias se concretizem.


Desse modo, dependendo do desenvolvimento do processo de sucessão e da qualidade dos relacionamentos, conflitos podem minar tanto a família quanto os negócios. Borges e Lima, 2008, descrevem como uma das consequências de conflitos a “não sucessão”, na qual a possibilidade da sucessão não se concretiza, principalmente devido a conflitos de interesse entre os membros da família, gerando desgastes e dificuldades gerenciais e financeiras.

Em aversão ao cenário descrito, Druker, 2006, desenvolveu três regras para uma boa sucessão familiar:

• Nenhum membro da família deve trabalhar na empresa sem estar apto a exercer o cargo proposto. Ainda segundo Druker, “se membros medíocres ou preguiçosos da família são mantidos na folha de pagamento, o respeito pela alta direção e por toda a empresa desaparece rapidamente na força de trabalho”.

• Algum alto cargo deve ser ocupado por um profissional qualificado e respeitado que não seja da família.

• Alguns cargos-chave devem ser ocupados por membros que também não sejam da família.

Ainda com foco em prevenir desgastes para ambos, negócios e família, a seção de negócios familiares da consultoria EY ressalta a importância da detecção tempestiva de conflitos e sugere que ações sejam tomadas o quanto antes para endereçá-los, envolvendo terceiros quando aplicável.

3.2. Escolha do sucessor

A escolha do sucessor é uma decisão fundamental no processo de sucessão familiar, devendo considerar a presença de componentes como habilidade de liderar, atributos gerenciais e comprometimento com a prosperidade da empresa (BORGES; LIMA, 2008). Em maiores detalhes, os seguintes componentes estão associados à escolha do sucessor e seu desenvolvimento:

• Formação profissional.

• Habilidades técnicas e gerenciais.

• Intenção de participar dos negócios familiares.

• Envolvimento precoce na empresa.

• Experiências externas à empresa.

• Experiências internas na empresa.

• Relacionamento com os demais envolvidos na estrutura familiar da empresa.


De acordo com Bayard e Barbot, 2002, herdeiros em potencial devem demonstrar empenho e envolvimento com a empresa, participando gradativamente de atividades gerenciais e entendimento do funcionamento estratégico da organização.

Ressalta-se, ainda, a possibilidade de conflito na escolha do sucessor devido à disputa de poder entre membros da família, principalmente quando mais de um irmão ou diversos primos desejam obter o controle dos negócios. Para gerir estes conflitos e tomar as decisões adequadas para o negócio, Oliveira (1999) sugere que o processo de escolha e preparação seja alongado, possibilitando mudanças e correções ao longo do caminho. Sugere-se que o herdeiro trabalhe fora da família para consolidar sua capacidade profissional, passe por diversas áreas da empresa e ainda que um esforço considerável seja desempenhado pelo herdeiro-sucessor assim como pelo fundador para que o novo líder seja propriamente aceito pelos demais.

3.3. Preparação e profissionalização

Os momentos da busca e da escolha do sucessor devem ser percebidos pelo fundador para que haja recursos suficientes para treinamentos e delegação gradual de responsabilidades e poder bem como preparação dos ambientes interno (funcionários e familiares) e externo (mercado, fornecedores, bancos) (COSTA, 2005, citado por BORGES, 2008).

No contexto da profissionalização, de acordo com Marnix Van Rij, Líder Global de Serviços de Clientes do setor privado da EY, na seleção de um sucessor em negócios familiares é importante considerar uma educação de qualidade e desenvolvimento do indivíduo por meio de experiência de trabalho em negócios fora da família.

Suportando essa visão, em linhas gerais a profissionalização do sucessor deve possibilitar a compreensão dos temas complexos que envolvem as esferas da família, da propriedade e da gestão. Estas três estruturas interagem e existem individualmente no núcleo da empresa familiar.

Esferas dos negócios familiares

Fonte: Adaptada (OLIVEIRA, ALBUQUERQUE e PEREIRA, 2014, e LAIMER e TONIAL, 2014)


• Propriedade: Capital investido pelos proprietários e naturalmente evoluído do fundador, para sociedade de irmãos e primos, podendo incluir ainda membros não familiares.

• Família: Desenvolvimento natural que ocorre no decorrer do tempo, com base em papéis e formas de comunicação nas relações familiares, podendo passar por rearranjos que adicionam complexidade à estrutura.

• Gestão: Desenvolvimento da empresa, incluindo sua fundação, expansão e maturidade, seguidas de declínio ou renovação.

Em complemento, em uma análise de comportamento, habilidade e atitude, a publicação da revista Exame de 2006 descreve o perfil do sucessor ideal com percepções de grandes estudiosos e empreendedores de sucesso.

Paixão pelo negócio

Competência técnica

Experiência externa

Vontade de deixar sua marca

Habilidade política

“Sem vontade, ninguém consegue fazer nada direito. Ter paixão pelo negócio da família é uma condição obrigatória.”

Consultor René Werner

John Ward, da escola de negócios Kellogg da Universidade Northwestern, critica: “É muito comum ver os herdeiros postos em cargos sem autonomia”, diferentemente de deixar os possíveis sucessores demonstrarem seu valor.

“Qualquer jovem herdeiro precisa ter experiência externa”, diz o consultor americano Ernie Doud. “Ele volta mais autoconfiante e mais respeitado pelos outros.”

“Coloque seus possíveis sucessores à frente de áreas importantes”, diz John Davis, de Harvard. “Aquele que conseguir deixar sua unidade preparada para as transformações por que passa o mercado deve ser colocado no topo da lista de candidatos.”

“O departamento de irmãos pode criar muitos problemas”, diz o consultor Renato Bernhoeft sobre a necessidade de relacionamento com a família.

Fonte: Elaborado com base na publicação da revista Exame, 2006.


3.4. Passagem de bastão

Além da necessidade de preparação do sucessor nos âmbitos técnicos e comportamentais, conforme descrito na seção anterior, é igualmente importante que o atual gestor esteja comprometido a repassar seus conhecimentos e preparar a próxima geração. Igualmente, Leone (2005) aponta a importância do planejamento da sucessão, envolvendo a preparação do sucessor para assumir o cargo e do sucedido em simplificar o processo, compartilhar com a família e a empresa os critérios para a seleção do sucessor e atuar na legitimação da nova gestão. Neste tópico, trata-se da passagem de bastão, ou seja, do processo que envolve passar a liderança da empresa do fundador/dono para a próxima geração.

Inicialmente, o tema sucessão pode ser evitado por remeter à ideia de afastamento. Neste contexto, é importante perceber que o processo sucessório é planejado e conduzido antes desses momentos e focar no objetivo da continuidade dos negócios. Adicionalmente, discutir e planejar a sucessão aborda temas e envolve a adoção de papéis que antes não eram desempenhados pelos membros da família, causando as dificuldades e os desconfortos comuns a qualquer processo de mudança.

Ainda no tema dos papéis a ser desempenhados, sobressai o relacionamento entre pai, filho e empresa, contexto no qual os papéis se misturam, sendo necessário grande esforço de ambas as partes em utilizar diferentes perspectivas dependendo da situação. Intercalar o uso de “chapéus” ora de gestor ou pai; herdeiro ou funcionário, facilita as interações e evita conflitos por manter determinada postura no momento inadequado (BERNHOEFT, 2004).

Esclarecida a necessidade de compreensão das diferenças entre as posturas na família e empresa, destaca-se também o desafio de não projetar o fundador no herdeiro. Bernhoeft (1991) afirma: “Para ter sucesso no processo sucessório de uma empresa familiar é importante evitar um erro comum na condução desse processo: sucessor não é fundador”. Ou seja, a concepção de que o sucessor pode não ter o mesmo perfil do fundador deve ser esclarecida, considerando ainda que as atitudes empreendedoras que levaram o sucessor a fundar a empresa não necessariamente são as mais adequadas para manter a continuidade de um negócio já estabelecido. (Mauricio Fernandes Pereira, Mariluce Lemos Guetten Ribeiro, Juliano Lisoni, Silvio Ferraz Cario, 2010).

Dessa forma, o entendimento de que o perfil de gestor do sucessor pode ser diferenciado do perfil do fundador, mantidos o respeito e o foco de preservação do negócio, conduz para uma realidade em que o “choque de gestão” no cenário das empresas familiares ocorra de forma a agregar valor ao negócio.


Conforme abordado nos tópicos anteriores, o planejamento sucessório é imprescindível para o êxito do processo, iniciando-se na seleção do sucessor com base em critérios legítimos, e em seguida no desenvolvimento dos aspectos técnicos, comportamentais, de entendimento da empresa e criação de vínculo com os envolvidos. Para a “passagem de bastão”, Leone (2005) destaca a validade de que o processo ocorra gradualmente e envolva todas as partes interessadas no contexto da família e da empresa.

3.5. Legitimidade

A construção da legitimidade é um processo, e no contexto de empresas familiares um dos maiores desafios da nova geração. Para Bernhoeft (1991), é preciso que o herdeiro-sucessor conquiste o seu próprio espaço por meio de mérito e resultado.

Destaca-se que herança e legitimidade são conceitos diferentes. Enquanto herança é algo de direito por nascimento, a legitimidade é uma conquista pessoal que envolve competência e habilidades em conjunto com o reconhecimento e a aceitação dos demais envolvidos. Nesse sentido, o relacionamento com os diversos envolvidos na estrutura da empresa familiar é um fator crítico de sucesso. Bernhoeft, 2004, destaca as interações com o fundador e com funcionários “antigos de casa” como componentes relevantes para a construção da legitimidade do herdeiro-sucessor.

Relacionamento com o fundador: Conforme detalhado no tópico 3, o relacionamento com o fundador é essencial para o sucesso do processo de legitimação, e a parceria entre ambos é imprescindível. Um dos principais desafios desse relacionamento é a distinção do relacionamento pai-filho da hierarquia empresarial, mantendo independentemente a admiração, o respeito e a confiança mútuos.

Relacionamento com funcionários “antigos de casa”: Funcionários que estão na empresa há muito tempo e que possivelmente estão com o fundador desde o início tendem a desenvolver lealdade ao fundador que não necessariamente é transferível ao sucessor. Enfrentar ou alterar drasticamente os estilos da empresa é desaconselhável, inclusive ao se refletir que, em uma eventual disputa entre fundador e sucessor, os resultados são previsíveis a favor do primeiro.

Portanto, compreende-se a construção da legitimidade como o conjunto dos tópicos abordados neste artigo, englobando o reconhecimento do sucessor por suas competências e a construção de credibilidade bem como sua capacidade de estreitar relacionamento com os membros da família envolvidos na estrutura familiar, com os funcionários, agentes externos e o próprio fundador.


4. Atitudes de sucesso

A figura a seguir aponta atitudes de sucesso e o que as empresas familiares têm realizado para desenvolver seus negócios e endereçar os desafios da transição de gerações/sucessão.

Trabalhe arduamente para preparar a próxima geração para liderar

Desenvolva coesão

Crie um Conselho de Administração

Implemente governança

Implemente governança

3 anos é a média que membros da família trabalham fora da empresa.

68% dizem que a identidade da família se assemelha à da empresa.

90% possuem Conselho de Administração.

43% possuem políticas e procedimentos formais.

90% dos acionistas se reúnem periodicamente para discutir os negócios.

56% possuem declaração de missão.

70% se reúnem periodicamente para tratar de assuntos familiares.

Fonte: Adaptado de estudo realizado pela EY em parceria com a Kennesaw State University Coles College of Business

De acordo com os dados apresentados, as necessidades de comunicação e planejamento se consolidam na relevância da governança familiar, que aborda os assuntos da família e dos negócios. Conforme estudo do Family Governance Services da EY, as empresas devem definir de onde elas vêm, ou seja, os valores e as características que definem o núcleo dos negócios e da família, e aonde elas querem chegar, portanto, os objetivos a ser alcançados e a missão a ser desempenhada.


O estudo destaca que, uma vez que os conflitos e as mudanças são inevitáveis na transição de gerações, a definição de diretrizes e regulações para integrar a nova situação é essencial. Dentre os principais tópicos para a governança familiar de sucesso, destacam-se:

• Planejamento: Envolve questionamentos como, quais os objetivos da organização, quem será o sucessor, quais as expectativas da nova geração, a família tem a intenção de manter os negócios, o sucessor será um membro da família.

• Gestão da sucessão: Contempla identificação precoce de sucessores, preparação, alinhamento de expectativas.

• Gestão de conflitos: Refere-se ao desenvolvimento de relacionamentos de negócio duradouros entre os familiares, evitando depender apenas dos laços familiares. Gestão de expectativas e definição de papéis também são relevantes neste contexto.

Dessa forma, a governança alinhada a comprometimento e dedicação de todos os envolvidos é uma das principais ferramentas para endereçar os desafios apresentados.


5. Conclusão

Ao discorrer sobre os principais desafios da sucessão familiar, fica clara a interdependência dos temas analisados. As dificuldades geradas pelos conflitos da união dos universos da família e da empresa perpassam os demais tópicos, fortalecendo a noção da importância de planejar o processo sucessório para suavizar a transição e endereçar conflitos por meio de comunicação e respeito.

Os estudos envolvendo a escolha do sucessor, profissionalização e passagem de bastão representam o processo completo de transição de geração, no qual se destaca a necessidade de preparação do herdeiro-sucessor. Essa condição envolve que o escolhido seja merecedor do título por mérito próprio e habilidades técnicas, gerenciais e comportamentais que permitirão a prosperidade dos negócios e a manutenção do núcleo familiar positivo. Em adição ao papel do sucessor, o fundador é destacado como responsável por iniciar os planejamentos, tomar as decisões iniciais e reconhecer a importância de preparar o sucessor para preencher o seu lugar no momento correto.

Por fim, todos os desafios se consolidam na legitimação do processo e do sucessor em si. Podendo ser visto como o obstáculo final: legitimar-se como sucessor capaz de assumir a posição de gestor e respeitar as conquistas da geração anterior. Conquista que requer trabalhar todos os demais desafios descritos e desenvolver relacionamentos de parceria suportados por estratégias bem definidas de governança familiar.

Desse modo, conclui-se que endereçar os desafios postos é um esforço conjunto, com destaque para as ações de planejamento e desenvolvimento da transição de gerações como um processo, portanto, uma ação contínua que se desenvolve gradualmente para conquistar aceitação, credibilidade e perpetuidade.

6. Referências

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Profissional: Paulo de Godoi Pereira JuniorCategoria do trabalho: Estudo técnicoOrientador: Luis Henrique PontesSócio responsável: Alexandre RangelRank do profissional: Staff/AssistantService Line: AdvisorySMU: PI-FinanceEscritório: Rio de Janeiro

Título: O desafio do planejamento da força de trabalho nas organizações públicas.Tema: Dimensionamento de pessoal.Palavras-chave: Recursos humanos; dimensionamento; utilização; planejamento estratégico; setor público.


Título do trabalho: O desafio do planejamento da força de trabalho nas organizações públicas.

_______________________________Paulo de Godoi Pereira Junior

________________________________Luis Henrique Pontes

________________________________Alexandre Rangel

O desafio do planejamento da força de trabalho nas organizações públicas | 151

Resumo

A sociedade tem exigido do poder público uma atuação cada vez mais voltada para o alcance de resultados, isto é, além da eficiência tão perseguida pelas organizações nos últimos tempos, atualmente a eficácia e a efetividade das ações governamentais também se tornaram palavras de ordem. A proposta de modelo para o planejamento da força de trabalho apresentada ajuda a responder aos pontos supracitados, principalmente no que tange munir os gestores públicos de informações gerenciais sobre a utilização de suas equipes, tendo como base o conceito de Teoria de Filas e suas diversas aplicações. O processo básico que suporta a maioria dos modelos de filas e que se encontra explicitado no trabalho é o seguinte: (1) Clientes que necessitam de atendimento são gerados ao longo do tempo por uma fonte de entradas; (2) Esses clientes entram no sistema de filas e pegam uma fila; (3) Em certos momentos, um integrante da fila é selecionado para o atendimento por alguma regra conhecida como disciplina de filas; (4) O atendimento é então realizado pelo mecanismo de atendimento, após o qual o cliente deixa o sistema de filas.

Sumário

1. Introdução 153

2. O desafio do planejamento da força de trabalho nas organizações públicas 154 2.1. Gestão estratégica de pessoas com foco no setor público 154 2.2. Modelo de planejamento da força de trabalho 155 2.2.1. Estrutura básica de Teoria das Filas 156 2.2.2. Abrangência e vantagens do modelo para o setor público 159 2.2.3. Exemplo real de aplicabilidade do modelo 160

3. Conclusão 162

4. Referências 163


1. Introdução

O planejamento da força de trabalho, em especial no setor público, representa um desafio superlativo, levando em consideração as dimensões territoriais continentais do nosso país, a complexidade da máquina pública e os aspectos peculiares da nossa cultura.

Profissionais especializados, com alto nível de qualificação, são cada vez mais demandados. A qualidade dos serviços prestados pelos órgãos públicos precisa ser aprimorada, e a otimização dos gastos públicos necessita ser mais eficaz. Esses cenários redefinem o planejamento do trabalho a ser realizado por analistas/técnicos do quadro de servidores, balanceando as demandas e a produtividade em relação aos processos, transferindo, quando aplicável, parte de suas tarefas e contingentes para outras áreas da organização e terceirizando atividades que requerem habilidades escassas ou que não são estrategicamente importantes.

Ao se questionar o perfil da força de trabalho necessária para os órgãos públicos nos próximos anos, é necessário realizar uma reflexão tomando como base duas questões:

1. Dimensionamento dos servidores e em que áreas e em que órgãos alocá-los?

2. Como mover a força de trabalho para a busca permanente do alcance dos resultados que interessam ao cidadão?

O resultado da reflexão pode dar origem a um Modelo de Gestão de Desempenho capaz de reconhecer e valorizar a real utilização do indivíduo e das equipes e instituições, considerando: a gestão do desempenho individual com vistas à progressão e à promoção na carreira e vinculada à gestão das competências; políticas de reconhecimento e valorização atreladas ao desempenho institucional (prêmios por cumprimento de metas, bônus etc.); política de desenvolvimento de pessoas que dê conta de preparar o servidor para as mudanças no mundo do trabalho.

A proposta de modelo para o planejamento da força de trabalho apresentada ajuda a responder aos pontos supracitados, principalmente no que tange munir os gestores públicos de informações gerenciais sobre a utilização de suas equipes, tendo como base o conceito de Teoria de Filas e suas diversas aplicações.


2. O desafio do planejamento da força de trabalho nas organizações públicas

2.1. Gestão estratégica de pessoas com foco no setor público

A sociedade tem exigido do poder público uma atuação cada vez mais voltada para o alcance de resultados, isto é, além da eficiência tão perseguida pelas organizações nos últimos tempos, atualmente a eficácia e a efetividade das ações governamentais se tornaram palavras de ordem. Não basta atuar de forma a obter a melhor relação custo-benefício se os resultados almejados não forem alcançados e se não atenderem necessidades legítimas.

A população usuária do serviço público tem aumentado a exigência em relação à satisfação das demandas atuais e futuras. A qualidade e a adequação dos serviços às necessidades dos usuários são hoje aspectos críticos para o bom desempenho de qualquer órgão ou entidade da administração pública. Além disso, a exigência de transparência e ética, a crescente escassez de recursos em todas as esferas e a necessidade de aproximação do usuário, em relação aos serviços públicos, reforçam a abordagem por meio da eficácia e da descentralização. Isso exige um aumento da flexibilidade, da prontidão e da capacidade de adaptação dessas organizações, implicando o uso de novas tecnologias, especialmente o da tecnologia da informação, e da modernização da estrutura normativa, organizacional e de pessoal (PANTOJA, CAMÕES e BERGUE, 2010).

Uma série de características semelhantes à maioria das organizações públicas pode ser evitada na forma como a gestão dos recursos humanos é realizada hoje. Pantoja, Camões, e Bergue (2010) apontam as oito características que mais impactam a gestão de recursos humanos para pessoas públicas jurídicas:

1. Rigidez imposta pela legislação: Nas entrevistas e discussões com as pessoas que atuam em organizações públicas, percebe-se que elas têm, muitas vezes, ideias para solucionar os problemas que se apresentam, mas muitas das soluções esbarram na legislação, que as impede de implementá-las.

2. Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço público: em diversas organizações públicas ainda não é clara a ideia de que o cidadão é a razão de ser da organização, pois é para ele que qualquer serviço público trabalha.

3. Pouca ênfase no desempenho: Muitas organizações públicas ainda não vinculam a realização do trabalho ao adequado desempenho. Entenda-se por desempenho a realização do trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva. Em outras palavras, o trabalho sendo realizado da melhor forma possível, direcionado para o alcance dos objetivos e metas da organização, atingindo os resultados desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para os quais o trabalho é realizado de forma permanente e contínua.


4. Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do desempenho: Os funcionários sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a remuneração independe desse fator.

5. Limites à postura inovativa: Além da questão remuneratória, a própria rigidez da legislação estimula a inércia gerencial, uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitações da legislação.

6. Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a gestão: A fraca ênfase no desempenho conduz a uma atuação voltada para o cumprimento das tarefas do dia a dia, sem preocupação com um planejamento que contemple uma visão para o curto, médio e longo prazos. Por causa disso também não há uma cultura de monitoramento de resultados, feedback e envolvimento dos funcionários na melhoria contínua da gestão.

7. Rotatividade na ocupação de posições de chefia: Por causa da rotatividade, as posições de chefia podem apresentar intensa alternância entre os membros da equipe de trabalho ou do órgão. Nesse particular, todavia, caberia uma investigação empírica envolvendo o mapeamento dos fluxos, o destino daqueles que deixam as posições de chefia e da percepção das pessoas em relação ao impacto desses condicionantes no desempenho da equipe, em particular no que diz respeito às medidas de responsabilização.

8. O papel da gratificação: Em muitas situações nas organizações públicas a gratificação é utilizada como forma improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial. Tal fator constitui uma deformação da verdadeira função da gratificação, que foi criada para contemplar funções desempenhadas que apresentam algum risco ou esforço adicional aos previstos na execução da maior parte das tarefas da organização.

2.2. Modelo de planejamento da força de trabalho

Alinhado à seção anterior, o modelo de planejamento da força de trabalho traz à tona uma discussão sobre uma abordagem para dimensionar o quantitativo de pessoal, levando em consideração três aspectos importantes: análise de demanda das atividades/processos, tempo de processamento das atividades/processos e o número de recursos humanos necessários para executar as atividades/processos.

Estas três características supracitadas, quando analisadas em conjunto, produzem uma diversidade ampla de indicadores que podem subsidiar os gestores das organizações com informações relevantes sobre a taxa de utilização de uma determinada equipe ao executar as atividades/processos relacionados a uma determinada área.


O modelo visa apresentar uma ferramenta útil e prática para que as empresas procurem alocar de forma eficiente e eficaz os recursos humanos da organização, sendo uma referência de fácil interpretação e usabilidade. Para tal, utiliza o conceito de Teoria de Filas da Pesquisa Operacional, possuindo vasto referencial teórico sobre o tema.

2.2.1. Estrutura básica de Teoria das Filas

As filas (filas de espera) fazem parte do dia a dia da vida das pessoas. O tempo todo indivíduos encontram-se esperando em uma fila, seja para comprar um ingresso para a sessão de cinema, fazer um depósito bancário, pagar as compras de um supermercado, resolver problemas em uma repartição pública etc. (HILLIER & LIEBERMAN, 2013).

Ainda de acordo com Hillier & Lieberman (2013), o processo básico que suporta a maioria dos modelos de filas é o seguinte: (1) Clientes que necessitam de atendimento são gerados ao longo do tempo por uma fonte de entradas; (2) Esses clientes entram no sistema de filas e pegam uma fila; (3) Em certos momentos, um integrante da fila é selecionado para o atendimento por alguma regra conhecida como disciplina de filas; (4) O atendimento é então realizado pelo mecanismo de atendimento, após o qual o cliente deixa o sistema de filas. Este processo pode ser representado pela Figura 2 abaixo:

Figura 2: Sistemas de filas. Fonte: HILLIER & LIEBERMAN, 2013.

2.2.1.1. Fonte de entradas

Uma característica da fonte de entrada é o seu tamanho. O tamanho é o número total de clientes que poderiam precisar de atendimento de tempos em tempos, isto é, o número total de possíveis clientes distintos. Essa população de onde provêm as chegadas é conhecida como população solicitante. Pode-se supor o tamanho da fonte como infinita ou finita. Como os cálculos são bem mais fáceis para o caso de infinita, normalmente parte-se dessa hipótese, mesmo quando o tamanho real for um número finito relativamente grande (HILLIER & LIEBERMAN, 2013).


O padrão estatístico pelos quais os clientes são gerados ao longo do tempo também pode ser especificado. A hipótese comum é que eles são gerados de acordo com o processo de Poisson, isto é, o número de clientes gerados até o dado momento tem uma Distribuição de Poisson. Este caso implica que as chegadas ao sistema de filas ocorrem de maneira aleatória, porém a certa taxa média fixa, independentes de quantos clientes já estiverem lá. Uma hipótese equivalente é que a distribuição probabilística do tempo entre as chegadas consecutivas possui distribuição exponencial. O tempo entre chegadas consecutivas é conhecido como tempo entre chegadas (HILLIER & LIEBERMAN, 2013).

2.2.1.2. Fila

A fila é o local onde os clientes aguardam antes de ser atendidos. Uma fila é caracterizada pelo número máximo de clientes permitidos que ela possa conter. As filas são chamadas de infinitas ou finitas. A hipótese para uma fila infinita ser padrão para a maioria dos casos, mesmo para situações em que realmente haja um limite superior finito sobre o número de clientes permitido, é facilitar a implementação e a análise do modelo básico comumente utilizado para teoria de filas (HILLIER & LIEBERMAN, 2013).

2.2.1.3. Disciplina de filas

A disciplina de filas se refere à ordem na qual integrantes da fila são selecionados para atendimento. Ela poderia ser, por exemplo, os primeiros a chegar serão os primeiros a ser atendidos, atendimento aleatório, ou de acordo com algum procedimento específico. Normalmente, para modelos de fila adota-se o critério que os primeiros a chegar serão os primeiros a ser atendidos (First in, First out – FIFO), a menos que se defina de outra forma (HILLIER & LIEBERMAN, 2013).

2.2.1.4. Mecanismos de atendimento

O mecanismo de atendimento é formado por uma ou mais instalações de atendimento, e cada uma delas contém um ou mais canais de atendimento paralelos, chamados atendentes. Se existir mais de uma instalação de atendimento, o cliente poderá ser atendido por uma sequência desses. Em dada instalação, o cliente entra em um desses canais de atendimento paralelos e é completamente atendido por esse atendente. O tempo decorrido entre o início do atendimento até o seu término para o cliente em uma instalação é denominado tempo de atendimento. A distribuição de tempo de atendimento que se supõem com maior frequência na prática é a distribuição exponencial (HILLIER & LIEBERMAN, 2013).


2.2.1.5. Processo de filas elementar

O tipo mais frequente de situação para o processo de filas é o seguinte: uma fila de espera única se forma em frente a uma única instalação de atendimento, na qual se encontram um ou mais atendentes. Cada cliente gerado por uma fonte de entradas é atendido por um representante, talvez por algum tempo aguardando na fila. É importante ressaltar que um atendente não precisa ser um único indivíduo; pode ser um grupo de pessoas, ou, além disso, atendentes não precisam sequer ser pessoas. Em muitos dos casos, um atendente pode ser, em vez disso, uma máquina, um veículo, um dispositivo eletrônico etc. (HILLIER & LIEBERMAN, 2013).

2.2.1.6. Taxa de utilização

Para uma fila, a relação chegada de pacotes e capacidade de transmissão do sistema é chamada de fator de utilização, ou seja, descreve a carga da fila (taxa_média_de_chegadas/ (número _de_canais_de_atendimento * taxa_média_de_atendimento).

Abaixo, encontram-se as principais terminologias utilizadas para o entendimento do modelo:

Figura 3: Terminologias Teoria de Filas. Fonte: Adaptado HILLIER & LIEBERMAN, 2013.


2.2.2. Abrangência e vantagens do modelo para o setor público

Consonantes ao modelo, a utilização da Teoria de Filas pode proporcionar a construção de uma ferramenta com objetivo de fornecer informações que deem subsídios para a tomada de decisão gerencial concernente com a melhoria de processos, implementação de sistemas e alocação de pessoas, adequando a força de trabalho à estratégia da empresa e estabelecendo parâmetros para futuras medições e constituição de indicadores de produtividade.

A Figura 4 ilustra a composição das informações que podem subsidiar o gestor na tomada de decisão sobre a alocação de pessoal, em que é imperativo a presença de fatores inibidores de desempenho peculiares da administração pública e que já foram relados no presente trabalho.

Figura 4: Exemplo de composição taxa de utilização. Fonte: Autor, 2015.

Portanto, o modelo em discussão possui relação direta com quatro dos oito fatores inibidores mencionados na seção 2.1:

• Pouca ênfase no desempenho.

• Mecanismos de desempenho que não privilegiam o desempenho.

• Poucos mecanismos de planejamento.

• Papel da gratificação.


2.2.3. Exemplo real de aplicabilidade do modelo (Adaptado HILLIER & LIEBERMAN, 2013)

Um hospital municipal atende a casos de emergência, fornecendo os devidos cuidados médicos aos pacientes que chegam em ambulâncias ou carros particulares. De acordo com a regra do estabelecimento de saúde, a qualquer momento deverá haver um médico plantonista no Pronto-Socorro.

Em virtude de uma tendência crescente desses casos de emergência, o hospital tem passado por um aumento contínuo do número de atendimentos no Pronto-Socorro a cada ano. Consequentemente, tornou-se muito comum pacientes chegarem em horários de picos e terem que esperar até chegar sua vez para ser atendidos. Por essa razão, foi feita uma proposta de alocar um segundo médico para o Pronto-Socorro durante os horários de pico.

O gerente administrativo do hospital ficou encarregado de estudar a situação para entender a viabilidade de alocar outro médico para o atendimento. Ele começou a coletar dados e projetou suas análises para o ano seguinte.

Reconhecendo que o Pronto-Socorro é um sistema se filas, ele aplicou um modelo de Teoria de Filas para prever as características de espera do sistema com um ou dois médicos.

Como premissas, o administrador concluiu que os casos de emergência chegam, em sua maioria, de forma aleatória, de modo que o tempo entre atendimentos apresenta distribuição exponencial. Também, percebeu-se que o tempo gasto com o atendimento dos casos possui uma distribuição exponencial.

Ao projetar os dados para o próximo ano, ele estimou que os pacientes chegarão com uma taxa média de meia hora. Um médico precisa, em média, de 20 minutos para atender um paciente. Usando como referência 1 hora como unidade de tempo, a taxa de chegada de pacientes no horário de pico do Pronto-Socorro é de dois pacientes por hora e a taxa de atendimento de três pacientes por hora.

Para realizar as análises necessárias e se subsidiar de informações para tomar sua decisão de forma assertiva e aderente ao plano estratégico de otimização de custos, o administrador optou pelo modelo de fila denominado M/M/s.

Abaixo, encontra-se uma breve explicação sobre o modelo a fim de que se possam entender as premissas adotadas e as conclusões apresentadas neste estudo de caso que ilustra uma real aplicabilidade para o planejamento de força de trabalho.


Figura 5: Modelo de Fila que se baseia no processo de nascimento-e-morte – M/M/s. Fonte: Adaptado HILLIER & LIEBERMAN, 2013.

Com base nos dados coletados e na utilização do modelo M/M/s, o administrador chegou a alguns resultados para o problema de planejamento de força de trabalho para o Pronto-Socorro do hospital.

Tabela 1: resultados de estado estável do modelo M/M/s

Indicadores s = 1 (1 médico)

s = 2 (2 médicos)

Taxa de utilização 67% 33%Porcentagem de tempo em que o sistema de filas fica vazio 33% 50%Porcentagem de tempo em que o sistema de filas fica com um paciente 22% 33%Porcentagem de tempo em que o sistema de filas fica com dois ou mais pacientes 44% 17%Quantidade média de pacientes no sistema (fila + atendimento) 2 0,75Quantidade média de pacientes aguardando atendimento na fila 1,33 0,08Tempo médio de espera no sistema (fila + atendimento) - Horas 1 0,38Tempo médio de espera na fila para ser atendido - Horas 0,67 0,042

Fonte: Adaptado HILLIER & LIEBERMAN, 2013.

As duas alternativas consideradas pelo administrador, manter um médico ou disponibilizar um segundo, foram analisadas tomando como base os resultados obtidos na Tabela 1. De acordo com os SLA (Service Level Agreement) do hospital optou-se por manter apenas um médico no Pronto-Socorro nos horários de pico, pois a contratação de outro médico implicaria numa redução da taxa de utilização em mais de 50%, indo de encontro ao plano de otimização de custos e de recursos.


3. Conclusão

Nosso país vive um novo ciclo de desenvolvimento, fruto de um processo de reconstrução institucional devido à solidificação/remodelagem das bases econômicas. Essas características, aliadas às transformações sociais e à consolidação do ambiente democrático, exigem que as estruturas governamentais sejam cada vez mais ágeis na identificação de demandas, eficazes no desenho de soluções, efetivas na implementação de políticas e, principalmente, eficientes na prestação de serviços ao povo brasileiro.

Neste cenário, um dos fatores essenciais à manutenção da evolução da administração pública são os esforços e os investimentos empreendidos no aprimoramento da excelência na gestão dos recursos humanos, principalmente no momento em que vivemos, em que os contextos político, econômico e social impõem transformações institucionais que exigirão significativas mudanças nas instituições públicas vigentes.

O modelo apresentado de planejamento da força de trabalho é a primeira etapa para que os gestores tenham subsídios analíticos que lhes permitam realizar o adequado dimensionamento de pessoal de acordo com o volume de trabalho e produtividade de cada área.

Após a implementação dessa primeira etapa e do avanço no nível de maturidade no entendimento dos indicadores que deverão ser medidos, uma segunda etapa seria a realização de simulações em softwares. Tais simulações possibilitariam o correto entendimento de todos os pequenos detalhes e componentes dos processos realizados por cada área de um determinado órgão administrativo e, acima de tudo, abre uma série de possibilidades para que os gestores otimizem os gastos públicos de forma aderente às boas práticas de gestão de recursos humanos com foco no setor público.


4. Referências

HILLIER, Frederick S., LIEBERMAN, Gerald J., 2013, Introdução à pesquisa operacional, 9a edição, AMGH Editora LDTA.

PANTOJA, Maria Julia; CAMÕES, Marizaura R. de Souza; BERGUE, Sandro Trescastro, 2010, Gestão de Pessoas: bases teóricas e experiências no setor público organizado, Brasília, Enap.



Profissional: Rosangela CaldasCategoria do trabalho: InovaçãoOrientador: José RochaSócio responsável: José Carlos PintoRank do profissional: ManagerService Line: AdvisorySMU: PI-FinanceEscritório: Rio de Janeiro

Título: Construindo um mundo de negócios melhor aplicando a metodologia Business Model Innovation.Tema: Business Model Innovation.Problema: Como potencializar a geração de soluções inovadoras por meio da aplicação de uma metodologia simples, prática e ampla do negócio, em meio à competitividade do mercado global?

164 | O seu talento Acelera! Seleção de artigos Construindo um mundo de negócios melhor aplicando a metodologia Business Model Innovation | 165

Título do trabalho: Construindo um mundo de negócios melhor aplicando a metodologia Business Model Innovation.

_______________________________Rosangela Caldas

________________________________José Rocha

________________________________José Carlos Pinto

Construindo um mundo de negócios melhor aplicando a metodologia Business Model Innovation | 165

Resumo

Este trabalho apresenta uma visão da aplicação da metodologia Business Model Innovation como mecanismo de avaliação dos negócios de maneira ilustrativa, simples e direta, como forma de potencializar a geração de ideias inovadoras e alavancar projetos que demonstrem maior contribuição para um crescimento sustentável e alinhado ao ideal de construir um mundo de negócios melhor. Aqui serão apresentados cases da utilização da metodologia na indústria de Petróleo e Gás. A aplicação prática da metodologia apresentada ao longo deste documento pode ser tanto para iniciativas internas da EY como para utilização direta nos projetos que estão sendo executados nos clientes.

Abstract

This work presents a vision at the application of Business Model Innovation methodology as a mechanism to evaluate business of an illustrative, simple and direct way, to encourage a generation of innovation ideas and leverage projects that demonstrate greater contribution to the sustainable growth and aligned with the ideal of building a better working world. Here will be presented cases of the use of the methodology in an Oil and Gas. The practical application of the methodology presented throughout this work may be either internal EY initiatives such as direct use in projects that are running on the clients.

Palavras-chave: Inovação, modelos de negócios, Design Thinking, entendimento do negócio.

Keywords: Innovation, Business Model, Design Thinking, Business Comprehension.

Sumário

1. Introdução 167

2. A inovação e o pensamento criativo 169

3. Sobre o Business Model 170

4. Inovação e visão 2020 173

5. Estudo de caso: modelo de negócios na indústria de petróleo e gás 175

6. Sugestão de treinamento na metodologia de modelo de negócios 178

7. Conclusão 178

8. Referências 179

9. Anexo 1 180


1. Introdução

O crescimento acelerado do Brasil nos últimos anos, a competitividade entre as empresas e a demasiada oferta de produtos e serviços têm provocado no mercado uma demanda por exclusividade em vez de uma padronização sem valor agregado. Esse movimento é percebido a partir dos motivos pelos quais os consumidores compram, motivos cada vez mais subjetivos e sutis.

Para atender a essa demanda com qualidade e excelência, as empresas cada vez mais buscam desenvolver produtos e serviços inovadores para seus clientes. Porém, em função da frequência com que o termo “inovação” tem sido mencionado nos meios de comunicação e em todos os tipos de organização, pode passar a impressão de que é mais uma modinha. Ainda permeia a ideia de que a inovação esteja relacionada apenas à tecnologia, quando na verdade a inovação surge por meio da resolução de problemas e da identificação de novos caminhos a ser seguidos.

Atualmente tem sido comum as organizações utilizarem modelos, técnicas e ferramentas inovadoras. De todas elas o Business Model tem apresentado resultados interessantes em função do seu aspecto simples e de fácil visualização. Essa metodologia foi desenvolvida pelo estudioso Alex Osterwalder em sua tese de doutorado, em que ele identificou em diferentes empresas de diversos setores nove componentes semelhantes, os quais ele denominou blocos de construção do modelo de negócios, que são apresentados por meio de um mapa visual chamado Canvas.

Assim, a utilização do Business Model Canvas torna-se uma ferramenta valiosa para checar a realidade dos negócios, quando passam, por exemplo, por um processo de fusão ou aquisição, ou para gerir diversos departamentos das empresas, analisando as operações dos negócios, principalmente aqueles que estão submetidos a mudanças constantes, como as indústrias de petróleo e gás, mineração, telecomunicações, entre outros.

Vale ressaltar que a aplicação dessa ferramenta ultrapassa a visão de negócio, podendo ser adaptada a uma ou mais áreas da organização, fornecendo assim o modelo de negócio daquela área específica e ampliando esse modelo ao negócio como um todo.


1.1. Objetivo geral

Como construir um mundo de negócios melhor por meio da aplicação da metodologia Business Model Innovation.

1.2. Objetivos específicos

• Apresentar a metodologia Business Model.

• Identificar os templates e as ferramentas disponíveis na EY para implantar o Business Model.

• Demonstrar os diferenciais que podem ser obtidos ao trazermos esta metodologia para nossa realidade de projeto e para aplicação junto aos nossos clientes.

• Recomendar uma grade básica para um treinamento na metodologia.

• Apresentar estudos de caso da aplicação da metodologia.

1.3. Justificativa

A solidificação do conhecimento nessa metodologia pode ampliar a possibilidade de gerar novos negócios para a firma. Sendo uma metodologia simples e de fácil utilização, o Business Model Canvas pode ser utilizado como ferramenta inicial de um projeto para recomendação de aplicação de outras soluções para os clientes, agregando valor e proporcionando a inovação necessária para aumentar o desempenho nas organizações.


2. A inovação e o pensamento criativo

Inovação não é um lampejo de genialidade, é trabalho duro, que deve ser organizado como uma parte regular de cada unidade dentro da empresa e de cada nível gerencial. (DRUCKER, 2001). Tanto para produção de novos produtos ou serviços quanto para otimizar algum processo ou estabelecer alguma estratégia, as empresas necessitam encontrar novas ideias. Essas ideias disparam o processo de inovação e desenvolvimento da criatividade.

A inovação pode ser classificada de pelo menos duas formas: as inovações radicais, que utilizam como base o desenvolvimento e a introdução de novos produtos, resultando na redução de custos e no aumento da qualidade em produtos já existentes no mercado, sendo capazes de alterar para sempre o perfil da economia mundial; e as inovações incrementais, que ocorrem com melhorias de um produto ou serviço. Em geral não são percebidas pelos consumidores, mas causam grande impacto na eficiência técnica, aumentando a produtividade, possibilitando diferentes aplicações de um produto já existente. Seriam inovações menores em um paradigma já existente, como um processo de melhoria contínua.

Um ponto importante a ser destacado é que a inovação pode ser aplicada em qualquer departamento da empresa, pode partir de uma estrutura organizacional menor e ampliar os resultados nas estruturas maiores. Esse tipo de abordagem traz grande beneficio porque transforma as ideias das pessoas em algo concreto e de valor. Dessa forma há maior engajamento e compromisso de todos os colaboradores, uma vez que se sentem pertencendo e sendo úteis para a organização.

Ainda assim, a inovação vai além de novos produtos, serviços ou processos. Existe um pensamento criativo que a antecede, uma ideia criada estrategicamente em prol de atingir os objetivos tangíveis. Ou seja, é, antes de tudo, um conceito. Pensar em algo diferente de forma prática e economicamente viável não é tarefa fácil, faz-se necessária uma capacidade intuitiva de construir padrões e ideias, de maneira metodológica e funcional. Nesse contexto, os profissionais têm recorrido a um processo de pensamento baseado em protótipos para a abordagem de problemas, análises e proposta de soluções, que pode ser encontrado com mais detalhes pelo nome Design Thinking (BROWN, 2010).

É visível a contribuição que essa forma de pensamento inserida no contexto empresarial tem de desenvolver soluções que podem transformam o negócio como um todo. As empresas adeptas do Design Thinking destacam-se por sua disposição em assumir a tarefa de continuamente redesenhar seus negócios. Fazem isso com um olho na criação de avanços, tanto em termos de inovação quanto em termos de eficiência (MARTIN, 2010).


3. Sobre o business model

Um modelo de negócios descreve de forma racional como uma organização deve criar, entregar e capturar valor (OSTERWALDER, 2011). Para iniciar qualquer conversa a respeito de modelo de negócios é importante entender qual a situação atual e nivelar esse entendimento entre todos os envolvidos no projeto. O grande desafio é conceituar o negócio de maneira simples, relevante e compreensível. Dessa forma é possível desenvolver novas alternativas estratégicas para negócios que não se mostram mais sustentáveis e alavancar outros extremamente promissores.

Segundo essa metodologia, qualquer negócio pode ser descrito por meio de nove blocos de construção que apresentam de forma lógica a interdependência e o equilíbrio entre esses componentes. Esses nove blocos cobrem as principais áreas de qualquer negócio: clientes, produtos/serviços, infraestrutura e viabilidade financeira, assim a metodologia serve como modelo para a implementação de melhorias estruturais, processuais e sistêmicas.

3.1. Os nove blocos de construção

A figura abaixo ilustra os nove componentes do Modelo de Negócios e como eles se relacionam. Com base nesse framework é possível visualizar de maneira rápida e simples a composição dos negócios, suas eficiências e lacunas.

Cabe ressaltar que essa ferramenta pode ser aplicada em todos os níveis da organização, inclusive para análise de áreas e/ou projetos específicos, ajudando a entender de forma mais clara os respectivos objetivos, produtos a ser gerados, principais clientes, entre outros.

Figura 1: Business Model Canvas. Fonte: OSTERWALDER, Alexander, PIGNEUR, Yves. Business Model Generation.


3.1.1. Segmentos de clientes (Customer Segments)

Neste componente definem-se os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa ou um departamento busca alcançar e servir, respondendo as seguintes questões: Para quem estamos criando valor? Quem são nossos consumidores mais importantes?

Os clientes são a essência de qualquer negócio, sem eles nenhuma empresa sobrevive, sem o reconhecimento dos clientes, qual o sentido de um departamento existir? Com base nesse entendimento, é importante categorizar os diversos tipos de cliente que uma empresa pode ter, de maneira a estabelecer melhores formas de atendimento e satisfação.

Alguns exemplos de segmentação de clientes são: mercado de massa, nicho de mercado, segmentado, diversificado ou plataforma multilateral.

3.1.2. Proposição de valor (Value Proposition)

As proposições de valor descrevem o pacote de produtos e serviços que criam valor para um Segmento de Cliente específico. É importante definir quais valores são entregues para quais clientes? Quais problemas estamos ajudando a resolver? Quais necessidades estão sendo satisfeitas?

As propostas de valor são o motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa e não outra. Esses valores podem ser quantitativos (ex: preço, velocidade do serviço) ou qualitativos (ex: design, experiência do cliente) ou, ainda, uma combinação entre os diversos tipos de valor.

3.1.3. Canais de distribuição e comunicação (Channels)

Nesta etapa descreve-se como uma empresa/departamentos se comunicam e alcançam seus Segmentos de Clientes para entregar uma Proposição de Valor, ou seja, por meio de quais Canais os Segmentos de Clientes querem ser contatados? Como os alcançamos? Como os Canais se integram? Qual funciona melhor? Quais apresentam o melhor custo-benefício? Como estão integrados à rotina dos clientes?

Os canais servem a diversas funções:

• Ampliar o conhecimento dos clientes sobre produtos e serviços da empresa.

• Ajudar os clientes a avaliar a Proposta de Valor de uma empresa.

• Permitir que os clientes adquiram produtos e serviços específicos

• Levar uma Proposta de Valor aos clientes.

• Fornecer suporte ao cliente após a compra.


3.1.4. Relacionamento com clientes (Customer Relationships)

Este componente descreve os tipos de relação que uma empresa/departamento estabelece com os Segmentos de Clientes específicos. Relacionamento com clientes pode ser guiado pelas seguintes motivações: conquista do cliente, retenção do cliente, ampliação das vendas.

Nesta etapa devemos questionar: Que tipo de relacionamento cada um dos nossos Segmentos de Clientes espera que seja estabelecido? Quais já foram estabelecidos? Qual custo de cada um? Como se integram ao restante do Modelo de Negócios?

3.1.5. Fontes de receita (Revenue Streams)

As fontes de receita representam o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada Segmento de Cliente. Há diversas maneiras de gerar Fontes de Receita, por exemplo: venda de recursos, taxa de uso, taxa de assinatura, empréstimo/aluguéis/leasing, licenciamento, taxa de corretagem, anúncios, entre outros. Quais valores nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como pagam? Como prefeririam pagar? O quanto cada fonte de receita contribui para o total da receita?

Quando realizamos este trabalho nos departamentos, as fontes de receita podem ser traduzidas como a otimização dos processos ou economias alcançadas a partir de melhores entregas realizadas aos clientes, ainda que o resultado pareça pontual. Ao longo do tempo isso é refletido positivamente na empresa.

3.1.6. Recursos-chave (Key Resources)

Descrevem-se os recursos mais importantes exigidos para fazer um Modelo de Negócio funcionar. Os recursos podem ser categorizados como: físico, intelectual, humano ou financeiro. Eles permitem que uma empresa crie e ofereça sua Proposta de Valor, alcance mercados, mantenha relacionamentos com os Segmentos de Clientes e obtenha receita. Que Recursos-Chave cada Proposição de Valor requer? E os Canais? E o Relacionamento com os Clientes? E as fontes de receitas?

3.1.7. Atividades-chave (Key Activities)

Descrevem-se as ações mais importantes que uma empresa/departamentos deve realizar para fazer seu Modelo de negócio funcionar. As atividades podem ser categorizadas como: produção, resolução de problemas ou plataformas/redes. Que atividades-chave cada proposição de valor requer? E os canais? E o Relacionamento com os clientes? E as fontes de receitas?


3.1.8. Parcerias-chave (Key Partnerships)

Descreve-se a rede de fornecedores e os parceiros que põem o modelo de negócios para funcionar. Pode ser útil distinguir três motivações para uma parceria: otimização e economia de escala, redução de riscos e incertezas e aquisição de recursos e atividades particulares.

Quem são nossos principais parceiros? Quem são nossos fornecedores principais? Que recursos-chave estamos adquirindo dos parceiros? Que atividades-chave os parceiros executam?

3.1.9. Estrutura de custos (Cost Structure)

A Estrutura de Custos descreve todos os custos envolvidos na operação de um Modelo de Negócio. Podemos distinguir esse componente em duas grandes classes: direcionadas pelo custo e direcionadas pelo valor. A utilização de uma ou outra vai depender do Modelo de Negócio a ser adotado. De modo geral as Estruturas de Custos podem ter as seguintes características: custos fixos, custos variáveis, economias de escala, economias de escopo.

Quais são os custos mais importantes no Modelo de Negócios? Quais Recursos-Chave são mais caros? Quais Atividades-Chave são mais caras?

4. Inovação e Visão 2020

Visão 2020 é um plano para fazer a EY alcançar a liderança global em serviços profissionais até 2020. Estão inclusos a proposta, a ambição, a estratégia e o posicionamento.

A inovação não poderia deixar de ser um dos itens contidos na Visão 2020, principalmente porque as empresas globais esperam que a EY seja inovadora, que vislumbre e construa soluções que melhor as atendam. Nesse sentido a EY está comprometida em alcançar uma posição de vantagem na forma de priorizar os investimentos das linhas de serviços, incluindo oportunidades de diversas linhas de serviços (Cross Service Line) e potenciais novas áreas de crescimento.

Em Advisory, a aspiração da EY é ser líder de mercado como parceiros transformadores, trabalhando com grandes organizações e instituições governamentais, fornecendo soluções para essas empresas, endereçando os maiores clientes para Gestão e Operação de Riscos e Melhoria de Desempenho.


Figura 2: Visão 2020 EY. Fonte: www.ey.com/visao2020

Foco na liderança de mercado

• Entrega de serviço com qualidade excepcional ao cliente.

• Racionalização das principais contas.

• Serviços inovadores habilitados para tecnologia.

• Investimento em setores.

• Domínio dos mercados emergentes.

• Tecnologia.

• Conhecimento.

• Atrair grandes profissionais e desenvolver futuros líderes.

• Criar inclusão, equipes sem fronteiras.

• Viver nossos valores

• Simplificar nossos modelos operacionais.

• Ter vantagem em escala global.

Equipes de alto desempenho Força global, poder local

A utilização e a divulgação da metodologia Business Model Innovation como produto EY são altamente inspiradas na Visão 2020. O objetivo é trabalhar essa metodologia principalmente nas gerências setoriais das Organizações, de modo a identificar oportunidades de negócios locais.

Dessa forma acreditamos na ampliação da Pipe de cada gerente EY e no aumento de prospecções e fechamentos de negócios.


5. Estudo de caso: modelo de negócios na indústria de petróleo e gás

Em um dos projetos em uma conta do setor de Petróleo e Gás, foi solicitada pelo cliente a utilização dessa metodologia em função da necessidade de aprimorar o entendimento dos reais produtos e serviços entregues aos clientes internos, para melhorar a estrutura da área e proporcionar maior visibilidade para a estrutura organizacional.

A aplicação do modelo incentivou os gestores da área a pensar sobre o seu posicionamento e a avaliar se os produtos gerados estão relacionados à estratégia de negócio da companhia. A ideia é avaliá-los como um prestador de serviços interno que deve ter seu rendimento analisado pela qualidade dos produtos e serviços prestados.

O projeto foi dividido em três fases, a saber:

Figura 3: Fases do Projeto BMI IPP-GIST. Fonte: EY Delivery Projeto PMO UO-RIO.

Para cada uma dessas fases foram definidas atividades específicas conforme apresentado a seguir:

Fase 1: Entender

• Esta fase teve por objetivo entender o contexto de operação da Gerência IPP/GIST da UO-RIO, seus serviços e os processos de prestação e gestão desses serviços.

Macroatividades:

• Construir uma visão do modelo de negócios. • Identificar clientes-alvo.

• Identificar proposições de valor (produtos e serviços).

• Identificar canais de distribuição/comunicação.

• Identificar canais de relacionamento.

• Identificar fontes de receita e resultados esperados.


• Identificar parceiros-chaves.

• Identificar processos-chave.

• Identificar recursos-chave.

• Identificar a estrutura de custos.

Produtos:

• Diagrama de modelo de negócio no Canvas (A0).

Fase 2: Desenhar

• Esta fase tem por objetivo desenhar o modelo de negócios da UO-RIO/IPP/GIST.

Macroatividades

• Desenhar os componentes dos serviços prestados e dos produtos entregues pela UO-RIO/IPP/GIST.

• Desenhar o mapa do modelo de negócios.

• Desenhar o catálogo de serviços.

Produtos:

• Mapa do modelo de negócios.

• Catálogo de serviços dos serviços identificados.

Fase 3: Entregar

• Esta fase tem por objetivo apresentar ao cliente o resultado final do Projeto e as recomendações necessárias para aumentar o desempenho da Gerência.

Macroatividades

• Catálogo de serviços dos serviços identificados. Apresentar o mapa do modelo de negócios.

• Apresentar o catálogo de serviços e as oportunidades identificadas no projeto.

• Apresentar lista de recomendações.

Produtos:

• Relatório final do projeto.

Como resultado do projeto, além do mapeamento de todos os blocos descritos no item 3 deste artigo, foi entregue o seguinte mapa, apresentando a visão geral da área (ANEXO 1)


Figura 4: Mapa do Modelo de Negócios Projeto IPP-GIST. Fonte: EY Delivery Projeto PMO UO-RIO

Como forma de suportar os profissionais da EY na aplicação do modelo apresentado, a EY disponibiliza um template do modelo de negócios utilizando sua identidade visual, facilitando assim a oferta e a utilização da ferramenta dentro da estrutura da firma.

Figura 5: Business Model Canvas adaptado EY. Fonte: 20130829_new_business_models__just_a_buzzword report


6. Sugestão de treinamento na metodologia de modelo de negócios

Como resultado deste trabalho e com base nas oportunidades de atuação identificadas, sugerimos o seguinte índice para o treinamento:

1. Negócios: Conceito e setores

2. Definição de modelo de negócios

3. Os nove blocos de Construção a. Segmentos de clientes b. Proposições de valor c. Canais de distribuição/comunicação d. Canais de relacionamento e. Fontes de receita f. Atividades-chave g. Parceiros-chave h. Recursos-chave i. Estrutura de custos

4. Framework do modelo de negócios

5. A dinâmica de cocriação

6. Aplicação prática em grupo

7. Como oferecer a solução

8. Como relacionar as recomendações com as demais soluções EY

7. Conclusão

A utilização do modelo de negócios nas organizações faz com que todas as áreas da empresa entendam melhor os fluxos de informações, as interpelações, as lacunas e as oportunidades de melhorias.

Este trabalho teve como objetivo apresentar a importância da metodologia Modelo de Negócios, suas vantagens e os benefícios gerados para as empresas, o alinhamento à Visão 2020, bem como as tendências de mercado e oportunidades para a EY.

Por ser uma metodologia voltada para geração de modelos de negócios, sua aplicação torna-se possível em qualquer tipo de indústria, o que demonstra flexibilidade sem perder os ganhos.


Além disso, este trabalho recomenda a implantação de uma grade básica para o curso nessa metodologia, podendo ser utilizados os templates e as ferramentas existentes na EY como insumos. O retorno deste investimento pode ser traduzido por meio das seguintes vantagens competitivas:

• Ter profissionais treinados na metodologia Modelos de Negócios.

• Disseminar uma cultura de aperfeiçoamento contínuo nas organizações.

• Entregar aos clientes a metodologia Modelos de Negócios como proposição de valor EY.

• Ampliar a atuação nos atuais clientes por meio do Modelo de Negócios.

• Desenvolver novos negócios, sem depender de profissionais de mercado ou treinamentos externos.

Considerando a EY como uma empresa que se diferencia no mercado, devido à qualidade do seu desempenho e dos seus entregáveis, estimular o desenvolvimento de novas oportunidades por meio da metodologia Modelo de Negócios representa um produto/serviço que precisa ser percebido pelos clientes e pelo mercado como proposição de valor da empresa.

8. Referências

BROWN, Tim. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Rio de Janeiro, Elsevier, 2010.

CARRASCO, Luiz Carlos. Uma análise da aplicação do Business Model Canvas – BMC a partir da visão de empreendedores que se encontram em diferentes fases do negócio – uma experiência da incubadora de empresas e projetos do Inatel. 2014.

DAREED. Deliverable 1.6: Review of Business Models & Energy Management Strategies. 2014. Disponível na internet por http em: www.dareed.eu

DRUCKER, Peter F. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Thomson, 2001.

MARTIN, Roger L. Design de Negócios: porque o Design Thinking se tornará a próxima vantagem competitiva dos negócios e como se beneficiar disso. Rio de Janeiro, Elsevier, 2010.

OSTERWALDER, Alexander, PIGNEUR, Yves. Business Model Generation – Inovação em Modelos de Negócios. Rio de Janeiro, Alta Books, 2011.

PHILLIPS, Peter L. Briefing: A gestão do projeto de design. São Paulo, Blucher, 2008.

TALEB, Nassim Nicholas. A lógica do Cisne Negro: o impacto do altamente improvável. 3ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2009.

Pesquisa sobre Visão 2020. Acesso em: 20 de maio de 2015. Disponível em: http://www.ey.com.


9. Anexo 1


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Sobre a EY

A EY é líder global em serviços de Auditoria, Impostos, Transações Corporativas e Consultoria. Nossos insights e os serviços de qualidade que prestamos ajudam a criar confiança nos mercados de capitais e nas economias ao redor do mundo. Desenvolvemos líderes excepcionais que trabalham em equipe para cumprir nossos compromissos perante todas as partes interessadas. Com isso, desempenhamos papel fundamental na construção de um mundo de negócios melhor para nossas pessoas, nossos clientes e nossas comunidades.

No Brasil, a EY é a mais completa empresa de Auditoria, Impostos, Transações Corporativas e Consultoria, com 5.000 profissionais que dão suporte e atendimento a mais de 3.400 clientes de pequeno, médio e grande portes.

A EY Brasil é Apoiadora Oficial dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos Rio 2016 e fornecedora exclusiva de serviços de Consultoria para o Comitê Organizador. O alinhamento dos valores do Movimento Olímpico e da EY foi decisivo nessa iniciativa.

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