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A utilização do plano orçamentário como ferramenta na gestão financeira: um estudo em uma rede varejista na cidade de Ponta
Grossa/Pr
Adriano Mesquita Soares (Cescage) [email protected]
Leozenir Mendes Betim (Cescage/Fati) [email protected] João Maria da Silva (Cescage/Fati) [email protected]
Thompson von Agner (Emb. Brasil – EUA) [email protected]
Resumo: O presente artigo tem por objetivo analisar o nível de conhecimento orçamentário dos gestores das filiais de uma Rede de Varejo de grande porte na cidade de Ponta Grossa/Pr sobre a operacionalização do orçamento e seu impacto no desempenho financeiro-orçamentário. A abordagem metodológica adotada para a pesquisa é qualitativa e quantitativa, sendo classificada como exploratória com caráter descritivo. Como instrumento de coleta de dados, utilizou-se um questionário estruturado com 40 (quarenta) questões que abordaram o perfil dos gestores das filiais, bem como o conhecimento sobre a ferramenta orçamentária e seu nível de comprometimento com os processos de controle financeiro-orçamentário utilizado pela rede varejista. Os principais resultados apontaram que existe um perfil de gestor, que obtêm melhor resultado financeiro-orçamentário e que demonstra bom conhecimento e elevado nível de comprometimento com o processo financeiro-orçamentário, consequentemente proporcionando resultados financeiros superiores. Verificou-se que o Plano Orçamentário é uma das mais importantes ferramentas usadas pela corporação em sua gestão financeira, proporcionando informações analíticas periódicas que possibilitam a comparabilidade entre o orçado e o realizado, facilitando a identificação das causas dos desvios e auxiliando a alta administração na tomada de decisão em determinadas circunstâncias. Palavras chave: Plano Orçamentário, Gestão Financeira, Rede Varejista.
The use of the budget plan as a tool in managing financial: a study in a network retailer in the city of Ponta Grossa/Pr
Abstract This article aims to analyze the level of knowledge of budget managers of subsidiaries of a large retail network in the city of Ponta Grossa/PR regarding the operationalization budget and its impact on financial performance/budgeting. The methodological approach adopted for the research is qualitative and quantitative, being classified as exploratory and descriptive. As an instrument of data collection, the used of a structured questionnaire with forty (40) questions that addressed issues of the profile of the subsidiaries managers of as well as knowledge about budget tool and level of commitment to the financial/budget control processes, used by the retailer. The main results demonstrated that there is a
manager profile, that obtains a better financial/budgeting results and demonstrating good knowledge and high level of commitment to the financial-budgeting process, thus providing superior financial results. It was found that the Budget Plan is one of the most important tools used by the corporation in its financial management, providing analytical information to enable periodic comparisons between budgeted and actual, facilitating the identification of the causes of deviations and assisting senior management in making decision in certain circumstances. Key-words: Budget Plan, Financial Management, Retailer Network.
1 Introdução
A importância do sistema de controle orçamentário para a administração moderna comprova-se através da notável aceitação que o uso de orçamentos vem alcançando nos últimos anos. Sua expansão deve-se fundamentalmente em razão da constatação de que os objetivos e os planos bem definidos constituem condição indispensável ao sucesso organizacional. Dessa forma o orçamento empresarial é uma ferramenta de grande importância para o fortalecimento do planejamento e controle de uma empresa, embora seja utilizado como um instrumento de controle, ele não impõe limites, mas sim beneficia a eficácia operacional.
As empresas que possuem foco nos resultados estão cada vez mais fazendo uso de ferramentas que possam contribuir nas tomadas de decisão. Sendo assim, uma das ferramentas que ajudam à alta administração na tomada de decisão é o orçamento, que segundo Figueiredo e Caggiano (2004), o orçamento é um instrumento direcional, constituindo-se de planos específicos em termos de datas e de unidades monetárias, visando orientar a administração para atingir os fins específicos em mente, ou seja, os objetivos empresariais.
Estruturar um planejamento orçamentário é uma necessidade diária das empresas hoje em dia, onde a concorrência está cada vez mais acirrada e o mercado muito mais exigente. Independente do porte da empresa o orçamento pode ser utilizado como um instrumento de grande importância na tomada de decisões, tão importante quanto o seu planejamento é o acompanhamento de seu processo, onde esse controle deverá ser rigoroso, criterioso, mas flexível.
São muitos os benefícios de um planejamento orçamentário, onde Oliveira et al. (2004) apontam como o estabelecimento de metas claras a serem atingidas, definindo responsabilidades aos departamentos, devendo haver sintonia e comprometimento com o resultado global, e não somente com resultados individuais.
Diferente do planejamento orçamentário o controle orçamentário tem como finalidade o acompanhamento das atividades da empresa, corrigindo atividades realizadas em um determinado período.
Neste contexto, o presente artigo objetiva analisar o nível de conhecimento orçamentário dos gestores das filiais de uma Rede de Varejo de grande porte na cidade de Ponta Grossa/Pr sobre a operacionalização do orçamento e seu impacto no desempenho financeiro-orçamentário.
2 Orçamento empresarial
Lunkes (2003) define o orçamento como “a etapa do processo do planejamento estratégico em que se estima e determina a melhor relação entre resultados e despesas para atender às necessidades, características e objetivos da empresa no período esperado. Assim, o orçamento abrange funções e operações que envolvem todas as áreas da empresa, com necessidade de alocação de algum tipo de recurso financeiro para fazer face às despesas de suas ações.
O orçamento é uma ferramenta que desempenha papel importante na gestão dos recursos organizacionais, além de ser um importante instrumento de planejamento e controle. (SIMAS; COSTA; MORITZ, 2008).
Segundo Brookson (2001), os orçamentos auxiliam na coordenação das atividades dos líderes de diferentes setores, são alinhados com os objetivos organizacionais, imputam autoridade ao gerente de cada área para fazer desembolsos e estabelecem metas claras de receitas.
O orçamento representa o plano de ações futuras da empresa para um determinado período de tempo e pode abranger aspectos financeiros e não financeiros. Ele serve de guia para direcionar a empresa em um período vindouro, além de serem parâmetros para avaliação dos planos e permitirem a apuração do resultado para área de responsabilidade da organização.
De acordo com Padoveze (2006), a organização do orçamento deve compreender: o comitê orçamentário, as premissas orçamentárias, o modelo do processo orçamentário, a estrutura contábil, um sistema de apoio, os relatórios/cronogramas e a análise de cenários. Este último é um dos fatores-chave para a definição das estimativas orçamentárias. O entendimento do ambiente interno e externo, bem como de suas tendências, facilitará a formalização de um plano orçamentário mais próximo da realidade e que direcione para a tomada de decisão ótima. De acordo com Padoveze (2006, p. 239), “as informações geradas constantes no cenário tido como probabilisticamente o mais provável deverão ser assumidas para direcionar as premissas do plano orçamentário para o próximo período”.
Assim, o orçamento pode ser considerado como um desafio para a organização com a proposta de realizar suas atividades de modo planejado, organizado e coordenado para que as metas sejam atingidas. Contudo, tal ferramenta não pode subjugar o planejamento empresarial (HOPE; FRASER, 2003). Nesse sentindo, o objetivo principal do orçamento é otimizar as diferentes atividades empresariais, sendo eficiente na alocação de recursos disponíveis e ainda relacionar-se com as duas funções administrativas: o planejamento e o controle.
3 Plano orçamentário
A utilização do plano orçamentário permite a empresa definir padrões, normas e preceitos que servirão de base para a elaboração e execução das atividades organizacionais. Através da análise do comportamento das variáveis que compõem o orçamento e o confronto destas com os cenários atuais é que são possíveis as projeções das perspectivas futuras. Essa perspectiva é potencializada pela tecnologia de informação, principalmente por meio de planilhas eletrônicas (LENNING, 2000).
Para que um planejamento orçamentário seja bem-sucedido há necessidade de vários fatores como uma organização formal que designe claramente as áreas de autoridade e responsabilidade (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2004).
Para algumas empresas o controle orçamentário é utilizado como avaliação de desempenho dos gestores e administradores, ou seja, como parte integrante neste processo, onde o feedback de informações é parte integrante dos procedimentos de controle orçamentário dirigido para detectar as variações que porventura possam aparecer diariamente e cujo o objetivo é evidenciar os desvios do plano orçamentário tão cedo quanto possível para que ações corretivas sejam implementadas (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2004).
No que se refere ao controle, Passarelli e Bonfim (2003), afirma que o Controle Orçamentário significa a utilização de orçamentos e relatórios correspondentes, tendo em vista coordenar, controlar e avaliar as operações da empresa de acordo com o objetivo estabelecido antecipadamente pela administração, apoiando-se em previsões constituídas em função da mais provável evolução de certas condições internas e externas à empresa. Periodicamente,
através de comparações entre o desempenho real da empresa e os padrões fixados no orçamento, são apurados os desvios e variações. A análise destes desvios e as medidas tendentes a corrigí-los ou compensá-los, a fim de garantir que os objetivos finais sejam alcançados, constitui o controle.
Para que um controle orçamentário possa ser efetivo, deve haver padrões no processo administrativo, dos quais representam níveis desejáveis de eficiência operacional, entretanto, o fato é que padrões geram implicações no comportamento dos indivíduos dos setores envolvidos, podendo contribuir positiva ou negativamente para o andamento das atividades da empresa (SANVICENTE; SANTOS, 2000).
Os padrões são normativas técnicas que ditam o custo mínimo aceitável de uma determinada atividade. É preferível que a organização seja realista ao estipular padrões, pois ao fixar padrões inatingíveis cria-se um serio problema de motivação, principalmente quando se sabe que esta sendo avaliado seu desempenho. Desse modo, Welsch (1996) salienta que a introdução do plano orçamentário deve ser cuidadosamente planejada, avaliando-se minuciosamente todas as varáveis envolvidas no processo.
Oliveira et al. (2004) coloca o Controller como sendo o individuo responsável pela condução do processo, principalmente nas fases iniciais, fazendo se necessário muitas reuniões e um sistema de informação capaz de proporcionar material para controladoria, ajudando assim na assessoria e controle da Alta Administração. Nessa linha de pensamento, os autores apontam conforme Quadro 1 os fatores críticos de sucesso:
Fatores Imprescindíveis Abrangência, oportunidade, qualidades e características
do sistema orçamentário
Envolvimento da alta direção, dos demais executivos e funcionários
Apoio da Alta direção. Empenho integral e participativo de cada integrante do quadro de funcionários da empresa.
Adaptação organizacional Adequação da estrutura organizacional. Evitar duplicação ou diluição de esforços e responsabilidades. Considerar a cultura da organização
Clara definição dos objetivos e dos padrões de desempenho
Antes do momento de decisão. Padrões comparáveis com resultados
Comunicação integral Responsabilidades e objetivos. Todos os níveis da estrutura organizacional
Definição de expectativas realistas Evitar conservadorismo exagerado. Evitar otimismo irracional. Procurar alcançar alto nível de eficiência global
Oportunidade Plano de datas. Relatório de desempenho oportuno
Reconhecimento do esforço individual e do grupo
Justo, compreensível e preciso. Evitar estereótipos e preconceitos na avaliação de performance
Acompanhamento do desempenho Se inferior às metas, adotar ações corretivas, de forma construtiva. Se favorável, divulgar para as demais áreas
Quadro 1 – Sistema orçamentário e fatores críticos para o sucesso.
Fonte: Adaptado de Oliveira et al. (2004, p.125)
É importante enfatizar que apenas a apresentação de relatórios com números reais de um sistema de contabilidade por centro de responsabilidade, não é suficiente para que a alta Administração tome suas decisões, eles devem receber os relatórios já analisados e
interpretados, juntamente com as justificativas dos responsáveis pelas operações para as variações mais significativas verificadas (SANVICENTE; SANTOS, 2000).
A elaboração e implantação do plano orçamentário para quem esta começando pode se tornar uma tarefa difícil, muitas vezes por não conhecerem de processos de gestão.
O sistema orçamentário nada mais é que a operacionalização das atividades e ações projetadas das atividades e ações projetadas no planejamento financeiro. O sistema orçamentário traduz, em quantidades físicas e valores monetários, o desenvolvimento e os resultados de todos os planos das unidades operacionais e administrativas da empresa.
Portanto, o orçamento se fundamenta-se na elaboração de um plano geral de ação da empresa, de acordo com os objetivos, as metas e as políticas de ação a curto e longo prazo. O sistema orçamentário fornece à direção as instruções para a execução de um plano, enquanto a avaliação e o controle permitem a comparação dos valores realizados pela empresa, aos projetados para o período (ZDANOWICZ, 2003).
4 Procedimentos metodológicos
A referida pesquisa foi realizada em uma Rede de Varejo de grande porte da cidade de Ponta Grossa, região dos Campos Gerais, centro-sul do Estado do Paraná voltada ao mercado do setor de Moveis e Eletros, fundada em fevereiro de 1978, onde nasceu e cresceu com o ideal progressista e dinâmico de seu fundador, o qual vislumbrou no interior do Paraná o grande potencial de consumo.
A pesquisa de campo contemplou um universo de 104 gestores entrevistados, onde utilizou-se um questionário estruturado com 40 (quarenta) questões que abordaram o perfil dos gestores das filiais, bem como o conhecimento sobre a ferramenta orçamentária e seu nível de comprometimento com os processos de controle financeiro-orçamentário utilizado pela rede varejista.
Do ponto de vista do objetivo, a pesquisa classifica-se como descritiva, com caráter exploratório, que em função dos procedimentos técnicos adotados, classifica-se como estudo de caso, envolvendo a interrogação direta com os gestores.
A pesquisa exploratória caracteriza-se como a fase preliminar do estudo que antecede o planejamento formal do trabalho, possibilitando a elaboração da avaliação e da viabilidade de desenvolvimento do trabalho, bem como do estabelecimento de critérios, métodos e técnicas a serem adotados (ANDRADE, 2004).
Para Acevedo e Nohara (2004, p. 51), o principal objetivo da pesquisa exploratória é “proporcionar maior compreensão do fenômeno que está sendo investigado, permitindo assim que o pesquisador delineie de forma mais precisa o problema”.
Segundo Yin (2001, p.21), o estudo de caso permite “uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas da vida real”.
5 Apresentação e análise dos resultados
5.1 Modelo de plano orçamentário
Pode-se analisar que cerca de 0,7% dos entrevistados discordam totalmente do modelo de plano orçamentário e isso tem reflexo negativo em seu desempenho financeiro, conforme apontado no Gráfico 1.
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Modelo Plano Orçamentário
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Mais discordo
Mais concordo
Concordo totalmente
Gráfico 1 – Modelo de Plano Orçamentário.
Fonte: Elaborado pelos autores
Dos entrevistados, apenas um entrevistado possui Ensino Superior e é incoerente em suas respostas, demonstrando um grau de insatisfação quanto ao uso atual do Plano Orçamentário. Da mesma forma os 2,5% que mais discordam ficam abaixo da meta de venda, fora das despesas orçadas e lucro operacional. Já 27,5% dos entrevistados que mais concordam, destaca-se o fato de sentirem-se valorizados por participar do processo orçamentário. Neste quesito, observa-se que 69,3% concordam totalmente em relação ao modelo de Plano Orçamentário utilizado pela corporação, afirmando ser um forte aliado para o desempenho financeiro da filial.
5.2 Padronização do plano orçamentário
Observa-se no Gráfico 2 que, quando questionados sobre os padrões no processo orçamentário, não houve discordância dos entrevistados. Porém dos que mais discordam somam-se 5,0%. Esses entrevistados afirmam não existir padrões nos processos administrativos, desconhecendo os custos mínimos aceitáveis pela corporação, tendo impacto negativo em seu desempenho financeiro-orçamentário. Os 38,1% dos entrevistados que afirmam mais concordar com os padrões da corporação, apenas 7,8% está “Dentro do Lucro Operacional Orçado”, tendo 33,3% de aproveitamento no quesito “Conhecimento técnico”.
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Padronização do Plano Orçamentário
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Mais concordo
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Gráfico 2 – Padronização do Plano Orçamentário.
Fonte: Elaborado pelos autores
Destacou-se o fato que 56,9% dos entrevistados concordam totalmente à existência de padrões e custos mínimos aceitos pela corporação. Este grupo tem um resultado financeiro positivo, sendo 10,7% com um resultado excelente. Algo importante com este grupo é que sentem-se motivados a atingirem suas metas orçamentárias, tendo o orçamento como um forte aliado para o desempenho financeiro de suas filiais.
5.3 Compreensão do plano orçamentário
Observa-se no Gráfico 3 que, quando questionados sobre a compreensão do Plano Orçamentário, não houve quem discorda-se totalmente. Cerca de 2,9% que mais discordam que o Plano Orçamentário é de fácil compreensão, possuem apenas o Ensino Fundamental. Deste grupo 18,75% está “Dentro do Lucro Operacional Orçado” e esta na faixa de 2 a 3 anos de empresa e tem o Plano orçamentário como forte aliado para o desempenho da filial.
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Compreensão do Plano Orçamentário
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Concordo totalmente
Gráfico 3– Compreensão do Plano Orçamentário.
Fonte: Elaborado pelos autores
Os entrevistados que concordam totalmente, afirmando compreenderem o Plano Orçamentário, simbolizam 63,2%. Deste grupo 41,7% afirma trabalhar a mais de 3 anos com Plano Orçamentário, obtendo as mesmas respostas ao concordarem totalmente que o modelo de orçamento usado pela corporação é de fácil compreensão, facilitando a identificação das causas dos desvios entre o "orçado" e o "realizado". Demonstram um grau elevado de comprometimento com o Plano orçamentário, contribuindo assim para o sucesso do mesmo.
5.4 Comprometimento ao plano orçamentário
De acordo com os entrevistados, 2,3% discordam totalmente, não havendo comprometimento em atingir as metas traçadas, ficando em sua maioria abaixo das metas estabelecidas pela corporação. Os entrevistados que mais discordam do Comprometimento ao Plano Orçamentário, simbolizam 7,4%. Deste grupo pesquisado apenas 50%, ou seja, 3,7%, atinge a meta proposta e fica dentro do “Lucro Operacional Orçado”, que a empresa estipula em seu planejamento. Conforme o questionamento em relação ao Comprometimento ao Plano Orçamentário, 38,1% respondeu que concordam com o abordado. Cerca de 16,7% dos entrevistados está entre as estimativas previstas de “Lucro Operacional Orçado”. Esses dados podem ser visualizados no Gráfico 4.
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Comprometimento ao Plano Orçamentário
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Mais discordo
Mais concordo
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Gráfico 4 – Comprometimento ao Plano Orçamentário.
Fonte: Elaborado pelos autores
Tratando-se de comprometimento dos entrevistados 52,3% declararam-se comprometidos ao Plano Orçamentário. Deste grupo todos obtiveram a mesma concordância em sua totalidade quanto ao modelo de orçamento usado pela Corporação de ser fácil compreensão, havendo sintonia e comprometimento com o Resultado Global, e não somente com o resultado individual. Sentem-se peça importante neste processo, entendem que o sucesso do orçamento depende das ações tomadas pelos responsáveis individuais e seu grau de comprometimento, por elaborarem o orçamento estimula o comprometimento e os motivam a atingir as metas orçamentárias.
Pode-se assim afirmar que os respondentes em sua maioria declaram-se comprometidos com o Plano Orçamentário, porém não estão desempenhando totalmente sua capacidade financeiro-orçamentária.
5.5 Avaliação de desempenho com base no orçamento
Pode-se verificar no Gráfico 5, que de acordo com os entrevistados 1% discordam totalmente que o orçamento pode ser tomado como base de avaliação de desempenho. Este grupo de entrevistados esta abaixo das metas estabelecidas, acima de suas despesas orçadas e fora do Lucro Operacional esperado.
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Avaliação de desempenho com base no
orçamento
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Gráfico 5 – Avaliação de desempenho com base no orçamento.
Fonte: Elaborado pelos autores
Conforme questionado a avaliação de desempenho 2,8% dos entrevistados discordam. Deste grupo apenas 25% fica dentro do Lucro Operacional, existindo resistência a este quesito.
Dos entrevistados 18,8% concordam quanto à avaliação de desempenho, deste grupo 42,9% trabalha a mais de 3 anos com orçamento, ficando mais aberto a avaliação de desempenho. De acordo com o estudo 77,5% dos entrevistados concordam totalmente pelo uso do orçamento como base de avaliação de desempenho financeiro. Deste grupo observou-se que 40% trabalham a mais de 3 anos com orçamento, 26,7% trabalham a mais de 3 anos na corporação, todos conseguem deixar as filiais com saldo positivo, mas neste quesito apenas 6,7% ficam dentro do Lucro Operacional.
5.6 Flexibilidade do Plano Orçamentário
Observa-se no Gráfico 6, que de acordo com os entrevistados no que refere-se à flexibilidade do Plano Orçamentário, 2,9% discordam totalmente afirmando não haver flexibilidade, mas são incoerentes ao discordar que o Plano Orçamentário é “uma camisa de força que desencoraja o gerente de se desviarem das previsões orçamentárias, mesmo quando as circunstâncias indicam que ações individuais devem ser desenvolvidas”. Dos entrevistados 7,4% discordam que existe flexibilidade no Plano Orçamentário, estes tem dificuldade em atingir as metas estabelecidas pela corporação, apenas 20% fica dentro do Lucro Operacional Orçado.
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Flexibilidade do Plano Orçamentário
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Concordo totalmente
Gráfico 6 – Flexibilidade do Plano Orçamentário.
Fonte: Elaborado pelos autores
Verificou-se com o questionamento em relação à flexibilidade do Plano Orçamentário, 35,12% responderam que mais concordam com o abordado. Neste grupo o percentual de entrevistados com mais de 3 anos de empresa somam 57,1% e que afirmaram trabalharem a mais de 3 anos com orçamento e referem-se a 42,9%. Observa-se que dos 54,6% entrevistados que concordaram totalmente em relação à flexibilidade do orçamento, 40,7% tem acima de 3 anos de empresa, sentindo-se peça importante no processo orçamentário e motivados a atingirem suas metas orçamentárias.
Agregando-se a este quesito, 48,1% dos entrevistados que trabalham a mais de 3 anos com orçamento, declaram que o sucesso do orçamento depende das ações tomadas pelos responsáveis individuais e seu grau de comprometimento, são motivados a atingir as metas orçamentárias e tem o Plano orçamentário como um forte aliado para o desempenho financeiro.
5.7 Vinculo de perfil x resultado financeiro
Quanto ao conhecimento técnico do Plano Orçamentário apenas 6,2% acertaram todas as questões referentes a este quesito, observa-se que este grupo considera o Plano Orçamentário de fácil compreensão, preferem elaborar seu Plano Orçamentário a centralizarem-no na Controladoria, declaram não gastar todos os recursos orçados para ficar dentro do seu orçamento, tem o Plano Orçamentário como um aliado no desempenho financeiro-orçamentário, mas deste grupo todos estão fora de suas metas traçadas pela corporação.
Dos entrevistados 7,2% destacam-se com os melhores resultados financeiros, como Lucro Operacional esperado pela corporação. Dessa forma, pode-se considerar que o nível de comprometimento dos entrevistados unido ao conhecimento do Plano Orçamentário eleva os objetivos financeiros da corporação ao propósito de sua existência, que é agregar lucro.
6 Considerações finais
O objetivo deste trabalho foi verificar o nível de conhecimento orçamentário dos gestores das filiais da empresa estudada sobre a operacionalização do orçamento e seu impacto no desempenho financeiro-orçamentário, envolvendo uma Rede de Varejo de grande porte da cidade de Ponta Grossa, região dos Campos Gerais, centro-sul do Estado do Paraná voltada ao mercado do setor de Moveis e Eletros.
Diante dos quesitos abordados, nota-se que existe um perfil de gestor que demonstra ter um bom conhecimento e experiência com o modelo de Plano Orçamentário usado pela empresa estudada, consequentemente proporcionando bons resultados financeiros.
Verificou-se que o nível de comprometimento dos entrevistados, se dá por sentirem-se valorizados em fazer parte do processo de planejamento e execução das estratégias financeiras da rede, unido ao conhecimento do Plano Orçamentário eleva os objetivos financeiros da corporação ao propósito de sua existência, que é, agregar lucro as seus produtos e serviços, espandindo seu mercado de atuação, tornando-se mais sólida.
Verificou-se que o Plano Orçamentário é uma das mais importantes ferramentas administrativas usadas pela corporação em sua gestão financeira, proporcionando informações analíticas periódicas que possibilitam a comparabilidade entre o orçado e o realizado, facilitando na identificação das causas dos desvios, auxiliando a alta administração na tomada de decisão, contribuindo para atingir seu objetivo que é, tornar-se a maior rede de varejo do Paraná com uma gestão profissionalizada, orientada ao resultado e ao desenvolvimento de pessoas.
Referências
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ANDRADE, M. A. Como preparar trabalhos de pós-graduação: noções práticas. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
BROOKSON, S. Como elaborar orçamentos. 2. ed. São Paulo: Publifolha, 2001.
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
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LENNING, J. Drilling for information. Journal of Accountancy. New York. Aug.2000.
LUNKES, R, J. Manual do orçamento. São Paulo. Atlas. 2003.
OLIVEIRA, L. M.; PEREZ Jr., J. H.; SILVA, C. A. S. Controladoria estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
PADOVEZE, C. L. Administração financeira de empresas multinacionais: abordagem introdutória. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.
PASSARELLI, J; BOMFIM, E. A. Orçamento empresarial: como elaborar e analisar. São Paulo. IOB. 2003.
SANVICENTE, A. Z. e SANTOS, C. C. Orçamento na administração de empresas: planejamento e controle. São Paulo: Atlas, 2000.
SIMAS, F.K.; COSTA, A.M.; MORITZ, G. O. Um estudo sobre a organização e o desenvolvimento do processo orçamentário em empresas de tecnologia de florianópolis. Ciências da Administração, Santa Catarina, v. 10, n. 21, p. 197-219, mai./ago. 2008.
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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e método. Trad. Daniel Grassi. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
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