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A TRANSFORMAÇÃO DE DADOS DA

PRODUÇÃO NUMA METODOLOGIA

PARA A GERAÇÃO DE ESTOQUE

ESTRATÉGICO EM UMA USINA

SIDERÚRGICA

Felipe Deorce Gomes (IFES)

[email protected]

Thalmo de Paiva Coelho Junior (IFES)

[email protected]

Roquemar de Lima Baldam (IFES)

[email protected]

As diversas oscilações no mercado mundial fizeram e tem feito com

que empresas do ramo siderúrgico revejam seus modelos de negócios

para se manterem competitivas. Este trabalho mostrará como dados de

produção podem auxiliar na elaboração dee uma metodologia eficaz

para a produção de estoque estratégico em uma usina siderúrgica, a

ser aplicado principalmente em momentos de crise. Utilizou-se de um

estudo de caso baseado em uma pesquisa exploratória, onde foram

utilizadas informações de produção dos bancos de dados da empresa.

Os dados foram obtidos através de uma pesquisa participante. Como

resultado desta pesquisa, destaca-se a metodologia desenvolvida para

a produção de estoque estratégico e conclui-se que a transformação do

conhecimento gera ganhos numa empresa siderúrgica.

Palavras-chaves: planejamento, produção, conhecimento, PCP,

estoque estratégico

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



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1. Introdução

A crise de 2008, conforme noticiado e amplamente discutido nos diversos meios de

comunicação, levou a uma forte retração no mercado siderúrgico e isto significou uma

substancial redução na demanda e consequente falta de pedidos na empresa estudada. Esta

situação gerou necessidades especiais que afetaram o planejamento das diversas áreas

produtivas da empresa, dentre as quais será destacado a área dos altos-fornos, pois, na

empresa estudada, pode-se dizer que é a área responsável pelo ritmo de produção da empresa,

uma vez que após a geração do gusa (produto do alto-forno) este deve ser conformado,

preferencialmente sob a forma de placa.

A partir desta época, um alto forno foi desligado e os demais tiveram a sua produção reduzida

ao mínimo, de forma que os equipamentos não fossem comprometidos pelo baixo índice de

trabalho ou por inatividade. Mesmo com estas ações, ainda havia mais gusa do que pedidos de

produção, o que gerava a necessidade de se produzir para estoque, e com isto surgiu a

seguinte pergunta, que é um dos propósitos desta pesquisa: o que deve ser produzido para

estoque?

A empresa estudada trabalha com a estratégia de gestão “make-to-order” (MTO), isto é,

produz com pedido já aceito e com data de entrega prevista. Devido à necessidade de se

produzir material para estoque, ou seja, não havia clientes para os pedidos, momentaneamente

a empresa utilizou-se da estratégia “make-to-stock” (MTS). Como esta não era a forma de

trabalho da empresa, houve a necessidade de se criar uma metodologia de produção, visando à

complementação do volume de material a ser produzido (definido pelo Planejamento da

produção), o que corrobora com Kerkkänen (2007), que defende que o problema da escolha

entre MTS e MTO torna-se mais complexo, quando a variação de produtos cresce e quando as

condições de mercado se tornam mais dominantes.

Para tanto, por meio de uma pesquisa exploratória calcada em um estudo de caso, pretende-se

utilizar o processo de transformação do conhecimento e responder ao segundo propósito desta

pesquisa: na prática, a transformação do conhecimento pode gerar ganhos significativos

em uma organização?

2. Referencial Teórico

2.1. PCP – Gerenciando dados de produção e transformando em conhecimento

O PCP, através de suas atividades, é uma área importante para a gestão das empresas, já que

é, dentro das corporações, a responsável pelas informações, sejam elas de caráter técnico, de

qualidade, de produção, financeiras, de vendas ou de distribuição, para quê, de posse destas,

forneça a alta gerência subsídios para tomadas de decisão, de forma a definir estratégias e

planejamento a médio e longo prazos.

O PCP também procura otimizar as áreas produtivas, visando elevadas produtividades e

elevado índice de funcionamento de máquinas sem esquecer-se dos compromissos assumidos

com os clientes referentes a volumes e prazos de entrega, sendo responsável pelo

acompanhamento entre o planejado e o realizado. É também responsável pela coordenação

dos planos de ação para ajustar as diferenças entre o previsto e o real, o que corrobora com a



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afirmação que diz que “o propósito do planejamento e controle é garantir que os processos de

produção ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e serviços conforme

requeridos pelos consumidores” (SLACK et al., 2002).

O planejamento de longo prazo estipula os objetivos da organização e traça suas metas para os

próximos 2 a 10 anos. É comumente conhecido como planejamento estratégico e leva em

conta a capacidade da empresa, assim como o cenário econômico e político, conforme Davis

et al. (2001).

Já o planejamento de médio prazo pode ser subdivido também de acordo com Davis et al.

(2001) nos itens abaixo:

Planejamento agregado da produção: planejamento de produção mensal ou trimestral para

os principais produtos ou áreas produtivas, de forma que procura minimizar custos de

produção, níveis de estoque e atender à demanda prevista para o produto. Em alguns

casos, pode ainda ocorrer uma previsão de vendas por item, separada do planejamento

agregado, ou então, esta pode servir de entrada de dados para a elaboração deste

planejamento agregado;

Planejamento mestre da produção (PMP): O PMP depende do plano de produto, de

mercado e de recursos e gera para a operação, a quantidade e os dados dos produtos finais

individuais. Geralmente é realizado para um período de seis a oito semanas, sempre com a

possibilidade de uma revisão completa.

E o planejamento de curto prazo é realizado através da programação detalhada de quando

cada operação deve ser executada em cada centro de trabalho e quanto tempo levará para ser

processada. São identificadas as operações necessárias para colocar o produto pronto para a

expedição e, por fim, o controle das atividades de produção, que é o refinamento diário da

programação, pois envolve a programação e o controle das atividades do dia-a-dia no chão de

fabrica. Neste ponto, o programa mestre de produção é alterado segundo necessidades do

ambiente de trabalho e prioridades imediatas que surgem no dia-a-dia ainda conforme Davis

et al. (2001).

De fato, o planejamento da produção trabalha basicamente com informação e, mais

importante do que se obter, é realizar a gestão das informações de forma a transformá-la em

conhecimento. Segundo Nonaka e Takeuchi (1995) “a informação é um meio ou material

necessário para extrair e construir conhecimento”. Uma questão central em discussões sobre o

conhecimento é como ele é definido e quais são as suas principais dimensões e atributos,

Howells (1996).

2.2. Ferramentas Gerenciais para definição do estoque estratégico

Com novas demandas produtivas ou situações mercadológicas inesperadas, surgem

oportunidades e necessidades diferentes ao habitual. Para que seja possível o atendimento a

estas novas demandas, quer seja de forma positiva ou negativa, a coleta e o tratamento das

informações de produção e de mercado, são fundamentais para as decisões gerenciais.

Conforme McGonagle e Vella (2002, p. 35) inteligência competitiva é “ativamente procurar e

utilizar informações externas para serem utilizadas na tomada de decisão e nas operações da

empresa”.

A habilidade de identificar e aproveitar novas oportunidades (TEECE, 1998) pode ser descrita

como Inteligência Competitiva. Segundo Sage (1999, p. 205) “informação e conhecimento



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são fundamentais recursos que aumentam os tradicionais recursos econômicos: terras e

recursos naturais, o trabalho humano e o capital financeiro”.

A informação nasce na empresa a partir dos dados, que são agrupados de forma organizada.

Estes dados são obtidos geralmente diretamente nos processos produtivos, gerenciados por

sistemas de informação que armazenam estas informações em bancos de dados. Estas

informações quando tratadas de forma adequada, geram o conhecimento, o que é ilustrado na

figura abaixo, traduzida e adaptada a partir de Bellinger (2004):

Figura 1 – Dado, Informação e Conhecimento

Fonte: Adaptado de Bellinger (2004)

A partir do momento em que o conhecimento é gerado, necessita ser gerido para não ser

perdido. Se não há uma gestão da informação e do conhecimento a perda é a possibilidade

mais lógica de se acontecer, quer seja a curto ou em longo prazo. A empresa estudada, para

evitar a perda de conhecimento, emprega a padronização como forma de retenção deste know-

how, evitando assim, que com a saída de seus funcionários, sejam elas por licença,

aposentadoria ou demissões, ocorra problemas no andamento das atividades pertinentes.

A gestão do conhecimento tem sido reconhecida como uma das atividades mais importantes

para as organizações se manterem competitivas no século XXI (DRUCKER, 2000) e muitas

delas têm colocado a gestão do conhecimento em seus planejamentos estratégicos e investido

em sistemas tecnológicos, “É necessário que as organizações invistam bastante na aquisição

de tecnologias de informação alterando seus projetos estruturais de forma a ser tornarem mais

ágeis e competentes.

Também se faz necessário que elas invistam permanentemente na capacitação de seus

recursos humanos para utilização dessas tecnologias adquiridas para que possam alcançar

resultados satisfatórios” (THIERAUF, 1999). Pode-se dizer que o conhecimento nesta

organização é um valor, utilizado para incremento da estratégia competitiva. “A estratégia se

caracteriza pela composição de planos e objetivos traçados com uma finalidade

predeterminada para que a organização atinja os resultados convencionados, comunicados e

formalizados” (CAVALCANTI et al, 2001, p.43).



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A partir do momento em que é gerado conhecimento dentro de uma empresa, há duas

possibilidades de ocorrência, a perda ou a perpetuação deste conhecimento. Se este

conhecimento é perpetuado, nada impede que seja melhorado. Para que esta padronização

possa atender ao Sistema de Gestão da Qualidade da empresa, faz-se necessário a utilização

de estratégias gerenciais disciplinadas.

3. Método, instrumento e procedimento

Devido ao caráter exploratório do trabalho, o estudo de caso foi o método escolhido

(MATTAR, 1999; YIN, 2001). Duas estratégias gerais de análise, próprias para o método do

estudo de caso, são apresentadas por Yin (2001): embasamento nas proposições teóricas e

descrição do caso. Na pesquisa utilizou-se as duas estratégias gerais de análise propostas pelo

autor. Os dados foram coletados através de uma pesquisa participante.

Conforme Vergara (2005), os níveis de pesquisa variam de acordo com os objetivos da

pesquisa proposta. Se o critério adotado para classificar o tipo de metodologia for quanto ao

fim, ela poderá ser exploratória, descritiva, explicativa, metodológica e intervencionista. A

pesquisa exploratória tem “como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema”

(GIL, 1991) a fim de explicitá-lo ou facilitar a construção de hipóteses. Em contrapartida a

pesquisa descritiva possui “como objetivo primordial à descrição das características de

determinada população ou fenômeno” (GIL, 1991).

Com base no exposto acima e considerando as características da pesquisa proposta por esse

artigo, é razoável classificá-la como exploratória e descritiva. Exploratória quantitativa

porque sua origem foi a partir de dados colhidos em bancos de dados de sistemas de controle

da produção da referida empresa. E descritiva porque foi mostrado o processo de

transformação da informação através dos dados coletados para análise no decorrer do estudo

de caso.

A empresa estudada faz parte de um dos maiores grupos siderúrgicos do mundo, abrangente

em mais de 60 países, com mais de 200 mil funcionários, tem como foco a produção de semi-

acabados (placas e bobinas a quente) e fornecimento aos mercados nacional e internacional.

Possui capacidade instalada de produção de 7,5 milhões de toneladas de aço/ano, responsável

por 8% do volume global comercializado de placas de aço, cuja carteira de clientes abrange

cerca de mais de 50 companhias (30 países).

4. Estudo de Caso

4.1. Universo pesquisado

O universo considerado na pesquisa foi delimitado aos dados de produção do laminador de

tiras a quente da usina siderúrgica. Estes dados são armazenados em bancos de dados e

possuem diversas cópias, evitando-se, portanto, incertezas inerentes ao processo de

amostragem.

4.2. Definição do caso

Devido a uma forte retração no mercado mundial em meados de 2008, houve uma substancial

redução na demanda de aço no mercado e conseqüente falta de pedidos para as empresas do

ramo siderúrgico. Na empresa estudada, houve necessidade de se reduzir o volume de

produção, o que foi feito através do blow-down (apagamento) de um de seus altos-fornos,

além da redução do ritmo dos outros altos-fornos.



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Porém, mesmo com esta redução de produção, a demanda de produtos ainda foi insuficiente

para atender aos volumes de produção necessários a não comprometer os equipamentos,

sendo necessária a produção de placas para estoque e/ou venda de gusa (produto dos altos

fornos), o que pode ser percebido através do Gráfico 1.

Gráfico 1 – Comparativo entre Produção x Volume despachado

Fonte: Pesquisa exploratória

Uma vez detectada a falta de pedidos de produção e a necessidade de se continuar

produzindo, foi percebido que não existia um procedimento ou uma metodologia que

definisse a produção de materiais para estoque. Desta forma, foi identificada a necessidade de

se realizar um trabalho para a definição do planejamento da produção de placas para formação

de estoque estratégico em períodos de falta de pedidos, com vistas ao aproveitamento deste

material ao longo dos meses seguintes.

Observa-se então nesta etapa a caracterização do problema e a definição da meta do projeto.

4.3. Levantamento dos dados

Foram estudados os pedidos de produção da empresa, visando criar uma base de dados

consistentes através da avaliação de um ano de produção. Foi considerado este período devido

ao fato de existir movimentos de mercado que se repetem em determinados períodos e, com

um ano de dados agrupados, estes produzirão a informação necessária sobre o comportamento

dos pedidos. Estes dados foram agrupados por segmento, mercado, qualidade e dimensão,

considerando itens com volume médio mínimo de 2.000t/mês. Este volume de 2.000t/mês

serve para facilitar a programação na aciaria, minimizar perdas no condicionamento e

otimizar a estocagem. Este agrupamento de dados visa à identificação dos materiais que

apresentam maior repetição. Os gráficos com os dados obtidos estão mostrados nas figuras

seguintes.

A Grafico 2 abaixo, mostra a produção sendo distribuída com mais de 50% de clientes de

placa, entretanto este segmento foi descartado por apresentar baixa repetibilidade. O foco do

trabalho foi voltado para clientes de bobinas a quente (BQ).

Distribuição por Segmento

44%

56%

100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Placa BQ

Mês



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Gráfico 2 – Distribuição por segmento (fonte: pesquisa exploratória)

Foi realizada então a quebra do segmento BQ, onde ficou evidenciado conforme figura 4

abaixo, que este segmento é formado por três mercados. O mercado Z foi descartado por

apresentar baixa repetibilidade em comparação aos outros dois.

Gráfico 3 – Distribuição de mercado (fonte: pesquisa exploratória)

Realizou-se estudo dos mercados X e Y, baseados nos seguintes parâmetros de pesquisa:

Largura do material;

Norma do material;

Volume de material com produção acima de 2000 t/ mês.

Após a manipulação dos dados analisando-se os parâmetros acima, foi obtida uma tabela na

qual se observa os materiais que apresentam repetição no período avaliado e, que, fatalmente

formarão a lista de materiais a serem produzidos para estoque.



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Tabela 1 – Dados dos pedidos repetitivos com volume acima de 2000 t/mês

Observa-se que o agrupamento dos dados começa a tomar forma e mostrar informações que

ajudarão a solucionar o problema.

4.4. Análise dos dados

Com base nos dados levantados, foi possível montar uma matriz com a tendência de

ocorrência dos pedidos repetitivos, dados estes que serão utilizados para o cálculo dos

volumes a serem produzidos por qualidade e largura. A matriz é mostrada na Tabela 2

Mercado Largura

Norma 1200 1230 1370 1430 1500 1530 1580 1630 1800 Total

Norma 1 0,0% 18,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 18,0%

Norma 2 0,0% 2,4% 0,0% 2,5% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 4,9%

Norma 3 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,3% 2,4% 2,4% 0,0% 7,2%

Norma 4 0,0% 7,6% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 7,6%

Norma 5 0,0% 0,0% 0,0% 2,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,3%

Norma 6 0,0% 0,0% 2,5% 0,0% 0,0% 2,5% 0,0% 0,0% 0,0% 5,0%

Norma 7 17,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 17,0%

Norma 8 3,1% 0,0% 0,0% 0,0% 8,4% 0,0% 0,0% 0,0% 3,7% 15,2%

Norma 9 9,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 9,1%

Norma 10 5,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,9% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 6,9%

Norma 11 6,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 6,8%

41,0% 28,0% 2,5% 4,9% 10,3% 4,8% 2,4% 2,4% 3,7% 100,0%

Y

X

Total



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Tabela 2 – Matriz de tendência (pesquisa exploratória)

De posse desta matriz de tendência, foi definida então uma equação para o cálculo de cada

qualidade e dimensão de placa a ser produzido para a reserva programada. A equação definida

foi:

Xij = T(Xij) . V

Sendo:

i = qualidade

j = largura da placa

Xij = volume a ser vazado da qualidade i e largura j

T(Xij) = tendência de ocorrência da qualidade i e largura j na matriz de tendência, com base

nos dados da figura 5 (Dados dos pedidos repetitivos com volume acima de 2000 t/mês).

V = volume total planejado para produção de placa reserva

O resultado da aplicação desta fórmula é mostrado na tabela 3. O volume a ser produzido no

mês é utilizado como referência para o cálculo de cada tipo de material. Este volume é

informado pelo Planejamento da Produção em conjunto com a área de Vendas e é

contemplado no Plano Mensal de Produção.



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Tabela 3 – Definição do volume para reserva estratégica. (pesquisa exploratória)

Foi realizada uma análise mais refinada dos dados e criado a partir desta avaliação, um

modelo para solucionar a falta de critérios para produção de estoque reserva.

4.5. Proposição de fluxo operativo

Como até então não existia uma atividade como esta na empresa, não havia um fluxo

elaborado com este fim. Foi necessária então a realização de um mapeamento deste fluxo, e o

resultado é mostrado na figura 8.



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Figura 8 – Fluxo de atividades do planejamento de placas reservas

Este é o fluxo de planejamento de produção de placas para formação de estoque estratégico,

visando otimizar o planejamento, a produção e o aproveitamento do material. Destaca-se

também o desenvolvimento de know-how para padronização da atividade.

4.5. Criação de procedimento

Com a utilização das informações obtidas, foi realizada a padronização da atividade de

planejamento da produção de placas para formação de estoque estratégico em períodos de

falta de pedidos, visando posterior aproveitamento em pedidos de linha. É interessante

destacar também a garantia da sustentabilidade do novo procedimento no SGQ (Sistema de

Gestão da Qualidade) da empresa. O padrão criado contém o fluxo de atividades bem

delineadas, com definição dos responsáveis ao longo das atividades. Isto faz com que o

conhecimento adquirido pelo presente estudo, seja armazenado na forma de um padrão, o qual

pode ser acessado por funcionários que tenham permissão e o utilizem para exercer suas

atividades, além de garantir que este não se perca com o passar do tempo.

Como ganho secundário do trabalho pode-se relatar também o resultado obtido no

aproveitamento dos materiais estocados, que demonstraram a eficácia da metodologia, com

100% do material aproveitado cinco meses antes do previsto no orçamento da Empresa. Com

isto, observa-se inclusive ganho financeiro, que não era foco da pesquisa.

5. Conclusão

A meta de se definir o que será produzido para estoque, foi cumprida através do

estabelecimento de critérios para planejamento da produção de placas para formação de

estoque estratégico. O cumprimento desta meta ainda ajudou a mostrar como foi o

desenvolver da estratégia de se trabalhar com estoque, além da obtenção de ganhos

financeiros através da antecipação do aproveitamento previsto para o material.

Vê-se ainda que o trabalho apresentou durante o seu desenvolvimento a importância da

transformação do conhecimento para a criação de um novo procedimento e que ganhos que

podem ser gerados através da padronização de atividades. Infere-se então, que a

transformação do conhecimento pode gerar ganhos significativos em uma organização.



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A captura do dado, a geração da informação e a transformação em conhecimento explícito

promoveram neste estudo uma estratégia de produção. Pode-se dizer que estratégia de

produção aliada com o surgimento de novas demandas produtivas pode identificar

oportunidades de ganhos e melhorias, promovendo desta forma Inteligência Competitiva.

O resultado gerado pela pesquisa foi padronizado pela empresa, visto que a padronização é

utilizada como forma de evitar a perda de conhecimento e de garantir a realização da

atividade por outras pessoas. Destaca-se ainda a importância do compromisso da equipe com

a meta a ser alcançada.

A pesquisa possui uma limitação no que diz respeito aos dados de produção, pois os dados

devem ser atualizados sempre que o procedimento proposto for aplicado devido variações do

mercado siderúrgico. Outra limitação é que foram utilizados critérios de largura e qualidade

de aço para o levantamento de dados, e para novas pesquisas pode-se levar em consideração

novas variáveis.

Referências

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THIERAUF, R. J. Knowledge Management Systems for Business. Quorum Books -

Westport, Connecticut – London, 1999.

VERGARA, S. Métodos de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 2005.

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