a terceirizaÇÃo como estratÉgia da cadeia de...
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A TERCEIRIZAÇÃO COMO
ESTRATÉGIA DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS PARA A INDÚSTRIA DA
MODA: UMA DISCUSSÃO SOBRE SUAS
CARACTERÍSTICAS E POTENCIAIS
IMPLICAÇÕES.
Thomás Henrique Petry Lipp (Unisinos)
Ricardo Augusto Cassel (Unisinos)
Tito Armando Rossi Filho (Unisinos)
Resumo: Uma das principais estratégias que está sendo utilizada pela
indústria da moda é a terceirização de sua produção em países que
ofertam baixos custos de produção. Uma das desvantagens atribuídas
a esta estratégia é o elevado lead timme de suprimento e de reposição,
ocasionado pela distância geográfica existente. Deste modo, a
terceirização de produtos de moda oriunda de países com baixo custo
de fabricação, além de poder aumentar a inflexibilidade das operações
logísticas, pode gerar elevados riscos por perdas oriundas de previsões
de demanda não assertivas. O presente artigo, realizou um estudo de
caso em uma empresa calçadista brasileira situada no Vale do Rio dos
Sinos, visandodiscutir como ocorre o processo de terceirização para
produtos de moda, utilizando para isto a construção de um mapa
conceitual. A pesquisa discutiu também estratégias que possam vir a
contribuir para o aumento da flexibilidade da empresa, frente a
oscilações de demanda de produtos fabricados em países
geograficamente distantes. Os resultados evidenciaram que a empresa
pesquisada não apresenta um método estruturado para previsão da
quantidade de volumes a ser importado, baseando-se somente no
histórico de vendas de produtos similares. Além disso não possui uma
estratégia definida e formalizada, visando reagir às oscilações de
demanda oriunda deste tipo de importações. Percebe-se deste modo a
necessidade da proposição de estratégias como opções flexíveis de
suprimento (Flexible Supply Options - FSO). Para tal, realiza-se um
pedido conservador em fabricantes distantes geograficamente e
qualificam-se um número apropriado de opções “fabricantes locais”,
visando aumentar o estoque existente, sendo uma medida eficaz capaz
de reduzir os riscos normalmente associados a situações de um pedido
único. Programas de respostas rápidas, como o Quick Response (QR)
também podem vir a contribuir, devido ao fato dos dados coletados nos
pontos de venda do cliente serem compartilhados com os fornecedores
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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locais, e com isso utilizar destas informações para sincronizar suas
operações de produção e seus estoques com as vendas reais do cliente.
Palavras-chaves: Terceirização, Opções Flexíveis de Suprimento,
Indústria da Moda.
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1 Introdução
O cenário econômico mundial vem sofrendo mudanças durante as últimas décadas do Século
XX. Anterior à expressiva crise do petróleo na década de 70, o panorama dos mercados
favorecia a ineficiência operacional por parte das empresas. Isto ocorreu em parte pelo fato da
demanda de produtos ser superior a sua oferta. Atualmente esta relação inverteu-se,
desencadeando um ciclo baseado na competição entre as organizações (ANTUNES, 1998). Os
efeitos provocados pelos avanços tecnológicos, novas tendências de produtos e a abertura dos
mercados globais induziram as organizações a melhorarem suas competências operacionais e
estratégicas. A queda das barreiras geográficas, proporcionada pela globalização, trouxe
também novas oportunidades de negócios e concorrências internacionais ao contexto das
organizações.
Deste modo, o desenvolvimento dos negócios internacionais e o crescimento da oferta global
de produtos aumentam o contingente de clientes que buscam preços cada vez menores. A
busca por vantagens competitivas (PORTER, 1986) levou as organizações a buscarem
redução de custos ou incrementos de posicionamentos de inovação ou diferenciação. Quando
possível, a operação em nível global permitiu acessar mercados fornecedores ou
consumidores mais atrativos. Com o amadurecimento deste modelo econômico em escala
global destacou-se, ao longo dos anos e em certos segmentos, como o de vestuário, a
estratégia de terceirização de sua produção em países que ofertam matérias primas de baixo
custo, além de baixos salários atribuídos à mão-de-obra. Sob o ponto de vista de produção (e
não abordando aqui questões de cunho sócio-econômico correlatas), um dos efeitos
indesejados atribuídos a essa prática é o elevado lead time de suprimento e de reposição,
ocasionado pela distância geográfica. Outras desvantagens relevantes são atrasos de entrega e
alta variabilidade ocasionada por procedimentos legais de importação e exportação, podendo
estes, ocorrer em ambas às extremidades da cadeia de suprimentos (CHRISTOPHER et al.,
2004; LOWSON, 2001).
Ainda como condição de contorno desse contexto de negócios internacionais, houve
transformações nas diretrizes macroeconômicas do Brasil a partir da década de 90. Estas
transformações levaram à abertura do mercado interno às importações e ao ingresso de capital
externo. Desta maneira, as empresas calçadistas brasileiras, que, por exemplo, possuíam um
perfil voltado à manufatura de produtos com baixo valor agregado, foram surpreendidas por
produtos com baixo custo de fabricação produzidos por países asiáticos, como Índia, China,
Vietnã e Tailândia. Dado que a produção destas empresas nacionais até a década de 90 era,
em grande parte, destinada ao mercado externo, gerou–se uma grave crise no setor,
desencadeada principalmente pela disparata concorrência contra estes novos players
(DECKER, 2007). Estima-se que 151 empresas decretaram falência e 18.880 pessoas ficaram
desempregadas no setor calçadista do Vale dos Sinos, Rio Grande do Sul. De acordo com
Costa (2002), na indústria calçadista brasileira, o preço final dos produtos é relevante para sua
competitividade, estando atrelado diretamente aos custos de produção. Por isso, as regiões que
apresentam as menores condições de custos, tendem a se tornar mais competitivos
internacionalmente.
Esta nova realidade fez com que as empresas calçadistas partissem para diferentes estratégias
de competição, como desenvolver e fabricar produtos diferenciados de alto valor agregado.
Visando sua sustentabilidade e a continuidade de suas operações nos mercados nacional e
internacional, diversas dessas empresas buscaram desenvolver competências em ativos
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intangíveis como marca, design, entre outros, assumindo postura de criadora de moda
(COSTA, 2002), reforçando os componentes de inovação e diferenciação como geradores de
vantagem competitiva.
O mercado da moda é altamente competitivo e necessita de constantes atualizações, havendo
crescente pressão do mercado em aumentar o número de estações, ou seja, aumentar a
quantidade de vezes que novas coleções sejam lançadas durante o ano. Deste modo as
principais características atribuídas a este tipo de indústria são: curtos ciclos de vida, alta
volatilidade na demanda e baixo nível de previsibilidade. Assim sendo, é extremamente
complexo realizar previsões de demanda, quando estas estão relacionadas a tendências de
moda. O efeito combinado dessas pressões claramente constitui um desafio para as empresas,
à medida que aumenta o risco de excesso ou falta de produtos nos pontos de venda
(MATTILA, 1999; CHRISTOPHER, 2004).
Baseado nas questões discutidas, a terceirização de produtos de moda oriunda de países com
baixo custo de fabricação, além de aumentar a inflexibilidade das operações logísticas, gera
também elevados riscos por perdas oriundas de previsões de demanda não assertivas. Estes
riscos podem proporcionar à organização compradora excesso ou falta de seus produtos no
varejo. A previsão de demanda acima da expectativa de venda pode provocar prejuízos
desencadeados pelos elevados níveis de estoque que possivelmente se acumularão nos pontos
de vendas, gerando liquidações. De modo contrário, a falta de produtos no varejo proporciona
perdas ocasionadas pela sua não venda (CHRISTOPHER et al., 2004).
Diante deste contexto, a questão de pesquisa deste trabalho é: Como reagir flexivelmente e de
forma estruturada às variações de demanda do mercado em produtos de moda, no momento
em que estes são terceirizados em países geograficamente distantes, ou seja, com operações
logísticas inflexíveis a ágeis reposições? Em resposta a esse conflito, fomentado pela
necessidade de previsão com a qual operam as organizações de produção, diferentes
abordagens estratégicas vêm sendo empregadas na cadeia de suprimento da indústria da
moda. Estas objetivam contribuir na redução de perdas, por meio da agilidade, flexibilidade e
otimização no relacionamento entre elos da cadeia, gerando respostas mais rápidas e precisas
a mudanças de demanda (CHANDRA et al., 2000; CHRISTOPHER, 2000). Em particular,
abordagens baseadas em opções flexíveis de suprimento (Flexible Supply Options - FSO),
vêm sendo utilizadas com a finalidade de fornecer para o comprador, normalmente o
fabricante, a flexibilidade necessária para reagir frente às informações de demanda (VOLPE,
2005).
Considerando o exposto, o presente artigo tem como objetivo realizar um estudo de caso em
uma empresa calçadista brasileira situada no Vale do Rio dos Sinos, visando entender como
ocorre seu processo de terceirização, sendo este em produtos de moda. A pesquisa também
visa discutir estratégias que possam vir a contribuir para o aumento da flexibilidade da
empresa, frente a oscilações de demanda de produtos fabricados em países geograficamente
distantes.
2 Gestão da Cadeia de Suprimentos e Terceirização
A gestão da cadeia de suprimentos é a visão expandida da administração de materiais
tradicional, que abrange a gestão de toda a cadeia produtiva de forma estratégica e integrada.
Ou seja, refere-se à integração de todas as atividades associadas com a transformação e o
fluxo de bens e serviços, desde as empresas fornecedoras de matéria-prima até o usuário final
incluindo o fluxo de informação necessário entre os elos (BALLOU et al. 2000). Com isso o
objetivo esperado em uma cadeia de suprimentos é que para cada membro desenvolva as
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tarefas relacionadas à sua competência central, evitando-se desperdícios e funções duplicadas
entre as partes da cadeia.De acordo com Chopra e Meindle (2006) no que tange a ganhos, a
lucratividade da cadeia de suprimento é o lucro total a ser dividido pelos integrantes dos seus
estágios. Ou seja, quanto maior a lucratividade, melhor sucedido se tornará a cadeia de
suprimentos, estando o sucesso desta, dependente do ganho através do processo inteiro e não
com base em lucros de estágios isolados. Caso isto não seja seguido, pode ocorrer o inverso,
ou seja, redução dos lucros da cadeia como um todo. Vollmann & Cordon (1996) corroboram
com esta afirmação, destacando que um dos objetivos básicos do gerenciamento da cadeia de
suprimentos é a maximização das potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de
forma a atender o consumidor final com maior eficiência, tanto pela redução dos custos
quanto pela adição de mais valor aos produtos finais.
Gerenciar efetivamente a cadeia de suprimentos é imprescindível para alcançar vantagens
competitivas sustentáveis, reduzir o uso de recursos no processo de produção e,
principalmente, garantir a sobrevivência e lucratividade dos parceiros envolvidos. Deste
modo, uma das principais práticas e estratégias que atualmente vem crescendo na cadeia de
suprimentos é o ganho através da terceirização (outsourcing) em países com baixos custos de
fabricação. O termo “terceirização” é no Brasil a tradução da palavra inglesa outsourcing,
sendo este o nome que denota a atividade de transferir para empresas externas parte das
atividades realizadas pela própria empresa.
Deste modo, outsourcing estratégico refere-se à estratégia em realizar esta transferência,
objetivando liberar recursos como patrimônio, infra-estrutura e pessoas, para que a empresa
concentre seus esforços em suas competências do negócio e atividades que agregam mais
valor. (BALLOU, 2001, PIRES, 2004).O desenvolvimento das questões relativas ao
outsourcing vem sendo ultimamente um tópico amplamente discutido, porém este conceito
possui diferentes sentidos, sendo seu conceito atualmente confundido com as tradicionais
práticas de terceirização ou subcontratação (PIRES, 2004). Por seguinte, este autor relata que
a prática de outsourcing vai além desses conceitos, sendo definidos por uma relação de
parceria oriunda de uma decisão estratégica entre dois ou mais membros da cadeia produtiva.
A diferença com os conceitos de terceirização está no fato de que nesses o relacionamento é
temporário determinado por contrato de curto prazo.
Para que prática de terceirização tenha sucesso a forma de gerir o relacionamento entre as
partes é fundamental. Para que haja melhores colaborações entre companhias, características
emocionais como confiança e afinidades, devem ser afloradas para que se pendurem
relacionamentos sólidos desde o início, gerando valor para os parceiros (KANTER; 1994).
Com isso, vários benefícios são observados quando ocorre uma relação de parceria sólida,
como: redução e controle de custos operacionais, ganhos de produtividade, melhoria no foco
da empresa, acesso às capacidades de classe mundial, liberação de recursos internos e
economias de investimento, obtenção de recursos que não estão disponíveis internamente,
ganhos de capacitação para fornecedor, disponibilizarão de capitais, compartilhamento de
riscos e aumento na eficiência administrativa (MARINHO & AMATO NETO, 1997).
Em relação à decisão sobre a terceirização, Quinn e Hilmer (1994) descrevem dois fatores que
impactam pela escolha do outsourcing dos processos de manufatura: o potencial visando à
vantagem competitiva e o nível estratégico de vulnerabilidade, ou risco do negócio.
Atividades que não possuem vantagem competitiva e baixa vulnerabilidade de suprimento
deveria ser terceirizada; porém as atividades que possuem alta vantagem competitiva e
expõem a empresa a um alto grau de risco do negócio, em função da vulnerabilidade do
fornecedor, deveriam ser produzidas internamente. Portanto, as empresas devem possuir a
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consciência dos riscos associados a esta estratégia. Para Lowson (2001), a terceirização da
produção em países geograficamente distantes, geralmente possui como vantagem os baixos
custos de fabricação (normalmente a partir de baixos salários, as regiões subdesenvolvidas),
porém esta prática pode ter conseqüências negativas devido aos custos ocultos e da
inflexibilidade nas operações. Os custos ocultos são aqueles que normalmente não são
previstos nas compras pelas organizações, mas quase sempre ocorrem, sendo muitos baseados
nos seguintes exemplos: os vários investimentos iniciais para estabelecer a nova fonte de
suprimento, controle de qualidade e variáveis de entrega; altos custos iniciais de treinamento,
juntamente com uma elevada rotatividade de funcionários, afetando negativamente na
produção e qualidade; baixa eficiência do operador; cartas irrevogáveis de taxas de crédito;
atrasos no porto de entrada, como uso de último minuto de carga aérea e outros custos
logísticos; viagens com alto custo, visando corrigir problemas administrativos; ineficiências
do processo e problemas de qualidade; longos tempos de espera e a necessidade de grandes
estoques de buffer, e o risco de custos envolvidos nas condições humanas de suportar em
muitos ambientes de fábricas estrangeiras, sendo o risco atribuído ao emprego de trabalho
infantil e a utilização imprópria dos recursos naturais.
Já os custos da inflexibilidade são os atribuídos à utilização de fornecedores inflexíveis, ou
seja, que possuem rigidez para responder às mudanças na demanda (antes, durante e após a
época de vendas de produtos). Segundo Christopher et al. (2004), somente quando estas duas
categorias de custos forem devidamente quantificadas, as vantagens e desvantagens dos
baixos salários e decisões pela aquisição de produtos de fornecedores estrangeiros podem ser
plenamente comparadas. Uma vez que os custos ocultos são considerados, o suprimento
baseado somente com base no baixo custo, torna-se muito menos atraente. Além disso,
quando os custos da inflexibilidade são adicionados, torna-se evidente que o uso de um
fornecedor nacional, com rápidas respostas, torna-se uma opção mais atrativa, devido à
velocidade e flexibilidade de re-suprimento.
2.1 Gestão da Demanda (GD) e Estratégias de Respostas Rápidas ao Mercado
A Gestão da Demanda (GD) é um processo que visa orientar as empresas em como deve se
comportar a produção e a gestão de inventário, tendo como foco o atendimento ao cliente
(VOLLMANN et. al., 1997). Para tanto, necessita de uma abordagem integradora e
multifuncional unindo todas as áreas, podendo ser elas tanto a manufatura, como o setor de
terceirização da empresa, trazendo assim um caráter integrador e orientador para as demais
atividades da empresa. Tendo em vista o acima exposto, em uma cadeia de suprimentos a
gestão da demanda tem como objetivo orientar o fluxo de informação da demanda ao longo da
cadeia no sentido montante (PIRES, 2004). Um processo de gestão de demanda bem
desenvolvido, que aborde o relacionamento entre empresas e clientes e, principalmente, a
troca de informações entre elas é capaz de trazer inúmeros benefícios, sendo estes traduzidos
em um melhor atendimento ao cliente e um melhor aproveitamento dos recursos da
manufatura. Com isso, cada elo da cadeia deve desenvolver uma aproximação junto aos
clientes e fornecedores, e também e conhecer a posição onde cada um se posiciona dentro da
cadeia, podendo assim agir e reagir de modo colaborativo (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Os modelos de previsão de demanda utilizados no gerenciamento da cadeia de suprimentos
possuem considerações relevantes, sendo uma delas baseada no fato dos modelos
quantitativos de previsão serem de dois tipos: modelos descritivos e modelos analíticos. Esta
segunda consideração refere-se à intenção com que uma previsão é realizada; ou se realizam
previsões para que os agentes interessados se adaptem aos acontecimentos, ou para que eles
decidam sobre que atitude tomar, de modo a exercer influência sobre os eventos futuros. As
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previsões realizadas com a intenção de se adaptar aos eventos futuros estão fundamentas por
modelos descritivos de previsão de demanda. Esses modelos caracterizam-se por procurar
entender e explicar os fenômenos como realmente são, tratando a realidade em sua totalidade.
São modelos cujo objetivo é análogo ao de um mapa, oferecendo uma representação
convencional da área de estudo visando resolver um problema real. Com isso, a utilização da
tecnologia da informação e a necessidade de relacionamentos colaborativos, tangem para que
muitas estratégias que são utilizadas nas relações entre os níveis da cadeia utilizem os
modelos descritivos de previsão de demanda, estando entre estes, os Programas de Resposta
Rápida, PRRs. Abordagem como opções flexíveis de suprimento (Flexible Supply Options -
FSO), também podem a vir colaborar para o ganho de agilidade, flexibilidade e otimização na
relação entre elos da cadeia e trazendo por conseqüência, rápidas e precisas respostas a
mudanças de demanda.
Conforme Pires (2004), uma das principais vantagens dos PRRs é o conhecimento que o
fornecedor tem da demanda do cliente. Esse conhecimento pode levar, indiretamente, à
redução dos tempos de resposta, através do aprimoramento das previsões de demanda e da
programação das operações. Além disso, são programas que favorecem o conhecimento das
quantidades de reposição, através da reação rápida à demanda. Se o fornecedor toma a decisão
de reposição, o conhecimento da demanda pode levar à redução da variabilidade na
quantidade de reposição de estoque, ao longo do tempo.
São diversos os tipos de PRRs disponíveis na bibliografia, citam-se entre eles:
- Quick Response (QR): nesta estratégia, chamada em português de Resposta Rápida, os dados
coletados nos pontos de venda do cliente são compartilhados com os fornecedores, que
utilizam estas informações para sincronizar suas operações de produção e seus estoques com
as vendas reais do cliente. O QR tem sua origem no setor têxtil e de confecções nos Estados
Unidos.
- Continuous Replenishment (CR): surgida no começo da década de 1990, essa estratégia,
chamada em português de Reabastecimento Contínuo, busca o atendimento de quatro
processos: promoções, reposições de estoque, mix dos estoques e introdução de novos
produtos. Tem uma política de estoques baseada em previsão de vendas, que é efetuada partir
da demanda histórica. O CR permite a gestão da cadeia de suprimentos em diferentes níveis:
por produto ou por lojas, de acordo com as necessidades do negócio. Além disso, os
fornecedores utilizam os dados recebidos dos pontos de venda para preparar carregamentos
em intervalos regulares, de maneira a assegurar a flutuação do estoque no cliente entre
determinados níveis máximo e mínimo. Os pioneiros a utilizarem esta estratégia foram a
Procter & Gamble e a rede Wall Mart.
- Efficient Consumer Response (ECR): conhecido em português como Resposta Eficiente ao
Consumidor, o ECR visa um melhor atendimento das reais demandas dos clientes através de
um sistema de reposição automática dos estoques consumidos nos pontos de venda. Trata-se
de uma estratégia compartilhada entre indústria e varejo, baseada em cinco áreas principais:
(i) compartilhamento de informações em tempo real; (ii) gerenciamento de categorias, (iii)
reposição contínua; (iv) custeio baseado em atividades; (v) padronização. Teve origem no
setor de alimentos nos EUA. Uma da característica do ECR é a gestão por categorias, ou seja,
muitos varejistas administram seus produtos nas lojas por categorias.
- Vendor Managed Inventory (VMI): através desta estratégia o fornecedor gerencia os
estoques de seus clientes, de maneira a ser capaz de programar melhor suas operações.
Geralmente é utilizada quando o fornecedor tem um poder maior de negociação que o cliente,
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ou sua cadeia é mais complexa e tem um número extenso de clientes para os mesmos itens.
Porém, a consignação pode ocorrer no VMI, caso o poder de barganha do cliente seja maior
que o do fornecedor. A implantação e operacionalização do VMI só fazem sentido se
estiverem baseadas em uma relação de parceria e confiança, pois há um compartilhamento
muito grande de informações entre cliente e fornecedor.
- Just in Time II (JIT II): trata-se da extensão da estratégia de produção Just in Time para fora
da empresa. Sendo que no JIT II, o fornecedor disponibiliza um funcionário para trabalhar no
cliente, o qual é conhecido como in-plant, responsável pela tomada de decisões relacionadas à
programação de produção e aquisição de insumos, além de dedicar parte do seu tempo a
projetos de engenharia simultânea, quando necessário.
- Planejamento, Previsão e Reabastecimento Colaborativo − Collaborative Planningm,
Forecasting and Replenishment (CPFR): Esse programa é estruturado com o objetivo de
reduzir os níveis de estoque e melhorar os níveis de serviço da cadeia. Tem como base a
formação de parcerias, para a elaboração conjunta de previsões de vendas e planos de
reabastecimento. O CPFR tem como principal fundamento o fato de que, por meio de um
conjunto de normas e procedimentos, é possível criar processos de negócios onde fabricantes,
varejistas e distribuidores concordam em estabelecer objetivos comuns, e compartilhar planos
operacionais e de vendas, via transmissão eletrônica de dados.
2.2 Opções Flexíveis de Suprimento (Flexible Supply Options - FSO)
Uma das principais competências atribuídas à indústria da moda atualmente, além dos custos
é a capacidade de atender o mercado com reposição rápida. Assim sendo, a agilidade se torna
uma vantagem competitiva para as indústrias de moda. A agilidade neste mercado também
inclui a possibilidade de cancelar rapidamente linhas de produtos que não vendem evitando
assim liquidações, operar com pequenos espaços físicos de estoques e reduzir os custos
visando manter estes estoques. Esta competência por ser compreendida por dois componentes,
sendo a rapidez e a flexibilidade. A velocidade é uma medida do tempo que mede a demora
para enviar ou receber mercadorias, e a flexibilidade a capacidade da empresa em se ajustar e
reagir aos processos de enviar ou receber mercadorias. Estes dois componentes de agilidade
se reforçam mutuamente, pois a velocidade não pode ser alcançada sem um sistema de
produção flexível, e um sistema de produção flexível é inútil se o produto não seja entregue
em tempo hábil. No entanto, a agilidade é uma competência complicada de se conquistar
frente a estratégias de outsourcing. Deste modo, este tipo de estratégia pode reduzir o custo
de fabricação, entretanto não pode, ao mesmo tempo, garantir agilidade (PRATER et al.,
2001).
Christopher et al. (2004) propõe que a o modelo mais indicado nestes casos é a empresa
investir sua produção em fabricantes locais ou próximos do varejo, devido à existência de
custos ocultos atribuídos a estratégias de outsourcing, como taxas de câmbio instável e
inflexibilidade logística. Porém através da simulação realizada por Abernathy et al. (2000)
evidencia-se que a estratégia de se possuir de modo misto fontes de suprimento (local e
externo) rende os maiores lucros, reduzindo a exposição ao total risco de estoque. Volpe
(2005), convergindo a estudos de Abernathy et al. (2000) e Jin (2004) no concernente a
estratégias mistas de fornecimentos, propõe opções flexíveis de suprimentos (FSO). O autor
destaca que maneiras de reduzir-se a dificuldade de adequação entre fornecimento e demanda
desconhecida são as informações preliminares de vendas e estratégias eficazes para responder
a estas informações.
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Desta maneira, abordagens como opções flexíveis de fornecimento (FSO), representam
opções de suprimentos que ofertam ao comprador, normalmente um fabricante, a flexibilidade
necessária para reagir de forma eficaz, frentes às informações de demanda. Esta configura
uma fonte de estoque de produtos acabados, sendo seu custo originalmente baixo, e
caracterizado por: a escolha do preço, ou o investimento inicial necessário para reservar uma
capacidade unitária; os preços exercidos, sendo este um custo variável para cada unidade
solicitada; um lead time finito para concluir um pedido. Visando a busca de vantagem, este
utiliza informações iniciais de vendas, objetivando planejar de modo assertivo a programação
de posteriores demandas. Indica-se este tipo de estratégia quando se opta por fontes de
suprimentos em locais onde as reposições tradicionais tornam-se impraticáveis e são
utilizadas para complementar um pedido único, sendo este programado sobre uma quantidade
inferior a previsão de demanda ideal. Isto se torna possível por existir uma fonte de
suprimentos alternativa (fabricantes locais) com habilidade para respostas rápida, ou seja,
ágeis reposições frente às oscilações de demandas. Caso as informações de demanda oriundas
do inicio da temporada forem menores do que previsto, os fabricantes locais não devem ser
acionados e as perdas por altos estoques (liquidações) nos pontos de venda serão menores.
Isto devido ao lote único ter sido realizado sob uma baixa ordem de produção, ou seja, por um
pedido conservador.
Entretanto, se as informações oriundas do inicio da temporada de vendas forem maiores do
que previsto, os fabricantes locais deverão ser acionados, visando responder rapidamente ao
mercado, mesmo que o custo unitário de fabricação seja maior em comparação aos fabricantes
internacionais. Esta estratégia pode ser potencialmente benéfica tanto do ponto de vista do
lucro quanto da diminuição do risco envolvido.
3 A pesquisa
Método de pesquisa pode ser definido como um conjunto de atividades sistemáticas e
racionais que orientam a geração de conhecimentos válidos, indicando um caminho a ser
seguido (LAKATOS e MARCONI, 1991). Dentre os métodos existentes, selecionou-se o
estudo de caso. Tais estudos podem ser exploratórios, se levantarem fatos e hipóteses para
futuros estudos; descritivos, se buscarem associações entre as variáveis identificadas nos
estudos exploratórios; ou explanatórios, se apresentarem explicações para estas associações
(YIN, 2001). Casos replicados poderão eventualmente conduzir a uma teoria fundamentada
(EISENHARDT, 1989).
Segundo Eckstein (1975, apud ROESCH, 1999, p.87), um estudo de caso pode contribuir de
cinco modos para uma eventual teoria. O primeiro gera uma descrição profunda e específica
de um objeto. O segundo interpreta eventuais regularidades como evidências de postulados
teóricos ainda não verificados. O terceiro é heurístico: uma situação é construída para testar
uma idéia. O quarto faz sondagens plausíveis acerca de uma teoria proposta pelo modo
heurístico e o quinto modo, o caso crucial, apóia ou refuta a teoria. Nos três últimos modos, os
objetivos são, em graduação, gerar, explorar e testar teorias. Como é a primeira abordagem,
entende-se que seja um caso exploratório. Também entende-se que a contribuição seja do
terceiro tipo: mais do que uma descrição de fatos e regularidades: uma situação
heuristicamente construída para o teste e robustecimento de uma idéia.
A empresa na qual se propôs realizar a pesquisa é uma indústria do vestuário, com sede em
Santa Catarina e fabricante de produtos de confecção. O foco do estudo de caso direcionou-se
para uma de suas filiais, a unidade de calçados, localizada no Rio Grande do Sul. Esta
indústria visa consolidar-se no mercado de desenvolvimento e produção de peças de
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vestuário, com marcas próprias, destinadas principalmente ao mercado interno. De acordo
com o seu Relatório de Gestão (2009), a empresa desde sua origem possui características
voltadas à manufatura. Porém, suas emergentes intenções visam um alinhamento estratégico
voltado ao mercado, através da gestão de marcas e canais de distribuição. Para tal, esta
empresa iniciou um processo de fortalecimento de sua posição no mercado por meio um
sourcing competitivo. Um dos desdobramentos operacionais desta estratégia é o aumento
gradativo do outsourcing, ou seja, o aumento da demanda por produtos terceirizados em
países que possuem baixo custo de fabricação.
O tipo de pesquisa utilizada foi qualitativa, sendo esta definida quando os dados são
analisados indutivamente e há um processo de interpretação dos fenômenos estudados
(SILVA e MENEZES, 2001). Já o método de trabalho visa estabelecer as fases indicadas para
o desenvolvimento do trabalho. Um projeto de pesquisa é organizado mediante ao
cumprimento de etapas necessárias ao seu desenvolvimento (GIL, 2007). Deste modo, com o
intuito de analisar e entender o funcionamento do processo de importação da empresa
pesquisada buscou-se compreender o método atual realizado pela empresa em sua totalidade:
previsão de demanda de produtos importados, etapas operacionais do processo de importação
e acompanhamento dos resultados de venda.
Para facilitar o entendimento destes processos, optou-se por utilizar uma técnica capaz de
explicitar os procedimentos realmente efetuados, sendo executado através da construção de
um mapa conceitual. Este pode ser definido como uma estratégia que permitem relacionar,
verificar, hierarquizar e delimitar informações que têm por objetivo representar relações
significativas entre conceitos em forma de proposições. Isto faz com que a macroestrutura da
informação seja mais facilmente assimilada tanto por quem desenvolve o mapa como por
quem o lê (O’DONNELL et al., 2002). Conceitos, neste caso, são regularidades percebidas
em uma situação, designados por rótulos. No sentido de explicitar este conceito, duas ou mais
palavras podem ser utilizadas. Já uma proposição é constituída de dois ou mais termos
conceituais unidos por palavras, no intuito de formar uma unidade semântica (NOVAK;
CAÑAS, 2006).
Para Bewley (2002), limitar as pessoas envolvidas na pesquisa a uma lista de questões pode
ser monótono e exasperador, ou seja, os participantes podem modificar suas respostas
conforme percebem o que o pesquisador deseja ou não ouvir, fornecendo assim, respostas
politicamente corretas. Outra desvantagem é do entrevistado ter problemas em entender a
pergunta e ser induzido a competir intelectualmente com o pesquisador, ao invés de explicá-lo
sobre sua rotina de trabalho (FRITZ, 1946). Deste modo, percebe-se que a construção de
mapas conceituais expõe o modelo mental dos participantes da pesquisa, contribuindo assim a
respostas mais naturais.
3.1 O caso
Visando iniciar a pesquisa qualitativa, foi realizada uma reunião com os participantes da
mesma, sendo estes gestores e analistas envolvidos no processo. Esta reunião objetivou
explicar o tema, os objetivos e o método de pesquisa, além de explicitar que esta possui
caráter voluntário. Por seguinte, realizou-se uma segunda reunião com o objetivo de nivelar o
conhecimento dos participantes envolvidos na pesquisa sobre conceitos teóricos acerca da
construção de mapas conceituais. Após o nivelamento de conhecimentos, em uma terceira
reunião, foi construído o mapa conceitual junto aos participantes, conforme figura 1. Foi
requisitado que explicitassem através desta técnica a maneira pela qual ocorre o processo de
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importação da empresa, desde as estratégias de mix dos produtos da nova coleção, até a fase
de monitoramento de sua aceitação pelo mercado.
Conforme contextualizado anteriormente, uma das principais estratégias que empresas
produtoras de moda vem utilizando é a terceirização de sua produção em países que ofertam
baixos custos de produção. Um das desvantagens atribuídas a esta estratégia é o elevado lead
time de suprimento e de reposição, ocasionado pela distância geográfica existente. Deste
modo, a terceirização de produtos de moda oriunda de países com baixo custo de fabricação
além de aumentar a inflexibilidade das operações logísticas, gera elevados riscos por perdas
oriundas de previsões de demanda não assertivas. Existem várias estratégias para lidar com os
riscos, como a transferência do risco para a outra parte envolvida, evitar o risco, reduzir o
efeito negativo ou aceitar algumas ou todas as conseqüências de um risco particular.
Damodaran (2008), por exemplo, argumenta que algumas firmas obtiveram e obtém sucesso
não evitando os riscos, mas organizando o processo de assumir riscos. A revisão bibliográfica
realizada indicou algumas formas de lidar com os riscos de terceirização na indústria da
moda.
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Figura1 – Mapa conceitual do processo de importação
Fonte: Funcionários pesquisados
No entanto, verificou-se que a empresa pesquisada, mesmo estando submetida aos riscos de
terceirização para países de baixo custo, não apresenta um método estruturado para lidar com
os riscos associados, o que poderia fazer, por exemplo, através da previsão da quantidade de
volumes a ser importado, baseando-se somente no histórico de vendas de produtos similares.
A partir daí, potenciais perdas são eminentes, devido à realização de previsões de demanda
não assertivas. A previsão de demanda acima da expectativa de venda pode provocar
prejuízos desencadeados pelos elevados níveis de estoque que possivelmente se acumularão
nos pontos de vendas, gerando liquidações. De modo contrário, a falta de produtos no varejo
proporciona perdas ocasionadas pela não-venda (CHRISTOPHER et al., 2004).A empresa
também não possui uma estratégia definida e formalizada, visando reagir às oscilações de
13
demanda oriunda deste tipo de importações. Percebe-se deste modo à necessidade da
proposição de estratégias possa vir a contribuir para o aumento da flexibilidade da empresa,
frente aos produtos fabricados em países geograficamente distantes. Para tal, a proposição de
relacionamentos colaborativos, dentro dos níveis da cadeia de suprimentos pode a vir a
contribuir para a diminuição de potenciais perdas evidenciadas através do estudo de caso.
Com isso, as vantagens atribuídas aos programas de resposta rápida, PRRs está relacionado ao
conhecimento que o fornecedor tem da demanda do cliente. Esse conhecimento pode levar à
redução dos tempos de resposta, através do aprimoramento das previsões de demanda e da
programação das operações, devido ao fato de se conhecer as quantidades de reposição,
através da reação rápida à demanda.
Entretanto, estes programas de respostas rápidas são eficazes quando existe a capacidade para
rápidas reposições entre os fornecedores e o mercado. Deste modo, produtos fabricados em
países com operações logísticas inflexíveis, dificilmente poderão se utilizar na íntegra dos
benefícios proporcionados por estes programas. Outra implicação negativa é justificada pelas
características que a indústria da moda apresenta, como curtos ciclos de vida, alta volatilidade
na demanda e baixo nível de previsibilidade. Ou seja, mesmo que se tenha à informação
rápida da assertividade do produto importado pelo mercado, dificilmente poderá se reagir com
agilidade ao mercado, muito devido à distância geográfica entre a empresa e seus
fornecedores e por ser realizado em apenas um único pedido. Por outro lado, abordagens
como opções flexíveis de suprimento (Flexible Supply Options - FSO), podem contribuir de
modo eficiente para o problema de pesquisa apresentado, pois esta fornece para o comprador,
normalmente um fabricante, a capacidade de reagir frente às informações de demanda. Deste
modo, a empresa pesquisada pode obter vantagem utilizando dados do início da temporada, a
fim de realizar um planejamento mais acurado para uma posterior demanda. Para tal, realiza-
se um pedido conservador em fabricantes distantes geograficamente e qualifica-se um número
apropriado de opções “fabricantes locais” visando aumentar o estoque existente, sendo uma
medida eficaz capaz de reduzir os riscos normalmente associados a situações de um pedido
único.
A estratégia operacional atribuída a esta abordagem é a utilização de fabricantes locais, ou
seja, próxima à empresa compradora. Deste modo, um produto fabricado em um país
geograficamente distante “pedido conservador” também será produzido em uma empresa
local, porém em quantidades menores. Com esta estratégia, proporciona-se um ambiente com
rápidas reposições ao mercado, um baixo lead time de fabricação e por conseqüência uma
diminuição nos riscos associados à não assertividade na quantidade de produtos importados.
Entretanto, após a utilização da abordagem de (Flexible Supply Options - FSO), o programa
de Quick Response (QR) também pode a vir a contribuir para o ganho de agilidade na cadeia.
Deste modo, os dados coletados nos pontos de venda do cliente poderão ser compartilhados
com os fornecedores locais utilizados pelo FSO, e com isso utilizar destas informações para
sincronizar suas operações de produção e seus estoques com as vendas reais do cliente.
4 Considerações Finais
Mesmo com todos os riscos envolvidos, uma das principais estratégias que empresas
produtoras de moda vêm utilizando nas suas cadeias de suprimento é a terceirização de sua
produção em países que ofertam baixos custos de produção. Para que isso seja viável, várias
opções estratégias vem sendo empregadas, objetivando contribuir na agilidade, flexibilidade e
otimização no relacionamento entre elos da cadeia, ou seja, rápidas e precisas respostas a
mudanças de demanda.
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O artigo teve a finalidade de analisar pontos relevantes da terceirização na indústria da moda,
a partir de um estudo de caso em uma empresa calçadista brasileira situada no Vale do Rio
dos Sinos. A pesquisa também objetivou discutir estratégias possam vir a contribuir para o
aumento da flexibilidade da empresa, frente a oscilações de demanda de produtos fabricados
em países geograficamente distantes. A partir do estudo de caso, evidencia-se que a empresa
pesquisada, através da construção do mapa conceitual, não apresenta um método estruturado
para previsão da quantidade de volumes a ser importado, baseando-se somente no histórico de
vendas de produtos similares. A partir desta constatação, riscos e perdas devido ao fato da
realização de previsões de demanda não assertivas são eminentes. Destaca-se também que a
empresa não possui uma estratégia definida e formalizada, visando reagir às oscilações de
demanda oriunda deste tipo de importações.
Percebe-se deste modo à necessidade da proposição de estratégias que possam vir a contribuir
para o aumento da flexibilidade da empresa, frente aos produtos fabricados em países
geograficamente distantes. Deste modo, abordagens como opções flexíveis de suprimento
(Flexible Supply Options - FSO), podem contribuir de modo eficiente para o problema de
pesquisa apresentado, pois esta fornece para o comprador, normalmente um fabricante, a
capacidade de reagir frente às informações de demanda.
Deste modo, a empresa pesquisada pode obter vantagem utilizando dados do início da
temporada, a fim de realizar um planejamento mais acurado para uma posterior demanda.
Para tal, realiza-se um pedido conservador em fabricantes distantes geograficamente e
qualifica-se um número apropriado de opções “fabricantes locais”, visando aumentar o
estoque existente, sendo uma medida eficaz capaz de reduzir os riscos normalmente
associados a situações de um pedido único (VOLPE, 2005; JIN 2004). Com esta estratégia
aplicada, programas de respostas rápidas também podem ser utilizados posteriormente, como
por exemplo, o Quick Response (QR). Assim, os dados coletados nos pontos de venda do
cliente poderão ser compartilhados com os fornecedores locais utilizados pelas estratégias de
FSO, e com isso utilizar destas informações para sincronizar suas operações de produção e
seus estoques com as vendas reais do cliente, ganhando agilidade e flexibilidade, frente às
oscilações de demanda do mercado.
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