LEADERSHIP AGENDA61

A SAtISfAção Do cLIENtE INtERNo PotENcIA A quALIDADE DE SERvIço

o caso Ericsson em Espanha mostra como o nível de satisfação do cliente interno

projecta-se na qualidade percepcionada pelo cliente externo.

Caso Ericsson em Espanha

cada vez mais as organizações estão a

começar a integrar nas suas estruturas

o conceito de “cliente interno”. Até há

bem pouco tempo, o conceito de cliente

relacionava-se de forma inequívoca com

o cliente de toda a vida. Aquele cliente

que recebe o produto e/ou um serviço

da nossa organização e que segundo as

propriedades do produto ou do serviço

prestado, tenderá a repetir a sua acção

de comprar ou não. conceptualmente, o

cliente paga por algo que vai receber.

As Três Nuances do “Cliente Interno”

No entanto, o conceito de “cliente interno”

rompe com a definição tradicional e

introduz nuances dentro da organização

que convém observar e analisar.

A primeira nuance que deve ser

contemplada é o facto do conceito de

cliente interno implicar uma dinâmica de

serviço dentro da própria organização.

Nesse sentido, as diferentes unidades

organizacionais relacionam-se entre si,

prestando serviços umas às outras,

praticamente como o serviço ou produto

que entregamos a um cliente externo.

Em segundo lugar, intimamente

relacionado com o primeiro, é o com-

promisso de qualidade dos serviços

internos como um requisito para que o

serviço externo possa ser também de

alta qualidade. De qualquer forma, o que

está subjacente ao conceito de “cliente

interno” é a premissa de que “só quando

a cultura de serviço interno for baseada

na qualidade, é que o serviço que se

dará posteriormente ao cliente externo

consequentemente manterá esses re-

quisitos de qualidade”.

A terceira nuance do conceito de cliente

interno está sujeita a outro princípio: o

contexto no qual as distintas unidades

organizacionais se relacionam dentro

da empresa. Se dois departamentos

assumirem uma relação de fornecedor

interno/cliente interno, os critérios de

actuação passam a ser mais rigorosos,

a estar regulados por objectivos de

serviço e prazos de entrega de serviço/

produto, níveis de produção, qualidade

de orientação para resultados. Assim, o

conceito de “cliente interno” profissiona-

liza a actuação de todos os departamen-

tos de uma empresa, marcando a

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qualidade do resultado, do trabalho,

independentemente do serviço ou

produto final ir parar às mãos do cliente

interno ou externo.

tendo em conta todos estes aspectos,

o cliente interno poderia considerar-se

prévio ao cliente externo, contemplando-

se como uma antecâmara da opinião

que, no final, o cliente externo terá do

produto/serviço da empresa. tendo em

conta a qualidade do serviço que o cliente

interno recebe, é possível termos uma

ideia da qualidade que percepcionará o

cliente externo.

Por este motivo, conhecer a opinião do

cliente interno pode ser um bom exercício

para estabelecer os parâmetros de

qualidade que necessitamos dentro do

funcionamento das empresas.

Caso Ericsson

A Leadership Business consulting

realizou um projecto na Ericsson

Espanha que visava medir a qualidade do

serviço oferecido por uma secção das

suas unidades globais aos seus clientes

internos.

o objectivo principal do projecto foi a

melhoria de qualidade do serviço prestado

pela unidade analisada, partindo da opinião

real dos clientes internos sobre certos

serviços. Para tal, uma das acções-chave

passou por fazer a correcta discrimina-

ção dos diversos clientes da unidade.

Desta forma, as perguntas a realizar

foram completamente adaptadas a cada

uma das realidades.

A metodologia de sondagem variou

também de acordo com o cliente, tendo

em conta variáveis para cada um deles

como a proximidade entre cliente/

fornecedor interno e os níveis de serviço

prestado. As ferramentas utilizadas

foram, principalmente: sondagem online

de satisfação, entrevistas telefónicas

(para clientes internos dispersos

geograficamente) e entrevistas presen-

ciais.

Mediram-se os seguintes factores: a

qualidade dos processos de trabalho

nos quais participam vários players, a

qualidade dos canais de comunicação

empregues, o contexto de actuação

(Service Level Agreement), ou o grau

de conhecimento das distintas unidades

entre si, entre outros.

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o resultado da análise permitiu obter

uma visão clara, estruturada e precisa

sobre a opinião dos diferentes clientes

da unidade quanto aos distintos níveis

de serviço prestado, em relação a todas

as variáveis medidas. Esta primeira

fase do projecto materializou-se num

plano de acção a curto, médio e longo

prazo, baseado nos resultados dos

questionários e entrevistas, dotando,

assim, as acções futuras de uma base

sólida e fiel à realidade.

o plano de acção resultante incidiu sobre

a modificação de alguns processos de

trabalho, a optimização dos canais de

comunicação mais frequentes e as acções

de clarificação, actualização e comunicação

dos Service Level Agreement que regem

os serviços.

uma das chaves do projecto foi a

criação de uma equipa de trabalho mista,

formada por pessoas da equipa do

cliente interno, fornecedor interno e da

Leadership Business consulting.

Esta task force foi decisiva para

a concepção do projecto e a sua

concretização, para o conhecimento

mútuo, a clarificação de expectativas e

o alinhamento de visões. Em suma, para

unificar os critérios de actuação, de

execução e resultados.

o projecto possibilitou uma reflexão

conjunta sobre a realidade da relação

entre distintos departamentos da

empresa à luz de uma relação cliente

interno/fornecedor interno, permitindo

estabelecer os critérios ideais de serviço,

os resultados esperados e delimitar as

condições necessárias para solicitar

um serviço e para que o mesmo seja

prestado com a qualidade requerida.