1

ENDOBRANDING:

A Qualidade do Serviço Interno que gera

a Lealdade do Cliente Externo

2

Cadeia Lealdade Lucro

Engajamento que gera Valor

Retenção do Cliente Interno

Prof. DANTE QUADROS

3

4

1. 10% dos seus empregados andam à

procura de emprego no maior silêncio

2. 40% respondem, numa conversa franca,

que não têm qualquer orgulho onde trabalham

3. 80% manifestam-se completamente indiferentes

(estão contaminados pela apatia)

4. Só 20% mostram-se compromissados

5. Mais de 25% dos empregados nunca abrem a boca para

criticar a gestão (mas fazem facilmente nos corredores

lançando intrigas e fofocas)

Fonte: Pesquisa da TMI - Claus Moller

Pesquisa da TMI

5

Por que os clientes deixam de comprar ?

1% morrem

3% se mudam

5% adotam novos hábitos

9% por razões comerciais

14% por insatisfação com o produto ou serviço

68% foram mal atendidos

( dificuldades no ambiente interno)

Fonte: US News and World Report - Claus Moller

6

Pesquisa Gallup Organization

Apenas 21% dos profissionais são engajados

(61%) dos trabalhadores são considerados "não

engajados", ou seja, não estão psicologicamente

comprometidos com a empresa, buscam apenas atingir os

objetivos sem ousadia ou riscos, e podem deixar a empresa

caso surja a oportunidade

(18%) da força de trabalho brasileira é considerada

"ativamente desengajada".

Pesquisa no Brasil foi realizada em julho de 2006

7

Pesquisa Gallup Organization

84% dos profissionais que pedem demissão relatam que

o principal motivo de sua saída é o relacionamento

com seu SUPERIOR direto.

Estudo da Revista EXAME

- As 500 maiores empresas do País

alcançam 12,40% de rentabilidade anual,

- As 150 melhores empresas para trabalhar lucram

17,2%.

- As 10 melhores empresas para trabalhar conseguem

20,7% de rentabilidade.

Fonte: Revista Exame

8

ENGAJAMENTO

Novo conceito

Hay Group (Valor- outubro/2006)

1- Vínculo afetivo

2- Intenção de se manter na organização

( Comprometimento)

+

3- Desejo de ir além do exigido formalmente pelo cargo

Pessoas alinhadas com os objetivos da empresa

9

Tarefa estratégica é:

Criar um melhor ambiente na empresa onde os

funcionários têm a oportunidade de apresentar padrões

de Alto Desempenho

O que leva a um maior volume de vendas e a uma

redução de custos e a um retorno mais elevado para os

investidores

10

Em tal ambiente

os funcionários trabalham com maior satisfação e de forma

mais eficiente

garantem um serviço de elevada qualidade e

desenvolvem alternativas mais inovadoras para os clientes.

Transformar a energia das pessoas em Resultados produtivos,

requer atenção, foco e diferentes práticas organizacionais:

ENGAJAMENTO

ENDOBRANDING

11

I - EFICÁCIA DA EMPRESA

Alta liderança

Direcionamento

Gestão de talentos

Cultura de inovação

Reputação externa

II - CONDIÇÕES PARA DESEMPENHO

Comunicação

Cooperação e suporte

Recursos

Superior imediato

Autonomia

III - JUSTIÇA

Carreira e desenvolvimento

Carga de trabalho e equilíbrio

Reconhecimento e incentivos

COMPONENTES

ENGAJAMENTO

12

A Towers-Perrin ISR

divide o Engajamento em:

Engajamento Racional

que tem a ver com a compreensão e o apoio dos

empregados em relação aos valores, metas e objetivos da

empresa)

Motivacional

(que leva o funcionário a se empenhar além do que é

esperado para ajudar a empresa a ter êxito)

Emocional

(que faz a pessoa se sentir orgulhosa da empresa em que

trabalha).

13

Aumento do Engajamento :

1– Empregados querem dar mais de si para suas

empresas e para seu trabalho, mas também querem

uma visão mais clara do trabalho.

2 – Os empregados necessitam dos líderes seniores para

evidenciar inspiração, visão e comprometimento.

3 – Empregados querem trabalhar para uma empresa

que é vista como vencedora (líder).

RESULTADOS SÃO EXPRESSIVOS

tanto para as Pessoas quanto para a Empresa

14

ENDOBRANDING:

Metodologia de Gestão de Pessoas,

Análoga a Programas de Fidelização à Marca (Branding),

Visa elevar o Nível de Fidelidade dos Funcionários,

Gera Inúmeros Benefícios Tangíveis e Intangíveis.

15

Endobranding

A meta é encantar,

envolvendo o funcionário a ponto de fazer:

com que ele assuma um compromisso total com

os valores e as metas da organização,

esteja disposto a dedicar um grande esforço em

nome dessa empresa

e pretenda manter-se ligado a ela no futuro,

mesmo que receba proposta de trabalho um

pouco mais vantajosa financeiramente.

16

ENGAJAMENTO

1- COMUNICAÇÃO

Encontros, Blogs, Pesquisas, Feedback,Feedforward

2- VALORIZAÇÃO

Compensação, Reconhecimento, Prêmios

3- CULTURA

Políticas de RH, Wellness, QVT

4- EQUIPES

Trabalho, Recreacional, Social, Comunitária

5- LIDERANÇA

Empowerment, Coach, Mentoring, Counseling

ENDOBRANDING

17

Cadeia Lealdade Lucro

Qualidade do Serviço Interno

Satisfação do Funcionário

Conservação do Funcionário

Produtividade/

Desempenho do Funcionário

18

STARBUCKS

• “ Esses valores são reforçados por um real compromisso de proporcionar

igualdade de oportunidades a todos, independentemente de gênero,

estado civil, orientação sexual, religião, condição física, idade, raça ou

origens. Todos são bem-vindos à comunidade de "partners" da

STARBUCKS BRASIL”.

• Um Excelente Ambiente de Trabalho

• Diversidade na STARBUCKS

– Treinamento & Desenvolvimento

1)A Experiência STARBUCKS 2)Básico 1

& 2 – Transferir a Experiência 3)Programa de

Supervisor de Plantão 4) Programa de

Assistente e Gerente de Loja

19

Disney

• Certamente, o sucesso da Disney está na capacidade de conseguir

que seus visitantes, ou melhor, "seus clientes" sempre retornem.

1. Concorrente é qualquer empresa com a qual o cliente o compara.

2. Atenção aos detalhes: pequenas coisas que fazem a grande diferença.

3. Entusiasmo em todos e em tudo.

4. A satisfação do cliente é importantíssima

5. O segredo é ter múltiplos postos de escuta.

6. Recompensa. reconhecimento e comemoração.

7. Todas as pessoas são importantes.

8. Antecipar as necessidades dos clientes

9. Criar orgulho e senso de prioridade

20

Serasa

• Grande desafio satisfazer a todos os cerca de 2300

funcionários cuja diversidade de faixa etária e formação

acadêmica dão o tom.

• (1) Desenvolvimento profissional

• (2) Responsabilidade Social

• (3) Programa de Empregabilidade de Pessoas com

Deficiência

• (4) Desenvolvimento de carreiras: Escola Serasa,

(5) Bem-estar e qualidade de vida: Programa Ser Sadio

21

2008 Volvo é a melhor empresa para se trabalhar no

Brasil

• “Energia, paixão e respeito” são os princípios da gestão

de pessoas da Volvo.

– Atenção diferenciada ao funcionário em todas as

etapas da “vida” dentro da companhia: desde o

ingresso e o processo seletivo para a contratação,

passando pela remuneração, treinamento, benefícios e

ambiente de trabalho, até a saída ou a aposentadoria.

• “Este é o segredo da Volvo para ser a melhor para

trabalhar”

22

FATORES À CONSIDERAR

1. Imagem da empresa;

2. Pontos favoráveis e desfavoráveis à gestão da empresa;

3. Processos e ferramentas de gestão de pessoas (Recursos

Humanos);

4. Grau de qualificação e satisfação das pessoas;

5. Valores e crenças que geram a identificação dos

colaboradores com a organização;

6. Integração e cooperação entre as pessoas e áreas

7. Mudanças contínuas e necessárias

23

24

Cadeia Lealdade LucroSatisfação do cliente

Valor Superior para o Cliente

Prof. NASSER

25

FATOS SÃO NEGOCIÁVEIS

A PERCEPÇÃO NÃO !

26

O MODO EM QUE VEMOS

DETERMINA

O modo em que

pensamos

O modo em que

nos

comportamos

O SISTEMA DA PERCEPÇÃO

27

Valor - Satisfação

Qualidade VALORCusto

acesso

é conceito de percepção

28

Para o cliente ...

Uma viagem aérea começa na saída

para o aeroporto e termina na chegada

ao destino final.

29

Gerenciando a experiência global.

Uma companhia aérea internacional trabalhou com o pessoal da imigração e da alfândega para criar um “serviço

rápido” para atender aos seus passageiros da primeira classe.

30

Gerenciando parte da experiência.

Uma empresa internacional de telecomunicações recebeu o primeiro prêmio em confiabilidade, tempo de

conexão e em cobertura entretanto enviou boletos de cobrança que deixaram

seus clientes enfurecidos.

31

O QUE IMPORTA NÃO É O QUE O CLIENTE PENSA ENQUANTO ESTÁ

SENDO ATENDIDO.

O QUE IMPORTA É O QUE ELE PENSA QUANDO VAI EMBORA.

32

DESAFIO :Descobrir novas formas de gerar valor (para o negócio e para o

cliente).

Olhar o mundo com os olhos do cliente (e de sua

necessidade/desejo) e faça o CAMINHO DA INTERAÇÃO deste

com a empresa (desde o primeiro contato).

Superar as expectativas do cliente em todas as fases de

contato.

Analisar as interações entre agentes, sistemas, equipamentos,

ambientes.

33

DESAFIO :

DE VENDER PARA SERVIR

34

Ciclo de Valor de um Hotel:

chegar

informar-se

localizar

fazer reserva

dormir,

tomar banho

almoçar

ou jantarserviço

de quarto

atividades

no hotel

café da

manhã

partir

registrar-se

fechar conta

V: fácil de achar

V: fácil de estacionar

V: boa recepção

V: bagagem

V: registro fácil

V: cama confortável

V: quarto funcional e silencioso

V: decoração agradável

V: bom banheiro

V: cardápio variado

V: horário amplo

V: ambiente agradável

V: disponibilidade

V: rapidez, qualidade

V: bar, sauna

V: biz center

V: sala de

conferência

V: ginástica

V: no quarto

V: no restau-

rante

V: ver frigobar

V: emitir fatura

V: levar bagagem

V: chamar táxi

CICLO DE VALOR

EM UM HOTEL

Hóspede

foco na experiência integral do cliente

35

Ciclo de Valor de um Supermercado

Preencher...

chegar

informar-se

localizar

interior

Check out

partir

ENTRAR

V: fácil de achar

V: fácil de estacionar

V: boa recepção

V: fácil de estacionar

V: carrinhos

V: itens variados

V: horário amplo

V: ambiente agradável

V: lay out fácilV: disponibilidade

V: informações

V:estacionamento

V: chamar táxi

CICLO DE VALOR

CLIENTE

V: rapidez, qualidade

V: pacote

V: levar compras

36

O MAIOR ERRO É NÃO DAR A

DEVIDA IMPORTÂNCIA AO

CLIENTE.

ACHAR QUE ELE VAI ENTRAR

NA SUA EMPRESA SÓ PORQUE

VOCÊ ABRIU A PORTA.

37

10. Em sua empresa existem líderes que proporcionam um ambiente favorável para

despertá-lo no reconhecimento dos valores da marca da empresa e estes líderes têm

conhecimentos, as competências e as habilidades necessárias?

1. Qual a imagem que o funcionário faz da empresa?

2. A imagem que a empresa passa para o público externo está interiorizada pelos

funcionários?

3. Existe um grau de conhecimento por parte dos funcionários do posicionamento da

marca?4. Temos treinado nossos funcionários para despertar o carinho e o apego pela

marca?5. Em todas as ações do plano de trabalho diário temos buscado a fidelização do

empregado, por meio de cursos, eventos, comunicação interna (quadro de aviso,

intranet, lembretes...)? 6. Que reconhecimentos/recompensas são necessários para estimular e sustentar os

comportamentos desejados?

7. Nossos profissionais identificam um clima interno preocupado com qualidade de

vida, desenvolvimento pessoal, reconhecimento do potencial e o orgulho de cumprir

uma missão dentro da empresa?

8.Nossas condições físicas, tecnológicas, materiais e psicológicas nos ajudam na

conquista do público interno?

9.Nossos funcionários são capazes de descrever os valores da sua empresa?

Dez questões para identificar se seus funcionários

estão alinhados e entendendo os valores que a sua marca transmite:

38

Obrigado!

Prof.Dante

dantequadros@gmail.com

Prof.Nasser

jenasser@gmail.com