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DE LTAC O N S U LTO R E S E PE R F I L E M PA RC E R I A

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FORMAÇÃO EM CONTEXTO DE TRABALHO Formação de Tutores – Manual do Formando

A Relação Pedagógica em

Contexto Real de Trabalho

Módulo

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P E R F I L E D E L T A C O N S U L T O R E S

A Relação Pedagógica em Contexto Real de Trabalho

Ficha Técnica Autor: Ana Cristina Viveiros

Título: Manual “A Relação Pedagógica em Contexto Real de Trabalho”

Coordenação do Projecto: José Garcez de Lencastre

Edição: Dezembro 2007

Produção apoiada por:

UNIÃO EUROPEIA FUNDO SOCIAL

EUROPEU

GOVERNO DA REPÚBLICA PORTUGUESA

PROGRAMA OPERACIONAL DO EMPREGO, FORMAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO SOCIAL

Desenvolvimento de Recursos Didácticos para a Formação de Tutores em Contexto de Trabalho

Projecto n.º 264-RD-2004 financiado pelo POEFDS.

© DeltaConsultores e Perfil Lisboa, 2007

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Índice

Enquadramento 1 Objectivo geral do módulo 2 Objectivos específicos 2 Temáticas 3

Está preparado para ser formador/a em contexto real de trabalho? 3

Estabelecer uma Relação Pedagógica 5

O Formador 6 O Formando 7

A natureza da relação 8 Uma relação de ajuda: seis condições para a mudança e a aprendizagem – abordagem centrada na pessoa 9

Janela de Johari – Compreender melhor as relações 10

Eficácia da Comunicação 13 Comunicação Efectiva 13 Comunicação não-verbal – Mensagens não-verbais 14

Grandes áreas do comportamento não-verbal 15

Condições para comunicar 16 Emissor 17 Receptor 18 Mensagem 18 Meio 19 Feedback 19

Saber ouvir 19 A estratégia da escuta activa 20 Escuta empática 21 Actividade – Treinar a escuta activa 23 Como ultrapassar barreiras à escuta efectiva? 23

Tipos de perguntas – Estabelecer diálogo 25

Dar e receber feedback 26 Ser assertivo 29

Utilize mensagens "Eu" 29 Formas de comportamento não assertivo 30 Forma de comunicar Passivo/Agressivo 30 Forma de comunicar Agressivo 31 Forma Passiva de comunicar 32

O que dificulta a comunicação 33 Como vencer as barreiras à comunicação 35

Estilos de Comunicação 37 4 Estilos de comunicação 37

A Liderança 39 Liderança e mobilização de equipas 39

Competências-chave de um líder 39 Um Guia para a liderança 40

Estilos de liderança e seus efeitos na prática pedagógica 41

Estilos de liderança de Kurt Lewin 43 Liderança autoritária (Autocrática) 43 Liderança participativa (Democrática)44 Liderança delegativa (laissez-faire) 44

Conflito no Contexto Interpessoal 45

O Conflito 45 Causas dos conflitos interpessoais mais frequentes 46

Estratégias para resolução de conflitos 47 Estilo colaborativo de Gestão de Conflitos – Uma solução ganhadora 49 Negociar uma solução 51

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Factores para uma negociação efectiva 51

Diferentes Gerações em Formação 53

Quem são a geração Net? 55 Desenvolvimento Pessoal e Profissional 57

Plano Estratégico Pessoal 57 Estabeleça metas a curto, médio e longo prazo 57 Distancie-se das suas ideias 58 Estabeleça um prazo para as suas metas 58 Determine a sua acção 58 Descreva a sua situação actual 59 Faça uma pesquisa de mercado 59 Descreva como alcançará as suas metas 59 Elabore o seu plano de Marketing 59 Reveja tudo o que definiu até agora 60 Avalie os resultados 60

Anexos 61 Questionários de auto-diagnóstico 62 Análise das respostas 64 Inventário Assertivo 67 Inventário Assertivo – Respostas 69

Bibliografia 71 Hiperligações 73 Informações 74

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Capítulo

1 A R E L A Ç Ã O P E D A G Ó G I C A E M C O N T E X T O R E A L D E T R A B A L H O

Enquadramento As relações sociais são a base da dinâmica de funcionamento de qualquer interacção humana, seja num contexto de trabalho, seja num ambiente social. Moscovici (1998)

sucesso da Formação em Contexto de Trabalho (FCT) está em grande medida comprometido pela capacidade que o formador tiver para transmitir informação de forma adequada. Neste contexto formativo, o

tutor facilmente é percepcionado como um modelo a seguir. Os formandos observam os comportamentos técnicos que terão de repetir para executar uma determinada tarefa, mas estes comportamentos manifestos são acompanhados de uma atitude que os formandos também tenderão a imitar.

O Este módulo é dedicado à relação pedagógica que se estabelece no processo de formação e tutoria em contexto de trabalho. Os conceitos, as situações e os desafios vão permitir centrar a atenção nos aspectos relacionais e de manifestação de comportamentos, que contribuem de forma decisiva para o formador saber como partilhar o seu conhecimento e competências (skills) técnicas, com alguém que vai iniciar o desempenho de uma função ou tarefa num local de trabalho.

A formação em contexto trabalho (FCT) diz respeito à “actividade desenvolvida no local de trabalho, em que a aprendizagem se processa mediante a execução de tarefas inerentes a uma determinada função” (in Terminologia de Formação Profissional, sítio da D.G.E.R. http://www.dgert.msst.gov.pt/ )

Na FCT, o/a formador/a utiliza o seu conhecimento profissional, as suas competências no desempenho de uma determinada função, para auxiliar outro profissional a alcançar resultados positivos na realização de novas tarefas.

As pessoas que vão exercer novas competências podem ser novos empregados ou colaboradores de uma empresa, ou poderão vir de outros departamentos ou funções. Em qualquer uma das situações, o processo de formação terá subjacente o estabelecimento de relações. O sucesso da formação depende não apenas das competências técnicas daquele que ensina e mostra como se faz, mas também do modo como se envolve com aquele que aprende e de quem deverá ser parceiro.

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http://www.dgert.msst.gov.pt/

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A R E L A Ç Ã O P E D A G Ó G I C A E M C O N T E X T O R E A L D E T R A B A L H O

As aprendizagens que são propostas ao longo deste módulo irão trazer vários benefícios à actividade futura de tutoria em contexto real de trabalho. Vai passar a ser mais fácil ultrapassar barreiras de comunicação e reduzir situações de conflito.

Objectivo geral do módulo O presente módulo insere-se num programa que visa a aquisição e aperfeiçoamento de métodos de resolução de situações-problema em contexto de trabalho.

É objectivo para este módulo que cada formando desenvolva competências pessoais e inter-relacionais necessárias para a eficácia da formação em contexto real de trabalho.

Objectivos específicos Após o estudo e resolução das actividades propostas ao longo das várias unidades, deverá ser capaz de:

Reconhecer os processos sócio-afectivos que estão presentes nas relações humanas;

Reconhecer os atributos pessoais necessários para se ser um formador em contexto de trabalho eficaz;

Identificar os principais componentes do sistema de comunicação humana;

Saber como criar oportunidades para os formandos praticarem as suas novas competências;

Identificar e analisar boas práticas de comunicação nas relações humanas;

Realizar escuta activa e feedback adequado em contexto de formação;

Caracterizar e reconhecer a diferença entre liderar e dirigir;

Reconhecer os seus padrões comportamentais, regras e crenças;

Reconhecer a função dos conflitos e a sua reacção individual quando estes ocorrem;

Adoptar estratégias adequadas que transformem conflitos em oportunidades para soluções negociadas;

Exibir comportamentos de comunicação assertiva, em particular em situações de conflito interpessoal;

Identificar e analisar estratégias comunicacionais a adoptar perante pessoas de diferentes gerações;

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Aplicar princípios e técnicas que conduzem à criação e manutenção de um ambiente de aprendizagem positivo e estimulante.

Temáticas A comunicação:

• Barreiras comunicacionais;

• Atitudes comunicacionais;

• Assertividade.

A liderança;

O conflito e a negociação;

A especificidade do jovem e do adulto na formação em contexto real de trabalho;

O desenvolvimento pessoal e profissional.

Está preparado para ser formador/a em contexto real de trabalho? Ser especialista numa determinada área de actividade ou ser capaz de realizar com enorme sucesso uma determinada função não faz com que se seja um bom tutor. Quando se é extremamente competente tecnicamente, a execução das tarefas torna-se muitas vezes num processo de tal forma automático que, explicar a outras pessoas, passo a passo como se faz, torna-se difícil.

Para se ser um bom tutor são necessárias outras qualidades e provavelmente é possuidor de várias. Deste modo, a nossa sugestão é que inicie a aprendizagem deste módulo a realizar um questionário de diagnóstico pessoal (Ver em Anexo) e procure avaliar quais são as suas maiores qualidades e quais são aqueles aspectos que necessita trabalhar mais, com vista a melhor partilhar os conhecimentos que foi adquirindo com a experiência profissional, com outras pessoas.

Até mesmo os maiores especialistas podem sempre melhorar com a formação e prática. Este questionário para sua auto-avaliação foi concebido para auxiliar a identificar algumas das competências necessárias ao exercício da tutoria em FCT.

Os itens do questionário dizem respeito a comportamentos e atitudes e são agrupados em categorias que definem características pessoais importantes para a eficácia da formação. Em conjunto, define um perfil de características pessoais que um formador com experiência técnica consolidada deverá possuir e "alimentar", para conseguir transmitir a informação e os procedimentos técnicos a outras pessoas, de um modo mais eficaz.

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Confirme quais são aqueles comportamentos e atitudes que constituem desde já a sua vantagem para o desempenho das suas tarefas enquanto tutor, e quais as características pessoais (qualidades e atitudes), comportamentos e competências, que necessita melhorar.

Algumas das características pessoais aqui apresentadas poderão ser estranhas para si, podem não fazer parte do seu perfil, da sua maneira de ser, mas a boa notícia é que é possível trabalhar no sentido de alterar comportamentos e desenvolver competências pessoais e relacionais, que conduzem a uma maior eficácia do processo formativo!

Este módulo irá tratar precisamente de realçar a importância de um variado conjunto de competências que são necessárias desenvolver e aplicar, para se construir uma boa relação pedagógica (relação entre formador e formando).

Terá a possibilidade de aprender novas estratégias de comunicação e formas de se relacionar que contribuem de forma decisiva para o sucesso da aprendizagem das competências técnicas que pretende dinamizar nos seus formandos.

Todos nós tivemos no nosso percurso académico um ou outro professor que nos marcou positivamente. São aquelas pessoas que conseguimos classificar como bons professores. Certamente que também já teve a sorte de encontrar pessoas que foram extremamente eficazes a ensinar-lhe a fazer alguma coisa.

Reflicta um pouco sobre as características destas pessoas. O que têm de especial que faz com que se destaquem de outras?

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A R E L A Ç Ã O P E D A G Ó G I C A E M C O N T E X T O R E A L D E T R A B A L H O Capítulo

2 Estabelecer uma Relação Pedagógica

vida de todos nós é composta por inúmeras facetas. Somos capazes de executar diferentes tarefas e de nos comportar de maneira diversa conforme o contexto e as circunstâncias. Somos um mundo de coisas e

uma pessoa única. Esta é uma das características fundamentais que nos faz ser humanos. Temos consciência - pensamos, reflectimos, mediamos as emoções - e por isso somos capazes de actuar diferenciadamente consoante as circunstâncias.

ACada um de nós pertence simultaneamente a vários grupos: família, equipa de trabalho, grupo de amigos, associação cultural ou desportiva, etc. Em cada um destes grupos, temos um papel diferente a desempenhar, papel que é fixado pelos estatutos do grupo e imposto pelo seu chefe, ou que somos levados a assumir através do jogo das relações múltiplas entre as diferentes personalidades que o compõem.

Também enquanto formadores ou formandos, existem comportamentos, acções, competências e expectativas associados estes respectivos estatutos.

Formadores e formandos têm de estar em sintonia na compreensão dos objectivos e no compromisso para os atingir, terão de estar de acordo quanto ao que é necessário fazer, das acções e do tempo disponível para o processo de aprendizagem. E ambas as partes terão de compreender qual o papel de cada um e as suas responsabilidades.

A partir do momento que os níveis de responsabilidade estão claramente definidos, tutores em FCT e formandos, sentem-se mais tranquilos pois a partir desse momento fica claro o que é esperado que cada um faça e a que responsabilidades poderão ter de responder.

A par de dar orientação sobre quais os procedimentos mais adequados para realizar determinadas tarefas, deverá ser capaz de estabelecer relações de cooperação e apoio com cada formando para que eles se sintam à vontade, e deverá ser um exemplo de actuação naquele contexto de trabalho. Em contexto real de trabalho, a eficácia do seu trabalho vai depender de saber passar convenientemente a informação técnica e o "saber-estar" no posto de trabalho.

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Importante é que a organização tenha bem definidas as responsabilidades de cada um, que estas sejam conhecidas de todos, e que vá acompanhando os resultados e ajustando procedimentos.

O Formador Na formação em contexto real de trabalho (FCT), as responsabilidades do Formador incluem:

A verificação e avaliação do conhecimento e competências;

A organização e planeamento da formação;

O ensino de novos conhecimentos e práticas de trabalho

A avaliação do progresso da aprendizagem

O formador deverá suscitar nos formandos os comportamentos necessários ao desenvolvimento dos objectivos da formação. Ele é o dinamizador da aprendizagem de novas acções ou do aperfeiçoamento de competências já adquiridas.

Segundo Rothwell e Kazanas1, o tutor em FCT desempenha três papéis centrais na Formação:

1. Orientam a acção para a correcta execução de tarefas;

2. Propiciam bom ambiente para que os formandos se sintam à vontade;

3. São exemplo de actuação, representando os valores da instituição onde trabalham

Todo este conjunto de características são muito valorizadas pelos formandos e contribuem de forma decisiva para os manter entusiasmados e motivados para a realização das actividades de aprendizagem, e depois no contexto laboral onde se estão a inserir.

A FCT é uma oportunidade excelente para os formandos aprenderem de uma forma mais próxima da realidade, uma vez que espelha o ritmo do local de trabalho. O formador para além de transmitir os seus conhecimentos técnicos, é possuidor de competências e qualificações que efectivamente excedem as aprendidas de forma formal. O "saber-estar", a disciplina, o modo como se devem comportar com os colegas e perante superiores, são saberes tácitos informalmente aprendidos, que são veiculados pelo seu comportamento e atitudes.

O tutor representa um modelo de actuação que o formando segue e repetirá. E para alguns jovens formandos, o tutor em FCT é visto como um "pai".

1 (Rothwell, W. & Kazanas, H.C. (2004). Improving on-the-job-training. How to Establish and Operate a Comprehensive OJT Program pag. 94)

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Principalmente quando se está a trabalhar com jovens que enfrentam ou enfrentaram problemas de insucesso escolar e provêm de ambientes familiares desestruturados. Por isso o melhor é que experimente situações positivas que conduzem ao bom desempenho das tarefas.

O Formador precisa ter o gosto de ensinar e cultivar o prazer de aprender continuamente. Desta atitude básica irá resultar o desenvolvimento das competências técnicas, de relacionamento e de comunicação, necessárias para que consiga transmitir os seus conhecimentos profissionais e o modo de trabalhar da melhor forma.

O Formando Longe vai o tempo em que os papéis de quem ensina e de quem aprende estavam de tal forma estratificados e distantes, que os formandos podiam estar numa atitude passiva, à espera que o formador lhes dissesse o que é que tinham de fazer. Hoje, a experiência mostra que o formando tem equivalente grau de responsabilidade no sucesso ou insucesso da formação.

O ponto de partida não poderia ser melhor para o sucesso, uma vez que a generalidade da população tem expectativas positivas quanto à FCT e os formandos consideram a formação em contexto real de trabalho como a melhor forma de aprender. Mas são as acções que contam e o seu sucesso estará também dependente de ter uma postura activa no seu desenvolvimento profissional e assumir responsabilidade pela sua aprendizagem.

A capacidade para executar correctamente as tarefas, depois quando estiver por sua conta e risco, será muito maior se durante o tempo de formação houve empenhamento na realização das actividades que eram propostas pelo tutor, atitude colaborativa e vontade de aprender.

Neste contexto de formação em contexto real de trabalho é preciso contar também com os restantes colegas de trabalho, e de formação (que poderão estar em ambas as situações, ou não).

Os colegas trabalhadores influenciam as opiniões acerca dos comportamentos a efectuar e de quais são resultados esperados de um determinado trabalho. (quer seja a tarefa, ou a função). Por isso é da sua responsabilidade:

Acolher os novos trabalhadores com uma atitude positiva em relação ao ambiente de trabalho e à aprendizagem de uma nova tarefa;

Mostrar a importância do que está a ser aprendido e da sua utilidade para a empresa e satisfação dos clientes (no sentido mais lato);

Servir de um bom exemplo para os recém-chegados;

Fazer poucas conjecturas acerca do que os novos trabalhadores sabem ou são capazes de saber;

Colaborar com o tutor na preparação e desenvolvimento da formação.

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A natureza da relação A interacção que ocorre entre formandos e tutor implica o óbvio desenvolvimento de uma relação de ensino-e-aprendizagem em que ambas as partes são agentes de acção e mudança.

Para que haja uma relação positiva que promova o trabalho e a aprendizagem é necessário:

Comunicação – Que possibilita que tutor e formando se percebam um ao outro, que entendam as possíveis perspectivas e que se respeitem um ao outro enquanto pessoas

Colaboração – Que ocorre quando existe uma relação de paridade e a aprendizagem é percepcionada como uma criação realizada em conjunto

Comprometimento – Que assegura que todos os intervenientes assumem as suas responsabilidades

Imagine um trabalhador recém-chegado a um novo posto de trabalho, que terá de aprender uma série de novas tarefas em formação.

Este trabalhador vem de outra empresa onde teve uma má experiência de aprendizagem. Poderá ser porque o formador anterior não foi do seu agrado, poderá ser por a formação não ter resultado em desenvolvimento de competências que lhe trouxessem mais valias no emprego ou para a progressão da carreira.

O que é facto, é que as expectativas que ele trás para esta nova situação, provavelmente não serão as melhores, e será importante que o formador detecte as manifestações comportamentais verbais ou não-verbais que dão indicação acerca da história de relacionamentos neste tipo de situações de formação e aprendizagem e trabalho.

Tenha atenção que a história dos relacionamentos condiciona as relações futuras. Condiciona a interpretação dos comportamentos e condiciona as respostas que as pessoas dão em determinadas situações e momentos.

A relação num processo de tutoria é uma relação de ajuda em que uma das partes procura promover na outra o crescimento, o desenvolvimento, a maturidade, um melhor funcionamento e uma maior capacidade de enfrentar novos desafios e situações, para os quais precisa de tomar decisões e actuar de forma eficaz.

Lembre-se de que estará envolvido em relações de, pelo menos pessoa a pessoa – dois sistemas de crenças, valores, experiências de trabalho – em interacção, num sistema institucional (a organização de trabalho) que pode promover a progressão ou criar situações de exclusão. São vários factores em interacção e nem tudo depende de si.

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Uma relação de ajuda: seis condições para a mudança e a aprendizagem – abordagem centrada na pessoa

1. Duas pessoas são destacadas para trabalhar em conjunto. A relação pedagógica estabelece-se entre pessoas em acção.

2. Uma das pessoas (neste caso será o formando) sente-se ansioso e expectante mas interessado em aprendizagens que provoquem alterações.

3. Congruência – A outra pessoa (neste caso será o formador) sente-se seguro dos conhecimentos, competências e capacidades que possui.

4. Condição Positiva Incondicional – O formador aceita de forma positiva e incondicionalmente o formando por aquilo que ele é.

5. Compreensão por empatia – O formador mostra empatia pelo formando, compreendendo como este se deverá estar a sentir, e comunica isso ao formando. Imagino que se deva estar a sentir um pouco ansioso com este novo lugar aqui na empresa.

6. O formador comunica ao formando os seus sentimentos de aceitação. Acredito que se calhar é um pouco complicado... Afinal de contas são novas responsabilidades que vai ter de responder, não?...

É preciso que estas condições anteriores tenham sido comunicadas ao formando, para que se dê uma alteração construtiva ou aprendizagem significativa. Estes 6 passos apresentam as 3 atitudes essenciais que a pessoa no papel de ajudar outra deverá possuir, definidas por Carl Roger2.

Estas atitudes são condição para aprendizagem em contexto de psicoterapia, nas relações aluno-professor, e em princípio em qualquer tipo de relação interpessoal de ajuda. Por isso, perfeitamente indicadas nas situações de tutoria em contexto de trabalho:

Congruente na relação com o formando – Significa que o tutor é ele mesmo e aceita-se como é, que se faz sentir na relação, sem máscaras. Significa estar aberto e não defensivo, no que diz respeito aos seus sentimentos para com a outra pessoa. Autenticidade.

Consideração positiva incondicional – Corresponde à aceitação do outro, nas suas manifestações, sem julgamentos prévios; implica aceitá-lo como ele é, e não como gostaria que fosse.

Empático – Significa compreender a outra pessoa à luz do seu quadro de referências interno – "Como se eu fosses tu. Mas sem, no entanto, deixar de ser quem sou".

2 Roger (1985) Tornar-se Pessoa Lisboa: Moraes Editores, 7ª ed..

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O estabelecimento de uma relação é inevitável e constitui o 1º passo num processo de tutoria. O que se pretende é que esta se estabeleça de uma forma positiva e frutuosa. Para isso acontecer é necessário que o tutor:

Reconheça os seus limites;

Reconheça as suas potencialidades.

… para que possa desenvolver mais eficazmente o conjunto de características, como as que estão realçadas no Questionário “Está preparado para ser formador/a em contexto real de trabalho?”, proposto para o início desse módulo, assim como outras competências comportamentais e relacionais:

Capacidade de escuta e resposta adequada às solicitações dos formandos;

Mobilização de grupos de trabalho;

Diagnóstico e resolução de situações de conflitos.

Entre outras...

Janela de Johari – Compreender melhor as relações Essencial para haver uma boa relação interpessoal ou nos grupos é a confiança que se estabelece entre as pessoas. A confiança pode ser fortalecida se a informação que partilharem entre si for verdadeira e a mesma. Isto implica dar e receber. No espaço da relação significa alargar a área que contém a informação que é conhecida por ambas as partes numa relação. Se conseguir fazer isso o trabalho torna-se mais eficaz e a colaboração em espírito de equipa fortalecida.

Os psicólogos Joseph Luft e Harry Ingham (nos anos de 1950), conceberam um modelo que ajuda a compreender o desenvolvimento das relações humanas, e as dinâmicas de grupo, espírito de equipa e relações entre grupos:

Fig.1 Representação do Modelo da Janeja de Johari

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Área Aberta ou Arena – A informação acerca da pessoa – comportamento, atitude, sentimentos, emoções, conhecimento, experiência, competências, talentos, valores, etc. – conhecida da pessoa ("o próprio") e pelos outros (numa relação)

Esta é a parte que no espaço de uma relação é dedicada à compreensão mútua e partilha de informação. A produtividade e a eficácia estão relacionadas com a quantidade de informação que é conhecida e partilhada por ambas as partes. Por isso, quanto maior for esta plataforma comum de entendimento maior a probabilidade de se estabelecer relações recompensadoras e de valor. Isto significa um espaço onde há:

Boa comunicação;

Cooperação;

Ausência de confusões, mal entendidos e conflitos.

Área Cega ou Blindspot – A informação acerca do próprio que é conhecida pelos outros mas não pela própria pessoa

Informação sobre a pessoa que passa pelo comportamento e que não se apercebe;

Concepções que a pessoa tem que são ilusões ou enganos;

Informação que os outros conhecem e que deliberadamente escondem de nós.

Não esquecer que é difícil trabalhar bem num ambiente onde a informação não é completa e explícita

Área Escondida ou Facade – A informação sobre nós que conhecemos mas que os outros não sabem

Inseguranças, medos, sentimentos de inadequação, incompetência ou rejeição...;

Planos e segundas intenções, segredos.

Tudo aquilo que a pessoa sabe mas não revela por qualquer motivo (receio de ser julgada e criticada, por exemplo). Pode ser informação pessoal (é natural e saudável não expor toda a nossa privacidade e que não se queira revelar todos os nossos sentimentos) ou pode ser informação relacionada com o trabalho ou o desempenho de uma função. Neste caso deverá ser transferida para a área aberta, numa relação de tutoria em FCT.

Área Desconhecida – Toda a informação sobre nós mesmos que desconhecemos e os outros também.

Talentos e capacidades ainda não reveladas;

Emoções e impulsos reprimidos.

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Descobrir talentos – aptidões e capacidades – promove a realização pessoal e a concretização do nosso potencial. Mas cuidado, esta área escondida também contém os nossos medos inconscientes, emoções e acontecimentos traumáticos que fazem parte da história de vida, que só deverão surgir à consciência em ambiente próprio terapêutico. Acontecimentos traumáticos passados podem acompanhar toda uma vida, com manifestações de comportamentos sintomáticas, mas sem nunca a pessoa se aprofundar na sua reparação emocional.

Não seja Psicólogo amador! Estabeleça um diálogo franco com base no que observa e não nas razões que julga estarem por detrás.

Estabeleça um diálogo interactivo do tipo "dar e receber". Ficarão ambos mais próximos de entender quais são os verdadeiros problemas no desempenho das tarefas ou quais são as competências técnicas que precisam de ser mais desenvolvidas.

A Janela de Johari chama a atenção para aspectos conhecidos da pessoa e os que estão fora de sua percepção consciente.

A Arena é o espaço onde a boa comunicação acontece.

Para aumentar o espaço de partilha de informação e colaboração são essenciais dois comportamentos:

1. Solicitar Feedback – Solicite informação aos outros e escute activamente. (Este módulo apresenta unidades específicas para o Feedback e a Escuta Activa)

2. Expor informação – Certifique-se que os outros estão a par da mesma informação importante que você

Tenha sempre em mente o seguinte: A confiança nas relações nasce e cresce da reciprocidade!

Recém-chegados a um grupo terão, no espaço da comunicação, menores áreas abertas uma vez que ainda houve pouca informação partilhada pelos restantes membros da equipa de trabalho.

Uma boa maneira de iniciar laços de confiança de modo a que os formandos se sintam à vontade, é contar histórias de situações que se tenham passado consigo relacionadas com a actividade profissional. De quando estava no início da carreira ou a começar a exercer uma nova função.

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3 Eficácia da Comunicação Para entender-se a si mesmo, o homem precisa ser entendido por um outro. Para ser entendido por um outro, ele precisa entender o outro. Thomas Hora (1914-1995)

Comurovavelmente já lhe aconteceu pensar "Devia ter dito aquilo de outra maneira". Ou já se viu em situações onde perante a uma mesma informação, ou um determinado comportamento (gesto, ou fala) quem está

ao seu lado tira conclusões diferentes das suas.

nicação Efectiva

P Como Tutor em FCT vai necessitar de interagir não só com os formandos mas também com o seu supervisor, a administração, ou os seus colegas. Vai ter de exprimir de forma clara as suas ideias sobre as estratégias de aprendizagem, e vai ter de escutar efectivamente quando os outros lhe dizem o que é que precisam para aprender melhor. Competências comunicacionais são essenciais para o ajudar nestas e noutras actividades.

Como facilitador da aprendizagem vai necessitar de comunicar por um vasto número de motivos:

Encontrar informação que precisa fora do local de trabalho;

Expressar as suas ideias;

Orientar nas soluções de aprendizagem;

Acompanhar, motivar e dar suporte aos formandos;

Negociar com diversas entidades que possam estar envolvidas na formação dos trabalhadores.

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Para haver comunicação efectiva é necessário que se verifique:

Troca de informação;

Assegurar que a informação é compreendida (o que é mais complicado do que possa parecer à primeira vista. Requer treino e esforço);

Estabelecer confiança (quem ouve não só tem de compreender mas também acreditar no que lhe é dito);

Compromisso para a acção.

Uma mensagem é mais do que "simples" informação. Ela implica um significado e é este significado que tem de ser compreendido para que haja comunicação efectiva.

Comunicação não-verbal – Mensagens não-verbais Uma linguagem corporal adequada confirma e sublinha o que se diz, pelo que deve ser concordante com o conteúdo da mensagem. Várias vezes certamente já lhe aconteceu alguém estar a dizer-lhe uma coisa com palavras e estar a perceber outra vinda da sua expressão facial ou posição das mãos. Muitas vezes são sinais subtis que poderão ajudar a compreender a mensagem, ou lançar alguma ambiguidade na comunicação. E neste caso confiamos no que os 5 sentidos nos dizem e menos nas palavras.

O investigador americano Albert Mehrabian (1972) observou que quando alguém está a falar das suas emoções ou atitudes (gostar / não gostar), quem estiver face a face a ouvir confia em três elementos essenciais:

As palavras, (que contam 7%);

O tom de voz, (que conta em 38%);

A linguagem corporal (que conta 55% para a compreensão da mensagem).

Existem algumas implicações importantes a reter deste estudo (mais do que as percentagens...):

Quando se está perante situações de ambiguidade confiamos muito mais nos sinais que percebemos do corpo, do que nas palavras;

É fácil ser-se enganado pelas palavras quando não estabelecemos contacto visual com a pessoa;

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Quando desconfiamos do que nos estão a dizer e não temos muita confiança na pessoa que está a falar, prestamos mais atenção ao que estamos a ouvir e a ver.

É muito importante para a compreensão da mensagem que haja congruência entre os dois tipos de comunicação (verbal e não-verbal).

Todos os dias utilizamos uma combinação de palavras, gestos e expressões faciais na tentativa de comunicar de forma efectiva. As mensagens não verbais são um componente essencial da comunicação no processo de ensino ou de formação:

1. Estar mais consciente do comportamento não verbal irá possibilitar-lhe perceber melhor o que os formandos querem dizer;

2. Estará em melhores condições de transmitir sinais que sejam congruentes com as palavras de reforço da aprendizagem

3. Desta forma aumentará a percepção por parte do formando de que o está a entender proporcionando uma maior proximidade entre formador e formando

Grandes áreas do comportamento não-verbal Contacto visual

Estabelecer contacto visual com quem nos fala demonstra interesse pelo outro, preocupação, empatia e credibilidade).

Gestos

O acenar da cabeça comunica um reforço positivo aos formandos e indicará que está a ouvir. Uma explicação acompanhada de gestos expressivos, tornam as sessões de formação muito mais vivas e interessante, cativando as pessoas que o ouvem.

Postura e orientação corporal

A maneira como caminha, fala, se levanta ou se senta veiculam informação que é interpretada. Estar de pé mas descontraído e ligeiramente inclinado para a frente é sinal de que está acessível e receptivo a uma aproximação. Deverá evitar falar a olhar para o tecto ou para a porta pois será interpretado, provavelmente como desinteresse com o que se está a passar na sua sessão ou pressa para se ir embora.

Espaço pessoal

Procure ter em atenção a distância que o separa da pessoa com quem está a falar. Deverá estar atento a sinais de desconforto por parte das outras pessoas (recuar, afastar o rosto,...).

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Comportamentos paralinguísticos (tom, ritmo, timbre, volume, inflexão)

Para ter maior eficácia nos seus ensinamentos utilize todos estes elementos da sua voz. Falar monocórdico é meio caminho andado para que percam o interesse pelo que está a dizer. Rapidamente será classificado de aborrecido... Se aprender a modular a voz (dar ênfase nas palavras que quer realçar) terá mais sucesso na comunicação. Ou seja, que escutem de facto o que está a dizer e compreendam o correcto significado do que pretende transmitir.

Existem ainda os códigos artificiais como a roupa que usamos, as cores e os adornos que colocamos. Estes estarão mais condicionados por questões culturais e de estereótipos, e é necessário ter alguma cautela com interpretações apressadas...

Não será então, difícil concordar com Fiske (1999) quando afirma que as mensagens não-verbais:

Veiculam indícios acerca do comunicador;

Permitem gerir o tipo de relacionamento com outros;

Contribuem na troca de sinais acerca das emoções;

Podem ser usadas para gerir impressões.

Condições para comunicar Qualquer relação entre pessoas é condicionada por um conjunto de circunstâncias, entre as quais os papéis que desempenham e a posição que ocupam na estrutura social. Para além disso, as atitudes e as expectativas de cada indivíduo são geridas de acordo com a imagem que cada um tem e elabora em relação ao outro.

Toda e qualquer parte de um sistema está relacionada de tal modo com as demais partes que uma mudança numa delas provocará mudança em todas as partes e no sistema total.

Nas interacções humanas os objectos são pessoas-comunicando-com-outras-pessoas. As pessoas existem com atributos (estados de espírito, expressão corporal, modo de vestir e de estar, etc.). Estes atributos são

comportamentos comunicativos.

As pessoas interagem num determinado ambiente. Este meio envolvente influencia as pessoas e cada pessoa em interacção com outra altera também o meio.

A comunicação acontece sempre e o sucesso de uma comunicação é possível apenas quando aquele que envia e o outro que recebe a informação percebem a mensagem da mesma maneira.

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É necessário:

Haver confiança;

Partilhar informação, troca;

Solicitar feedback;

Atender ao contexto e à cultura.

Fig.2

A comunicação circula entre emissor e receptor. É um processo de reciprocidade. Há uma troca mútua de mensagens. Na maior parte das vezes alternamos permanentemente nas posições de emissor e receptor. O feedback que se dá mesmo em silêncio (comportamento não-verbal), é uma mensagem enviada que será interpretada por quem estiver a falar. Os significados estão nas pessoas, não estão nas palavras.

Emissor Pessoa, grupo ou organização que deseja ou pretende comunicar com um determinado receptor.

Antes de enviar uma mensagem deverá procurar descobrir qual o nível de conhecimento de quem ela se dirige, o seu nível cultural, a sua instrução, etc.

Existem duas conduções essenciais da parte de quem pretende transmitir informação de forma transparente, que deverá ter em atenção:

1. Credibilidade: dominar os aspectos técnicos, revelar conhecimento sobre o público e o contexto em que a mensagem é transmitida;

2. Conhecer a audiência (indivíduos ou grupos).

Lembre-se! Se não for claro no que quer dizer e quais são as suas intenções, a outra pessoa poderá fazer uma interpretação errada do que está a dizer. Esta interpretação errada pode ser involuntária, devido à falta de clareza, mas também pode ser propositada, e ainda com a desculpa de que não compreendeu bem...

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Receptor Aquele a quem se dirige a mensagem; aquele que recebe a informação e a descodifica.

Ao comunicar terá de ter em atenção que a pessoa com quem está a falar interpreta a mensagem e lhe atribui um significado, consoante os seus valores, aquilo em que acredita e história pessoal e das relações. O receptor descodifica mensagem, ou seja, selecciona as palavras, símbolos e outras pistas para interpretar a mensagem.

O significado reside no receptor. (o que é que significa para quem recebe a mensagem).

Alguns exemplos

O que visualiza ou pensa quando ouve a palavra "cão"?

Que imagem lhe vem à cabeça quando ouve a palavra "liberdade"?

Que imagem lhe vem à cabeça quando ouve a palavra "escola"?

Quanto mais ambígua for a mensagem enviada, maior é a probabilidade de haver diferentes interpretações, por diferentes pessoas. E um dos erros mais frequentes cometidos por quem fala é partir do pressuposto de que os outros vêm a realidade da mesma forma do que nós, com as mesmas lentes. Ou que atribuem igual significado às palavras.

Mensagem É todo e qualquer sinal que desencadeia a resposta do receptor. Tudo que transmita um sentido (seja a mensagem intencional ou não).

A comunicação desenrola-se quando o emissor traduz a sua ideia para um código ou linguagem, que possa ser compreendida pelo receptor. O emissor tem de escolher as palavras ou sinais não -verbais que o receptor seja capaz de interpretar. Este código que é escolhido pelo emissor deverá ser um sistema de significados que seja partilhado pelos membros de uma cultura ou subcultura (grupos étnicos, grupos profissionais - gíria técnica - etc.)

Em relação à mensagem tenha em atenção algumas variáveis antes de comunicar:

Na comunicação escrita, oral, não-verbal:

• Tom, volume, ritmo;

• Organização do discurso;

• Validade dos argumentos;

• O que é dito e o que é deixado por dizer.

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Meio Todas as mensagens atravessam algum tipo de canal. Meio através do qual a mensagem é transmitida permitindo que o emissor e receptor comuniquem.

Exemplos

Fax Videoconferência Correio electrónico Cartas Telefone Telegramas Face-a-face Mensagens SMS

Feedback O feedback (retroalimentação) consiste na mensagem de retorno que o receptor (transformando-se ele próprio em emissor) envia ao emissor de origem.

As pessoas reagem de forma verbal e não-verbal à mensagem que é enviada;

É um dado crucial que nos informa se a mensagem está a ser bem compreendida ou não;

Pode ser solicitado pelo emissor:

Entendi bem que...?

Estou a pensar bem quando digo...?

Esteve a dizer-me que...?

Qual é a sua opinião relativamente ao que eu disse sobre...?

Se bem percebi, está a dizer que...

Ao solicitar feedback está a criar condições para que a comunicação seja efectiva, ou seja, para que a mensagem que está a interpretar/descodificar seja a mesma que a outra pessoa está a enviar.

Saber ouvir O saber ouvir tem duas dimensões, a escuta activa e a empatia.

Escutar é "absorver" o sentido das palavras e das frases pelo cérebro. Escutar leva à compreensão dos factos e das ideias, e a que se lembre mais tarde do que foi dito. Requer atenção (ou pelo menos estar centrado na tarefa que está a fazer, apesar das distracções) e concentração (direccionar os pensamentos para um único problema em particular).

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A empatia é a capacidade de se colocar "como se fosse" a outra pessoa e perceber de uma forma consciente e propositada, o seu estado de espírito, as emoções e os seus sentimentos, que estão presentes numa determinada circunstância em particular.

Quanto melhor desenvolver estas duas vertentes, mais eficaz será no relacionamento interpessoal.

Muitas pessoas estão de tal maneira confiantes nas suas posições que nem sequer se apercebem do que o outro está a dizer. Em vez de ouvir, aproveitam a pausa para preparar o que querem dizer depois. Por vezes fazem de conta que estão a ouvir, quando na realidade estão apenas à espera da sua oportunidade.

A tarefa de escutar é dificultada pela urgência que temos em fazer com que as nossas ideias sejam conhecidas, assim como pela necessidade de centrarmos a atenção da outra pessoa no que queremos dizer. A maior parte das pessoas adora falar de si, o que torna um exercício de treino constante: parar para escutar os outros.

Como tutor tem de estar bem "sintonizado" com o que se passa à sua volta. Tem de estar receptivo às mensagens que são enviadas pelos formandos. Isto nem sempre é fácil.

Ao dar efectivamente toda a sua atenção à outra pessoa quando esta está a falar demonstra respeito e cria um ambiente relacional positivo, colocando a outra pessoa à vontade, e será mais fácil depois dar a resposta mais adequada às questões levantadas.

Se estiver mesmo a ouvir com atenção e intenção, deverá sentir-se cansado depois da outra pessoa ter acabado de falar. Escutar é uma acção activa, não é uma actividade passiva.

A estratégia da escuta activa Escuta activa é essencialmente ouvir com um objectivo. Ser capaz de estar com atenção ao que a outra pessoa está a dizer. Isto é possível através de algumas atitudes e comportamentos concretos:

Manter o contacto visual. Faz com que mantenha a sua atenção focalizada na tarefa e envolvido no assunto que está a ser tratado;

Sorrir nos momentos apropriados;

Tirar apontamentos apenas quando for mesmo necessário;

Dar a quem está a falar a possibilidade de expor a sua ideia até ao fim, mesmo que não concorde, com ela. Poderá exprimir a sua opinião depois;

Ser sensível ao comportamento não verbal, ouvir com os olhos e com os ouvidos;

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Ouvir primeiro e tirar conclusões depois;

Não estar a planear uma resposta enquanto a outra pessoa está a falar. Não pode estar mesmo a escutar se já estiver ocupado a pensar no que é que vai dizer a seguir;

A nossa mente tem a capacidade de ouvir, pensar, escrever e ponderar, em simultâneo, mas é necessário prática;

Tentar não filtrar a mensagem através das suas "lentes" de subjectividade. Reaja às ideias, não à pessoa;

Interromper apenas para fazer perguntas que visem esclarecer o que a outra pessoa quer dizer. As pessoas gostam de acabar o seu raciocínio e dizer tudo o que têm para dizer. Quando interrompe, pode dar a ideia de que não esteve a escutar, mesmo que isto não seja verdade;

Esperar pela resposta;

Fazer perguntas. Se não tem certeza de que percebeu o que acabou de ser dito, pergunte;

De vez em quando, repetir com palavras suas o que a outra pessoa está a dizer, no sentido de se certificar de que está a compreender a mensagem. Frases como: “Portanto, se bem percebi, está a ter um problema com....”;

Não querer ter sempre a última palavra.

Escuta empática Escute as emoções por detrás das palavras

Procure compreender os sinais emocionais por detrás das palavras que são ditas. Isto será uma enorme ajuda para poder detectar dificuldades ou problemas que os formandos possam estar a experimentar no local de trabalho ou relacionados com o seu contexto profissional. Estes sinais não são sempre óbvios ou explícitos:

Eu não consigo terminar este trabalho esta semana – Esta pessoa poderá estar a dizer que precisa da sua ajuda na gestão do tempo;

Talvez o Francisco deva fazer este trabalho. Ele é muito bom nisso – Isto pode ser um sinal de que a pessoa não se sente confiante ou que não tem uma determinada competência;

Importar-se-ia, se eu esta semana não fosse à reunião de equipa? Eu preciso de trabalhar com a Margarida nesta tarde – Este pode ser um pedido legítimo, mas também pode indicar que estar presente na reunião signifique a criação de um conflito pessoal que queira evitar;

Obrigado por me ter dado a dica da oferta de trabalho no departamento de serviços ao cliente, mas não estou interessado – Porque é que esta pessoa não está interessada em se candidatar a um emprego que você vê como um avanço na carreira dela? Ele pode não estar

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de facto interessado, ou existir outra razão. Talvez não se sinta preparado para assumir um maior nível de responsabilidades.

Não aceite sempre o aspecto superficial das palavras. Principalmente em relações onde existem diferenças de estatutos (pela hierarquia, pela idade, pela antiguidade) as pessoas utilizam formas indirectas para pedir ajuda.

Estas emoções que detrás das palavras são pistas importantes para o tipo de suporte que a pessoa precisa. Mas constitui um desafio para a sua correcta detecção e saber como responder perante estas situações.

Não faz parte das competências de um tutor, nem é esperado ou mesmo conveniente, que procure sempre por razões ocultas e segundas intenções no que é dito ou feito de forma expressa e directa.

Adopte apenas uma atitude de escuta empática, fazendo notar que compreende os anseios, medos, expectativas, aspirações que os outros poderão estar a sentir. E pergunte!

Exemplos de resposta que demonstram empatia e diferentes tipos de suporte:

Não se esqueça de garantir apenas aquilo em que acredita, e que estiver ao seu alcance!

Dar garantias que reduzem os receios de falhar: Eu acho que deveria experimentar. Talvez seja um pouco arriscado, mas se não resultar terá sempre um lugar na minha equipa

Demonstração convincente de confiança: Paulo, tu tens uma enorme intuição para saber o que vai funcionar ou não. Se há alguém capaz de aprender a fazer isto, este alguém és tu!

Ouça sem interromper

Preste atenção

Utilize o comportamento não-verbal para demonstrar interesse no que os formandos estão a dizer ou a fazer e para transmitir apoio (dizer que "sim" com a cabeça, inclinar a cabeça para a frente e um pouco de lado, descruzar os braços, sorrir,...)

Re-estruture factos e sentimentos. O grande objectivo deste comportamento não é clarificar o que a outra pessoa disse. É revelar o que é que significa para si o que ela disse. E dá a oportunidade para ser rectificado.

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Actividade – Treinar a escuta activa Escutar é uma arte e uma competência, que requer disciplina e auto-controlo. Deverá ser capaz de perceber o que está em jogo quando se escuta e desenvolver as técnicas necessárias para conseguir estar em silêncio e escutar. Ouvir torna-se escuta a partir do momento em que prestar atenção ao que está a ser dito e conseguir seguir de perto o que está a ser comunicado.

Facilmente a nossa mente vagueia e somos levados pela distracção. Não olhe pela janela quando pretender escutar a outra pessoa!...

1. Junte um grupo de pessoas em círculo;

2. À vez, cada um terá de dizer números múltiplos de 3 ou números terminados em 3;

3. Quem errar sai da roda.

Poderá realizar este jogo numa roda de amigos. Verá que para além de desfrutarem de um momento de diversão, irá tomar consciência das suas capacidades de escuta activa, da dificuldade que é manter a concentração num objectivo e será uma oportunidade para treinar esta competência.

Como ultrapassar barreiras à escuta efectiva? Uma das razões que provoca a dificuldade em escutar efectivamente o que

nos estão a dizer tem a ver com a possibilidade de o conteúdo da mensagem acrescentar pouco àquilo que já se sabe ou, pelo contrário, conter informação demasiado complexa. Como poderá ultrapassar esta dificuldade e permanecer a escutar?

• Lembre-se que podemos sempre aprender algo de novo;

• Procure algumas áreas de interesse para si no que estiver a ser dito;

• Procure antecipar conteúdos que poderão despertar o seu interesse.

Nem todas as pessoas têm o dom da oratória ou são entusiasmantes quando tentam comunicar. Nestas situações torna-se, geralmente, difícil manter a atenção no discurso que está a ser proferido. Como poderá ultrapassar esta barreira e melhorar as suas competências de escuta?

• Concentre-se na mensagem e não na pessoa que está a enviar a mensagem.

Se está a distrair-se com o barulho, com dificuldade em manter a atenção por causa da intensidade (muito fraca ou muito intensa) das luzes, da temperatura da sala, de cheiros, ou por causa de barulho que outras pessoas estão a fazer, como poderá ultrapassar isso e escutar melhor?

• Sempre que seja possível, elimine os factores de distracção;

• Seja assertivo e solicite mudanças no ambiente que o está a perturbar

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• Aumente a concentração na mensagem.

Se der por si a interpretar a informação em função do seu estado de humor, em vez de apenas na mensagem que está a ser enviada, como poderá ultrapassar esta barreira?

• Procure identificar o que está a sentir, e porquê;

• Tire algumas notas e deixe a interpretação da informação para depois.

Se o que está a ouvir parece-lhe ambíguo, poderá ter várias interpretações e é pouco claro para si, como se poderá assegurar de que está a conseguir interpretar a mensagem correctamente?

• Lembre-se de que as palavras adquirem diferentes significados para diferentes pessoas;

• Avalie e enquadre o que está a ser transmitido no contexto em que a acção está a acontecer;

• Pergunte. Solicite esclarecimentos se não está a perceber ou tem dúvidas.

Nas situações em que dá por si a centrar a sua atenção apenas em partes da informação da mensagem (aquela informação que vai de encontro ao que acredita, aos seus valores e convicções), como poderá escutar melhor

• Este é o fenómeno denominado de "Percepção Selectiva". Ou seja, e de forma um pouco simplificada: ouvir apenas o que nos interessa ouvir. O primeiro passo para evitar esta acção (presente em todas as pessoas) é ter a consciência de que ela existe e estar alerta!

• Não deixe de escutar. Identifique o objectivo da mensagem e procure informação que confirme o que está a ser dito. O acto de busca implica mobilizar recursos cognitivos para a atenção e concentração. E isso não significa que vá mudar de opinião no final.

Em situações em que se apercebe de que está a fazer comentários desajustados, emocionais e prematuros, como poderá alterar este comportamento?

• Procure identificar o que está a sentir, e porquê;

• Deixe a outra pessoa acabar de apresentar a sua mensagem antes de fazer qualquer comentário;

• Censure o seu feedback emocional inapropriado.

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Tipos de perguntas – Estabelecer diálogo Perguntar ajuda a estabelecer um diálogo entre as pessoas. Se forem feitas de modo adequado provocam uma reacção no sentido da colaboração por parte do formando. Fará com que pense e participe. Como incentivar a resposta? Qual o tipo de perguntas mais eficazes para um determinado objectivo?

Existem dois tipos de perguntas:

1. De final fechado – Dão origem a respostas de "sim"ou "não".

Utilize-as para:

• Focalizar a resposta: Está satisfeito com o seu progresso?

• Confirmar o que a outra pessoa disse: Então, a sua maior dificuldade é gerir o seu tempo?

• Manter ambas as partes de acordo: Então estamos ambos de acordo que as doses que está a utilizar colocam as peças azuis?

2. De final aberto – São geradoras de participação e partilha de ideias. São úteis para avaliar o grau de compreensão e estabelecer laços de confiança. Geralmente começam por:

• Como...

• Porquê...

• Quando...

• Onde...

• O que é que...

• Quais...

Utilize-as para:

• Explorar alternativas: O que é que aconteceria se...

• Revelar atitudes ou necessidades: Como é que se está a sentir com os progressos que fez até agora?

• Incentivar o desenvolvimento do pensamento: Então, na sua opinião quais são as maiores dificuldades que tem encontrado até agora?

• Desencadear feedback de pessoas mais incomunicativas (que falam pouco, perguntam pouco, participam pouco...).

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Dar e receber eedback f

Mãe, este jantar hoje estava muito apetitoso; Precisas de treinar mais estes lançamentos da linha lateral; Tens de melhorar a ortografia, filho.

Todos os dias, na nossa vida pessoal ou profissional damos e recebemos informação acerca do nosso comportamento. Sinais de reforço, por vezes positivo, outras vezes no sentido de alterar o curso das nossas acções. Ou seja, "reenviamos à origem informação sobre o resultado de um trabalho efectuado3"

Como tutores, o uso adequado de feedback ao formando é importante para que este possa saber como está a evoluir na aprendizagem, para o esclarecimento de dúvidas e demonstração da sua atenção para com ele.

Objectivo do feedback na FCT:

Dar informação;

Corrigir comportamentos; chamar a atenção para as acções que ainda precisam de ser corrigidas através de mais prática;

Reforçar positivamente comportamentos correctos e as correcções que ele já fez.

Veja-se a si próprio sempre como a pessoa que está a ajudar outra pessoa a fazer um trabalho melhor. O desenvolvimento de uma boa relação pedagógica não é o fim em si mesmo. Ela apenas faz sentido para que consiga partilhar o seu conhecimento e as suas competências da melhor forma.

Diferentes modalidades de feedback:

Valorizar:

• Deixe que os seus formandos saibam o progresso que estão a ter;

• Seja sincero nos elogios para que se estabeleça uma atmosfera construtiva.

Clarificar:

1. Repita o que o formando lhe disse;

2. Aguarde por confirmação de que o que está a dizer está certo;

3. Incentive o formando a dizer-lhe se o que está a dizer está certo ou errado.

3 in infopédia - Dicionários Porto Editora.

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http://www.infopedia.pt/

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Redireccionar a questão de volta à pessoa:

• Por exemplo: Esta solução parece interessante. Como é que está a pensar que pode ser feito aqui nesta situação?

Dê enfoque ao desempenho melhorado

Não utilize o feedback apenas para criticar ou realçar fracos desempenhos. Deve chamar à atenção para o trabalho que está a ser mal executado, mas é igualmente importante dar informação de reforço positivo acerca do trabalho que está a ser bem realizado. Isto ajuda a pessoa a aprender a partir daquilo que fez bem.

Os comentários devem ser descritivos, e não, interpretações:

Mantenha-se centrado no comportamento, e não no carácter, atitudes ou personalidade da outra pessoa. Tenho notado que o João demorou mais tempo a acabar esta tarefa do que o resto do grupo

e não

O João não está a perceber nada do que eu tenho andado aqui a dizer;

O feedback deve estar centrado nos acontecimentos recentes ou nas acções que precisam de ser alteradas.

A correcção ou reforço deverá ser no momento do procedimento que estiver a ser executado. É nesta altura que faz mais sentido e será melhor entendido e assimilado. Procure acentuar a correcção em dados objectivos, como checklists escritas, ou manuais de instruções.

Evite generalizações: Será mais útil para a aprendizagem que o formando está a fazer ter informação sobre determinadas acções em concreto. Em vez de: O António hoje esteve excelente ali no sector dos detergentes, ofereça algo mais específico, como: A arrumação das prateleiras no sector dos detergentes colocou em destaque o produto que se pretendia escoar mais rapidamente e isso aconteceu.

O feedback não deve forçar a pessoa a mudar

Isto significa que deve fornecer informação sobre o desempenho de uma acção de modo a guiar a pessoa no sentido de manter ou alterar um comportamento específico. Quando a comunicação desta informação é bem realizada, terá como resultado o aumento da produtividade, diminuição dos erros e aumento da auto-estima do formando. Mas fornecer feedback é dar boas ou más notícias (acção correcta ou erros detectados). Não é dar uma ordem.

Seja sincero e realista

Não se esqueça de que a intenção do feedback é ajudar a pessoa a melhorar. Aborde apenas os factores que estão ao alcance da outra pessoa alterar (que a pessoa pode controlar).

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Ao dar feedback descreva os comportamentos que observa e as reacções que eles provocam.

Também deverá ter a atitude de abertura suficiente para permitir a colaboração e o desenvolvimento construtivo da aprendizagem. Sem o feedback da outra pessoa não pode haver comunicação. E sem comunicação não poderá saber se o que está a ilustrar e a explicar é claro e suficiente. Por isso deverá encorajar a solicitação de feedback por parte dos formandos.

Perguntas que solicitam feedback podem ser

Fui claro no que disse?

É aqui que está a ter mais dificuldade?

Está a conseguir acompanhar todos os passos?

Separe factos de opinião. Quer seja a fornecer feedback quer seja a receber, as opiniões não deverão ser desprezadas mas não têm o mesmo peso que a demonstração de factos.

Dar um elogio é diferente de dar feedback positivo. O feedback vai para além da palmadinha nas costas. Identifica acções específicas merecedoras de mérito.

Feedback negativo não é o mesmo que critica. Um feedback negativo entra nos detalhes, dando assim uma base para a discussão e melhoria na execução das acções.

Prefira perguntar: O que é que percebeu? em vez do mais habitual O que é que não percebeu?

Comece pela positiva e evite colocar os formandos na posição de ter de admitir que estão confusos ou que não compreenderam. Muitos, devido a passados escolares mais complicados, têm pavor a esta pergunta, que habitualmente surge no final de alguma explicação...

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Ser assertivo Ser assertivo significa ser capaz de valer os seus direitos e interesses sem violar os direitos da outra pessoa. Significa obter o que se quer e precisa, utilizando meios razoáveis e adequados.

Fig.3

Utilizar uma forma de comportamento assertivo implica fazer uma análise realista da situação e das alternativas, expressar os nossos pensamentos e aquilo em que acreditamos de uma forma directa, honesta e educada. Adoptar esta atitude implica necessariamente ter respeito por nós próprios e pelos outros e um bom nível de auto-estima.

Adoptar esta forma de comportamento é por vezes difícil, particularmente em situações de stress ou quando a outra pessoa manifesta agressividade. Nestas situações a atitude mais acertada a tomar, é provavelmente a de se afastar por momentos da situação e deixar que os ânimos se acalmem.

Utilize mensagens "Eu" Uma mensagem "Eu" é uma boa maneira de fazer entender à outra pessoa aquilo em que está a pensar e o que pretende.

É composta por três partes:

Comportamento – (a acção) Exactamente que comportamento é que a pessoa fez ou está a fazer, que gostaria de ver alterado;

Consequência – O que é que está a acontecer por causa deste comportamento;

Sentimento – (o que o/a faz sentir) Qual é o efeito que o comportamento da outra pessoa tem no seu estado emocional.

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Ao utilizar estes três componentes na elaboração de frases, está a dar à outra pessoa toda a informação, não lhe dando espaço para dúvidas ou segundas interpretações.

Exemplo: Quando chega tarde à reunião (comportamento) isto aborrece-me (sentimento) porque temos de repetir informação que a restante equipa já ouviu (consequência).

Uma tomada de posição deste tipo será mais eficaz do que simplesmente ignorar o problema ou expressar-se de forma agressiva ou dissimulada.

Comunicar de forma assertiva significa estabelecer uma relação adulta, em que se manifestam:

Abertura/ sinceridade;

Honestidade;

Frontalidade /ser directo;

Paridade/ uma relação de igual para igual.

A minha liberdade acaba no momento em que ameaço a liberdade de outra pessoa

A forma como habitualmente comunicamos reflecte os padrões de aprendizagem em que vivemos, desde a mais tenra idade. O ambiente em que crescemos molda a imagem que fazemos dos outros e os padrões de comunicação. Tal não significa que não possa ser alterado. Pelo contrário, podemos re-aprender comportamentos, adquirir competências sociais que nos fazem mais conscientes das nossas vontades e necessidades, mas também de que as pessoas com quem nos relacionamos possuem iguais direitos que devem ser respeitados.

Ser assertivo não é garantia de ausência de conflitos. Mas neste caso o conflito será encarado como um desafio e uma oportunidade para soluções alternativas. Face à agressividade existem dois desfechos possíveis: cessar a comunicação ou entrar numa escalada de comportamentos verbais e não-verbais agressivos.

Formas de comportamento não assertivo Forma de comunicar Passivo/Agressivo Caracteriza-se por ser:

Manipulativo;

Desonesto;

Culpabilizante (Tu fazes-me sentir... );

Sarcástico;

"Com indirectas".

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São pessoas que nos deixam uma sensação de desconforto, pois sentimos que palavras de apoio ou incentivo não são sinceras. Muitas vezes poderão concordar consigo quando na realidade apenas pretendem evitar o conflito.

Mas como não há defesas que sejam para sempre intransponíveis, o que acabará por acontecer é que quando as emoções forem demasiadamente intensas, este comportamento acabará por assumir formas de agressividade explícita,... mais cedo ou mais tarde.

“Eu acho fantástico que tenhas conseguido a vaga no emprego. Eu nem estava muito interessada”

“Eu estou a contar-te isso, não é para ficares aborrecida. Mas como tua amiga acho que devias saber...”

Qualquer uma destas frases em conjunto com o rosto desta fotografia, constitui uma mensagem ambígua, em que é possível perceber agressividade por detrás da aparência. As palavras dizem uma coisa mas o comportamento não-verbal afirma o oposto.

Forma de comunicar Agressivo Características:

Criticar as pessoas, e não o seu comportamento. Ou seja, julga a pessoa apenas por uma coisa que a pessoa faça;

Rotula as pessoas;

Insulta;

Agride;

Começa as frases por "Tu". Esta atitude coloca logo à partida uma relação de desigualdade, em que a outra pessoa é a responsável ou terá de ser ela a mudar.

São comportamentos que revelam pessoas que estão sempre prontas para entrar numa discussão e utilizam todos os argumentos para conseguir vencer.

Pode até ser um erro, falha, ou esquecimento, que você cometeu à 5 anos atrás...

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“É sempre a mesma coisa contigo! Tu nunca aprendes!”

“Tu fazes o favor de parar de ser preguiçoso?!...”

Não é a utilização de palavras como "por favor" que minimiza o facto de se estar perante uma atitudes de agressividade.

É importante distinguir o "ser", do "fazer": Chamar a atenção para o nº de vezes que uma pessoa chega atrasada é diferente de dizer que aquela pessoa é preguiçosa.

Forma Passiva de comunicar Revelam uma vincada falta de percepção dos seus direitos ou incapacidade para os fazer valer.

Pessoas com muito baixa auto-estima exprimem enormes dificuldades em manifestar de forma clara os seus desejos, necessidades, pensamentos ou convicções, sendo alvo fácil para que permanentemente sejam ultrapassados pelos outros e pelas circunstâncias.

Enorme dificuldade em dizer "Não!"

As pessoas que possuem na maior parte do tempo este padrão de comportamento adoptam a estratégia de se misturar no grupo e passar despercebidas.

E: “Importas-te de me dar o último bilhete, para o último dia de espectáculo, daquele artista que tens estado à espera desde a tua adolescência para assistir?”

R: “Podes ficar com ele”

Um diálogo caricatural para enfatizar a postura de submissão de incapacidade de fazer valer os seus direitos e manifestar as suas vontades.

Também é defensável a posição de alguns autores e psicólogos, que afirmam não existir formas totalmente passivas de comunicar. Pois existirá sempre raiva, mesmo que inconsciente, que se irá manifestar mais cedo ou mais tarde. Por vezes à custa do próprio bem-estar emocional da pessoa, como no caso da Depressão e de outras condições de sofrimento psico-somático.

Não-assertividade ocorre quando a pessoa não expressa os seus sentimentos ou seus pensamentos ao interlocutor, emitindo, muitas vezes, comportamentos contra a própria vontade, ou deixando de se defender por medo de prejudicar sua relação futura com o interlocutor. Por isso, muitas vezes, o indivíduo é explorado e prejudicado sem contudo, atingir seus oblativos.

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Comportamentos assertivos, não-assertivos e agressivos podem ser:

Gerais – Pessoas apresentam na maior parte do tempo e com diferentes interlocutores o mesmo padrão de comportamento,

Situacionais – Emitem comportamentos de natureza distinta conforme a situação e o interlocutor

Um comportamento assertivo implica três reflexões essenciais:

O que é que eu estou a sentir?

Porquê?

O que é que eu posso fazer?

O que dificulta a comunicação Tudo o que possa criar problemas, mal entendidos, dificuldades na comunicação são chamadas de barreiras à comunicação:

Diferenças culturais entre o remetente e o receptor

Por causa das nossas diferenças sociais, culturais ou sexuais, a nossa atitude em relação ao espaço, gestos e tempo da outra pessoa, pode dificultar o processo de comunicação.

Estereótipos

Preconceitos, julgamentos prévios ou ideias preconcebidas sobre a pessoa que está a falar (ou que assina uma carta, e-mail, cartão, memorando,...) ou a informação que está a ser trocada, bloqueia o significado da comunicação. Já nos aconteceu a todos uma ou outra vez, "nem ligar à conversa" a partir do momento de que sabemos de onde esta vem...

Suposições

Supor que a outra pessoa ou pessoas pensam da mesma maneira sobre o conteúdo do que está a ser comunicado. É necessário certificarmo-nos se estamos todos da posse da mesma informação. A compreensão de informação nova está muitas vezes dependente de informação previamente adquirida.

História do relacionamento

A memória de diálogos anteriores, onde são recordados os modo como estes diálogos decorreram e acabaram, assim como o nível de envolvimento afectivo com uma pessoa, afectam a forma de actuar nos diálogos futuros. Num relacionamento marcado por conflitos, a

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informação que é veiculada entre emissor e receptor de forma contínua e circular, tende a ser ignorada ou distorcida.

Ruído externo

O ruído da rua ou de outras salas, telefones, barulhos de máquinas, etc., todos podem desviar a atenção perder-se informação relevante para a compreensão correcta do significado que se pretende comunicar.

Sinais não verbais

Se os sinais não-verbais, tais como expressões faciais, contacto visual, postura, aparência, etc. não acompanham a comunicação verbal o seu significado pode ser distorcido.

Gestão do tempo certo

A gestão da oportunidade (timing) deve ser cuidadosa. Tentar comunicar um assunto importante sob pressão poderá ser um obstáculo tanto para o remetente como para o receptor. Por outro lado, informação que não é propriamente relevante no momento não será alvo de muita atenção e a acção provavelmente não será levada a cabo de imediato (por ex.: solicitar a realização de uma tarefa com uma data limite para entrega ainda longínqua).

Informação a mais ou irrelevante

Informação não específica ou clara, e sem relação com o que está a ser transmitido pode ser uma barreira à comunicação efectiva.

Canal não apropriado

Escolher um meio de envio de informação errado. Por ex., enviar uma carta formal a um colega a solicitar uma conversa rápida, não é certamente o meio mais eficaz e é até desadequado face ao tipo de relação entre as pessoas. No entanto se for para pedir informações sobre certos aspectos de uma organização, em que é importante manter os registos das trocas de informação, este será um meio adequado.

Jargão

As palavras ou imagens usadas na comunicação afectam e podem determinar a compreensão e eficácia da comunicação. Os trabalhadores altamente qualificados e especialistas em determinada área poderão facilmente cair na armadilha de utilizar linguagem demasiado especializada para uma audiência que não é especialista na matéria. Para esta audiência será o equivalente a ouvir uma língua estrangeira...Nem todos poderão conhecer o significado de determinados termos de uma determinada área profissional.

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Todas as pessoas integradas numa organização deverão estar interessadas em ultrapassar as barreiras que se colocam às práticas de trabalho eficazes.

Como vencer as barreiras à comunicação Existem algumas estratégias que poderá adoptar de forma a ultrapassar diversas barreiras à comunicação:

Tenha em atenção às palavras que utiliza – Frases longas e complicadas e palavras pouco conhecidas confundem as pessoas. A comunicação deve ser clara, concisa, concreta, correcta e educada;

Verifique a ortografia na comunicação escrita e assegure que as frases são claras, concisas e não ambíguas;

Evite conversas importantes ao final do dia ou quando a outra pessoa está visivelmente cansada, ocupada ou em stress;

Escolha o melhor lugar possível – Converse em lugar que encoraje uma comunicação aberta, não no meio de um centro comercial barulhento, de um piso de uma fábrica cheio de máquinas a laborar ou no corredor de um escritório movimentado;

Se a conversa é importante deverá preparar uma sala ou um espaço onde não possam ser interrompidos;

Escolha o tipo de canal de acordo com o tipo de mensagem a ser enviada (formal, informal, escrita ou verbal);

Pense antes de falar;

Tenha atenção à oportunidade da mensagem (o timing);

Dê tempo à outra pessoa para falar;

Centre a sua atenção no conteúdo e não nas características da pessoa;

Seja empático – Olhar para a situação a partir do ponto de vista da outra pessoa e tentar compreender as suas opiniões, preocupações e atitudes faz melhores comunicadores;

Dê e solicite Feedback – Possibilita que a comunicação se processe de forma circular, num processo com dois sentidos, em que emissor e receptor tentam chegar a um entendimento comum;

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Tome algumas notas e decida quais as decisões apropriadas depois do debate e troca de opiniões;

Utilize a repetição – A repetição das mensagens diversas vezes, utilizando diferentes exemplos pode ajudar as outras pessoas a entender melhor.

Dois aspectos que centrais e constituem a base de todas estas medidas, que poderá adoptar para melhor comunicar

Auto-conhecimento – Como é que eu me comporto habitualmente neste tipo de situações? O que faz desencadear em mim formas de comunicar agressivas? Que emoções tenho mais dificuldade em mediar? Que necessidades necessito de ver satisfeitas mais rapidamente?...

Auto-consciência – Atitude mental de atenção propositada ao tom de voz, aos gestos, ao espaço, tempo e ritmo.)

Se é verdade que em situações correntes do nosso dia a dia, poderemos adoptar uma postura mais descontraída e não estar tão alerta, em outras situações será certamente importante e relevante ter atenção o próprio comportamento, à forma de comunicar e de reagir a determinados estímulos.

Por exemplo: entrevista de emprego, pedir um aumento, solicitar colaboração no trabalho, ...e em diversos contextos da vida pessoal e relacional privada.

Perceba o seu estilo predominante de comunicação

Boas competências comunicacionais requerem um elevado nível de tomada de consciência de si próprio.

Utilize a escuta activa

Ouvir com um propósito: obter informação, orientações, perceber os outros, resolver problemas, partilhar interesses, saber como o outro se sente, mostrar apoio, etc. Repita mentalmente as palavras que a outra pessoa diz.

Forneça feedback

Reestruture o que está a ser dito ou faça um sumário para se assegurar que percebeu. Diga o que pensa que ouviu e confirme. O feedback demonstra a escuta activa e reforça a comunicação

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Estilos de Comunicação As pessoas vêem, entendem e actuam sobre a realidade à sua volta de maneira diversa. Diferentes estilos predominantes de comunicação podem originar barreiras à comunicação efectiva. Para que sejam ultrapassadas é necessário haver um ajustamento do tipo de mensagem e modo de transmissão, tendo em conta as características da outra pessoa.

A compreensão de estilos de comunicação ajuda a resolver situações de conflito em equipas, quando usada de forma adequada.

Muito raramente os conflitos têm a ver com aspectos verdadeiramente e estritamente pessoais. Na maior parte dos casos são discussões de estilo, necessidades de informação ou de objectivos claros.

4 Estilos de comunicação Acção;

Processo;

Ideias;

Pessoas.

Acção Processo Como O quê

Estratégias Resultados OrganizaçãoObjectivos Factos DesempenhoAnálise Eficiência

Porquê QuemPessoas Ideias

Necessidades Conceitos Espírito de equipa Teorias Cooperação Criatividade Relações Novos métodos

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Na maior parte das vezes, as pessoas não têm a intenção de ser rudes, estão apenas tão focalizadas na tarefa que se esquecem de quem está à sua volta.

Gostariam de trabalhar mais depressa mas não ao ponto de correrem o risco de prejudicar as relações pessoais necessárias à realização da tarefa.

Compreendem que há um trabalho que tem de ser feito, mas apenas pode ser bem realizado com a informação adequada, o que leva tempo a recolher.

Uma equipa eficaz precisa de todos estes aspectos presentes nos vários estilos de comunicação para que seja realmente eficaz.

Todas as equipas ou grupos de trabalho precisam estar centradas na concretização de tarefas e precisam cuidar das relações que estabelecem entre si, para que consigam alcançar os objectivos propostos por estas mesmas tarefas.

Precisam de ter uma visão global do problema “the big picture” ou do contexto do seu trabalho.

E precisam que se identifiquem e tratem dos pormenores, para que alcancem o sucesso.

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4 A Liderança A liderança produz a mudança. Essa é a sua função básica. John Kotter, guru de gestão de Harvard

Liderança e mobilização de equipas liderança em contexto pedagógico é equivalente na sua essência à liderança em outros contextos: Ser inspirador/a para os restantes membros da equipa e ter a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos

em direcção à realização de metas. A

Um líder tem uma Visão e partilha-a com o grupo. Um horizonte em mente para onde o grupo deve caminhar. Mas para além de ter um sentido claro onde pretende chegar, sabe como lá chegar. É capaz de "ver mais além" (the big picture) e elabora uma estratégia para alcançar os seus objectivos. Visão e estratégia – duas características que diferenciam e capacitam os líderes para o sucesso.

Competências-chave de um líder

Ter a compreensão de si mesmo – Quem sou eu? Em que é que acredito? Quais são os aspectos que me valorizam e quais os que constituem maiores desafios? Em que é que eu sou bom e quais as áreas em que não sou tão bom? Quero ser um líder?

Ser capaz de trabalhar com os outros – De que forma é que todos nós somos diferentes? Como posso motivar e influenciar os outros?

Agora que está confortável consigo próprio, de que forma é que poderá combinar as suas qualidades e competências com as características únicas de cada indivíduo, de modo a formar uma equipa de sucesso, encontrar melhores soluções, criar mais valor, aumentar a realização e satisfação?

Ser capaz de fazer a Integração – Como é que consigo colocar a pessoa certa no lugar certo com as competências certas, de modo a que esta pessoa possa se valorizar e brilhar a fazer o que faz?

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Fig.4

Se está a solicitar o apoio de um grupo, convença-o de que a causa é justa, a intenção nobre, o caminho colectivo, o desafio crítico. Mostre que o objectivo não pode ser alcançado sem o compromisso de todos.

Liderar é desenvolver a visão do que é possível e ser capaz de inspirar outros a ajudá-lo a realizar estas possibilidades. Ter um sentido claro do futuro e uma compreensão das acções necessárias para chegar lá com sucesso.

Quem não consegue olhar para dentro de si mesmo, avaliar quem é e do que é capaz, não será capaz de trabalhar com os outros. Tem de se sentir confortável primeiro na sua própria pele antes de avançar com firmeza para a orientação estratégica das actividades num grupo.

Um Guia para a liderança4

O líder precisa saber orientar/guiar pessoas, esse é factor que marca a diferença. Tal é diferente de dar ordens ou "mandar fazer". Ele, ou ela, deve ir até as pessoas. Dessa forma, estará a fazer com que sua equipa se sinta mais envolvida no processo e motivada para a sua operacionalização e concretização. Ir ao encontro do outro aumenta a relação de confiança.

4 Baseado no guia de Sonia Jordão, "A Arte de Liderar: Vivenciando Mudanças num Mundo Globalizado"

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http://www.soniajordao.com.br/

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1. Saiba exactamente o motivo que o levou a ser indicado para um cargo e o que as pessoas que o indicaram esperam de si.

2. Seja preciso nos planos e procedimentos a ser seguidos.

Estabeleça metas claras e repita-as várias vezes ao longo do caminho. Seja entusiasmado, entusiasmente e inspirador

3. Procure feedback dos membros do grupo. Pergunte se eles sentem que está a fazer o bastante, demais ou muito pouco.

Comunique-se com as pessoas que você supervisiona ou orienta, deixando-as à vontade para expressar suas opiniões sem temores, e pergunte regularmente a cada uma delas: - Como posso ajudá-lo a fazer melhor o seu trabalho? - Que problemas tem que posso ajudar a resolver?

4. Se quiser confiança e apoio, explique-se. Ser uma pessoa de poucas palavras pode funcionar num cargo técnico, mas é um desastre num cargo de liderança.

Lembre-se de que não basta que a pessoa entenda. É preciso que ela acredite, participe e "vista a camisola".

5. Se possui a expectativa de que as pessoas que trabalham consigo são capazes de ajuizar entre o certo e o errado, providencie para que ganhem experiências na tomada de decisões. Se acredita que o grupo entende o seu modo de pensar, compartilhe as suas experiências anteriores.

6. Reconheça que as pessoas têm diferentes motivações para se envolver e participar nas equipas. Esse é o passo essencial para que colaborem. A criação de oportunidades para que todos sejam bem-sucedidos, independentemente dos seus motivos, é uma competência fundamental.

Estilos de liderança e seus efeitos na prática pedagógica O Estilo do Líder deve ser adequado à situação em particular, ao grupo e à relação entre o grupo e a tarefa.

A eficácia da liderança não é determinada pela virtude ou moralidade das metas. As pessoas tendem a classificar os líderes como "bons" ou "maus" com base na avaliação que fazem se eles definiram metas correctas ou incorrectas.

Um tutor em contexto real de trabalho, tem a grande oportunidade de exercer a liderança pelo exemplo. Isto significa que o líder influencia os membros do grupo servindo como um modelo positivo de comportamento desejável. Por exemplo, mostrar coerência entre as acções e as palavras.

A melhor táctica que tem ao seu dispor enquanto tutor poderá ser o seu próprio comportamento em contexto real de trabalho. As pessoas a quem está a dar formação no local de trabalho estão a observá-lo:

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• Como delega tarefas para que sejam eles a realizá-las;

• Como comunica com o grupo;

• Como gere o seu tempo;

• Qual a sua posição em relação à aprendizagem e melhoria contínuas.

Em certos casos o seu padrão de comportamento irá moldar o comportamento destes trabalhadores em formação. Deste modo, deverá estabelecer para si os mesmos padrões de exigência e qualidade que pretende que eles adoptem e sigam.

Compartilhar a busca de soluções com os formandos capacita-os a sentirem-se melhor em relação a si mesmos e a desempenhar as tarefas como maior eficácia no desempenho. Eles irão sentir-se mais motivados se sentirem que lhes deposita um voto de confiança. A motivação extra deriva de um sentimento de responsabilidade.

Um grande líder

... precisa de tomar consciência das competências que possui e ser muito específico em relação às que não possui, de modo a reunir a equipa/ grupo à sua volta e assim se complementarem numa união de esforços.

... compreende que cada pessoa é um ser único e dá apoio e suporte de modo a que consiga alavancar e maximizar as suas qualidades e competências.

... resulta em ser capaz de realizar todo o seu potencial em áreas em que se sente capaz e à vontade.

Não espera a perfeição. Ninguém vence sempre. Os líderes crescem através dos seus erros.

Fig.5

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Tal como o filósofo e poeta Ralph Waldo Emerson (1803-1882) disse, "O Homem é apenas metade de si próprio, a outra metade é a sua expressão". Ser capaz de se expressar plenamente significa que sabe quem é, quais são os seus pontos fortes e as suas fraquezas, e como maximizar as suas qualidades e compensar as suas debilidades.

Também sabe o que quer, porque quer, e como é que deve comunicar o que pretende aos outros de modo a conseguir a sua cooperação e apoio. Por último, sabe como atingir os seus objectivos. A chave para a expressão plena é compreender-se a si próprio e ao mundo, e a chave para a compreensão é a aprendizagem – com a vida e pela experiência.

A liderança pedagógica é responsável pela execução de um projecto formativo definido democraticamente no seio da comunidade formativa e que se operacionaliza ao nível de cada turma, no âmbito do respectivo projecto de desenvolvimento de competências, e em articulação com os restantes grupos em formação dessa unidade organizacional.

Estilos de liderança de Kurt Lewin "Não há nada mais prático do que uma boa teoria" 5

Kurt Lewin nasceu e viveu na Alemanha, onde estudou em várias Universidades em Freiburg, Munich e Berlim, e recebeu o seu doutoramento ( Ph.D.) em Psicologia. Estudou também Matemáticas e física. Em 1933 abandonou a Alemanha rumo aos Estados Unidos. Kurt Lewin é considerado como um dos fundadores da Psicologia Social e as suas teorias e estudos influenciaram de modo radical o nosso entendimento acerca da aprendizagem através da experimentação, liderança, e dinâmica de grupos.

Em 1939 Kurt Lewin, conjuntamente com Ronald Lippett e outros colegas, conduziram experiências que analisavam o processo de decisão na liderança, em particular na sua componente de tomada de decisão. As conclusões a que chegaram fizeram escola, continuam válidas até hoje e constituem a referência quando se aborda o tema das dinâmicas relacionais que surgem nos grupos e do fenómeno social da liderança.

Liderança autoritária (Autocrática) É o "chefe". O líder fixa as directrizes, sem qualquer participação do grupo;

É ele que define o que deve ser feito e como deve ser feito;

Determina quais as providências e as técnicas a utilizar para a execução das tarefas, cada uma por vez, à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;

5 Lewin, K. (1951) Field theory in social science; selected theoretical papers. D. Cartwright (ed.). New York: Harper & Row (pp. 169)

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Acredita que as opções que toma são as mais correctas, e o grupo merece-lhe pouca confiança;

A sua atenção está focalizada para a realização das tarefas, e não para as relações humanas;

Exerce a liderança sustentando o seu poder no cargo, posição hierárquica ou estatuto que ocupa no grupo.

Liderança participativa (Democrática) O líder convida á participação dos outros, tendo em conta as suas

qualidades e competências para a tomada de decisão;

Partilha as suas decisões e actividades com os outros membros do grupo. Podemos dizer que ele possui uma visão do ser humano e de si, como agentes de mudança. Caso acredite que o melhor é que todos devam participar no planeamento e execução de uma determinada tarefa, as suas orientações serão neste sentido;

Acredita que a união faz a força e que não é perfeito nem tem de ser;

Crê que todos possuem condições de agir com autonomia e responsabilidade;

A sua atenção está voltada principalmente para as relações interpessoais e vê o seu poder baseado na credibilidade que o grupo lhe atribui.

Liderança delegativa (laissez-faire) Fornece pouca orientação aos restantes membros do grupo;

Deixa o processo de decisão nas mãos do grupo;

Exerce pouco controlo sobre o grupo, deixando a cada um a tarefa de definir os seus papeis e de descobrir o que cada um tem de fazer, sem se envolver neste processo de organização do grupo;

A equipa trabalha com pouca orientação e geralmente, pouca motivação.

A principal problemática da liderança é saber quando aplicar cada estilo, com quem, e em que circunstâncias e actividades a ser desenvolvidas.

A defesa de apenas um estilo como sendo o mais adequado é praticamente impossível, já que existem inúmeras situações pelas quais um grupo pode estar passando e que exigirá uma forma ou outra de liderança. Factores como a maturidade, contexto cultural e histórico dos membros do grupo, o relacionamento grupal, as crenças e valores pessoais, as diferentes tarefas a ser cumpridas e os prazos para execução, entre outros, deverão certamente ter influência no comportamento do líder.

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5 Conflito no Contexto Interpessoal Everything can be taken from a man but ...the last of the human freedoms - to choose one's attitude in any given set of circumstances, to choose one's own way. Viktor E. Frankl (1905 – 1997)

O Conara a maioria de nós, o conflito

flito 6 é algo de que não gostamos e que

procuramos evitar. É gerador de ansiedade física e mental. Outras pessoas apreciam o conflito e acham qual é algo saudável e até desejável que

aconteça. No entanto, o conflito em si mesmo não tem uma qualidade positiva ou negativa. A forma que optamos para lidar com o conflito determina se o seu resultado é positivo (construtivo) ou negativo (destrutivo).

P O conflito é um fenómeno inevitável em relações humanas significativas. No local de trabalho, emergem nas relações entre indivíduos de um mesmo grupo, entre grupos, entre diferentes níveis de uma única organização e entre organizações.

6 conflito" é: a condição em que as preocupações das pessoas parecem ser incompatíveis Kenneth W. Thomas, Ph.D..

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Fig.6

Para a sua resolução é essencial que ambas as partes reconhecem a existência desta condição (estar de acordo que estão em desacordo). Poderá ser sobre como partilhar recursos limitados, em quem votar numa eleição, qual a tarefa a ser realizada entre várias possíveis, ou a escolha de um restaurante.

Deverá procurar manter o conflito a este nível: Simples!

Um desentendimento é um pseudo-conflito que se pode transformar num conflito relacional, entre duas ou mais pessoas.

Por exemplo, O João e a Maria poderão estar de acordo num determinado assunto mas uma interpretação incorrecta da mensagem enviada pelo João à Maria, pode levar a que ambos acreditem que a mensagem está a ir contra a sua posição. Esta falha na comunicação, e falha em perceber que se trata de uma má interpretação da mensagem da outra pessoa, cria um conflito relacional.

Desentendimentos não são sinal de que existem problemas na relação. Ninguém concorda com o outro a toda a hora e em todas as situações Por vezes interpretamos uma decisão negativa como uma rejeição pessoal. Estas situações acontecem quando estamos emocionalmente implicados na decisão.

Causas dos conflitos interpessoais mais frequentes Experiência de frustração de uma ou ambas as partes

Incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental. Poderá ser a real falta de recursos (materiais, financeiros), ou simplesmente a percepção de que assim é.

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Diferenças de personalidade

São invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida. A presença de preconceitos e estereótipos, hostilidades e atritos pessoais é geradora de muitas situações de conflito que não têm outra causa a não ser o simples facto de que não se gosta de determinada pessoa.

Metas diferentes

Várias vezes estabelecemos metas que não são as mesmas da outra pessoa. Também pode acontecer que os objectivos que temos que atingir são ditados por circunstâncias externas à nossa vontade (por exemplo, podem ser objectivos de produtividade impostos pela uma empresa). Também nestes casos poderão não coincidir com os objectivos de outras pessoas, departamentos ou organizações.

Diferenças em termos de informações e percepções

Esta é a situação frequente, em que analisamos as informações que recebemos à luz dos nossos valores, e crenças. A interpretação do que é dito é influenciada pela história de vida ou dos relacionamentos com aquela pessoa ou grupo. Por outro lado, não levamos em conta que do nosso interlocutor também interpreta a mensagem de acordo com as suas referências, e poderá ter um olhar diferente sobre uma mesma situação.

Os conflitos relativos à resolução de tarefas resultam da presença de perspectivas diferentes em relação à sua execução, ambiguidade do trabalho, por não estar disponível a ambas as partes a informação adequada, ou a que existe ser confusa ou incompleta, ou porque não se sabe as quais são as consequências esperadas da sua realização

Estratégias para resolução de conflitos Se alguém é vencedor, isto significa que outra pessoa tem de sair derrotada? Será possível encontrar uma maneira de resolver um conflito de modo a que ambos os lados saem satisfeitos, que ambos sejam vencedores?

Os conflitos podem ser abordados de várias maneiras diferentes. Com maior ou menor consideração pelos interesses da outra parte, com maior ou menor assertividade da nossa parte.

Estilos de gestão de conflitos não são mais do que estratégias preferidas que se adopta para tentar solucionar uma situação de tensão entre as partes envolvidas em conflito.

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Variam ao longo destes dois eixos:

Y7= Satisfação das necessidades e desejos do próprio.

X8= Satisfação das necessidades e desejos do outro.

Pode retirar-se: Evitar o conflito fazendo de conta de que não existe, minimizar as diferenças entre si e o outro, ou evitar a todo o custo entrar no que parece já uma discussão.

Pode desistir: Acomodar-se ao outro, aceitando os seus pontos de vista ou sugestões. Lançar a toalha ao tapete para ultrapassar o assunto. Permitir que a outra pessoa leve a sua avante. Ser simpático e engolir alguns sapos. Dar-se por vencido exige elevado índice de atitude colaborativa e muito pouca assertividade. Ao longo do tempo e se for uma atitude muito marcada nos seus comportamentos, acabará por dar origem a ressentimentos.

Pode marcar a sua posição: Competir com a outra parte e garantir que vence com a sua argumentação. Explore ao máximo os seus argumentos e não ceda em ponto algum. Lute até ao fim se for preciso. Esta abordagem competitiva ao conflito conduz a ganhos a curto prazo mas os seus efeitos a longo prazo são enormes. Manter a sua posição exige capacidade de afirmação pessoal mas muito pouca consideração pelas posições do outro. Poderá ganhar a batalha, mas é preciso ter cuidado, pois poderá perder a guerra.

Comprometer-se: Encontre uma plataforma comum de entendimento, em que ambos cedem algum terreno para que ambas as partes fiquem minimamente satisfeitas. Negociar e ceder em pequenos pontos de modo a ganhar o que é mais relevante. Procurar um terreno comum requer doses iguais de coragem e consideração. Esta parece ser uma boa estratégia, desde que o compromisso não seja alcançado na base de estratégias passivo-agressivas, manipulativas e sob a forma de armadilhas para o outro.

Colaborar: Fale e ouça a outra parte. Discuta e esclareça os seus objectivos e as áreas em que existe acordo. Assegure-se que ambas as partes compreendem verdadeiramente as posições de cada um. Avalie formas de resolução do problema sem haver concessões. Seja imaginativo e inovador. A colaboração exige grande

7 Assertividade

8 Cooperação

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afirmação das suas posições assim como consideração pelo outro. As pessoas que privilegiam esta forma de gerir os conflitos são habitualmente pessoas com boas competências inter-relacionais e são respeitadas e admiradas.

Estratégia colaborativa é considerada, de um modo geral, como a forma mais construtiva de gerir o conflito porque implica que cada parte apresenta e expõe as suas expectativas, estimula a criatividade e beneficia ambas as partes envolvidas.

Mas pode-se considerar também válida a posição de que a eficácia de uma determinada estratégia é função da situação. A utilização simultânea e/ou sequencial de várias estratégias de resolução de conflitos surge positivamente associada com a eficácia na resolução do conflito.

Estilo colaborativo de Gestão de Conflitos – Uma solução ganhadora Colaborar na busca de uma solução comum é uma solução difícil, que requer confiança e imaginação nas soluções. Ao contrário de outras respostas ao conflito, a colaboração envolve a procura de uma solução que seja do acordo das partes envolvidas. Implica resolver mesmo o problema, não "fazer de conta" ou "tapar o sol com a peneira". Por isso é difícil...

1. Faça esta escolha em contextos onde os relacionamentos e a necessidade de uma solução são de facto muito importantes para si.

Não deixe passar a oportunidade de melhorar a relação de suporte ou de trabalho importante que tem com a outra pessoa. Quanto mais cedo detectar uma situação de conflito, maior probabilidade tem de encontrar uma solução para ela.

2. Concorde na existência de um conflito

Ambos os envolvidos têm de concordar que estão perante uma situação de conflito e precisam estar de acordo quanto ao tipo de conflito. Poderá ser da ordem socio-afectiva, ou um conflito de tarefa (diferentes perspectivas para a sua resolução.

3. Esclareça as percepções

A realidade é uma construção individual. Uma situação, objecto ou contexto é vista de diferente maneira, consoante os valores e história pessoal de cada indivíduo!

4. Faça perguntas. Procure saber o que a outra pessoa pretende e deseja.

Quais são os seus objectivos?

5. Pratique a escuta activa

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6. Não pense na resposta que já vai dar a seguir, ou em qual o contra-argumento que vai utilizar.

7. Procure perceber que sentimentos se escondem por detrás das queixas que são apresentadas.

Quais são as emoções por detrás das palavras?

8. Estabeleça um diálogo que inclua um "Eu" assertivo, que identifica a sua preocupação com a situação.

Deste modo estabelece-se um clima de resolução do problema; está a incluir-se a si próprio no conflito (não “culpabilizar” o outro); ajuda a manter-se calmo e centrado no problema; e reduz a possibilidade de atitudes defensivas do seu interlocutor.

9. Desenvolva também, uma disposição para partilhar os seus objectivos.

Estabelece-se um clima de resolução do problema Inclui-se a si próprio no conflito (não “culpabiliza” o outro) Ajuda a manter-se calmo e focalizado no problema Reduz possíveis atitudes defensivas por parte do outro.

10. Mantenha-se aberto a novas formas de resolução de problemas

Se o seu interlocutor estivesse de acordo com a solução que lhe está a apresentar, então não estariam em conflito.

11. Procure aprender sempre mais sobre si.

O objectivo da estratégia colaborativa de resolução de conflitos é obter uma solução "win-win", i.e., uma solução de ganhos mútuos. O resultado esperado é que ambas as partes saem vencedoras e a relação entre ambas, melhorada.

Muitas pessoas raciocinam de forma dicotómica (sim/não; ou /ou). Pensam que se é simpático não poderá ser firme. A abordagem win/win apresenta uma visão e solução diferentes, uma vez que considera ser possível ser-se simpático e firme em simultâneo e que tais atitudes não são incompatíveis.

A possibilidade de haver ganhos mútuos corresponde a uma forma de gestão interpessoal onde é necessário ser-se corajoso, firme, seguro, e simultaneamente simpático e empático. A assertividade não é incompatível com a afectividade. A chave está em encontrar o equilíbrio entre duas variáveis que para algumas pessoas poderão parecer distantes e até antagónicas: firmeza e consideração pelo outro.

Significa que aprendemos uns com os outros, que exercemos influência sobre o comportamento dos outros, de modo a que ambos beneficiem com a relação.

A realidade é uma construção individual. Uma situação, objecto ou contexto é vista de diferente maneira, consoante os valores e história pessoal de cada indivíduo!

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Negociar uma solução Quando adopta uma estratégia de resolução de conflitos optando pela solução colaborativa, procura que haja de ganhos para ambas as partes e o resultado será uma solução alternativa inovadora e com recursos criativos.

Para que seja possível alcançar esta solução terá de haver negociação por ambas as partes envolvidas, de forma a minimizar as diferenças.

Uma das causas subjacentes ao comportamento agressivo ou hostil, é a experiência de frustração que é sentida pelas pessoas quando estão perante diferenças que parecem ser inultrapassáveis.

Num processo de negociação estão em cima da mesa diversas variáveis:

Objectivos;

Alternativas;

Relacionamentos;

Expectativas;

Consequências;

Relações de poder;

Soluções possíveis.

Factores para uma negociação efectiva Centrar a atenção nos interesses que estão em jogo e não nas posições de

princípio ou de poder;

Identificar sobreposições e/ou similitudes entre estes interesses – uma plataforma comum;

Manter uma postura positiva, de optimismo positivo. A confiança na resolução demonstra que também se acredita na boa vontade da outra parte;

Estabelecer o foco no resultado esperado;

Manter a atenção nos pontos que são verdadeiramente importantes;

Preparação, o que inclui antecipar e identificar opções;

Acordar num procedimento e utilizá-lo. Não mude as regras do jogo a meio;

Ter prazos estabelecidos para a resolução. Implica uma mensagem implícita de que se acredita que existe uma solução possível, evita que o

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diálogo ultrapasse os limites do que foi estabelecido, coloca pressão para a resolução;

Reservar tempo para ponderar e reconsiderar, e avaliar em que ponto da negociação se está no momento;

Reconhecer que é possível aprender com os outros;

Ter consciência das diferenças e trabalhá-las;

Utilizar a terceira pessoa do plural "nós". A solução a encontrar é em colaboração, ou seja, encontrada em conjunto;

Assertividade;

Flexibilidade e raciocínio criativo. Soluções novas implicam processos de inovação e imaginação;

Balanceamento do poder;

Aceitar que a solução de compromisso é também uma solução possível.

Os conflitos ocorrem quando as pessoas (ou outras partes num sistema organizacional) têm a percepção subjectiva de que existe uma ameaça à satisfação das suas necessidades, interesses e preocupações.

Apesar do conflito ser uma parte constituinte da normalidade da vida de todos nós, que trás inúmeras oportunidades para o crescimento individual e colectivo, existe uma tendência geral para olhar o conflito como uma experiência negativa causada por circunstâncias anormais, e que deverá ser evitado a todo o custo.

Na maior parte das situações, o contexto cultural e histórico onde as pessoas estão inseridas não valorizam a competência colaborativa e premeiam muito mais a opção da competição, onde existem vencedores e vencidos.

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6 Diferentes Gerações em Formação Como se explica que quando preciso apenas dum par de mãos tenha de lidar com um ser humano? Henry Ford

ada grupo geracional tem um conjunto de valores que são diferentes. Têm diferentes noções de autoridade, mundivisão, lealdade, expectativas em relação às suas lideranças, e ambiente de trabalho ideal.

Cada geração cresce moldada pelo contexto histórico em que está. Esta influência do contexto histórico na sua formação (enquanto pessoa) produz efeitos que são duradoiros e traz sempre algo de novo e importante para o contexto de trabalho.

C Compreender, respeitar e abordar estas diferenças geracionais no processo da FCT deverá ser uma atitude a preservar, pois estas diferenças irão estar presentes no dia-a-dia da vida das organizações e no mercado de trabalho.

Como criamos um ambiente que respeite e vá ao encontro das expectativas de todos os trabalhadores, independentemente da geração a que pertencem?

Que tipos de relações se podem estabelecer ou são esperadas, entre formandos e formadores pertencentes a gerações diferentes, para as duas combinações?

Quais os melhores métodos e abordagens pedagógicas na formação de pessoas com que cresceram em diferentes momentos da história do Mundo e do País?

O que têm em comum?

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"É necessário garantir a adequação dos objectivos, conteúdos e metodologias de ensino-aprendizagem às características e necessidades específicas de todos os destinatários. Significa isto que, independentemente do nível etário em consideração, há que procurar contrariar a tendência para o desenvolvimento de respostas únicas para um grupo plural e diversificado de pessoas"9.

Fig.7

Boomers (1943-1960), Geração X (1960-1977) e Geração Y ou Geração Net (1980-2000)

A classificação nestas categorias não apresenta entre diversos autores, uma uniformidade nos intervalos de tempo que identificam cada um destes grupos geracionais.

9 Coimbra, J.L.; Parada, F. & Imaginário, L. (2001) Formação ao Longo da Vida e Gestão da Carreira

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Os estudos sociológicos durante muito tempo apenas reflectiam a realidade dos E.U.A., mas tem sido adoptada em todo o Mundo e confirmada a distinção que é possível fazer em termos de características gerais no comportamento social, que resultam dos diversos contextos históricos, sociológicos e tecnológicos onde cada um nasceu e cresceu.

Quem são a geração Net?Em países mais desenvolvidos, como os Estados Unidos da América, o Japão, a Suécia e a Finlândia, a geração nascida a partir de 1979 cresceu num ambiente em que os media digitais são parte integrante do quotidiano. Estes meios de comunicação digitais são para os jovens actuais algo tão natural como a própria vida. Com eles brincam, aprendem, comunicam e trabalham.

Don Tapscott, no livro Growing up Digital traçou oito mudanças que se adivinham na educação10:

1. Da aprendizagem linear para a hipermediática. As abordagens tradicionais são lineares. Para a geração Net, o acesso à informação é interactivo e não sequencial.

2. Da instrução para a construção e descoberta. O entusiasmo dos mais novos é muito maior quando descobrem algum facto ou conceito por si próprios, do que quando esse facto é simplesmente dito ou escrito no quadro pelos professores.

3. No professor para a centrada no aluno. Os novos media possibilitam o centramento da aprendizagem mais no indivíduo do que no transmissor. A educação centrada no aluno aumenta a motivação da criança para a aprendizagem.

4. De uma geração que absorve e analisa para uma jovem geração que navega e sintetiza. A geração Net tem à sua disposição um vasto conjunto de fontes de informação e de pessoas, o que lhes permite construir e desenvolver sistemas de conhecimento mais complexos. Na Internet, desde cedo, as crianças são levadas a verificar, analisar e sintetizar factos e informações.

5. Da escola para aprendizagem permanente. Para a geração Net, aprender é um processo contínuo e permanente e não se limita apenas à sala de aula.

6. Da aprendizagem "uma medida para todos" para a aprendizagem personalizada. Os média digitais possibilitam aos estudantes uma aprendizagem personalizada baseada nas suas características próprias, nos seus talentos individuais, nas suas capacidades cognitivas e nos seus interesses.

10 Rute F. Silva Araújo & Sónia Sofia S. Rodrigues (2000)

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7. Da 'aprendizagem tortura' ao divertimento O divertimento sempre foi uma parte fundamental do processo de aprendizagem. Com os novos media, os professores vêem facilitada a tarefa de motivar e proporcional divertimento aos seus alunos.

8. Do professor como transmissor para o professor ajudante Pela mão dos novos educadores, a aprendizagem torna-se uma actividade social. O professor deixa de ser um transmissor de conhecimentos, para se transformar num ajudante da aprendizagem, onde cabe aos alunos o papel principal na construção do seu próprio conhecimento.

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7 Desenvolvimento Pessoal e Profissional

sucesso pessoal está intimamente ligado a uma boa definição de objectivos pessoais. A maioria das pessoas, não tem objectivos pessoais bem definidos. Quem os tiver, terá a longo prazo, maior sucesso pessoal

e profissional do que as pessoas que não o fazem. O Realizar os nossos objectivos, implica defini-los e planeá-los da forma o mais concreta a próxima da realidade possível.

Nesta unidade propomos a realização um plano Estratégico Pessoal. Uma actividade passo-a-passo para estabelecer as suas metas e prioridades, reconhecer os seus talentos e motivações.

Plano Estratégico Pessoal Estabeleça metas a curto, médio e longo prazo Faça sem crítica mental (sem fazer juízos de valor sobre o que lhe vem à cabeça), uma lista de tudo o que quer fazer, tudo o que quer para a sua vida, aonde quer estar daqui a seis meses, um, dois, três, dez anos

Por mais absurdo que possa parecer, escreva tudo e não se preocupe se o que lhe vem à mente é realizável ou não.

Não há problema em misturar metas profissionais com metas pessoais, desde que se saiba diferenciar a prioridade da importância

Metas a Curto Prazo

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Metas a Médio Prazo

Metas a Longo Prazo

Distancie-se das suas ideias Indique para cada item que escreveu na sua lista como os avalia segundo a fórmula SMART:

S – Específica (as suas metas são claras e específicas?)

M – Mensurável (quanto tempo para que se concretizem?)

A – Atingível (são realizáveis?)

R – Relevantes (são significativos para si?)

T – Tangíveis (são concretas, reais?)

Estabeleça um prazo para as suas metas Alinhe as ideias entre si. Verifique se os objectivos estão coerentes e interdependentes.

As metas de curto prazo devem estar de acordo com as de médio prazo e assim sucessivamente.

Para chegar à conclusão, à concretização da Meta Final, é necessário nunca perder de vista esta objectivo maior, que é a sua Missão.

Escreva na lista um tempo para cada uma das metas que estabeleceu

Determine a sua acção Nesta etapa, precisa de esclarecer qual a acção que é necessária para concretizar cada meta. É tempo de alguns ajustamentos.

Este é um processo que provavelmente fará com que volte à sua lista inicial e aplique melhor o SMART

Alguns itens não têm relevância na sua vida

Algumas metas poderão atrasar o curso das restantes

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Descreva a sua situação actual Aqui deve estabelecer o seu ponto de partida.

Analise sem receios:

A sua situação financeira;

O seu estado emocional;

A sua opinião sobre si mesmo;

A opinião das pessoas que o rodeiam sobre si.

Faça uma pesquisa de mercado Baseado em tudo o que escreveu até agora, pense nos obstáculos:

O que pode impedi-lo de alcançar as metas propostas? Tempo? Dinheiro? Competências técnicas? Experiência?

Descreva como alcançará as suas metas Questione-se:

Quais os procedimentos ou metodologias a utilizar?

Quais as informações necessárias?

Qual o investimento financeiro?

Que contactos preciso realizar?

É necessário algum tipo de matéria-prima ou acessórios?

Escreva relacionando todas as informações levantadas

Elabore o seu plano de Marketing Nesta etapa do seu trabalho deverá colocar-se a si mesmo algumas perguntas:

Quem me poderá ajudar?

Quais são os contactos que eu tenho?

Quais os contactos que eu preciso de fazer?

O que posso oferecer para receber ajuda em troca?

Que pessoas é que eu gostaria de ver envolvidas neste processo comigo?

O que é que elas podem fazer?

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Reveja tudo o que definiu até agora Já deverá ter determinado todas as suas metas, acções e prazos para a conquista dos seus objectivos.

Mantenha este plano consigo, ao alcance de uma mão…

Lembre-se de que a flexibilidade e adaptabilidade ás circunstâncias é uma competência pessoal importante e que, onde não tiver sucesso, tem sempre aprendizagem!

Avalie os resultados De tempos a tempos analise o seu plano Estratégico Pessoal e coloque em prática tudo o que determinou.

Tenha presente o que vai fazer esta semana, na próxima, no mês que vem.

É necessário que reveja o Plano de Acção periodicamente e avalie os resultados parciais, as alterações que surgiram, as prioridades, sempre tendo no seu horizonte a Meta traçada e os objectivos a alcançar.

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Questionários de auto-diagnóstico Está preparado para ser formador/a em contexto real de trabalho?

Este questionário irá ajudá-lo/a a determinar os seus pontos fortes e os aspectos que precisa de continuar a trabalhar com vista a melhorar o seu desempenho como tutor.

Leia atentamente cada item e utilize a escala de 1 – Um enorme desafio a 6 – Não constitui nenhum desafio, para assinalar o grau de dificuldade que neste momento pensa que cada um dos seguintes comportamentos terá para si.

1. Preparar cada sessão de tutoria Um enorme desafio Não constitui

nenhum desafio

2. Ensinar as tarefas de acordo com os padrões da empresa Um enorme desafio Não constitui

nenhum desafio

3. Verificar se o formando compreendeu Um enorme desafio Não constitui

nenhum desafio

4. Responder a várias questões que os formandos possam fazer Um enorme desafio Não constitui

nenhum desafio

5. Estar interessado no sucesso de um novo formando Um enorme desafio Não constitui

nenhum desafio

6. Fazer perguntas ao formando de modo a orientar o processo de aprendizagem Um enorme desafio Não constitui

nenhum desafio

7. Mostrar a um formando quais são os aspectos que eu gosto no exercício de uma função Um enorme desafio Não constitui

nenhum desafio

8. Estar entusiasmado com a formação Um enorme desafio Não constitui

nenhum desafio

9. Evitar fazer comentários negativos Um enorme desafio Não constitui

nenhum desafio

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10. Rir de mim próprio quando a sessão de formação não corre de acordo com o que estava planeado Um enorme desafio Não constitui

nenhum desafio

11. Contar acerca daquelas situações em que aprendi à custa dos erros que cometi Um enorme desafio Não constitui

nenhum desafio

12. Ser capaz de dizer que não sei a alguma questão que me seja colocada por um formando Um enorme desafio Não constitui

nenhum desafio

13. Entender as preocupações de um formando com o desempenho de uma tarefa ou função Um enorme desafio Não constitui

nenhum desafio

14. Adaptar as sessões às capacidades dos formandos Um enorme desafio Não constitui

nenhum desafio

15. Alterar a agenda das sessões para responder a constrangimentos inesperados Um enorme desafio Não constitui

nenhum desafio

16. Ouvir as opiniões do formando acerca de como se executa determinada tarefa ou operação Um enorme desafio Não constitui

nenhum desafio

17. Estar aberto a comentários negativos Um enorme desafio Não constitui

nenhum desafio

18. Trabalhar com formandos que não são como eu Um enorme desafio Não constitui

nenhum desafio

19. Participar em acções de formação para melhorar as minhas competências como tutor Um enorme desafio Não constitui

nenhum desafio

20. Utilizar as críticas dos meus supervisores para melhorar as minhas competências de tutor Um enorme desafio Não constitui

nenhum desafio

21. Levar a sério a minha actividade de formador em contexto real de trabalho/ tutor Um enorme desafio Não constitui

nenhum desafio

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Análise das respostas Os conjuntos com um maior número de respostas positivas revelam as áreas onde está mais confiante. Estas são as qualidades que vão contribuir para o sucesso da sua actividade como tutor;

Os conjuntos com tendência para respostas mais negativas revelam os aspectos que poderá continuar a trabalhar para ser um melhor tutor. É possível modificar comportamentos e adquirir novas competências que o ajudarão a melhor dinamizar a formação em contexto de trabalho.

Caixa 1 - Vontade

1 – Preparar cada sessão de tutoria 2 – Ensinar as tarefas de acordo com os padrões da empresa 3 – Verificar se o formando compreendeu

Um tutor de sucesso quer desempenhar esta função. Tem satisfação em partilhar o que sabe. Melhorar as suas competências técnicas é tido como importante. Caixa 2 - Empatia

4 – Responder a várias questões que os formandos possam fazer 5 – Estar interessado no sucesso de um novo formando 6 – Fazer perguntas ao formando de modo a orientar o processo de aprendizagem

Um tutor de sucesso precisa de estabelecer uma relação com o formando, a manifestação de interesse pela outra pessoa é fundamental. As competências para comunicar e a capacidade de escutar são instrumentos-chave na transmissão de informação correcta. As perguntas podem ser utilizadas para orientar o processo de aprendizagem, promover e gerar discussões pertinentes. Os formadores de sucesso compreendem que a aprendizagem aumenta quando os formandos estão à vontade para formularem e apresentarem questões.

Caixa 3 - Entusiasmo

7 – Mostrar a um formando quais são os aspectos que eu gosto no exercício de uma função8 – Estar entusiasmado com a formação 9 – Evitar fazer comentários negativos

A realização de sessões de formação requerem dispêndio considerável de energia. A preparação de sessões de formação em contexto de trabalho exigem tempo na preparação e aplicação na sua condução. Os tutores que se sentem à vontade no seu trabalho, na realização das tarefas e actividades de uma determinada função, têm menor dificuldade na preparação dos recursos didácticos e para os tutores de sucesso a formação é vivida como mais uma oportunidade para continuar a aprender mais.

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Caixa 4 - Humor

10 – Rir de mim próprio quando a sessão de formação não corre de acordo com o que estava planeado 11 – Contar acerca daquelas situações em que aprendi à custa dos erros que cometi

Tutores de sucesso têm sentido de humor. Nem sempre tudo corre de acordo com o planeado e todos nós alguma vez na vida já tivemos experiências que nos fizeram aprender da maneira mais difícil. Rir dos insucessos, partilhar histórias pessoais e exemplos durante a formação, ajudam a criar uma atmosfera de confiança e de abertura. Ajudam a passar a mensagem de que errar quando se está a aprender não é um problema.

Caixa 5 - Sinceridade/ honestidade

12 – Ser capaz de dizer que não sei a alguma questão que me seja colocada por um formando 13 – Entender as preocupações de um formando com o desempenho de uma tarefa ou função

Tutores bem sucedidos não fingem. Eles preocupam-se sinceramente com o sucesso dos seus formandos e relacionam-se com eles de uma forma leal e aberta, levando a sério as questões levantadas pelos formandos. Os formandos respeitarão um tutor que admita que não sabe mas que depois vai à procura de saber a resposta certa para partilhá-la com o formando

Caixa 6 - Flexibilidade

14 – Adaptar as sessões às capacidades dos formandos 15 – Alterar a agenda das sessões para responder a constrangimentos inesperados

Tutores de elevado nível de desempenho são maleáveis às circunstâncias. Sabem quando é o momento de eliminar, de ajustar, ou de mudar de material didáctico e metodologias de formação, respondendo às necessidades dos formando ou contingências externas que podem surgir a qualquer momento.

Caixa 7 - Tolerância

16 – Ouvir as opiniões do formando acerca de como se executa determinado trabalho/ tarefa 17 – Estar aberto a comentários negativos 18 – Trabalhar com formandos que não são como eu

Tutores de sucesso são receptivos às opiniões das outras pessoas. Reconhecem que existem diferentes maneiras de ser e aceitam estas diferenças. Estão interessados no que os outros têm para dizer, mesmo quando não concordam com esse ponto de vista, e aceitam as críticas como uma ferramenta ao serviço da sua melhoria como profissionais, e não como ataques pessoais.

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Caixa 8 - Comprometimento

19 – Participar em acções de formação para melhorar as minhas competências como tutor 20 – Utilizar as críticas dos meus supervisores para melhorar as minhas competências de tutor 21 – Levar a sério a minha actividade de formador em contexto real de trabalho/ tutor

Tutores de sucesso melhoram com o tempo. Formação, prática e críticas honestas ajudam os tutores a desenvolver e a apurar as suas competências. Programas formais patrocinados pelas entidades empregadoras que certificam as competências dos formadores são uma manifestação pública de reconhecimento do valor que estas acções têm e da importância que a formação representa para a empresa. Os melhores tutores levam a sério os seus deveres na formação.

Questionário adaptado de:

Mallett, G. L., Kowalski-Trakofler, K., Vaught, C., Wiehagen, W. J., Peters, R. H. , Keating, P. (2005). Coaching Skills for On-the-Job Trainers, NIOSH Information Circular 9479, U.S. Department of Health and Human Services, Center for Disease Control and Prevention, National Institute of Occupational Safety and Health;

Using Expert Employees to Train on the Job. S. D. Johnson and J. A. Leach (2001). Advances in Developing Human Resources 3, 425-434

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http://intl-adh.sagepub.com/cgi/content/abstract/3/4/425

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Inventário Assertivo

Alberti & Emmons

As questões seguintes serão úteis para verificar o seu grau de assertividade. Seja sincero em suas respostas, no sentido de responder como você se realmente se comporta e não como pensa que seria o melhor ou a maneira mais adequada.

Marque na coluna à direita, o número que melhor descreve a frequência do seu comportamento, em cada situação.

Para algumas questões, o mínimo de asserção está no 0 e o máximo está no 4; o valor intermédio é 2, mas pode ser um pouco menos (1) ou um pouco mais (3):

Escala:

0 = não ou nunca

1 = um pouco ou às vezes

2 = média

3 = muitas vezes

4 = quase sempre ou inteiramente

1. Quando uma pessoa se mostra bastante injusta, diz-lhe isso? 0 1 2 3 4

2. Acha difícil tomar decisões? 0 1 2 3 4

3. Critica publicamente as opiniões, comportamento e idéias dos outros? 0 1 2 3 4

4. Protesta em voz alta quando o ultrapassam numa fila? 0 1 2 3 4

5. Geralmente evita as pessoas ou situações por medo? 0 1 2 3 4

6. Geralmente confia no seu próprio julgamento? 0 1 2 3 4

7. Insiste que seu(sua) parceiro(a) ou colega de quarto faça sua parte no serviço da casa? 0 1 2 3 4

8. Tende a perder o controle? 0 1 2 3 4

9. Quando um vendedor insiste, acha difícil dizer “não”, mesmo se a mercadoria não lhe interessa ? 0 1 2 3 4

10. Quando uma pessoa chega depois de si é atendida primeiro, denuncia a situação? 0 1 2 3 4

11. Hesita em falar numa discussão ou debate? 0 1 2 3 4

12. Se uma pessoa pediu dinheiro emprestado a si (ou livro, roupa, coisa de valor) e demora a devolver, lembra-lhe isso? 0 1 2 3 4

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13. Insiste em um argumento depois que a outra pessoa já se cansou da discussão? 0 1 2 3 4

14. Geralmente expressa seus sentimentos? 0 1 2 3 4

15. Fica perturbado se alguém fica a olhar para o que está a fazer quando está a trabalhar? 0 1 2 3 4

16. Se alguém dá ponta-pés ou empurra várias vezes a sua cadeira no cinema numa conferência, pede à pessoa para parar? 0 1 2 3 4

17. Acha difícil olhar nos olhos da pessoa com quem está falando? 0 1 2 3 4

18. Em um bom restaurante, quando a comida não está bem feita ou bem servida, pede ao empregado para corrigir a situação? 0 1 2 3 4

19. Quando descobre que a mercadoria está defeituosa, devolve-a ou pede que seja substituída? 0 1 2 3 4

20. Demonstra sua raiva dizendo obscenidade ou “refilando” com a outra pessoa? 0 1 2 3 4

21. Tenta passar despercebido, como uma parte da decoração ou da mobília, em situações sociais? 0 1 2 3 4

22. Insiste para que o seu senhorio faça consertos (mecânico, etc.), ajustes ou substituições que são da responsabilidade dele? 0 1 2 3 4

23. Costuma tomar a iniciativa e decidir pelos outros? 0 1 2 3 4

24. É capaz de expressar abertamente amor e afeição? 0 1 2 3 4

25. Consegue pedir aos amigos ajuda ou pequenos favores? 0 1 2 3 4

26. Acha que tem sempre a resposta certa? 0 1 2 3 4

27. Quando diverge de alguém que respeita, tem coragem de defender o seu ponto de vista ? 0 1 2 3 4

28. É capaz de recusar pedidos não razoáveis feitos por amigos? 0 1 2 3 4

29. Tem dificuldade de elogiar alguém? 0 1 2 3 4

30. Se fica incomodado quando fumam perto de você, tem coragem de dizer isso ? 0 1 2 3 4

31. Grita ou usa técnicas absurdas para obrigar os outros a fazer o que você quer ? 0 1 2 3 4

32. Termina as frases dos outros por eles? 0 1 2 3 4

33. Envolve-se em lutas físicas com outras pessoas, especialmente com estranhos? 0 1 2 3 4

34. Nas refeições familiares, é a pessoa que controla a conversa? 0 1 2 3 4

35. Quando é apresentado a alguém, é o primeiro a entrar em conversa? 0 1 2 3 4

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Inventário Assertivo – Respostas É importante levantar junto com o respondente a compreensão dele em relação a cada questão, podendo mudar o tipo de comportamento. Ajuda verificar também se já ocorreu em situação real, procurar exemplos, etc.

A pontuação 4 representa frequência máxima do comportamento correspondente: assertivo, passivo ou agressivo.

1. Assertivo

2. Inassertivo

3. Agressivo

4. Agressivo

5. Inassertivo

6. Assertivo

7. Assertivo

8. Agressivo

9. Inassertivo

10. Assertivo

11. Inassertivo

12. Assertivo

13. Agressivo

14. Assertivo

15. Inassertivo

16. Assertivo

17. Inassertivo

18. Assertivo

19. Assertivo

20. Agressivo

21. Inassertivo

22. Assertivo

23. Agressivo

24. Assertivo

25. Assertivo

26. Agressivo

27. Assertivo

28. Assertivo

29. Inassertivo

30. Assertivo

31. Agressivo

32. Agressivo

33. Agressivo

34. Agressivo

35. Assertivo

_________________________________________________________________________________

1) Quando uma pessoa se mostra bastante injusta, você lhe diz isso (assertivo). Total: As = 16; In = 8; Ag = 11. Some seus pontos atribuídos a cada categoria (assertivo, inassertivo e agressivo) e divida os resultados respectivamente por 0.64; 0.32 e 0.44, obtendo os percentuais das probabilidades de ser assertivo, inassertivo e agressivo.

Pontuação Total de pontos %

Assertividade Inassertividade Agressividade

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Informações m http://www.elearning-pt.com/fct/ encontra-se mais informação sobre o conjunto de produtos desenvolvidos pela parceria no quadro da formação em contexto de trabalho.

Para qualquer esclarecimento contacte:

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Impresso em: 27-10-2007

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a relação pedagógica em contexto real de trabalho · janela de johari – compreender melhor as...

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